1 INTRODUÇÃO

Atualmente, o grau de importância dado a qualidade, seja em serviços ou

produtos, tem aumentado consideravelmente. Independente do porte e do ramo de

atuação da organização, cresce o interesse pela aplicação de programas da qualidade e

de melhoria contínua dos processos, visando atingir um melhor desempenho

organizacional.

Para uma melhor compreensão do conceito de qualidade, começamos por

aqueles compilados por Parente Filho (1991), nos quais trata:

Para Deming, qualidade está diretamente ligada à satisfação do consumidor. Na visão de Crosby, qualidade está associada a dois princípios básicos: conformidade aos requisitos e zero defeito. Já na visão de Juran, há dois significados para a qualidade que são características do produto que se conformam às necessidades dos clientes e proporcionam satisfação, além da ausência de falhas. (PARENTE FILHO, 2001, p.37)

Segundo Oakland (2008) qualidade é atendimento das exigências do cliente, não

apenas os externos, mas também os clientes internos. Essa capacidade de atendimento é

vital para a organização.

No Brasil, estes conceitos de qualidade passaram a ter uma maior atuação nas

organizações a partir da década de 1990 com a criação do Programa Brasileiro da

Qualidade e Produtividade (PBQP). Nesse período, a valorização dos processos através

da qualidade total foi incorporada ao processo fabril e operacional existente

anteriormente, que era direcionado basicamente para a qualidade do produto final.

Desde então, o conceito e aplicação da Qualidade torna-se cada vez mais amplo e

presente na vida organizacional.

O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade declara como objetivo

"promover a qualidade e produtividade com vistas a aumentar a competitividade dos

bens e serviços produzidos no país". A partir da criação deste programa, aumentou o

número de empresas que buscaram, voluntariamente, a certificação de qualidade

proporcionada pela norma internacional ISO 9000. Ele começou como um dos

elementos da Política Industrial e de Comércio Exterior do Governo do então

presidente, Fernando Collor de Melo, com a finalidade de dar suporte ao processo de

modernização das empresas que necessitavam adequar-se à abertura econômica e,

conseqüentemente, à forte concorrência estrangeira.

14

Teixeira (2000) relata que, na década de 1980, a preocupação com a qualidade

acontecia como um movimento disperso, restrito a poucas empresas, em setores

específicos da economia, e com foco restrito à qualidade nos processos de produção e

nos produtos finais. Esta preocupação transformou-se numa verdadeira revolução

gerencial em muitas empresas brasileiras na década de 90, com o foco sendo ampliado

para a qualidade da gestão.

Assim, nos anos 90 a qualidade ganhou o status de modelo de gestão

empresarial, indo além das linhas de produção para os processos gerenciais mais

amplos. A família de normas ISO 9000, editada pela primeira vez em 1987, consolidou-

se na década de 90 como referência de sistemas da qualidade, aceita internacionalmente.

Nesse mesmo período e com a ajuda do PBQP, a gestão de qualidade também

passou a incorporar-se ao setor público, embora com o ritmo mais lento que as empresas

privadas. Isso deve-se principalmente ao fato de boa parte dos órgãos públicos não

precisarem conquistar nem satisfazer clientes fora da organização. Este fato não ocorreu

apenas no serviço público brasileiro. Pois,

na maioria das repartições públicas não há um mercado a ser buscado. Em vez de conquistar um mercado, uma agência governamental deveria prestar de forma econômica, o serviço prescrito pela legislação vigente. O objetivo deveria destacar-se por serviço bem executado. Um aprimoramento do serviço público possibilitaria a manutenção do emprego público, além de auxiliar a indústria na expansão do emprego. (DEMING, 1990, p.47).

O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA – afirma que o benefício

imediato da aplicação dos princípios da Qualidade Total ao serviço público é o

engajamento ativo e motivador dos servidores, e o aumento de seu interesse com relação

aos resultados das suas atividades. Em conseqüência e, naturalmente, cresce a

produtividade do trabalho, reduzem-se os custos, melhora a qualidade do serviço

prestado, aumenta o grau de satisfação do usuário, cliente ou consumidor. (Documento

elaborado para orientar a elaboração de “Critérios para geração de indicadores de

qualidade e produtividade no serviço público”).

A atuação da norma ISO 9001 no setor público agiria como objeto facilitador na

obtenção dos benefícios e resultados citados acima.

Na norma ISO 9001: 2000 são encontrados oito princípios: foco no cliente,

liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica de

gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de decisões e relacionamento

mutuamente benéfico com fornecedores.

15

Estes requisitos são capazes de consolidar um Sistema de Gestão da Qualidade e

melhorar consideravelmente o desempenho de uma organização realmente

comprometida com o processo de melhoria contínua, seja ela pública ou privada.

Deming (1990) comenta este fato, dizendo que existe uma doença comum que

aflige em todo o mundo tanto a gestão pública quanto a gestão privada: a impressão de

que os problemas existentes em cada uma delas são diferentes. Porém, elas não

percebem que apesar das diferenças, os princípios que ajudarão a melhorar a qualidade

dos produtos e/ou serviços são universais.

Este fato citado por Deming será analisado parcialmente na presente pesquisa,

que pretende analisar qual a viabilidade de aplicação de um Sistema de Gestão da

Qualidade no Setor Público, observando quais os processos de mudança necessários no

Patrimônio da UFERSA para adequar-se às normas de qualidade da ISO 9001.

1.2 TEMA

Aplicação da Gestão da Qualidade no Setor Público

1.3 PROBLEMA

Quais as adequações necessitam ser realizadas no setor de Patrimônio da

UFERSA, para que este possa atender aos requisitos da norma da qualidade ISO 9001?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Geral

Identificar as mudanças necessárias no setor de patrimônio da UFERSA para

atender aos requisitos de qualidade exigidos pela norma internacional ISO 9001.

16

1.4.2 Específicos

Descrever o que propõe a norma internacional ISO 9001;

Relatar a situação atual do setor de patrimônio;

Identificar possíveis ações para o cumprimento dos requisitos da Norma.

1.5 JUSTIFICATIVA

O interesse pela Gestão da Qualidade no Setor Público surgiu com a

preocupação do desenvolvimento prático de um dos princípios em que a Administração

Pública deve pautar-se: a eficiência. A aplicação da Gestão da Qualidade no setor

público surge como pedra angular quando se tenta por em prática tal princípio

norteador.

De acordo com Garvin (2002), como conceito, conhece-se a qualidade há

milênios. Originalmente, tal função era relativa e voltada para a inspeção; hoje, as

atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais

para o sucesso estratégico.

Qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de qualidade total ou gestão da qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais. (MARSHALL et al, 2008, p. 17).

A Universidade Federal Rural do Semi-Árido (UFERSA) é uma instituição

pública federal de ensino superior com sede na cidade de Mossoró, estado do Rio

Grande do Norte, Brasil. Existem também campus nas cidades de Angicos e Caraúbas.

O patrimônio, localizado na sede da universidade, atende também às

necessidades dos outros dois campus. Para que o setor funcione da melhor maneira

possível é necessário desenvolver ou aplicar algumas práticas para que os processos

realizados sejam eficientes e eficazes.

Dentre a diversidade de opções para chegar até a eficiência e a eficácia no setor

de patrimônio da UFERSA, a ISO 9001, aparentemente, é a melhor forma de atingi-los.

17

Através da observação da realização das atividades primárias (transportes,

manutenção de estoques, processamento de pedidos) e de apoio (armazenagem,

manuseio de materiais, planejamento e sistemas de informação) realizadas no setor de

patrimônio da UFERSA, pretende-se analisar as dificuldades, barreiras e retrabalho

decorrentes da ausência de um Sistema de Gestão Qualidade. E avaliar a viabilidade da

implementação da Norma ISO 9001 neste setor.

18

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃO DA QUALIDADE

2.1.1 Evolução da Qualidade

A preocupação com a qualidade, ao contrário do que parece, não se faz presente

apenas nos dias atuais. Existe todo um contexto histórico que comprova a sua presença

e importância desde os tempos antes de Cristo.

Palmisano et al. (2003) mostra a presença da qualidade em vários povos e

épocas distintas. Segundo este autor, a qualidade já dava seus primeiros passos no

código de Hamurabi por volta de 2150 a.C., através da preocupação com a durabilidade

e funcionabilidade das habitações construídas na época. A “Gestão da Qualidade” era

tão rígida que se um imóvel não atendesse aos requisitos e chegasse a desabar, por

exemplo, o construtor seria sacrificado.

Esse mesmo autor também cita o caso dos fenícios, romanos e a França do

século XVII. Os fenícios seguiam especificações governamentais para que os produtos

fossem feitos com perfeição. Se esta perfeição especificada não fosse atingida, o

produtor ou fabricante tinha a mão amputada. Já os romanos desenvolveram padrões de

qualidade, métodos de medição, técnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a

época e ferramentas específicas para aplicá-los na divisão e mapeamento territorial, com

a finalidade de controlar as terras rurais incorporadas ao império. No caso da França,

destacam-se os critérios estabelecidos, durante o reinado de Luís XIV, para escolha de

fornecedores e instruções para supervisão do processo de fabricação de embarcações.

Juran (1990) desenha uma trajetória do gerenciamento da qualidade que vai

desde as formas mais primitivas de organização social até a revolução japonesa de

qualidade. Nas formas mais primitivas de organização social, caracterizadas por

estruturas sociais simplificadas, a sobrevivência material era assegurada, não através da

produção (processo de trabalho socialmente organizado), mas pela coleta de alimentos.

19

A estratégia de gerenciamento da qualidade existia sob a forma de inspeção imediata

dos produtos da coleta pelos consumidores.

A revolução japonesa introdiu o “controle da qualidade por toda a empresa”

como uma versão própria do Total Quality Control, cuja estratégia de gerenciamento

caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

Altos gerentes pessoalmente responsáveis;

Treinamento no gerenciamento para a qualidade, extensivo a todas as funções;

Melhoramento da qualidade em um ritmo continuamente revolucionário;

Círculos de controle da qualidade – CCQ.

Atualmente, a qualidade deixou de ser atividade específica de um indivíduo ou

de um setor e adquire dimensões holísticas, abrangendo a organização como um todo. A

gestão da qualidade comprova que a descentralização custa menos.

O grande salto da qualidade surge com a mudança de foco, ou seja, com a

constatação de que não basta um bom projeto, um produto ou um serviço bem feito. É

necessário tudo isso. É necessário, ainda e principalmente, a satisfação dos usuários ou

consumidores.

2.1.2 O conceito da qualidade

Existem diversos conceitos e definições de qualidade. De acordo com Garvin

(2002) existem cinco abordagens principais para a definição de qualidade:

transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada

no valor. Garvin (2002) as relata e coloca como base os autores originais a saber:

Transcendental

“(...) uma condição de excelência que implica ótima qualidade, distinta de má

qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar

com o malfeito ou fraudulento” (TUCHMAN, 1980, p. 80).

“Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade

independente das duas” (PIRSIG, 1974, p.185).

Baseada no produto

20

“Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum

ingrediente ou atributo desejado ”(ABBOTT, 1955, p. 126-127).

“Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em cada unidade

do atributo com preço” (LEFFER, 1982, p. 956).

Baseada no usuário

“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos” (EDWARDS, 1968, p. 37)

“Na análise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até que ponto ele

se ajusta aos padrões das preferências do consumidor (KUEHN; DAY, 1962, p.101)

“Qualidade é a adequação ao uso (JURAN, 1974, p. 2)

Baseada na produção

“Qualidade [quer dizer] conformidade com as exigências” (Crosby, 1979, p.15).

“Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou

especificação” (GILMORE, 1974, p.16).

Baseada no valor

“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a

um custo aceitável” (BROH, 1982, p. 3).

“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são:

a) o verdadeiro uso; b)o preço de venda do produto” (FEIGENBAUM, 1961, p. 1)

Segundo Garvin (2002), o conceito de qualidade pode ser desdobrado em

elementos básicos, como os elencados a seguir:

Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto;

Características – são as funções secundárias do produto que suplementam seu

funcionamento básico;

Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto;

Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características

operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos;

Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões

econômicas e técnicas;

Atendimento – refere-se a rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição;

Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências

individuais;

Qualidade percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do

produto.

21

De acordo com Oakland (1994), tendo como base autores clássicos da área,

qualidade pode ter, então, quatro definições clássicas conforme a tabela 1, a seguir:

Tabela 1 – Definições clássicas de qualidade

Autor Definição

Crosby Conformidade com as exigências

Deming A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário,

presentes e futuras

Feigenbaum O total de características de um produto e de um serviço

referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção,

pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às

exigências do cliente

Juran Adequação à finalidade ou uso

Fonte: adaptado de Oakland (1994, p.15)

A evolução da qualidade e os estudos sobre esse tema acabaram tendo como

resultado a série de Normas ISO 9000. Onde cada edição é criada por especialistas da

área do mundo inteiro. Por isso, a sua confiabilidade e eficácia como SGQ.

Os princípios de gestão da qualidade podem ser utilizados pela alta direção para

conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. A seguir, esses princípios são

apresentados, tendo sido extraídos na íntegra da NBR ISO 9000 publicada em dezembro

de 2000:

– Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes, e portanto é recomendável

que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem

exceder as suas expectativas.

– Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização.

Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam

estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

– Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma

organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas

para o benefício da organização.

22

– Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente

quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

– Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos

inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da

organização no sentido de esta atingir os seus objetivos.

– Melhoria contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho global da

organização seja seu objetivo permanente.

– Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise

de dados e informações.

Segundo Maranhão (2006), todas as atividades possuem seus princípios ou

fundamentos; dominá-los é fundamental para poder desempenhar esta atividade com

nível competitivo.

O conceito básico a ser adotado será o apresentado pela NBR ISO 9000, que

define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a

requisitos” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000, p.7). A

partir dessa definição, pode-se resumir gestão da qualidade, portanto, como a forma de

gestão de uma organização baseada na identificação de requisitos de qualidade do

produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja

atingido e na constante busca pela melhoria, em todos os seus aspectos, visando à

eficácia da organização.

2.1.3 Principais linhas de pensamento

Diversas pessoas foram responsáveis pelo desenvolvimento do conceito e

pensamento da qualidade. Contudo, existem nomes de maior relevância na área. Estes

têm sido chamados “Gurus da Qualidade”, por causa da grande influência que

conseguiram neste assunto.

As idéias de Juran, Deming, Feigenbaum e Crosby serão tratadas mais

detalhadamente neste trabalho. Estes autores são apontados como sendo os autores

clássicos que escreveram e estudaram a Qualidade.

Seria injusto não falar de Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi, o lado japonês da

área. Segundo Marshall Junior (2008) a adaptação da cultura japonesa aos

23

ensinamentos de Deming e Juran aconteceu graças a Ishikawa. Este estudioso também

foi o criador das sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi ainda o

grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ).

Ainda de acordo com Marshall Junior (2008), Taguchi impulsionou à promoção

do design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão

após a primeira fase, assentada no controle estatístico.

A seguir, algumas considerações sobre os estudiosos clássicos da temática.

Joseph M. Juran

Nascido na cidade de Braila, Romênia, em 24 de dezembro de 1904. Juran

mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Ele inicia sua carreira em 1925

como gestor de qualidade na Western Electrical Company.

Após a Segunda Guerra Mundial, Juran começa a dedicar-se ao estudo da Gestão

da Qualidade e a trabalhar como consultor.

De acorco com Marshall Junior (2008), Joseph Juran foi o precursor na

aplicação dos conceitos da qualidade à estratégia empresarial, ao invés de apenas

associar a qualidade à estatística ou aos métodos de controle da qualidade.

Segundo Juran, a gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais,

denominados trilogia da qualidade ou trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria.

Planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos; Controle da qualidade : é o processo contínuo usado pelo pessoal operacional como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em três passos: 1) avaliar o desempenho operacional atual, 2) compará-lo com os objetivos e 3) agir nas diferenças; Melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem o objetivo de melhorar os níveis de desempenho da qualidade. (Corrêa, 2008, p. 119)

William E. Deming

Deming deu uma grande contribuição para a evolução da qualidade, destacam-se

os 14 pontos desenvolvidos por ele e a divulgação do ciclo PDCA de Shewart.

Abaixo, os 14 pontos de Deming, resumidos por Corrêa (2008)

24

Ponto 1 – crie na organização uma constância de propósitos no sentido da melhoria dos

produtos e serviços, de forma que se torne competitiva, mantenha-se no negócio e gere

trabalho;

Ponto 2 – adote a nova filosofia e assuma a liderança da mudança. Os competidores

estão fazendo isso e os consumidores têm expectativas crescentes;

Ponto 3 – abandone a inspeção como meio de obtenção da qualidade. A qualidade deve

ser construída através da redução das variações nos processo. Se as variações nos

processos forem diminuídas, não haverá necessidade de inspecionar para separar os

defeitos;

Ponto 4 – abandone a prática de privilegiar negócios com base somente nos preços.

Caminhe no sentido de ter um fornecedor preferencial para cada item e estabeleça com

ele um relacionamento de longo prazo, baseado na confiança e na fidelidade;

Ponto 5 – melhore sempre e constantemente cada processo de produção e de prestação

de serviços, reduzindo suas variações. Assim, os custos cairão constantemente;

Ponto 6 – introduza o treinamento nos postos de trabalho. Pessoas sem treinamento

adequado produzirão maiores variações;

Ponto 7 – institua a liderança no lugar da chefia no papel da supervisão. O objetivo deve

ser coordenar e dar suporte;

Ponto 8 – elimine o medo. Pessoas não realizarão um bom trabalho se não se sentiram

seguras.

Ponto 9 – elimine as barreiras entre os departamentos, promovendo a visibilidade entre

as várias áreas. As pessoas, nas várias atividades, deverão atuar como uma equipe;

Ponto 10 – elimine os slogans de exortação, que muitas vezes nada significam e criam

um clima de adversários;

Ponto 11 – elimine a gestão por objetivos com base em indicadores de quantidades;

Ponto 12 – remova as barreiras que impedem os colaboradores em geral de sentirem

orgulho por seu trabalho;

Ponto 13 – crie um vigoroso programa de educação e de automelhoramento. Embora

este seja o 13º ponto, normalmente é um ponto de partida, e deve ser aplicado

imediatamente após o ponto 1.

Ponto 14 – caracterize a mudança como sendo responsabilidade de todos e crie na

organização uma estrutura capaz de dar suporte a todos os pontos.

O ciclo PDCA (plan, do, check e act – planeje, faça, verifique e aja) foi

desenvolvido por Shewhart e amplamente difundido por Deming. Segundo Corrêa

25

(2008), o ciclo PDCA é imprescindível para os planos de melhoramento contínuo em

operações. Abaixo segue a sequência do ciclo descrita por Corrêa (2008):

1. planeje: nesta fase, o processo ou situação é estudada, identificando os

problemas e as formas de resolvê-los;

2. faça: agora o plano deve ser implementado de forma ainda experimental. O

melhoramento obtido deve ser medido e os resultados registrados;

3. verifique: nesta fase, com base nos resultados experimentais obtidos, o plano

definido na primeira fase deve ser avaliado;

4. aja: nesta fase, o plano é implementado passa a fazer parte dos processos

normais da operação. A partir daí, reinicia-se o percurso do ciclo a partir dos

melhoramentos já obtidos.

Na visão de Deming não é apenas cumprir as especificações. Além disso, é

preciso usar os instrumentos de controle estatístico da qualidade, em vez da mera

inspeção dos produtos.

Philip B. Crosby

Crosby é conhecido pela frase: “a qualidade é grátis”. Ele também desenvolveu

os conceitos de “defeito zero” e de “ fazer certo na primeira vez” (pressupõe que a

empresa não parte do princípio de que vai haver erros de fabricação). A sua definição de

qualidade é a conformidade com os requisitos da empresa, por sua vez, conformes com

os dos clientes. Ele acredita que defeito zero é um padrão de desempenho e não apenas

um slogan.

De acordo com Marshall Junior (2008), a base filosófica para a qualidade

desejada para Crosby é delineada pelos quatro princípios de gestão da qualidade:

A qualidade é definida como conformidade aos requisitos.

O sistema que leva à qualidade é a prevenção.

O padrão de execução é o zero defeito.

A medida da qualidade é o preço da não-conformidade.

Assim como Deming, Crosby também estabelece 14 passos para o processo de

desenvolvimento da qualidade. Estes passos são:

1. Comprometimento com a qualidade (empenho da direção)

2. Grupo de melhoria da qualidade

26

3. Mensuração (estabelecer padrões)

4. Custos da qualidade

5. Consciência

6. Ação corretiva

7. Planejamento “zero defeito”

8. Educação do empregado

9. Dia do zero defeito

10. Estabelecimento do objetivo

11. Remoção da causa do erro

12. Identificação

13. Conselhos da qualidade

14. Fazer tudo de novo

Armand V. Feigenbaum

O americano Armand Feigenbaum foi um dos responsáveis pelos princípios do

Controle Total da Qualidade (Total Quality Control – TQC), quando ainda era estudante

de doutoramento no Massachusetts Institute of Technology.

Segundo Marshall Junior (2008), de acordo com a abordagem de Feigenbaum,

Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. (MARSHALL JUNIOR, 2008, p. 41)

De acordo com Corrêa (2008), a definição de TQC para Feigenbaum é a

seguinte:

O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente. (CORRÊA, 2008, p. 122).

Ou seja, devem ser identificados, primeiramente, os requisitos de qualidade do

cliente e estes serem refletidos em todas as ações da organização para que o produto

final estejam nas mãos dos clientes de acordo com os requisitos estabelecidos, para que

27

seja garantida a sua total satisfação. Feigenbaum chama esse ciclo, que começa e

termina no cliente, de ciclo industrial.

Feigenbaum introduz o conceito de Qualidade Assegurada. Em palavras simples

e de acordo com Corrêa (2008, pág 123), Qualidade assegurada consiste em:

1. Documentar as atividades e as estruturas organizacionais (responsabilidades), os

procedimentos técnicos e de gestão, as atividades de pessoas, máquinas e

equipamentos, assim como o fluxo das informações que foram concordados

como necessários à obtenção da qualidade.

2. Fazer o que foi documentado.

3. Comprovar que o que foi documentado está sendo feito.

Esse conceito passou a ser posto em prática por instituições credenciadas através

das certificações e auditorias. Pode citar como exemplo a série 9000 da ISO

(International Organizations for Standardization), que foi lançada em 1987.

2.1.4 Especificações e normas

Normalização e especificação são fortemente correspondentes, porém isso não

quer dizer que signifiquem a mesma coisa. De acordo com a ABNT, normalização é a

atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições

destinadas à utilização comum e repetitiva, com vistas à obtenção do grau ótimo de

ordem, em um dado contexto. Já especificação é a atividade que envolve a fixação das

características, condições ou requisitos relativos a materiais, equipamentos, instalações

ou técnicas de execução a serem empregados em obra ou serviço técnico.

Segundo Oakland (1994), as especificações devem ser escritas de forma clara de

modo que não deixe brechas para ambigüidade, a interpretação deve ser única para

assegurar que o produto ou serviço esteja normalizado e possa ser repetido um grande

número de vezes exatamente como exigido.

A normalização não garante que o melhor projeto ou especificação seja selecionado. Pode-se argumentar que o processo de normalização como um todo retarda o avanço e a direção do desenvolvimento tecnológico e afeta o que é produzido. Se, no entanto, as normas forem usadas corretamente, o processo de redigir especificações deve proporcionar oportunidades de

28

aprender mais sobre determinadas inovações e, em conseqüência, modificar as normas conforme necessário. (OAKLAND ,1994, p. 64)

A International Standards Organization (ISO) define especificação na ISO

9000:2000 como o documento que prescreve os requisitos de conformidade dos

produtos ou serviços.

A especificação é o principal documento com respeito à obtenção e manutenção

da qualidade, qualquer que seja o produto ou serviço. Sem ela, não existe base para o

controle de qualidade.

2.2 ISO 9000

2. 2.1 O que é a ISO 9000?

A ISO 9000 é o nome genérico utilizado pela série de normas da família 9000

que estabelece as diretrizes para implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade. A

sigla ISO é formada pelas letras iniciais de International Standards Organization

(Organização Internacional para Normalização), com sede em Genebra, Suíça.

O objetivo da ISO é estabelecer as normas técnicas essenciais de âmbito internacional, seja para consolidar uma nova tecnologia, abrindo acesso a todos, especialmente aos países mais pobres, seja para evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países mais desenvolvidos sobre os países menos desenvolvidos. Busca-se, mediante a democratização do conhecimento, o equilíbrio entre os atores do cenário internacional. Essa medida, em última instância, contribui para evitar conflitos econômicos, que podem desaguar em conflitos diplomáticos e, por fim e miseravelmente, dar motivos ao flagelo das guerras. (MARANHÃO, 2006, p. 29)

A aplicação de uma norma ISO 9000 implica a compreensão da organização de

que sua gestão deverá ser feita com base em políticas de qualidade, foco no cliente,

planejamento de atividades, documentação de processos, monitoramento e melhorias

contínuas.

De acordo com Maranhão (2006) as normas ISO 9000 são normas sistêmicas, e

deviam ser aplicadas na empresa como um todo e não a produtos, materiais ou serviços.

29

Para manter a eficácia da série ISO 9000, as normas são periodicamente revisadas,

buscando a evolução gradual no campo do gerenciamento da qualidade.

2.2.2 Histórico da Série ISO 9000

Com a finalidade de entender o que é a série de normas intituladas ISO 9000, o

motivo de sua existência e sua importância para as organizações é necessário analisar a

sua história.

Conforme Maranhão (2006) a equivalência cada vez maior das duas frentes

(Segurança das instalações nucleares e Confiabilidade de artefatos militares e

aeroespaciais) teve como resultado, através do decorrer do tempo, a ISO série 9000. A

explicação para isto são os princípios comuns, independente da natureza das atividades.

De acordo com Maranhão (2006), no final da década de 50, o Departamento de

Defesa dos Estados Unidos, com base em experiências pioneiras na atividade nuclear,

passou a exigir que os fornecedores das forças armadas americanas possuíssem

programas de Qualidade, mais especificamente, por meio da adoção da MIL STD Q-

9858 – Quality Program Requirements (Requisitos de Programas de Garantia da

Qualidade), que seria o guia de ações subseqüentes.

Andrade; Xavier (1996) colocam que nos anos pós Segunda Guerra Mundial, a

situação da indústria bélica na Europa e nos Estados Unidos era precária, isto porque a

prioridade de produção visando a quantidade deteriorou profundamente a qualidade dos

armamentos e serviços, comprometendo a segurança e integridade do seu próprio

pessoal, face à falta de confiabilidade dos fornecedores.

Seguindo a busca pelo desenvolvimento de padrões de qualidade, foram criadas

as Normas Allied Quality Assurance Publicantion (AQAP) em 1970, as quais foram

utilizadas pela Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN). Com base nos

benefícios obtidos com as Normas da AQAP, o Ministério da Defesa da Inglaterra e

seus fornecedores observaram que a necessidade da aplicação de padrões para Sistema

da Qualidade não se restringia apenas a armamentos e demais materiais bélicos. Era

necessário abranger as demais indústrias fabricantes de bens de consumo e bens de

capital.

30

No Reino Unido surgiram as Defense Standards (DEF.STAN.) normas das

forças armadas sobre Sistemas da Qualidade, que deram base para a BS 5750 (British

Standard) publicada em 1979.

Neste mesmo ano nasce o grupo ISO TC 176 (Techinical Committee da ISO

para a qualidade), para elaborar normas sobre Qualidade procurando uniformizar

conceitos, padronizar modelos para garantia da qualidade e fornecer diretrizes para

implantação da gestão da qualidade nas organizações. Só em 1987 as Normas são

aprovadas constituindo a série 9000. Esta foi baseada na última versão da Norma BS

5750 (1987) e aceita rapidamente como um padrão mundial para Sistemas da

Qualidade.

Souza (1997) ainda coloca que tais normas eram utilizadas por grandes clientes

compradores para qualificação de empresas fornecedoras. Entretanto, com o decorrer do

tempo, a proliferação de normas dessa natureza e a crescente importância dada pelos

clientes à questão da qualidade, começaram a provocar sérios distúrbios nas trocas

comerciais, uma vez que as empresas fornecedoras se viram obrigadas a atender

requisitos de sistemas da qualidade diferentes, conforme a norma utilizada para cada

cliente.

De acordo com Souza (1997), os sistemas da qualidade foram utilizados

inicialmente em situações contratuais, seguindo diversas normas que estabeleciam

requisitos para os sistemas, adequados para países e setores industriais específicos.

Surgiram assim, em diversos países, normas de sistema da qualidade para o setor

nuclear, aeronáutico petrolífero e outros.

Maranhão (2006) relata que a revisão feita em 1994 não tinha a estrutura que o

mercado requeria. Essa deficiência impulsionou um intenso e profundo trabalho de

revisão da série 9000, cujo cronograma previa a publicação das normas oficiais em

dezembro do ano 2000. Esta revisão foi constituída com base na experiência de uso das

versões anteriores e em reflexos sobre a aplicação de sistemas de gestão genéricos. Um

diferencial da versão 2000 em relações às versões anteriores é a redução significativa da

quantidade de documentos obrigatórios exigidos.

Mais que um diferencial de qualidade, a certificação ISO abre as portas do

mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos

dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confiscável de

controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e entrega do produto,

provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir melhores resultados.

31

2.2.3 Norma NBR ISO 9001:1994

O Brasil, por meio da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT

adotou a mesma numeração da série ISO 9000, chamando-a de série NBR ISO 9000.

A série NBR ISO 9000:1990, que foi a primeira versão traduzida pela ABNT

passou por uma pequena revisão em 1994. A versão de 1994, assim como a versão

anterior, não tratava de especificações de produtos e sim de normas sistêmicas, que

estabeleciam os elementos do sistema de gestão e da garantia da qualidade a serem

atendidos pelas empresas.

A NBR ISO 9001:1994 especificava requisitos do Sistema da Qualidade e,

segundo Yung (1997), era utilizada quando um contrato entre duas partes exigiam a

demonstração da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. Os

requisitos especificados nesta norma destinavam-se, primordialmente, à prevenção de

não conformidades em todos os estágios, desde o projeto até à assistência técnica. De

acordo com Reis (1998), esta norma era a mais abrangente de todas e destinava-se a

contratos cujo interesse era proporcionar proteção e garantia da qualidade em todas as

fases das atividades técnicas da empresa, desde o projeto até a assistência técnica.

Andrade e Xavier (1996) apontam ainda que esta norma era o padrão para os

sistemas da qualidade relativos a projeto, desenvolvimento, produção, inspeção e

ensaios, instalação e serviços associados. Em outras palavras, esta norma era adequada

para organizações que forneciam produtos com base em projeto próprio; que produzem

e entregam seus produtos aos clientes. Se a organização também agrega às suas

atividades a instalação e os serviços associados, estes também eram cobertos pela

norma.

Segundo Mott (2002) as normas ISO 9000:1994 não exigiam que as empresas

tivessem objetivos ou adotassem ações visando à melhoria da qualidade, nem exigiam

que demonstrassem quaisquer resultados nesse sentido. Ainda segundo Mott (2002) a

versão de 1994 era fundamentada em um modelo de manufatura e incluía requisitos

específicos para projetos, de produção e gestão de fornecedores.

Este modelo descrito por Mott não foi capaz de suprir as necessidades de

algumas organizações, que precisam de uma versão que exigisse a implantação de

sistemas da qualidade e, também, a melhoria contínua dos processos de trabalho.

Requisitos tais, presentes na versão 2000 da ISO.

32

2.2.4 Norma NBR ISO 9001:2000

No dia 15 de dezembro de 2000, foi publicada a nova série de normas ISO 9000,

após mais de quatro anos de discussões. A partir de janeiro de 2001 todos os novos

certificados concedidos deveriam atender aos requisitos desta última versão.

Segundo Branchini (2002), muito se falou e escreveu sobre a versão 2000 da

ISO, porém, a verdade é que ela trouxe mudanças significativas com relação à versão de

1994, pois seu foco, agora, não está direcionado apenas para assegurar a qualidade do

produto, mas também inclui a necessidade da empresa demonstrar sua capacidade de

atingir a satisfação do cliente, com a aplicação da melhoria contínua de seus processos e

da prevenção de não-conformidades. Em vez de um sistema de garantia da qualidade, a

norma passa a ser caracterizada como um sistema de gestão da qualidade.

A série ISO 9000: 2000 está estruturada da seguinte forma:

ISO 9000: 2000 – Sistema de gestão da qualidade – Fundamentos e

Vocabulários;

ISO 9001: 2000 – Sistema de gestão da qualidade – Requisitos

ISO 9004: 2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria o

desempenho.

ISO 19011: 2000 – Sistema de gestão da qualidade – Auditoria.

Cada uma das normas, como pode ser observado, possui objetivos específicos e

tem sido utilizada pelas organizações para apoiar a implantação de sistemas de gestão

da qualidade ou somente para fornecer a base conceitual para a implantação de

melhores práticas relacionadas à melhoria da qualidade.

Será abordado neste tópico, mais especificamente, a Norma NBR ISO 9001:

2000 que trata dos “sistemas de gestão da qualidade – requisitos”. Essa norma

“promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento,

implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para

aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento [...] de seus requisitos.” (ABNT, item

0.2, 2000).

A ISO 9001: 2000 trouxe muitas novidades em relação aos conceitos e

fundamentos da gestão da qualidade. Um dos aspectos mais marcantes é o relacionado

ao enfoque por processos, cujo conceito básico prevê uma nova forma de estruturar e

gerenciar as atividades (processos) e as próprias organizações, de forma sistemática e

33

integrada, alinhando as expectativas dos clientes à eficácia da organização como um

todo.

A ISO 9001: 2000 está focalizada em conhecer e atender os requisitos do cliente

através da eficácia do sistema de gestão da qualidade. Dessa forma, as etapas do

planejamento, de acordo com a metodologia PDCA (Plan/Do/ Check/ Act – Planejar,

realizar, checar, agir) constitui um instrumento gerencial importante para que o processo

se realize em conformidade com os requisitos identificados para os clientes/ usuários e

para os produtos/ serviços.

Como aponta Zacharias (2001), essa norma tem algumas características e

aspectos específicos, pois explicita de maneira mais clara alguns itens básicos, a saber:

Satisfação do cliente e, na extensão aplicada, das demais partes interessadas. Traduz que um sistema da qualidade só será eficaz se assegurar a plena satisfação do cliente; Melhoria contínua, que tinha sua necessidade apenas insinuada nas versões anteriores, aparece na 2000 com ênfase total. A organização é convidada a demonstrar que tem processos para a melhoria contínua da eficácia do seu sistema de gestão da qualidade; Processo é um dos termos fortes da 2000, que desta forma direciona as empresas para uma visão correta das suas atividades, abolindo o conceito departamentalista. (ZACHARIAS, 2001, p. 47).

Esses três aspectos: satisfação dos clientes, melhoria contínua e enfoque por

processos são a base do modelo proposto pela NBR ISO 9001.

Pela análise da ISO 9001:2000, fica claro que ela pode ser aplicada em qualquer

tipo de organização, independente de sua vinculação, estrutura, finalidade ou mesmo

tipo de atividade. A diferença que irá ocorrer de instituição para instituição será apenas

no efeito da documentação, que se tornará mais ou menos complexa, no treinamento do

pessoal, mais ou menos aprofundado e amplo, na estrutura da equipe de qualidade da

organização e na análise crítica realizada periodicamente.

2.2.5 Norma NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 é a versão atual da norma. Ela foi aprovada no final do

ano de 2008.

34

Esta nova versão possui poucas diferenças da versão 2000. Ela foi elaborada

para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000 ( Gestão

Ambiental), e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas

traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.

Outra relevante alteração na versão 2008 foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o

conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam

aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos,

desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da

norma e sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo,

tamanho e categoria de produto.

2.3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A administração Pública compõe-se de órgãos, agências e pessoas jurídicas,

executando funções de governo, como gestor do Estado, tripartidas em suas escalas

espaciais, através de duas instâncias, em uma ordem democrática contemporânea.

A instância do político compreende órgãos governamentais de planejamento que

estabelecem políticas, planos e programas, visando, idealmente, atender complexas

demandas sociais legitimamente pactuadas em plataforma política de coalizões

eleitorais vencedoras.

A outra instância efetiva o pactuado, através de órgãos executivos da

administração pública. Sua organização é orientada por fundamentos racional-legais,

para que a política produza ações de alcance benefícios sociais e públicos.

De acordo com Pereira (1996), as organizações públicas, assim como as

privadas, são também passíveis de transformações, pois se orientam por um conjunto de

princípios, representações, valores, como referências inovadoras de meios mais

adequados para alcançar seus fins. A forma burocrática brasileira vem sendo

representada como ineficaz às atuais demandas sociais.

A gestão pública no Brasil era estudada como parte da ciência jurídica até a

década de 1930. Este fato ocorria devido à herança de rigidez político-institucional

herdada da cultura ibérica.

35

Um dos marcos dessa época no Brasil foi o Departamento Administrativo do

Setor Público. Este foi organizado em cinco divisões: organização e coordenação,

empregados públicos, extranumerários, seleção e treinamento de materiais. Depois, uma

sexta divisão foi contemplada, das finanças, mas sua operacionalização foi adiada até

1940, quando foi criada a Comissão do Orçamento. A jurisprudência financeira do

DASP foi ampliada integral do orçamento geral da União.

Segundo Wahlrich (1983), os fundadores do DASP evitaram as pressões

políticas, negando a transferência de pessoal dos outros ministérios para o

preenchimento dos novos cargos. Um concurso para técnicos de administração foi

aberto. As exigências do concurso refletiram a posição central que o DASP assumiu

dentro do serviço público. Os candidatos precisariam de elevada preparação acadêmica

e especialização técnica de acordo com a função a ser preenchida. Essa criteriosa

seleção criou um grupo de construtores do estado moderno no Brasil, cuja legitimidade

residia no conhecimento técnico e na capacidade de planejamento, atributos alheios aos

típicos funcionários patrimonialistas da primeira república.

Wahlrich (1983) afirma que no mesmo dia da queda de Vargas, Luiz Simões e

todos os diretores do DASP pediram exoneração. Moacir Briggs deixou seu cargo em

protesto contra as nomeações políticas do governo interino de José Linhares, presidente

do supremo Tribunal Federal. Os verdadeiros motivos atrás da ofensiva contra o DASP

eram nomeações políticas e de parentescos de Linhares. A situação foi agravada pela

Constituinte de 1946, que transformou as nomeações temporárias em cargos

permanentes do serviço público. Em 1948, o potentado DASP perdeu o que restou de

suas atribuições deliberativas e foi reduzido num escritório de assessoramento técnico.

Wahlrich (1983) atribui a fragilidade do DASP à tradição patrimonialista

brasileira. Sugeriu que o afastamento de Vargas retirou o seu escudo político, deixando

seus funcionários vulneráveis à ofensiva oligárquica. Esses grupos ficaram latentes na

vida política brasileira, esperando uma oportunidade para retornar os seus mandos

dentro da administração pública.

De acordo com Pinho (1998) as primeiras escolas de gestão pública existentes

no Brasil foram financiadas por capital estrangeiro e/ou com mão-de-obra importado

dos países detentores de dinheiro e poder. Com a criação dessas escolas, aumentou o

número de técnicos preparados para atuar no setor público. Contudo, ainda havia um

governo centralizado, onde o bem estar econômico e social ainda eram provenientes

somente do Estado.

36

Segundo Pereira (1996), a Administração Pública surge no final da década de 60

como uma Ciência Política, surgindo como válvula de escape para os errantes modelos

teóricos anteriores. A partir deste instante, a Gestão Pública, enquanto campo de

conhecimento, é entendida como mais orgânica, cujas funções podem ser de difícil

previsão.

Keinert (1994) afirma que entre a década de 60 e 80 começaram a abrir-se

espaços para questões sobre a competência econômica do estado através de novas

teorias. Com isso dar-se o surgimento de uma Nova Administração Pública, que não é

mais uma Ciência nem jurídica, nem administrativa, nem política. A Administração

Pública é apenas Administração Pública.

Para Keinert (1994), a administração pública, como objeto concreto, gere os

conflitos de mercado e os sociais. As mobilizações sociais, a urbanização e outros

fatores foram responsáveis por certa áurea de consciência cidadã, fazendo da sociedade

agente controlador sobre o estado.

2.4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

2.4.1 Gerenciamento de Materiais

A atividade de material não ocorre somente nos dias atuais, ela vem ocorrendo

desde as épocas mais remotas da humanidade, através das trocas de caças e objetos.

Trocar mercadorias e objetos, produzir, estocar é algo tão antigo quanto a origem do

próprio ser humano.

Martins (2000) afirma que as duas grandes guerras mundiais comprovaram a

necessidade de que materiais devem ser administrados cientificamente. Em todos os

embates de ambas as guerras, ficou comprovado que o fator suprimento ou

abastecimento constitui-se em elemento de vital importância e que determinou o

sucesso ou insucesso dos empreendimentos.

As guerras mundiais foram apenas o pontapé inicial para a comprovação de que

a administração de materiais é imprescindível a qualquer organização que produza itens

37

ou necessite de grande quantidade deles para sobreviver. Até que isso se consolidasse,

demorou um pouco mais.

De acordo com Dias (1995), no Brasil antes da década de 80, a maior

preocupação das organizações era vender, produzir e faturar. Essa sequência durou até

que surgiram dois problemas: o trabalhista e as despesas elevadas. Nessa época, não foi

dada a devida atenção aos estoques, à sua parcela de contribuição na redução do capital

de giro, seus elevados custos ou mesmo sua eficácia. Esse pensamento é

complementado quando diz “o objetivo, portanto, é otimizar o investimento em

estoque, aumentando o uso eficiente dos meios de planejamento e controle,

minimizando as necessidades de capital para estoque.” (DIAS, 1995, p. 11)

Ainda segundo Dias (1986, p.18), “espera-se que o dinheiro investido em

estoques seja o meio necessário para o bom atendimento das vendas”.

Martins (2000) destaca a quantidade, o custo, a qualidade e o tempo como

elementos interligados e imprescindíveis a administração de materiais. Os meios

fundamentais para suprir de materiais a organização deve ocorrer na quantidade

necessária, pelo menor custo, na qualidade requerida e no tempo oportuno.

Dias (1995) também ressalta a atenção que deve ser dada ao tempo em que os

materiais são comprados e não apenas ao valor que possuem quando afirma que:

sistema deve preocupar-se com um dos fatores básicos para dimensionamento de estoques e com a eficácia do processo produtivo, que é “quando” repor os estoques, ao contrário do tradicional “quanto” comprar . Possuir a quantidade certa no tempo errado não resulta em nada. (DIAS, 1995, p. 12)

Segundo Dias (1993), a administração de materiais compreende o conjunto de

materiais de várias origens e o ato de coordenar essa atividade com a demanda de

produtos ou serviços da organização. Somando, desse modo, o esforço de todos os

setores, que, pela ordem natural, apresentam visões divergentes. Resumindo, segundo

este autor, a administração de materiais poderia incluir a maioria ou a totalidade das

atividades realizadas pelos seguintes departamentos: compras, recebimento,

planejamento e controle da produção, tráfego, estoques e expedição.

2.4.2 Estoques

38

2.4.2.1 O que são estoques?

Segundo Ballou (2001), estoques são pilhas de insumos, matérias-primas,

componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em vários

pontos de todos os canais logísticos e de produção de uma organização. Estes estoques

podem ser encontrados em lugares como armazéns, chão de fábrica, veículos e

prateleiras das lojas.

Slack et al. ( 2009, p. 278) define estoque como “ a acumulação armazenada de

recursos materiais em um sistema em transformação”. Ainda segundo Slack et al. (2009,

p. 278), “estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado”.

2.4.2.2 Função e objetivo de estoques

Para Dias (1993) sem estoque uma empresa fica impossibilitada de trabalhar,

pois ele serve de suporte para que os demais setores possam funcionar e como

amortecedor entre os vários estágios de produção até a venda final do produto.

A existência do estoque se dar devido a diferença de taxa ou de ritmo entre

fornecimento e demanda, isso independe do que está sendo armazenado ou onde ele está

posicionado na operação.

Ainda de acordo com Dias (1993), a função da administração de estoques é

maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas e o ajuste do

planejamento da produção. Ao mesmo tempo, a administração de estoques deve

minimizar o capital total investido em estoques, porque ele é caro e aumenta

continuamente.

Para Slack et al. (2009), a existência do estoque dar-se devido a diferença de

taxa ou de ritmo entre fornecimento e demanda, isso independe do que está sendo

armazenado ou onde ele está posicionado na operação. Ressalta ainda que uma operação

pode fazer esforços para conectar as taxas de fornecimento e de demanda, com isso

acontecerá um redução no nível de estoque.

39

Na visão da gerência financeira, a minimização de estoques é uma das metas

prioritárias. Por isso Dias (1993) afirma que o objetivo é otimizar o investimento em

estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as

necessidades de capital investido.

Segundo Ballou (2001, p. 254), “o gerenciamento de estoques envolve

equilibrar a disponibilidade do produto, ou do serviço ao cliente, por um lado, com os

custos do fornecimento em um dado nível de disponibilidade do produto, do outro.”

2.4.2.3 Tipos de estoque

De acordo com Ballou (2001, p. 251) os estoques podem ser categorizados em

cinco tipos:

Estoques no canal: são os estoques que estão em trânsito entre os pontos de

estocagem ou de produção porque o movimento não é instantâneo.

Estoques de especulação: o próprio nome já diz o que significa esse tipo de

estoque. Quando a especulação do preço ocorre por períodos além das

necessidades de operações previsíveis, os estoques resultantes provavelmente

são mais de interesse da gerência financeira do que da gerência logística.

Entretanto, quando os estoques são gerados em antecipação às vendas sazonais

ou ocorrem devido às atividades das compras em antecipação, são

provavelmente de responsabilidade do profissional da logística.

Estoques de natureza regular ou cíclica: são os necessários para satisfazer a

demanda média durante o tempo entre reabastecimentos sucessivos. A

quantidade de estoques de ciclo é altamente dependente dos tamanhos de lote de

produção, das quantidades econômicas do embarque, das limitações do espaço

de estocagem, dos tempos de reabastecimento, das programações de desconto da

relação preço-quantidade e dos custos de manter estoques.

Estoques de segurança: é determinado pelos procedimentos estatísticos que

tratam da natureza aleatória das variabilidades envolvidas. A quantidade de

estoque de segurança mantida depende da extensão da variabilidade de estoque

que é oferecido. A previsão acurada é essencial para minimizar o nível de

estoque de segurança.

40

Estoque obsoleto, morto ou reduzido: são os estoques que tem sua validade

vencida, que se deterioram ou são roubados ou perdidos quando são mantidos

por um período de tempo.

2.4.2.4 Políticas de estoque

De acordo com Dias (1993), a administração central da organização deverá

determinar ao Departamento de Controle de Estoques o programa de objetivos a serem

atingidos, ou seja, estabelecer alguns padrões que sirvam de guia aos programadores e

controladores e também de critérios para medir a performance deste Departamento.

Estas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes:

Metas de empresas quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente;

Definição do número de depósitos e/ou de almoxarifados e da lista de materiais

a serem estocados neles;

Até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das

vendas ou uma alteração de consumo;

Até que ponto será permitida a especulação com estoques, fazendo compra

antecipada com preços mais baixos ou comprando uma quantidade maior para

obter desconto; e

Definição da rotatividade dos estoques.

Dias (1993, p. 26) complementa afirmando que “as definições das políticas são

muito importantes ao bom funcionamento da administração de estoques”.

2.4.2.5 Controle de estoques

Segundo Dias (1993), para organizar um setor de controle de estoques,

inicialmente é necessário descrever suas funções principais que são:

Determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens; Determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

41

Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado; Acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque; Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque; Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; e Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. (DIAS, 1993, p.29)

Dias (1993) afirma ainda que antes de se montar um sistema de controle de

estoques, vários aspectos precisam ser especificados. Como por exemplo, os aspectos

referentes aos diferentes tipos de estoques, aos diferentes pontos de vista quanto ao

nível adequado de estoque que deve ser mantido para atender as necessidades da

empresa. Vale ressaltar também a relação entre o nível de estoque e o capital necessário

envolvido.

2.4.3 Recebimento e inspeção de Materiais

De acordo com Dias (2006), o recebimento de materiais acontece com a

desembalagem dos bens recebidos e a verificação das condições qualitativas e das

quantidades. Este serviço é realizado pelo setor de Recebimento de Materiais.

Dias (2006) confronta as idéias de suplementar ou não suplementar o setor de

Recebimento com uma via do pedido de compra. Indo contra a idéia de que o

fornecimento do pedido de compras é uma forma de deixar os verificadores mais

cuidadosos na conferência por não possuírem meios de confrontação. Desaprova

também o ato de enviar a cópia do pedido de compra ao setor de recebimento sem as

quantidades requisitadas.

Dias (2006, p.299) acredita, pois, que “ o setor de recebimento deve conferir as

quantidades recebidas com as quantidades devidamente compradas, mesmo que haja

entregas parciais.”

Vale deixar claro que:

O relatório de recebimento é, pois, uma descrição dos materiais recebidos: suas quantidades, fornecedor, o número do pedido de compra, grau e

42

condições dos materiais e outras informações julgadas oportunas. O relatório de inspeção e teste de materiais pode, em alguns casos, ser feito no mesmo impresso do relatório de recebimento. (DIAS, 2006, p.299)

Dias (2006) diz que a função dos serviços de Inspeção de Recebimento é

constatar se os bens recebidos estão de acordo com o que foi especificado.

Complementa dizendo que caso ocorra de a encomenda ser rejeitada, em parte ou

totalmente, este fato deve ser comunicado ao Setor de Compras. Essa comunicação pode

ser feita pelo próprio relatório de recebimento e inspeção de materiais. É o setor de

compras que informa ao fornecedor sobre o ocorrido e providencia a devolução dos

bens rejeitados.

2.4.4 Conferência e pagamento

Para Dias (2006), o processo de conferência e pagamento é composto por:

ajustamento das faturas, aprovação das faturas, controle de Contas a Pagar e tratamento

contábil das compras.

De acordo com Dias (2006), o setor de Contas a Pagar é que deve receber as

notas fiscais e as faturas. E quando um recebimento é devolvido ao fornecedor, todo ou

parcialmente, o Setor de Compras ao providenciar a devolução, também deve uma cópia

da nota fiscal de devolução ao setor de Contas a Pagar, onde será ajustada a fatura e

realizada a devida contabilização.

Segundo Dias (2006), o setor de Contas a Pagar terá posse dos seguintes

documentos, relativos às diversas fases desse processo: pedido de compras; relatório de

recebimento e inspeção; nota fiscal de devolução se houver. Isso ocorre ao terminar o

processo de entrada de materiais. Ao mesmo tempo, terá recebido também dos

fornecedores as notas fiscais e faturas correspondentes aos seus suprimentos. Estando,

dessa forma, em condições de proceder à verificação dos cálculos da fatura do

fornecedor, além dos preços e condições de pagamento.

Dias (2006) diz que ao ser verificada a obrigação, o setor deve preparar um

documento que será enviado ao Contas a Pagar, que será utilizado como

reconhecimento da obrigação, aprovação, contabilização e controle de vencimentos.

43

Este documento servirá também para anexar os demais documentos e relatórios

relativos a essa compra, além de outras informações julgadas oportunas.

Segundo Dias (2006) a contabilidade deverá indicar no documento de Contas a

Pagar a conta a ser debitada pela compra quando for solicitada a aprovação da

requisição de compras. Será arquivada na pasta do fornecedor uma cópia dos

documentos de Contas a Pagar, para referências futuras. A cópia que contém todos os

anexos ficará pendente por ordem de vencimentos até que a fatura seja paga.

2.4.5 Registro para materiais

De acordo com Dias (2006), cartões de estoque, ficha de registro de materiais e

devolução de materiais, além de uma ou várias contas de razão são os registros que

geralmente são usados para manter um sistema de inventário contínuo e controle

apropriado das entregas de Materiais.

Para Dias (2006, p. 301), um sistema de inventário contínuo tem como função

“manter para cada item ou tipo de material um registro contábil que mostre a quantidade

e o valor dos materiais recebidos e entregues e o saldo disponível.” Dias (2006, p. 301)

complementa dizendo que “o registro contínuo de inventário pode dar informações

adicionais, como materiais solicitados, data esperada de recebimento e custos unitários.”

Dias (2006) afirma que os materiais em estoque são controlados por meio de

fichas mantidas em arquivo especial em ordem alfabética ou numérica dos itens. Essas

fichas também podem ser penduradas nas prateleiras ou anexadas aos materiais. Vale

ressaltar que essas fichas de materiais não são consideradas para registros contábeis,

tendo apenas a função de informação e identificação de materiais. As fichas de estoque

são lançadas pelo movimento físico de materiais, ou seja, pelo recebimento físico dos

materiais e pelas entregas.

2.4.6 Saída de materiais

44

De acordo com Dias (2006), as requisições de materiais são autorizadas e

preparadas pelo setor de Planejamento ou, em alguns casos, pelo Setor de Produção,

através dos encarregados. E um processo adequado para a realização desse processo,

poderá ser o seguinte:

a) as duas vias de requisição de materiais são entregues ao Almoxarifado, que entrega o material e dá baixa na ficha de estoque, conforme a quantidade saída, e arquiva a 2ª via;

b) a 1ª via é enviada à Contabilidade para lançamento na ficha de registro de materiais de cada item da requisição;

c) essa mesma cópia da requisição irá apropriar o custo do departamento requisitante, ou a ordem de produção ou uma conta de gastos para absorver o custo do material;

d) esta via servirá para elaboração do resumo das saídas de materiais do período. (DIAS, 2006, p.302)

3. CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO

3.1 HISTÓRICO DA UFERSA

45

A ESAM – Escola Superior de Agricultura de Mossoró – foi criada pela

Prefeitura Municipal de Mossoró, através do Decreto número 03/67 de 18 de abril de

1967 e inaugurada a 22 de dezembro do mesmo ano. Teve, na sua fase de implantação,

como entidade mantenedora, o Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário (INDA).

Foi incorporada à Rede Federal de Ensino Superior, como Autarquia em Regime

Especial em 1969, dois anos após sua criação, através do Decreto- lei número 1036, de

21 de outubro de 1969. Tinha como diretor o prof. Vingt-Un Rosado e contava,

inicialmente, apenas com o curso de Agronomia.

O Curso de Agronomia foi autorizado a funcionar pelo Egrégio Conselho

Estadual de Educação, com o primeiro vestibular sendo realizado em 1968. O

reconhecimento viria em 28 de janeiro de 1972.

Em dezembro de 1994, o diretor da ESAM, prof. Joaquim Amaro, consegue a

aprovação do Curso de Medicina Veterinária, por meio do despacho Ministerial

publicado no Diário Oficial da União, em 28/12/1994, aumentando para dois, o número

de cursos de graduação.

Em dezembro de 2003, tendo como diretor o prof. Marcelo Pedrosa, por meio

das Portarias MEC/3.788 e 3.789, são criados os cursos de graduação em Zootecnia e

Engenharia Agrícola, aumentando o número de cursos para quatro.

Após um longo processo de três décadas, em 29 de julho de 2005, O Presidente

da República, Sanciona a LEI Nº 11.155 que cria a Universidade Federal do Semi-Árido

– UFERSA. Tendo como diretor nessa época, o prof. Josivan Barbosa.

Desde então, a UFERSA vem crescendo bastante. Em dezembro de 2010, além

do Campus Central em Mossoró-RN, possui mais outros dois Campi, um em Angicos e

outro em Caraúbas, ambos em construção.

São oferecidos 19 cursos de graduação na instituição atualmente (dezembro de

2010): Administração, Agronomia, Biotecnologia, Ciência e Tecnologia, Ciências

Contábeis, Ciências da Computação, Direito, Ecologia, Engenharia Agrícola e

Ambiental, Engenharia de Energia, Engenharia de Pesca, Engenharia de Produção,

Engenharia Mecânica, Medicina Veterinária, Zootecnia e licenciatura em Ciências

Biológicas e Matemática em Mossoró e licenciatura em Matemática e Computação em

Angicos.

46

Os cursos de Pós-graduação são oferecidos nos programas de Mestrado em

Ciências do Solo, Fitotecnia, Ciências Animais, Ciências da Computação e Irrigação e

Drenagem e de Doutorado em Fitotecnia.

Nesses quarenta e três anos de existência, a ESAM/UFERSA consolidou-se pela

geração de conhecimentos científicos e tecnológicos voltados para a solução dos

problemas do Semi-Árido, mas, acima de tudo, pela qualidade do ensino na formação de

seus alunos.

3.2 MISSÃO E FINALIDADE DA UFERSA

A missão da Universidade Federal Rural do Semi-Árido – UFERSA, tal como

delineada nos seus documentos legais, é produzir e difundir conhecimentos no campo

da educação superior, com ênfase para a região Semi-Árida brasileira, contribuindo para

o exercício pleno da cidadania, mediante formação humanística, crítica e reflexiva,

preparando profissionais capazes de atender demandas da sociedade.

3.3 OBJETIVOS INSTITUCIONAIS

O Art. 4º do Estatuto da Universidade Federal Rural do Semi-Árido explicita

que esta instituição tem como objetivos institucionais:

Ministrar ensino superior visando o desenvolvimento do espírito político-

científico e sócio-ambiental, desenvolvendo pesquisas nas diversas áreas do

conhecimento e promover atividades de extensão universitária estabelecendo

uma relação aberta e recíproca com a sociedade, garantindo a sua

sustentabilidade;

Incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, a contribuição ao

desenvolvimento da ciência e da tecnologia, bem como a criação e a difusão da

cultura, adequando em nível superior o entendimento do homem em relação ao

meio em que vive;

47

Contribuir para a solução dos problemas sociais, econômicos e políticos, dando

ênfase à região Semi- Árida brasileira, visando à elevação do índice de

desenvolvimento humano por meio de pesquisas e extensão, realizadas em seu

âmbito;

Estender à comunidade, sob todos os meios possíveis, o ensino, a pesquisa e a

extensão.

3.4 FUNCIONAMENTO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Universidade Federal Rural do Semi-Árido, para o desenvolvimento de suas

atividades de ensino, pesquisa e extensão, estrutura-se em Conselhos Superiores,

Reitoria, Pró-Reitorias, Departamentos, com finalidades perfeitamente definidas e

funções próprias de organização acadêmica.

A Universidade conta, ainda, com órgãos suplementares que têm atribuições

especificas definidas pelo seu Regimento Geral. Este Regimento estabelecerá normas de

funcionamento da organização administrativa e acadêmica.

A Administração Superior é exercida pelos seguintes órgãos:

a) Assembléia Universitária.

b) Conselho Universitário – CONSUNI.

c) Conselho de Ensino, Pesquisa, e Extensão – CONSEPE.

d) Conselho de Curadores – CC.

e) Conselho Consultivo – CONSUL.

f) Reitoria.

A UFERSA é pessoa jurídica de direito público, dotada de autonomia didático

científica, financeira, administrativa e disciplinar, regendo-se pela legislação federal

vigente, por seu estatuto, pelo regimento geral e pelas resoluções e normas emanadas

dos respectivos Conselhos.

3.5 REITORIA

48

A Reitoria, é o órgão executivo da Administração Superior que coordena,

fiscaliza e superintende as atividades da Universidade, é exercida pelo Reitor, auxiliado

pelo Vice- Reitor, ao qual poderão ser delegadas atribuições específicas e definidas.

A estrutura e a competência da reitoria são regidas pelo Estatuto e pelo

Regimento Geral da Universidade.

A Reitoria é composta pelo Gabinete da Reitoria; Pró-Reitorias; Órgãos de apoio

e assessoramento; Órgãos da Administração Geral.

O Reitor e Vice-Reitor são eleitos de acordo com o Estatuto e nomeados na

forma prevista em lei.

A Reitoria é exercida pelo Reitor e nas suas faltas e impedimentos pelo Vice-

Reitor. No caso de ausência do Reitor e do Vice-Reitor, assumirá o Professor mais

antigo do quadro efetivo da Instituição.

No caso de vacância no cargo de Reitor, durante a primeira metade de seu

mandato, assumirá o Vice-Reitor que no prazo máximo de 60 (sessenta) dias, a contar

da data da vacância promoverá nova eleição para Reitor.

No caso de vacância do Reitor, durante a segunda metade de seu mandato,

assumirá o Vice-Reitor até completar o seu mandato.

No caso de vacância de Vice-Reitor, independentemente do período em que

ocorrer a vacância, assumirá o professor mais antigo no quadro da Instituição, para

completar o mandato.

Compete ao Reitor:

Representar a Universidade, coordenar e superintender todas as atividades

universitárias;

Promover a elaboração da proposta de gestão orçamentária para apreciação e

aprovação do Conselho Universitário;

Administrar as finanças da Universidade;

Coordenar a elaboração e submeter para apreciação e aprovação do Conselho de

Ensino, Pesquisa e Extensão os planos anuais de atividades elaboradas pelas

respectivas Pró-Reitorias;

Nomear, distribuir, remover, licenciar, exonerar ou dispensar, conceder

aposentadoria, licenças e afastamentos e praticar outros atos, da mesma

natureza, na forma prevista em lei;

49

Baixar atos de remoção,no âmbito da Universidade, e de distribuição de

professores da Universidade para outras Instituições de Ensino Superior

mantidas pela União e de subscrever os de redistribuição destas para a UFERSA,

obedecendo ao Regimento Geral, ao inciso VIII do Art. 13 do Estatuto e

Resoluções especificas;

Exercer o poder disciplinar no âmbito de toda a Universidade;

Exercer o poder de veto das deliberações do Conselho Universitário e do de

Ensino, Pesquisa e Extensão;

Outorgar graus e assinar diplomas conferidos pela UFERSA;

Firmar convênios entre a Universidade e entidades ou instituições públicas ou

privadas, nacionais ou internacionais podendo para tanto delegar poderes,

quando necessário;

Tomar, em casos excepcionais, decisões “ad referendum” do CONSEPE e do

CONSUNI, vedados os casos relativos ao estabelecimento de normas e atos

eleitorais, alterações de Resoluções, Regimentos e Estatuto, distribuição de

vagas de docentes, devendo submeter tais decisões, no prazo máximo de 10

(dez) dias úteis, da data do ato, ao respectivo conselho para a devida apreciação;

Instituir comissões especiais, de caráter permanente ou temporário para estudo

de problemas específicos;

Delegar, quando assim julgar necessário, parte de suas atribuições a auxiliares;

Submeter ao Conselho de Curadores e demais órgãos de controle, de acordo com

a legislação vigente, a prestação de contas anual da Universidade;

Encaminhar ao Conselho Universitário, recursos de professores, e estudantes no

prazo máximo de 10 (dez) dias úteis;

Baixar resoluções e portarias decorrentes das decisões dos órgãos colegiados;

Cumprir e fazer cumprir a legislação determinada pela Constituição Federal,

Leis, Decretos, Portarias, por este Estatuto, pelo Regimento Geral e pelas

deliberações do CONSEPE e CONSUNI;

Desempenhar as demais atribuições inerentes ao cargo de Reitor.

3.6 PRÓ-REITORIAS

50

As Pró-Reitorias são os órgãos responsáveis pela formulação e implantação das

políticas de administração, ensino, pesquisa, extensão e pela coordenação geral do

sistema acadêmico, em áreas especificas de atuação. Elas têm por finalidade a

descentralização administrativa.

Os Pró-Reitores, que são escolhidos pelo reitor, devem executar, supervisionar,

coordenar e controlar todas as atividades relacionadas, respectivamente, com cada uma

das Pró-Reitorias.

A UFERSA conta com as seguintes Pró-Reitorias:

I - Pró-Reitoria de Extensão e Cultura;

II - Pró-Reitoria de Planejamento e Administração;

III - Pró-Reitoria de Graduação;

IV - Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação;

V - Pró-Reitoria de Recursos Humanos;

VI - Pró-Reitoria de Assuntos Comunitários.

O Regimento Geral da UFERSA dispõe sobre a estrutura, competência e funções

de todas as Pró-Reitorias, ficando determinadas no Regimento Geral as siglas e/ou

abreviações utilizadas pelas Pró-Reitorias e demais setores nele definidos.

3.7 DEPARTAMENTOS ACADÊMICOS

O Departamento é a menor fração da estrutura universitária, para todos os efeitos

de organização administrativa, didático-científica e de distribuição de pessoal e

preferencialmente compreende disciplinas afins.

A administração de cada Departamento será exercida;

I - pelo Chefe do Departamento;

II - pela Assembléia Departamental.

As atribuições e funcionamento do Departamento são estabelecidos no

Regimento Geral da Universidade e nas normas internas de cada Departamento,

aprovados pelo CONSUNI.

3.8 ENSINO

51

O ensino, atividade básica da Universidade Federal Rural do Semi-Árido -

UFERSA, abrange os seguintes cursos e programas:

de graduação, abertos a candidatos que tenham concluído o ensino médio ou

equivalente e tenham sido classificados em processo seletivo, no limite das

vagas pré-fixadas.

de pós-graduação, compreendendo programas de mestrado e doutorado, cursos

de especialização aperfeiçoamento e outros, abertos a candidatos que atendam as

exigências estabelecidas pelos órgãos competentes.

de extensão, abertos a candidatos que atendam aos requisitos estabelecidos em

cada curso especifico, pelo Conselho de Ensino Pesquisa e Extensão ou através

pela Assembléia Universitária.

cursos seqüenciais, por campo de saber específico, de diferentes níveis de

abrangência, abertos a candidatos que preencham aos requisitos estabelecidos

pelo Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão e atendam a legislação em vigor;

.A definição dos programas político-pedagógicos dos cursos da UFERSA deve

apresentar, necessariamente, a garantia da indissolubilidade entre o ensino, a pesquisa e

a extensão.

Nos cursos de graduação e pós-graduação, a avaliação do rendimento escolar é

feita por disciplinas, abrangendo sempre os aspectos de assiduidade e verificação de

aprendizagem, sendo ambos eliminatórios.

O currículo de cada curso de graduação e de cada curso de mestrado e de

doutorado, abrange uma seqüência ordenada de disciplinas hierarquizadas e outras

atividades acadêmicas, cuja integralização dá direito ao correspondente diploma ou

certificado.

Os cursos de graduação habilitam a obtenção do grau acadêmico ou profissional,

podendo apresentar diferentes modalidades e habilitações.

O Regimento Geral da Universidade estabelece as normas gerais do sistema de

avaliação de rendimento de seus estudantes.

3.9 PESQUISA

52

A política de pesquisa da UFERSA tem como objetivos produzir, estimular e

incentivar a investigação cientifica, de forma articulada com o ensino e a extensão,

visando a produção do conhecimento e ao desenvolvimento da ciência, da tecnologia, da

cultura e das artes, com o propósito precípuo de resgatar seu caráter público e sua

função social.

A elaboração e execução dos programas de pesquisa estão a cargo dos

Departamentos, isolada ou conjuntamente, e da Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-

Graduação.

A UFERSA incentiva a pesquisa por todos os meios possíveis, consoante os

recursos e meios que dispuser e com os que conseguir, através de convênios, acordos e

ajustes.

Os projetos de pesquisa tomam, quando possível, como ponto de partida, os

dados da realidade local, regional e nacional, com ênfase para o Semi-Árido, sem,

perder de vista as generalizações, em contextos mais amplos, dos fatos descobertos e de

suas interpretações, devendo ser estimulada à aplicação de seus resultados através da

extensão.

3.10 EXTENSÃO

A política de extensão universitária constitui-se em um processo educativo,

artístico-cultural, cientifico e tecnológico, articulado de forma indissolúvel à pesquisa e

ao ensino, e tem por finalidade:

Estimular o conhecimento dos problemas mundiais, nacionais, e, em particular

regionais e locais;

Prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação

de reciprocidade;

Contribuir para a autonomia dos segmentos beneficiados por esta atividade;

Promover o intercâmbio técnico-científico e gerencial das atividades afins;

Cabe a Universidade assegurar o desenvolvimento de programas e projetos de

extensão e consignar em seu orçamento, de acordo com sua disponibilidade financeira,

recursos para esse fim.

53

A extensão universitária é realizada abrangendo cursos, estágios, serviços e

outras atividades afins, e, estará a cargo da Pró-Reitoria de Extensão e Cultura, dos

Departamentos, dos docentes, dos discentes e técnicos ou profissionais designados pela

autoridade competente.

3.11 COMUNIDADE ACADÊMICA

A comunidade acadêmica é constituída por docentes, discentes e técnico-

administrativos, diversificados nas suas funções e atribuições e unificados nas

finalidades e objetivos da Universidade.

Os membros da comunidade acadêmica devem pautar sua convivência nos

princípios institucionais, de humanização e respeito as pessoas, na legislação superior

vigente, bem como nas normas emanadas nesse Estatuto, no Regimento Geral, nas

Resoluções e demais documentos institucionais.

3.11.1 Corpo docente

O Corpo Docente da Universidade é constituído por integrantes do magistério

superior que exerçam atividades de ensino, pesquisa, extensão ou ocupem cargos

administrativos ou técnicos na qualidade de professor.

Entende-se por atividade do pessoal docente do ensino superior as:

I - pertinentes às atividades de ensino;

II - pertinentes às atividades de pesquisa que visem a produção, ampliação e a produção

do conhecimento e de novas tecnologias;

III - pertinentes a atividade de extensão, que estendam à comunidade sob a forma de

cursos e serviços especiais, as atividades de ensino e o resultado das pesquisas.

IV - atividades inerentes à direção, assessoramento, chefia, coordenação e assistência na

própria Universidade e em órgãos do Ministério da Educação.

54

São privativas da carreira do magistério superior, as funções de administração

acadêmica, exceto aquelas compreendidas nas áreas de administração e planejamento,

recursos humanos, setor jurídico, orçamento e finanças e serviços gerais.

Independente dos professores integrantes da carreira do magistério poderá haver

o Professor Especial, profissional com saber acadêmico, científico, político, comunitário

e técnico, que se disponha a prestar serviços voluntários, sem ônus para a instituição.

3.11.2 Corpo Discente

O corpo discente é constituído por estudantes regulares, não regulares e

especiais.

O estudante regular é aquele matriculado nos cursos de graduação, pós-

graduação e cursos seqüenciais, com inscrição em disciplinas no semestre.

O estudante não regular é aquele com matrícula institucional, sem inscrição em

disciplinas no semestre, nos cursos de graduação, pós-graduação e cursos seqüenciais.

O estudante especial é aquele matriculado em disciplinas isoladas, em curso de

extensão, aperfeiçoamento ou atividades correlatas, tendo direito a certificado de estudo

cabíveis à atividade desenvolvida por este.

O ato de matrícula na Universidade importará em compromisso formal do

estudante de respeito ao presente Estatuto, Regimentos, Resoluções e Portarias,

constituindo falta punível o seu desatendimento ou transgressão.

Os estudantes regulares têm representação com direto a voz e voto nos

Colegiados da Universidade, junto aos Departamentos, na forma deste Estatuto e dos

Regimentos.

A Universidade presta, de acordo com suas disponibilidades financeiras e

orçamentárias, assistência ao corpo discente, sem prejuízo de suas responsabilidades

com os demais membros da comunidade acadêmica, fomentando dentre outras

iniciativas:

Programa de alojamento;

Promoção de natureza cultural, artística, comunitária, recreativa e esportiva;

Programa de bolsas de: estudo, atividade, trabalho, extensão, iniciação científica,

estágio e monitoria;

55

Programas voltados para atividades políticas e ações democráticas, pressupostos

para a formação do cidadão;

Condições para participação dos discentes em cursos, seminários e congressos

que venham acrescentar algo à sua cidadania e ou formação profissional.

Para representar o corpo discente é organizado pelos estudantes um Diretório

Central e Centros Acadêmicos dos Cursos, com plena autonomia de exercício, sendo

assegurado espaço físico com adequada condição de funcionamento para os mesmos.

3.11.3 Corpo Técnico-Administrativo

O corpo técnico administrativo é constituído dos servidores integrantes do

quadro permanente, que exerçam atividades de apoio técnico-administrativas e

operacionais, necessárias ao cumprimento dos objetivos da Universidade.

De acordo com a legislação em vigor, o Regimento Geral consigna, entre outras,

normas pertinentes a:

I - provimento nas várias classes das carreiras técnico-administrativas;

II - remoção, redistribuição e afastamento dos servidores técnico-administrativos;

III - direitos e vantagens, deveres, regime disciplinar e demais normas peculiares aos

servidores técnico-administrativos.

3.12 A PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO, A DIVISÃO

DE MATERIAIS E SERVIÇOS GERAIS – DIMASG E O PATRIMÔNIO

3.12.1 Pró-Reitoria de Planejamento e Administração

A Pró-Reitoria de Planejamento e Administração – PROPLAD – é um órgão

responsável pelo planejamento e administração institucional, que tem por objetivo

coordenar o planejamento e a administração, otimizando a utilização de recursos com

vistas a manutenção institucional.

Compete ao Pró-Reitor de Planejamento e Administração:

56

Assessorar a Reitoria e as Pró-Reitorias no planejamento, programação e

desenvolvimento das atividades universitárias;

Fazer cumprir o Estatuto e Regimento Geral da UFERSA, Regimento Interno da

Pró-Reitoria e as resoluções e decisões emanadas dos Conselhos Superiores;

Elaborar relatórios semestrais e divulgar dados sobre a Pró-Reitoria de

Planejamento e Administração;

Orientar a administração geral da Universidade;

Supervisionar a execução das ações inerentes à política de administração

institucional, zelando pelo cumprimento das normas pertinentes.

São funções da Pró-Reitoria de Planejamento e Administração:

Elaborar e propor planos estratégicos de desenvolvimento da Universidade, a

médio e longo prazos;

Elaborar projetos específicos quando solicitados pelo Reitor;

Coordenar o processo de planejamento e gestão operacional da Instituição;

Coletar, armazenar, analisar e divulgar os dados estatísticos e outras informações

de interesse dos processos de planejamento, administração e de avaliação de

desempenho institucional;

Elaborar o Plano de Desenvolvimento Institucional e os Planos Anuais de

Gestão, o Relatório de Gestão e a Prestação de Contas, submetendo-os à

apreciação dos Conselhos Superiores pertinentes e, após aprovação, encaminhá-

los aos órgãos governamentais;

Elaborar, em consonância com o Plano de Desenvolvimento Institucional

(PDI), as diretrizes orçamentárias e o orçamento anual e a proposta orçamentária

anual da Instituição, ouvido os diversos setores da instituição, e encaminhar ao

Conselho Universitário para apreciação e deliberação;

Coordenar as atividades relacionadas com o sistema de administração

orçamentária financeira e contábil da Instituição;

Elaborar semestralmente o programa de atividades a ser submetido ao Conselho

Universitário para apreciação e deliberação;

Manter intercâmbio com instituições econômicas de planejamento e de pesquisa;

Desenvolver estudos com os órgãos referidos, no sentido de assegurar a

implantação de programas de treinamento profissional para universitários;

Executar serviços da administração geral.

57

A PROPLAD é composta por duas unidades : DICAF – Divisão de

Contabilidade e Administração Financeira e DIMASG – Divisão de Materiais e

Serviços Gerais.

3.12.2 DIMASG

A Divisão de Material e Serviços Gerais é dirigida por um Diretor de livre

escolha do Reitor e tem por objetivo coordenar as execuções de serviços e materiais,

suprir e gerenciar os bens patrimoniais, através dos Setores de Compras, Almoxarifado

e Patrimônio.

3.12.3 Patrimônio

Compete ao Setor de Patrimônio:

Fazer o registro e controle dos bens patrimoniais na Universidade;

Elaborar inventários anuais dos bens móveis e imóveis;

Preparar os procedimentos de alienação dos bens móveis de qualquer natureza.

4. METODOLOGIA

58

Tendo como base o referencial teórico apresentado e como fim atingir os

objetivos propostos, a metodologia deste trabalho visa apresentar os métodos que foram

utilizados para realizá-lo.

De acordo com Fachin (2003), um traço característico da ciência aplicada é o

método científico, através do qual se evidencia o conjunto de etapas operacionais

ocorrido na manipulação para alcançar determinado objetivo científico.

Segundo Lakatos e Marconi (2003, p. 85):

[...] o método é um conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

Na visão de Oliveira (2002, p. 57), método é “Uma forma de pensar para se

chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para

explicá-lo.”

Para Cervo e Bervian (2002, p. 23-25), não inventamos um método, ele depende

do objeto da pesquisa, pois toda a investigação nasce de algum problema observado ou

sentido, por isso o uso do conjunto de etapas de que se serve o método científico, para

fornecer subsídios necessários na busca de um resultado para a hipótese pesquisada.

Minayo (1993, p.23), considera a pesquisa como

atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados. (MINAYO, 1993, p.23)

Para Gil (1991, p.19), “A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos

conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas, e outros

procedimentos científicos”.

A pesquisa tratada neste trabalho focalizou a visão de um gestor sobre os

processos realizados no cotidiano do setor onde trabalha, através de seu depoimento

através da fala, pôde-se ter uma melhor compreensão da realidade vivida nos processos

desse setor.

4.1 TIPO DE PESQUISA

59

4.1.1 Segundo a abordagem do problema

A natureza do problema e o seu nível de aprofundamento determinaram que

pesquisa realizada seria qualitativa, pois através desse método será possível analisar o

tema de uma forma mais flexível, livre e aberta. Segundo Castro (2006) na pesquisa

qualitativa a possibilidade de existir decisões irreversíveis é menor, pois se trata de uma

exploração permanente em que as dúvidas, as respostas, as pistas e os novos territórios

de indagação permanecem abertos até o final.

Cooper; Schidler (2003) afirmam que o estudo qualitativo se refere ao

significado, à definição, à analogia, ao modelo ou à metáfora caracterizando alguma

coisa.

Vieira (2004, p. 17) afirma que a pesquisa qualitativa se caracteriza pela não

utilização de instrumental estatístico na análise de dados, sendo essencialmente

descritivas, onde se pode utilizar transcrições de textos das entrevistas.

4.1.2 Quanto aos objetivos

Com relação aos objetivos, a pesquisa realizada será descritiva. Segundo Diehl

(2004), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento

entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados como pesquisa

descritiva, e uma de suas características mais significativas é a utilização de técnicas

padronizadas de coleta de dados.

Será retratada a realidade do setor de Patrimônio da UFERSA, através da

descrição dos processos utilizados para o fornecimento do serviço.

4.1.3 Quanto aos procedimentos técnicos: pesquisa bibliográfica

60

Segundo Severino (2007) a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir

do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos,

como livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já

trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam- se

fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das contribuições

dos autores dos estudos analíticos constantes dos textos.

A base desta pesquisa bibliográfica será a NBR ISO 9001, através da análise dos

seus requisitos.

4.2 TÉCNICA DE OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES

A obtenção de informações foi realizada através de entrevista padronizada com o

chefe do setor de Patrimônio da UFERSA.

Segundo Diehl (2004) a entrevista é um encontro entre duas pessoas cujo

objetivo é que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto

mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na

investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no

tratamento de um problema social. Trata-se, pois, de uma conversação efetuada face a

face, de maneira metódica, que proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação

necessária.

Para Diehl (2004) na entrevista padronizada ou estruturada, o entrevistador

segue um roteiro previamente estabelecido. Ou seja, as perguntas feitas ao indivíduo são

predeterminadas. Esse tipo de entrevista se realiza a partir de um formulário elaborado e

é efetuado com pessoas selecionadas de acordo com um plano.

4.3 INSTRUMENTO DE OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES

61

Para obtenção de informações, foram utilizadas como base as questões presentes

no Anexo A (Diretrizes para auto-avaliação) da NBR ISO 9004 (Sistemas de gestão da

qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho).

Esta Norma fornece diretrizes além dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001 para considerar tanto a eficácia como a eficiência de um sistema de gestão da qualidade e, por conseqüência, o potencial para melhoria do desempenho de uma organização. Quando comparada a NBR ISO 9001, os objetivos de satisfação do cliente e qualidade do produto são entendidos para considerar a satisfação das partes interessadas e o desempenho da organização. (NBR ISO 9004, 2001 ,p.3).

Vale salientar que a NBR ISO 9004 não tem finalidade de uso contratual ou

regulamentar, como guia para implementação da NBR ISO 9001 nem para certificação.

Consiste apenas em recomendações e diretrizes.

As questões utilizadas foram as seguintes:

Questão 1: Gestão de sistemas e processos

a) Como a gestão aplica a abordagem de processo para atingir o controle eficaz e

eficiente dos processos, resultando em melhoria do desempenho?

Questão 2: Documentação

a) Como são utilizados documentos e registros para apoiar a operação eficaz e

eficiente dos processos do Patrimônio?

Questão 3: Responsabilidade da direção – Recomendações gerais

a) Como a Alta Direção (reitoria) demonstra sua liderança, comprometimento e

envolvimento?

Questão 4: Necessidades e expectativas das partes interessadas

62

a) Como o Patrimônio identifica de forma contínua as necessidades e expectativas

dos clientes?

b) Como a organização identifica as necessidades e expectativas de outras partes

interessadas que podem resultar no estabelecimento de objetivos?

c) Como a organização assegura que os requisitos estatutários e regulamentares

estão sendo considerados?

Questão 5: Parcerias

a) Como a organização considera os benefícios potenciais de estabelecer parcerias

com seus fornecedores?

Questão 6: Planejamentos

a) Como os objetivos da organização são desdobrados para cada nível gerencial

para assegurar a contribuição individual ao seu alcance?

b) Como a direção (do Patrimônio) assegura a disponibilidade dos recursos

necessários para atingir os objetivos?

Questão 7: Responsabilidade, autoridade e comunicação

a) Como a Ata Direção assegura que as responsabilidades estão estabelecidas e

comunicadas para as pessoas na organização?

b) Como a comunicação dos objetivos e realizações contribui para melhorar o

desempenho da organização?

Questão 8: Análise crítica pela direção

a) Como a atividade de análise crítica pela direção avalia informações para

melhorar a eficácia e eficiência dos processos a organização?

Questão 9: Gestão de Recursos – Recomendações Gerais

63

a) Como a Alta Direção planeja para que os recursos estejam disponíveis em tempo

hábil?

Questão 10: Pessoas

a) Como a direção (do Patrimônio) promove o envolvimento e o apoio de pessoas

para a melhoria da eficácia e eficiência dos processos?

b) Como a direção assegura que a competência das pessoas no Patrimônio é

adequada às necessidades atuais e futuras?

Questão 11: Infra-estrutura

a) Como a direção assegura que a infra-estrutura é apropriada para atingir os

objetivos da organização?

Questão 12: Aquisição

a) Como a Alta Direção definiu processos de aquisição que asseguram que os

produtos adquiridos satisfazem às necessidades da organização?

b) Como a organização assegura a conformidade dos produtos adquiridos desde a

especificação até sua aceitação?

Questão 13: Operação de produtos e serviços

a) Como atividades tais como verificação e validação são consideradas nos

processos de realização do serviço?

Questão 14: Controle de dispositivos de medição e monitoramento

a) Como a direção controla os dispositivos de medição e monitoramento para

assegurar que dados corretos estão sendo obtidos e utilizados?

Questão 15: Controle de não-conformidade

64

a) Como a organização controla as não-conformidades em processos e produtos?

b) Como a organização analisa as não conformidades para sua aprendizagem e

melhoria do processo?

Questão 16: Melhorias

a) Como a direção utiliza ações corretivas para avaliar e eliminar problemas

registrados que afetam seu desempenho?

4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

Através das informações obtidas na entrevista, foram analisados e interpretados

os processos realizados no setor de Patrimônio da UFERSA para verificar quais as

mudanças necessárias para que seja implantada a norma ISO 9000 neste setor.

Segundo Lakatos; Marconi (1991) na análise, o pesquisador entra em maiores

detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho científico, a fim de conseguir respostas

às suas indagações, e procura estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos

e as hipóteses formuladas. Estas são comprovadas ou refutadas, mediante a análise.

Ainda segundo Lakatos; Marconi (1991) a interpretação é a atividade intelectual

que procura dar significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros

conhecimentos. Em geral, a interpretação significa a exposição do verdadeiro

significado do material apresentado, em relação aos objetivos propostos e ao tema.

Esclarece não só o significado do material, mas também faz ilações mais amplas dos

dados discutidos.

O primeiro contato com o sujeito de pesquisa foi feito pessoalmente pela

pesquisadora que explicitou os aspectos gerais da pesquisa. Após consentir em

participar do trabalho, o sujeito agendou a entrevista. Esta foi realizada no local do

objeto de estudo e gravada com o consentimento do mesmo. Teve duração de 1 hora e

11 minutos de áudio, contando com alguns intervalos para o entrevistado atender o

telefone e resolver pequenas questões com outros funcionários do setor.

65

A transcrição da entrevista foi realizada pela própria pesquisadora e foram feitas

de forma integral, resultando em oito páginas. Após esse processo, a transcrição foi

entregue ao sujeito para análise e correção de possíveis erros.

Com a confirmação das informações fornecidas pelo entrevistado, foi realizado o

confronto entre os requisitos da NBR ISO e a descrição da realidade do setor, seguindo

da adequação dessa realidade aos requisitos. A seguir serão apresentados os resultados

desse processo.

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

66

Os resultados deste TCC terão como base o “Manual de implementação da ISO

série 9000” de Mauriti Maranhão e “Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para

melhorias de desempenho (NBR ISO 9004).

Serão apresentados os requisitos da NBR ISO 9001, os dados coletados na

entrevista e as adequações a norma, respectivamente.

Antes é preciso que sejam feitos alguns esclarecimentos sobre as seções

introdutórias desta norma. As seções de número 0 – Introdução, 1 – Objetivo , 2 –

Referências normativas e 3 – Termos e definições não possuem requisitos. Por isso os

tópicos desta parte do trabalho começarão a partir do “4”, pois os requisitos da NBR

ISSO 9001 começam a ser tratados a partir da seção 4. Vale ressaltar também que a

palavra “produto” poderá ser substituída pela palavra “serviço”.

NBR ISSO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

4.Sistemas de gestão da qualidade

4.1 Requisitos gerais

A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema

de gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os

requisitos desta Norma.

A organização deve:

a) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da Qualidade e

sua aplicação por toda a organização;

b) determinar a sequência e a interação desses processos;

NOTA:Vale lembrar que os requisitos da NBR ISO 9001 estão seguindo a sequência numérica dessa Norma. Por isso, a partir desta página, a numeração das seções não seguirá a ordem anterior existente neste trabalho.

67

c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o

controle desses processos sejam eficazes;

d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar

a operação e o monitoramento desses processos;

e) monitorar, medir e analisar esses processos; e

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a

melhoria contínua desses processos.

Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os

requisitos desta Norma.

Quando uma organização optar por adquirir externamente algum processo que

afete a conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve

assegurar o controle desses processos. O controle de tais processos deve ser identificado

no sistema de gestão da Qualidade.

NOTA – Convém que os processos necessários para o sistema de gestão da

Qualidade acima referenciados incluam processos para atividades de gestão, provisão de

recursos, realização do produto e medição.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Em relação aos processos no setor de Patrimônio, a universidade não tinha

nenhum processo formalizado. A equipe de servidores do Patrimônio tem tentado nesse

ano visualizar como ocorrem alguns procedimentos e tentando padronizá-los. Embora

tenha sido elaborado um regimento interno, ele foi feito sem a nossa participação, ou

seja, a gente ainda não tem conhecimento do Regimento Interno do próprio Patrimônio

e eles não tinham conhecimento técnico para fazê-lo.”

Existe um trabalho de assessoria que Auditoria Interna está realizando com

alguns setores,elaborando manuais de procedimento. Mas não sei se isso partiu de uma

solicitação Reitoria e da Pró-Reitoria de Planejamento, e se realmente vai se efetivar

para todos os setores. Eu sei disso informalmente. Oficialmente, o que nós tínhamos era

uma situação de total descontrole porque não existia nada padronizado e nós

utilizamos nossas habilidades cognitivas para tentar identificar como é que ocorriam os

68

processos. Porque infelizmente nem tudo ocorre em uma seqüência. Então, a gente a

gente teve que visualizar dentro dessa série de acontecimentos que não eram

seqüenciados, mas dando uma seqüência lógica de como tudo poderia ocorrer. Por

isso, não existe, por enquanto, o controle eficaz e eficiente dos processos.” (Chefe do

Patrimônio)

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É necessário, antes de tudo, que a instituição prepare o seu P – D – C – A

(Planejar – Fazer – Checar - Agir) para definir sua lógica operacional. Essa lógica pode

ser estruturada no fluxograma abaixo. A partir dessa definição do Ciclo PDCA, haverá

uma maior facilidade em colocar em prática os itens (a – f) acima.

Figura 1 – A Estrutura de fluxo do SGQFonte: Maranhão (2006, p. 58)

4.2 Requisitos de documentação

69

4.2.1 Generalidades

A documentação do sistema da gestão da Qualidade deve incluir:

a) declarações documentadas da política da Qualidade e dos objetivos da Qualidade;

b) manual da Qualidade;

c) procedimentos documentados requeridos por esta Norma;

d) documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o

controle eficazes de seus processos; e

e) registros requeridos por esta Norma.

NOTA 1 – Onde a expressão “procedimento documentado” aparecer nesta Norma,

significa que o procedimento é estabelecido, documentado, implementado e mantido.

NOTA 2 – A abrangência da documentação do sistema de gestão da Qualidade pode

diferir de uma organização para outra devido:

a) ao tamanho da organização e ao tipo de atividades;

b) à complexidade dos processos e suas intenções; e

c) à competência pessoal.

NOTA 3 – A documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de

comunicação.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“No caso específico do cadastro, trabalhamos com os empenhos e notas fiscais

para registrar as entradas dos bens. E no caso das saídas, seriam as requisições. Estes

são os três tipos de documentos principais.

Existem outras modalidades de movimentação de bens, bens já existentes, que é

através da transferência de materiais. A pessoa solicita ou informa que o bem está

saindo de uma unidade para outra ou está sendo devolvida ao Patrimônio e a gente

tenta formalizar isso no sistema. Infelizmente, essa parte de transferência ainda é um

trabalho misto, sendo que quando realizado em bens novos, tem tido atualização em

70

tempo real. Os bens antigos que ainda estão no sistema anterior. Como ainda não

migraram para o sistema atual, ainda está sendo utilizado o papel e a informação está

desatualizada. E são poucos os departamentos que fazem essa informação de

movimentação de bens. E não temos nem como atualizar, é só para ter um documento

comprovando a movimentação. Para ter um controle já deveria ter há muito tempo, um

sistema integrado e fazer um inventário de todos os bens existentes em cada unidade

administrativa da UFERSA, atualizar o sistema e, a partir disso, conscientizar todos os

servidores de que toda movimentação de bens deve ser informado ao Patrimônio.

Muitos até desconheçam a implicação legal que isso tem, pois se uma unidade

receber um bem, torna-se a partir desse momento, responsável por este bem. Caso

ocorra um sinistro, o chefe do setor que irá responder pelo acontecido. ”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Estes requisitos estabelecem a primeira parte da documentação de natureza

obrigatória: declaração documentada da política e dos objetivos da Qualidade, as

normas do SGQ (Manual da Qualidade, Procedimentos, Instruções de Trabalho e

outras), registros de execução do trabalho e os demais documentos necessários ao

planejamento e controle da organização (planos, cronogramas, relatórios,

correspondências interna e externa etc.) Observar que o requisito 4.2.3 estabelece

exigências de controle de documentos, que deverão ser aplicadas a cada uma das

famílias de documentos estabelecidos no requisito 4.2.1

De acordo com Maranhão (2006), especial atenção deve ser dada à consistência

de formulação das declarações de política, objetivos e metas (direcionadores

estratégicos). Essa formulação deve constituir o “guarda-chuva” de intenções e

compromissos, com o fim de assegurar que todas as atividades e prioridades estejam

devidamente alinhadas com a estratégia estabelecida.”

Antes disso, o trabalho deve começar pelo inventário de todos os bens existentes

na UFERSA, para que se possa ter conhecimento de todo o Patrimônio existente na

universidade. Em seguida, cadastrar todos os bens no SIPAC e realizar um trabalho de

conscientização com os servidores para que a movimentação de bens seja devidamente

informada ao setor de Patrimônio, para que haja o controle dos processos.

71

Concluída essa etapa, pode-se partir para a fase de “construção” da Qualidade,

através da aplicação dos itens de “a” a “e”, ou seja, elaborando um manual da

Qualidade, declarações documentadas da política da Qualidade e objetivos da

Qualidade... Sem esquecer de levar em consideração o tamanho da organização e o tipo

de atividades, a complexidade dos processos e suas intenções e a competência pessoal.

Essa dica da NOTA 2 pode ser complementada com as sugestões da tabela abaixo.

Fator Sugestão

Tamanho da organização Documentação proporcional ao tamanho da organização,

buscando um SGQ mínimo (quanto menor, melhor).

Tipo de atividade

Atividades regulamentadas (que implicam riscos à saúde ou

ao meio ambiente) requerem naturalmente documentação

maior e mais detalhada

Complexidade dos

processos

e suas interações

Processos de alta tecnologia ou que requeiram níveis e

complexidade elevados de integração requerem mais

documentação.

Competência do pessoal

Quanto melhores a educação, o treinamento e a experiência

do pessoal, em princípio mais simples e sintética pode ser a

documentação do SGQ.

Tabela 2 – Sugestões para os fatores da Nota 2 Fonte: Maranhão (2006, p. 59)

4.2.2 Manual da Qualidade

72

A organização deve estabelecer e manter um manual da Qualidade que inclua:

a) o escopo de sistema de gestão da Qualidade, incluindo detalhes e justificativas

para quaisquer exclusões;

b) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da

Qualidade, ou referência a eles; e

c) a descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da Qualidade.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não existe um Manual da Qualidade no Patrimônio da UFERSA.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É necessário fazer o Manual da Qualidade da instituição, levando em

consideração a definição do mapa de processos; o escopo pretendido para a certificação,

que deve ser claro e preciso.

De acordo com Maranhão (2006), o Manual da Qualidade deve fazer referências

cruzadas aos procedimentos documentados. Estes, por sua vez, devem fazer referências

aos documentos de terceiro nível (instruções de trabalho) eventualmente existentes.

4.2.3 Controle de documentos

Os documentos requeridos pelo sistema de gestão da Qualidade devem ser

controlados. Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de

acordo com os requisitos apresentados em 4.2.4

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles

necessários para:

a) aprovar documentos quanto à sua adequação, antes da sua emissão;

b) analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovar documentos;

c) assegurar que as alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam

identificadas;

73

d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis

nos locais de uso;

e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis;

f) assegurar que os documentos de origem externa sejam identificados e que sua

distribuição seja controlada; e

g) evitar o uso não-intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificação

adequada dos casos em que forem retidos por qualquer propósito.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Como ainda não existem documentos da Qualidade no Patrimônio da UFERSA,

consequentemente não existe o controle desses documentos.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001 :

A norma ISO 9001 faz a exigência de um procedimento documentado

estabelecendo como a organização executa o controle de documentos.

De acordo com Maranhão(2006), é necessário bastante cuidado com este

requisito, pois ele é uma das maiores fontes de não-conformidades em auditorias de

certificação, por não ser, muitas vezes, bem interpretado.

A Norma é bastante genérica com relação a quais documentos precisam ser

controlados, exigindo que sejam controlados os “documentos requeridos pelo SGQ”.

Ficará, pois, a cargo do responsável pela Qualidade do Patrimônio, decidir quais desses

documentos que serão controlados.

4.2.4 Controle de registros

Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da

conformidade com requisitos e da operação eficaz do sistema de gestão da Qualidade.

Registros devem ser mantidos legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Um

procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários

74

para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte

dos registros.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Infelizmente, essa parte de transferência ainda é um trabalho misto, sendo que

quando realizado em bens novos, tem tido atualização em tempo real. Os bens antigos

que ainda estão no sistema anterior. Como ainda não migraram para o sistema atual,

ainda está sendo utilizado o papel e a informação está desatualizada. E são poucos os

departamentos que fazem essa informação de movimentação de bens. E não temos nem

como atualizar, é só para ter um documento comprovando a movimentação. Para ter

um controle já deveria ter há muito tempo, um sistema integrado e fazer um inventário

de todos os bens existentes em cada unidade administrativa da UFERSA, atualizar o

sistema e, a partir disso, conscientizar todos os servidores de que toda movimentação

de bens deve ser informado ao Patrimônio.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Segundo Maranhão (2006), A Norma ISSO 9001 exige que haja um

procedimento documentado estabelecendo como a organização executa o controle de

registros.

Para que possa ser realizado esse controle, como já havia sido falado

anteriormente, é necessário ter conhecimento e cadastrar todos os bens existente na

universidade. É preciso também um trabalho de conscientização com os outros setores

para que haja a colaboração deles no processo, através da informação da movimentação

de bens que ocorre internamente no setores deles. Somente após esse processo é que se

pode partir para os registros da Qualidade.

Os parâmetros ou resultados dos processos, bem como outras informações relevantes para demonstrar a eficácia de implementação do SGQ, devem ser registrados, formando registros da Qualidade, ou simplesmente registros. Os registros executados precisam ser recuperados com o fim de comprovar as respectivas atividades realizadas. Para fazer a recuperação, a Norma

75

estabelece, como mínimos, os seguintes controles (MARANHÃO, 2006, p. 62)

Controles Exigidos Finalidade

Identificação Habilitar a recuperação e a rastreabilidade.

Legibilidade Assegurar a integridade da informação registrada.

Armazenamento Arquivar racionalmente.

Proteção Preservar durante o tempo de guarda.

Recuperação Recuperar a informação na oportunidade desejada.

Tempo de retenção Estabelecer a obrigatoriedade do tempo de guarda da

informação.

Descarte Esclarecer o destino a ser dado para o documento após vencido

o tempo de retenção (destruição, eliminação, etc.)

Tabela 3 – Finalidade dos Controles ExigidosFonte: Maranhão (2006, p. 62)

O setor de Patrimônio precisará indicar como cada um dos controles realizados

para cada registro ou família de registro. Esses registros podem ser estabelecidos e

mantidos como a instituição achar melhor, desde que a conformidade com os requisitos

seja evidenciada.

5. Responsabilidade da direção

5.1 Comprometimento da direção

A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o

desenvolvimento e com a implementação do sistema de Gestão da Qualidade e com a

melhoria de sua eficácia mediante:

a) a comunicação à organização da importância em atender aos requisitos dos

clientes, como também aos requisitos regulamentares e estatutários;

b) o estabelecimento da política da Qualidade;

76

c) a garantia de que são estabelecidos os objetivos da Qualidade;

d) a garantia da disponibilidade de recursos.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Na verdade, não há esse envolvimento. Existe certa distância. È necessário que

a chefia do setor ir até a Alta Gestão para brigar pelos recursos que está necessitando.

Por exemplo: A entrega de materiais embora seja uma atividade rotineira que faça

parte da atividade fim deste setor, não estava sendo tratada como prioridade. A

universidade ainda não havia se preocupado em pessoal para fazer entrega, nem de

conseguir motorista. A compra do carro e a aquisição desses recursos humanos só

foram conseguidos após oito reuniões, semana após semana para que a Alta Direção

fosse conscientizada da necessidade. O pensamento da reitoria ainda é de ESAM. A

universidade cresceu, mas ainda ficou a visão de escola, que tinha apenas dois cursos.

Todos os paradigmas têm sido quebrados na proporção inversa, ou seja, o

operacional que vai até o estratégico informar o que precisa e convencer por que

precisa. A reitoria em nenhum momento acompanha as operações de perto, não vem ao

setor saber das necessidades, não participa ativamente. Isso também não ocorre por

parte da Pró-Reitoria de Administração e nem da Divisão de Materiais. Na verdade,

acho que eles têm medo de participar da rotina e saber das necessidades.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), A Norma exige que a Alta Direção estabeleça

e demonstre o compromisso com o Sistema de Gestão da Qualidade implementado. O

comprometimento da Alta Direção é demonstrado mediante os resultados concretos dos

itens relacionados no requisito e, principalmente, pela condição eficaz e eficiente das

análises críticas do SGQ.

No caso do Patrimônio da UFERSA, é necessário que haja o estreitamento da

relação Patrimônio-Reitoria primeiramente. A reitoria precisa ter conhecimento e

comprometimento com as necessidades básicas do Patrimônio e logo após supri-las,

partir para a etapa da Qualidade.

77

Todos sabemos das dificuldades de engajamento da alta administração na implementação dos sistemas, particularmente quando se trata de Qualidade. A Alta Direção normalmente quer resultados (o que é sempre bom e adequado) mas pouco se preocupa em como consegui-los, nem em como consegui-los, nem com os recursos necessários, diretrizes claras ou autonomia para decisões. (MARANHÃO, 2006, p. 64).

A partir dessa citação de Maranhão, percebe-se que essa realidade da UFERSA

também faz parte do processo da maioria das organizações. É preciso maior

concentração nesse requisito para que se possa transpor os obstáculos.

Para implementar plenamente o SGQ é necessário que a Reitoria demonstre

interesse em participar, de fato, do processo. Nada que não possa ser resolvido em

programa de conscientização da Alta Administração para demonstrar as vantagens

inerentes a um SGQ e a importância da sua participação nesse processo.

5.2 Foco no Cliente

A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e

atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“A universidade ainda tem a cultura de que o Patrimônio é como o

Almoxarifado, ou seja, tem que ter um estoque. E como a universidade não tem um

processo de Administração eficaz e eficiente, quando se contratam muitos desses

clientes, as estruturas ainda não estão prontas. Isso gera um desgaste desnecessário

para o Patrimônio. Por dois motivos: ora a falta de material para atender em tempo

real (e isso gera um desgaste e frustração por parte dos clientes) e ora tem material

demais e não tem os prédios para acomodar esse material.

Um problema que é da gestão dos departamentos e da Pró-Reitoria de

Planejamento e Administração é refletido no Patrimônio. Por exemplo, tem cem

professores que estão esperando ansiosos por mobiliário para trabalhar e a

universidade só recebe a quantidade sem destinação necessária apenas para vinte

professores. Ou seja, um problema de gestão é transferido para o Patrimônio que irá

78

levar essa insatisfação. Isso gera um desgaste porque não tem como atender a todos ao

mesmo momento. O professor chega e não é informado deste problema de planejamento

da universidade e só joga a culpa no setor que vai entregar os bens. Todos esses

obstáculos comprometem o produto final que é o ensino.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Para que sejam supridas, de fato, as necessidades dos clientes é necessário que

haja um planejamento anterior. Como o Patrimônio depende da DIMASG, da Pró-

Reitoria de Planejamento e Administração e da Reitoria, é necessário que as

necessidades dos clientes sejam analisadas conjuntamente entre esses quatro setores,

para que as decisões sejam tomadas de uma forma mais acertada.

De acordo com Maranhão (2006), através desse requisito fica clara a necessidade

de alta direção deixar claro o entendimento dos requisitos do cliente, na forma adequada

a cada processo de trabalho, de modo que as pessoas que receberam a responsabilidade

de executá-la obtenham resultados conformes e, por conseqüência, a satisfação do

cliente.

5.2 Política de Qualidade

A Alta Direção deve assegurar que a política de Qualidade:

a) é apropriada ao propósito da organização;

b) inclui um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a

melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da Qualidade;

c) proporciona um estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos

da Qualidade;

d) é comunicada e entendida por toda a organização; e

e) é analisada criticamente para manutenção de sua adequação.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

79

Ainda não existe uma Política de Qualidade formalizada no Patrimônio da

UFERSA.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Maranhão diz que este requisito determina que a Alta Direção deve estabelecer,

documentar, informar (interna e externamente) uma política da Qualidade aderente aos

requisitos do cliente e aos propósitos da organização, demonstrar compromisso com ela

e fazer o gerenciamento da política e dos objetivos da Qualidade, tudo direcionado para

melhorias contínuas do SGQ. A política da Qualidade sintetiza a estratégia a ser

implementada e deve permitir ser desdobrada em objetivos em mensuráveis.

5.4 Planejamento

5.4.1 Objetivos da Qualidade

A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da Qualidade, incluindo aqueles

necessários para atender os requisitos do produto (ver 7.1a), são estabelecidos nas

funções e nos níveis pertinentes da organização. Os objetivos da Qualidade devem ser

mensuráveis e coerentes com a política da Qualidade.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não existe os objetivos da Qualidade estabelecidos no setor.

“Há uma tentativa de destacar esses objetivos com os regimentos internos das

unidades. O que na verdade, não acaba condizendo com a realidade dos objetivos,

porque muitas vezes os setores que vivenciam a rotina não participam da formulação

desses objetivos nem do planejamento – já que não tem planejamento – estratégico

para daí, ter o planejamento tático e operacional, ou seja, o Regimento Interno do

Patrimônio e do Almoxarifado foi criado sem a colaboração dos servidores. Foi

80

formulado pela Pró-Reitoria de Planejamento, que está dois níveis hierárquicos acima,

desses setores.

Para ter objetivos claros e cumpri-los a gente teria que conhecer os objetivos da

universidade, os objetivos da Pró-Reitoria de Planejamento, o objetivo da Divisão de

Material e Compras e os objetivos específicos dos setores. Porque esses objetivos vão

interagir uns com os outros, não só verticalmente, mas também horizontalmente. Por

exemplo, como os objetivos do Patrimônio se relacionam com os dos departamentos

acadêmicos, como se relacionam com a pesquisa, com a extensão, com os alunos, com

a sociedade, ou seja, esses objetivos deveriam estar clarificados e transcritos nos

regimentos, mas como não há essa integração, o regimento passa apenas a ser um

documento para dizer que existe certa ordem, certo objetivo, mas nenhum desses

setores tem conhecimento desse regimento, ou seja, um regimento que não

participamos, não elaboramos e que está para ser aprovado em um conselho.

Será aprovado sem a participação dos envolvidos, ou seja, quando foram

elaborados os objetivos das unidades que não tem a ver com realidade, que podem em

vez de ajudar, travar ainda mais. Porque se não conhecem a rotina, trazem objetivos

com o que você supõe que seja. Pode chegar o momento em que você vai ter que

confrontar uma norma interna com uma norma externa e ficar naquela dúvida: como

eu vou conciliar as duas?”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É preciso que os objetivos sejam estabelecidos de acordo com a realidade do

setor e com a participação de quem vive essa realidade. A Qualidade fica

impossibilitada de ser instituída sem a participação efetiva dos servidores que irão

conviver e cuidar para que ela permaneça dia-a-dia.

É bom que a primeira a se apropriar desses objetivos, seja a Reitoria. Logo em

seguida, os mesmos devem ser repassados aos níveis hierárquicos que ficam abaixo,

com destaque para a Pró-Reitoria de Planejamento e Administração, o Setor de

Compras e Patrimônio. Mas é importante que os outros departamentos da UFERSA

tenham conhecimento desses objetivos.

81

Maranhão (2006) afirma que este requisito define a responsabilidade da Alta

Administração quanto à qualificação e a quantificação dos objetivos da Qualidade e a

consistência com a política instituída.

5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da Qualidade

A Alta Direção deve assegurar que:

a) o planejamento do sistema de gestão da Qualidade é realizado de forma a

satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da Qualidade; e

b) a integridade do sistema de gestão da Qualidade é mantida quando mudanças

no sistema de gestão da Qualidade são planejadas e implementadas.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

A realidade descrita do requisito 5.2 demonstra claramente que não há um

planejamento eficiente e eficaz.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É preciso que seja feito, primeiramente, um planejamento para suprir as

necessidades básicas do setor e dos clientes beneficiados com o seu serviço.

Para que esse requisito seja executado, o SGQ deve ter planejamento capaz de

assegurar a satisfação dos clientes, atender aos objetivos estabelecidos e de manter a sua

integridade.

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

82

5.5.1 Responsabilidade e autoridade

A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades são

definidas e comunicadas na organização.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Na verdade, a Alta Gestão não tem um contato direto com o setor de

Patrimônio. Não são realizadas reuniões periódicas. O que se realiza são reuniões

extraordinárias para se resolver como apagar alguns “incêndios”. Só chamam o setor

de Patrimônio para comunicar o que vai ter que executar e como deve executar. Quer

você queira, quer não.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É preciso que essas responsabilidades e autoridades fiquem claras para todos da

instituição. Vale ressaltar, mais uma vez, um estreitamento na relação Patrimônio-

Reitoria para que fiquem claros os interesses, responsabilidades e autoridades de ambas

as partes.

Maranhão (2006) deixa claro que responsabilidade deve ser entendida como

“dever” e autoridade como “poder de decisão”. Ou seja, o responsável pela Qualidade

tem obrigações, mas também tem o direito de tomar certos tipos de decisão por ter

contato direto com alguns processos.

5.5.2 Representante da direção

A Alta Direção deve indicar um membro da organização que, independente de

outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:

a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da Qualidade

sejam estabelecidos, implementados e mantidos;

83

b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestão da Qualidade e

qualquer necessidade de melhoria; e

c) assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em

toda a organização.

NOTA – A responsabilidade de um representante da direção deve incluir a

ligação com partes externas em assuntos relativos ao sistema de gestão da Qualidade.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não existe esse representante da direção por não haver um SGQ

implantado.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Fica claro a partir deste requisito que a Alta Direção, reitoria, deve escolher e

indicar um Representante da Direção (RD) e deixar claras as suas responsabilidades e

autoridade.

Segundo Maranhão (2006), o RD faz as regras estabelecidas do SGQ, serem

cumpridas.

5.5.3 Comunicação interna

A Alta Direção deve assegurar que são estabelecidos na organização os

processos de comunicação apropriados e que seja realizada comunicação relativa à

eficácia do sistema de gestão da Qualidade.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

84

“Não há a comunicação dos objetivos e realizações para melhorar o

desempenho da organização.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Percebe-se que existe o problema de comunicação, é preciso que este seja

resolvido antes de começar a implantação do SGQ. A Alta Direção deve procurar meios

de comunicação para divulgar para todos da instituição, os objetivos e realizações a fim

de melhorar o desempenho da organização.

Maranhão (2006) ressalta que uma das tarefas mais complexas e difíceis da vida

empresarial, é a comunicação. E mesmo assim, ainda não é bem cuidada, causando

insatisfações e conflitos.

Percebe-se, a partir desta observação de Maranhão, que deve ser dada muita

atenção a essa atividade: a comunicação.

5.6 Análise crítica pela Direção

5.6.1 Generalidades

A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da Qualidade da

organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação

e eficácia. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e

necessidade de mudanças no sistema de gestão da Qualidade, incluindo a política da

Qualidade e os objetivos da Qualidade.

Devem ser mantidos registros das análises críticas pela Alta Direção.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Não existe essa avaliação. Só quando é solicitado pela auditoria interna.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

85

É necessário que a análise crítica seja feita periodicamente para avaliar e manter

o SGQ, e não somente quando solicitado por uma auditoria. Ela é essencial para o

sucesso de qualquer instituição.

Segundo Maranhão (2006), o processo consiste em analisar os dados coletados

das diferentes medidas realizadas ( satisfação dos clientes, processo, produto e

auditorias internas da Qualidade) e fazer as correções de rumo que a análise recomendar

(estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores).

5.6.2 Entradas para análise crítica

As entradas para a análise crítica pela Direção devem incluir informações sobre:

a) resultados de auditorias,

b) realimentação do cliente,

c) desempenho do processo e conformidade do produto,

d) situação das ações preventivas e corretivas,

e) acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela Direção,

f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e

g) recomendações para melhoria

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Não existe essa avaliação”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Maranhão (2006) conclui a análise crítica do SGQ requer planejamento da

gestão e eficácia de resultados. Para que isso ocorra, é importante estabelecer o escopo

de trabalho e fixar os objetivos e metas a serem alcançados. A Norma determina que a

organização deve documentar e avaliar pelo menos os resultados desses sete assuntos

relacionados. Outros assuntos podem e devem ser incluídos: movimentos da

concorrência, análise financeira, estoques, clima organizacional e todos aqueles

86

relevantes para a organização. As reuniões de análise crítica também constituem a

oportunidade adequada para a realização das revisões estratégicas.

5.6.3 Saídas da análise crítica

As saídas da análise crítica pela Direção devem incluir quaisquer decisões e ações

relacionadas a:

a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos,

b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente e

c) necessidades de recursos.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Não existe essa avaliação”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), a organização deve estruturar a base de ações

para correções e melhorias, ou seja, documentar pelo menos as três relacionadas que,

em última instância, revelam as ações essenciais da gestão eficaz (vinculadas à Seção 7

da ISSO 9001 – Realização do produto/serviço), combinadas com o processo de análise

e melhorias (Seção 8 da ISSO 9001).

6. GESTÃO DE RECURSOS

6.1 Provisão de recursos

A organização deve determinar e prover recursos necessários para:

a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua

eficácia, e

87

b) aumentar a satisfação dos clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ficou claro na realidade mostrada no requisito 5.2 que não há uma provisão de

recursos satisfatória para deixar os clientes satisfeitos.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Segundo Maranhão (2006), este requisito estabelece a obrigação de a

organização determinar e prover os recursos essenciais ao funcionamento do SGQ, com

o fim de melhorar continuamente a satisfação dos clientes.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser

competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Ainda não há um trabalho para capacitar as pessoas em prol de um Sistema de

Gestão da Qualidade, por ainda não existir esse sistema na Universidade.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

88

O capital humano é considerado um dos maiores patrimônio de uma

organização. Exatamente por isso que se deve investir o máximo possível em sua

capacitação.

De acordo com Maranhão (2006), este requisito estabelece a obrigatoriedade de

competência do pessoal diretamente envolvido com a Qualidade do produto/serviço.

Essa competência é avaliada com base nos seguintes fatores: educação, treinamento,

habilidades e experiência apropriada. A educação deve ser atendida como formação

escolar ou acadêmica. O treinamento constitui atividade complementar de capacitação,

específica na atividade desempenhada. A habilidade reflete o alento e a capacidade de

executar as tarefas específicas. A experiência refere-se ao domínio adquirido para uma

atividade, decorrente do seu exercício contínuo, isto é, há quanto tempo exerce a

atividade.

6.2.2 Competência, conscientização e treinamento

A organização deve:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que

afetam a qualidade do produto,

b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer a essas necessidades de

competência;

c) avaliar a eficácia das ações executadas,

d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto a pertinência e importância de

suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

e)manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência (ver

4.2.4).

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

O mesmo da realidade do requisito 6.2.1

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

89

Maranhão (2006) afirma que a competência é continuamente provida e

melhorada mediante os passos básicos do ciclo de aprendizagem, demonstrado na figura

abaixo:

Figura 2 – Visão Sistêmica dos negócios

Fonte: Maranhão (2006, p.69)

6.3 Infra-estrutura

A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para

alcançar a conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando

aplicável.

a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas,

b) equipamentos de processo, (tanto materiais e equipamentos quanto programas de

computador); e

c) serviços de apoio (tais como transporte ou comunicação).

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

90

“Como o setor não tem autonomia, está vinculado a uma divisão e a uma pró-

reitoria depende muito de essas outras instâncias fornecerem esses recursos. No

presente momento, o setor de Patrimônio tem alguns recursos que foram conseguidos

por meio de uma “briga” de quem estava no departamento, e que ainda são

insuficientes. Por exemplo, não temos local adequado para armazenar os bens, que

deveriam estar armazenados temporariamente, ou seja, chegou o bem entre o processo

de identificação desse bem e a transferência de destino é que eles deveriam estar

armazenados, mas nem se tem esse local adequado.

Existem apenas um veículo, um motorista e dois servidores terceirizados para

dois departamentos: almoxarifado e patrimônio. Mas não tem as ferramentas que

facilitem esse transporte. Por exemplo, não tem uma pazinha para movimentar mais

rapidamente o material mais pesado, não tem uma empilhadeira que pudesse auxiliar

no recebimento de materiais pesados e a colocação dentro do veículo de transporte...”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É necessário a universidade prover os recursos materiais indispensáveis ao

trabalho do setor de Patrimônio. Para que haja qualidade nos processos é preciso que

ferramentas apropriadas estejam disponíveis.

Maranhão (2006) deixa claro que todos os profissionais necessitam de

ferramentas compatíveis com os requisitos do produto, como requerido pelos clientes.

Ainda que supere as dificuldades instrumentais e consiga produzir conformidade

(eficácia), perderá mais tempo do que necessário em eficiência, no tempo necessário pra

fazê-lo. Perde-se qualidade e tempo e aumenta-se o custo por falta de ferramentas

adequadas. E esse tipo de fato acontece em quase todos os campos da economia.

6.4 Ambiente de trabalho

A organização deve determinar e gerenciar as condições de trabalho necessárias para

alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

91

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não existe um ambiente no Patrimônio conforme com um SGQ.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É necessário bastante empenho e dedicação para cumprir este requisito, afinal

ele é de suma importância para a harmonia e bem- estar no ambiente de trabalho.

De acordo com Maranhão (2006), o conjunto de fatores emocionais e

tecnológicos é o que determina um ambiente dinâmico, saudável, produtivo ou

totalmente o contrário, ou seja, um ambiente de patologias empresariais, onde vicejam

um ou mais dos sentimentos negativos das pessoas: medo, insegurança, angústia, entre

tantos outros que podem acabar gerando conflitos, fofocas, e desarmonia total no

ambiente de trabalho.

7 REALIZAÇÃO DO PRODUTO

7.1 Planejamento da realização do produto

A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização

do produto. O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os

requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade (ver 4.1).

Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar o seguinte, quando

apropriado:

a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto,

b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e de prover recursos específicos

para o produto,

c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos,

específicos para o

produto, bem como critérios para aceitação do produto;

d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de realização e o

produto resultante

92

atendem aos requisitos (ver 4.2.4).

A saída deste planejamento deve ser de forma adequada aos métodos de operação da

organização.

NOTA 1 Um documento que especifica os processos de gestão da qualidade

(incluindo os processos de realização do produto) e os recursos a serem aplicados

a um produto, empreendimento ou contrato específico, pode ser referenciado como

um plano da qualidade.

NOTA 2 A organização também pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no

desenvolvimento dos processos de realização do produto.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não há um SGQ para auxiliar na realização do serviço do setor.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Segundo Maranhão (2006), o resultado do atendimento desse requisito denominado

plano da Qualidade, constitui o “mapa da mina”. O plano da Qualidade descreve o

seqüenciamento de atividades para a realização do produto ou do serviço, indicando os

detalhes ou referências normativas de cada um, formando a “visão de floresta” do

produto/serviço, de documentos, incluindo registros, e dos processos.

O ciclo P-D-C-A constitui-se em ótimo instrumento para reduzir riscos desnecessários e melhorar a probabilidade de obter a eficácia e eficiência, isto é, Qualidade de produtos e serviços como resultado da realização de processos. Coerentemente, o requisito 7.1 da ISO 9001:2000 determina o estabelecimento da sequência de passos necessários à realização do produto, o “mapa da mina”. (MARANHÃO, 2006, p. 71)

7.2 Processos relacionados a cliente

93

7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto

A organização deve determinar

a) requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e atividades

pós-entrega;

b) requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou

intencional, onde conhecido;

c) requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto; e

d) qualquer requisito adicional determinado pela organização.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Esse requisito não faz parte dos processos do Patrimônio.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É necessário que o Patrimônio tenha a sensibilidade de perceber os requisitos

não especificados pelo cliente, mas que irão ajudar bastante na melhora do serviço do

setor.

Para Maranhão (2006), essa exigência trata da transformação dos requisitos

declarados, e também dos não declarados, em especificação de processos e produtos.

7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto

A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta

análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de

fornecer um produto para o cliente (por. ex. apresentação de propostas, aceitação de

contratos ou pedidos, aceitação de alterações de contratos ou pedidos) e deve assegurar

que

a) os requisitos do produto estão definidos,

94

b) os requisitos de contrato ou do pedido que difiram daqueles previamente

manifestados estão resolvidos, e:

c) a organização tem capacidade de atender aos requisitos definidos.

Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes

dessa análise (ver 4.2.4).

Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a

organização deve confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação.

Quando os requisitos do produto forem alterados, a organização deve assegurar que os

documentos pertinentes são complementados e que o pessoal pertinente é alertado sobre

os requisitos alterados.

NOTA Em algumas situações, como vendas pela Internet, uma análise crítica formal

para cada pedido é impraticável. Nesses casos, a análise crítica, pode compreender as

informações pertinentes ao produto, tais como catálogos ou material de propaganda.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não essa análise crítica no Patrimônio.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

O requisito deixa bem claro que deve haver o registro da análise crítica e das

ações decorrentes. Além disso, há a determinação de que as alterações posteriores de

requisitos sejam atualizadas na documentação do SGQ e comunicadas a todos os

interessados no processo.

Estes requisitos determinam que a organização deve confirmar que os requisitos estabelecidos atendem às necessidades do cliente, antes de iniciar a formalização do contrato. Esta é uma questão muito importante, uma vez que o processo de comunicação é sempre crítico. O requisito estabelece que a organização, uma vez definida a sua compreensão de especificações do cliente, tenha o cuidado de confirmá-los. (MARANHÃO, 2006, p.73)

7.2.3 Comunicação com o cliente

95

A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com os

clientes em relação a:

a) informações sobre produto,

b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e

c) realimentação do cliente, incluindo suas reclamações.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Ainda há falhas na comunicação com os clientes”.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Segundo Maranhão (2006), este requisito determina a obrigação que a

organização, tem em manter o canal de comunicação com o cliente, com a capacidade

de solucionar as suas necessidades de informação, incluindo as reclamações. O ideal

seria se antecipar às ações dos clientes.

7.3 Projeto e desenvolvimento – Não aplicável

7.4 Aquisição

7.4.1 Processo de aquisição

A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme aos

requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao

fornecedor ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na

realização subseqüente do produto ou no produto final.

A organização deve avaliar e selecionar os fornecedores com base na capacidade

em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. Os critérios para

seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros

96

dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias oriundas da avaliação

(ver 4.2.4).

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“A Alta Direção não trabalha com o que é correto para bens permanentes, que

é você atender a solicitação específica de setores. Por exemplo, um setor está

precisando de cinco computadores, então, este deveria solicitar a compra desse

material, a universidade comprá-lo e quando esses bens chegassem, entregá-los para a

unidade solicitante. Como a universidade ainda não tem essa cultura, a Alta Direção

justifica as compras em grandes lotes com a informação de que a universidade está

crescendo, ou seja, para dar suporte ao crescimento. O que, em minha opinião, não

justifica. Se você está comprando em grande quantidade tem que ter um

dimensionamento desse crescimento, pois pode ocorrer de comprar bens que podem

ficar ultrapassados ou uma quantidade insuficiente para atender a demanda.

A universidade supõe em linhas gerais e faz a compra, porém ela dimensiona

pensando em um público e, nesse ínterim, outros departamentos que não estavam

previstos acabam precisando de determinado item. Por exemplo, dimensiona comprar

duzentos computadores para professores que irão ser contratados e nesse espaço de

tempo, algum departamento necessita de alguns desses computadores. Que, por sua

vez, irão fazer falta quando os professores forem contratados.

Tudo isso ocorre por causa da ausência da cultura de planejamento, de agir

apenas para apagar incêndios.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É preciso que seja feito um planejamento para analisar o que será utilizado na

universidade, para que não falte ou sobre determinado bem. E esse planejamento deve

ocorrer entre o Setor de Compras, a Pró-Reitoria de Planejamento e Administração e o

Patrimônio conjuntamente.

97

7.4.2 Informações de aquisição

As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde

apropriado, requisitos para:

a) aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamentos,

b) qualificação de pessoal, e;

c) sistema de gestão da qualidade.

A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados

antes de sua comunicação ao fornecedor.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

As informações e requisitos para os bens que irão ser adquiridos estão contidos

nas licitações de compra da universidade. Não se exige um sistema de gestão da

qualidade, por este ainda não ser incorporado à realidade da UFERSA. Porém, no edital

de licitação pode haver requisitos para que os produtos venham adequados ao SGQ.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), os documentos de aquisição devem ser claros

e completos para comunicar ao fornecedor todas as informações necessárias ao

fornecimento eficaz e eficiente.

7.4.3 Verificação do produto adquirido

A organização deve estabelecer e implementar inspeção ou outras atividades necessárias

para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisição especificados.

Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas instalações do

fornecedor, a organização deve declarar nas informações de aquisição, as providências

de verificação pretendidas e o método de liberação de produto.

98

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Os itens têm que ser entregues de acordo com o que foi posto em edital. Existe

certa dificuldade porque a gente não tem um setor de controle da qualidade. Então, nós

fazemos um recebimento provisório dos itens e até o pagamento é feita uma conferência

por amostragem ou de alguma outra forma. Bens de uso comum, como o mobiliário,

você olha se não tem nenhum dano aparente e se a quantidade bater com o pedido, a

gente encaminha para pagamento.

Alguns itens que poderiam ter uma análise mais profunda, como ar-

condicionado ou eletros em geral, material de laboratório a universidade acaba

pecando por não ter um setor específico de controle da qualidade ou número suficiente

de servidores nos setores que recebem os materiais, para que possam se dedicar apenas

a conferência do que foi especificado em edital e o que foi recebido.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É necessário que os produtos adquiridos sejam verificados mais detalhadamente.

A presença de um controle da qualidade parece imprescindível para a eficácia e

eficiência dos processos. Maranhão (2006) confirma isso quando diz que a verficação

das especificações de aquisição deve ser prevista e realizada por algum método

inquestionável ( controle da Qualidade, inspeção final, controle de processo, auditoria

de produto ou uma combinação deles).

7.5 Produção e fornecimento de serviço

7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço

99

A organização deve planejar e executar a produção e o fornecimento de serviço sob

condições controladas.

Condições controladas devem incluir, como aplicável:

a) a disponibilidade de informações que descrevem as características do produto,

b) a disponibilidade de instruções de trabalho (quando necessário)

c) o uso de equipamentos adequados,

d) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição e

e) a implementação de medição e monitoramento, e

f) a implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Recebe os pedidos dos bens, faz os termos de responsabilidade e encaminha

para entrega. Verifica se tem alguém para receber no setor. A maior dificuldade é

contatar o usuário final. Outro problema é encontrar o responsável pelos bens para

receber o material.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Uma solução para esse problema do Patrimônio, pode ser marcar a data da

entrega com o setor de destino dos bens solicitados. E nesta data o responsável pelo

material, deverá estar presente para recebê-lo.

Para a adequação a esses requisitos citados acima, Maranhão propõe que o

processo seja feito de forma planejada e controlada. E isso impõe a disponibilidade de

especificações de processos e produtos; padrões de trabalho; equipamento adequado;

dispositivos apropriados e implementação de monitoramento e medição; padrões de

trabalho, métodos e critérios para liberação de produto, entrega e atividades pós-entrega,

que estiverem cobertas pelo contrato.

7.5.2 Validação de processos de produção e fornecimento de serviço

100

A organização deve validar quaisquer processos para a produção e fornecimento de

serviço, onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição

subsequente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só ficam aparentes

depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue.

A validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os resultados

planejados. A organização deve tomar providências necessárias para esses processos,

incluindo, quando aplicável:

a) critérios definidos para a análise crítica e aprovação dos processos,

b) aprovação de equipamentos e qualificação de pessoal,

c) uso de métodos e procedimentos específicos,

d) requisitos para registros (ver 4.2.4), e;

e) revalidação.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não existe a validação do fornecimento do serviço.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Na visão de Maranhão (2006), a validação é uma atividade bem comum nas

indústrias de produção seriada. Mas nem por isso deixa de ser essencial nas áreas de

sistemas e processos.

É importante que o almoxarifado inclua a validação na rotina de seus processos.

7.5.3 Identificação e rastreabilidade

Quando apropriado, a organização deve identificar o produto por meios adequados ao

longo da realização do produto.

101

A organização deve identificar a situação do produto em relação aos requisitos de

monitoramento e de medição.

Quando a rastreabilidade é um requisito, a organização deve controlar e registrar a

identificação única do produto (ver 4.2.4).

NOTA Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a

identificação e a rastreabilidade são mantidas.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Não existe identificação e rastreabilidade no Patrimônio.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), este requisito da Norma não é tão simples de

ser implementado. Porém, quando se consegue implementá-lo bem, este pode promover

excelência no desempenho.

Ainda com as constatações de Maranhão (2006), a Norma determina

obrigatoriedade, especificamente sobre a identificação de produtos, em três situações:

Identificação do produto (matérias-primas, produtos intermediários e produto final), onde apropriado; A situação (aprovado/reprovado) após inspeção de qualquer natureza; Identificar o número de lote de produto (sua “impressão digital”) quando a rastreabilidade for exigida. (MARANHÃO, 2006, p. 83)

7.5.4 Propriedade do cliente

A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o

controle da organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar,

verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou

incorporação no produto. Se qualquer propriedade do cliente for perdida, danificada ou

102

considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente e devem ser

mantidos registros (ver 4.2.4).

NOTA Propriedade do Cliente pode incluir propriedade intelectual.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Este requisito ainda não faz parte da realidade do Patrimônio

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), a Norma determina um grande número de cuidados

com a propriedade do cliente quanto à identificação, verificação, proteção e

salvaguarda, devendo informar ao cliente quaisquer desvios em relação à situação

prevista. Isso ocorre tanto por questão legal quanto por ética.

7.5.5 Preservação do produto

A organização deve preservar a conformidade do produto durante o processo interno e

entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir a identificação, manuseio,

embalagem, armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada

também as partes constituintes do produto.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“A universidade ainda tem a cultura de que o Patrimônio é como o Almoxarifado, ou

seja, tem que ter um estoque. E como a universidade não tem um processo de

Administração eficaz e eficiente, quando se contrata muitos desses clientes, as

estruturas ainda não estão prontas. Isso gera um desgaste desnecessário para o

Patrimônio. Por dois motivos: ora a falta de material para atender em tempo real (e

103

isso gera um desgaste e frustração por parte dos clientes) e ora tem material demais e

não tem os prédios para acomodar esse material.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É necessário que haja uma estrutura adequada para todo o processo. Desde a quantidade

de bens ao local adequado para possíveis estoques, caso não haja entrega imediata aos

clientes. Onde a identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção

estejam presentes na preservação dos produtos.

7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento.

A organização deve determinar as medições e monitoramento a serem realizados e os

dispositivos de monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade

do produto com os requisitos determinados (ver 7.2.1).

A organização deve estabelecer processos para assegurar que a medição e

monitoramento podem ser realizados e são executados de uma maneira coerente com os

requisitos de medição e monitoramento.

Quando for necessário assegurar resultados válidos, o dispositivo de medição deve ser:

a) calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padrões de

medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse

padrão não existir, a base usada para calibração ou verificação deve ser registrada;

b) ajustados ou reajustados, quando necessário;

c) identificado para possibilitar que a situação da calibração seja mantida;

d) protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medição;

e) protegido de dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento.

Adicionalmente a organização deve avaliar e registrar a validade dos resultados de

medição anteriores, quando constatar que o dispositivo não está conforme com os

requisitos. A organização deve tomar ação apropriada no dispositivo e em qualquer

produto afetado. Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser

mantidos (ver 4.2.4).

104

Quando usado na medição e monitoramento de requisitos especificados, deve ser

confirmada a capacidade do software de computador para satisfazer a aplicação

pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e reconfirmado se necessário.

NOTA: Ver a NBR ISO 10012-1 e a ISO 10012-2 para orientação.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“A direção controla os dispositivos de medição e monitoramento para assegurar que

dados corretos estão sendo obtidos e utilizados através do SIPAC, software de

gerenciamento do almoxarifado e do patrimônio.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), A NBR ISO 9000 determina, com o máximo de

objetividade possível, condições para manter os dispositivos de medida calibrados, com

ênfase nos seguintes pontos:

Monitoramento, medições e respectivos dispositivos devem ser consistentes com as especificações definidas para os produtos; Processos de medição e monitoramento consistentes; Reavaliação e registro de resultados obtidos com dispositivos sob suspeição; Validação de software de monitoramento/medição de processos ou de produtos (MARANHÃO, 2006, p. 85)

Vale ressaltar que os softwares necessitam de validações periódicas. É

necessário que essas validações sejam realizadas no SIPAC.

8 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1 Generalidades

A organização deve planejar e implementar os processos de monitoramento, medição,

análise e melhoria para:

105

a) demonstrar conformidade do produto,

b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e;

c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. e

Isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas

e a extensão de seu uso.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Os itens têm que ser entregues de acordo com o que foi posto em edital. Existe

certa dificuldade porque a gente não tem um setor de controle da qualidade. Então, nós

fazemos um recebimento provisório dos itens e até o pagamento é feita uma conferência

por amostragem ou de alguma outra forma. Bens de uso comum, como o mobiliário,

você olha se não tem nenhum dano aparente e se a quantidade bater com o pedido, a

gente encaminha para pagamento.

Alguns itens que poderiam ter uma análise mais profunda, como ar-

condicionado ou eletros em geral, material de laboratório a universidade acaba

pecando por não ter um setor específico de controle da qualidade ou número suficiente

de servidores nos setores que recebem os materiais, para que possam se dedicar apenas

a conferência do que foi especificado em edital e o que foi recebido.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Percebe-se que um SGQ está fazendo falta para demonstrar a conformidade do

produto. Esse sistema também ajudaria as melhorias contínuas serem realizadas.

8.2 Medição e monitoramento

8.2.1 Satisfação de clientes

Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a

organização deve monitorar as informações relativas à percepção do cliente sobre se a

organização atendeu aos requisitos dos clientes. Os métodos para obtenção e uso dessas

informações devem ser determinados.

106

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não existe esse sistema de informação entre cliente e Patrimônio. Seria

mais uma vantagem do SGQ para agregar valor aos serviços deste setor.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), o que importa em Qualidade é a percepção

dos clientes. De nada adianta tentarmos fazer algo extraordinário, se isso não percebido

pelo cliente de forma favorável.

É necessário que o setor de Patrimônio tenha conhecimento do grau de

satisfação de seus clientes, perguntando-lhes através de um meio apropriado.

8.2.2 Auditoria interna

A organização deve executar auditorias internas, a intervalos planejados, para

determinar se o sistema de gestão da qualidade:

a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta

Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela

organização, e;

b) está mantido e implementado eficazmente.

Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e

importância dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os resultados de

auditorias anteriores. Os critérios de auditoria, escopo, frequência e métodos devem ser

definidos. A seleção de auditores e a execução das auditorias devem assegurar

objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores não devem auditar

seu próprio trabalho.

As responsabilidades e requisitos para planejamento e para execução de auditorias e

para relatar os resultados e manutenção dos registros (ver 4.2.4) devem ser definidos em

um procedimento documentado.

O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações sejam executadas

sem demora indevida, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas. As

107

atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato

dos resultados de verificação (ver 8.5.2).

Nota: Ver a ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 para orientação.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“A universidade tem o setor de Auditoria Interna que busca, autorizado por lei,

informações para comprovar se os procedimentos estão sendo realizados da forma

correta. Uma vez que estiverem sendo executados de forma incorreta, são emitidos

relatórios sugestionando soluções ou, às vezes, dando prazos para que setores tomem

providências para sanar a situação. Então, internamente, a gente tem esse auxílio da

auditoria.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Percebe-se que o setor tem o apoio da auditoria interna da universidade, o que é

um ponto positivo que ajudará na implementação e manutenção de Sistema de Gestão

da Qualidade, através da avaliação de desempenho desse sistema. Vale lembrar, que

essa auditoria existente na UFERSA, não é uma auditoria da Qualidade.

Segundo Maranhão (2006), as auditorias internas têm por objetivos principais

avaliar a conformidade e o grau de implementação, bem como promover oportunidades

de melhorias no SGQ. Ele também ressalta que somente as boas auditorias geram os

resultados desejados.

O procedimento documentado para auditoria deve conter detalhes sobre

responsabilidade, requisitos para planejamento e execução de auditorias, relato de

resultados e manutenção de registros.

Observação: Os requisitos 8.2.3 e 8.2.4 serão abordados conjuntamente

8.2.3 Medição e monitoramento de processos

108

A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando

aplicável, a medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos

devem demonstrar a capacidade dos processos de alcançar os resultados planejados.

Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser efetuadas as correções

e executadas as ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do

produto.

8.2.4 Medição e monitoramento do produto

A organização deve medir e monitorar as características do produto para verificar se os

requisitos do produto são atendidos. Isso deve ser realizado em estágios apropriados do

processo de realização do produto, de acordo com as providências planejadas (ver 7.1).

A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os

registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizadas(s) a liberar o produto (ver 4.2.4).

A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as

providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos

que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo

cliente.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“A gente tenta, o máximo possível, seguir os documentos (notas fiscais,

empenhos) para fazer os cadastros. As transferências também são baseadas nessas

informações.

Como às vezes ocorrem falhas humanas, antes de classificar os itens na conta

financeira errada, é feita a conferência com os empenhos mensalmente antes de gerar o

relatório de movimentação financeira – vinculado ao SIAPE – para conferir se o

cadastro está correto.

Não existe o controle dos processos. Somente dos produtos que chegam até ao

patrimônio. O que tem problema é tratado entre Patrimônio e Setor de Compras para a

resolução.”

109

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

De acordo com Maranhão (2006), a organização, além de medir o processo, deve

estabelecer algum tipo de medida do produto, até como forma de validar e revalidar

continuamente o processo, tudo devidamente registrado, incluindo os responsáveis pela

liberação de produtos nas diferentes situações possíveis. Somente produtos com

situações bem definidas e adequados ao uso devem ser entregues aos clientes.

Como no setor de Patrimônio ainda não existe o controle dos processos, é

necessário iniciá-lo. Pouco adianta ter controle nos produtos e ter um controle de

processos falho ou inexistente e vice-versa. É importante que haja o controle em ambos.

E para que haja controle é preciso que exista medição. Afinal, só pode ser gerenciado

aquilo que é medido.

Na visão de Maranhão (2006), cada processo deve ter os seus respectivos

indicadores, obtidos por monitoramento ou medidas. Tais indicadores devem indicar

claramente a capacidade em alcançar os resultados planejados. Processos adequados e

controlados aumentam a probabilidade de obter produtos conformes com suas

especificações.

8.3 Controle de produto não-conforme

A organização deve assegurar que produtos que não esteja conforme com os requisitos

do produto seja identificado e controlado para evitar seu uso não intencional ou entrega.

Os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com o

produtos não-conformes devem ser definidas em um procedimento documentado.

A organização deve tratar com produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes

formas:

a) a execução de ações para eliminar a não conformidade detectada;

b) autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade

pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

c) execução de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação originais.

Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ação

subseqüente tomada, incluindo concessões obtidas (ver 4.2.4).

110

Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser verificado para demonstrar

a conformidade com os requisitos.

Quando a não-conformidade do produto for detectada após a entrega ou início do seu

uso, a organização deve tomar as ações apropriadas em relação aos efeitos, ou

potenciais efeitos, da não conformidade.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Não existe o controle dos processos. Somente dos produtos que chegam até ao

patrimônio. O que tem problema é tratado entre Patrimônio e Setor de Compras para a

resolução.

Essas não-conformidades não servem de aprendizagem para processos futuros,

pois não tem nenhum sistema que mensure essas não conformidade e também que sirva

de aprendizado.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

É uma exigência da Norma ISO 9001 que haja um procedimento documentado

estabelecendo como a organização realiza o controle de produto não-conforme. Ou seja,

além de controlar as não-conformidades, o Patrimônio precisa documentar como esse

processo é realizado.

8.4 Análise de dados

A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a

adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias

contínuas da eficácia do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas . Isso deve

incluir os dados gerados como resultado do monitoramento e das medições e de outras

fontes pertinentes.

A análise de dados deve fornecer informações relativas a:

a) satisfação do cliente (ver 8.2.1),

b) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2.1),

111

c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para

ação preventiva, e;

d) fornecedores.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Como ainda não existe o Sistema de Gestão da Qualidade na UFERSA, não

ocorre essa análise de dados.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

A Norma determina à organização fazer o apropriado tratamento dos dados

decorrentes de medições e monitoramento, com o fim de gerar informações e

conclusões acerca da satisfação dos clientes, dos processos, dos produtos, das auditorias

da Qualidade e dos fornecedores, determinando ações para melhorias contínuas. A

análise de dados permite obter as informações de consolidação dos dados, facilitando a

tomada de decisões factuais.

8.5 Melhoria

8.5.1 Melhoria contínua

A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da

qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados

de auditoria, da análise de dados, das ações corretivas e preventivas e da análise crítica

pela direção.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

112

Como ainda não existe o Sistema de Gestão da Qualidade na UFERSA, não

ocorre essa melhoria contínua.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

Segundo Maranhão (2006), este requisito determina a obrigatoriedade de

implementar melhorias contínuas, devidamente alinhadas com as questões estratégicas

já estabelecidas, isto é, política da Qualidade (missão, visão e valores), objetivos, metas

etc., utilizando os instrumentos disponíveis no SGQ (análise de dados, ações corretivas,

ações preventivas, auditorias da Qualidade, análise crítica do SGQ ou combinação

deles). O conjunto de direcionadores estratégicos (visão, missão, valores, política,

indicadores e metas) forma o “guarda-chuva” balizador do processo de gestão. Quanto

mais coerente e integrado, mais facilita e melhora a Qualidade da gestão. O essencial é

que fique evidenciado e perceptível por todos um processo consistente de melhorias

contínuas.

8.5.2 Ação corretiva

A organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-

conformidades de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas devem ser

apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido, definindo os requisitos para:

a) analise crítica das não-conformidades (incluindo reclamações de clientes),

b) determinação das causas das não-conformidades;

c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não conformidades não

ocorrerão novamente;

d) determinação e implementação de ações necessárias;

e) registro dos resultados de ações executadas, (ver 4.2.4) e;

f) analise crítica de ações corretivas executadas.

113

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

“Não existe o controle dos processos. Somente dos produtos que chegam até ao

patrimônio. O que tem problema é tratado entre Patrimônio e setor de compras para a

resolução.”

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

A Norma ISO 9001 exige que haja um procedimento documentado

estabelecendo como a organização determina e acompanha as ações corretivas. Por isso,

as ações corretivas do Patrimônio, além de serem realizadas, precisam ser

documentadas.

De acordo com Maranhão (2006), caso haja ocorrência de não-conformidades, a

primeira ação é solucioná-las. Contudo, se ela ocorreu é porque tem uma causa; se essa

causa não for removida do sistema, é uma questão de tempo a reocorrência dessa não-

conformidade ou de outra gerada pela mesma causa.

O processo completo e ideal de ações corretivas é composto de sete etapas:

Análise da não-conformidade (extensão e gravidade);

Investigação e determinação das suas causas;

Proposição de ações de eliminação ou bloqueio das causas;

Implementação das ações;

Registro de resultados;

Avaliação de resultados após implementação; e

Redefinição de objetivos (quando alcançamos um objetivo, temos um novo

problema).

8.5.3 Ação preventiva

114

A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades

potenciais de forma a evitar a sua ocorrência. As ações preventivas devem ser

apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.

Um procedimento documentado deve ser instituído para definir os requisitos

para:

a) definição de não-conformidades potenciais e suas causas,

b) avaliação da necessidade de ações preventivas para evitar a ocorrência de não-

conformidades,

c) definição e implementação de ações necessárias,

d) registro de resultados de ações executadas (ver 4.2.4) e

e) analise crítica de ações preventivas executadas.

REALIDADE DO SETOR DE PATRIMÔNIO DA UFERSA:

Ainda não existe ação preventiva no Patrimônio.

ADEQUAÇÕES A NBR ISO 9001:

A Norma ISO 9001 exige que haja um procedimento documentado

estabelecendo como a organização determina e acompanha as ações preventivas. Ou

seja, o Patrimônio, além de começar a realizar as ações preventivas, também precisará

documentá-las.

Segundo Maranhão (2006), mesmo que ainda não tenha ocorrência de não-

conformidades, a organização deve se antecipar a elas, buscando sinais de situações

potencialmente problemáticas e determinando ações para eliminar ou bloquear essas

causas ou fatores. Em geral, não-conformidades potenciais podem ser detectadas

mediante análise de tendências das características de processos e produtos.

115

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Cada vez mais se observa que a Qualidade é um fator fundamental para agregar

valor a qualquer organização, quer seja privada ou pública. Atualmente, é necessário

produzir o melhor produto/serviço com maior produtividade, eficiência e economia

possível, atendendo os desejos e necessidades dos clientes.

Seguindo a linha de pensamento dos diversos autores estudados ao longo deste

trabalho, a necessidade por um sistema de gestão da qualidade estruturado, tem sido

reconhecido pelas organizações pela tendência, cada vez maior, de implementação da

Série de Normas ISO 9000.

De acordo com Juran e Gryna (1991), os Sistemas de Garantia da Qualidade

foram estabelecidos a fim de que as organizações pudessem comprovar a qualidade de

seus produtos pelo atendimento aos requisitos. Desse modo, a qualidade é mantida ao

longo de todo o processo.

Foram sendo estabelecidas normas e métodos referentes à gestão da qualidade

para auxiliar as organizações na implementação eficaz de um sistema de gestão da

qualidade, bem como a qualidade no resultado final do trabalho, seja ele um produto ou

serviço. Uma das principais formas de se obter a Qualidade hoje buscadas pelas

empresas, refere-se às normas da série ISO 9000.

O interesse pela Gestão da Qualidade no Setor Público surgiu com a

preocupação do desenvolvimento prático de um dos princípios em que a Administração

Pública deve pautar-se: a eficiência. A aplicação da Gestão da Qualidade no setor

público surge como pedra angular quando se tenta por em prática tal princípio

norteador.

Para Crozier (1989), o conceito de qualidade no debate público é o sinal de uma

mudança de conjuntura, cuja importância aparecerá com o tempo, como uma das

maiores viradas da nossa civilização.

Este trabalho tratou do estudo dos processos e da realidade atual do setor de

patrimônio da Universidade Federal Rural do Semi-Árido, sob a ótica do gestor desse

setor.

116

Para fins deste estudo, buscou-se responder à seguinte questão: “Quais as

adequações necessitam ser realizadas no setor de Patrimônio da UFERSA, para que este

possa atender aos requisitos da norma de qualidade ISO 9001?”. Mais explicitamente,

verificou-se o que propõe a norma internacional ISO 9001 (Ver o item 5. Resultados e

Discussão), em seguida, foi analisada a situação atual do setor de patrimônio através das

16 questões respondidas na entrevista (Ver realidade do Setor de Patrimônio da

UFERSA no item 5. Resultados e Discussão) . Por fim, foram investigadas e sugeridas

ações para o cumprimento da Norma (Ver adequações a NBR ISO 9001 no item 5.

Resultados e Discussão).

Comparando-se os dados obtidos na entrevista com os requisitos da Norma,

percebeu-se que ainda existe uma grande distância entre as duas. Segundo informações

do gestor, a maioria dos requisitos da Norma não está presentes na rotina e

procedimentos do Patrimônio. Ficou evidente, inclusive, que a decisão de se

implementar ou não um SGQ, deve partir do consenso entre Reitoria, PROPLAD,

DIMASG, Setor de Compras e Patrimônio. Visto a interdependência existente entre

esses setores.

Quanto melhores os níveis de interação entre os diversos processos e setores,

melhores serão os resultados potenciais. Todos, a rigor, deveriam ter a visão integrada

de todo o processo de produção do empreendimento. Podendo, dessa forma, auxiliar

mutuamente e promover com maior facilidade os acertos nas inúmeras interfaces.

117

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