Embed Size (px)
Citation preview
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
SUELLY ANTUNES VARELA
ANÁLISE DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA EMPRESA DÍGITRO
TECNOLOGIA
SÃO JOSÉ
2013
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
SUELLY ANTUNES VARELA
ANÁLISE DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA EMPRESA DÍGITRO
TECNOLOGIA
Relatório de Análise de Intervenção apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ.
Prof. MSc. Lissandro Wilhelm
SÃO JOSÉ
2013
Dedico este trabalho com todo carinho e amor
ao meu avô Alzemiro, em agradecimento ao
seu exemplo de bondade, honestidade, união e
fé. A saudade é gigantesca, mas a certeza de
que um dia vou receber aquele abraço forte
novamente me mantém com um sorriso no
rosto. Te amo meu avô.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, pela minha vida, por estar ao meu lado em todos os
momentos me mantendo firme na fé, além de acalmar meu coração e me dar força e coragem
em todos os momentos de aflição.
Aos meus pais, Nilma e Nilceu, agradeço por toda a dedicação, amor, paciência,
preocupação, compreensão, e principalmente por me ensinarem tudo o que realmente importa
na vida e por estarem ao meu lado em todos os momentos. Peço perdão pelo meu cansaço e
ausência durante este período. Quero que saibam que todas as minhas conquistas são por
vocês e para vocês, que são o que eu tenho de mais importante. O sentimento mais forte e
mais bonito dentro de mim é completamente dedicado a vocês.
Aos meus familiares, que sempre demonstraram imenso carinho e amor, agradeço por
todos os momentos felizes e de união proporcionados e pelo apoio e preocupação durante a
realização deste trabalho.
Ao meu amor, Thiago, agradeço por estar ao meu lado desde o início dessa
caminhada, por toda compreensão, carinho e força que recebi, por acreditar na minha
capacidade e me incentivar sempre a continuar. Peço perdão pelos momentos em que estive
distante e não dediquei a atenção que você merece. Eu te amo. Agradeço também a tua
família, que torce pelas minhas vitórias e demonstram tanto carinho e apoio sempre.
Aos meus amigos, peço perdão por ter ficado mais distante e agradeço por nunca
deixarem de me procurar, sempre atenciosos, carinhosos e prestativos. Sejam os que
acompanharam de longe este trabalho ou aqueles que leram e deram sugestões tão valiosas.
Eu amo vocês.
A Dígitro, por permitir a realização desta pesquisa, aos meus colegas de trabalho, e em
especial ao meu gestor, Adilson, por toda atenção, dedicação e apoio, não apenas durante esse
período, mas desde quando eu cheguei na empresa, me acolhendo da melhor forma possível e
contribuindo para o meu aprendizado profissional e pessoal. Muito obrigada.
Ainda na Dígitro, agradeço imensamente a Bruna, que além de colega de trabalho se
tornou uma amiga, que compartilhou seus livros, me acompanhou na biblioteca e nos fins de
semana dedicados a este trabalho. Obrigada por toda a ajuda e pelo apoio e carinho dedicado.
Te adoro.
Agradeço a USJ, que apesar das dificuldades estruturais, me proporcionou um ensino
gratuito e de qualidade, principalmente aos professores desta instituição, que de alguma forma
contribuíram com conhecimento e experiência na minha vida acadêmica, profissional e
pessoal. Muito obrigada.
Aos colegas e amigos que conheci nesses 4 anos de curso, saibam que todos marcaram
de alguma forma essa trajetória e estarão guardados no meu coração e na minha memória. Em
especial a minha amiga Tatiane Stahelin, que Deus e a USJ me deram de presente e que além
de colega de aula, que compartilhou todos os momentos difíceis e felizes se tornou uma amiga
para vida, que com toda a certeza continuará ao meu lado. Te amo minha amiga, obrigada por
tudo.
Agradeço imensamente ao meu orientador, professor Lissandro, que me auxiliou do
início ao fim desta pesquisa, com suas sugestões e correções, sempre com muita atenção e
dedicação. Muito obrigada.
Enfim, agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste
trabalho e que estiveram presentes durante a minha vida acadêmica, bem como aqueles que
compartilham seus dias comigo e colaboram para que eu seja tão feliz. Até breve.
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo analisar o papel da controladoria da empresa Dígitro Tecnologia em relação ao processo estratégico de gestão. O estudo do tema controladoria justifica-se devido a ascensão da área no mercado e ao seu crescimento e importância dentro das organizações, visto que a competitividade e as constantes mudanças do ambiente exigem o aperfeiçoamento dos processos, bem como o adequado tratamento da informação, permitindo atender as exigências impostas pelo mercado. Para análise do tema, buscou-se por meio da fundamentação teórica conhecer os conceitos de controladoria, gestão empresarial e planejamento estratégico. Quanto a natureza esta pesquisa é aplicada, o método utilizado foi um estudo de caso, com abordagem qualitativa, de caráter exploratório, desenvolvido com base em instrumentos de coleta de dados como documentos internos e entrevista. O referencial teórico utilizado permitiu a análise aprofundada diante do tema e a comparação com a empresa estudada, fornecendo base conceitual para o atendimento aos objetivos específicos, quanto a descrição das funções e procedimentos da controladoria da Dígitro em paralelo com as funções preconizadas na literatura, permitindo a observação de que a controladoria da empresa atende as expectativas dos sócios que buscam a melhoria contínua, entretanto, observou-se algumas limitações que permitiram sugestões de melhorias.
Palavras-chave: Controladoria. Gestão empresarial. Planejamento estratégico.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Funções da controladoria baseadas em manuais e obras de referência teórica ......... 30
Quadro 2 – Principais fontes de risco que afetam administradores financeiros e os acionistas... 61
Quadro 3 – Conceito de controladoria.......................................................................................... 84
Quadro 4 – Missão da controladoria ............................................................................................ 85
Quadro 5 – Controller .................................................................................................................. 86
Quadro 6 – Funções da controladoria na Dígitro ......................................................................... 88
Quadro 7 – Funções da controladoria (A) .................................................................................... 89
Quadro 8 – Funções da controladoria (B) .................................................................................... 92
Quadro 9 – Funções da controladoria (C) .................................................................................... 97
Quadro 10 – Conceito de gestão empresarial na Dígitro.............................................................. 108
Quadro 11 – Processos e modelos de gestão ................................................................................ 109
Quadro 12 – A controladoria da Dígitro e a gestão...................................................................... 110
Quadro 13 – Planejamento estratégico na Dígitro........................................................................ 111
Quadro 14 – Controladoria estratégica......................................................................................... 111
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A área de controladoria no organograma da Dígitro Tecnologia................................ 19
Figura 2 – Sistema de informações gerenciais ............................................................................. 44
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Percentual de autores americanos com relação às funções da controladoria ............ 31
Gráfico 2 – Percentual de autores alemães com relação às funções da controladoria.................. 32
Gráfico 3 – Percentual de autores brasileiros com relação às funções da controladoria.............. 32
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................................10
1.1 TEMA DE PESQUISA ......................................................................................................11
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................................12
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................13
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................................13
1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................................13
1.4 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................13
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ..................................................................................16
2.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES........................................................................................17
2.2 ORGANOGRAMA ............................................................................................................18
2.3 ANÁLISE INTERNA E EXTERNA .................................................................................19
2.3.1 Análise interna ...............................................................................................................20
2.3.2 Análise externa...............................................................................................................21
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................24
3.1 CONTROLADORIA..........................................................................................................24
3.1.1 Conceito e missão...........................................................................................................25
3.1.2 Controller ........................................................................................................................27
3.1.3 Funções ...........................................................................................................................29
3.1.3.1 Planejamento ................................................................................................................33
3.1.3.2 Controle ........................................................................................................................38
3.1.3.3 Sistema de Informação .................................................................................................41
3.1.3.4 Elaboração de relatórios e interpretação.......................................................................45
3.1.3.5 Contábil ........................................................................................................................47
3.1.3.6 Auditoria.......................................................................................................................49
3.1.3.7 Avaliação e Deliberação...............................................................................................53
3.1.3.8 Avaliação e consultoria ................................................................................................57
3.1.3.9 Proteção de ativos.........................................................................................................59
3.1.3.10 Mensuração de riscos..................................................................................................61
3.1.3.11 Direção .......................................................................................................................65
3.1.3.12 Análise e avaliação econômica...................................................................................67
3.1.3.13 Atender agentes de mercado.......................................................................................70
3.2 GESTÃO EMPRESARIAL................................................................................................71
3.2.1 Processo de gestão..........................................................................................................72
3.2.2 Modelo de gestão............................................................................................................73
3.2.3 A controladoria e a gestão ............................................................................................74
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................76
3.3.1 Estratégia........................................................................................................................77
3.3.2 Controladoria estratégica .............................................................................................78
4 METODOLOGIA................................................................................................................79
4.1 TIPOS DE PESQUISA.......................................................................................................79
4.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................................81
4.3 FORMAS DE ANÁLISE ...................................................................................................82
5 RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................................83
5.1 A ÁREA DE CONTROLADORIA DA DÍGITRO TECNOLOGIA.................................83
5.2 CONCEITO E MISSÃO DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA DÍGITRO TECNOLOGIA ........................................................................................................................84
5.3 CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES DO CONTROLLER NAEMPRESA................................................................................................................................86
5.4 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA DA DÍGITRO........................................................88
5.5 ROTINAS E PROCEDIMENTOS...................................................................................100
5.6 GESTÃO EMPRESARIAL NA DÍGITRO TECNOLOGIA.......................................... 108
5.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA DÍGITRO TECNOLOGIA ...........................110
5.8 OPORTUNIDADES DE MELHORIA ............................................................................112
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................116
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................118
APÊNDICE ...........................................................................................................................123
10
1 INTRODUÇÃO
As organizações encontram-se inseridas em um ambiente cada dia mais competitivo e
que requer mudanças significativas, bem como aperfeiçoamento constante, além de elevados
índices de desempenho, seja tecnológico, de qualidade, pessoas, flexibilidade, custos,
marketing, entre outros. É a partir desta realidade que as empresas necessitam moldarem-se
por meio de novos conhecimentos, habilidades, métodos, processos e tudo o que tange a
sobrevivência e crescimento no mercado global.
Para que seja possível atender tais exigências e níveis de transformação há a
necessidade de alcançar altos padrões relacionados à gestão das organizações. Logo, surge a
controladoria, como área constituída e inserida recentemente nas organizações e que tem
como objetivo suprir tais necessidades. Dessa forma, carece de maiores esclarecimentos e
aprofundamento do seu papel e funções dentro das organizações.
A expansão dos negócios de muitas organizações e o consequente aumento de sua complexidade trouxe a necessidade da criação da controladoria. Nesse sentido, a alta administração da empresa delegou mais autoridade e responsabilidade ao executivo financeiro, ampliando a dimensão de suas atribuições. Passou a prestar assessoria sobre assuntos relacionados ao planejamento e controle, com função de staff, sobre o desempenho de todas as áreas (SCHMIDT et al, 2002, p. 21).
A controladoria é definida como uma área de assessoria que tem como principal
função atender adequadamente a alta gestão por meio de informações precisas e relevantes
com relação ao planejamento, controle e apoio ao processo decisório, permitindo a otimização
de recursos e resultados.
A base de conhecimento dessa área é sistêmica e permite visualizar a organização
como um todo, bem como alinhar gestão e estratégia. Sendo este, o tema norteador desta
pesquisa, buscando o alinhamento das funções e procedimentos pertinentes à controladoria,
com o intuito de auxiliar estrategicamente a gestão em uma tomada de decisão útil e acertada.
Oliveira, Hernandez e Silva (2009) destacam que a controladoria pode contribuir para
o sucesso das organizações, fornecendo auxílio aos diversos gestores, no planejamento e
controle das mais variadas atividades, sejam elas operacionais, comerciais, financeiras,
administrativas, tributárias, entre outas, estabelecendo a manutenção de um sistema de
informações que integre as diversas funções e especialidades exigidas pela organização.
Neste contexto, o presente estudo visa analisar a controladoria da empresa Dígitro
Tecnologia adequando-a de acordo com premissas estratégicas de gestão, além de permitir um
11
aprofundamento diante do tema.
A seguir, serão apresentados o tema e problema de pesquisa que originaram o estudo,
bem como os objetivos geral e específicos da pesquisa, destacando ainda, a justificativa deste
estudo.
1.1 TEMA DE PESQUISA
A controladoria tem como funções analisar, avaliar e coordenar os dados,
transformando-os em informações, dando suporte e suprindo adequadamente todas as
necessidades de comunicação pertinentes e relevantes para a organização.
Segundo Catelli et al (2010, p. 344) a controladoria é um ramo de conhecimento
responsável por estabelecer toda a base conceitual, bem como disseminar o “conhecimento,
modelagem e implantação de sistemas de informações”. É também responsabilidade da área
em questão, induzir os gestores a optarem pelas melhores e mais acertadas decisões por meio
de ações, informações e demais instrumentos a serem disponibilizados para a tomada de
decisões.
Neste contexto, a área de controladoria tem a função de promover a eficácia dessas decisões, monitorando a execução desses objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo, quando necessárias, e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações passadas e presentes e de sua adequada comunicação, de forma a sustentar a integridade do processo decisório. (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p. 2)
De acordo com Padoveze (2010, p.3) a controladoria pode ser definida “como a
unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil
dentro da empresa”. Logo, os profissionais pertencentes à área de controladoria devem ter
uma formação abrangente e um conhecimento específico sobre as informações pertinentes ao
setor, pois cabe a controladoria a “responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e
coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas
necessidades” (PADOVEZE, 2010, p.3).
É por meio da utilização de tais conhecimentos que a controladoria, tem papel
determinante no planejamento e controle das informações, utilizando de uma visão
multidisciplinar da organização.
Oliveira, Hernandez e Silva (2009, p. 20) afirmam que “a Controladoria existe nas
12
empresas principalmente para facilitar aos administradores o desenvolvimento e a
implementação da estratégia empresarial”. Segundo estes autores, diante de todos os dados e
informações recebidas, analisadas e controladas por essa área de apoio, a controladoria deve
se atentar a todos os fatores, internos ou externos que influenciam na tomada de decisão,
sendo eles clientes, fornecedores, empregados, acionistas, sociedade em geral ou
concorrentes. O objetivo é reduzir os riscos, controlando o processo, sugerindo melhorias e
contribuindo para o aprimoramento da empresa.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Na empresa Dígitro Tecnologia a controladoria busca acompanhar, coordenar e avaliar
todas as informações disponibilizadas pelas diversas áreas da organização, com o intuito de
tornar acessível aos gestores, dados e informações atualizadas com relação à atuação e
realidade da empresa.
São responsabilidades da controladoria as atividades relacionadas com o plano
orçamentário, a lucratividade, relatórios gerenciais, análise financeira de negócios e atividades
fim da empresa, bem como a avaliação dos dados relevantes a tomada de decisão.
A partir da análise e execução dessas atividades, é função da controladoria utilizar
todas as informações pertinentes para orientar os gestores no planejamento, controle e demais
decisões que afetem a lucratividade e quaisquer outras atuações da empresa.
Hoje, a controladoria tem seu papel e funções bem estabelecidas na Dígitro
Tecnologia, então pode-se utilizar da estrutura já existente para a análise e possibilidade de
melhoria e atualização.
Segundo Padoveze (2010, p. 31) a controladoria deve ter a visão de controle
permanente, uma vez que é de responsabilidade desta área “controlar, informar e influenciar
para assegurar a eficácia empresarial”, é uma posição ativa que deve fazer o possível para que
o planejado seja cumprido.
Utilizando esse enfoque podemos observar as oportunidades de melhoria na
controladoria da Dígitro Tecnologia, passando do operacional para uma visão mais estratégica
de gestão.
Com base no exposto, se faz a seguinte pergunta: Que melhorias devem ser adotadas
nas funções e procedimentos da controladoria da Dígitro Tecnologia, para aperfeiçoamento
com foco no processo estratégico de gestão?
13
1.3 OBJETIVOS
A seguir serão apresentados os objetivos geral e específicos do presente estudo.
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as funções e procedimentos da controladoria da empresa Dígitro Tecnologia,
em relação ao processo estratégico de gestão.
1.3.2 Objetivos específicos
Descrever as funções e procedimentos da controladoria na empresa.
Comparar as funções da controladoria realizadas na empresa com as preconizadas na
literatura.
Propor melhorias se necessário.
1.4 JUSTIFICATIVA
A elaboração de um estudo sobre controladoria e o processo estratégico de gestão,
permitirá uma visão mais ampla do tema, partindo do princípio que a controladoria é uma área
em ascensão que vem ganhando força e espaço dentro das organizações. Nascimento e
Reginato (2009) afirmam que a controladoria tem como fator importante e função principal
oferecer aos gestores dados e informações previamente analisadas, possibilitando uma
percepção maior e acertada da situação atual, garantindo a eficácia no processo decisório. De
acordo com Oliveira, Hernandez e Silva (2009, p. 20)
a Controladoria é vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades lucrativas. Fatores como a atual competitividade do mundo dos negócios, a globalização da economia, a abertura das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia e os aspectos sociais, entre outros, exigem um gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
O presente estudo torna-se de grande importância para a Dígitro Tecnologia,
possibilitando uma visão mais crítica dos procedimentos e funções realizadas atualmente,
14
instigando a melhoria dos processos e garantindo uma participação mais ativa por parte desta
área, orientando a assessoria a obter uma perspectiva mais aprimorada das funções e da
verdadeira participação do setor no auxílio à gestão. Dessa forma, a organização e seus
gestores terão maior confiabilidade, eficácia e segurança perante as informações
disponibilizadas pela controladoria, levando em consideração a busca pela melhoria contínua
do processo, garantindo a qualidade das informações.
Além da integração diretamente com a gestão da empresa, a controladoria é o setor
responsável em dar suporte a todas as demais áreas da organização, pois acompanha as etapas
relevantes a todo o fluxo de informações e ainda realiza o controle de mercado, analisando
fatores que podem trazer algum impacto, seja ele positivo ou negativo para a empresa. Dessa
maneira o estudo possibilitará maior clareza quanto aos deveres da controladoria diante dos
diversos clientes internos da organização.
A realização desta pesquisa é de extrema importância para a autora, levando em
consideração a integração entre o aprendizado adquirido na faculdade e a prática
organizacional, permitindo um aprimoramento na sua função e maior abrangência diante da
área de Controladoria da Dígitro Tecnologia. Um fator determinante é a maior proximidade
diante das informações e do ambiente da empresa, proporcionando uma melhor análise da
organização e do problema em questão.
A controladoria tem como missão dentro da empresa garantir a eficácia
organizacional, e com base nesta missão podemos identificar a relevância deste estudo perante
a sociedade, que é enfatizado por Padoveze (2010, p.33) quando afirma que
a empresa tem a missão, de satisfazer as necessidades da sociedade. Ela explicita sua missão por meio dos produtos e serviços oferecidos aos clientes. A missão da empresa decorre de suas crenças e valores. Para o processo de produção e entrega de bens e serviços, a empresa é segmentada em áreas de responsabilidade, onde são agrupadas as principais especialidades do conhecimento humano necessárias para produzir e comercializar esses bens e serviços. A segmentação em diversas áreas é decorrente da especialização humana, que permite a otimização dos diversos processos necessários para desenvolver, produzir e entregar os produtos e serviços à comunidade.
Utilizando a abordagem de Padoveze (2010), observa-se que a controladoria que se
denomina um órgão de apoio, pode ser apontada como uma dessas áreas de responsabilidade,
onde os gestores obtêm as informações de maior relevância, optando pela melhor decisão a
ser tomada, e consequentemente satisfazendo as necessidades dos seus clientes, sejam
internos ou externos.
Deste modo, atendendo ao seu dever organizacional atingindo as metas e objetivos,
15
servindo assim a sociedade em geral através dos seus produtos e serviços, cumprindo seu
dever social perante a comunidade. Diante deste contexto torna-se interessante e significativo
o estudo sobre a controladoria e o processo estratégico de gestão.
16
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A Dígitro Tecnologia é uma empresa 100% nacional que foi fundada em setembro de
1977, atende ao Governo, as empresas privadas, instituições e operadoras com produtos e
soluções nos ramos de Inteligência, TI e Telecomunicações.
O portfolio de produtos e soluções Dígitro inclui Sistemas de Inteligência para
segurança pública, por meio de coleta e cruzamento de dados e o monitoramento de fontes de
informações, permitindo arquivamento, recuperação e armazenagem em banco de dados, e
ainda demais soluções pertinentes e úteis ao poder público. (DÍGITRO, 2012)
Para as empresas privadas, a Dígitro disponibiliza telefonia otimizada através de
soluções em Call Center, Contact Center, desenvolvimento de URA – Unidade de resposta
audível, redes convergentes e demais soluções em inteligência e TI, possibilitando a redução
de custos e a comunicação efetiva no meio corporativo. (DÍGITRO, 2012)
Às operadoras são oferecidas as centrais de atendimento automatizadas, que integradas
à telefonia fixa, móvel e IP (Internet Protocol) garantem a qualidade de atendimento do
segmento. É por meio destes e demais produtos e soluções desenvolvidas, que a Dígitro
disponibiliza aos seus clientes um serviço exclusivo e customizado para cada segmento e
necessidade. (DÍGITRO, 2012)
A matriz da empresa está localizada em Florianópolis/SC e também possui escritórios
regionais para cobrir toda a gama de negócios do país. Além da sua atuação em território
nacional, a empresa se faz presente fora do país, internacionalmente a Dígitro atende a 10
países.
Para garantir a excelência perante os seus clientes e a qualidade de seus produtos e
processos a Dígitro foi a primeira empresa de Florianópolis a conquistar a certificação ISO
9001 adquirida em 1996, que é uma norma de sistemas de gestão da qualidade. A empresa
também possui a certificação TL 9000 adquirida em 2006, que é “a principal norma
internacional para gestão da qualidade, específica para o setor de telecomunicações” e a
Dígitro foi a primeira empresa brasileira a conquistar esta certificação. (DÍGITRO, 2012)
A composição acionária da Dígitro é formada por 3 sócios, ambos atuam diariamente
em funções executivas dentro da organização, a empresa ainda conta com mais de 685
colaboradores na Matriz em Florianópolis, distribuídos entre as mais de 100 áreas integradas à
presidência, e subdivididas em 04 (quatro) vice-presidências, sendo elas: Vice-Presidência de
Administração e Finanças, Vice-Presidência de Tecnologia, Vice-Presidência Comercial e
Vice-Presidência de Negócios Especiais.
17
A área de controladoria é uma assessoria, inserida no organograma como parte da
Vice-Presidência de Administração e Finanças, e composta por 04 (quatro) membros, sendo
eles, o Controller e 3 (três) funcionários que, por meio de diversas tarefas e rotinas de
trabalho, tem o dever de integrar as informações colhidas e analisadas e reportá-las aos
gestores facilitando o processo decisório.
2.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES
O estabelecimento da missão, da visão e dos valores de uma organização é de extrema
importância, e tem como objetivo a identificação, permitindo levar a sua finalidade, objetivos
e princípios ao mercado, utilizando-os como uma identidade organizacional.
De acordo com Oliveira (2007) a missão de uma empresa é determinada a partir do
motivo central de existência da mesma, a razão de ser da empresa. Tachizawa e Rezende
(2000, p.39) complementam citando que
não há fórmulas preestabelecidas para a definição de missão, ou mesmo de visão, exceto que ela tem que fazer sentido para o público interno e manter aderência com as ações e estratégias adotadas pela organização para ser legitimada pelo público externo. Portanto, tem de ser específica para cada organização e não genérica a ponto de servir para qualquer instituição.
Os mesmos autores definem a visão como um macro objetivo, que é de longo prazo e
o ideal de futuro da organização, responsável até por implementar ações, bem como mobilizar
pessoas em função de um bem comum, evidenciando mudanças e transformações
(TACHIZAWA; REZENDE, 2000). Sendo assim, Oliveira (2007, p. 65) define a visão como
“os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
Diante deste contexto, a Dígitro foi criada com a missão de “melhorar a performance
dos seus clientes”, e a partir desta missão, tem como meta declarada em sua visão “obter
excelência na prestação de serviços e no fornecimento de soluções de classe mundial”,
informações estas destacadas como diretrizes estratégicas na Intranet e no site da empresa
(DÍGITRO, 2012).
Já os valores segundo Oliveira (2007) são representados pelos princípios e crenças que
fornecem a sustentação necessária à tomada de decisão dentro da organização. Tachizawa e
Rezende (2000, p. 41) definem os valores como um “conjunto de doutrinas, credos, padrões
18
éticos e princípios que orientam as ações da organização ao longo do tempo e independe das
metas, dos objetivos e das estratégias por ela adotadas”.
A Dígitro utiliza um conjunto de conceitos básicos que permitem nortear os princípios
e crenças nos quais a empresa se baseia e segue, fatores estes denominados como valores,
sendo eles:
Desenvolvimento do capital humanoInovaçãoGestão com foco em valor agregadoIntegridadeTecnologia sob domínioRelacionamento com clientes e parceirosOrientação para o mercado (INTRANET DÍGITRO, 2012).
Por meio dessa identidade a Dígitro permite compreender seu papel e atuação como
empresa em meio à sociedade, seja com seus clientes, parceiros ou a comunidade em geral.
2.2 ORGANOGRAMA
O organograma de uma empresa é a representação formal de determinados aspectos da
sua estrutura organizacional.
Segundo Kwasnicka (2004) a empresa deve ter um organograma bem estabelecido
para evitar erros, pois as decisões acabam sendo mais rápidas e fundamentadas, pois esta
representação gráfica do organograma demonstra a solidez da empresa.
“A razão para um organograma ocupar o tempo da alta administração de uma empresa
é óbvia: o programa fixa responsabilidade e autoridade para o desempenho das funções,
estabelece canais formais de comunicação e deixa claro o relacionamento” (KWASNICKA,
2004, p. 242).
Na figura 1 pode-se visualizar resumidamente onde se encontra a área de controladoria
na hierarquia da Dígitro Tecnologia.
19
Figura 1: A área de controladoria no organograma da Dígitro Tecnologia.Fonte: elaborado pela autora.
A composição do organograma é fundamental para a organização, pois estabelece
graficamente as posições e níveis de autoridade dentro da organização, bem como a posição
das áreas na estrutura hierárquica, permitindo maior controle e organização.
2.3 ANÁLISE INTERNA E EXTERNA
O ambiente organizacional é composto por um conjunto de elementos, sejam eles
internos ou externos, que podem influenciar positivamente ou negativamente a organização.
Dessa forma, se faz necessário a análise desse ambiente, monitorando e identificando tais
fatores.
Segundo Oliveira (2007) as análises interna e externa são utilizadas como um
diagnóstico estratégico, que emprega determinados componentes, no qual internamente são
analisados os pontos fortes e fracos, enquanto externamente as oportunidades e ameaças.
Atualmente para a realização desta análise é utilizado um instrumento baseado no
planejamento estratégico que é a análise SWOT. Sua sigla tem como significado Strengths
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Logo, “por intermédio dela podem-se relacionar metodicamente quais são os pontos
fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças às organizações” (ANGELONI; MUSSI;
DUTRA, 2008, p.57), que a partir desta identificação e avaliação crítica, torna-se possível
definir adequadamente a estratégia necessária para atingir os objetivos organizacionais.
PRE
VAF
DAQ
CTR
VPT
VCM
DIF
VNE
LEGENDA
PRE: Presidência
VAF: Vice-presidência administrativa
e financeira
DAQ: Diretoria Administrativa e da
Qualidade
DIF: Diretoria Financeira
CTR: Controladoria
VPT: Vice-presidência de tecnologia
VCM: Vice-presidência comercial
VNE: Vice-presidência de negócios
especiais.
20
A seguir será demonstrada a posição estratégica da Dígitro Tecnologia, por meios das
análises interna e externa (SWOT).
2.3.1 Análise interna
O ambiente interno da organização é formado por diversos aspectos e variáveis, que
durante a análise permitem ampliar o conhecimento com relação a estes elementos de forma
sistêmica.
Segundo Oliveira (2007, p. 81) “a análise interna tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos
fortes e fracos”.
O mesmo autor define os pontos fortes de uma organização como variáveis internas
que podem ser controladas, e que quando relacionadas ao ambiente possibilitam uma
condição benéfica para a empresa.
Um ponto forte é algo que a empresa faça bem ou que constitua uma característica que aumente a sua competitividade; competências, know-how, ativos físicos, ativos humanos, ativos organizacionais, ativos intangíveis, capacidades competitivas, atributos específicos, alianças, parcerias corporativas e imagem de marca são exemplos de pontos fortes (ANGELONI; MUSSI; DUTRA, 2008, p. 59).
Na Dígitro Tecnologia, os principais pontos fortes identificados são:
Boa imagem da marca;
Pontualidade com a folha de pagamento, bem como benefícios;
Auxílio aos colaboradores em programas de graduação e pós-graduação;
Estrutura física e instrumentos de trabalho de qualidade;
Multiculturalismo;
Sistema de Informação próprio, permitindo a otimização dos processos;
Sistema de avaliação de desempenho;
Desenvolvimento da inovação;
Ações com relação a sustentabilidade e a responsabilidade social;
Utilização de tecnologia de ponta;
Produtos e soluções exclusivos Dígitro;
Programas de Segurança da Informação;
21
Com relação aos pontos fracos, Oliveira (2007, p. 68) os definem como “variáveis
internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação
ao seu ambiente”. Angeloni, Mussi e Dutra (2008) complementam quando citam que os
pontos fracos representam características que faltam à empresa, e que trazem desvantagens
com relação à concorrência.
Na empresa em estudo, as principais deficiências que inibem sua capacidade de
desempenho são:
Falta de visão sistêmica que dificulta a proatividade e a integração do processo;
Necessidade de reciclagem/treinamentos internos com relação aos produtos e
processos;
Alta rotatividade;
Falta de políticas para retenção dos funcionários;
Os aspectos motivacionais não são trabalhados constantemente com os colaboradores;
Decisões centralizadas na alta administração;
Custo elevado;
Falta de estratégias bem definidas e explicitadas aos membros da organização;
Necessidade de utilização de alguns instrumentos de gestão existentes para a tomada
de decisão e controle, e não apenas como informativo.
Com base na análise e identificação dos pontos fortes e fracos, a empresa deve
concentrar esforços em minimizar ou transformar tais fraquezas em pontos fortes, bem como
potencializar os pontos fortes, para que sejam utilizados como fatores estratégicos para o
alcance dos objetivos organizacionais.
2.3.2 Análise externa
O ambiente externo de uma organização é constituído por diversos fatores relevantes,
que nesta análise devem ser identificados e classificados como oportunidades e ameaças, já
que não são aspectos controláveis pela organização.
Confirmando esta definição, Oliveira (2007, p. 71) cita que “a análise externa tem por
finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e de ameaças”.
22
O mesmo autor define as oportunidades como variáveis externas e não controláveis,
que se adequadamente aproveitadas pela empresa podem criar condições favoráveis.
A análise do ambiente externo ajuda a verificar tendências, serve como base para a análise de cenários futuros e para a análise SWOT. A avaliação do ambiente externo deve levar em consideração dois aspectos na avaliação das oportunidades/ameaças para a organização, o macroambiente ou ambiente genérico e o ambiente do setor que a organização atua (ANGELONI; MUSSI; DUTRA, 2008, p. 59).
Dessa forma, com relação a Dígitro Tecnologia podem ser destacadas as seguintes
oportunidades:
Novas tecnologias;
Maior exigência dos clientes;
Crescimento das empresas brasileiras no ramo tecnológico;
Expansão do mercado internacional;
Parcerias internacionais;
Incentivos fiscais;
Por ameaças, Oliveira (2007, p. 68) define “as variáveis externas e não controláveis
pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma”. Utilizando esta
definição podemos identificar algumas ameaças que necessitam ser evitadas ou minimizadas
pela Dígitro Tecnologia, sendo elas:
Concorrência;
Instabilidade do mercado;
Dificuldade em obter insumos;
Dificuldade de conquistar profissionais qualificados;
Os fatores identificados e considerados relevantes devem ser analisados pela empresa
e utilizados corretamente, elencando respostas empresariais as influências externas.
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes, e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma dessas forças interferir, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente. (OLIVEIRA, 2007, p. 71)
23
É com base nas repostas obtidas por meio da análise dos ambientes, que o processo
organizacional será realimentado positivamente ou negativamente, fazendo com que a
empresa aprenda a administrar tais influências de forma a alavancar seu crescimento
(OLIVEIRA, 2007).
Sendo assim, Angeloni, Mussi e Dutra (2008, p. 60) ressaltam que a partir da análise
SWOT, considerando ambiente interno e externo, “podem ser formulados ou validados
objetivos e metas e proposto um conjunto de linhas de ações que podem ser chamadas
estratégias”, bem como a disseminação de tais caminhos para o alcance do alvo estratégico,
responsabilidade esta da alta administração.
De acordo com o exposto, a seguir será apresentada a fundamentação teórica deste
estudo, utilizando como base a análise realizada, e as questões que envolvem o tema central,
bem como os demais aspectos agregados ao mesmo.
24
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica tem como principal função fornecer base teórica sobre os
assuntos relevantes para a realização da pesquisa, permitindo suporte a uma análise crítica e
de qualidade.
Segundo Gressler (2003, p. 131) “para que uma investigação seja bem sucedida,
supõe-se que o pesquisador já tenha conhecimento prévio do assunto. O objetivo da revisão da
literatura seria, então a atualização e integração desse conhecimento”.
Portanto, este item inicia com o histórico da área de controladoria, bem como sua
função, missão e outros aspectos essenciais. Posteriormente, conceitua-se processo e modelos
de gestão, como também o planejamento estratégico e demais fatores interligados à área de
controladoria.
3.1 CONTROLADORIA
A controladoria segundo Siqueira e Soltelinho (2001 apud Amaral e Rodrigues, 2006)
surgiu no início do século XX nos Estados Unidos, quando grandes empresas norte-
americanas objetivaram realizar maior controle sobre todos os negócios das empresas. Já no
Brasil o papel do Controller surgiu a partir da vinda das multinacionais norte-americanas para
o país.
Nessa época, profissionais dessas empresas vinham para ensinar as teorias e práticas Contábeis, desenvolvendo e implantando sistemas de informações que fosse capaz de atender aos diferentes tipos de usuários da Contabilidade, inclusive para manter um adequado sistema de controle sobre as operações dessas empresas. (AMARAL; RODRIGUES, 2006, p. 19)
A existência da controladoria é extremamente recente, os estudos relacionados a esta
área foram se aperfeiçoando, o mercado foi se modificando com o surgimento de novas
tendências e tornando-se mais competitivo, dessa maneira tornou-se essencial essa evolução.
Para Schmidt e Santos (2009, p. 11) a origem da controladoria “está ligada ao processo
de evolução dos meios sociais e de produção que ocorreram com o advento da Revolução
Industrial”. Os mesmos citam que existem quatro fatores principais que influenciaram esse
início.
O primeiro fator diz respeito ao aumento significativo das organizações, tanto em
tamanho, quanto em complexidade, isso ocorreu ao final do século XIX e início do século
25
XX. A natureza dos negócios das organizações dos países mais desenvolvidos mudou com a
Revolução Industrial, o crescimento acelerado na produtividade e na demanda dos produtos
levou a uma grande descentralização, a qual se fez necessária à administração e o controle,
esse acompanhamento da gestão tornou-se papel da controladoria (SCHMIDT; SANTOS,
2009).
O segundo fator diz respeito à globalização física das empresas, tornando-se comum a
criação de filiais por todo o mundo. Já o terceiro fator foi o crescimento nas relações
governamentais, pois ocorreu a criação de mecanismos dentro das empresas para possibilitar
ao governo uma forma de fiscalizá-las diretamente, utilizando as demonstrações contábeis. O
último fator para a criação e origem da controladoria foi o aumento de fontes de capital,
quando ocorreu então a necessidade de uma divulgação de maior qualidade ao usuário externo
(SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Tung (1985) já dizia que esse aumento na dimensão dos negócios exige recursos
humanos mais qualificados e técnicas mais apuradas.
Assim percebe-se o impacto desses quatro fatores no surgimento de um novo ramo de conhecimento na área de gestão empresarial: a Controladoria. Essa nova disciplina surgiu como uma resposta ao processo evolutivo natural das organizações do início do século XX, fundamentado na nova forma de gestão caracterizada pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir dessa exigência de disseminação de gestores, o capitalista passa a ter necessidade de mais checagens e demonstrações para controle interno, surgindo, portanto, o papel do controle contábil, que caracterizou a função inicial da controladoria. (SCHMIDT; SANTOS, 2009, p. 14).
À vista disso, o perfil da controladoria foi se modificando com o tempo, tornando-se
um papel mais dinâmico dentro das organizações, ocupando lugar importante e de cunho
estratégico perante a alta direção das empresas.
3.1.1 Conceito e missão
Na opinião de Tung (1985) a controladoria é vista como um órgão de observação e
controle da alta gestão, pois é responsável por fornecer dados e informações, a partir da
análise realizada, e tem como dever mostrar aos gestores os pontos de risco atuais e futuros,
que podem trazer perigo e reduzir a rentabilidade da empresa.
Hernandez, Pestana e Franco (1995, p. 37) compartilham de opinião semelhante, pois
afirmam que o papel da controladoria “é assessorar a gestão da empresa, fornecendo
26
mensuração das alternativas econômicas e, através da visão sistêmica, integrar informações e
reportá-las para facilitar o processo decisório”.
Mesmo 10 anos após a definição esboçada por Tung, os autores anteriormente citados
ainda obtém visão análoga, apenas levando em consideração novos fatores, como a
abordagem sistêmica e a integração de informações, partindo do princípio de que o
conhecimento do todo permite uma integração mais ampla de suas partes.
Schmidt et al (2002) caracterizam a visão sistêmica por meio da união dos diversos
elementos das organizações que interagem entre si e também com o ambiente onde está
inserida, bem como os diversos sistemas de que a organização é composta, utilizando uma
estrutura organizada, para que seja possível atingir os propósitos já definidos.
Partindo para conceitos mais atuais, Amaral e Rodrigues (2006, p. 19) citam a
controladoria como ciência, que utiliza um conjunto de “princípios, métodos e procedimentos
originários das ciências da administração, economia, psicologia, estatística, e principalmente
da contabilidade que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de
orientá-las para a eficácia”.
Para Figueiredo e Caggiano (2008) a controladoria é um órgão administrativo, que
deve ter por finalidade garantir as mais adequadas informações aos gestores, auxiliando no
processo decisório e buscando a eficácia gerencial.
Pode-se perceber que as obras mais atuais definem controladoria por meio de
conceitos mais abrangentes, partem dos mesmos princípios citados anteriormente a partir da
análise e disseminação da informação, mas obtém uma abordagem mais ampla, levando em
consideração a complexidade cada vez maior dentro das organizações, permitindo agregar
conhecimento e importância à controladoria, gerando maior garantia aos gestores na tomada
de decisão.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 90) “a missão da Controladoria é otimizar os
resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integração dos
esforços das diversas áreas” (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 90).
Novamente pode-se perceber a visão sistêmica inserida, buscando a integração por
meio da troca efetiva de conhecimento e experiência entre os membros e áreas de uma
organização, gerando e disseminando informações. Esse aspecto pode ser estendido também
ao ambiente externo, desenvolvendo a diferenciação por meio da abordagem sistêmica, e
garantindo o sucesso organizacional.
27
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 10) partem do mesmo princípio e defendem que “a
missão da Controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global”.
Já Schmidt e Santos (2009) acreditam que o papel burocrático da controladoria vem
sofrendo grandes mudanças, devido ao avanço da tecnologia, a globalização econômica, o
aumento da concorrência e também o maior interesse com relação ao gerenciamento nas
organizações, utilizando como meta e missão a criação de valor.
Quando se estabelecem metas e a organização passa a priorizar a integração entre as
diversas partes que a compõe, torna-se mais acessível se atingir o resultado esperado, dessa
forma agregando valor à organização, logo, as mudanças mencionadas por Schmidt e Santos
(2009) são necessárias constantemente, pois o mercado, as abordagens e os focos
mercadológicos estão em constante processo de transformação.
3.1.2 Controller
O tema controladoria é relativamente novo, logo o profissional denominado controller
também se tornou uma novidade no mercado. As organizações estão optando cada vez mais
em obter esse profissional no seu quadro funcional, com o objetivo de aperfeiçoar o processo
de análise e interpretação de dados e informações, para consequentemente alavancar o
crescimento organizacional.
Oliveira, Hernandez e Silva (2009, p. 13) afirmam que “o controller deve ser um
profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis,
financeiras e administrativas”.
Esses autores citam a valorização da profissão, onde a cada dia o mercado exige uma
maior qualificação desses profissionais, buscando um diferencial e levando em consideração o
capital intelectual que pode ser demonstrado por meio de habilidades como: “práticas
internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-
se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas ideias e
conceitos” (OLIVEIRA; HERNANDEZ; SILVA, 2009, p. 13).
O controller é considerado hoje um profissional indispensável em qualquer processo
de gestão empresarial, é um gestor de conhecimento e funções variadas, além de
aprofundadas.
Segundo Nakagawa (1993, p.1) “o Controller desempenha sua função de controle de
maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força de
28
influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e
objetivos da empresa.”
Já para Padoveze (2010), o controller deve ser um profissional extremamente
proativo, agindo antecipadamente, antevendo por meio da atitude mental o planejamento
necessário ao futuro da organização.
Observa-se que os autores partilham do mesmo ideal de que o controller deve ser
visualizado pela organização como um ser pensante e agente de mudança, utilizando o
conhecimento, as habilidades e as atitudes desse profissional como diferencial para a
organização. Desse modo, possibilita que a profissão e a área sejam valorizadas, com o
objetivo de permitir uma nova observação por parte das organizações, utilizando os processos
operacionais para obter uma visão do todo da organização, gerando um posicionamento mais
estratégico da área de controladoria.
Com relação às funções a serem desempenhadas por esse profissional, Padoveze
(2010) indica como sendo: o planejamento e o controle, relatórios internos, avaliação e
consultoria, relatórios externos, proteção dos ativos e a avaliação econômica.
Padoveze (2010) disponibiliza este conceito amplo com relação às funções do
Controller, pode-se observar que parte destas funções estão presentes na opinião de outros
autores como Figueiredo e Caggiano (2008, p. 11-12), que descrevem de forma mais
detalhada, as principais funções do gestor da área de controladoria:
1. Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operações consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e a longo prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de comunicação.2. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.3. Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados, tendo como referência os objetivos das unidades e da companhia; preparar as informações para uso externo para que atendam as exigências do governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos clientes e do público em geral.4. Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras de acordo com as exigências do governo.5. Outras funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e municipais, envolvendo-se até mesmo com negociações com as autoridades fiscais, quando necessário. Manter relacionamento adequado com os auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e
29
procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.
Para a realização de tais funções, Oliveira, Hernandez e Silva (2009) afirmam que o
mercado exige conhecimentos específicos desse profissional, o gestor da área de controladoria
deve conhecer sobre as áreas de contabilidade e finanças, sistemas de informações gerenciais,
tecnologia de informação, aspectos legais de negócios, visão empresarial, dentre outros, para
desempenhar melhor suas funções.
Por meio da visão abordada pelos autores supracitados, pode-se perceber a extrema
importância do controller dentro das organizações, por intermédio do auxílio à alta gestão
esse profissional adquire uma visão macro da empresa e permite a análise desse ambiente
perante as mudanças demandadas pelo mercado, utilizando as práticas e funções estabelecidas
para garantir a eficácia organizacional.
3.1.3 Funções
Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009) as funções de qualquer área servem para
orientar qual o campo de atuação da mesma. O Quadro 1 foi elaborado por esses mesmos
autores, baseado em manuais e obras de referência teórica, onde são evidenciadas as funções
da controladoria na visão de 30 autores, sendo eles: 10 brasileiros, 10 alemães e 10
americanos, com obras elaboradas entre os anos de 1949 e 2007.
30
Quadro 1: Funções da controladoria baseadas em manuais e obras de referência teórica.Fonte: Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.16)
Analisando o Quadro 1 referente às funções da controladoria, pode-se perceber que a
gama de funções agregadas ao setor de controladoria é bastante ampla, porém, existem
divergências entre os diversos autores nacionais e internacionais, as funções são as seguintes:
31
1. Planejamento
2. Controle
3. Sistema de Informação
4. Elaboração de Relatórios e
Interpretação
5. Contábil
6. Auditoria
7. Administração dos impostos
8. Controle interno
9. Avaliação e Deliberação
10. Avaliação e Consultoria
11. Relatórios Governamentais
12. Proteção de Ativos
13. Processamento de Dados
14. Mensuração de Risco
15. Organização
16. Direção
17. Desenvolver Pessoal
18. Análise e Avaliação Econômica
19. Atender Agentes de Mercado
20. Coordenação
Entre os autores abordados na pesquisa as conclusões referentes às funções a serem
realizadas pela controladoria são apresentadas nos gráficos abaixo, com o percentual dos
autores que compactuam da mesma opinião referente às funções:
Gráfico 1: Percentual de autores americanos com relação as funções da controladoriaFonte: elaborado pela autora, 2012.
Pode-se perceber por meio das informações destacadas no Gráfico 1, que as funções
que obtiveram aceitação acima de 50% entre os autores americanos foram: Planejamento,
controle, a elaboração de relatórios e interpretação dos mesmos, as funções contábeis, a
proteção de ativos, bem como a análise e avaliação econômica.
32
Gráfico 2: Percentual de autores alemães com relação as funções da controladoriaFonte: elaborado pela autora, 2012.
Entre os autores alemães a opinião difere, pode-se observar por meio das informações
destacadas no Gráfico 2, que as funções que obtiveram aceitação acima de 50% entre os
autores alemães foram apenas: Planejamento, controle e as funções relacionadas ao sistema de
informação.
Gráfico 3: Percentual de autores brasileiros com relação as funções da controladoriaFonte: elaborado pela autora, 2012.
Para os autores brasileiros fica clara a visão de que a controladoria tem grande
responsabilidade e agrega diversas funções ao seu dia-a-dia empresarial, pode-se observar por
meio das informações destacadas no Gráfico 3, que as funções que obtiveram aceitação acima
de 50% entre os autores brasileiros foram: planejamento, controle, as funções relacionadas ao
33
sistema de informação, a elaboração de relatórios e a interpretação dos mesmos, bem como as
funções contábeis.
A partir da análise do Quadro 1 torna-se necessário abordar mais detalhadamente as
funções da controladoria, entretanto, como a empresa estudada tem sua matriz localizada no
Brasil, bem como a área de controladoria, tornou-se mais interessantes que esta pesquisa
abordasse as funções destacadas pelos autores brasileiros, embora as funções não abordadas
detalhadamente estejam integradas com as demais.
Sendo assim, serão destacadas nos próximos itens as funções da controladoria quanto
ao: planejamento, controle, sistema de informação, elaboração de relatórios e interpretação,
contábil, auditoria, avaliação e deliberação, avaliação e consultoria, proteção de ativos,
processamento de dados, mensuração de risco, direção, análise e avaliação econômica e o
atendimento aos agentes de mercado.
3.1.3.1 Planejamento
O planejamento é reconhecido essencialmente como uma das principais funções da
administração, no entanto, o ato de planejar não se encontra apenas no âmbito empresarial,
mas também na vida das pessoas em geral, nada mais coerente do que planejar
antecipadamente qualquer ação, pois por mais simples que ela seja sempre envolve e atinge
diversos aspectos.
Nas organizações não é diferente, o ato de planejar é visto como uma segurança para o que será desempenhado e posteriormente alcançado, levando em consideração todos os recursos necessários.
Planeja-se porque existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar. Deseja-se fazer isso da forma mais econômica possível, coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, cada um a seu tempo, com suas especificidades próprias, para que os objetivos possam ser atingidos. Ao lado disso, a empresa precisa perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de benefícios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais entidades da sociedade. (CATELLI et al, 2010, p. 155)
Dessa forma, Chiavenato (2010) define o processo de planejamento como uma forma
de estabelecer objetivos e definir como estes serão alcançados. Sendo os objetivos os
resultados específicos ou metas que se deseja atingir, e o plano, a colocação ordenada do que
é necessário fazer para atingir os objetivos.
34
Autores de controladoria como Figueiredo e Caggiano (1997) partilham da mesma
opinião quando citam o planejamento como uma das funções gerenciais mais básicas, e que o
desempenho de tal função é capaz de determinar o sucesso das outras operações, utilizando a
reflexão, que precede a ação e permite a tomada de decisão.
Mosimann, Alves e Fisch (1993) conceituam o planejamento de forma mais
abrangente, observando-o como um processo de avaliação e tomada de decisão, que utiliza
prováveis cenários e determinados planos para se atingir os objetivos desejados, baseando-se
em variáveis ambientais, crenças, valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacional
e responsabilidade social.
Vale ressaltar que o planejamento não se refere às decisões futuras, pois decisões são
tomadas no presente, logo, o planejamento é executado no presente, e sim os seus resultados
que projetam o futuro (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Tanto na ótica dos autores clássicos da administração, bem como para os autores
brasileiros e demais estudiosos na área de controladoria, o planejamento também é enfatizado
com uma das funções mais relevantes na controladoria, adequando esta função como base
para o alinhamento das funções subsequentes, pois é papel da controladoria assessorar no
suporte a todo o trabalho realizado no planejamento.
O papel da controladoria na elaboração do planejamento de uma entidade está direcionado, inicialmente, para a sistematização do processo de elaboração do plano, ou seja, é encargo da controladoria fazer com que o plano seja criado, porém, não é de sua responsabilidade a definição do curso predeterminado de ação para uma entidade. Essa função é exercida pelos executivos e não pelo Controller (SCHMIDT; SANTOS, 2009, p. 60).
Peleias (2002) complementa quando cita que a controladoria deve dar subsídio à etapa
de planejamento, utilizando informações e instrumentos, que permitam aos gestores avaliar o
impacto real das alternativas de ação predeterminadas, referente ao patrimônio e os resultados
da organização, atuando como agente que une esforços pela coordenação do planejamento.
A literatura subdivide o planejamento em estratégico, tático e operacional. O
planejamento estratégico é abordado amplamente no tópico 3.3, pois consiste em um dos
temas chave desta pesquisa, logo, nesta etapa será apresentado um conceito genérico do
mesmo, que será aprofundado posteriormente no tópico anteriormente citado.
35
a) Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é abordado como um plano de longo prazo, pois é por
meio dele que a organização determina as opções estratégicas que serão seguidas para
alcançar suas metas, definindo assim o rumo de atuação do negócio.
Segundo Lacombe e Heilborn (2008, p. 163) o propósito do planejamento estratégico
“é influenciar os ambientes interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de
longo prazo da empresa de acordo com o cenário aprovado”. Este tipo de planejamento é de
responsabilidade da alta direção, pois exige visão sistêmica e aprofundada da organização.
Desse modo, Maximiano (2004, p.111) conceitua o planejamento estratégico como
“planos que abrangem toda a organização, definindo sua relação com o seu ambiente. São
planos que estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os clientes e
mercados a serem atendidos e outros objetivos”.
Chiavenato (2010) apresenta cinco características fundamentais ao planejamento
estratégico, sendo elas: a adaptação da organização a um ambiente mutável, a orientação para
o futuro, a compreensão, o processo de construção de consenso e a aprendizagem
organizacional.
Cabe destacar que a etapa do planejamento estratégico é uma das mais importantes,
pois é por meio dele que serão definidos os alicerces da organização, permitindo estabelecer
um caminho, área de atuação, bem como os objetivos a serem alcançados. A controladoria faz
parte desse meio, pois é responsável em assessorar a alta direção.
Logo, Padoveze (2010, p.18) define controladoria estratégica como a atividade da
controladoria com a função de utilizar o sistema de informações para abastecer “os
responsáveis pelo Planejamento estratégico da companhia com informações tanto financeiras
quanto não financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e
controle da estratégia organizacional”.
É evidenciado por Schmidt e Santos (2009) que para a construção do plano estratégico
é necessário considerar os principais relacionamentos em termos de responsabilidade
existentes na organização, pois a sua constituição irá envolver todas as áreas da organização,
que serão assessoradas pelo controller.
Portanto, a controladoria pode ser observada novamente como área de apoio durante a
elaboração do planejamento estratégico, atuando como banco de dados, e permitindo a alta
36
administração estabelecer seus objetivos e metas para a realização de um plano estratégico
concreto e seguro, possibilitando a partida para o planejamento tático.
b) Planejamento Tático
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento
tático é um plano de médio prazo que envolve uma determinada unidade organizacional, é
desenvolvido pelo nível gerencial e pode ser definido como o desdobramento do
planejamento estratégico (CHIAVENATO, 1999).
O planejamento tático é considerado um nível intermediário e detalhado de
planejamento, mesmo que alinhado ao planejamento estratégico, este tem período de médio
prazo e é especializado em cada área ou departamento, gerando diversos planos com a
definição das funções a serem desempenhadas.
No planejamento tático desdobram-se os propósitos maiores da organização, de maneira alinhada para cada uma das áreas. Nesta etapa, busca-se identificar qual a contribuição de cada uma das áreas para o alcance dos objetivos estratégicos e, conseqüentemente, da visão e da missão (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009, p. 62).
Os planos táticos são de responsabilidade dos gestores de áreas específicas, que
abrangem atividades especializadas da empresa, como marketing, operações, recursos
humanos, finanças, novos produtos, entre outras (MAXIMIANO, 2008).
Segundo Oliveira (2009, p. 150), se considerarmos o planejamento tático em relação
ao planejamento estratégico pode-se afirmar que o mesmo é:
a) de prazo mais curto, pois considera apenas uma parte da empresa, enquanto o planejamento estratégico aborda toda a empresa, bem como a sua interação com os fatores externos ou não controláveis;b) de amplitude menor, pela mesma razão anterior;c) de risco menor, pela mesma razão;d) relacionado às atividades-fim e de apoio, enquanto o planejamento estratégico basicamente se relaciona às atividades-fim da empresa; ee) de flexibilidade menor, por depender de orientações gerais advindas do plano estratégico.
Logo, os planos táticos vêm para traduzir o planejamento estratégico em ações
operacionais, servindo de intermediário entre planejamento estratégico e operacional.
37
c) Planejamento Operacional
O planejamento operacional é o desenvolvimento do planejamento tático, embora
agora em curto prazo e com planos de ação orientados aos detalhes, estes necessários para
executar as atividades fins e atingir as metas organizacionais.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir de muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, osplanos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos (CHIAVENATO, 1999, p. 231).
Segundo Catelli et al (2010) o planejamento operacional resume-se na identificação,
integração e avaliação de alternativas de ação, escolhendo determinado plano de ação para
então ser implementado.
Nascimento e Reginato (2009, p. 139) abordam o planejamento operacional como a
forma de direcionar o cumprimento das decisões no processo de gestão, além de observá-lo
como a representação “das diretrizes emanadas do planejamento estratégico e embasadas nas
premissas operacionais que redundaram da opção escolhida na fase do pré-planejamento
operacional como a melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes”.
Os autores ainda observam a fase do pré-planejamento como uma simulação, ao qual
são observadas alternativas diante das diretrizes estratégicas que serão selecionadas e
desenvolvidas no plano operacional (NASCIMENTO; REGINATO, 2009).
Estas ações são realizadas pelos níveis operacionais e assessoradas e supervisionadas
pelos demais níveis, nesta etapa a atenção retorna aos recursos necessários, detalhando os
métodos que serão utilizados, bem como as responsabilidades, funções, atividades, pessoas,
equipamentos, riscos, prazos e demais aspectos essenciais.
d) A controladoria e o planejamento
Por fim, os autores da área de controladoria contribuem significativamente no que
tange a definir a função da controladoria com relação à elaboração, implementação e
execução destes planos.
38
Schmidt e Santos (2009) enfatizam que após estabelecidos e integrados os planos de
acordo com os objetivos da organização, sejam eles de curto, médio e longo prazo, a
controladoria irá atuar como responsável pelo acompanhamento durante a execução destes
planos. Por meio da análise das decisões da alta administração, irá revisar tais planos quando
julgar necessário, para que dessa maneira os desvios sejam identificados e permitam ser
corrigidos, então a controladoria aponta soluções para esta correção.
Nascimento e Reginato (2009, p. 153) complementam ao citar que diante dessas
situações “a controladoria surge como indutora de ações corretivas que regularizem tais
desvios. Tem-se, então, que o sistema de informações passa a ser um relevante instrumento de
controle gerencial, do qual a controladoria é o seu agente principal”.
Cabe evidenciar que não é função da controladoria a correção dos desvios, e sim
apontá-los e sugerir caminhos para a revisão dos planos, gerando todas as informações
necessárias para a adequação dos mesmos. Possui também, a responsabilidade de criar canais
adequados de comunicação, permitindo o acesso às informações por todos os níveis de
responsabilidade dos planos, por meio de sistemas de informações apropriados e
procedimentos adequados (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Enfim, Mosimann e Fisch (1999, p. 118) definem “a controladoria, como órgão
administrativo da empresa, que por meio de seu gestor, cabe coordenar e participar da escolha
da melhor alternativa, no que tange a aspectos econômicos, no processo de planejamento
global, de modo a garantir a eficácia da empresa”.
Logo, para que uma organização atinja seus objetivos dentro de um cenário altamente
competitivo torna-se necessária a atenção ao planejamento, seja ele em qualquer um dos
níveis, pois é por meio da coordenação dos planos que será possível obter o sucesso
organizacional, dessa forma, integra-se à próxima função a ser descrita, o controle.
3.1.3.2 Controle
As etapas de planejamento não atingirão sua finalidade sem a participação
significativa do controle, pois é esta a função que assegura que as atividades e ações
previamente estabelecidas estão sendo executadas da forma mais acertada possível.
Segundo Chiavenato (1999, p. 629) “como as organizações não operam na base da
improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem
considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades”.
39
Para Stoner e Freeman (1999) o controle é uma forma de garantir que as atividades
que serão realizadas estejam de acordo com as atividades planejadas, então o controle inicia a
partir do momento em que o processo de planejamento termina. Os mesmos autores ainda
afirmam que é por meio do controle que a alta direção monitora a eficácia do planejamento,
ajudando a identificar ações corretivas se necessárias.
Controle é uma função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam realizados. Assim, controlar abrange (a) acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com previstos e tomar as medidas corretivas cabíveis; ou, de outra forma, (b) compreende a medida do desempenho em comparação com os objetivos e metas predeterminados; inclui a coleta e a análise de fatos e dados relevantes, a análise das causas de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se necessário, o ajuste dos planos (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 173).
Estas ações corretivas citadas por boa parte dos autores, são medidas para correção de
desvios, exigindo mudanças em determinados processos.
Maximiano (2008) aborda a função de controle por outra ótica, enfatizando esta
função não como fiscalização, e sim como um processo de produzir e utilizar informações
para a tomada de decisão referente à execução das atividades e dos objetivos.
O autor ressalta, ainda, que estas decisões de controle permitem manter a organização
voltada aos seus objetivos, fornecendo informações e possibilitando tomar decisões sobre
fatores como: quais os objetivos que devem ser atingidos por uma organização, o desempenho
de uma organização em comparação com os objetivos, os riscos e oportunidades durante o
caminho para o alcance dos objetivos, o que deve ser feito para assegurar a realização dos
objetivos, bem como a eventual necessidade de se modificar o objetivo (MAXIMIANO,
2008).
Mesmo partindo de definições distintas, pode-se observar a interligação entre os
processos de planejamento e controle, dessa forma, Lacombe e Heilborn (2003, p. 173)
afirmam que “planejamento e controle são conhecidos como funções gêmeas da
administração. Não adianta planejar se não houver controle e não se pode controlar se não
houver planejamento”.
É o controle que oferece condições para que as áreas e atividades sejam analisadas,
permitindo verificar se estas estão de acordo com o que foi delineado no planejamento.
Chiavenato (1999, p. 634) afirma que “quando falamos de controle, queremos dizer
que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível intermediário faz os controles
táticos, e o nível operacional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua área de
40
competência”. O mesmo ainda afirma que cabe a todos estes níveis realizar o monitoramento
e avaliação constante das atividades e operações da organização.
Diante de tais definições, torna-se essencial destacar a importância da controladoria
neste processo, bem como o motivo do controle ser uma das suas funções.
Para Schmidt e Santos (2009, p. 67) a “função de controle, dentro do processo
decisório, talvez seja a mais crítica para a controladoria. Nesta fase do processo, o controller
passa a ser o responsável pelo acompanhamento dos planos e avaliação do desempenho da
entidade”.
No início desta pesquisa sobre controladoria, logo nos conceitos da sua missão, foram
evidenciadas suas funções econômicas, financeiras, administrativas, contábeis e tantas outras.
Mosimann e Fisch (1999, p. 124) relembram algumas delas quando citam que “o processo de
controle que interessa a Controladoria é aquele que possibilita avaliar se cada área está
atingindo suas metas, dentro do que foi planejado, isto é, se está sendo eficaz em relação aos
planos orçamentários”.
Vale ressaltar, que o controle não é função exclusiva da controladoria, e sim que toda
a organização tem sua parcela de responsabilidade neste processo, contando com o apoio da
controladoria.
Os controles de gestão, necessariamente, devem criar mecanismos de análise que estejam fundamentados em padrões para posterior comparação. O controller, nessa fase do processo de gestão, participa diretamente gerando as informações necessárias para que o controle possa ser exercido de forma eficaz. Assim, o controller será o responsável pela criação dos sistemas de controle de todos os departamentos de uma entidade, especialmente considerando que toda entidade precisa ter um processo contínuo de avaliação do seu desempenho (SCHMIDT; SANTOS, 2009, p. 71).
Nascimento e Reginato (2009) abordam uma perspectiva um pouco diferente dos
demais autores quando citam a controladoria e o processo de gestão. Os mesmos partem do
princípio de que diante do alto grau de desenvolvimento das organizações e da inserção de
diversas áreas e profissionais, acaba-se gerando um distanciamento entre a alta administração
e os gestores das diversas áreas que compõe a organização.
Manter todo esse sistema organizacional integrado e focado nos objetivos principais
da empresa é um grande desafio, e é a partir deste desafio que surge o controle, este associado
à capacidade da alta administração em integrar todas as áreas em prol dos objetivos,
facilitando a gestão por meio do monitoramento e acompanhamento dos desempenhos diante
dos resultados (NASCIMENTO; REGINATO, 2009).
41
Para tal, cabe à controladoria prover toda a base informacional para que a alta
administração atue em conjunto com os diversos gestores, proporcionando segurança no
processo decisório enquanto são executados os planos previstos (NASCIMENTO;
REGINATO, 2009).
Após observar o processo de planejamento e controle diante da controladoria,
visivelmente se identifica a importância dos aspectos informacionais em todo o processo, e
que também é reconhecido como função da controladoria.
Catelli et al (2010) afirmam que um sistema de informação eficiente é um pré-
requisito para que o controle seja desempenhado de maneira eficaz, possibilitando observar a
necessidade das ações corretivas no momento oportuno, bem como auxiliar aos gestores no
julgamento das ações mais apropriadas diante dos objetivos.
Peleias (2002, p. 14) evidencia que o sistema de informação dá “subsídio à etapa de
controle, permitindo a comparação das informações relativas à atuação dos gestores e áreas de
responsabilidade com o que se obteve com os produtos e serviços, relativamente a planos e
padrões previamente estabelecidos”.
Assim, no próximo item será apresentado o sistema de informação como função da
controladoria.
3.1.3.3 Sistema de Informação
Para se definir um sistema de informação, primeiramente é necessário entender o que é
a informação e qual a sua importância. A informação é um conjunto de dados que passou da
sua forma bruta para o entendimento, reduzindo incertezas.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 449) conceituam a informação como o insumo mais
importante para as decisões, pois “se tudo acontece por meio das decisões das pessoas e se a
informação é o insumo básico para as decisões, o gerenciamento das informações e do
conhecimento por elas gerado tem importância vital para qualquer organização”.
Devido à competitividade acirrada no mundo dos negócios a informação passou a
receber maior destaque sendo considerada um dos aspectos mais importantes dentro das
empresas.
A informação é a base e o resultado da ação executiva. A partir dessa constatação, é preciso empreender esforços para suprir os gestores com ferramentas de informática que permitam o planejamento, o registro e o controle das decisões tomadas em cada fase do processo de gestão. Cabe à controladoria exercer essa função, e, para tal, a
42
concepção, o desenvolvimento conceitual, a implantação, a operação e a manutenção de sistemas de informação são necessários para apoio ao processo de gestão (PELEIAS, 2002, p. 15).
Os sistemas de informação podem ser visualizados de diversas formas dentro das
organizações, pois em seu conceito básico pode ser definido como pessoas, procedimentos,
sistemas computadorizados que coletam, transformam e disseminam as informações.
Os aspectos essenciais para uma informação ser útil ao processo decisório condizem com sua relevância, precisão, confiabilidade, tempestividade, flexibilidade, possibilidade de rastreamento e integração, com vistas ao suprimento das necessidades da gestão, assumindo, com isso, contornos estratégicos para a organização. Entretanto, para que esses atributos sejam materializados, entende-se como importante o processamento de dados por eficientes sistemas predefinidos pela gestão e formatados com a participação da área que também é uma de suas principais usuárias: a de controladoria (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p. 73).
Atualmente com o auxílio da tecnologia tornou-se possível diversificar tais sistemas, e
vários são utilizados, sendo o mais comum o sistema de informações gerenciais.
“Um sistema de informações gerenciais é um sistema organizado e integrado de
geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e informações aos diversos
níveis da administração para efetivação da função gerencial”. A ênfase de tal sistema está na
geração, armazenamento e também o processamento de informações, estas estruturadas,
consistentes e integradas, que serão agrupadas e apresentadas por meio de relatórios
(LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 450).
Para que a controladoria possa coletar, analisar, classificar e divulgar as informações úteis no processo decisório das corporações é necessária a existência de um sistema específico para tais finalidades. Trata-se do chamado Sistema de Informações Gerenciais, que tornou possível acompanhar a velocidade e a integração das informações do atual mundo dos negócios, atualmente com maciça utilização das tecnologias de informação (OLIVEIRA; HERNANDEZ; SILVA, 2009, p. 54).
De acordo com Oliveira, Hernandez e Silva (2009), a controladoria utiliza os sistemas
de informações gerenciais para assessorar os gestores das diversas áreas da organização no
processo de tomada de decisões, utilizando as informações extraídas dos sistemas
operacionais.
Para Lunkes e Schnorrenberger (2009) é a partir daí que a controladoria passa a ter um
papel de destaque, pois ela é responsável por coordenar a implementação e o monitoramento
do sistema de informações, auxiliando na criação e definição dos parâmetros para gerar
43
informações que possibilitem a orientação dos gestores na tomada de decisões, estas voltadas
ao resultado global da organização.
Esse papel justifica-se à medida que um adequado conhecimento da realidade empresarial, em seus aspectos técnico, econômico-financeiro e político, alinhado ao conhecimento e domínio das técnicas de implementação e utilização de recursos que permitam transformar dados em informações, cria algumas das condições necessárias a um eficaz posicionamento da Controladoria no ambiente empresarial (OLIVEIRA; HERNANDEZ; SILVA, 2009, p. 58).
Torna-se visível a necessidade da troca constante de informações dentro das
organizações, e observando as funções da controladoria já citadas anteriormente, como o
planejamento e o controle, nota-se que as mesmas
são muito dependentes da função de gestão de sistemas de informações, pois percebe-se que, com a evolução da tecnologia da informação, dificilmente uma entidade gerenciará suas informações fora de um sistema. Por isso, cabe à controladoria, como gestora informacional, ter ingerência permanente nos sistemas de informações de qualquer tipo de entidade. (SCHMIDT; SANTOS, 2009, p. 174).
Nascimento e Reginato (2009) evidenciam que a qualidade das decisões tomadas
dentro de uma organização determina sua capacidade gerencial, bem como potencializa a
otimização de todos os outros recursos, estabelecendo um contorno estratégico à gestão
empresarial.
Para Schmidt e Santos (2009) o sistema de informação é de responsabilidade da
controladoria para fim de registro das atividades, bem como um adequado controle interno,
reforçando a flexibilização no fornecimento de informações necessárias ao alto escalão para
acompanhamento dos resultados dos negócios.
A área de Controladoria, em um primeiro momento, efetua a coordenação do processo de planejamento das diversas áreas e atividades, objetivando o melhor desempenho econômico da empresa em sua totalidade. Em um segundo momento, facilita a ação dos gestores das diversas áreas, mantendo um sistema de informação econômico-financeiro que apóia todas as fases do processo decisório, de forma que os gestores otimizem o resultado de cada evento (CATELLI et al, 2010, p. 287).
Por fim, observa-se que a informação como função da controladoria e do processo
decisório tem influência direta no controle organizacional, proporcionando um equilíbrio
sistêmico da organização (NASCIMENTO; REGINATO, 2009). Mas, para que essa
informação seja gerada com qualidade ela passa pela etapa de processamento de dados, este
processo será abordado a seguir.
44
a) Processamento de dados
O processamento de dados, nada mais é do que a mutação dos dados em informações,
mas para que essa transformação aconteça é necessário primeiramente o levantamento dos
dados.
Rezende (2005) afirma que o levantamento dos dados inicia com o planejamento ou
preparação, para em seguida realizar o levantamento e posterior interpretação e análise,
concluindo com a elaboração de documentações. Para o levantamento existem diversas
técnicas, instrumentos que organizam os dados para determinado projeto, transformando-os
em informações.
“As empresas trabalham com dados que foram processados em informações e
conhecimento, que os gerentes aplicam a problemas e oportunidades de negócios”
(TURBAN; RAINER; POTTER, 2005, p. 76). Essa conversão dos dados em conhecimento
nos dias atuais utiliza o auxílio de ferramentas tecnológicas que facilitam esse processamento,
gerando um banco de dados de grande valia nas organizações.
O processamento dos dados faz parte do sistema de informação, pois “é o processo de
transformação de dados em informações, que são utilizadas na estrutura decisória da empresa
como ferramenta que possibilita a sustentação administrativa para otimizar os resultados
esperados” (OLIVEIRA; HERNANDEZ; SILVA, 2009, p. 55).
De acordo com Oliveira, Hernandez e Silva (2009), o processamento dos dados faz
parte da análise da informação utilizando métodos e instrumentos apropriados. Na Figura 2
podem ser observadas algumas das informações geradas pela controladoria no momento do
processamento de dados.
Figura 2: Sistema de informações gerenciais.Fonte: Oliveira, Hernandez e Silva (2009, p. 55)
CONTROLADORIA
Entrada de dados externos
Processamento de dados Utilização de dados do arquivo
SAÍDA DAS INFORMAÇÕES
Demonstrações contábeisRelatórios Gerenciais
Demonstrativos de desempenhoMapas analíticos
Tabelas e QuadrosInformativos genéricos
45
A figura 2 exemplifica de forma simples o processamento de dados pela controladoria,
onde a partir da entrada de dados de diversas fontes, a controladoria os processa e transforma
em documentos pertinentes a tomada de decisão, que formam um banco de dados para
consulta.
Esses documentos normalmente são reportados aos gestores em forma de relatórios,
sendo assim, o próximo item tratará desta outra função da controladoria.
3.1.3.4 Elaboração de relatórios e interpretação
Existem infinidades de relatórios relacionados ao gerenciamento de uma organização,
mas independentes do seu conteúdo, todos têm um objetivo em comum, auxiliar a tomada de
decisão por meio de dados, transformados em informação e compilados em documentos.
No caso da controladoria, área assessora da alta administração, os relatórios gerenciais
são de extrema importância, e uma das suas funções mais comuns, já que seu maior dever é
informar.
A informação sobre projeções financeiras, frequentemente, é necessária para que os departamentos consigam planejar o futuro eficazmente. Relatórios gerais, relatórios analíticos e de controle, bem como relatórios de exceções, elaborados pela controladoria, possibilitam a análise de diversas informações e situações. Por sua vez, relatórios destinados à diretoria da empresa devem contemplar políticas específicas e tendências gerais da receita e dos lucros futuros, a fim de que possam estabelecer e alcançar objetivos específicos (SCHMIDT et al, 2002, p. 30).
Oliveira (2009) afirma que a elaboração dos relatórios gerenciais pela controladoria
deve utilizar a informação de forma estruturada para disponibilizar ao tomador de decisões,
atentando-se a empresa como um todo.
Para Schmidt e Santos (2009) a controladoria deve monitorar de forma constante a
necessidade de geração das informações, tendo a correta percepção do momento certo em que
os gestores necessitarão da informação. Portanto, é necessário um amplo conhecimento por
parte da controladoria sobre o processo de decisão executado pela alta direção, sendo a
frequência dos relatórios tão importante quanto o seu conteúdo.
A controladoria deverá considerar que a validade das informações depende da oportunidade de sua emissão, pois relatórios com informações muito importantes perdem a validade se emitidos no momento inoportuno, ou seja, antes ou depois que o usuário necessitar (SCHMIDT; SANTOS, 2009, p. 157).
46
Os relatórios devem ser simples e claros, para que seja assimilado com facilidade pela
alta administração, fazendo com que o formato do relatório não gere dificuldade de
interpretação. Um relatório essencial para fundamentar decisões que contenha linguagem
técnica, retrógrada e obscura necessitará de explicações complementares, e não é esse o
objetivo, já que o relatório deve explicitar de forma clara todas as informações necessárias
(SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Schmidt e Santos (2009) citam a importância de gerar informações comparadas nos
relatórios, para que seja possível avaliar o desempenho da empresa, pois a partir da definição
de atributos para a medição do desempenho, basta compará-los com as características dos
objetivos previamente estabelecidos.
Estas comparações podem ser exemplificadas e traduzidas por meio de gráficos ou
tabelas para que a absorção da informação esteja facilitada, pois dessa maneira customizada,
torna-se mais simples visualizar as principais tendências, riscos e oportunidades
organizacionais (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
A controladoria deverá identificar a melhor forma de reportar as informações para adaptar-se às necessidades dos vários tomadores de decisão em uma entidade. Caso os relatórios não sejam formatados para cada tipo de usuário, poderão não surtir o efeito desejado pela controladoria, pois a assimilação das informações poderá ser prejudicada, não porque eles não precisem da informação, mas porque eles tiveram dificuldade de absorção devido à forma que os relatórios foram emitidos (SCHMIDT; SANTOS, 2009, p. 156).
Referente à qualidade das informações, é necessário que a controladoria tenha certeza
que as informações geradas são suficientemente confiáveis para satisfazer a necessidade
informacional da organização, pois incoerências em relatórios podem induzir a decisões
erradas e impactos negativos e significativos na gestão da organização (SCHMIDT;
SANTOS, 2009).
De acordo com Schmidt e Santos (2009) é importante observar a utilidade dos
relatórios diante do tempo, pois um relatório pode ser útil em sua criação e devido a mudanças
no ambiente organizacional não ter mais utilidade, gerando desperdícios. Deve-se evitar tal
problema monitorando sua utilidade, tanto sobre o seu conteúdo, quanto sua utilização pelos
usuários.
Em resumo, os relatórios são documentos que contém informações relevantes para
análise e avaliação por seus usuários com o objetivo de fundamentar decisões, atentando-se a
necessidade informacional das diversas áreas, permitindo resultados confiáveis e impactos
positivos diante da organização.
47
3.1.3.5 Contábil
Por meio do estudo realizado até então, é de fácil visualização, como evidenciaram
Amaral e Rodrigues (2006), Figueiredo e Caggiano (2008), Oliveira, Hernandez e Silva
(2009), que a controladoria está intimamente ligada à contabilidade, alguns autores até
definem seu surgimento como um avanço da contabilidade, logo, nada mais justo do que a
mesma receber determinadas funções relacionadas à área contábil.
Para Padoveze (2010) a controladoria é considerada uma ciência autônoma, mas que
utiliza fortemente o instrumental contábil, empregando a contabilidade em toda a sua
plenitude.
Mais detalhadamente, Morante e Jorge (2008, p. 19) afirmam que a análise contábil
realizada pela controladoria é advinda das demonstrações contábeis existentes nos registros
contábeis, sendo elas:
o Balanço Patrimonial, a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL), a Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR), a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) e a Demonstração do Valor Adicionado (DVA). Figuram, ainda, nas demonstrações contábeis das empresas, as Notas Explicativas, de importância relativa à análise. A Lei n 11.638/07, de 28 de dezembro de 2007, alterou alguns aspectos da Lei n 6.404/76, de 15 de dezembro de 1976, atualizando-a e inserindo modificações nas demonstrações contábeis, de forma a torná-las mais compreensíveis ao público leigo, acoplando-as às práticas internacionais.
Padoveze (2010) enfatiza a responsabilidade da controladoria pelo Sistema de
Informação Contábil Gerencial, para que por meio da utilização de todo o instrumental
contábil disponibilizado, a controladoria possa atuar constantemente em todas as etapas
contempladas no processo de gestão, permitindo garantir o resultado da empresa.
Tendo em vista que, para a empresa cumprir sua missão, é preciso a sua continuidade e, para tal, a realização de lucros que satisfaçam plenamente todos os envolvidos com o sistema empresa (acionistas, credores, diretores, funcionários, governo etc.), a parametrização do sistema integrado de gestão empresarial deve ser feita a partir das necessidades informacionais dos gestores sobre os eventos econômicos realizados pelas diversas áreas e atividades empresariais, considerando as características do negócio e da organização (PADOVEZE, 2010, p. 40).
O mesmo autor, ainda cita que para assegurar o sucesso dessa parametrização de
informações, é necessária a utilização da totalidade das informações contábeis, permitindo
que os setores, áreas e sistemas operacionais que apoiam à gestão, como a controladoria,
alinhem suas ideias e informações nos moldes contábeis (PADOVEZE, 2010).
48
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), a controladoria é responsável pela
manutenção e integridade dos registros contábeis, analisando suas variações em comparação
com os indicadores econômico-financeiros, levando em consideração o planejamento e
utilizando tais informações como reporte aos gestores.
Segundo Oliveira (2009) a controladoria tem diversas amplitudes, mas considera
também dentro de suas funções a contabilidade geral ou financeira, bem como a contabilidade
gerencial.
A contabilidade geral utiliza diversos instrumentos administrativos, mas o principal é
o balanço social, que “é o instrumento contábil pelo qual as empresas demonstram, através de
indicadores preestabelecidos e comuns entre as empresas, o cumprimento de sua
responsabilidade social” (OLIVEIRA, 2009, p. 300).
Já a contabilidade gerencial, é um processo estruturado de identificar, consolidar,
medir, analisar, interpretar e disseminar as informações econômico-financeiras e físicas da
organização, permitindo à alta administração a adequação dos negócios pertinentes a
organização (OLIVEIRA, 2009).
De acordo com Oliveira (2009, p. 300) a contabilidade gerencial realiza alguns estudos
e análises, como:
análise econômico-financeira da empresa, com seus diversos dados e informações a partir, principalmente, dos demonstrativos financeiros;análise de balanços e balancetes, para conhecimento dos estados econômico, financeiro e residual das contas contábeis, com as modificações ocorridas, suas causas e consequências, pelas projeções e simulações realizadas;análise horizontal e vertical das variações e das representatividades dos resultados apresentados pelas diversas contas contábeis, incluindo o cálculo dos quocientes de variação e sua relação de causa versus efeito; eanálise e controle da circulação de capitais para saber o volume de capital aplicado e a sua origem e destino (fornecedores, compradores, estoques, acionistas).
Oliveira, Hernandez e Silva (2009) especificam as funções contábeis da controladoria
que estão interligadas com as atividades da contabilidade tradicional, exemplificadas por:
escrituração contábil e fiscal, geração de informações e relatórios para fins societários, fiscais,
publicações, fiscalização e atendimento a auditoria, bem como controle patrimonial, apuração
e controle de custos, conciliações, controle físico dos itens em estoque e imobilizado,
apuração e gestão dos impostos, etc.
Para Nascimento e Reginato (2009) os registros contábeis representam uma das
principais ferramentas utilizadas pela controladoria para medir se o realizado está de acordo
49
com o planejado, trazendo conclusões importantes referentes ao andamento da organização.
Este controle contábil permite julgar a qualidade das decisões tomadas, acumulando
informações para justifica-las, tornando-a uma ferramenta poderosa de gestão.
A contabilidade “fornece à área de controladoria informações completas que
evidenciam a situação real do negócio, suprindo os gestores com elementos adequados para
tomarem decisões cabíveis”. (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p. 9).
Morante e Jorge (2008) relacionam a utilização das demonstrações e informações
contábeis pela administração financeira, neste caso a controladoria, como uma amostra de um
passado de providências e atitudes empresarias, bem como um futuro projetado para a
organização.
Os mesmos ainda citam que estas demonstrações refletem as ações executadas pela
organização e quais os procedimentos técnicos adotados para se alcançar determinado
resultado, observando o impacto sobre os ativos e passivos, estreitando assim o
relacionamento entre a administração financeira e os relatórios fornecidos pela contabilidade.
Oliveira, Hernandez e Silva (2009, p.136) partilham de opinião semelhante quando
citam que “é importante para a controladoria a geração de informações contábeis sobre o
passado, visto que há necessidade de tais parâmetros para o auxílio do controle do presente e
futuro das empresas, sejam quais forem suas finalidades”.
Por fim, pode-se observar que na maioria das vezes a controladoria não executa,
exatamente, a contabilidade e sim utiliza as informações geradas por ela para coleta e análise,
sendo considerada dessa forma uma função gerencial.
3.1.3.6 Auditoria
Quando se fala em auditoria, imagina-se a conferência, análise, avaliação de algo, no
caso das organizações, a observação dos processos, finanças, controles, e tudo o que tange a
sobrevivência da mesma no mercado de acordo com a legislação e seus objetivos prévios.
Para Oliveira (2009, p. 299) a “auditoria é a análise dos diversos elementos contábeis e
processuais, verificando a exatidão e fidelidade dos procedimentos, demonstrativos e
relatórios, de acordo com os princípios estabelecidos por lei pela empresa”.
Este autor observa a auditoria pelo âmbito externo, embora exista a auditoria interna
também, mas independente da sua natureza, ambas são realizadas por profissionais em
específico.
50
Para a realização de qualquer trabalho de auditoria, existe um responsável para a sua
execução e análise, este é o auditor. Segundo Attie (2009, p. 7), “a origem do termo auditor
em português, muito embora perfeitamente representado pela origem latina (aquele que ouve,
o ouvinte), na realidade provém da palavra inglesa to audit (examinar, ajustar, corrigir,
certificar)”. Esse responsável pode ser reconhecido de acordo com a natureza da auditoria,
sendo esta externa ou interna.
Segundo Almeida (2009) o objetivo do auditor externo (independente) é emitir uma
opinião referente às demonstrações financeiras examinadas, sendo elas: o balanço
patrimonial, a demonstração do resultado do exercício, a demonstração de lucros ou prejuízos
acumulados ou a demonstração das mutações do patrimônio líquido, a demonstração das
origens e aplicações de recursos, e também as notas explicativas.
Para atingir esse objetivo, o auditor independente necessita planejar adequadamente seu trabalho, avaliar o sistema de controle interno relacionado com a parte contábil e proceder à revisão analítica das contas do ativo, passivo, despesa e receita, a fim de estabelecer natureza, datas e extensão dos procedimentos de auditoria, colher as evidências comprobatórias das informações das demonstrações financeiras e avaliar essas evidências (ALMEIDA, 2009, p. 45).
Devido à expansão do mercado, a alta administração das empresas passou a observar a
necessidade de ênfase às normas e procedimentos internos, pois a cúpula nem sempre pode
supervisionar de perto todas as atividades organizacionais, logo, para a implantação desses
procedimentos internos era necessário o acompanhamento e verificação (ALMEIDA, 2009).
Sendo assim, o auditor externo além do seu parecer contábil, passou a desenvolver um
relatório com sugestões referente a problemas internos da empresa, estas obtidas no decorrer
do seu trabalho de auditoria. Entretanto, o curto período de tempo que este auditor passava na
empresa não permitia uma auditoria mais periódica e minuciosa, observando a organização
como um todo e não apenas a contabilidade, esta seria a necessidade real da empresa
(ALMEIDA, 2009).
De acordo com Almeida (2009) foi assim que surgiu o auditor interno, uma
ramificação da profissão de auditor externo, mas agora como um empregado da empresa que
não seja subordinado àqueles que audita, desenvolvendo sua independência dentro da
organização.
Destacando a principal diferença entre a auditoria independente e a auditoria interna,
pode-se afirmar que na auditoria independente a preocupação diante do controle interno é
51
pontualmente com relação aos possíveis efeitos nas demonstrações contábeis, pois é a base
para o parecer desta auditoria (ATTIE, 2009).
Já na auditoria interna, o auditor interno visualiza o que ele representa na organização,
possibilitando o desenvolvimento harmônico, seguro e adequado diante das ações, permitindo
que elas alcancem os setores interessados nestas informações (ATTIE, 2009).
Sá (2009) afirma que a tarefa da auditoria interna é completamente preventiva, pois
tem como objetivo proteger a organização dos riscos que ameaçam a satisfação das
necessidades organizacionais e a eliminação do desperdício e da ociosidade.
A partir da segunda metade do século XX, a Auditoria Interna firmou-se conceitualmente como um “controle de controles”, mas, aos poucos, à mesma foram sendo agregadas outras responsabilidades afins e inerentes à segurança do bom desempenho geral (SÁ, 2009, p. 18).
De acordo com Attie (2009), a atividade de auditoria interna no Brasil, ainda não
obteve uma estrutura bem definida, estando em um período de aceitação pelas organizações,
sendo utilizada efetivamente por grandes organizações, multinacionais e empresas do
segmento financeiro.
Para Padoveze (2010) a auditoria interna está intimamente ligada ao controle interno,
onde a auditoria por meio de seus conceitos, sistemas e procedimentos irá avaliar a aderência
da organização como um todo às normas e procedimentos do sistema de controle interno.
Segundo Almeida (2009, p. 63) o controle interno em uma organização representa “o
conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos,
produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos
negócios da empresa”.
De acordo com Attie (2009, p. 150) o controle interno compreende todo o
planejamento da empresa de conduzir, limitar, administrar e conferir as várias atividades com
a finalidade de atingir objetivos pré-estabelecidos. Para tal, os meios de controle incluem:
“forma de organizações, políticas, sistemas, procedimentos, instruções, padrões, comitês,
planos de contas, estimativas, orçamentos” etc.
Então, de nada adianta a empresa ter um excelente sistema de controle interno
implantado se o mesmo não é verificado periodicamente observando novas circunstâncias
(ALMEIDA, 2009).
Padoveze (2005) afirma que o fator que motiva a auditoria é a insegurança das
pessoas, pois gera desconfiança, e esses dois sentimentos alinhados determinam a necessidade
52
de um sistema de cheque duplo, que neste caso é a auditoria, logo, como a empresa é formada
por pessoas, esses sentimentos são naturalmente transportáveis para o sistema empresa.
Segundo Sá (2009, p. 261-262) dentre as principais funções de uma área de Auditoria
Interna é possível destacar:
1. Analisar os controles internos de forma adequada sob o aspecto de garantia de informações de qualidade;
2. Planejar e sugerir metodologias de controles internos;3. Assegurar a produção de dados confiáveis, colocando em evidência erros e
deficiências relativas pertinentes;4. Sugerir atualizações de melhor tecnologia, visando operacionalidade eficaz, tão
como suprir as exigências circunstanciais de informes em face de cada tempo e de cada espaço;
5. Exercer vigilância abrangente e quotidiana visando à proteção contra o risco de fraudes, perdas, ociosidade e desperdícios que possam afetar o patrimônio e os resultados, praticando as revisões necessárias;
6. Fiscalizar o desempenho adequado dos fatos em relação ao que foi planejado estrategicamente pela administração, inclusive, em caráter de assessoramento, sugerindo alternativas e inovações que possam representar evolução e garantia de maior eficácia e eficiência.
O conceito base da auditoria interna tem como objetivo particular o assessoramento a
alta administração quanto ao desempenho eficiente de suas funções no que diz respeito à
análise, avaliação e sugestões referentes aos procedimentos auditados (ATTIE, 2009).
Segundo Attie (2009, p.246), para que tal objetivo seja atingido, o auditor interno
normalmente executa as seguintes funções:
Revisa e avalia a eficiência, a adequação e a aplicação dos controles contábeis, financeiros e operacionais;Verifica se estão sendo cumpridas, corretamente, as políticas, os procedimentos e os planos estabelecidos;Examina o grau de confiabilidade das informações contábeis e outras obtidas dentro da organização; eAvalia a qualidade de desempenho das tarefas delegadas.
Logo, percebe-se que o controle interno tem grande importância para a auditoria, pois
é onde iniciam os trabalhos realizados pelo auditor interno, avaliando e estudando o controle
interno da organização, permitindo obter um conhecimento geral da empresa (ATTIE, 2009).
Sá (2009) ainda demonstra uma opinião enfática sobre a importância da auditoria
interna, que segundo ele administrativamente falando, a auditoria interna se bem organizada
tem mais utilidade do que a própria auditoria externa com relação à segurança dos controles,
bem como da eficiência e eficácia.
53
Diante da controladoria, Schmidt e Santos (2009, 114) citam que “auxiliado pela
controladoria e auditoria interna, o auditor externo deverá efetuar o estudo e avaliação do
sistema contábil e de controles internos da entidade, como base para determinar a natureza,
oportunidade e extensão da aplicação dos procedimentos de auditoria”. Logo, o auditor
externo poderá apresentar sugestões para o aprimoramento do controle interno, visando maior
qualidade e efetividade.
Resumidamente, o setor de auditoria interna ou até mesmo controladoria é de grande
importância para a administração da empresa, reporta-se diretamente à alta administração
como área de apoio (PADOVEZE, 2005).
Destacando esta função da controladoria quanto à auditoria interna, Schmidt e Santos
(2009) afirmam que é de responsabilidade da controladoria a supervisão do setor de auditoria
interna, que é o principal responsável técnico pela efetiva função, bem como possíveis
adequações de um sistema de controle interno.
Oliveira (2009) cita que observou diversas empresas que alocam a atividade de
auditoria interna na controladoria, mas que o mesmo não concorda, pois afirma que uma das
funções básicas da auditoria é justamente analisar a veracidade dos trabalhos que a
controladoria realiza.
Em resumo, observa-se a grande integração entre controles internos, auditoria interna
e controladoria, onde a maioria dos autores englobam essas 3 (três) funções como um
conjunto facilitador do controle organizacional geral, possibilitando maior grau de certeza
para a tomada de decisão.
3.1.3.7 Avaliação e Deliberação
Nos dias atuais, seja individualmente ou coletivamente falando, tudo que se faz é
avaliado, atitudes profissionais individuais, coletivas, trabalhos específicos, decisões tomadas,
tudo tende a ser avaliado, desde que se tenha uma base planejada, todo resultado pode ser
medido para maior entendimento e adequação.
Segundo Oliveira (2009) a avaliação é uma metodologia administrativa, que por meio
de padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados
alcançados diante das ações estratégicas. Dessa forma, os tomadores de decisões recebem
informações sobre este retorno, com a finalidade de corrigir ou melhorar o desempenho,
assegurando o alcance dos resultados planejados.
54
A adequada aplicação da função avaliação pelas empresas deve respeitar algumas premissas, tais como a interação com o sistema de informações, o estabelecimento do momento ideal, a interligação entre os níveis de avaliação (estratégico, tático e operacional), a existência de consistência no processo, a administração de resistências que podem ocorrer, a adequação à realidade da empresa, a consideração da relação custos versus benefícios, o otimizado nível de participação, bem como o adequado nível de conhecimento por parte dos envolvidos. (OLIVEIRA, 2009, p. 234).
Oliveira (2009) cita quatro tendências evolutivas referentes à função de avaliação,
sendo elas:
A aceitação dos profissionais em serem avaliados: proporcionando as empresas que
possuem sistemas de avaliação bem sustentados uma evolução mais rápida do que as
empresas que não a possuem, tomando os devidos cuidados com os favoritismos e
perseguições. A evolução também atinge o profissional avaliado, permitindo um avanço na
sua própria carreira.
Os sistemas de avaliação obtêm forte participação e debates entre os envolvidos: a
realidade dos sistemas de avaliação desenvolvidos faz com que os envolvidos tenham pleno
conhecimento dos seus critérios, procedimentos e aplicações.
Todos devem ser avaliadores e avaliados: esta recíproca é necessária para que
ambos possam se desenvolver individualmente e conjuntamente.
Os resultados das avaliações serão essenciais para a evolução das empresas e dos
seus profissionais: para que os erros sejam eliminados eles necessitam ser conhecidos.
Segundo Schmidt e Santos (2009, p. 196), “a avaliação deve existir para saber se a
missão foi atingida, quem contribuiu para que esse objetivo fosse alcançado, quando
aconteceu o atingimento das metas, em que nível, quais as principais dificuldades, quais as
falhas que ocorreram no processo decisório etc”.
Essa função requer visão sistêmica da organização, permitindo a identificação dos
elementos externos que influenciam a empresa, bem como a integração dos elementos
internos, permitindo a interpretação dos fatos e a avaliação do resultado, possibilitando
identificar os pontos a serem corrigidos e apresentar sugestões para correção (SCHMIDT et
al, 2002).
De acordo com Oliveira (2009) para que esta avaliação seja válida e sustentada é
necessário à abordagem de dois assuntos: a avaliação de desempenho e os indicadores de
desempenho.
55
A avaliação de desempenho, como um procedimento administrativo, considera
critérios e parâmetros já negociados e aceitos pela organização em relação aos resultados
efetivos, comparando-os. Já o indicador de desempenho é este critério e parâmetro
estabelecido, que permitirá a análise dos resultados (OLIVEIRA, 2009).
Com relação ao fato de estabelecer indicadores de desempenho, Oliveira (2009, p.
226) afirma que esta etapa necessita ser analisada com inteligência, respeitando princípios
básicos, como:
Deve-se errar pelo excesso, quando se considera o conjunto inicial de indicadores a serem utilizados, sendo que os ajustes devem ser feitos ao longo do tempo. Esta situação de considerar o máximo de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é valido pela importância de se decidir a respeito do conjunto total de indicadores de forma consciente; eA análise dos indicadores de desempenho deve ser absoluta – o indicador em si -, relativa – o indicador com comparações entre momentos diversos – einterativa – o indicador em análise conjunta com outros indicadores.
Oliveira (2009) utiliza tanto dos indicadores de desempenho estabelecidos pela
Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) quanto pelo Balanced Scorecard (BSC)
desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton.
A missão da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) é “estimular e apoiar as
organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos
Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e
gerem valor para a sociedade” (FNQ, 2013). Logo, utiliza uma metodologia de avaliação e
auto-avaliação para boas práticas de gestão.
Já o BSC (Balanced Scorecard) é uma forma de medição do desempenho
organizacional por meio de indicadores, onde auxilia a organização no alcance dos objetivos e
metas, permitindo maior previsibilidade, transparência, controle e velocidade de reação.
Segundo Schmidt e Santos (2009, p. 214-215) “a elaboração do Balanced Scorecard
compreende a eleição, a partir das definições de visão, missão e estratégia da empresa, de uma
relação de objetivos estratégicos, seus indicadores de avaliação, metas de superação e as
iniciativas correspondentes para o seu alcance”.
Utilizando a FNQ e o BSC, Oliveira (2009) cita as oito perspectivas para o
estabelecimento dos indicadores de desempenho, bem como análise e avaliação da
organização, sendo elas:
56
Perspectiva do mercado e dos clientes;
Perspectiva financeira;
Perspectivas dos processos;
Perspectiva de aprendizado, inovação e crescimento;
Perspectiva de responsabilidade social;
Perspectiva das pessoas;
Perspectiva de aquisição de fornecedores; e
Perspectiva do ambiente empresarial.
Com relação à controladoria neste processo, Nascimento e Reginato (2009) citam que
é a partir da implementação do BSC que inicia uma atividade mais intensa da área de
controladoria, por meio da medição dos resultados a partir do modelo implementado. A
controladoria participa ativamente em todas as etapas da avaliação de desempenho, no sentido
de suprir as informações necessárias aos gestores para a tomada de decisão antes, durante e
depois da implementação do modelo.
Schmidt e Santos (2009) enfatizam que é responsabilidade da controladoria participar
do processo de avaliação de desempenho, justificando a sua não-participação direta no
processo decisório, pois quem avalia não pode tomar decisões.
Em complemento, Oliveira (2009, p. 298) cita que é função da controladoria “apoiar a
avaliação de desempenho, quer seja dos executivos, de cada uma das áreas ou unidades
organizacionais, bem como de toda a empresa, quanto às questões financeiras e econômicas”,
além de apoiar a avaliação dos resultados apresentados pelos negócios, produtos, serviços,
etc.
De acordo com Schmidt e Santos (2009, p. 34) o sistema de avaliação de desempenho
implementado pela controladoria deverá:
Controlar as atividades operacionais da empresa;Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários;Conduzir as estratégias competitivas;Identificar problemas que necessitem de intervenção dos gestores;Verificar se a missão da empresa está sendo atingida (esta resume todas as demais).
Portanto, sempre que um sistema de avaliação for implementado a controladoria
deverá atentar-se ao foco principal, que é a verificação da realização dos objetivos e metas a
partir da missão organizacional (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
57
Por fim, vale ressaltar que além da importante participação da controladoria nesse
processo, a mesma também constitui uma área organizacional normal como todas as outras
avaliadas, sendo assim também necessita ter seu desempenho avaliado (NASCIMENTO;
REGINATO, 2009).
3.1.3.8 Avaliação e consultoria
A consultoria, nada mais é do que o ato de influenciar pessoas, grupos e organizações
para alguma mudança específica, normalmente evidenciada por alguma deficiência.
A exemplo da auditoria, a consultoria interna também surgiu e passou a se desenvolver
a partir da consultoria externa. Mas, por estar inserida dentro da organização apresenta
características próprias e desafios específicos ao consultor interno (MOURA; FEITOSA;
SOUZA, 2009).
O consultor, independente da natureza da consultoria, deve compreender que não é
apenas um conselheiro, e sim que tem a função de suprir as necessidades da empresa com a
sua experiência e formação generalista, permitindo a visualização dos problemas. Além do
estudo e das recomendações, o trabalho do consultor engloba ainda o auxílio na
implementação dos planos abordados e aprovados (BERTI, 2009).
Na consultoria interna a fase de entrada é de certa forma mais tranqüila e exige menos tempo para o consultor interno do que o observado na consultoria externa, visto que o mesmo, por ser da organização, conhece as pessoas, a linguagem utilizada e os processos. Contudo, um aspecto a ser destacado é que o projeto apresentado pelo gerente do consultor interno pode não ser de seu interesse e, nesse caso, ao contrário do consultor externo, ele não pode recusar o trabalho (MOURA; FEITOSA; SOUZA, 2009, p. 127).
Segundo Moura, Feitosa e Souza (2009) a fase de avaliação é constante durante o
trabalho do consultor, a fim de corrigir os desvios e ao fim do processo monitorar como a
mudança ocorreu.
Para um consultor desenvolver as atividades de consultoria empresarial, diversas são as áreas de conhecimento importantes para um consultor, pois o consultor é um profissional que precisa de conhecimentos amplos sobre as diversas áreas da gestão empresarial, isso é importante em função de que, no decorrer de suas atividades, depara-se com problemas diversos e precisa apresentar soluções (BERTI, 2009, p. 18-19).
Além do conhecimento técnico necessário ao consultor, suas competências
interpessoais e de consultoria devem se desenvolver ao longo da sua experiência, auxiliando a
58
empresa a se tornar mais competente e eficaz, permitindo um aprendizado diante dos conflitos
organizacionais, estimulando a participação da organização nesse processo (MOURA;
FEITOSA; SOUZA, 2009).
De acordo com Moura, Feitosa e Souza (2009), esse profissional deve aprender a lidar
com a familiaridade que tem com a organização (seu cliente), utilizando essa espécie de
informalidade como um aspecto positivo que pode contribuir no andamento dos trabalhos.
Berti (2009, p. 15) complementa citando que a alta administração da empresa tende a
estar mais bem informada do que o consultor sobre os problemas existentes dentro da
organização, mas necessita no entanto de uma assessoria criativa e assistência às atividades
diárias de seus projetos, como:
a) Desenvolvimento de métodos científicos e modernos de organização e operação;
b) Introdução de novos métodos de produção ou marketing para os produtos novos e/ou existentes;
c) Aperfeiçoamento do recrutamento, seleção e treinamento de pessoal;d) Resolução de crises imediatas e estabelecimento de técnicas de planejamento à
longo prazo, as quais minimizarão crises e otimizarão oportunidades futuras.
Devido ao consultor interno não se envolver nos problemas organizacionais apenas
temporariamente, acabam exigindo maior responsabilidade e envolvimento diante das
propostas que o mesmo elabora e apresenta. Desse modo, a cobrança diante deste profissional
é bem maior, pois os resultados obtidos refletem na sua credibilidade e confiança dentro da
organização (MOURA; FEITOSA; SOUZA, 2009).
Em resumo, a consultoria interna realizada nas organizações exige um papel
diferenciado desses profissionais, bem como o reconhecimento da sua atuação, para que assim
esteja atento a novas oportunidades de negócios e outras intervenções quando necessário
(MOURA; FEITOSA; SOUZA, 2009).
Este trabalho de consultoria é reconhecido em parte como função da controladoria,
pois de certa forma, por obter esta visão sistêmica da organização, a controladoria tende a
identificar oportunidades de melhoria com frequência, e devido a sua função de assessoria,
participando efetivamente na avaliação e no controle dos processos organizacionais, acaba
prestando esta consultoria no que diz respeito à assessoria na resolução das deficiências
identificadas.
59
3.1.3.9 Proteção de ativos
O ativo é considerado pela contabilidade como o conjunto de bens e direitos do
patrimônio, que podem ser tangíveis ou intangíveis, possuindo ou não matéria corpórea
(ARAÚJO; ASAFF, 2004). Barbosa (2009, p. 25) complementa citando que o ativo “fica no
lado esquerdo do gráfico patrimonial e é chamado de lado positivo”, este dividido em
circulante e não circulante.
Araújo e Asaff (2004) definem o ativo como a capacidade que a empresa tem de gerar
benefícios futuros, pois capta recursos (próprios ou de terceiros) e aplica em uma atividade,
compondo seu ativo.
Segundo Padoveze (2010, p. 105) em um balanço patrimonial o ativo representa os
investimentos da empresa, estes agrupados em duas classes principais:
Os que têm uma dinâmica própria e acompanham o ciclo de operações da empresa, denominados Investimentos no Capital de Giro (estoques, contas a receber, contas a pagar);Os que se caracterizam por um forte grau de imutabilidade ou fixidez, denominados Ativos Fixos (imóveis, equipamentos, utensílios, intangíveis adquiridos).
O capital de giro, nada mais é do que o processo operacional de geração de lucros
visualizado como um ciclo, pois a empresa compra estoque, produz, vende e recebe, e
consequentemente volta a comprar e assim por diante. “Em termos contábeis, o capital de giro
é representado pelo total do ativo circulante, também denominado de capital de giro bruto”
(PADOVEZE, 2010, p.199).
Além dos componentes do capital de giro, os demais recursos do ativo necessários
neste processo são os Ativos Fixos chamados de imobilizado (PADOVEZE, 2010). O mesmo
autor ainda cita que para determinar a estrutura do ativo é necessário identificar a quantidade
e a qualidade dos investimentos, e ainda determinar a quantia ideal de investimentos em
Ativos Fixos e Capital de Giro para determinado negócio.
“A administração do capital de giro corresponde basicamente ao monitoramento
completo do ciclo operacional padrão ou ideal e do impacto financeiro que a magnitude do
ciclo provoca nas necessidades dos recursos empresariais” (PADOVEZE, 2010, p. 201).
Sobre os componentes do ativo, Nascimento e Reginato (2009) explicam a função da
controladoria em relação ao caixa, aos estoques e ao ativo fixo.
60
As informações necessárias à controladoria referente ao caixa são os “dados sobre
inadimplências de clientes, o recebimento diário de numerários, as vendas por cliente e por
produto, a sumarização das vendas por períodos”, bem como outras informações relevantes à
tomada de decisão e ao acompanhamento operacional da empresa (NASCIMENTO;
REGINATO, 2009, p.13).
Já sobre os estoques, a controladoria tem o papel de acompanhar a determinação da
política de estoques estabelecida na organização, como:
o tempo médio de materiais estocados, bem como sugere e implementa o método escolhido para sua avaliação; monitora os níveis de investimento e a quantidade de itens existentes; zela pelo funcionamento do controle de produção e de sua demanda por materiais; acompanha os controles internos implementados para proteger e oferecer segurança a esse ativo; e reporta todas as informações úteis para a tomada de decisão aos gestores que delas dependem para prosseguirem em suas rotinas. (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p.14).
Com relação ao ativo fixo, a função da controladoria é zelar pela integridade das
informações referentes aos bens e sua devida guarda e utilização exclusiva aos interesses
organizacionais. É a controladoria que efetua o controle dos ativos fixos, analisando os
relatórios pertinentes aos mesmos e comunicando a alta administração dos resultados,
direcionando a decisão para a melhor escolha de um plano de investimento, seja ele curto,
médio ou longo prazo, efetivando uma gestão eficaz (NASCIMENTO; REGINATO, 2009).
Com relação ao aspecto decisório acerca das aquisições de ativos, a área de controladoria utiliza-se de técnicas de simulação que facilitam a escolha da melhor alternativa de investimento. As técnicas utilizadas para isso consideram as características a ele inerentes, tais como tempo de recuperação do capital investido e os custos e ganhos a ele associados. Com base nessa análise, a mencionada área apresenta aos gestores qual opção de investimento traria o melhor resultado para a organização e o menor risco de que a sua liquidez seja negativamente afetada. (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p.15).
Por fim, segundo Padoveze (2010, p. 201) é responsabilidade da controladoria a
criação de modelos de decisão, mensuração e informações que estejam interligados a
estruturação dos ativos da empresa, bem como a gestão do capital de giro, que “consiste em
apoiar os gestores das diversas áreas e atividades da empresa, na busca de desempenho
operacional em termos dos padrões identificados, para cada atividade, do ciclo operacional”.
Em resumo, dependendo da forma com que a empresa explora esses ativos de acordo
com a expectativa prevista, ela obterá resultados positivos ou negativos, pois no ponto de
vista econômico, este conjunto de ativos representa o potencial que a empresa possui de gerar
61
benefícios no futuro (ARAÚJO; ASAFF, 2004). Lembrando que toda a manobra ou
investimento organizacional envolve riscos, sendo este o assunto abordado no próximo item.
3.1.3.10 Mensuração de riscos
Para que seja possível entender a mensuração e a gestão de riscos, primeiramente é
necessário compreender o significado da palavra risco.
Segundo Gitman (2010, p. 203), risco nada mais é do que a “probabilidade de perda
financeira ou, mais formalmente, a variabilidade dos retornos associados a um dado ativo”.
Megliorini e Vallim (2009, p. 68) conceituam risco de forma semelhante, citando-o
como a variabilidade do retorno de um investimento, que pode resultar em ganhos ou
prejuízos.
Segundo Padoveze (2010, p. 98) “a identificação dos riscos de uma empresa passa
sempre por um processo de análise dos ambientes interno e externo e consideração das
variáveis e entidades que afetam o sistema empresa”. O autor cita que para cada risco
identificado existe um possível impacto e probabilidade de ocorrência, exigindo um mapa de
risco específico.
Gitman (2010, p. 204) divide os tipos de risco de acordo com os afetados, entre riscos
específicos da empresa, dos acionistas e de ambos, estes demonstrados no Quadro 2.
Fonte de Risco Descrição
Riscos específicos da empresaRisco Operacional A possibilidade de que a empresa não seja capaz de cobrir seus custos operacionais.
Seu nível é determinado pela estabilidade das receitas da empresa e pela estrutura de seus custos operacionais (fixos versus variáveis).
Risco Financeiro A possibilidade de que a empresa não seja capaz de fazer frente a suas obrigações financeiras. Seu nível é determinado pela previsibilidade dos fluxos de caixa operacionais da empresa e por suas obrigações financeiras de custo fixo.
Riscos específicos dos acionistaRisco de taxa de juros A possibilidade de que mudanças nas taxas de juros afetem negativamente o valor
de um investimento. A maioria dos investimentos perde valor quando a taxa de juros aumenta e ganha valor quando a taxa cai.
Risco de liquidez A possibilidade de que um investimento não possa ser facilmente liquidado a um preço razoável. A liquidez é afetada de modo significativo pela extensão e profundidade do mercado em que um investimento costuma ser negociado.
Risco de Mercado A possibilidade de que o valor de um investimento caia devido a fatores de mercado independem do investimento em si (como acontecimentos econômicos, políticos e sociais). De modo geral, quanto mais o valor de um investimento reage ao mercado, maior seu risco; e quanto menos reage, menor o risco.
62
Riscos da empresa e do acionistaRisco de evento A possibilidade de que algum evento inteiramente imprevisto exerça efeito
significativo sobre o valor de uma empresa ou de um investimento específico. Esses acontecimentos raros, como uma ordem governamental para a retirada do mercado de um medicamento popular, costumam afetar grupos pequenos de empresas ou investimentos.
Risco de câmbio A exposição dos fluxos de caixa esperados futuros a flutuações da taxa de câmbio. Quanto maior a chance de flutuações indesejadas da taxa de câmbio, maior o risco dos fluxos de caixa, portanto, menor o valor da empresa ou do investimento.
Risco de poder aquisitivo A possibilidade de que uma mudança nos níveis de preços causada pela inflação ou deflação possa afetar negativamente os fluxos de caixa e o valor da empresa ou investimento. Normalmente, empresas ou investimentos cujos fluxos de caixa se movam de maneira semelhante aos níveis gerais de preços apresentam baixo risco de poder aquisitivo, enquanto aquelas cujos fluxos de caixa não acompanhem os níveis gerais de preços apresentam elevado risco de poder aquisitivo.
Risco tributário A possibilidade de que sobrevenham mudanças desfavoráveis na legislação tributária. Empresas e investimentos cujo valor seja sensível a mudanças da legislação tributária são mais arriscados.
Quadro 2: Principais fontes de risco que afetam administradores financeiros e os acionistas.Fonte: (GITMAN, 2010, p. 204).
Samanez (2007) cita que o conceito de risco normalmente encontrado nas
organizações está continuamente associado a possibilidades negativas, como dano, perda,
estrago etc. O mesmo cita, que alguns autores diferenciam os termos risco e incerteza, que na
prática de finanças normalmente são utilizados com o mesmo significado.
O autor ainda afirma que fala-se em risco quando a variável citada é conhecida, já em
incerteza quando a mesma é desconhecida. Além do risco e da incerteza, o conceito de retorno
gira ao redor destas duas possibilidades. “Retorno pode ser definido como o ganho ou perda
decorrente de um investimento para um intervalo de tempo fixado” (SAMANEZ, 2007, p. 1).
Para o retorno de qualquer investimento existe a dúvida, dessa forma é necessário
medir essas incertezas estimando possíveis perdas, observando o risco como a medida
numérica dessa incerteza (SAMANEZ, 2007).
Ainda de acordo com Samanez (2007), quando se fala da análise de investimentos, o
risco é associado à probabilidade de ganhar abaixo do esperado pela organização, tornando-se
necessário mensurá-lo de forma consistente.
Sobre a mensuração destes riscos, Gitman (2010, p. 210) cita que “além de sua
amplitude, o risco de um ativo pode ser medido quantitativamente por meio de estatísticas”. O
autor cita o desvio padrão e o coeficiente de variação, estes utilizados para medir a
variabilidade dos retornos dos ativos.
O desvio padrão é o indicador estatístico que mede a dispersão em torno do valor
esperado, ou seja, o retorno mais provável de um ativo (GITMAN, 2010). Já o coeficiente de
63
variação “consiste em uma medida de dispersão relativa que é útil na comparação dos riscos
de ativos com diferentes retornos esperados” (GITMAN, 2010, p. 212).
Megliorini e Vallim (2009) citam também o cálculo do retorno, como a maneira de
medir o retorno de um investimento, sendo este o total de ganhos ou prejuízos em um
determinado período de tempo.
Enfim, existem diversas formas estatísticas para medir determinado risco, porém este
assunto é extremamente amplo, e estes detalhes matemáticos em específico não são o foco
desta pesquisa neste momento. Logo, após a mensuração dos riscos eles necessitam ser
gerenciados, para tal existe a gestão de risco nas organizações.
Segundo Schmidt e Santos (2009) a gestão de riscos é um dos principais focos no
gerenciamento das organizações, estruturando, implementando e mantendo sistemas eficazes
de controle interno. Para que assim, ocorra a identificação e o gerenciamento dos riscos,
adequando políticas e procedimentos internos a fim de atender as regulamentações internas e
externas.
Essa implementação de um programa de gestão de riscos na prática é uma tarefa
difícil, pois cada deficiência encontrada é particular e pode desencadear diversos problemas,
levando a organização a diversas dificuldades, para tal, cada organização deve ser vista como
única devido a suas características internas (SAMANEZ, 2007).
De acordo com Samanez (2007) existem quatro elementos básicos que devem ser
considerados, sendo eles: a cultura para a gestão de riscos, o pessoal, os controles internos e a
tecnologia.
A cultura é em relação às mudanças em práticas já existentes, admitindo ausência de
conhecimento em algumas situações e indo em busca de respostas qualificadas, promovendo
responsabilidades individuais (SAMANEZ, 2007).
Quando se fala em pessoal na gestão de risco, é essencial observar a necessidade de
profissionais qualificados, motivados, etc. Além do conhecimento teórico e da experiência
prática, são fatores relevantes a inteligência, a dedicação, integridade, profissionalismo, etc
(SAMANEZ, 2007).
Já os controles internos são ferramentas extremamente importantes na gestão de riscos,
pois permitem que as pessoas estejam integradas e empenhadas no desenvolvimento,
implementação e principalmente a aplicação dos controles internos no dia a dia
organizacional, auxiliando no estabelecimento dessa cultura de gestão de riscos (SAMANEZ,
2007).
64
E por fim, a tecnologia, necessária a qualquer processo para a tomada de decisão, se
adequadamente utilizada pode auxiliar na reestruturação do gerenciamento de riscos em uma
organização (SAMANEZ, 2007).
Diante do papel da controladoria no gerenciamento do risco institucional, Schmidt e
Santos (2009, p. 83) citam a criação de “mecanismos de controles internos, objetivando o
aumento da segurança das atividades, na busca de um crescimento na confiança do mercado
em relação à entidade”.
É função da controladoria em conjunto com a alta administração da empresa, definir
os níveis de riscos operacionais que a organização está disposta a assumir, tanto de
informações quanto de conformidade. Logo, cabe a controladoria a avaliação desses riscos
(SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Esta avaliação permite a identificação e criação de mecanismos que possibilitem
avaliar estes riscos de acordo com a probabilidade deles ocorrerem, além dos impactos
possíveis e as ações necessárias para seu gerenciamento (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Segundo Schmidt e Santos (2009, p. 90-91), além dos aspectos citados anteriormente,
a controladoria ainda deverá atentar-se aos seguintes aspectos complementares no que diz
respeito à gestão de riscos:
Pelo entendimento do perfil e das estratégias alinhadas ao risco assumido pelas entidades, buscando criar mecanismos para avaliar alternativas estratégicas, sempre direcionando as informações para os objetivos estratégicos corporativos, além de desenvolver mecanismos para controlar os riscos relacionados a essas estratégias;Pelo fornecimento de informações sobre os riscos corporativos, buscando reduzir as surpresas que possam gerar aumento de custos e perdas operacionais;Pela criação de facilidades para que as gerências avaliem eficazmente as necessidades de implementação de controles para melhor gerenciamento dos riscos potenciais inerentes às suas atividades, gerando um crescimento no desempenho e na lucratividade da entidade;Pela ajuda à gerência de risco da entidade no desenvolvimento de relatórios sobre controles e no compliance com leis e regulamentos, evitando desgastes gerados por danos à reputação da entidade;Pelo auxílio à gerência de risco em todos os aspectos necessários para evitar perdas e surpresas geradas por riscos de eventos que podem impactar negativamente a criação do valor dentro da entidade;No auxílio direto aos executivos na seleção da opção mais adequada de risco, considerando as crenças e valores do grupo controlador e dos próprios executivos, ou seja, definir níveis para evitar, aceitar, reduzir ou compartilhar riscos – desenvolvendo uma série de ações (controles) para alinhar os riscos com o perfil da entidade em termos de tolerância e do desejo de risco etc.
Logo, por meio de todas as ferramentas informacionais que a controladoria possui, a
detecção do risco torna-se mais fácil, bem como o controle exercido sobre ele, tornando-se
65
mais facilitado o reporte à alta administração e por consequência a tomada de decisão,
permitindo a coordenação e direcionamento dos riscos organizacionais, obtendo assim uma
gestão de riscos efetiva.
3.1.3.11 Direção
Não é ao acaso que altos cargos ou a alta administração da grande maioria das
organizações é chamada de direção, existe um motivo, que está estritamente interligado a
tomada de decisão, a comunicação e a dinamização do ambiente de negócios.
Segundo Sobral e Peci (2012, p.83) “toda empresa necessita administrar os esforços
individuais em função dos objetivos organizacionais. A direção é responsável pela orientação
das pessoas para um propósito comum”.
De acordo com Silva (2008), a direção significa conduzir e motivar as pessoas em
função do alcance das metas organizacionais, estabelecendo a comunicação e intermediando
os conflitos, permitindo o gerenciamento das mudanças.
Alguns estudiosos denominam a função direção como liderança, o que ocorre na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, deve-se entender que a liderança é uma condição da direção, uma qualificação da direção, e não pode ser substituída pela função de direção. Pode-se dirigir sem liderar, o que não é a melhor condição; liderar é dirigir com qualificações, de modo a tornar a função de direção mais eficaz (SILVA, 2008, p. 9).
Chiavenato (2009) afirma que para o efetivo funcionamento de uma organização é
necessário que ela seja dirigida, governada, para que exista uma orientação rumo aos
objetivos pretendidos, pois sem a direção a empresa fica vulnerável aos acontecimentos. Esta
direção diz respeito à maneira como os objetivos serão alcançados, atentando-se aos recursos
disponíveis e a missão organizacional, enfatizando a visão de futuro desejada pela
organização.
Direção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e coordenar o trabalho dos subordinados. Dirigir significa interpretar os objetivos e os planos da empresa para as pessoas e proporcionar as instruções sobre como executá-los (CHIAVENATO, 2009, p.79).
De acordo com Oliveira (2009), a função da administração denominada direção, é
responsável pela supervisão e orientação dos recursos, sejam eles, humanos, financeiros, de
66
materiais, tecnológicos, etc, com o objetivo de otimizar o processo decisório, direcionando
aos resultados planejados anteriormente.
Direção é necessária em toda a organização. Conceitos como unidade de comando,centralização e descentralização, autoridade, poder e responsabilidade, delegação e relações laterais entre departamentos são alguns dos aspectos importantes a serem considerados para uma direção eficaz (KWASNICKA, 2004, p. 250).
Sobral e Peci (2012) enfatizam o motivo da existência das organizações, sendo ele
alcançar objetivos e superar limites da ação individual, pois são necessárias pessoas para que
as organizações funcionem, dependendo da satisfação das suas necessidades, desejos,
expectativas etc. A compatibilidade entre os objetivos dos indivíduos e o desempenho da
organização é um desafio para qualquer gestor.
Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento, organizada a estrutura de atividade, cabe à direção fazer executar o plano. Assim, a direção constitui o elemento ativador de todo o sistema, aquele que impulsiona e direciona esforços. Todo trabalho deve ser dirigido para o alcance dos objetivos. A administração baseia-se no trabalho de muitas pessoas em conjunto e torna-se necessário orientar o comportamento delas, integrá-las e dirigi-las rumo aos objetivos empresariais (CHIAVENATO, 2009, p.78).
Segundo Kwasnicka (2004) apenas com os planos e toda a estrutura desenvolvida
dentro da organização, não é certo de que as tarefas serão adequadamente executadas e os
objetivos atingidos. A execução das tarefas necessita de coordenação para o aumento da
eficiência operacional, sem a dispersão de recursos e energias.
“A direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos
trabalhadores. Além disso, busca também compatibilizar os objetivos deles com o
desempenho da organização” (SOBRAL; PECI, 2012, p. 83).
Quando a coordenação não é realizada de forma adequada, sintomas como perda de
controle, excesso de conflito, falha em competência e perda de autoridade, acabam surgindo, e
a eficiência na tomada de decisão pode ser determinada pelo poder e autoridade do tomador
de decisão. (KWASNICKA, 2004).
O poder é a capacidade de pessoas ou grupos de impor seus desejos sobre os outros,independentemente de sua resistência ou aceitação. Já a autoridade é o poder legitimado. Essa legitimação é dada, geralmente, pela estrutura organizacional. A autoridade pode ser considerada como o direito de tomar decisão específica e ordenar obediência, posto que o ato de comandar sempre envolve ao menos, determinada decisão (KWASNICKA, 2004, p. 251).
67
Oliveira (2009) cita diversas tendências relacionadas à função direção, como o maior
nível participativo, transparências das competências administrativas, amplitude e
complexidade do processo decisório e ainda a utilização efetiva de ferramentas matemáticas e
da tecnologia da informação.
Para a otimizada aplicação da função direção nas empresas, devem existir políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, lideranças, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório (OLIVEIRA, 2009, p. 219).
A função direção pertence a todas as áreas de uma organização, é por este motivo que
todas as áreas possuem líderes, supervisores, gestores, e outras pessoas que direcionam os
demais para o objetivo fim da empresa. E na controladoria não é diferente, essa direção é
função do controller, que é efetivamente quem comanda a área e suas tarefas, bem como
realiza as atividades de maior complexidade.
Devido ao alto grau de conhecimento sistêmico que a controladoria obtém da
organização, permite o auxílio deste direcionamento também para as demais áreas da
empresa, pois seu aguçado poder de percepção e análise permite visualizar situações não
observadas pelos gestores exclusivos das áreas. Esta comunicação, bem como reporte de
informação permite um maior alinhamento dentro da organização.
3.1.3.12 Análise e avaliação econômica
Segundo Catelli et al (2010), a globalização da economia, a privatização, a
estabilização da moeda, e diversos outros fatores influenciaram as empresas a originarem um
novo perfil empresarial nos moldes da nova realidade econômica, permitindo maior
flexibilidade e adaptação a este ambiente mutável.
É com base nessa nova realidade que alguns fatores passam a ser mais observados
pelas organizações, sendo eles:
Alto grau de competição entre as empresas;Uso intensivo de tecnologia de informação, possibilitando inclusive o surgimento de novos produtos, impossíveis sem o uso da informática;Abertura do mercado para novos participantes e produtos (CATELLI et al,2010, p. 135).
68
Para compreender tais fatores, torna-se necessário o entendimento do termo
econômico, bem como o que é um evento econômico e quais resultados advém deles.
Catelli et al (2010) afirmam que o termo econômico é referente aos valores que são
validados pelo mercado, levando em consideração o valor do dinheiro no tempo, em função
dos recursos e produtos de determinada atividade.
Já um “evento econômico é uma ocorrência no ambiente da empresa, tanto interno
como externo, que tem uma significância econômica para os seus tomadores de decisão”, este
evento modifica a estrutura patrimonial da organização e representa a execução de alguma
atividade empresarial (PADOVEZE, 2010, p. 5).
Ao decidirem sobre os eventos econômicos (compras, produção, estocagem, vendas, captação, aplicação etc.), os gestores devem identificar as melhores alternativas econômicas para a empresa, de modo que as atividades sob sua responsabilidade contribuam favoravelmente para o resultado global da empresa (CATELLI et al,2010, p. 76).
De acordo com Catelli et al (2010) o resultado econômico é decorrente desta variação
patrimonial mensurada em determinado período de tempo, com base em conceitos
econômicos. Essa variação determina a capacidade da empresa em gerar valor econômico
compatível no mínimo com os recursos consumidos naquele período.
Estes resultados são a evidência de que a empresa utilizou seus recursos de forma
eficiente e eficaz, expressando todos os esforços e benefícios conquistados, com o objetivo de
cumprir sua missão organizacional, quantificando o impacto econômico gerado (CATELLI et
al, 2010).
Segundo Catelli et al (2010, p. 136) o processo de gestão econômica, nada mais é do
que “um grande processo de controle, que tem por objetivo assegurar a eficácia empresarial,
atividade esta que tem sido caracterizada pelos teóricos da administração como um contínuo
processo de tomada de decisões”.
Mosimann e Fisch (1999) citam que o valor econômico de algum bem devido a sua
utilidade, é considerado o alicerce para a mensuração dos ativos de uma empresa, pois os
resultados dessas transações refletem na renda econômica da organização, sendo assim objeto
de estudo da controladoria.
De acordo com Schmidt et al (2002) devido à função da controladoria de assessorar os
gestores, independente do seu nível hierárquico, é necessário captar os efeitos econômicos das
atividades realizadas pelas diversas áreas da organização, para que seja possível o estudo de
69
novos métodos otimizando o resultado econômico global e o fornecimento das informações
necessárias a este fim.
Catelli et al (2010, p. 173) afirmam que “a controladoria tem as missões de viabilizar e
otimizar a aplicação dos conceitos de gestão econômica dentro da empresa e otimizar os
resultados da empresa”.
Os autores afirmam, ainda, que desde o processo de planejamento a controladoria deve
estar envolvida como otimizadora do resultado, a partir da coordenação dos orçamentos das
diversas áreas, além do fornecimento de informações econômicas pertinentes.
De acordo com Padoveze (2010, p. 207) são de responsabilidade da controladoria
determinadas atribuições com relação aos modelos de decisão para a execução dos eventos
econômicos, sendo elas:
Identificação dos eventos econômicos da empresa;Segregação dos eventos econômicos relevantes que merecem um modelo decisório;Identificação dos tomadores de decisão sobre as transações dos eventos econômicos;Identificação do modelo de decisão dos gestores (os tomadores de decisão) sobre os eventos econômicos de sua responsabilidade;Análise e crítica da validade do modelo decisório do gestor, verificando se está de acordo com o modelo de gestão da empresa;Sugestão de um modelo de informação para o modelo de decisão adotado;Identificação do modelo de mensuração para o modelo de decisão adotado, dentro dos princípios de Controladoria com enfoque em resultados.
Segundo Catelli et al (2010), por mais que as atividades e ciclos econômicos de cada
área da empresa sejam realizados individualmente é necessária a gestão de seus resultados em
nível macro, e esta é a função da controladoria.
Em resumo, pode-se observar que a controladoria atua desde o processo de
planejamento das áreas e atividades com o objetivo macro de melhorar o desempenho
econômico geral da empresa. Esta atuação da controladoria facilita a ação dos gestores, pois
por meio do sistema de informação econômico-financeiro disponibilizado pela controladoria,
o processo decisório recebe suporte em cada evento econômico, para que por fim o controle
deste desempenho reflita no resultado econômico global da organização (CATELLI et al,
2010).
70
3.1.3.13 Atender agentes de mercado
Nos dias atuais o mercado exige cada vez mais capacidade de relacionamento, este diz
respeito a todos os agentes de mercado pertencentes ao mesmo ambiente em que a empresa
encontra-se inserida, a integração entre eles é de extrema importância para a sobrevivência e
alavancagem organizacional.
Segundo Peleias (2002), devido à empresa ser um sistema aberto e estar em constante
interação com o ambiente, surgem diversas demandas de mercado que são atribuições da
controladoria, como:
o acompanhamento, interpretação e avaliação do impacto que as legislações federais,
estaduais e municipais causam à empresa;
e o atendimento dos agentes de mercado, sendo estes órgãos reguladores,
governamentais e outras organizações do ciclo de relacionamento da empresa. A
controladoria pode atender tais agentes como representante formalmente estabelecido, ou pelo
apoio ao gestor responsável pelo atendimento aos agentes de mercado.
Catelli et al (2010, p. 351) partilham da mesma opinião quando atribuem o
relacionamento com os agentes de mercado como uma função da controladoria, ainda cita a
troca constante de recursos e produtos nessa interação com o ambiente. Os autores
acompanham o posicionamento de Peleias, quando citam que diante de tais condições é
função da controladoria atender às demandas externas da seguinte forma:
Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa;Atendendo aos diversos agentes de mercado, seja como representante legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável.
Em comum, Oliveira (2009, p. 298) também cita que é função da controladoria
“adequar o atendimento aos agentes de mercado, como representantes legais formalmente
estabelecidos pela empresa, bem como analisando o impacto das legislações no resultado
econômico-financeiro da empresa”.
Padoveze (2010) cita que por mais que não seja uma atividade específica da
controladoria, esse atendimento aos agentes de mercado é necessário devido ao alto grau de
71
credibilidade das informações geradas pela controladoria, sendo elas de cunho operacional,
econômico, financeiro e patrimonial.
Enfim, por meio da abordagem das funções da controladoria, destacando amplamente
as principais e mais citadas, pode-se observar a integração constante entre todas as funções,
pois cada qual necessita do suporte da outra para se desenvolver. Portanto, após a descrição de
cada uma delas, tornou-se mais claro o desempenho da controladoria diante da gestão da
organização, sendo este o tema do item seguinte.
3.2 GESTÃO EMPRESARIAL
A gestão empresarial consiste no modelo estratégico de tomada de decisão, que nada
mais é do que a administração de todos os dados, informações, procedimentos e quaisquer
atividades que influenciem ativamente na organização.
A gestão caracteriza-se pela atuação em nível interno da empresa que procura otimizar as relações recursos-operação-produtos/serviços, considerando as variáveis dos ambientes externo e interno que impactam as atividades da empresa, em seus aspectos operacionais, financeiros, econômicos e patrimoniais (CATELLI et al,2010, p. 57).
Padoveze (2010, p.18) informa que a gestão envolve determinados procedimentos e
diretrizes, desde o planejamento até o controle, sendo eles:
Análise do ambiente externo e interno;Elaboração do planejamento estratégico;Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas;Planejamento operacional;Elaboração do plano operacional;Programação das operações;Aprovação do programa operacional;Execução das operações e transações;ControleAções corretivas.
O mesmo autor afirma que os gestores são os responsáveis pela geração do lucro e
pela eficácia da empresa, pois cabe a eles a administração de todos os recursos disponíveis, e
também a busca constante pela tomada de decisão mais acertada, possibilitando uma posição
de importância no mercado.
72
A atual competitividade dos negócios e as constantes mudanças nos diversos ambientes das empresas exigem maximização do desempenho e do controle empresarial. Nesse sentido, a Controladoria exerce papel preponderante na empresa, apoiando os gestores no planejamento e controle de gestão, pela manutenção de um sistema de informação que permita integrar as várias funções e especialidades.(OLIVEIRA; HERNANDEZ; SILVA, 2009, p. 122)
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 15) definem gestão como o ato de tomar decisões.
Estes autores citam que o “estilo de gestão é o modo como a autoridade será distribuída e,
consequentemente, como será exercido o controle, considerando que a responsabilidade é
intrínseca ao poder assumido; podem-se encontrar diferentes estilos de gestão”, como
exemplos a participativa, a centralizada e estatizada, dependendo da estrutura organizacional.
Goi Júnior (2010, p. 16-17) afirma que se não existirem objetivos definidos, é difícil
existir gestão. A “gestão, por ser uma manifestação de inteligência, conhecimento,
sensibilidade e desenvolvimento, nunca será uma commodity, tendo, portanto, o gênesis dos
diferenciais”.
O mesmo autor cita que a gestão deve sempre ser relacionada a algum tipo de
resultado, onde por meio de um conjunto de atividades se estabelece e coordena os recursos
necessários para se atingir os objetivos. O autor ainda cita que existem três elementos da
gestão, sendo eles: a estratégia, os processos e sistemas, e ainda as funções e pessoas, todos
esses elementos são responsáveis pelo sucesso da organização.
3.2.1 Processo de gestão
O processo é o modo ou conjunto de métodos que serão utilizados para a execução dos
planos idealizados pelos gestores.
Para Padoveze (2010, p. 26) o processo de gestão “é um conjunto de processos
decisórios e compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas
áreas e atividades”.
Esse processo significa a execução de todas as etapas realizadas para se atingir o
objetivo, que neste caso é a tomada de decisão, por meio da gestão de todos os recursos
necessários à organização.
O processo decisório ocorre tanto no âmbito global, ou seja, na empresa como um todo, quanto nas diversas áreas das quais a empresa é composta. Entretanto, o processo decisório das áreas deve estar sempre integrado ao processo decisório global, porque as áreas existem para que a empresa obtenha melhores resultados na busca de sua eficácia (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 37).
73
Nas organizações em geral o processo decisório é constante, pois a todo o momento é
necessário tomar decisões, onde na grande maioria das vezes não se permitem erros, e para
que estas decisões sejam as mais acertadas possíveis é necessário o processo de gestão. Os
autores anteriormente citados definem o processo de gestão em três etapas, sendo elas: o
planejamento, a execução e o controle.
Santos (2010, p. 41) afirma que para a gestão econômica o processo de gestão também
“é caracterizado pelas fases de planejamento, execução e controle”. O planejamento que é a
etapa de previsões e estratégias, a execução que são as ações realizadas, e o controle, que é
um processo contínuo por meio da análise e aplicação de ações corretivas (SANTOS, 2010).
3.2.2 Modelo de gestão
O modelo com relação à gestão vem da forma ou exemplo de como é originada a
gestão de determinada organização, quais os fatores que determinam a forma como a empresa
é gerenciada.
Nascimento e Reginato (2009, p. 37) citam que o modelo de gestão “origina-se das
crenças e valores dos proprietários e principais executivos da empresa. Tais crenças e valores
nascem e se mantêm de acordo com as percepções do mundo em geral e do mercado em
particular que possuem, e também a partir de seus desejos individuais”.
Para Schmidt e Santos (2009) o modelo de gestão tem início na identificação das
crenças e valores dos gestores e pode ser dividido em três submodelos, sendo eles: decisão,
mensuração e informação. Ainda segundo esses autores, dentro do modelo de decisão
encontrasse o planejamento, a execução e o controle, já no modelo de mensuração, a
avaliação e as entradas/saídas, e por fim o modelo de informação que é a obtenção dos dados,
o processamento e a geração de informação.
Conceitua-se como modelo de gestão empresarial um conjunto de princípios, normas, práticas, ideias, valores e crenças “permanentes”, estabelecidos para a gestão de uma entidade pelos seus donos. O modelo de gestão empresarial tem por finalidade principal a potencialização do resultado econômico. Isto é, criar condições de natureza comportamental para que a gestão empreenda ações positivas sobre o meio ambiente (SANTOS, 2010, p. 19).
Hernandez, Pestana e Franco (1995) definem modelo de gestão como sendo a forma
que a empresa irá escolher para desenvolver seu negócio, de acordo com a missão
estabelecida, os propósitos e objetivos a serem alcançados.
74
Modelo de gestão é o processo estruturado, interativo e consolidado – sustentado pelos instrumentos administrativos estratégicos e pelo estilo de atuação dos principais executivos da empresa – de desenvolver e operacionalizar a administração estratégica, visando ao incremento dos resultados e ao crescimento da empresa (OLIVEIRA, 2009, p. 63).
Catelli et al (2010) conceituam modelo de gestão como um conjunto de crenças e
valores, que definem a forma em que a empresa será administrada, pois a opinião da alta
administração influencia em todo o processo. Catelli et al (2010, p. 58) cita as diretrizes
decorrentes do modelo de gestão, sendo:
a existência ou não de planejamento e controle, bem como suas definições básicas;o grau de participação dos gestores nas decisões;o grau de autonomia dos gestores;os critérios de avaliação de desempenhos;os papéis e posturas gerenciais.
Para Oliveira, Hernadez e Silva (2009, p. 123) modelo de gestão é “os princípios
básicos que norteiam uma organização e serve como referencial para orientar os gestores nos
processos de planejamento, tomada de decisões e controle”. Esses autores ainda evidenciam
que este modelo é a forma como a empresa desenvolve o seu negócio, e viabiliza a eficiência
e eficácia das empresas com relação aos resultados a serem alcançados.
3.2.3 A controladoria e a gestão
A controladoria tem papel determinante diante da gestão de uma organização, pois
está diretamente interligada ao processo decisório, por meio das informações disponibilizadas
a alta administração desde o planejamento até o controle.
Hernandez, Pestana e Franco (1995, p. 37) afirmam que “a missão da controladoria é
otimizar os resultados econômicos da empresa através da definição de um modelo de
informações baseado no modelo de gestão”.
Vale ressaltar, que não cabe a controladoria tomar as decisões, ela é assessoria na
tomada de decisão, servindo como ferramenta e instrumento de gestão, por meio do
fornecimento das informações necessárias para a concepção das estratégias de gestão.
A controladoria entra no processo de decisão dos gestores gerando as informações necessárias para que a decisão seja a mais correta possível, porém não atua diretamente como decisor nesse processo. Uma vez tomada a decisão, a controladoria novamente se insere, atuando como agente de avaliação do impacto da
75
decisão no atingimento da missão da entidade. Assim, a controladoria entra antes e depois da decisão (SCHMIDT; SANTOS, 2009, p. 35).
De acordo com Schmidt et al (2002, p. 21) essa tarefa de assessorar que se encontra
como responsabilidade da controladoria, “requer o envolvimento do controller no processo de
gestão da empresa, com vistas a melhorar as tomadas de decisões, inclusive propondo o
aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial”.
Oliveira, Hernandez e Silva (2004) corroboram tal opinião quando ressaltam a
assessoria pertinente a controladoria diante das diversas gestões da empresa, mensurando
alternativas econômicas e utilizando a visão sistêmica para integrar informações, facilitando o
reporte a tomada de decisão.
Dessa forma, a controladoria participa e atua integralmente na aplicação de
determinado modelo de gestão dentro da organização, tanto que Schier (2010, p. 41)
baseando-se nas ideias de Padoveze (2005) e interpretando-as, “observa a controladoria como
um modelo de gestão com condições de contribuir plenamente com o processo decisório”.
A partir de tal interpretação Schier (2010) cita que a sustentação de um modelo de
gestão é baseada em premissas e que a atuação da controladoria por meio de um sistema de
informação proporciona a alta administração maior agilidade e consistência no fluxo de
informações.
O monitoramento desse sistema de informação gerencial é de responsabilidade da
controladoria, preparando tais informações e distribuindo-as adequadamente na busca de
competitividade e potencialização dos resultados.
Sendo assim, a integração existente entre o planejamento estratégico, planejamento
operacional e o sistema de informação de controladoria, proporciona um modelo de gestão
que possibilita ações de curto, médio e longo prazo, permitindo indicar as melhores
alternativas gerenciais para os negócios, agregando e integrando as atividades necessárias
para a gestão (SCHIER, 2010).
Para que a gestão mesmo que assessorada pela controladoria seja considerada eficaz,
cabe destacar a importância do planejamento estratégico como base para planejar
adequadamente as ações e estratégias necessárias como apoio ao processo de gestão.
76
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Oliveira (2009), o planejamento estratégico é o primeiro passo no processo
estratégico de uma organização, para que a alta direção tenha consciência do que organizar,
dirigir e controlar, esses fatores serão observados e definidos nessa etapa.
O planejamento estratégico “é uma metodologia administrativa que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o
ambiente, no qual estão os fatores externos ou não controláveis pela empresa” (OLIVEIRA,
2009, p. 73). O mesmo autor defende que no planejamento estratégico deve ser levado em
consideração o todo da organização, e não alguns setores isolados, deve ser global.
Oliveira, Hernandez e Silva (2009, p. 30) conceituam “planejamento estratégico como
o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses
objetivos, coordenados de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de
empresa ela é ou deseja ser”. Esses autores citam o plano estratégico como fator essencial
para orientar e controlar as medidas a serem tomadas para se alcançar tais objetivos.
O planejamento estratégico é um processo lógico e sistemático que se preocupa com os efeitos futuros das decisões tomadas no presente e se inicia, muitas vezes, com a avaliação da situação atual da empresa comparada com desempenhos passados, fazendo-se a partir daí projeções que levam em conta cenários alternativos mais prováveis no futuro (NAKAGAWA, 1993, p. 51).
O planejamento estratégico tem como objetivo orientar os negócios da empresa, para
que seja possível alcançar o lucro desejado, bem como um crescimento aceitável com relação
às metas definidas.
O planejamento estratégico preocupa-se com os objetivos gerais da empresa como um todo. O foco é a sobrevivência da empresa no longo prazo. Ele considera as variáveis ambientais (entre as quais estão: mercado, situação econômica, situação política, evolução do padrão de consumo e exigências dos consumidores). O objetivo do planejamento estratégico é maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças para a empresa, escolhendo alternativas para o futuro (SCHMIDT et al,2002, p. 54).
Oliveira, Hernandez e Silva (2009) lembram que para a execução do planejamento
estratégico é necessária à avaliação de todos os recursos disponíveis à empresa, como:
humanos, materiais e tecnológicos. Para que seja possível determinar o rumo, a direção que a
empresa irá seguir.
77
3.3.1 Estratégia
Para Schmidt et al (2002) a estratégia surgiu em meio às operações militares, onde os
principais elementos são extremamente valorizados, como: recursos limitados, incerteza sobre
a capacidade e as reais intenções dos adversários, o comprometimento irreversível, bem como
a coordenação das ações à distância, incerteza devido ao controle ou não da situação. O autor
destaca a obra de Sun Tzu – A Arte da Guerra, em torno de 500 a.C., onde não levava em
consideração a transparência nas táticas, mas o segredo em torno da estratégia que implica na
vitória.
Nas empresas não é muito diferente, a estratégia “implica a capacidade de raciocínio
lógico, sendo necessária a habilidade de previsão das possíveis reações às ações
empreendidas” (SCHMIDT et al, 2002, p. 39).
A palavra chave para definir estratégia é o diferencial, pois é a forma com que são
arquitetados os planos, metas e meios para se alcançar determinado objetivo.
Segundo Oliveira (2009, p. 5) a estratégia “é definida como um caminho, ou maneira,
ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por
seus objetivos, desafios e metas”.
Com a competitividade das organizações e a mudança constante do mercado, a
estratégia é a forma de se diferenciar e se destacar perante o ambiente em geral.
Já para Oliveira, Hernandez e Silva (2009, p. 30) a estratégia empresarial tem como
principais pilares:
A determinação de metas, estratificando-se em: metas qualitativas, metas quantitativas e metas integradas; eO conjunto de decisões, objetivos e políticas a serem adotadas para que tais metas sejam atingidas.
Ainda na opinião desses autores, a gestão empresarial tem o dever de utilizar da
estratégia para se adaptar as diferentes circunstâncias de cada momento vivenciado pelo
mercado. Mas, para que quaisquer estratégias sejam bem implementadas, torna-se necessário
o planejamento prévio de tais manobras empresariais.
78
3.3.2 Controladoria estratégica
A união entre a controladoria, a gestão empresarial e a estratégia, nada mais é do que o
auxílio à gestão com base na estratégia.
De acordo com Tavares (2000, p. 33) a gestão estratégica normalmente reúne
planejamento estratégico e administração em um único processo, assegurando as mudanças
necessárias para a implantação e participação de todos os níveis organizacionais envolvidos
no processo decisório. Logo, corresponde “ao conjunto de atividades planejadas e
intencionais, estratégicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade interna ao
ambiente externo”.
Pode-se perceber que por meio das atividades vinculadas a controladoria, torna-se
indispensável à visão estratégica por parte dessa área, para impulsionar estrategicamente a
tomada de decisão dos gestores, garantindo a vantagem competitiva.
Nessas circunstâncias, pensar em uma Controladoria Estratégica significa, em primeiro lugar, a necessidade de planejar estrategicamente, o que exige do controller a posse das informações e alta dose de sensibilidade para a correta identificação das ameaças e oportunidades que surgem a todo o momento no ambiente empresarial (OLIVEIRA; HERNANDEZ; SILVA, 2009, p. 19).
Segundo Oliveira, Hernandez e Silva (2009) se a controladoria for pensada no modelo
de gestão das principais organizações, pode-se perceber o quão estratégico é este cargo, pois
analisa e julga a importância de cada projeto relevante para a empresa, dando o start para a
sua execução. A controladoria “existe nas empresas principalmente para facilitar aos
administradores o desenvolvimento e a implementação da estratégica empresarial”
(OLIVEIRA; HERNANDEZ; SILVA, 2009, p. 20).
A controladoria tem papel determinante na elaboração do planejamento estratégico,
bem como na execução do controle.
79
4 METODOLOGIA
De acordo com Gil (2008) o objetivo da ciência é checar a veracidade de determinados
fatos, para tal o método científico acadêmico necessita de comprovação de determinado
conhecimento como científico por meio de métodos e técnicas. Andrade (2005) complementa,
citando que a metodologia consiste na junção de métodos e técnicas que serão utilizadas para
a elaboração de uma pesquisa, percorrendo determinado caminho na busca por conhecimento.
Segundo Gil (2008, p. 8) “pode-se definir método como caminho para se chegar a
determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos adotados para se atingir o conhecimento”.
Neste capítulo, serão abordados os métodos e técnicas utilizados para a elaboração
desta pesquisa, tendo como tópicos: os tipos de pesquisa utilizados, bem como a forma de
coleta e análise dos dados.
4.1 TIPOS DE PESQUISA
Quanto à natureza esta pesquisa é aplicada, pois tem como objetivo analisar as funções
e procedimentos da controladoria da empresa Dígitro Tecnologia, visando o aperfeiçoamento
utilizando como base o processo estratégico de gestão, buscando o conhecimento por meio da
observação de oportunidades de melhoria e atualização do setor de controladoria, propondo
assim o aprimoramento de tais processos.
Sobre a pesquisa aplicada Cervo e Bervian (2002, p. 65) explicam que neste tipo de
pesquisa, “o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais ou
menos imediatos, buscando soluções para problemas concretos”.
A abordagem utilizada nesta pesquisa é qualitativa, pois as informações a serem
obtidas na empresa e na pesquisa de modo geral serão analisadas e interpretadas, dessa forma,
outro fator relevante é o contato direto do pesquisador com os processos de controladoria da
empresa, permitindo maior compreensão dos fenômenos estudados.
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos (RICHARDSON et al, 1985, p.39).
80
Quanto aos objetivos, a pesquisa é de caráter exploratório, devido a análise e
adequação das funções da controladoria, bem como das práticas estratégicas de gestão
atualmente realizadas na empresa Dígitro Tecnologia baseadas na bibliografia utilizada.
A pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo trabalho científico. São finalidades de uma pesquisa exploratória, sobretudo quando bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente. (ANDRADE, 2005, p. 124)
Os procedimentos técnicos utilizados na pesquisa caracterizam-se como: bibliográfica,
documental e estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica segundo Cervo e Bervian (2002, p. 67) “procura explicar um
problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos”. Esses mesmos autores
afirmam que a pesquisa bibliográfica busca conhecer e analisar determinados problemas com
base nas contribuições científicas existentes sobre determinado tema. Neste caso, a pesquisa
bibliográfica é aplicada por meio do referencial teórico utilizado na fundamentação teórica,
bem como em todo o corpo da pesquisa, com o objetivo de conhecer e fundamentar os
assuntos relacionados ao tema em questão.
Sobre a pesquisa documental, Gil (2008, p. 51) afirma que é um procedimento que
“assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A única diferença entre ambas está na natureza
das fontes”. O mesmo autor cita que este tipo de pesquisa utiliza materiais que ainda não
receberam tratamento analítico, e ainda podem ser reelaborados.
Vergara (1997, p. 46) exemplifica quando cita que “a pesquisa documental é realizada
em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza,
ou com pessoas”. Na pesquisa em estudo são utilizados manuais e documentos internos da
empresa, bem como informações do site da Dígitro Tecnologia e registros da área de
controladoria. Essas informações registradas formalmente pela Dígitro Tecnologia são de
extrema importância, pois possibilitam uma análise mais ampla e real da empresa.
O estudo de caso conforme Triviños (1987, p. 133) é definido como “uma categoria de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa aprofundadamente”. A pesquisa em
questão será um estudo de caso sobre a área de controladoria da Dígitro Tecnologia e seu
aperfeiçoamento no processo de gestão estratégica, esta é assim classificada, pois é um estudo
realizado em determinada unidade, a Dígitro Tecnologia, e tem caráter profundo e detalhado.
81
4.2 COLETA DE DADOS
A coleta de dados permite o contato direto do pesquisador com os dados e informações
pertinentes aos objetivos da pesquisa, onde coleta os dados, analisa e fundamenta determinado
problema. Nesta pesquisa os instrumentos de coleta de dados utilizados foram: leituras
especializadas, documentos internos e entrevista.
Sobre as leituras especializadas, as principais fontes de pesquisa bibliográfica
utilizadas foram os materiais que descrevem sobre controladoria, gestão empresarial e
planejamento estratégico. E as fontes de pesquisa foram os materiais técnicos científicos
contidos em livros, artigos de revistas científicas online, teses, dissertações etc.
Cervo e Bervian (2002) afirmam que para a coleta de dados devem ser utilizadas
apenas leituras que forneçam alguma luz sobre o problema em questão, possibilitando um
elemento de resposta ao problema, esses dados coletados nas leituras especializadas é que
determinam a importância e significado dos documentos bibliográficos.
Os documentos internos a serem utilizados nessa pesquisa foram: os manuais
formalmente registrados, bem como os relatórios, o site da empresa e as informações da
própria área de controladoria.
A entrevista aplicada com o gestor da área de controladoria da empresa Dígitro
Tecnologia foi semi-estruturada com o objetivo de permitir maior flexibilidade.
Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 46) “a entrevista não é simples conversa. É
conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatório do
informante, dados para a pesquisa”. Foi utilizado na entrevista, um roteiro básico de perguntas
sobre o assunto em questão (Apêndice A), mas que permitiu a interferência do investigador e
do investigado com relação às informações que identificaram como pertinentes à pesquisa.
A entrevista semi-estrutura segundo Gil (2008) é recomendada nos estudos
exploratórios para oferecer uma visão aproximativa do problema pesquisado, abordando em
entrevistas informais especialistas no tema em estudo.
Existem alguns critérios que podem ser seguidos por parte do investigador para
garantir a qualidade da entrevista, Cervo e Bervian (2002, p. 46) os definem como:
a) o entrevistador deve planejar a entrevista, delineando cuidadosamente o objetivo a ser alcançado;b) obter, sempre que possível, algum conhecimento prévio acerca do entrevistado;c) marcar com antecedência o local e o horário para entrevista. Qualquer transtorno poderá comprometer os resultados da pesquisa;
82
d) criar condições, isto é, uma situação discreta, para a entrevista, pois será mais fácil obter informações espontâneas e confidenciais de uma pessoa isolada do que de uma pessoa acompanhada ou em grupo;e) escolher o entrevistado de acordo com a sua familiaridade ou autoridade em relação ao assunto escolhido;f) fazer uma lista das questões, destacando as mais importantes;g) assegurar um número suficiente de entrevistados, o que dependerá da viabilidade da informação a ser obtida.
Esta pesquisa tornou-se favorecida visto que a pesquisadora trabalha na área de
controladoria da Dígitro Tecnologia, tendo contato diário com as atividades da área,
permitindo assim, a observação constante das funções e a comparação sobre as informações
estudadas com a realidade atual da área na empresa.
4.3 FORMAS DE ANÁLISE
Para Cervo e Bervian (2002) a análise dos dados inicia após a coleta das informações,
e tem como função principal entender e interpretar os dados e as informações coletadas até
então, cita esta fase como uma fase de estudos, de reflexão deliberada e consciente,
percebendo o significado, a análise, comparação, diferenciação e síntese, utilizando do
esforço reflexivo.
Segundo Gil (2008) a análise é utilizada e tem como objetivo a organização dos dados
obtidos para a obtenção de respostas ao problema proposto, bem como a sua interpretação
procura obter um sentindo amplo as respostas mediante a utilização de todo o conhecimento
adquirido durante a pesquisa.
Marconi e Lakatos (2003, p. 168) complementam citando que a interpretação “é a
atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas, vinculando-as a
outros conhecimentos. Em geral, a interpretação significa a exposição do verdadeiro
significado do material apresentado, em relação aos objetivos propostos e ao tema”.
Nesta pesquisa a partir da análise exploratória dos dados e da interpretação de todo o
referencial teórico, bem como o levantamento documental, foi utilizada a abordagem
qualitativa para interpretar o conteúdo da entrevista realizada para relacionar a literatura com
os dados obtidos, para que o estudo de caso fosse aprofundado objetivando responder a
questão central da pesquisa.
83
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo serão apresentados os resultados deste trabalho de acordo com a
proposta dos objetivos geral e específicos descritos no item 1.3. Os resultados obtidos foram
elaborados com base na entrevista semi-estruturada com o gestor da área de controladoria da
Dígitro Tecnologia, realizada na matriz da empresa em Florianópolis e estruturada conforme
roteiro de entrevista no apêndice A. Buscou-se neste capítulo a comparação e acordo entre a
teoria abordada no capítulo 3 e as informações coletadas na empresa.
5.1 A ÁREA DE CONTROLADORIA DA DÍGITRO TECNOLOGIA
O atual gestor da área de controladoria da Dígitro é bacharel em administração de
empresas, com especialização em gestão contábil e ambiente competitivo pela Fundação de
Estudos e Pesquisas Socioeconômicos (FEPESE) e possui MBA (Master of Business
Administration) em controladoria e auditoria pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), ambas as
especializações custeadas pela empresa.
Sua trajetória na Dígitro iniciou em 1997 como chefe de custos e orçamentos, em 1998
foi promovido a supervisor de custos e orçamentos e com o início da área de controladoria em
2000 passou a ocupar o cargo de supervisor de controladoria, em 2002 foi promovido a
coordenador de controladoria até que em 2009 tornou-se assessor de controladoria, e assim
permanece até então.
A área de controladoria da empresa surgiu justamente no momento em que o seu
gestor atual realizava o MBA, pois o cargo e funções que o mesmo ocupava caracterizavam a
inexistência da necessidade de vinculação a gerência financeira e as atividades
desempenhadas demonstravam autonomia e reporte direto ao presidente. Sendo assim, a sua
formação, em conjunto com as tarefas propostas gerou a criação da área de controladoria.
O mesmo afirma que atualmente existem duas definições para o seu cargo, uma
registrada na carteira de trabalho e no organograma, bem como no plano de cargos e salários,
que é assessor de controladoria, e outra, uma definição mais abrangente do que o mercado
entende da sua função, utilizada em reuniões, atendimento a clientes externos, auditorias,
investidores, etc., nestes casos é apresentado como o controller da empresa.
A área de controladoria é subordinada oficialmente a Vice-Presidência de
Administração e Finanças, bem como a Presidência, pois ambos os cargos são ocupados por
uma só pessoa, um dos sócios. Devido à área ser definida como uma assessoria, embora não
84
exista um grau de subordinação oficial, usualmente a Vice-Presidência de Tecnologia e a
Vice-Presidência de Negócios Especiais, por serem cargos ocupados pelos outros dois sócios
da empresa, exercem autoridade e comando diante das rotinas da controladoria.
5.2 CONCEITO E MISSÃO DA ÁREA DE CONTROLADORIA NA DÍGITRO
TECNOLOGIA
Para que qualquer área desempenhe seu papel por completo dentro de uma
organização é necessário que a empresa como um todo, bem como os membros da área em
questão conheçam seu conceito e missão principal para que sejam possíveis seu
desenvolvimento e evolução.
No Quadro 3 observa-se o conceito de controladoria segundo a abordagem dos autores
contemplados na fundamentação teórica, bem como a visão da empresa com base no exposto
pelo gestor da área diante do conceito de controladoria.
CONCEITO DE CONTROLADORIA
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITRO
Hernandez, Pestana e Franco (1995)
Schmidt et al (2002)Amaral e Rodrigues (2006)
Figueiredo e Caggiano (2008)
Área responsável por assessorar a gestão e otimizar os resultados econômicos da empresa, garantindo sua continuidade por meio da integração dos esforços das diversas áreas.
Área responsável por definir, acompanhar e consolidar todos os micros planejamentos da empresa, unificando-os em um cenário econômico-financeiro e avaliando se atingem o objetivo da organização.
Tung (1985)
Órgão de observação e controle da alta gestão, pois é responsável por fornecer dados e informações, a partir da análise realizada, e tem como dever, mostrar aos gestores os pontos de risco atuais e futuros, que podem trazer perigo e reduzir a rentabilidade da empresa.
Área responsável pela análise de cenários, pela gestão econômico-financeira e pelo mapeamento de riscos atentando-se aos limites em termos de tamanho estrutural, riscos de disponibilidade financeira e demais aspectos pertinentes à gestão da organização.
Quadro 3: Conceito de controladoria.Fonte: elaborado pela autora.
Observa-se a concordância com a literatura quanto ao conceito de controladoria,
permitindo com que a empresa reconheça a definição e responsabilidade central da área diante
do objetivo macro da organização.
Como já mencionado no capítulo 2, o comando e composição acionária da Dígitro é
formada por 3 sócios, ambos atuam diariamente em funções executivas dentro da
85
organização. De acordo com o esperado pelos sócios e durante o processo de transformação
de uma empresa de pequena para média e de média para grande é responsabilidade da
controladoria oferecer os instrumentos, ferramentas e suportes necessários para esta
transformação.
Sendo assim, a missão da controladoria da Dígitro vem sendo entendida como a
explicitada no Quadro 4.
MISSÃO DA CONTROLADORIA
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITRO
Mosimann e Fisch (1999)Figueiredo e Caggiano (2008)
Schmidt e Santos (2009)
Otimizar os resultados econômicos da empresa, garantindo sua continuidade por meio da integração global e criação de valor.
Assegurar a otimização do resultado econômico da organização na busca da criação de valor da empresa e retorno dos acionistas.
Quadro 4: Missão da controladoria.Fonte: elaborado pela autora.
A partir da missão da área e das mutações ocorridas na organização, a controladoria
busca essa transformação de uma empresa praticamente familiar para uma empresa com
ferramentas, competências e requisitos adequados ao mercado, onde não necessariamente a
presença dos sócios seja fundamental para que ela seja conduzida.
Portanto, os objetivos hoje estabelecidos e desempenhados pela controladoria atendem
a sua missão e estão de acordo com o que os sócios esperam e desejam neste momento, porém
ainda menores do que seriam desejáveis para uma empresa com seu volume de negócios e a
quantidade de funcionários existentes.
Um dos principais objetivos da controladoria é fazer com que os sócios possam
participar de um conselho de administração, distantes do dia a dia da empresa, porém
exercendo o controle de uma outra maneira. Salientando que este controle possa ser realizado
por meio dos sistemas de informação e indicadores de metas e resultados que permitam ser
utilizados efetivamente em uma formatação regular de reuniões mensais.
Logo, percebe-se que o controller da empresa entende a importância, conceito e
missão que sua área de comando deve exercer dentro da organização, embora necessite de
aperfeiçoamento e amadurecimento diante da empresa.
86
5.3 CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DO CONTROLLER NA
EMPRESA
Para que a organização esteja alinhada em sua plenitude, ela necessita ser gerenciada,
porém na maioria das vezes devido a sua estrutura é necessário que a mesma seja dividida em
diversas áreas, e para que cada uma delas trabalhe e se desenvolva corretamente possuem suas
gerências específicas.
Normalmente as áreas possuem gestores, líderes, pessoas destinadas ao comando e
responsabilidade sobre elas, a área de controladoria da Dígitro possui essa figura no seu
assessor de controladoria.
A definição deste cargo, bem como os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao mesmo estão descritas no quadro 5.
CONTROLLER
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITRO
Nakagawa (1993)Figueiredo e Caggiano (2008)Oliveira, Hernandez e Silva
(2009)Padoveze (2010)
Deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, finanças, administração, sistemas de informações gerenciais,além de ser proativo e influenciar as decisões de forma consistente.
Este cargo exige formação superior nas áreas de administração, economia ou ciências contábeis, além de conhecimento e experiência em áreas específicas como: contabilidade de gestão, controladoria ou engenharia financeira. Considerando ainda a capacidade de atuação em atividades complexas.
Quadro 5: ControllerFonte: elaborado pela autora.
Observa-se o alinhamento entre a teoria e o esperado pela empresa do profissional
responsável pela área de controladoria. No entanto, além da definição e características citadas
no Quadro 5, o gestor desta área na empresa, afirma que para o controller atuar de forma
eficaz dentro da organização necessita possuir ou desenvolver diversos conhecimentos,
habilidades e atitudes, alguns deles citados a seguir.
Capacidade de utilizar ferramentas adequadas aos planejamentos propostos de curto,
médio e longo prazo, por meio da elaboração de relatórios gerenciais que apresentem a visão
sistêmica do negócio ou da empresa;
87
Conhecimento em cálculos matemáticos, além da elaboração de planilhas e gráficos
para análise e controle;
Conhecimento referente a gestão contábil gerencial e financeira;
Facilidade de lidar com a complexidade, vislumbrando maneiras de conceituar ideias
difíceis e produtos complexos, além da disposição em assumir riscos em busca de soluções;
Capacidade de monitoramento de múltiplos projetos;
Capacidade de priorização de atividades e adaptação as mutações na empresa,
resultante de novas exigências de gestão de mercado;
Comunicação clara e articulada, com a capacidade de convencer, escutar, persuadir e
expor ideias, gerando confiança aos que necessitam de suas orientações;
Conhecimento e capacidade para realização de conferência, análise e julgamento de
dados e informações em relatórios e documentos, armazenados de forma ordenada com
conhecimento das relações de causa e efeito, identificando alternativas para a resolução de
problemas;
Identificação dos interesses envolvidos em negociações, facilitando a deliberação e
atuação de forma autônoma com o objetivo de acelerar decisões;
Necessidade de características como flexibilidade, sociabilidade e democracia,
permitindo um bom relacionamento interpessoal, além da resolução de conflitos;
Antecipação e administração das consequências éticas das decisões empresariais; e
Capacidade de manter um clima organizacional saudável e produtivo atuando em
situações adversas.
Diante de tais características, observa-se que o controller ou o profissional responsável
pela área de controladoria das empresas é de extrema importância, pois as funções e
atividades desempenhadas por esta área estão intimamente ligadas a projetos e objetivos vitais
das organizações.
Com base no exposto, e a partir da conceituação da área de controladoria permite-se a
descrição das funções e procedimentos desempenhados por tal área na empresa pesquisada.
88
5.4 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA DA DÍGITRO
Esta pesquisa tem como base às funções e procedimentos da controladoria, sendo
assim, o Quadro 6 demonstra quais das funções da controladoria apresentadas no Quadro 1
são contempladas por esta área na Dígitro.
-se a funções exercidas em partes
pela controladoria da Dígitro e não reconhecidas oficialmente como funções desta área na
empresa.
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA NA DÍGITRO
FUNÇÕES Autores Brasileiros DígitroContempla Não contempla Contempla Não contempla
Planejamento X XControle X XSistema de Informação XElaboração de Relatórios e Interpretação X XContábil XAuditoria XAdministração de Impostos X XControle interno X XAvaliação e Deliberação X XAvaliação e Consultoria X XRelatórios Governamentais X XProteção de Ativos XProcessamento de dados XMensuração de Risco X XOrganização X XDireção X XDesenvolver Pessoal X XAnálise e Avaliação Econômica X XAtender Agentes de Mercado X XCoordenação X X
Quadro 6: Funções da controladoria na Dígitro.Fonte: elaborado pela autora.
Diante do Quadro 6, e atendendo ao primeiro e segundo objetivo específico desta
pesquisa foram abordadas as funções da controladoria da Dígitro detalhadamente em conjunto
com o exposto na fundamentação teórica, estas serão apresentadas nos quadros 7, 8 e 9.
89
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA (A)Pl
anej
amen
to
Mosimann, Alves e Fisch (1993)Peleias (2002)
Schmidt e Santos (2009)
Considerada uma das funções mais relevantes da controladoria, pois é responsável por alinhar todas as demais funções. É a controladoria que elabora o plano e durante a sua execução dá subsídio utilizando informações e instrumentos que permitam a avaliação do impacto real das alternativas pré-estabelecidas.
DÍGITROAbordada como função fundamental da controladoria, pois é a base que demonstra a capacidade que a área possui por meio da elaboração de planos aderentes, adequados e verdadeiros que apresentem um caminho a ser seguido para o atingimento das metas.
Con
trol
e
Mosimann, Alves e Fisch (1993)Peleias (2002)
Nascimento e Reginato (2009)Schmidt e Santos (2009)
Catelli et al (2010)
Uma das funções mais críticas da controladoria, pois trata da avaliação constante do executado, verificando se está de acordo com o que foi planejado, medindo o desempenho de acordo com os resultados.
DÍGITROA nomenclatura da área já sugere o ato de controlar, sendo esta a função de buscar que a realidade aconteça como o planejado, de acordo com o que está descrito e definido em regra, controlando esse processo.
Sist
ema
de In
form
ação
Peleias (2002)Lunkes e Schnorrenberger (2009)
Nascimento e Reginato (2009)Oliveira, Hernandez e Silva (2009)
Schmidt e Santos (2009)Catelli et al (2010)
É responsabilidade da controladoria a concepção, desenvolvimento, implementação, operação e manutenção de sistemas de informação gerenciais que permitam orientar os gestores na tomada de decisões.
DÍGITROHoje a criação e gerenciamento dos sistemas de informação da empresa são responsabilidade da área GTI (Gerência de Tecnologia da Informação), que permite a utilização e manutenção dos sistemas alinhados com as estratégias de negócio da empresa.
Proc
essa
men
to d
e da
dos Oliveira, Hernandez e Silva
(2009)
Processo de transformação de dados em informações, que após análise transformam-se em saídas permitindo a área da controladoria à geração de demonstrativos, relatórios, mapas e outras informações que possibilitem a sustentação administrativa para a tomada de decisão.
DÍGITROA responsabilidade pelo comando, operação e controle do processamento de dados também é realizado pela área GTI, neste aspecto existe uma participação da controladoria no que diz respeito ao apontamento dos riscos em que a empresa está sujeita dependendo das características de processamento de dados.
Quadro 7: Funções da controladoria (A).Fonte: elaborado pela autora.
Referente a função de planejamento, o controller da Dígitro evidencia o quanto é
fundamental a gestão dos planejamentos, pois a unificação dos planos de desenvolvimento,
comerciais, produtos, estruturas e tantos outros, permitem delinear um caminho diante das
alternativas existentes na busca pelo alcance das metas da organização, bem como dos
objetivos específicos dos sócios, atentando-se a aderência de tais objetivos com a capacidade
organizacional.
90
O mesmo salienta a importância do planejamento financeiro como uma das raízes da
controladoria, pois permite que se deslumbre um horizonte financeiro onde a busca de
investimentos sejam realizados, para que os projetos e cenários de negócios pretendidos sejam
atingidos.
Já com relação ao controle, ressalta que a controladoria utiliza os sistemas existentes
para coleta de informações contábeis e financeiras para o controle e divulgação necessária as
rotinas da área.
No que se refere aos sistemas de informação, destaca-se que nos últimos anos muito
tem se falado em TI (Tecnologia da Informação), pois tudo passou a ser gerado em ambientes
sistematizados, organizando, filtrando e gerando informações por meio de relatórios de
controle independentes, e na Dígitro, justamente por ser uma empresa de tecnologia, este tema
sistemas de informação tem uma amplitude ainda maior.
Atualmente o gerenciamento desses sistemas é realizado pela área GTI, e a utilização
dos mesmos engloba as demais áreas da empresa, cada qual com os seus sistemas, sejam de
qualidade, de recursos humanos e tantos outros, cada um direcionado a suas regras e rotinas
específicas.
No caso da controladoria, que exerce essa função informacional na Dígitro, a
utilização desses sistemas é com ênfase contábil e financeira, pois o ambiente de
mapeamento, centros de custos, contas contábeis, rubricas orçamentárias, segmentos de
negócios, etc., são aspectos específicos que exigem a mais organizada informação, pois irá
gerar um resultado financeiro/contábil. Logo, as questões que envolvem receitas, despesas,
custos, salários, PPR (Programa de participação nos resultados), desempenho, indicadores,
etc., são consideradas pelo controller função da controladoria no que diz respeito ao controle
e divulgação por meio dos sistemas de informação.
A área de controladoria hoje não pratica completamente e efetivamente essa função,
pois acredita-se que a vinculação, em grau de subordinação da área contábil a uma outra
gerência que não a controladoria, não permite a definição de parte das questões
exemplificadas acima.
Espera-se que com a implantação de um novo sistema de informações gerenciais ainda
em 2013 permita a criação de um comitê que de forma integrada realize a formulação de um
novo plano no que diz respeito a estas rotinas, permitindo que as necessidades informacionais
da controladoria sejam supridas.
No processamento de dados, a controladoria da Dígitro atenta-se a características
como segurança de acesso, gestão de processamento de dados financeiros, contábeis, que se
91
somam às diversas outras gestões de processamento de dados independentes, realizando uma
coparticipação no que diz respeito à análise dos riscos definidos em regras e políticas de
processamento de dados já pré-estabelecidos pela empresa.
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA (B)
Ela
bora
ção
de R
elat
ório
s e
Inte
rpre
taçã
o
Schmidt et al (2002)Oliveira (2009)
Schmidt e Santos (2009)
A controladoria deve elaborar relatórios gerenciais de forma estruturada, com uma linguagem simples e clara que permitam maior entendimento e avaliação de acordo com a necessidade de informações para a tomada de decisão.
DÍGITRO
Considerada responsabilidade da controladoria, principalmente a utilização de relatórios cuja elaboração e nomenclatura sejam adequadas a uma visão de comando, de acionista e de investidor. Esta avaliação por meio de relatórios e mapas, pode ser recorrente ou eventual, dependendo da necessidade.
Con
tábi
l
Morante e Jorge (2008)Nascimento e Reginato (2009)
Oliveira (2009)Oliveira, Hernandez e Silva
(2009)Padoveze (2010)
Realiza sua análise por meio das demonstrações contábeis existentes nos registros contábeis, permitindo a manutenção e integridade dos mesmos, analisando suas variações e comparando-as com os indicadores econômico-financeiros, levando em consideração o planejamento e utilizando tais informações como reporte aos gestores. Utiliza fortemente as ferramentas da contabilidade geral ou financeira, bem como a contabilidade gerencial, tendo em alguns casos a área contábil como subordinada.
DÍGITRO
Deveria exercer a função gerencial da contabilidade, por meio do controle dos registros contábeis, tributários, bem como o acompanhamento de auditorias contábeis, utilizando tais procedimentos técnicos para uma análise mais apurada dos resultados da organização.
Aud
itori
a
Padoveze (2005)Oliveira (2009)
Schmidt e Santos (2009)
Exige envolvimento da controladoria, tanto na auditoria externa, quanto na auditoria interna, bem como no controle interno. Executa o auxílio, conferência, análise, avaliação, seja em caráter contábil, financeiro, de processos, tudo o que tange a sobrevivência da organização no mercado.
DÍGITROConsiderada função da controladoria o apoio a auditoria externa, bem como a execução de auditoria interna contábil, já os controles internos acredita que sejam específicos das áreas. A controladoria da empresa não pratica essa função em sua plenitude.
Ava
liaçã
o e
Del
iber
a ção
Nascimento e Reginato (2009)Oliveira (2009)
Schmidt e Santos (2009)
Participa ativamente nas etapas de avaliação, suprindo as informações necessárias para a implementação de modelos de avaliação de desempenho, como exemplo o BSC.
DÍGITROConsiderada característica habitual da controladoria em diversos procedimentos. Participa do processo do BSC, embora este modelo não esteja sob sua responsabilidade.
92
Ava
liaçã
oe
Con
sulto
ria
Berti (2009)Moura, Feitosa e Souza (2009)
Função de suprir as necessidades da empresa por meio da experiência e formação generalista que permite a visualização de problemas e apresentação de projetos e planos para solução dos mesmos.
DÍGITRONa rotina atual da controladoria é muito comum a realização de trabalhos de consultoria, seja para formação de preços, para a realização de negócios, etc.
Quadro 8: Funções da controladoria (B).Fonte: elaborado pela autora.
Em acordo com a abordagem citada pelos autores, a controladoria da empresa exerce
efetivamente a função de elaboração e interpretação de relatórios, aos quais serão detalhados
no item 5.4 como uma das principais rotinas/atividades da área.
Referente a função contábil, houve divergência com a visão abordada pelos autores,
pois na concepção do controller da Dígitro, a área de controladoria deveria executar tais
funções contábeis na empresa, porém atualmente a controladoria não exerce a função
gerencial da contabilidade, embora utilize seu ferramental, não contribui e atua tão fortemente
em conjunto com esta área.
O mesmo afirma, que devido a sua experiência conhece casos em que essa função da
controladoria é melhor desempenhada quando a área contábil encontra-se subordinada a
controladoria. No caso da Dígitro, por meio de organograma ou órgão de linha não existe
nenhuma área subordinada a controladoria, porém existem determinadas rotinas que
demandam subordinação ou orientação.
Logo, devido à inexistência de autoridade e comando diante da contabilidade acabam
existindo algumas situações de dificuldades encontradas pela controladoria na monitoração e
acompanhamento criterioso das informações geradas e atividades desempenhadas pela área
contábil, evidenciando o ponto fraco citado no item 2.3.1, relacionado a falta de visão
sistêmica que dificulta a proatividade e a integração do processo.
Já existiu por parte da controladoria tentativas de melhoria neste aspecto, sugerindo a
criação de um comitê de planejamento tributário, onde os grupos de pessoas envolvidos no
processo pudessem em conjunto buscar adequações, metodologias, validações das melhores
regras tributárias, com contrapartidas internas, adequação de tabelas de preços, identificação
93
da conformidade com as regras, aperfeiçoando o processo e a eficiência das equipes em suas
rotinas, porém até então é inexistente.
Existem situações, registros, usos contábeis em que a controladoria e a contabilidade
divergem em relação aos registros financeiros de capital, e por não exercer relação de
comando diante desta área, o meio encontrado pela controladoria é registrar no relatório
mensal de resultados encaminhado a alta administração, desvios se existentes e qual a
representatividade dos valores demonstrados e seus retornos.
Em complemento ao assunto subordinação, o controller salienta que não existe
subordinação referente as outras áreas, mas sim rotinas, como a tarefa orçamentária, onde as
áreas respondem a controladoria em relação ao desempenho mensal de seus orçamentos, os
desvios e os cronogramas pré-estabelecidos, deliberações estas repassadas dos vice-
presidentes.
Outra rotina que exige subordinação é a de aprovação de negócios, por meio de um
documento denominado Ordem de Execução, onde a controladoria exerce a aprovação dos
negócios, vendas, ou qualquer atividade que envolva a produção ou desenvolvimento de um
produto, a controladoria realiza a aprovação financeira destas operações. Caso exista alguma
divergência neste documento em relação as regras existentes em procedimento internos, a
controladoria orienta a correção e as áreas envolvidas atendem as determinações, caso
contrário o processo é reprovado.
Tanto a rotina de orçamento, quanto a de aprovação de negócios serão detalhadas no
item 5.4.
Em relação à auditoria o controller da empresa reconhece tal função como de
controladoria, porém a empresa não atua dessa maneira.
A auditoria externa é realizada por uma empresa especializada, que hoje se relaciona
com a área contábil e busca por meio dos seus registros realizar os trabalhos de auditoria,
mediante relatórios específicos, contas a receber, contas a pagar, realiza a circularização de
clientes, apuração de livros fiscais, e toda a validação dos saldos contábeis apresentados, além
de se relacionar com a área de relações trabalhistas para obter os passivos trabalhistas.
Deste modo, por meio de um canal interno, que poderia ser a controladoria, os
diversos recursos são apontados e a auditoria externa trabalha em função deles.
Já com relação à auditoria interna, a empresa possui auditorias muito comuns no
aspecto da qualidade, devido às certificações ISO 9.001 e TL 9.000, já mencionadas no
histórico da organização (Capítulo 2). Atualmente a Dígitro possui diversos procedimentos
94
que regem praticamente toda a empresa, definindo como comprar, vender, pagar, receber,
cada rotina, tarefa tem seu roteiro de realização especificado.
Para a auditoria desses processos existe uma área chamada de SDQ (Suporte e
Desenvolvimento da Qualidade), subordinada a Diretoria Administrativa e da Qualidade, é
responsável pela busca na melhoria contínua de processos, garantindo a manutenção das
normas supracitadas, analisando, acompanhando e implementando ações em relação a
qualidade.
Uma vez ao ano é realizada uma auditoria interna desses procedimentos, bem como a
auditoria externa desses sistemas de qualidade, com o objetivo de checar se a prática
corresponde ao que está documentado, de acordo com uma empresa de divisão tecnológica,
com o mercado em que atua, bem como seu tamanho e resultados pretendidos. Logo, a figura
do auditor interno é muito comum na empresa, mas apenas orientado a procedimentos.
Sendo assim, a auditoria contábil interna, de maneira formal com o objetivo de checar
caso a caso a veracidade dos lançamentos, os riscos de fraude financeira, contábil, esta a
empresa não possui. Existe apenas um serviço de consultoria contábil, que é realizada por
uma empresa de auditoria contábil, que semanalmente visita a empresa para acompanhamento
das rotinas de estruturação contábil, verificação de conformidade com a legislação, bem como
as oportunidades de melhoria.
Entretanto, o controller ressalta a importância da existência de uma auditoria interna
contábil, esta com seu desenho e aspecto de atuação elaborado pela controladoria, destacando
os pontos de controle, foco, riscos de fraude, sejam em compras, pagamentos, vendas,
recebimentos, os mais variados, e reportando seus resultados a um comitê superior, como o
conselho de administração, para que após a análise dos resultados medidas corretivas sejam
aplicadas.
O mesmo salienta a importância da realização dessas auditorias internas, que embora
sejam realizadas no dia a dia de forma distinta, é responsabilidade da controladoria que os
sistemas de informação e auditoria sejam acompanhados, definidos, planejados, orientados e
avaliados. Entende também como responsabilidade da auditoria interna o atendimento a
auditorias externas, antecipando-se para que os relatórios apresentados não apontem ressalvas.
Referente a função avaliação e deliberação, a Dígitro utiliza o BSC como ferramenta
de medição de desempenho, mas a responsabilidade pela ferramenta é de uma área específica
da empresa e não da controladoria.
Esta área é denominada APS (Assessoria de Planejamento e Sistemas de Informação)
que é responsável pelo BSC e também por outras ferramentas estratégicas, como o sistema
95
Channel de gestão de projetos, cuja origem busca o atendimento de prazos, custos,
desempenhos, horizontes financeiros atuais e futuros, comparando desvios. Estas funções
também poderiam ser abordadas como atribuições da controladoria, porém na Dígitro está
destinada a uma área em específico.
A controladoria diante do BSC é responsável por informar mensalmente os
desempenhos financeiros, de negócios, resultados comerciais, elaboração dos planos,
orçamentos, investimentos, para que assim, o sistema seja alimentado pela área responsável,
por meio dos acompanhamentos e montagem de mapas mensais que são disponibilizados na
intranet da empresa ou em reuniões específicas.
Entretanto, na opinião do controller existe uma oportunidade não utilizada pela
empresa em relação ao BSC, que é a realização de estimativas dos diversos indicadores
acompanhados mensalmente, para que as áreas se comprometam a atingir metas e melhorar
seus desempenhos conforme os gráficos e informações do BSC. Este aspecto foi abordado
como ponto fraco no item 2.3.1, diante da necessidade da utilização adequada dos
instrumentos de gestão.
No formato atual, as informações que a controladoria repassa de acordo com as
quantidades de vendas, receitas, lucro, estrutura operacional, investimentos, bem como
demais desempenhos relacionados ao atendimento de clientes, resultados por produtos,
índices de erros, e diversas outras características e medidas internas que mostram melhoria na
qualidade dos produtos, do tempo de entrega, são apenas acompanhados nas características
mensais, e não ocorre um estímulo as áreas na busca por uma melhoria de performance.
Atualmente, as metas elaboradas são apenas de cunho financeiro, sem a busca de
melhorias de tempo, prazo, qualidade, satisfação, etc. Isso é caracterizado pelo controller
como um desvio, uma certa fragilidade da utilização desta ferramenta na empresa, onde
apenas o real é acompanhado e não utilizado como melhoria da performance prevista.
Um outro fator de fragilidade diz respeito à utilização desta ferramenta pelas
diretorias, que não a utilizam para análise de desempenho, preferem a utilização dos
tradicionais mapas, reuniões informais e não a análise do gráficos, cobrando os motivos de
tais desempenhos, estipulando planos de ação para melhorias etc. Ponto fraco também
evidenciado no item 2.3.1, quando a falta de estratégias bem definidas e explicitadas aos
membros da organização.
Outra característica, resultado advindo do BSC que poderia ser utilizado como
oportunidade é relacionado aos recursos humanos da organização, pois o BSC mostra o
conceito dos funcionários, e por meio da identificação de problemas como, quedas de
96
conceito, turnover elevado, desmotivação, chefia inadequada, a controladoria poderia apontar
o foco de ação.
Enfim, o BSC é uma ferramenta completa, que se adequadamente utilizada permite
obter uma visão holística da empresa e uma gestão mais eficiente e eficaz em acordo com as
metas estratégicas da organização.
A função de consultoria na controladoria da Dígitro é considerada intrínseca aos
processos da área, pois sua posição de assessoria permite a análise e orientação referente aos
diversos processos.
FUNÇÕES DA CONTROLADORIA (C)
Prot
eção
de
Ativ
os
Nascimento e Reginato (2009)Padoveze (2010)
Monitoramento das informações e transações no capital de giro, bem como em relação aos ativos fixos da organização.
DÍGITROAtualmente a proteção de ativos é realizada efetivamente pela área financeira, e possui equipes específicas para tal, porém a controladoria aborda o assunto em seus relatórios. Como citado anteriormente, a conferência dessa função também poderia ser realizada pela auditoria interna não existente.
Men
sura
ção
de
Ris
cos
Schmidt e Santos (2009)Papel de definir os níveis de riscos que a organização está disposta a assumir, tanto de informações quanto de conformidade. Logo, cabe a controladoria a avaliação desses riscos e definição de alternativas estratégicas evitando perdas.
DÍGITROAtualmente exerce a função de mensuração de riscos, com a elaboração de cenários com base nas expectativas empresariais, já observando as opções paliativas ou preventivas de acordo com determinado risco.
Dir
eção
Kwasnicka (2004)Silva (2008)
Chiavenato (2009)Oliveira (2009)
Sobral e Peci (2012)
Como aspecto global é função de orientar e conduzir as pessoas para um objetivo comum, além da supervisão e orientação dos recursos sejam eles, humanos, financeiros, de materiais, tecnológicos, etc., que neste caso são em função dos objetivos pretendidos pela empresa.
DÍGITROA direção da área é realizada pelo controller, porém por ser uma área de assessoria não exerce direção em relação a outras divisões da empresa.
Aná
lise
e av
alia
ção
econ
ômic
a
Mosimann e Fisch (1999)Schmidt et al (2002)Catelli et al (2010)Padoveze (2010)
Responsável pela análise da valoração da empresa no mercado, assessoria na captação dos efeitos econômicos diante da empresa, bem como a viabilização e aplicação dos recursos disponíveis em decorrência dos eventos econômicos, a fim de otimizar os resultados.
DÍGITROA controladoria exerce essa função em sua plenitude, por meio da validação de preços e elaboração de Bussines Plan, também denominado de plano de negócios, realizando a valorização da empresa.
97
Ate
nder
Age
ntes
de
Mer
cado
Peleias (2002)Oliveira (2009)
Catelli et al (2010)Padoveze (2010)
Realiza o atendimento aos agentes de mercado como representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável, no que diz respeito a credibilidade das informações geradas, sendo elas de cunho operacional, econômico, financeiro e patrimonial.
DÍGITRORealiza o atendimento aos agentes de mercado, principalmente investidores, no fornecimento de todas as informações pertinentes a negociações.
Quadro 9: Funções da controladoria (C).Fonte: elaborado pela autora.
Com relação à proteção de ativos, o controller citou algumas características dessa
função na empresa. A área de contabilidade da Dígitro possui um núcleo chamado de
administração de patrimônio, a este cabe a responsabilidade pelo controle sistematizado do
inventário permanente, sendo equipamentos, móveis e demais ativos que a contabilidade tem
registrado como permanente e que necessitam de auditorias para controle de depreciações,
baixas por quebra, obsolescência, novos investimentos, e seus registros contábeis.
Esse tipo de proteção de ativos pode ser entendido como manutenção dos registros
contábeis atualizados, além do gerenciamento dos riscos para preservação dos valores, estas
atividades são executadas pela área financeira, o trabalho de identificação, localização, valor,
seguro, são de cunho da gerência financeira.
Já a proteção de ativos por meio dos registros, acompanhamento e efetivo controle são
características contábeis.
A contabilidade por meio da área de custos, tem a função de realizar periodicamente
um inventário permanente dos itens de estoque, além de promover uma auditoria para se
certificar de que os registros contidos no sistema estão adequados a realidade. Realiza
também a conferência dos registros de caixa mensal, referente ao valor contábil das
operações.
Ainda referente à proteção de ativos, o mesmo afirma que a auditoria interna contábil
se existente, seria responsável e teria a obrigação de monitoração da auditoria de saldos de
clientes, que baseada no fluxo de rotinas poderia checar se os saldos são realmente
verdadeiros, se os títulos foram pagos, totais a receber devidos, baixas realizadas por
descontos comerciais, cancelamentos de cobranças, benefícios previstos em lei, cobranças
terceirizadas, cobranças judiciais etc. Este trabalho poderia ser responsabilidade da
controladoria.
98
Já com relação à proteção de ativos líquidos, sendo aplicações, dinheiro em conta
corrente, bancos, neste caso a controladoria emite parecer por meio de seus relatórios, análise
do balancete e identificação dos riscos de mercado advindos dessas transações, porém não
opina nas decisões a serem tomadas, esta administração de recursos é responsabilidade da
área financeira.
Referente a mensuração de riscos, papel este desempenhado pela controladoria na
empresa, foi definida pelo controller como uma atividade realizada de forma recorrente e
baseada nas macro variáveis identificadas na análise. Como exemplo, a elaboração do
planejamento orçamentário, onde as áreas oferecem seus planos de negócios e metas de
vendas, bem como quanto de receita bruta e de lucro isso representa, baseado em uma
estrutura de pessoal solicitada de acordo com as justificativas das necessidades, onde observa-
se um acréscimo considerado um risco.
A análise de riscos elaborada pela controladoria neste caso leva em consideração estes
investimentos, pois a empresa em acordo com a legislação e o sindicato da categoria prevê
indexação salarial, que se observado individualmente pode representar um aumento pequeno,
porém passa a ser um componente sério de risco quando confrontado ao custo total da
empresa adicionado as contratações.
Dessa forma, a controladoria une as expectativas dos quadros das áreas adicionadas ao
indexador e realiza a elaboração de cenários de negócios, com volumes de vendas
semelhantes ao histórico anterior, aproximados de uma nova realidade por meio de uma visão
financeira e não exclusivamente comercial. A partir dessa análise imagina-se as situações
paliativas que podem ser aplicadas para que tal resultado ruim não aconteça, identificando
quais as medidas necessárias, mensurando-as.
Existem ainda outros riscos monitorados pela controladoria, pois como possui a
responsabilidade de garantir que os projetos sejam financeiramente verdadeiros e os cenários
de negócios 100% válidos, a controladoria cria coeficientes de riscos nas etapas de
planejamento, onde por meio das metas de negócios oferecidas pelas áreas a controladoria
aponta fatores de eficiência.
Também são aplicados riscos a partir de características já acontecidas, fatos já
executados, devido a contratos em andamento onde existem ao longo de suas vigências
cancelamentos, postergações, etc, então a controladoria estima no planejamento de negócios a
perda destes recebíveis antecipadamente, para que o cenário financeiro apresentado não seja
otimista e sim verdadeiro. Ainda que conservador, não deve existir uma discrepância muito
grande entre a previsão e o realizado, porém é melhor errar um pouco por meio de uma
99
previsão conservadora do que errar muito, pois acaba frustrando os sócios e não permite o
atingimento das metas da empresa, resultando na frustração dos funcionários.
Já no que diz respeito à gestão de riscos, o controller salienta uma deficiência, onde a
empresa atua de forma muito conservadora e intimista ainda. Afirma que o não
desenvolvimento da gestão de riscos pode estar interligado com a concentração de
responsabilidade diante dos sócios e da gerência financeira, com seus valores, projetos, e a
partir daí as decisões são tomadas, outro ponto fraco evidenciado no item 2.3.1, relacionado
as decisões centralizadas.
Segundo o controller, a função direção seria empregada diante de outras áreas e
rotinas caso a controladoria fosse responsável por atividades contábeis, tributárias e fiscais, no
entanto, esse direcionamento atualmente é exercido apenas diante da própria equipe de
controladoria e seu desenvolvimento.
Como mencionado anteriormente, a função de análise e avaliação econômica é
realizada efetivamente na empresa e será complementada no item 5.5.
Com relação ao atendimento aos agentes de mercado, a controladoria tem o dever de
atender investidores, com a preocupação de que a empresa possua um cenário econômico-
financeiro atraente, e a controladoria diante disso aponte e defina caminhos para que a
empresa consiga realizar operações no mercado acionário das mais variadas formas.
Em acordo com o esboçado na fundamentação teórica e a abordagem aplicada pelos
autores brasileiros, o controller da empresa não considera funções da controladoria: a
administração de impostos, o controle interno, os relatórios governamentais, a organização, o
desenvolvimento de pessoal e a coordenação.
Referente a administração de impostos, o mesmo informou que consideraria função da
controladoria se a área contábil estivesse vinculada e sob responsabilidade da controladoria,
como já mencionado anteriormente, pois cabe a contabilidade as obrigações fiscais,
características de impostos, tributos, encargos trabalhistas, estes realizados por uma
administração independente dentro da área contábil. O mesmo afirma que em sua concepção
pessoal considera responsabilidade da controladoria o planejamento tributário, para
antecipação de situações referentes à velocidade do fisco em criar, reduzir e alterar impostos,
porém hoje a controladoria não realiza esta função.
Com relação ao controle interno, o mesmo considera interligado as características de
procedimentos, documentação, registros, já citados anteriormente como responsabilidade da
área SDQ. Entretanto, o controle interno contábil poderia ser responsabilidade da
controladoria, acoplado a existência da auditoria interna contábil.
100
As funções relacionadas aos relatórios governamentais foram citadas pelo controller
diante das características dos órgãos a que se destinam os relatórios. Existem os sistemas
oficiais de informação ao fisco ou a caixa econômica, RAIS (Relação Anual de Informações
Sociais) ou órgãos de administração como o ministério do trabalho, SESI (Serviço Social da
Indústria), receita federal, a empresa possui núcleos específicos com estas responsabilidades.
Existe ainda outro núcleo vinculado a gerência financeira que monitora e informa os
agentes financiadores de pesquisa, como o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social), a FINEPE (Financiadora de Estudos e Projetos), o Ministério da
Ciência e Tecnologia, com relação aos recursos que a Dígitro obtém desses órgãos
financiadores de desenvolvimento, informando a aplicação desses recursos.
Os relatórios governamentais possuem diversas origens na empresa, seja a área de
relações trabalhistas, financeiro, desenvolvimento, contábil, cada uma com suas
responsabilidades, dessa maneira, a controladoria não participa do processo.
Referente a função organização o mesmo considera uma característica intrínseca de
cada rotina como um todo, bem como o desenvolvimento de pessoal, que considera as equipes
ou o quadro funcional da organização em geral. Já com relação à coordenação considera
função interligada a direção, mas também um tema muito difuso.
Enfim, para exercer tais funções são necessárias rotinas e procedimentos a serem
desempenhados pela área, estes serão apresentados no item a seguir.
5.5 ROTINAS E PROCEDIMENTOS
O controller da empresa abordou detalhadamente 12 rotinas e procedimentos
principais exercidos pela controladoria, sendo eles:
a) Elaboração do plano orçamentário, de curto e longo prazo.
Esse processo compreende toda a fase de elaboração do plano orçamentário,
subdividido em planos de negócios, que internamente é chamado de PLANED (Planejamento
de Negócios Dígitro).
Neste planejamento existe o comprometimento da área comercial com volumes de
negócios, da área de desenvolvimento para disponibilização de produtos, além do plano
orçamentário da estrutura operacional, tanto de recursos humanos, quanto de despesas
operacionais como viagens, investimentos do dia a dia, estratégicos etc.
101
Este trabalho normalmente é efetuado no final dos exercícios, nos meses de outubro,
novembro e dezembro, porque existe um período de análise que inicia em janeiro e conclui-se
em dezembro, coincidindo com o ano civil e com os números contábeis.
Mas existe uma coincidência comercial que vem acontecendo ao longo dos anos que é
a realização de grandes negócios ao final do exercício, por conta de volumes de investimentos
que as empresas podem realizar ao final dos anos, bem como em função de aquisições do
setor público, que necessitam da realização em dezembro para que a verba não seja eliminada
do orçamento.
Devido a esses fatos, ultimamente o processo orçamentário vem acontecendo no início
do ano, nos meses de fevereiro e março, e posteriormente são acompanhados mensalmente,
comparando o realizado com o previsto e obtendo as informações de desvios e justificativas,
estas informadas ao conselho executivo pela controladoria por meio de relatórios e reuniões.
Existem também revisões trimestrais ou semestrais no plano orçamentário dependendo
do cenário de negócios, com o objetivo de validar as proposições de negócios e estruturas,
acompanhando e comunicando os desvios se existentes.
b) Cálculo e comunicação da lucratividade dos segmentos de negócio.
A Dígitro possui um foco de análise vinculado aos segmentos comerciais, sendo
corporativos e público, sendo assim, existe o cálculo e análise que envolve todas as receitas
com vendas, prestação de serviços, suporte, com o objetivo do apontamento de receitas,
despesas e rateio da lucratividade destes segmentos de negócios.
c) Análise e aprovação financeira de Ordens de Execução (OE).
Como a Dígitro é uma empresa de soluções, não são vendidos produtos seriados, cada
negócio possui uma característica, uma customização necessária para implantação no cliente e
na maior parte dos casos é indispensável uma Instrução Técnica (IT), que é um estudo de
engenharia de como fornecer um produto/serviço ao cliente, logo, ainda não foi possível
elaborar um sistema que consiga validar tantos itens e particularidades, seja por interferência
do cliente, ou do equipamento, ou da solução, para que o sistema pudesse fazer validações
automáticas.
Portanto, a controladoria realiza essa validação a cada negócio da empresa desde 2006,
antes era realizada pela vice-presidência financeira, são aprovações de caráter financeiro,
102
tanto de negócios externos quanto do desenvolvimento de soluções internas, investimentos em
patrimônio etc.
Desde 2008 essa aprovação é realizada em meio eletrônico, não existe a emissão de
documentos em meio físico, apenas via sistema. Neste processo a controladoria realiza suas
análises referentes aos negócios e tem a autoridade de questionar, reprovar ou aprovar
qualquer negócio/operação que a empresa realize, independente do valor envolvido.
d) Apresentação regular de relatórios de gestão financeira ao Conselho de Administração.
A Dígitro possui um conselho de administração composto pelos 3 sócios ainda sem a
existência de membros externos, como a empresa é LTDA não existe a necessidade de
divulgação e publicação em jornais referente as assembleias realizadas, existe apenas uma ata
que é encaminhada para a junta comercial.
Existe um grande desafio relacionado à organização burocrática deste processo,
transformando as reuniões do conselho em uma rotina societária, bem como para os próprios
sócios que além de membros do conselho exercem funções executivas na empresa,
possibilitando confundir as figuras, embora até o momento não observou-se a necessidade da
existência de outro membro no conselho.
Sendo assim, mensalmente a controladoria elabora um caderno que contém de 15 a 20
mapas e é chamado de relatório mensal de acompanhamento de resultados, este apresentado
ao conselho de administração. Normalmente o relatório de dezembro, devido ao encerramento
do ano é mais amplo, pois tem um fechamento de exercício.
Os principais assuntos abordados nos relatórios elaborados são: posicionamento de
vendas, análise horizontal confrontada com períodos anteriores e o planejado, lucratividade,
caixa, previsão de fluxo de caixa, desvios em relação ao orçado, estruturas orçamentárias de
despesas, giro de estoques, informações comerciais, negócios, carteira de clientes atrasados,
estoques de matérias prima, volume de compras, valores contabilizados em desenvolvimentos,
análise específica de quadro de pessoal, além das orçamentárias, histórico de produtividade,
página de indicadores financeiros com índices de liquidez, solvência, rentabilidade, e diversas
outras análises.
103
e) Elaboração e acompanhamento dos indicadores da perspectiva financeira do BSC.
Na maior parte das empresas, o BSC é uma ferramenta cujas funções são
desempenhadas pela controladoria, porém na Dígitro devido a rotinas, oportunidades ou
relacionamentos, o BSC está sob responsabilidade da área de planejamento como já
mencionado anteriormente.
Esta atividade é uma herança que existiu há aproximadamente 20 anos com a
existência de uma área de planejamento que tinha um direcionamento não financeiro, e sim de
treinamentos, mercado, relacionamentos internos, desenvolvimento humano, o aspecto
contábil e financeiro não faziam parte das rotinas.
Logo, devido a existência dessa área no passado, a implantação do BSC na Dígitro foi
fruto do convencimento dos sócios por meio do ex gestor dessa área da importância em obter
indicadores que apontassem o atingimento de metas, as perspectivas da empresa (financeiras,
clientes, processos, pessoas).
Hoje o BSC é utilizado como um depositório de informações, um grande mapeamento
para mostrar o que está acontecendo, embora não exista a busca por indicadores em um
período futuro, para que ele seja acompanhado buscando uma meta, serve apenas como um
histórico de indicadores já citados anteriormente.
A controladoria atua no BSC diante da perspectiva financeira, informando a equipe
que hoje trabalha com esta ferramenta qual é a expectativa de retorno dos sócios, a
lucratividade esperada, o volume de negócios, os faturamentos estimados, todas as questões
de previsão financeira e contábil são repassados pela controladoria, mensalmente são
informados a medida que são realizados.
f) Gerir e atualizar o Plano de Distribuição de Lucros.
A Dígitro possui um programa de participação nos resultados, denominado de PPR,
que foi implantado na empresa em 1997 e desde então a controladoria é a área responsável
por este programa.
O PPR é fruto de uma apuração de desempenho econômico-financeiro denominado
IAM-G, que é um índice de atingimento de metas globais, e ainda de IAM-S e IAM-I na
identificação dos conceitos setoriais e individuais. Participam do PPR os funcionários e
diretores, com valores proporcionais aos respectivos salários e atingimento de metas.
104
A controladoria é responsável pelo cálculo do valor distribuído, bem como possui
responsabilidade perante os sócios e o comitê executivo, referente aos valores que estão sendo
calculados e distribuídos, além da responsabilidade perante os funcionários da lisura do
processo e da origem das informações.
Desde o seu surgimento e funcionamento, o PPR já sofreu 3 atualizações, o formato
disponibilizado na última distribuição já em 2013 não irá se repetir, está previsto um processo
de formatação de uma nova regra de distribuição, devido a mudança de concepção da
empresa.
Quando o PPR foi criado a Dígitro era uma empresa de manufatura, hoje é uma
empresa de soluções. O desejo da controladoria é que a área de RH acompanhe esse processo,
buscando com que as regras e mecanismos de distribuição e relacionamento com os
colaboradores fossem realizados por esta área, mas até então este acompanhamento tem sido
executado pela controladoria.
O objetivo da controladoria com esta nova regra é demonstrar uma roupagem nova em
acordo com a representatividade do benefício que os sócios estão dispostos a distribuir aos
seus funcionários de acordo com a performance financeira da empresa.
Observa-se ambos os lados em obter um sistema que busque traduzir a necessidade
dos colaboradores diante da remuneração pelo esforço adicionado ao cumprimento de suas
metas, mas também adequado àquilo que os sócios estimam de retorno dos diversos
indicadores.
g) Aferição referente a formação de preços dos produtos e soluções.
Segundo o controller, esta responsabilidade da controladoria era mais evidente há
aproximadamente 10 anos atrás, onde existia a necessidade de estudos extensos, confrontando
os custos de produção e todas as variáveis envolvidas com a rentabilidade que imaginava-se
para determinado produto. Além do preço da concorrência e os mecanismos financeiros que a
empresa obtinha vantagem em decorrência do mercado, auxiliando o vice-presidente de
tecnologia, que é um dos sócios e decisor final na definição do preço.
Devido a mudança da empresa para o ramo de soluções, principalmente com a área
pública relacionada à defesa e segurança pública, essa rotina passou a não receber tanta
importância na controladoria. Embora na área corporativa a controladoria continua fazendo
parte das discussões referente aos preços.
105
O mesmo ressalta, que o ideal é que a definição dos preços não esteja centralizada em
apenas uma pessoa, e sim em um comitê ou em uma coparticipação regular para definição de
preços, pois o mercado está mudando com muita velocidade e nos últimos anos existiram
diversas alterações tributárias, características que deveriam resultar em uma alteração de
preços do produto final. Além da recorrente redução das taxas de juros nos últimos anos,
sendo que não observa-se que o item preço seja algo flexível, ele tem sido flexível, apenas
quando existe a discussão de um fornecimento em específico, mas a tabela de preços é fixa.
h) Acompanhamento ou elaboração de Business Plan com cálculo de Valuation.
Devido a Dígitro ser uma empresa LTDA, tem como objetivo crescer, seja em um
crescimento orgânico por meio da criação de produtos e aumento do espaço comercial ou por
meio da associação a outras empresas.
Isso pode ocorrer por meio de uma IPO (Initial public offering), que é uma oferta
pública de ações, pois enquanto a empresa é LTDA não tem um valor de ação que seja
mensurado, ou diversos outros métodos.
Já existiram iniciativas externas, e diante disso a controladoria elaborava o Valuation
que é o quanto representa o valor que a empresa tem no mercado, que é trazer a fluxo de
caixa, com uma taxa de desconto adequada ao mercado, ao período, ao cliente, a solução que
a Dígitro está vendendo, para então entrar em negociação.
Não existe limitação dos sócios quanto a isto, o que prejudica a análise e consolidação
dessas investidas é devido a Dígitro atender um conglomerado de segmentos, e os
investidores na maioria das vezes buscam e demonstram interesse na participação em apenas
um dos nichos, não demonstram interesse em comprar toda a complexidade da empresa.
Sendo assim, a Dígitro em uma visão de crescimento e não de parcelamento não aceitou essas
iniciativas.
Existem ainda as questões técnicas, que também influenciam nessas decisões, pois a
empresa possui um núcleo de engenharia com engenheiros e analistas, onde não é tão simples
realizar uma separação e seleção, pois cada equipe trabalha em função de um segmento, as
tecnologias se fundem e esse processo de divisão tecnológica não é tão simples.
106
i) Desenvolvimento de mecanismos de controle e auditoria sobre itens patrimoniais e de
negócio da empresa.
Conforme citado anteriormente, a Dígitro possui um processo de auditoria da
qualidade e de procedimentos, porém não possui formalmente a auditoria contábil. Existem
auditorias de patrimônio, mas as demais auditorias contábeis não são realizadas.
O que a controladoria realiza mensalmente são auditorias em saldos contábeis, com o
objetivo de identificar no balancete da empresa situações que alteram o patrimônio e o seu
resultado. Logo, por meio da identificação são antecipadas situações que irão refletir em
lucro, prejuízo, perda, situações que afetaram ou irão afetar o patrimônio dos sócios ou o
resultado da empresa.
A controladoria também efetua auditoria de controle no processo de aprovação de
OEs, pois existem diversas situações em que há o comprometimento de recuperação
financeira de negócios com clientes, e a controladoria atua periodicamente na verificação se
essas recuperações aconteceram ou não, pois não são registros contábeis e sim gerenciais, que
é obrigação da controladoria a identificação periódica.
É responsabilidade da controladoria identificar qualquer situação de risco, de desvio
ou de possível fraude, para possibilitar a emissão de mecanismos de controle, de auditoria e
de verificação. Ainda que não formalmente explicitada ou requisitada para desempenhar essa
tarefa, porém, por definição, a controladoria tem essa natureza de identificar situações de
risco e desenvolver mecanismos de controle para que isso seja monitorado.
j) Conduzir processos de Auditoria Externa e Due Diligence na empresa.
No início do processo de auditorias externas na Dígitro a controladoria orientava os
auditores diante das necessidades, dos tipos de relatórios envolvidos, os formulários
necessários, as dúvidas envolvidas, bem como a cobrança de posicionamentos referente aos
pareceres. Porém, com a substituição de chefias na área contábil, bem como diante do
amadurecimento do relacionamento existente entre a Dígitro e a empresa de auditoria a
contabilidade passou a exercer essa função diante dos trabalhos de auditoria externa.
Nos processos de Due Diligence, que é a investigação de dados disponibilizados a
investidores, a controladoria fornece relatórios e números aos interessados, mesmo que seja
nomeada uma equipe própria do investidor para certificar se os números fornecidos pela
107
controladoria são verdadeiros, também no processo de Valuation já mencionado
anteriormente a controladoria possui envolvimento.
k) Subsidiar áreas comerciais com indicadores financeiros para reajustes contratuais com
órgãos públicos.
Esta atividade é exercida pela controladoria da Dígitro tanto em reajustes de contratos
quanto em relatórios, pois é sua a responsabilidade de aferir, validar e garantir a acuracidade e
exatidão quanto aos índices de correção e variação de custos. Salientando que esta tarefa é de
extrema importância principalmente devido as leis 8.666/93 e 10.192/01 que corrigem
contratos públicos.
l) Manutenção da home page da Controladoria atualizada com índices e desempenhos
orçamentários.
A controladoria mantém uma página na intranet da empresa com um histórico de
indicadores financeiros que são disponibilizados para a empresa inteira para que exista
transparência e comunicação, sendo eles:
FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço);
IGP DI (Índice Geral de Preços - Disponibilidade Interna);
IGP M (Índice Geral de Preços do Mercado);
INPC (Índice Nacional de Preços ao Consumidor);
IPC SP (Índice de Preços ao Consumidor);
IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo);
TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo);
POUPANÇA;
SELIC (Sistema Especial de Liquidação e Custódia);
TR (Taxa Referencial);
DÓLAR; e
CUB SC (Custo Unitário Básico).
108
5.6 GESTÃO EMPRESARIAL NA DÍGITRO TECNOLOGIA
Para a sobrevivência das organizações no mercado atual é essencial que a gestão
empresarial seja exercida estrategicamente, atentando-se ao ambiente externo e interno para
obter uma visão sistêmica, permitindo a execução dos planos, bem como a definição de
processos e modelos a serem seguidos em decorrências dos resultados pretendidos.
De acordo com as funções realizadas pela controladoria completamente direcionadas
ao reporte a gestão da organização, torna-se necessário observar a concepção da empresa
quanto ao conceito de gestão empresarial, este demonstrado no Quadro 10.
CONCEITO DE GESTÃO EMPRESARIAL NA DÍGITRO
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITROFigueiredo e Caggiano (2008)Oliveira, Hernandez e Silva
(2009)Catelli et al (2010)Goi Júnior (2010)Padoveze (2010)
Caracteriza-se pela análise interna e externa envolvendo desde o planejamento até o controle com a capacidade de maximizar as decisões em prol dos objetivos organizacionais.
É o conjunto de atividades interligadas pela sucessão de estados de um sistema, que são responsáveis pela transformação de recursos de entrada em novos recursos de saída, sendo suas fases o planejamento, a execução e o controle.
Quadro 10: Conceito de gestão empresarial na Dígitro.Fonte: elaborado pela autora.
Para que a efetiva gestão aconteça é necessário que todos os recursos sejam
englobados e interajam entre si, para que a gestão ocorra de maneira uniforme e em prol de
um bem comum, que são as metas definidas no planejamento.
A gestão empresarial é formada por um processo, e este é baseado em modelos de
gestão adotados pela organização, no Quadro 11 observa-se o conceito de processo e modelo
de gestão segundo a concepção do controller da Dígitro.
109
PROCESSOS E MODELOS DE GESTÃO
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITROHernandez, Pestana e Franco (1995)
Mosimann e Fisch (1999)Nascimento e Reginato (2009)
Oliveira (2009)Oliveira, Hernadez e Silva (2009)
Schmidt e Santos (2009)Catelli et al (2010)Padoveze (2010)
Santos (2010)
Conjunto de métodos a serem utilizados para a gestão da organização e compreende as fases do planejamento, execução e controle. Este processo apóia-se nos modelos em que a gestão é baseada, seja por crenças e valores comuns ou individuais, normas, práticas, etc., são os princípios que a empresa segue para atingir suas metas.
São os métodos, crenças e valores que interagem com as fases de planejamento, execução e controle, baseados em modelos construídos ao longo do tempo e que se diversificam de acordo com o crescimento e mutações exigidas pelo mercado.
Quadro 11: Processos e modelos de gestão.Fonte: elaborado pela autora.
O controller da Dígitro tem a percepção de que a empresa está aberta à criação e
mutação relacionada aos seus processos de gestão, permitindo que pessoas e equipes
apresentem e testem as mais variadas ideias, mecanismos e ferramentas de gestão.
A partir dessas ideias surgiram e foram implantados na Dígitro, o BSC, o
acompanhamento orçamentário, o gerenciamento de projetos, a monitoração das
oportunidades da força de venda, porém devido a característica societária já mencionada
anteriormente estas ferramentas não são plenamente utilizadas.
Ao longo dos anos, novos modelos de gestão foram sendo criados, modificados,
devido ao crescimento, a diversificação, os novos ambientes, tecnologias, a grande
mobilidade de pessoas e diversos fatores que obrigam a modernização nas formas de gestão.
O controller ressaltou que considera o modelo de gestão de RH da empresa ainda
ultrapassado, observando-se certa resistência em algumas situações, principalmente
considerando que a empresa tem as pessoas como seu fim.
Entretanto, existem diversos modelos de gestão adotados pela empresa dependendo
das áreas de negócios, como modelos de gestão tecnológica, de recursos humanos, financeira,
da qualidade etc.
Particularmente, a gestão tecnológica é distante de um processo mensurável de
decisão, pois possuem desdobramentos específicos no dia a dia, e ainda está vinculada a um
gestor, baseando-se na visão e crença dos sócios, alinhados ao seu conhecimento tecnológico,
bem como as tendências de mercado.
Logo, entende-se que diversos mecanismos utilizados pela Dígitro podem ser
considerados adequados, porém não totalmente utilizados.
110
A CONTROLADORIA DA DÍGITRO E A GESTÃO
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITRO
Hernandez, Pestana e Franco (1995)Schmidt et al (2002)
Padoveze (2005)Oliveira, Hernadez e Silva (2009)
Schmidt e Santos (2009)Schier (2010)
Participa do processo decisório por meio do fornecimento de informações que permitem a adequada gestão em todos os níveis da organização, com o objetivo de aumentar a competitividade e potencializar os resultados, realizando o devido controle.
O papel da controladoria diante da gestão diz respeito à elaboração do planejamento da empresa (nos níveis estratégico / tático / operacional) em todos os aspectos mensuráveis, de curto e longo prazo em acompanhar a execução e desempenho, evidenciando em suas ferramentas de controle os desvios.
Quadro 12: A controladoria da Dígitro e a gestão.Fonte: elaborado pela autora.
Além dos aspectos mencionados no Quadro 12, a controladoria leva em consideração
as premissas estabelecidas pelos sócios, bem como a avaliação de riscos para antecipar
decisões que permitam garantir a sustentabilidade e saúde financeira da empresa.
5.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA DÍGITRO TECNOLOGIA
A Dígitro é considerada pelo controller uma empresa estratégica, pois devido a sua
característica de laboratório considerando seu coração tecnológico, tem seu foco em soluções
que atendam diversos tipos de clientes não com o objetivo apenas financeiro e sim em
projetos na busca de novas tecnologias para que a empresa possa se desenvolver.
Considera-se estratégica neste aspecto tecnológico, visto que observa a amplitude de
prazos, considerando decisões atuais de acordo com o que o mercado necessitará futuramente,
e que irá obter retorno em lucratividade apenas no futuro. Além do aspecto relacionado aos
produtos de segurança pública, onde este cenário de defesa é desenhado por uma empresa
100% nacional, sendo considerada estratégica para seus clientes.
A definição do conceito de planejamento estratégico pela empresa está descrita no
Quadro 13.
111
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA DÍGITRO
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITRO
Nakagawa (1993)Schmidt et al (2002)
Oliveira (2009)Oliveira, Hernadez e Silva (2009)
Primeiro passo do processo estratégico da organização, estabelecendo as direções a serem seguidas, visando a integração com os fatores externos do ambiente, almejando a sobrevivência da empresa a longo prazo e os objetivos futuros.
Envolve a descrição e estudo do norte tecnológico que a empresa pretende escolher, envolvendo as alternativas tecnológicas, o ciclo de vida dos produtos, as questões societárias e todos os interesses e objetivos organizacionais.
Quadro 13: Planejamento estratégico na DígitroFonte: elaborado pela autora.
Esse processo de planejamento estratégico na Dígitro passou a ser melhor delineado e
aperfeiçoado a partir de 2010, onde as questões societárias entraram em discussão, por meio
de reuniões os sócios descreveram a necessidade de transferência deles das funções
executivas apenas para o conselho de administração, com o objetivo de a empresa se
profissionalizar sem a dependência dos sócios.
Destaca-se que a Dígito não é uma empresa com sucessão, os sócios por escolha,
definiram por não colocar nos quadros da empresa sucessores com grau familiar, logo, esse
processo de transferência ou consolidação de um conselho de administração, inclusive com a
participação de terceiros está sendo delineado, porém ainda não aconteceu o seu
desdobramento.
Esta mudança dentro da empresa altera significativamente seu delineamento
estratégico, bem como a adoção de novos processos e modelos de gestão.
As funções da controladoria são consideradas extremamente estratégicas, pois afetam
diretamente a gestão da organização, sendo assim, apresenta-se no quadro 14 a controladoria
da Dígitro diante da estratégia.
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
AUTORES DEFINIÇÃO DÍGITRO
Oliveira, Hernadez e Silva (2009)
Planeja estrategicamente, impulsionando a organização diante das oportunidades e ameaças, além de ser área facilitadora do desenvolvimento e implementação da estratégia empresarial.
Participa e orienta a alta direção, bem como as demais áreas da organização diante do processo estratégico, visando a continuidade e sucesso da empresa.
Quadro 14: Controladoria estratégica.Fonte: elaborado pela autora.
112
A controladoria da Dígitro contribui significativamente e diretamente em questões
contábeis e patrimoniais, tanto no Brasil como na subsidiária do Peru, participando e
orientando procedimentos contábeis e de decisão relacionados aos processos estratégicos.
Devido a uma renegociação societária na empresa, a controladoria poderá contribuir
ainda mais, em cenários de viabilidade do próprio ambiente estratégico, participando dos
processos de escolhas e rumos tecnológicos, que hoje se restringem aos sócios.
Por meio desse processo de integração da controladoria com o norte estratégico podem
surgir desdobramentos de maior clareza referente a controle, finanças, resultados, tempo,
período, recursos, etc, inexistentes hoje nos projetos estratégicos tecnológicos.
Enfim, por meio da descrição das funções e procedimentos da área de controladoria da
Dígitro tornou-se possível a comparação com a literatura abordada e a visualização das
divergências, bem como das concordâncias envolvidas, permitindo que sejam idealizadas e
sugeridas oportunidades de melhoria, conforme apresentadas no item 5.8.
5.8 OPORTUNIDADES DE MELHORIA
Observou-se nos itens apresentados anteriormente que a controladoria da Dígitro
exerce boa parte das funções abordadas pelos autores brasileiros. Isso evidencia que a
empresa entende e busca utilizar da melhor forma possível o ferramental disponibilizado pela
área. Porém, para que qualquer organização evolua e se torne a cada dia mais competitiva é
interessante que seus processos busquem o aperfeiçoamento e a melhoria contínua.
Portanto, a controladoria como área de relevância dentro da empresa necessita atentar-
se as mudanças do mercado, para instigar a alta gestão em relação as mutações,
disponibilizando os mecanismos necessários para que a empresa mantenha-se competitiva,
minimizando os efeitos negativos das variações e maximizando as oportunidades.
Diante das funções da controladoria da Dígitro, percebe-se que o planejamento e o
controle vem sendo desempenhados em sua plenitude, atentando-se a continuidade da
organização e ao atingimento dos objetivos, não sendo observadas oportunidades de melhoria.
Já no que diz respeito aos sistemas de informação e ao processamento de dados, a
controladoria utiliza as informações e repassa-as aos interessados cumprindo sua função
informacional, bem como atentando-se e contribuindo com a área gestora destes sistemas no
que tange a segurança do processo. Sendo assim, essa função gerenciada por outra área e
acompanhada pela controladoria tem funcionado de forma integrada e atende as expectativas
da organização, sem necessidade de alterações neste momento.
113
Com relação a função de elaboração de relatórios e interpretação, embora a
controladoria observe e gere os relatórios de acordo com a necessidade da empresa, observou-
se que não são em todas as ocasiões que os relatórios são utilizados como parâmetro para a
tomada de decisão. Evidencia-se, que conforme citado na fundamentação teórica os relatórios
demonstram a situação em que a empresa encontra-se e permitem a análise e avaliação da alta
administração quanto as decisões a serem tomadas.
Logo, deve-se buscar identificar a melhor maneira de reportar as informações nos
relatórios, atentando-se a comparações e abordagens mais atraentes e de fácil interpretação.
Destaca-se que a conscientização da alta administração quanto a importância deste material é
essencial para a utilização adequada, sendo assim, sugere-se que este trabalho de
conscientização seja realizado, com o objetivo de despertar o interesse da alta administração
diante do uso integral dos relatórios para a tomada de decisão.
A função contábil foi a que evidenciou maior divergência, pois conforme citado
anteriormente a controladoria encontra dificuldades na integração com a área responsável por
estas atividades, bem como no acompanhamento e monitoração do ferramental contábil.
Em conjunto, aborda-se outras funções evidenciadas pelo controller como de
responsabilidade da área contábil atualmente, em que a controladoria tem pouca ou nenhuma
participação, sendo elas, a proteção de ativos, a administração de impostos e ainda a
necessidade de auditoria interna contábil na empresa, esta inexistente.
Observa-se as divergências, pois a literatura evidencia que a controladoria deve estar
intimamente ligada a contabilidade, delineando e atentando-se a manutenção e integridade dos
registros contábeis, permitindo a adequação dos negócios de acordo com a legislação, bem
como com os interesses e metas da organização.
Portanto, sugere-se a criação de um comitê contábil, em que o grupo de pessoas seja
composto pela controladoria e a área financeira/contábil, para permitir a integração entre as
áreas, bem como a geração de discussões pertinentes as funções contábeis e todos os aspectos
que envolvem e necessitam da junção das áreas.
Salienta-se ainda, que por meio do comitê pode-se gerar um relacionamento conjunto
entre controladoria e contabilidade que poderá refletir na maior integração entre as equipes,
permitindo o aperfeiçoamento do processo e a maior qualidade das informações
compartilhadas. O aspecto relacionado a subordinação desta área a controladoria, cabe a
gestão da organização o estudo e a observação das necessidades.
Com relação a função de auditoria, observou-se que está fundamentalmente acoplada a
todos os processos realizados pela controladoria, no que diz respeito a análise, conferência e
114
controle. Entretanto, a auditoria interna contábil é inexistente. Sugere-se a elaboração de um
plano de atividades quanto a esta auditoria e a apresentação e amadurecimento diante do
comitê contábil indicado anteriormente.
Referente a função de avaliação e deliberação, a controladoria participa do processo
fornecendo as informações pertinentes, porém a responsabilidade diante da ferramenta
utilizada, que é o BSC, é de outra área da empresa.
Vale ressaltar a oportunidade mencionada pelo controller, relacionada a utilização do
BSC como ferramenta para análise do desempenho e melhoria de performance, salientando
que para isso necessita-se de uma mudança na cultura dos gestores e da alta administração
quanto a finalidade e utilidade da ferramenta, para que além de acompanhada, seja empregada
como mecanismo de apontamento de melhorias.
Neste sentindo, a controladoria em conjunto com a área de planejamento, que é
responsável pela ferramenta, podem buscar a conscientização dos gestores quanto a utilização
do BSC, para alinhamento das metas individuais e das áreas com a estratégia da organização,
e ainda, identificar as oportunidades e orientar as iniciativas.
Dessa forma, torna-se necessário expor de maneira crítica as análises de desempenho
em relação a estratégia, necessitando da elaboração de um mecanismo de feedback que
comporte essa avaliação multidimensional e complexa dos resultados, permitindo a orientação
de melhorias no processo.
A função de consultoria na controladoria da Dígitro está em acordo com o abordado na
literatura e atende as expectativas da organização.
Referente a função de mensuração de riscos, observou-se uma oportunidade de
melhoria quanto a gestão de riscos, abordada pelo controller como conservadora e intimista.
A criação de um comitê de gerenciamento de riscos seria uma alternativa para a
implementação de um sistema eficaz de controle interno, pois como abordado na literatura, a
identificação e o gerenciamentos dos riscos é necessário para a adequação de políticas e
procedimentos que possibilitem atender às exigências internas e externas.
Diante da função direção, destaca-se a equipe da área de controladoria, a qual é
direcionada pelo controller, o mesmo salientou oportunidades de melhoria quanto ao
desenvolvimento da equipe, bem como a autonomia em identificar necessidades, implantar
ideias e aperfeiçoar ferramentas existentes, buscando a satisfação profissional individual e a
contribuição na organização.
115
Com relação as funções de análise e avaliação econômica, bem como o atendimento
aos agentes de mercado, observou-se que a controladoria da Dígitro exerce adequadamente as
atividades pertinentes.
Enfim, a partir das informações analisadas e transformadas em oportunidades de
melhoria, observa-se que todo o processo pode e deve ser aperfeiçoado, pois a velocidade
com que o ambiente entra em mutação deve ser seguida, para o acompanhamento e
atendimento das exigências.
116
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir do tema abordado tornou-se evidente a importância da controladoria nas
organizações, que embora seja uma área de recente estudo, é ressaltada na literatura como
fundamental. Percebe-se que para o atendimento das exigências do mercado e para o
crescimento e sustentação das organizações, a informação é essencial e de extrema relevância
para a tomada de decisão, sendo o foco principal da controladoria.
Diante do exposto, observa-se que o estudo em questão permitiu a análise sistêmica da
área de controladoria da empresa Dígitro Tecnologia e atendeu ao objetivo geral relacionado a
análise das funções e procedimentos da controladoria, concluindo-se que as funções
pertinentes a esta área são derivadas de ações estratégicas e que impactam diretamente na
gestão da organização.
Sendo assim, para o cumprimento do objetivo geral supracitado foram delineados os
seguintes objetivos específicos: Descrever as funções e procedimentos da controladoria na
empresa; Comparar as funções da controladoria realizadas na empresa com as preconizadas
na literatura; e Propor melhorias se necessário.
Para atender ao primeiro objetivo específico realizou-se uma revisão da literatura
diante do tema controladoria, gestão empresarial e planejamento estratégico, que permitiu a
análise aprofundada diante do tema. Posteriormente, foram descritas as funções e
procedimentos da controladoria da Dígitro baseadas na entrevista realizada com o gestor da
área. Referente ao segundo objetivo específico, as funções descritas foram confrontadas com
as recomendadas na literatura, permitindo a observação de divergências e limitações.
Já o terceiro objetivo foi atingido com base na coleta de informações realizadas por
meio do estágio e nos resultados abordados pela pesquisa, que a partir da interpretação do
conteúdo permitiu a observação e sugestão de oportunidades de melhoria.
Dessa forma, respondendo à pergunta norteadora desta pesquisa: que melhorias devem
ser adotadas nas funções e procedimentos da controladoria da Dígitro Tecnologia para
aperfeiçoamento com foco no processo estratégico de gestão?. Foram sugeridas melhorias
quanto as funções de elaboração de relatórios e interpretação, contábeis, de auditoria, de
avaliação e deliberação, de gestão de riscos e de direção.
Foram considerados fatores facilitadores desta pesquisa, a literatura disponível, que
embora seja uma área recente já possui diversos estudos relacionados, e principalmente a
participação da empresa estudada, que disponibilizou as informações de forma rápida e
consistente.
117
Diante das limitações deste estudo, destacam-se as informações necessárias a esta
pesquisa, que por serem derivadas de funções estratégicas dentro da organização necessitaram
de tratamento diferenciado e cuidadoso com relação a divulgação e segurança das
informações. Outra limitação está relacionada a realização da entrevista apenas com o gestor
da área, pois devido a amplitude do estudo não foi possível neste momento detalhar
operacionalmente as atividades por meio de entrevistas com os funcionários da área.
Vale ressaltar a necessidade de novas pesquisas relacionadas ao tema controladoria,
destacando a relevância holística e estratégica desta área para as organizações. Sugere-se a
continuidade desta pesquisa, descrevendo e analisando operacionalmente as funções da área
de controladoria, bem como a comparação com outras empresas que possuem esta área.
Com base na pesquisa realizada e nos resultados obtidos, conclui-se que a
controladoria da empresa Dígitro Tecnologia atende as expectativas dos sócios e busca a
melhoria contínua da sua capacidade, atentando-se a gestão da organização, bem como a sua
estratégia empresarial.
118
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
AMARAL, Magda Siqueira do; RODRIGUES, Marcelo Soncini. O ensino da disciplina de controladoria nos programas de pós-graduação em nível de especialização em ciências contábeis e o profissional controller atuante no mercado de trabalho. Enfoque: Reflexão Contábil, Maringá/PR, v. 25, n.3, p. 17-28, Set/2006 à Dez/2006.Disponível em: <http://www.dcc.uem.br/enfoque/new/enfoque/data/1187370010.pdf> Acesso em: 10 mar. 2012.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução a metodologia do trabalho cientifico: elaboração de trabalhos na graduação. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro; DUTRA, Ademar. Estratégias: Formulação, implementação e avaliação. O desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.
ARAÚJO, Adriana Maria Procópio de; ASSAF, Alexandre. Introdução à contabilidade. São Paulo: Atlas, 2004.
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo, Atlas, 2009.
BARBOSA, Ângelo Crysthian. Contabilidade básica. Curitiba: Juruá, 2009.
BERTI, Anélio. Manual prático de consultoria: diagnóstico e análise empresarial. Curitiba: Juruá, 2009.
CATELLI, Armando et al. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
119
______. Iniciação à administrração geral. 3. ed. São Paulo: Manole, 2009.
DÍGITRO. Disponível em: <http://www.digitro.com/pt/> Acesso em: 08 mar. 2012.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: Teoria e Prática. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
______. Controladoria: Teoria e Prática. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/sobre-a-fnq/missao-visao-e-valores>. Acesso em: 20 mar. 2013.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
GOI JUNIOR, Roldo. Prática de gestão. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2010.
GRESSLER, Lori Alice. Introdução à pesquisa: Projetos e Relatórios. São Paulo: Loyola, 2003.
HERNANDEZ, José Jr; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio Paulo Cintra. Controladoria de gestão: Teoria e Prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1995.
KWASNICKA, Eunice Lavaca. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
______. Administração: Princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
LUNKES, Rogério João. SCHNORRENBERGER, Darci. Controladoria na cooperação dos sistemas de gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
120
MARCONI, Marina de Andrade. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6.ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004.
______. Introdução à administração. 7. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2008.
MEGLIORINI, Evandir; VALLIM, Marco Aurélio. Administração financeira: uma abordagem brasileira. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MORANTE, Antonio Salvador. JORGE, Fauzi Timaco. Controladoria: análise finenceira, planejamento e controle orçamentário. São Paulo: Atlas, 2008.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; ALVES, Osmar de C; FISCH, Sílvio. Controladoria: Seu Papel na Administração de Empresas. Florianópolis: Editora da UFSC, 1993.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: Seu Papel na Administração de Empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MOURA, Ana Lúcia Neves de; FEITOSA, Marcos Gilson Gomes; SOUZA, Bruno Campello de. Consultoria Interna: inspirando-se em Argyris para uma ação mais eficaz. Revista deCiências da Administração, Florianópolis, v. 11, n. 25, p.121-150, Set/2009 à Dez/2009.Disponível em: < http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/ adm/article/view/13079/125 91> . Acesso em: 25 mar. 2013.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: Um enfoque na eficácia organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementação. São Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração estratégica na prática. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
______. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.
121
______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 24 ed. São Paulo: Altas, 2007.
OLIVEIRA, Luís Martins de; HERNANDEZ, José Perez Jr; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
______. Controladoria Estratégica. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clóvis Luís Padoveze. Controladoria avançada. 1 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
______. Controladoria básica. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002.
REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. São Paulo: Atlas, 2005.
RICHARDSON R J et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1985.
SÁ, Antônio Lopes de. Controladoria e contabilidade aplicada à administração. Curitiba: Juruá, 2009.
SAMANEZ, Carlos Patrício. Gestão de investimentos e geração de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
SANTOS, Roberto Vatan dos. Controladoria: uma introdução ao sistema de gestão econômica gecon. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Controladoria como instrumento de gestão. 2.ed. Curitiba: Juruá, 2010.
SCHMIDT, Paulo et al. Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
122
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Fundamentos de controladoria. 1.ed. v.17. São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, Reinaldo O da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Fundamentos de administração. São Paulo: Pearson Eduacation do Brasil, 2012.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Ltc, 1999.
TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia Empresarial: Tendências e Desafios. São Paulo: Makron Books, 2000.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
TRIVIÑOS, Augusto Nivaldo Simas. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1987.
TUNG. Nguyen H. Controladoria financeira nas empresas: uma abordagem prática. 7. ed. São Paulo: Ed. Universidade Empresa, 1985.
TURBAN, Efraim; RAINER, R. Kelly; POTTER, Richard E.. Administração de tecnologia da informação: teoria e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
VERGARA, Sylvia Maria. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1997.
123
APÊNDICE
Apêndice A - Roteiro de entrevista
1) Qual o seu cargo e função na área de controladoria da Dígitro?
2) Qual a sua formação acadêmica?
3) A quem a área de controladoria é subordinada?
4) Existe alguma área da empresa subordinada a controladoria?
5) Como você conceitua controladoria?
6) Das funções apresentadas no quadro abaixo quais na sua opinião são de
responsabilidade da controladoria e por quê?
1. Planejamento 11. Relatórios Governamentais2. Controle 12. Proteção de Ativos3. Sistema de Informação 13. Processamento de Dados4. Elaboração de Relatórios e Interpretação 14. Mensuração de Risco
5. Contábil 15. Organização6. Auditoria 16. Direção7. Administração dos impostos 17. Desenvolver Pessoal
8. Controle interno 18. Análise e Avaliação Econômica
9. Avaliação e Deliberação 19. Atender Agentes de Mercado10. Avaliação e Consultoria 20. Coordenação
7) Quais os atributos necessários a um controller?
8) Qual a missão e objetivos da controladoria da Dígitro?
9) Quais as rotinas e procedimentos desempenhados pela controladoria da Dígitro?
Descreva-os.
10) Como você conceitua gestão empresarial?
11) Devido a sua experiência, a empresa possui mecanismos/modelos de gestão
adequados? Eles são utilizados?
12) Qual o papel da controladoria diante da gestão da organização?
13) Na sua opinião a Dígitro é uma empresa estratégica?
14) A Dígitro possui planejamento estratégico?
15) A controladoria possui um papel estratégico na empresa? Qual seria?
![capa prova 2016 1 - usj.edu.br · 4 e, portanto, justificasse tudo. [...] Particularmente, considero deplorável quando humoristas fazem comentários ofensivos ou preconceituosos](https://img.document.onl/doc/110x75/5c04e92109d3f2183a8ca6d4/capa-prova-2016-1-usjedubr-4-e-portanto-justificasse-tudo-particularmente.jpg)
