Principais Instrumentos de Medição do Desempenho Empresarial Fonte Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

43%

40%

13%4%

BSC

Indicadores Clássicos Financeiros e de Mercado

Amplo conjunto de Indicadores Operacionais

Apenas Indicadores Financeiros

Principais Instrumentos de Medição do Desempenho Empresarial

Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

Modelos de Gestão no Brasil

Anos 70

MBO

85

TQC

93

ABM

97

EVA

MBO - Management by ObjectivesTQC - Total Quality ControlPNQ - Prêmio Nacional da QualidadeABM - Activity Based ManagementEVA - Economic Value AddedBSC - Balanced Scorecard

LINHA DE TEMPO

BSC

9892

PNQ

O que é Estratégia?

Ambiente atual

Ambiente futuro

Ponto departida

ObjetivosEstratégicos

(Visão)

Estratégia n

Estratégia 2

Estratégia 1

Pensando no Futuro

PRESENTE FUTURO

Quem são nossos Clientes? Quem serão nossos Clientes?

Como conquistamos nossosClientes hoje?

Como conquistaremos nofuturo?

Quem são nossosconcorrentes?

Quem serão nossosconcorrentes?

Qual é nossa vantagemcompetitiva?

Qual será nossa vantagemcompetitiva?

Como obtemos nosso lucro? Como obteremos no futuro?

O que nos torna únicos? O que nos tornará únicos nofuturo?

Planejamento Estratégico

Feedback tático, não estratégico.

Estratégias não integradas à alocação de recursos;

Metas departamentais não integradas às estratégias;

Visão sem foco, sem objetivos estratégicos associados;

Ausência de integração efetiva entre o “Plano de Negócios” e os processos de avaliação de seu desempenho;

Problemas com os Processos Tradicionais de Planejamento

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTASADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTAS

1 O QUE QUEREMOS SER?

2 O QUE SOMOS?

3 ONDE ESTAMOS?

4 EM QUE ACREDITAMOS?

5 PARA AONDE VAMOS?

6 COMO VAMOS?7 COMO ESTAMOS INDO?

8 COMO POSSO MELHORAR?

O QUE É ESTRATÉGIAO QUE É ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA DIREÇÃO

Sem estratégiasSem alinhamento

Com estratégiasCom alinhamento

QUESTOES ESTRATEGICASQUESTOES ESTRATEGICAS

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS DESENVOLVEMOS E SÃO RELEVANTES PARA OS NOSSOS CLIENTES?

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS PODERIAMOS DESENVOLVER E NÃO ESTAMOS FORNECENDO?

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS ESTAMOS FORNECENDO E NÃO DEVERÍAMOS , OU PELO MENOS MINIMIZAR A OFERTA?

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS ESTAMOS FORNECENDO E QUE NÃO ESTAMOS FAZENDO BEM?

• O QUE NOS DIFERENCIA POSITIVAMENTE DA CONCORRÊNCIA?

• O QUE NOS DIFERENCIA NEGATIVAMENTE DA CONCORRÊNCIA?

• QUAIS OS NOSSOS MAIORES SUCESSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?

• QUAIS OS NOSSOS MAIORES FRACASSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?• QUE CONDIÇÕES QUEREMOS ATINGIR A MÉDIO PRAZO PARA NOS

SENTIRMOS REALIZADOS?

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS DESENVOLVEMOS E SÃO RELEVANTES PARA OS NOSSOS CLIENTES?

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS PODERIAMOS DESENVOLVER E NÃO ESTAMOS FORNECENDO?

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS ESTAMOS FORNECENDO E NÃO DEVERÍAMOS , OU PELO MENOS MINIMIZAR A OFERTA?

• QUE PRODUTOS E SERVIÇOS ESTAMOS FORNECENDO E QUE NÃO ESTAMOS FAZENDO BEM?

• O QUE NOS DIFERENCIA POSITIVAMENTE DA CONCORRÊNCIA?

• O QUE NOS DIFERENCIA NEGATIVAMENTE DA CONCORRÊNCIA?

• QUAIS OS NOSSOS MAIORES SUCESSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?

• QUAIS OS NOSSOS MAIORES FRACASSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?• QUE CONDIÇÕES QUEREMOS ATINGIR A MÉDIO PRAZO PARA NOS

SENTIRMOS REALIZADOS?

A ESTRATÉGIA

MISSÃOESTRATÉGIA

ONDE

ESTAMOS?

COMO

ESTAMOS? VISÃO

PARA ONDE VAMOS?

COMO SEREMOS?

S

VALORES

Obj IndMetas

PA Resp

TESTE DE CONSISTENCIA DA MISSAOTESTE DE CONSISTENCIA DA MISSAO

• Insere Filosofia?

• Contém ação/movimento?

• Dá noção de continuidade?

• Mexe com a emoção de quem está envolvido? É motivante?

• Pode ser facilmente explicado à várias pessoas de vários níveis?

• Podemos viver dentro disso?• Pode embasar uma campanha de imagem interna e externa?

• Insere Filosofia?

• Contém ação/movimento?

• Dá noção de continuidade?

• Mexe com a emoção de quem está envolvido? É motivante?

• Pode ser facilmente explicado à várias pessoas de vários níveis?

• Podemos viver dentro disso?• Pode embasar uma campanha de imagem interna e externa?

Escolas e movimentos de medição do desempenho

Evolução (resumo)

• Década de 70– APO – Administração por objetivos ou MBO –

Management by Objectives• Década de 80

– GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes ou Hoshin Kanri

• Década de 90:– BSC – Balanced ScoreCard

Administração por Objetivos - APO

• Proposta pela primeira vez por Peter Drucker em 1954 no livro The Practice of Management.

• Desenvolvimento na década de 60 e atingimento do apogeu na década de 70.

• Criticada fortemente por Deming e seus simpatizantes – “ao priorizar o atingimento da meta a qualquer custo, a organização prejudica a si mesma e cria um clima de competição interna pois os benefícios são condicionados ao cumprimento das metas”.

• Deu lugar ao modelo japonês conhecido como Hoshin Kanri ou GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes (como ficou conhecida no Brasil) que é mais voltada para objetivos estratégicos.

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

• Criado na década de 60 no Japão.• Divulgado no Ocidente por Yoji Akao (Japão) e Bob King

(EUA) na década de 80.• Divulgado no Brasil por Falconi em meados da década de 90.• Consiste em definir metas (objetivo + valor + prazo) e medidas

(meios) para atingi-las.• Diretriz = meta + medida.• As metas são desdobradas desde as diretrizes estratégicas (da

direção) até os departamentos etc compondo os itens de controle (outcomes) e de verificação (drivers).

Balanced Score Card - BSC• Modelo de controle dos resultados desenvolvido por Kaplan e Norton (EUA)

na década de 90.• Artigo na revista HBR lançou o modelo em jan-fev/1992: The balanced

scorecard – measures that drive performance.• Ao pé da letra:

– Card = cartão, caderneta– Score = nota, resultado– Balanced = balanceado, equilibrado.– Balanced Score Card = Caderneta de notas equilibradas

• Divide os indicadores de resultados em 4 categorias:– Financeira– Clientes– Processos internos– Aprendizagem e crescimento (antes inovação e aprendizado)

BSC – Balanced Scorecard de Kaplan e Norton

BSC – Evolução do modelo• Começou como uma crítica à abordagem americana de

privilegiar os indicadores financeiros apurados e divulgados trimestralmente. Dizia-se que faltava sustentabilidade a um negócio que adotasse só tais indicadores.

• Buscou-se com o BSC mostrar a importância de outros indicadores que asseguravam sustentabilidade do negócio a longo prazo. Isso balanceava os indicadores que eram desbalanceados antes.

• Buscou-se fortalecer (corretamente) a idéia de que os indicadores têm de ser criados a partir da visão e da estratégia.

• Lançou-se mão de mapas cognitivos para mapear as relações de causalidade dos fatores que levam o sucesso da estratégia.

Balanced Scorecard Foco nas dimensões críticas do desempenho

Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto de Indicadores de Desempenho

Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia Estrutura o Sistema de Medição da organização Permite o gerenciamento da organização com

foco nas suas prioridades Permite uma Visão Sistêmica (holística) com

entendimento das relações de causa e efeito

Por que Utilizar o BSC?

Regulamentações

O que é um Balanced Scorecard?

Indicadores

$

Q1 Q2 Q3

Real

Meta

Implementação da Estratégia

V

I

S

Ã

O

Plataforma de Capacidades

Formulação da Estratégia

Externa Interna

Tendências Setoriais

Concorrência

Cenários

Oportunidades e Ameaças

Orçamento “Ano 1”

Forças e Fraquezas

Competên-cias

Estrutura Organizacio-nal

Processo decisório

Identidade / cultura

FeedbackEstratégico

Agenda Estratégica

Desdobramento de Objetivos Estratégicos

Controle Estratégico

Metodologia de Gerenciamento de Performance iniciada em 1992 (professores da Harvard, Robert Kaplan/David Norton)

Sistema para comunicação multi-dimensional, implementando e gerenciando a estratégia em todos os níveis

Fornece uma visão “Empresarial” da performance, integrando: Medidas Financeiras Perspectivas de Cliente Processos Internos dos Negócios Crescimento Organizacional, Aprendizado & Inovações

Traduz a estratégia da empresa para os níveis operacionais

Histórico

Cria um alinhamento da estratégia de longo prazo da empresa com ações de curto prazo

Liga os objetivos estratégicos a ações mensuráveisFoca os processos orçamentários na estratégia organizacionalCria um processo de planejamento coerente e repetitivo

Metodologia para iniciar e gerenciar mudanças culturais dentro da organização…comunica a estratégia de maneira sistemática e consistente

Olha à frente e extrai o máximo de valor de informações históricas e experiências operacionais enquanto permite que você planeje para o futuro

Balanced Score Card

O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?

PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS

Presente Objetivos de curto prazo Estratégico Indicadores financeiros Indicadores “lagging”

(resultados finais) Desempenho interno

Futuro Objetivos de longo prazo Tático/operacional Indicadores não-financeiros Indicadores “leading” (drivers

do desempenho) Desempenho externo

GESTÃO ESTRATÉGICA E OBALANCED SCORECARD

GESTÃO ESTRATÉGICA E OBALANCED SCORECARD

Missão /Visão

Mercado eContexto

Competitivo

SwotAnalysis

Formulaçãode

Estratégia

BalancedScorecard

Definição deObjetivos eIndicadores

Metas Planosde Ação /Projetos

Com. e Imple-mentação da

Estratégia

Monitora-mento daEstratégia

Construção doScorecard

Implementaçãoda Estratégia

Desenvolvimento da Estratégia

Estratégias(FCS)

FCSObjetivos

estratégicos

Indicadores dedesempenho

Planos de Ação

BalancedScorecard

Targets

Metas Individuais

Foco naImplementação

Estratégia

O BSC e o Planejamento

MEIO AMBIENTAL

GESTÃO ESTRATÉGICA

PROCESSOS

ENFOQUE SISTEMÁTICO

OPERAÇÕES/ATIVIDADES

ProcessosInternos

AprendizadoCrescimento

Balanced Scorecard (BSC)

, balanceado segundo as perspectivas de todas as Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros enão-financeiros partes interessadas e objetivos estratégicos e queproporciona à organização uma rápida e abrangente visão do negócio, atual e futura.

Financeira Clientes

- BSC -Promove o Alinhamento do Corpo Executivo em Relação à

Estratégia

A Estratégia é uma Hipótese

O Balanced Scorecard está baseado no conhecimento

das relações de causa e efeito, ou seja, do conjunto

de hipóteses correlacionadas que definem a estratégia.

Aumentar a Confiança do Cliente em Nosso

Assessoramento Financeiro

AmpliarComposto de

Receitas

Aumentar Retornos

Conhecer os Segmentos de

Clientes

Venda Cruzada da Linha de ProdutosDesenvolver a

Oferta

Satisfação do Empregado

Aumentar Informações do

ClienteAmpliar

Habilidades (Planejador Financeiro)

Alinhar Sistema de Recompensas

Fonte: Hillcrest Associates

Outras Perspectivas Utilizadas

Infra-estrutura

Sociedade

Comunidade

Pessoas

CompetênciasTecnologia

Meio-ambiente

Fornecedor

Produtos

Acionista

- BSC -Facilita a Tradução da Visão

ESTRATÉGIA• Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS• Programas de Mudança • Melhorias de Processos

OBJETIVOS PESSOAIS• Equipe • Individuais

BALANCED SCORECARD• Acionista • Cliente • Processos Internos

• Aprendizagem e Crescimento do Empregado

VISÃO• Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o

direcionamento dos seus rumos

VALORES• Princípios orientadores • Crenças • Compromissos

Acionistas Empregados Clientes Comunidades

MISSÃO• Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco

fundamental de atividades

Quem Somos

Em Que Acreditamos

O Que Queremos Ser

Nosso Plano de Atuação

Foco Operacional

O Que Nós Precisamos

Fazer

O Que Eu Preciso Fazer

Nossos Grupos de Interesse


Implantação da Estratégia

Divulgação, Conscientização e Participação de Todos

ResultadosCorreçõesCorreções GerenciamentoGerenciamento

Desdobramento de Metas, Programas e Ações aos Contratos

Objetivos, Metas e Indicadores e Ações Gerenciais

FCS - Fatores Críticos de Sucesso

Dimensões Estratégicas

Estratégia

Visão

Missão

Valores

AnáliseAcompanhamento

da Estratégia

Medição

Objetivos Indicadores Metas Ações

PERSPECTIVA FINANCEIRA“Como devemos nos apresentar aos nossos acionistas para termos êxito financeiro?”


PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM

" Para atingir nossas metas, como nossa organização

deve aprender e inovar?”


PERSPECTIVA DE CLIENTES“Para alcançar a nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos clientes?”


PERSPECTIVA INTERNA

“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos da cadeia de valor devemos nos destacar?”

Visão eEstratégia

- BSC -Orienta o Processo de Formulação da Estratégia


PERSPECTIVA FINANCEIRAPERSPECTIVA FINANCEIRA

Deve indicar se a implementação e execução da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Representa as metas finais para os objetivos das outras perspectivas do BSC.

OBJETIVO

Crescimento

INDICADOR

Crescimento das vendas e receita de novos produtos

Sustentação, sobrevivência

Fluxo de caixa, ROCE, EVA, lucratividade

Colheita, prosperidade Aumento de market share e retorno sobre o patrimônio líquido

PERSPECTIVA DO CLIENTEPERSPECTIVA DO CLIENTE

FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

Proporciona os elementos para que a organização alinhe os seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado

Princípio básico de Oferecer ao clienteuma organização VALOR

Medição e acompanhamento do valor entregue ao cliente através dos seus produtos e serviços.

PERSPECTIVA DO CLIENTEPERSPECTIVA DO CLIENTE

Aquisição de novos clientes Satisfação de clientes Retenção de clientes Lucratividade de clientes Market share

OBJETIVO

Ser o Líder em as-tisfação de clientes

INDICADOR

Satisfação em relação aos concorrentes

Aumentar o no de clientes leais

Taxa de retenção

Obter alta confiabi-lidade na linha de equiptos médicos

Tempo de funcionamento e tempo de resposta a um chamado de reparo

A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOSA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Pesquisa e desenvolvimento Qualidade Tempo

OBJETIVOAumentar a produtividade

INDICADORPercentual de vendas por linha de produto por funcionário

Melhorar a eficácia operacional

Defeitos por unidade, tempo de ciclo

Melhorar a qualidade e tempo de ciclo das propostas

Taxa de conversão de propostas

Eficácia no desenvolvimento de novos produtos

Breakeven Time BET

Custo de processos Produtividade Satisfação do cliente interno

A PERSPECTIVA DO APRENDIZADOE CRESCIMENTO


Habilidade da organização em inovar, melhorar, aprender e crescer para atender às constantes mudanças no cenário competitivo.

Proporcionam a infra-estrutura que habilita e capacita a organização para atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas.

Investimento para o longo prazo.

FOCO NOS FUNCIONÁRIOS E TECNOLOGIA



Motivação, empowerment e alinhamento Capacitação dos funcionários e produtividade Organização, cultura, procedimentos e mudança Sistemas de informação Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento

OBJETIVO

Inovar na introdução de novos produtos

INDICADOR

Percentual de vendas advindas de novos produtos

Estabilidade e melhoria dos processos

Índice de maturidade de processos

Liderança em tecnologia Tempo para desenvolvimento de novas tecnologias

Retenção dos funcionários Rotatividade de pessoas-chave

INTEGRANDO A ESTRATÉGIAINTEGRANDO A ESTRATÉGIA

CLIENTES

FINANÇAS

APRENDIZADO ECRESCIMENTO PROCESSOSESTRATÉGIA

Para termos sucesso, que resultados financeiros devemos demonstrar aos nossos acionistas?

Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente?

Para atingir nossa visão, que habilidades precisamos para mudar e melhorar?

Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes?

Financeiro

Estratégia de Fluxo de Caixa• Crescimento de receitas• Margens operacionais

Estratégia de utilização das Propriedades e Investimentos

• Capital de Giro• Endividamento• ROI• EVA

Valor do Acionista dirige as estratégias e medidas financeiras:Visão e

Estratégia

Cliente

Processos Internos

Financeiro

Inovação, Aprendizado e Crescimento

Perspectiva Financeira

Objetivos Estratégicos Medidas

F1 Margem Operacional Líquida - Aumentar a margem unitária para um nível sustentável que exceda o dos nossos concorrentes

F2 Proporção de Eficiência - Obter proporção de 56% ou menor, através do gerenciamento das despesas de Estrutura

F3 Utilização de Serviços - Conseguir vantagem competitiva sustentável mantendo acima as taxas de utilização industrial

• Faturamento/Custos

• Despesas de Estrutura

• Taxa de Utilização de Serviços

Exemplo da Perspectiva Financeira

Cliente

A base para geração de resultado a sua carteira de clientes; os principais indicadores incluem:

• Divisão de Mercado• Retenção e aquisição de Clientes• Satisfação do Cliente• Vantagem do Cliente

Visão e Estratégia

Cliente

Processos Internos

Financeiro


Perspectiva do Cliente


C1 Três Principais Fornecedores de Produtos - Comunicar e demonstrar nossa reputação pela qualidade dos produtos e inovações para maximizar o valor observado aos clientes

C2 Aquisição de Clientes - Aumento estatisticamente significante no número de clientes recomendando nossos produtos

C3 Aumentar Satisfação - Melhorar nossa penetração de mercado

• Ranking de Faturamento Bruto

• Análise de Marketing de recomendações dos clientes

• Análise/Pesquisa da ilmagem da Empresa

Exemplo da Perspectiva do Cliente

Processos Internos

• Custos• Operações• Serviço Pós-venda


Cliente

Processos Internos

Financeiro


Perspectiva dos Processos Internos


I1 Entrega de serviço eficiente - Aumentar a eficiência do serviço ano a ano

I2 Gerenciamento de Resultados Efetivo - Estar no mesmo nível ou acima das normas de desenvolvimento de produtos ou serviços

• Taxa média de linha de serviço• Utilização equivalente a tempo integral (Full

Time)• Indice de pesquisa dos distribuidores

• Serviços dirigidos aos clientes• Qualidade dos Produtos

Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos

Inovação, Aprendizado & Crescimento

As possibilidades de crescimento:

• Capacitação dos funcionários• Competências• Motivação, desenvolvimento e • engajamento


Cliente

Processos Internos

Financeiro


Perspectiva de Inovação, Aprendizado e Crescimento


• % mão de obra habilitada em tecnologia de linha de serviços

• Horas empregadas em sistemas de treinamento

• Gasto em tecnologia por funcionário

• Análise de satisfação dos funcionários• Horas de treinamento por funcionário• Retenção dos funcionários desejados

I1 Tecnologia: Alavancar Tecnologia da Informação na empresa

I2 Satisfação dos Funcionários: Aumentar a satisfação dos funcionários

Exemplo da Perspectiva de Inovação, Aprendizado e Crescimento

Perspectivas dos Processos Internos

CustoQualidade dos ProcessosTempo de Ciclo


ROIEVA

Perspectiva do Cliente

Lealdade dos ClientesPontualidade das Entregas

Exemplo:

Perspectiva de Inovação Aprendizado e Crescimento

Competência dos Funcionários% Receitas geradas por novos negóciosHoras Treinamento# Sugestões implementadasReceita por FuncionárioGrau de Satisfação dos Funcionários


da Empresa

PERSPECTIVAS USUAISPERSPECTIVAS USUAIS

FINANCEIRA

CLIENTES/MERCADO

INOVAÇÃO

PROCESSOS

AQUISIÇÃO

SO

CIE

DA

DE

PE

SS

OA

S

AM

BIE

NT

E O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

COMPETÊNCIAS

Motivação

CapacitaçãoSegurança

Desenvol. RegionalCidadania

SOCIEDADE

Responsabilidade Ambiental

CLIENTES

Grau de lealdade

Novos produtos

Maior Mercado

Grau de satisfação

Relação de Causa e Efeito

PROCESSOS INTERNOS

Acuidade/Planejamento

Qualidade

Capacidade Ociosa

Lucratividade

Retorno sobre os ativos

FINANÇAS

CLIE

NTES

CLIE

NTES

RES

ULT

AD

OS

RES

ULT

AD

OS

PR

OC

ESS

OS

PR

OC

ESS

OS

PESS

OA

SP

ESS

OA

SMAIOR PARTICIPAÇÃO

DO MERCADOMAIOR PARTICIPAÇÃO

DO MERCADO GERAÇÃO DE CAIXAGERAÇÃO DE CAIXAMELHOR MARGEM DECONTRIBUIÇÃO

MELHOR MARGEM DECONTRIBUIÇÃO

CONFIANÇACONFIANÇA

IMAGEMIMAGEM

DIVULGAÇÃODIVULGAÇÃO QUALIDADEQUALIDADE PREÇOCOMPETITIVO

PREÇOCOMPETITIVO

SOLUÇÃOINTEGRADASOLUÇÃO

INTEGRADAVALOR

AGREGADOVALOR

AGREGADO

PRODUTOPRODUTO RELACIONAMENTORELACIONAMENTO EXCELÊNCIA OPERACIONALEXCELÊNCIA OPERACIONAL

TREINAMENTODAS PESSOASNOS PADRÕESDE TRABALHO

(MG)

TREINAMENTODAS PESSOASNOS PADRÕESDE TRABALHO

(MG)

PLANOORÇAMENTÁRIO

PLANOORÇAMENTÁRIO

QUALIFICAÇÃO ECERTIFICAÇÃO DO

PESSOAL

QUALIFICAÇÃO ECERTIFICAÇÃO DO

PESSOAL

ANÁLISE ECONHECIMENTO

DO MERCADO

ANÁLISE ECONHECIMENTO

DO MERCADO

SEGURANÇADAS

PESSOAS

SEGURANÇADAS

PESSOAS

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

COMPROMISSOCOMPROMISSO

RECONHECIMENTORECONHECIMENTO

GESTÃODA

IMAGEM

GESTÃODA

IMAGEM

CONTROLE DECUSTOS

(VISÃO DE CUSTOSCOMPATÍVEIS

COM OSPROCESSOS)

CONTROLE DECUSTOS

(VISÃO DE CUSTOSCOMPATÍVEIS

COM OSPROCESSOS)

GARANTIA DAQUALIDADE DOS

SERVIÇOS(GESTÃO DASATISFAÇÃO)

GARANTIA DAQUALIDADE DOS

SERVIÇOS(GESTÃO DASATISFAÇÃO)

PROCESSO DECOMERCIALIZAÇÃO

FOCADO E EMSINTONIA COM ASNECESSIDADES DO

CLIENTE

PROCESSO DECOMERCIALIZAÇÃO

FOCADO E EMSINTONIA COM ASNECESSIDADES DO

CLIENTE

INTEGRAÇÃO DOSPRODUTOS E

SERVIÇOS DA JPMANE JP BRASIL DE

FORMA A GERARVALOR PARA O

CLIENTE

INTEGRAÇÃO DOSPRODUTOS E

SERVIÇOS DA JPMANE JP BRASIL DE

FORMA A GERARVALOR PARA O

CLIENTE

CERTIFICAÇÃOISO 9000

CERTIFICAÇÃOISO 9000

PADRONIZAÇÃODOS PROCESSOSPADRONIZAÇÃODOS PROCESSOS5S5S

APRESENTAÇÃO DO BSCAPRESENTAÇÃO DO BSC

Perspectivas Financeira Clientes Processo Pessoas

Objetivos Ser auto-sus-tentável

Novos segmen-tos

Outcomes Índice de sus-tentabilidade

% de novosclientes

Iniciativas Ampliar recei-ta não com-pulsória

Aumentar o re-lacionamento

Drivers % receita nãocompulsória

Número de visitas

Exemplo - Causa e Efeito:

ROI

Lealdade dos Clientes

Pontualidade das Entregas

Qualidade dos Processos

Tempo de Ciclo

Competênciasdos Funcionários

Aprendizagem & Crescimento

Cliente

Financeira

Processos Internos

Custo

Indicadores de Resultado

Indicadores de Tendência

OUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVER

OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.

DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.

DriverOutcomes

Driver

Driver

Outcomes

Outcomes

NívelEstratégico

NívelGerencial

NívelOperacional

CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERSCARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS

• Ligados aos objetivos

• Baixa frequência de análise

• Mostram o passado

• Mais comparáveis

• Metas mais objetivas

• Ligados aos objetivos

• Baixa frequência de análise

• Mostram o passado

• Mais comparáveis

• Metas mais objetivas

• Ligados às iniciativas

• Alta frequência de análise

• Antecipam o futuro

• Menos comparáveis

• Metas menos objetivas

• Ligados às iniciativas

• Alta frequência de análise

• Antecipam o futuro

• Menos comparáveis

• Metas menos objetivas

• Comunica a intenção do objetivo

• Quantificável

• Representado por uma relação

• Confiável

• Comparável

• Comunica a intenção do objetivo

• Quantificável

• Representado por uma relação

• Confiável

• Comparável

OUTCOMES DRIVERS

OUTCOME / DRIVEROUTCOME / DRIVER

OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.

DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.

Nívelestratégico

Nívelgerencial

Níveloperacional

A

B

C

A1

B1

C1

OUTCOME DRIVER

Balanced Scorecard - BSC

• Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e de indicadores de tendências:– Indicadores de ocorrências (lagging indicators)

• Medidas genéricas de resultado: – refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como

estruturas semelhantes entre setores e empresas

– Indicadores de tendências (leading indicators)• Vetores de desempenho:

– geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios

Indicadores possuem

• Atributos (nome, sigla, tipos, fórmulas, etc)• Metas• Responsáveis• Fontes• Histórico • etc

Tipos de indicadores

• Estratégicos– São aqueles que são usados para monitorar se

objetivos estratégicos estão sendo alcançados.

• Tático-operacionais– São aqueles que são usados para monitorar e

controlar o desempenho de processos de rotina.

Tipos de indicadores

• Indicadores de meios (drivers ou leading) São aqueles indicadores que medem fatores os quais

mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas.

• Indicadores de resultados (outcomes ou lagging) São aqueles indicadores que medem resultados nos quais

estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade.


– Indicadores de ocorrências / medidas de resultados:• lucratividade, participação de mercado, satisfação dos

clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários, etc..

– Indicadores de tendências / vetores ou impulsionadores de desempenho:• vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de

mercado em que a unidade opta por competir, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecerão propostas de valor a segmentos específicos de clientes e mercados.


• As medidas de resultados sem os vetores de desempenho não comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, além de não indicarem, antecipadamente, se a implementação da estratégia está sendo bem-sucedida ou não

• vetores de desempenho - como os tempos de ciclo e as taxas de defeito de peças por milhão - sem as medidas complementares de resultados podem levar a unidade de negócios a obter melhorias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas foram traduzidas em expansão dos negócios com clientes existentes e novos e, consequentemente, em melhor desempenho financeiro

Objetivo Estratégico:

“Desenvolver habilidades estratégicas para apoiar o processo de vendas”

• Aumento da produtividade do funcionário

Indicador estratégico de

resultados

(Indicador de ocorrências)

• Receita por funcionário

ou

• Vendas por vendedor

Vetor de desempenho

(Indicador de tendência)

• Índice de cobertura de

funções estratégicas

Iniciativa estratégica

• Reprojetar o processo de desenvolvimento de pessoal

1. Identificar as funções estratégicas

2. Formar perfis de competência

3. Avaliar o pessoal atual

4. Projetar necessidades

5. Identificar a defasagem

6. Elaborar plano de desenvolvimento de pessoal

5

B S C

Obj IndMetas

P.A. Resp

UN1 UN2 UN3

Visão Missão FCS´s

Análiseexterna

Análiseinterna

Oportu-nidades

Ameaças

Pontosfortes

Pontosfracos

1 2

3

4

6

Processo de Planejamento Estratégico

Definição daIdentidade

Definição dosStakeholders

Definição da Visão

AnáliseSWOT

Análise de Cenários

Definiçãodos ObjetivosEstratégicos

Formulaçãodas Estratégias

e FCS

Definição de Metas e

Indicadores

Desdobramentodas Estratégias

em Planos

Definição do Sistema

Gerencial

Acompanhamento dos Planos

Direcionamento Estratégico

Ponto Forte Como manter ou obter vantagemsobre esse ponto forte

Ponto Fraco Como eliminar ou minimizaresse ponto fraco

Análise Interna

Análise Externa

Ameaças Como eliminar ou minimizaressa ameaça

Oportunidades Como obter vantagem com essaoportunidade

Análise SWOT

SISTEMA DE MEDIÇÃOSISTEMA DE MEDIÇÃO

• Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo.

• Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia.

• Operacional: Avaliar os processos ou rotinas.

• Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo.

• Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia.

• Operacional: Avaliar os processos ou rotinas.

Estratégico

Gerencial

Operacional Alinhamento

NÍVEIS CORPORATIVOSNÍVEIS CORPORATIVOS

UNIDADE

Nível estratégico corporativo

Nível estratégico da unidade enível gerencial corporativo

Nível operacionalcorporativo e nívelgerencial unidade

COMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIACOMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIA

• Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não.

• É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação.

• Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva.

• Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias.

• Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não.

• É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação.

• Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva.

• Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias.

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIADESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

• Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos.

• A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo.

• A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas.

• Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos.

• Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos.

• A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo.

• A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas.

• Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos.

COMPONENTES BSCCOMPONENTES BSC

Objetivo

O que écrítico paraalcance daestratégia?

Indicador

Comoserá

medido?

Meta

O nível dedesempenhoou a taxa de

melhorianecessários?

Iniciativa

Projetose

programas?

DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMASDEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS

Ampliarparticipaçãono mercadoeducacional

% Participação nomercado industrial deeducação profissional

70%

- Desenvolver programas deensino a distância

- Rever programa educacional

Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Uma iniciativaestratégica fechará o

diferencial de desempenhodo objetivo

EXEMPLO

O que a estratégicadeve alcançar e o

crítico para oseu sucesso

Como osucessopara atingir a

estratégica serámedido erastreado

O nível dedesempenho ou detaza de melhorianecessária basea-do no diferencial

identificado

Meta

Real

Dif.

$M

Obj

etivo

sIn

dica

dore

sAl

vos

Inici

ativa

s

“Para satisfazeros clientes, emque processosdevo serexcelente?”

Perspectiva Interna

Obj

etivo

sIn

dica

dore

sAl

vos

Inici

ativa

s

“Para realizara visão, comodevo cuidardos clientes?”

Perspectiva do ClienteO

bjet

ivos

Indi

cado

res

Alvo

sIn

iciat

ivas

“Se formos bem-sucedidos, comocuidaremos denossosacionistas?”



Obj

etivo

sIn

dica

dore

sAl

vos

Inici

ativa

s

“Para realizar avisão, como aorganizaçãodeve aprendere melhorar?”

Aprendizado e Crescimento

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITORELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO

QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

Finanças Retorno Lucro

Cliente Lealdade Satisfação

Processos Internos

Qualidade Tempo de ciclo

Aprendizado e Conhecimento

Motivação Habilidades

- BSC -Facilita a Elaboração e a Implementação de Planos de

Ação

Indicador Meta

Ultrapassar crescimento de mercado

Conseguir margens mais altas

Maximizar retenção

Desenvolver mercados regionais

Objetivo

Valor pelo dinheiro percebido

Relacionamentos em

Múltiplos níveis

Desenvolver habilidadesde marketing

Desenvolver bancode dados do cliente

Aumento das Vendas

Aumento da margem

Pesquisa

de cliente

Nº. Contatos com

Patrocinadores visados

Índice ganha/perde

Receita potencial no pipeline de vendas

Nº. Clientes em potencial contactados primeiro

Nº. Surpresas

Classificado em 1º. por 75%

100%

Maior que 60% emsegmentos visados

Aumento de 30%

Dobrar nº. Atual em2 anos

Reduzir em 50% em 2 anos

Crescimento do mercado de +2%

+5 potos em 3 anos

Porcentagem de habilidades estraté-gicas disponíveis

Porcentagem de clientes com atributos chave conhecidos

100% em 2 anos

80% em 2 anos

Iniciativas

Programa deGrupo de Foco

Programa dePenetração de Contas

Oportunidade críticaApoio às vendas

Programa de venda referenciada

Estimular o programade Marketing e Imagem Visar Programa deMarketing

Programa de habilida-des de vendas

Sistema de Aprend. De vendas

Identificar novos mercados lucrativos

Valor pelo Dinheiro

Maximizar Retenção

Desenvolver Habilidades de

Marketing

INTERNA

CLIENTE

FINANCEIRA

Relaciona-mento

Desenvolver BD de Clientes

Lucratividade

APRENDIZAGEM

Identificar Novos Mercados Lucrativos

Desenvolver Mercados Regionais

Ultrapassar Crescimento de

Mercado

Conseguir Margens Mais

Elevadas

“Desenvolvimento Agressivo de Mercado

Banco de dados do cliente

Mapa Estratégico


O método de geração do BSC (cont)

• Os objetivos estão relacionados entre si sendo os objetivos financeiros de faturamento e lucro geralmente colocados no topo do mapa.

• Os objetivos de clientes geralmente vêm em seguida pois eles são determinantes do sucesso financeiro.

• E os objetivos de processos internos e aprendizado e crescimento vem abaixo pois são fatores causais dos objetivos de clientes.

• Setas mostram as relações de causalidade.

CrescimentoLucrativo

Crescimento Produtividade

Construçãoda Imagem

Imagem daMarca

Design deModa

Produto certo

Construçãoda Imagem

Experiência nas Lojas

Disponi-bilidade

Consistênciada Qualidade/

Compatibilidade

Preço /Benefício

OfertaCompleta

Tema “Conquistado Domínio da

Marca”

Tema“Excelênciaem Moda”

Tema“Abastecimentoe Distribuição”

Tema“Experiêncianas Lojas”

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

PerspectivaInterna

Perspectiva deAprendizado eCrescimento Consciência

EstratégicaAlinhamento

das MetasCompetências

do PessoalInfra-estruturaTecnológica

Construir aFranquia

ExcelênciaOperacional

Aumentar o Valorpara os Clientes

Estudo de Caso - Metro Bank

• O Metro Bank enfrentava dois problemas: (1) a excessiva dependência de um único produto (depósitos) e (2) uma estrutura de custos que não compensava o atendimento a 80% de seus clientes pela taxas de juros em vigor. O Metro embarcou numa estratégia bifurcada para lidar com esses dois problemas:– Aumento de receita: reduzir a volatilidade dos lucros através

da ampliação das fontes de receita, oferecendo produtos adicionais aos clientes atuais

– Produtividade: melhorar a eficiência operacional transferindo os clientes não-lucrativos para canais de distribuição mais eficazes (p. ex.: banco eletrônico)

A Estratégia do Aumento da Receita Melhorar a estabilidade ampliando as fontes de receita a partir dos clientes atuais

A Estratégia da Produtividade Melhorar a eficiência operacional transferindo os clientes para canais de distribuição mais rentáveis

Perspectiva financeira

Perspectiva do cliente

Perspectiva interna

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Melhorar os lucros

Ampliar o mix de receita

Melhorar a eficiência operacional

Aumentar a confiança dos cliente em nossa orientação financeira

Aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de qualidade superior

Conhecer os segmentos de clientes

Desenvolver novos produtos

Efetuar a venda cruzada da linha de produtos

Mudar para o canal adequado

Minimizar os problemas

Prestar atendimento rápido

Aumentar a produtividade dos funcionários

Desenvolver habilidades estratégicas

Garantir acesso a informações estratégicas

Alinhar as metas pessoais

Propósito• Foco nos resultados do desempenho ao

final de um período ou atividade

Exemplos• “vendas ao final do ano”• “fatia de mercado”• “rendimento”

Pontos Fortes• Geralmente objetivos e facilmente

capturados

Questões• Indicadores por resultado refletem

sucessos do passado, e não atividades e decisões atuais

Indicadores de Resultado (Outcomes) Indicadores de Tendência (Drivers)

Propósito• Indicador intermedia processos,

atividades e comportamenmtos

Exemplos• “horas gastas com clientes” • “mix do faturamento”.

Pontos Fortes• Voltados para prognósticos por natureza• Permite que as organizações ajustem os

comportamentos ao desempenho

Questões• Baseado em hipótese de “causa e efeito” • Geralmente é difícil para se coletarem

dados de apoio

- BSC -Favorece a Escolha de Indicadores Compatíveis com a

Estratégia


- BSC -Promove a Compatibilização dos Planejamentos e Controle

de Curto e Longo PrazosSistema de Atividade

Estratégica:Compras e Distribuição

Financeira

Cliente

Interna

Aprendizagem

Medições Metas

• Lucro Operacional

• Vendas x Período Anterior

• Taxa de retorno– Qualidade– Outros

• Fidelidade do cliente– Sempre ativos %

– nº. unidades

• % de mercadoria das fábricas “ A”

• Itens estocados x planejado

• % de habilidades estratégicas disponíveis

Iniciativas

• “Likes” Program

• Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica

• Desenvolvimento de nova medida

• Programa de Banco de Dados Integrado

• Aumento de 20%

• Aumento de 12%

• Reduzir em 50% por ano

• 60%• 2.4 unidades

• 70% no ano 3

• 85%

• Ano 1 50%Ano 3 75%Ano 5 90%

Lucratividade

Qualidade do Produto

Experiência de Compras

Aumento de Receita

FábricasClasse “A”

Gestão do Plano de

Linha

Habilidades de Relações de Fábrica

Habilidades de Compra / Planejamento de

Mercadorias

HI

Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário5 x $1500 = $9500

Patrocinador Executivo: Fred Bell

Duração do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01

Benefícios Esperados

Total

Custo

Capital

Receita

Total

Impacto sobre o Tema Estratégico:Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g., capacidade de armazenagem de dados para suporte às atividades de marketing.

T1 T2 T3 T4 Q1 Q5 Q3 Q4

2000 2001

9,500 9,500 10,500 12,000

50,000

9,500 9,500

20,000

8,000

Programa de Banco de Dados Integrado

Temporização dos Benefícios

Desenvolvimento de Fábrica

Fidelização de Clientes

Gestão daQualidade

Desenvolvimentode Novos Indicadores

Likes Program

Baixo

Curto Prazo Longo Prazo

ImpactoEstratégico

Alto


Objetivos: Medidas Estratégicas: Atual: Ano 1: Ano 2: Ano 3: Ano 4:

Financeiros:F1-Aumentar Rentabilidade Retorno s/o cap. aplicado 12% 20% 22% 22% 22%F2-Ampliar fontes de Receita Crescimento anual faturamento 30% 40% 35% 35% 35%F3-Reduzir estrutura Custos Custo por acesso instalado $ 1.000 $ 800 $ 600 $ 600 $ 600

Mercadológicos:M1-Melhorar satisfação usuário Penetração do mercado 2% 4% 4,5% 5% 5,5%M2-Melhorar satisfação pós-venda Retenção do usuário atual 90% 95% 90% 93% 95%M3-Aumentar intensidade de uso Air time/usuário/mês 200 min. 230 min. 250 min. 260 min. 260 min.M4-Manter Market Share Market Share 100% 90% 80% 70% 70%M5-Melhorar qualidade do serviço Taxa de bloqueio 12% 6% 4% 2% 2%M6-Diversificar fontes de receita Aumento receita de novos serviços 0% 20% 30% 30% 30%

Processos Internos:I1-Conhecer melhor o mercadoI2-Desenvolver tecnologia digital Participação de usuários digitais 0% 15% 30% 40% 50%I3-Criar pacotes tarifários p/segmentos Aumento receita de pacotes 0% 10% 20% 25% 30%I4-Deslocar clientes p/novos canais Aumento de novos canais 0% 50% 30% 20% 20%I5-Aumentar a área coberta Aumento da área coberta 20% 30% 40% 40% 40%I6-Melhorar qualidade manutenção No. de pedidos de manutenção/mês 55 mil 40 mil 20 mil 15 mil 15 milI7-Melhorar produtividade operacional Receita operacional anual/funcionário $50 mil $70 mil $ 80 mil $ 90 mil $ 90 mil

Infra estrutura:E1-Desen. Competências Estratégicas Taxa de pessoal treinado 20% 40% 60% 80% 90%E2-Des. Sistema Informa. Estratégicas Taxa de disponib. de informações. 20% 40% 50% 60% 70%E3-Alinhamento de objetivos pessoais Lucro Líquido Anual/empregado $ 5 mil $ 6 mil $ 7 mil $ 8 mil $ 9 mil

Exemplo de Balanced Score Card

INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO

CRITÉRIOS PARA DEFINIÇÃO

Baseado nos requisitos dos clientes Importância para o negócio Integração com a estratégia e aos FCS Quantificável Específicos Simplicidade e clareza Facilidade para medição Rapidez na disponibilidade Baixo custo de implementação Facilidade de ser comparável

Indicadores

Usuais

Perspectivas / Campos de Resultado

Perspectivas / Campos de Resultado

Econômico- financeiro

Mercado / Imagem

Qualidade para Clientes

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

Econômico- financeiro

Mercado / Imagem

Qualidade para Clientes

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

IndicadoresIndicadores

Indicadores convencionais Modelo avançado de avaliação financeira Valor de mercado da empresa Economic value added – EVA

Crescimento da empresa versus crescimento do setor

Market share Estrutura concorrencial (preços e condições

praticados pelos principais concorrentes) Imagem externa Marca Balanço social Balanço ambiental

Conformidade de atendimento Qualidade percebida do produto Satisfação com serviços adicionais

Estágio tecnológico de processos Estágio tecnológico, desempenho e qualidade dos

produtos Inovações: conteúdos e ritmo Produtividade

Rotatividade Competência/empregabilidade do quadro gerencial Níveis da retribuição (ganhos diretos e benefícios)

comparativamente aos do mercado Qualidade de vida no trabalho Clima organizacional

Indicadores convencionais Modelo avançado de avaliação financeira Valor de mercado da empresa Economic value added – EVA

Crescimento da empresa versus crescimento do setor

Market share Estrutura concorrencial (preços e condições

praticados pelos principais concorrentes) Imagem externa Marca Balanço social Balanço ambiental

Conformidade de atendimento Qualidade percebida do produto Satisfação com serviços adicionais

Estágio tecnológico de processos Estágio tecnológico, desempenho e qualidade dos

produtos Inovações: conteúdos e ritmo Produtividade

Rotatividade Competência/empregabilidade do quadro gerencial Níveis da retribuição (ganhos diretos e benefícios)

comparativamente aos do mercado Qualidade de vida no trabalho Clima organizacional

% das empresas % das empresas

Utilizam Não utilizam

69,7

42,1

38,2

44,7

61,8

69,7

61,8

60,546,1

67,1

39,5

68,4

80,3

59,2

32,9

63,2

22,4

73,7

46,1

39,5

60,5

31,6

77,6

30,3

57,9

61,8

55,3

38,2

30,3

38,2

39,5

53,9

32,9

60,5

31,6

19,7

40,8

67,1

36,8

77,6

26,3

53,9

60,5

39,5

68,4

22,4

Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

INDICADORES ESTRATÉGICOS X INDICADORES FUNCIONAIS

INDICADORES ESTRATÉGICOS X INDICADORES FUNCIONAIS

UNIDADES FUNCIONAIS

IND

ICA

DO

RE

S E

ST

RA

TÉ

GIC

OS

INDICADORES FUNCIONAIS (DESEMPENHO)

UN1 UN2 UN3 UN4

1

2

3

4

1

2

3

4

RESULTADOS

AS GRANDES PERGUNTASAS GRANDES PERGUNTAS

• Que tipo de arquitetura o sistema de medição deveria apresentar?

• Como garantir que o sistema seja derivado das estratégias?

• Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direção?

• Como assegurar que o sistema tenha alinhamento em todos os níves hierárquicos?

• Como incorporar o sistema na cultura dia-a-dia da organização?

• Quais os indicadores mais utilizados pelo nível gerencial e pela alta direção?

• Que tipo de arquitetura o sistema de medição deveria apresentar?

• Como garantir que o sistema seja derivado das estratégias?

• Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta direção?

• Como assegurar que o sistema tenha alinhamento em todos os níves hierárquicos?

• Como incorporar o sistema na cultura dia-a-dia da organização?

• Quais os indicadores mais utilizados pelo nível gerencial e pela alta direção?


• O processo de construção do BSC# Definir arquitetura de indicadores# Construir consenso na definição dos objetivos

estratégicos# Escolher e elaborar indicadores estratégicos# Elaborar plano de implementação do BSC

Cronograma de implantação de um BSC1 – 3 semanas. Definir arquitetura de indicadores

¨ Escolha da unidade organizacional¨ Identificação das relações entre a unidade e a corporação

4 – 7 semanas. Construir consenso na definição dos objetivos estratégicos¨ Entrevistas da 1ª etapa¨ Sessão de síntese¨ Workshop executivo: primeira etapa

.8 – 13 semanas. Escolher e elaborar indicadores estratégicos¨ Reuniões dos subgrupos¨ Workshop executivo: segunda etapa

14 – 16 semanas .Elaborar plano de implementação¨ Desenvolvimento do plano de implementação¨ Workshop executivo: terceira etapa¨ Finalização do plano

Objetivos e Metas da Dimensão Resultados

Na Dimensão Resultados, foram definidos os seguintes Objetivos e Indicadores:

1.1 - Aumentar Receita(Vendas)

1.2 - Aumentar MargemNegociada comAcionistas

1.3 - Gerar e Manter Caixa

Receita Total (milhões)

Margem Operacional

Saldo Acumulado do Caixa (milhões)

Geração de Caixa Operacional (milhões)

28 38 50

5% 6% 7%

2,00 3,00 4,00

2,00 2,00 3,00

Aumentar Vendas

Planejar e Controlar

Custos e Receitas

Controle Efetivode Custos eReceitas

Diretoria

Gerentes deOperações

Gerentes de Operações


Objetivo IndicadorMetas

2002 2003 2004Ação Responsáve

l

Objetivos e Metas da Dimensão Clientes

Na Dimensão Clientes, foram definidos os seguintes Objetivos e Indicadores:



l

2.1 - Obter Valores Elevados de Satisfação do Cliente

2.2 -Assegurar Continuidade dos Contratos e Relacionamentos

2.3 - Disponibilizar Soluções Integradas para o Cliente

2.4 -Incrementar a Divulgação da Empresa

2.5 - Praticar Preços Adequados ao Mercado

60% 65% 70%

0 0 0

5 9 13

120 170 300

20% 26% 32%

Medir Sistematicamente a Satisfação do Cliente

Manter Preços Competitivos e Implantar Modelo JP Manutenção nos Contratos

Desenvolver Estudos que Agreguem Valor aos Clientes

Divulgar a JP Manutenção em Revistas, Eventos e Desenvol-ver Site JP Manutenção

Praticar Preços Competitivos e Adequados aos Clientes

Gerência de Operações



Diretoria

Comercial

Avaliação da Solução

Nº de Contratos Perdidos no Ano

Nº de Soluções Disponibilizadas

Nº de Consultas Recebidas

% de Propostas Vencedoras

Objetivos e Metas da Dimensão Processos

Na Dimensão Processos, foram definidos os seguintes Objetivos e Indicadores:



l

3.1 -Melhorar a Comercialização

3.2 -Desenvolver Visão de Custos Compatíveis com os Processos

3.3 - Melhorar Processo Gerencial

3.4 -Desenvolver Sistema de Comunicação na Empresa

3.5 -Melhorar a Imagem

0,50% 0,70% 1,00%

80% 90% 96%

300 450 600

50% 60% 70%

100% 100% 100%

100% 100% 100%

30% 70% 85%

60% 65% 70%

Plano Mercadológico

Acompanhando o Plano Orçamentário

Avaliando os Contratos Conforme Critérios do PNQ

Incrementar Divulgação e Uso MG

Certificando Produtos JP Manutenção

Desenvolver e Implantar Normas de Comunicação na JP Manutenção

Implantar Normas de Comunicação

Avaliando Semestralmente os Contratos

Diretoria


Engenharia


Engenharia

Diretoria

Diretoria

Engenharia

Marketing Share

Cumprimento do Plano Orçamentário

Pontuação nos Critérios do PNQ

Auditoria MG

Certificação ISO 9000

Desenvolver Sistema de Comunicação

Pontuação no Critério 4 do PNQ

Avaliação do 5S

Objetivos e Metas da Dimensão Pessoas

Na Dimensão Pessoas, foram definidos os seguintes Objetivos e Indicadores:



l

4.1 -Implantar Política de Educação e Treinamento

4.2 -Implantar Política de Pessoal

4.3 - Obter Certificação de M. O. Operacional (Ref. Paradas)

4.4 -Aumentar Comprometimento das Pessoas

4.5 -Segurança das Pessoas

50% 60% 70%

67% 80% 85%

100% 100% 100%

23% 47% 70%

10% 20% 30%

30% 39% 48%

- 2 4

56% 61% 66%

0 0 0

Critério para Seleção

Planejando e Controlando a Execução

Elaborar Política

Enquadrar Pessoal

Certificação Abraman

Disseminando o PPR

Implantando Programa de Sugestões

Cobrando o Cumprimento do PGS

Diretoria


Diretoria


Gerência de Paradas


Engenharia



% com 2º Grau Completo

Cumprimento do Plano de Treinamento

% de Elaboração da Política

% de Implantados na Política

Nº de Certificados

% de Premiados no PPR

Nº de Sugestões / Empregado

% de Avaliação do PGS

Acidentes com Afastamento

Perspectiva de Resultados

Desdobramento para as Gerências

28 38 50

15 20 25

7 8 10

6 10 15

5% 6% 7%

3,00% 4,00% 5,00%

5,00% 6,00% 7,00%

5,00% 7,00% 8,00%

2,00 3,00 4,00

2,00 2,00 3,00

Aumentar Vendas

Aumentar Vendas

Aumentar Vendas

Aumentar Vendas

Planejar e Controlar

Custos

Melhor Controle de Custos



Controle Efetivo de Custos e Recebimentos

Diretoria

Eugênio

Garibaldi

Jackson

Gerente de Operações

Eugênio

Garibaldi

Jackson

Gerentes deOperações


1.1 - Aumentar Receita(Vendas)

1.2 - Aumentar MargemNegociada comAcionistas

1.3 - Gerar e Manter Caixa

Receita Total (milhões)

Receita Manutenção

Receita Materiais

Receita Paradas

Margem Operacional

Rentab. Manutenção

Rentab. Materiais

Rentab. Paradas

Saldo Acumulado do Caixa (milhões)

Geração de Caixa Operacional (milhões)



l

Perspectiva dos Clientes

Desdobramento para as Gerências

2.1 - Obter Valores Elevados de Satisfação do Cliente

2.2 -Assegurar Continuidade dos Contratos e Relacionamentos

2.3 - Disponibilizar Soluções Integradas para o Cliente

2.4 -Incrementar a Divulgação da Empresa

2.5 - Praticar Preços Adequados ao Mercado

Avaliação da Satisfação

Manutenção

Materiais

Paradas

Nº de Contratos Perdidos no Ano

Nº de Soluções Disponibilizadas

Manutenção

Materiais

Paradas

Nº de Consultas Recebidas

Manutenção

Materiais

Paradas

% de Propostas Vencedoras

Manutenção

Materiais

Paradas

60% 65% 70%

60% 65% 70%

60% 65% 70%

60% 65% 70%

0 0 0

5 9 13

3 5 7

1 2 3

1 2 3

120 170 300

80 100 200

10 20 30

30 50 70

20% 26% 32%

15% 17% 20%

25% 30% 30%

20% 30% 40%



l

Medir Sistematicamente a Satisfação do Cliente

Implantar nos Contratos o Modelo de Gestão JP Manutenção

Viabilizando a Utilização Integrada dos Produtos da JP Brasil

Divulgar a JP Manutenção em Revistas, Eventos e Desenvol-ver Site JP Manutenção

Praticar Preços Competitivos e Adequados ao Mercado


Eugênio

Garibaldi

Jackson



Eugênio

Garibaldi

Jackson

Diretoria


Eugênio

Garibaldi

Jackson

O BSC FORNECE UMA ESTRUTURA PARAALINHAR AS UNIDADES DE NEGÓCIO COM

AS PRIORIDADES DA CORPORAÇÃO

O BSC FORNECE UMA ESTRUTURA PARAALINHAR AS UNIDADES DE NEGÓCIO COM

AS PRIORIDADES DA CORPORAÇÃO

Scorecard Corporativo

Corporação

Temas MedidasNegócio de linha Serviços compartilhados

UN A UN B UN C UN D1.Crescimento financeiro

2.Encantar o cliente

3.Relacionamento ganha-ganha

4.Seguro e confiável

5.Fornecedor competitivo

6.Bom vizinho

7.Qualidade

8.Mão de obra motivada e preparada

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

Marketing nas lojas de conveniência

Marketing da gasolina

Serviços de produção

Programa de fornecedores

Segurança e meio ambiente

Tecnologia da informação

Recursos Humanos

ESTABELECENDO UM “LINK”COM AS FUNÇÕES DE SUPORTE

ESTABELECENDO UM “LINK”COM AS FUNÇÕES DE SUPORTE

1. O Scorecard da função de apoio é baseada na sua missão (“papel”)

2. As medidas financeiras são compartilhadas com a corporação/grupo.

3. Medidas do cliente são linkadas com os scorecard das unidades de negócio .

4. Um “acordo” de serviço formal define expectativas e facilita o feed-back.

Acionista

Coorporação/Grupo

UN A UN B UN C

Funções de Suporte

Departamentos Times/Indivíduos

TI É UM DOS VÁRIOS SERVIÇOS COMPARTI- LHADOS PELAS UNIDADES DE NEGÓCIO

TI É UM DOS VÁRIOS SERVIÇOS COMPARTI- LHADOS PELAS UNIDADES DE NEGÓCIO

BSC Corporativo

Corporação

Temas MedidasNegócio de linha Serviços compartilhados

UN A UN B UN C UN D1.ROE-Utilização do capital

2.Crescimento de mercado

3.Adequação regulatória

4.Lucro

5.Gerenciamento reclamações

6.Produtividade operacional

7.Competência do staff

8.Suporte tecnológico

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxxxxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

Financeira

Marketing

Legal

Reclamações

Recursos Humanos

Serviços de informação

Cada UN desenvolve um BSC refletindo a estratégia e as prioridades da corporação.

TI e UN’s desenvolvem BSC comuns.

TI consolida o scorecard da UN para desenvolver sua própria estratégia integrada.

ATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOSATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOS

1. Providenciar um veículo de comunicação estratégica.

2. Tornar explícitas as expectativas e contribuições dos times.

3. Fornecer meios para identificar e estabelecer prioridades para as iniciativas locais

Acionista

Coorporação/Grupo

UN A UN B UN C

Funções de Apoio

Departamentos Times/Indivíduos

FEEDBACK ESTRATÉGICO CRIA APRENDIZADO ESTRATÉGICO

FEEDBACK ESTRATÉGICO CRIA APRENDIZADO ESTRATÉGICO

A Estratégia

BSC da Pioneer’s

Desempenho

Iniciativas & Programas

“Loop” de controle operacional

Rea

loca

r p

rior

idad

esA

tual

izar

a

estr

atég

ia

Res

ult

ados

INSIGHT

“Testando hipóteses e capturando

aprendizado”

Diálogo

Reunião de gerenciamento”

“Times de solução de problemas”

Ação de follow-up

“Fechando o loop”

“Loop” de aprendizado estratégico

O BSC TEM TRANSFORMADO AS ORGANIZAÇÕES PARA UMA VISÃO DE

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO(DESLOCANDO A VISÃO TÁTICA PARA A EXTRATÉGIA)

O BSC TEM TRANSFORMADO AS ORGANIZAÇÕES PARA UMA VISÃO DE

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO(DESLOCANDO A VISÃO TÁTICA PARA A EXTRATÉGIA)

(O sistema de Gerenciamento Estratégico)

BalancedScorecard

Comunicandoe linkando

Feed-back eaprendizado

• Alinhamento(coorporação/unidades)• Alinhamento dasfunções de apoio• Times e indivíduos

• estabelecimento de objetivo

• reconhecimento• comunicação

• Atualização dogerenciamento• Time executivo• Sistema de feed-back• Aprendizado• estratégico

Traduzindoa visão

Plano denegócios

• Clarificação• Consenso• Visão compartilhada

• Investimentos orientado pela estratégia• Orçamento alinhados a estratégia

• Definir targets• Iniciativas estratégicas

Bibliografia – onde aprender mais sobre BSC

• A estratégia em ação – Balanced scorecard. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus.

• Organização orientada para a estratégia. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus.

• Medindo o desempenho empresarial – Measuring Corporate Performance. HBR. Rio de Janeiro: Ed. Campus.

• Ver lista de referências comentadas para aprofundamento no tema.

Documents

Principais Instrumentos de Medição do Desempenho Empresarial Fonte Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002