PROCESSO DECISÓRIO E NEGOCIAÇÃO PROF. RUY ROBERTO RAMOS

PROCESSO PROCESSO DECISÓRIO DECISÓRIO

E NEGOCIAÇÃOE NEGOCIAÇÃO

PROF. RUY ROBERTO RAMOSPROF. RUY ROBERTO RAMOS

PROCESSOPROCESSODECISÓRIODECISÓRIO

APLICAÇÃOAPLICAÇÃO

Decisão Decisão está ligada está ligada

a julgamentoa julgamento

Julgamento Julgamento é um componente é um componente

importante do trabalho importante do trabalho gerencial em todos os gerencial em todos os

níveis do mundo níveis do mundo corporativo.corporativo.

Processo de decisãoProcesso de decisão

Que curso?Que curso?

EspecializaçãoEspecialização

MestradoMestrado

Capital insuficientepara investir

Capital suficientepara investir

Seleção de Seleção de Escola XEscola X

Seleção de Seleção de outra escolaoutra escola



Incompatibilidade de horários

Compatibilidade de horários



Curso X1Curso X1

Curso X2Curso X2

Curso X5Curso X5

Curso X6Curso X6

Curso X7Curso X7

Curso X8Curso X8

Ok

Ok

Ok

Ok

Curso X3Curso X3

Curso X4Curso X4

XX

XX

O problema O problema do viésdo viés

O viés se torna um fator inconsciente, O viés se torna um fator inconsciente, não intencional, no estágio em que não intencional, no estágio em que são feitos os julgamentos (viés do são feitos os julgamentos (viés do interesse próprio).interesse próprio).

O viés do interesse próprio existe O viés do interesse próprio existe porque pessoas são processadores porque pessoas são processadores imperfeitos de informações.imperfeitos de informações.

Tendência de confundir o que é Tendência de confundir o que é benéfico no nível pessoal com o que benéfico no nível pessoal com o que é justo ou moralmente digno.é justo ou moralmente digno.




MestradoMestrado


Pouco capitalpara investir







Inconpatibilidade de horários


Curso X1Curso X1

Curso X2Curso X2

Curso X3Curso X3

Curso X4Curso X4

Curso X5Curso X5

Curso X6Curso X6

Curso X7Curso X7

Curso X8Curso X8

Ok

Ok

Ok

Ok

Eu tenho um amigo que

estuda aqui e tem carro.




MestradoMestrado











Curso X1Curso X1

Curso X2Curso X2

Curso X3Curso X3

Curso X4Curso X4

Curso X5Curso X5

Curso X6Curso X6

Curso X7Curso X7

Curso X8Curso X8

Ok

Ok

Ok

Ok

Tem um professor que dá aula aqui que é meu

vizinho.




MestradoMestrado











Curso X1Curso X1

Curso X2Curso X2

Curso X3Curso X3

Curso X4Curso X4

Curso X5Curso X5

Curso X6Curso X6

Curso X7Curso X7

Curso X8Curso X8

Ok

Ok

Ok

Ok

Esse curso garante um emprego na empresa do

meu tio.

DECISÕESDECISÕES

Escolha entre alternativasEscolha entre alternativasou possibilidades;ou possibilidades;

DECISÕESDECISÕES

Para resolver Para resolver problemas;problemas;

Para aproveitar Para aproveitar oportunidades.oportunidades.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕESPROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES

Seqüência de etapas.Seqüência de etapas.

Da identificação Da identificação de um problema ou de um problema ou oportunidade;oportunidade;

Até escolha e Até escolha e prática de umaprática de umasolução.solução.

UMA DECISÃO COLOCADA EM PRÁTICAUMA DECISÃO COLOCADA EM PRÁTICA

Cria uma situação Cria uma situação nova e pode gerar nova e pode gerar outras decisões.outras decisões.

TIPOS DE TIPOS DE DECISÕESDECISÕES

DECISÕES DECISÕES PROGRAMADASPROGRAMADAS

Fazem parte do Fazem parte do acervo de soluções acervo de soluções das empresas das empresas (políticas, algoritmos (políticas, algoritmos e procedimentos).e procedimentos).

DECISÕESDECISÕESNÃO PROGRAMADASNÃO PROGRAMADAS

• Preparadas uma a uma;Preparadas uma a uma;• Situações novas;Situações novas;• Admitem diferentes Admitem diferentes soluções;soluções;• Necessitam de Necessitam de análises sucessivas.análises sucessivas.

FASES DO FASES DO PROCESSO PROCESSO DECISÓRIODECISÓRIO

Identificação Diagnóstico Alternativas Decisões

Avaliação

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕESPROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES

IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO


Inicia com situação de:Inicia com situação de:

– FrustraçãoFrustração

– InteresseInteresse

– DesafioDesafio

– CuriosidadeCuriosidade

– IrritaçãoIrritação

Fato gerador:Fato gerador:

– Objetivo a ser atingidoObjetivo a ser atingido

– Necessidade de correçãoNecessidade de correção

– Fato que necessita de açãoFato que necessita de ação

– Oportunidade a ser aproveitadaOportunidade a ser aproveitada


DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO

Entender o problema Entender o problema ou oportunidade;ou oportunidade;


Identificar causas Identificar causas e conseqüências.e conseqüências.

TÉCNICASTÉCNICAS


TÉCNICA:TÉCNICA:

Diagrama de Diagrama de IshikawaIshikawa

Kaoru IshikawaKaoru Ishikawa


Características:Características:

– Formato espinha de peixeFormato espinha de peixe

– Organizar o raciocínioOrganizar o raciocínio

– Começam com o “por quê”Começam com o “por quê”

– Vários tipos de causasVários tipos de causas

DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODiagrama Diagrama

de Ishikawade Ishikawa

TÉCNICA: Diagrama de IshikawaTÉCNICA: Diagrama de Ishikawa

Técnica criada 1943;

Também conhecida por: diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P, diagrama 6M;

Ferramenta de grande utilidade;

Permite conhecer os problemas mais a fundo;

Pode ser facilmente aprendida e posta em prática;

Útil para identificar, explorar e ressaltar causas possíveis de um problema ou situação específica.


Pode ser usado individualmente

TÉCNICA: Diagrama de IshikawaTÉCNICA: Diagrama de Ishikawa

Pode ser usado paradiscussão em grupo

Destaca as áreas mais significativas


1. Definir o problema de forma clara e objetiva.1. Definir o problema de forma clara e objetiva.

Como construir o Diagrama de IshikawaComo construir o Diagrama de Ishikawa

Em uma empresa de mecânica, há muita perda na oficina, no processo de fabricação de peças mecânicas (usinagem).


2. Encontrar o maior número de possíveis causas.2. Encontrar o maior número de possíveis causas.


Através de um brainstorming com a equipe envolvida

Através de pesquisa e análise de relatórios


3. Construir um diagrama de causa e efeito.3. Construir um diagrama de causa e efeito.


Coloque o problema no quadro, à direita:

Defina a categoria de causas: 4M, 6M, 4P;

Aplique os resultados do brainstorming;

Para cada causa, questione: Porque isso acontece? (até 5 vezes para cada uma)

(efeito)

(causas)

(causas)


Diagrama de Ishikawa – 4MDiagrama de Ishikawa – 4M

MétodosMétodos MateriaisMateriais

Mão-de-obraMão-de-obra MáquinasMáquinas

(efeito)


MétodosMétodos MateriaisMateriais

Mão-de-obraMão-de-obra MáquinasMáquinas

Diagrama de Ishikawa – 6MDiagrama de Ishikawa – 6M

Meio-ambienteMeio-ambiente

MediçãoMedição

(efeito)


ProcedimentosProcedimentos PlantaPlanta

PolíticasPolíticas PessoalPessoal

Diagrama de Ishikawa – 4PDiagrama de Ishikawa – 4P

(efeito)


4. Analisar o diagrama construído.4. Analisar o diagrama construído.


Identifique as causas que aparecem repetidamente:

Obtenha consenso do grupo ou utilize a técnica da votação;

Colete e analise os dados para determinar a freqüência relativa das causas mais prováveis e selecionar as causas de maior importância.


TÉCNICA:TÉCNICA:

Diagrama de Diagrama de ParetoPareto

Joseph M. JuranJoseph M. JuranVilfredo ParetoVilfredo Pareto


Características:Características:

– Seleciona prioridadesSeleciona prioridades

– Princípio 80 / 20Princípio 80 / 20

– Poucas causas significativasPoucas causas significativas

– Causas dos problemas gravesCausas dos problemas graves

DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODiagrama Diagrama de Paretode Pareto

TÉCNICA: Diagrama de ParetoTÉCNICA: Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto – economista italiano (final século XIX);

O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas;

Sua origem decorre da aplicação dos conceitos de Pareto pelo grande mestre da qualidade Joseph Moses Juran.

Distribuição desigual de riqueza e poder na população;

80% da riqueza estava em mãos de 20% da população;


TÉCNICA: Diagrama de ParetoTÉCNICA: Diagrama de Pareto

O diagrama torna visível a relação ação/benefício;

“Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, poucas são vitais, a maioria é trivial”. (Joseph M. Juran)

Prioriza a ação que trará o melhor resultado;

Consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas;


80% 80% das causasdas causas

20% 20% das causasdas causas

80% 80% Dos efeitosDos efeitos

20% 20% dos efeitosdos efeitos

CAUSASCAUSAS EFEITOSEFEITOS

Poucas causasPoucas causassignificativassignificativas

Muitas causasMuitas causasinsignificantesinsignificantes

PRINCÍPIO DE PARETOPRINCÍPIO DE PARETO


1. Determinar o tipo de perda a ser investigado.1. Determinar o tipo de perda a ser investigado.

Como construir o Diagrama de ParetoComo construir o Diagrama de Pareto

Analisar os fatores de mortalidade no trânsito na Capital X.


2. Especificar o interesse a ser investigado.2. Especificar o interesse a ser investigado.

O objetivo é determinar a melhor aplicação das verbas, em função do orçamento limitado.



3. Organizar uma folha de verificação com as 3. Organizar uma folha de verificação com as categorias do problema a ser investigado.categorias do problema a ser investigado.

CAUSAS OCORRÊNCIASAtropelamento de pedestre

Colisão (veículo x veículo)

Colisão (veículo x motocicleta)

Capotamento

Choque com objeto fixo

Atropelamento de animal

TOTAL



4. Preencher e fazer a contagem, organizando por 4. Preencher e fazer a contagem, organizando por ordem decrescente das ocorrências.ordem decrescente das ocorrências.

CAUSAS OCORRÊNCIASAtropelamento de pedestre 163

Colisão (veículo x veículo) 122

Colisão (veículo x motocicleta) 43

Capotamento 36

Choque com objeto fixo 17

Atropelamento de animal 01

TOTAL 382



5. Calcular as freqüências relativas, as freqüências 5. Calcular as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as relativas acumuladas.acumuladas e as relativas acumuladas.

100% -90% -80% -70% -60% -50% -40% -30% -20% -10% -

0% -ADPADP CVVCVV CVMCVM CapCap COFCOF ADAADA



ALTERNATIVASALTERNATIVAS

Muitas vezes Muitas vezes as alternativas já vêm as alternativas já vêm com o problema.com o problema.Em outros casos, é Em outros casos, é necessário ter idéias.necessário ter idéias.


Técnicas:Técnicas:

Utilização de técnicas que Utilização de técnicas que promovem estímulos à promovem estímulos à criatividadecriatividade

– BrainstormingBrainstorming

– BrainwritingBrainwriting

– MDPO (Método de MDPO (Método de Delineamento de Problemas Delineamento de Problemas OrganizacionaisOrganizacionais


TÉCNICA:TÉCNICA:

BrainstormingBrainstorming


TÉCNICA: BrainstormingTÉCNICA: Brainstorming

Também conhecido como “tempestade de idéias”;

Tem como principal objetivo a produção de um grande número de idéias criativas;

É um excelente mecanismo de educação e treinamento;

O grupo deve ser formado de pessoas que tenham vivência no assunto, ainda que de forma parcial.

É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto;


TÉCNICA: BrainstormingTÉCNICA: Brainstorming

Técnica flexível em termos de possibilidades de aplicação;

Os resultados positivos dependem, principalmente, da habilidade de conduzir e “empolgar” o grupo;

Técnica utilizada no desenvolvimento de novos produtos;

Utilizado também para solucionar problemas, determinando causas prováveis e possíveis soluções..

Utilizado na implantação de Sistema da Qualidade: listagem das atividades a serem desenvolvidas e na identificação das resistências à mudança na organização;


PrincípiosPrincípiosSuspensão de Suspensão de

julgamentojulgamento

ReaçãoReaçãoem cadeiaem cadeia

EstruturaEstruturaLivre Livre

expressãoexpressão

AusênciaAusênciade críticasde críticas

FormatoFormatoInteração Interação

verbalverbal

Agrupar idéias Agrupar idéias e avaliare avaliar

ALTERNATIVASALTERNATIVASTÉCNICA: BrainstormingTÉCNICA: Brainstorming

1. Definir 1. Definir o assunto a ser analisado.o assunto a ser analisado.

Como conduzir o BrainstormingComo conduzir o Brainstorming

O excesso de perda no processo de fabricação de peças mecânicas (usinagem), na oficina da empresa.


2. Apresentar 2. Apresentar o assunto em forma de pergunta.o assunto em forma de pergunta.


Qual ou quais são os motivos do excesso de perda no processo de fabricação de peças mecânicas?


3. 3. Dê um tempo para o grupo pensar.Dê um tempo para o grupo pensar.


As pessoas devem ter um tempo cronometrado (2 minutos, por exemplo) para pensarem sobre o assunto a ser tratado.


4. Os participantes apresentam suas idéias.4. Os participantes apresentam suas idéias.


As pessoas vão se expressando sobre o assunto, de forma ordenada. Nenhuma idéia deve ser excluída.


5. 5. Anotar as idéias em um quadro ou flipchart.Anotar as idéias em um quadro ou flipchart.


As idéias devem ser todas anotadas com clareza para serem analisadas ao final, excluindo aquelas fora da realidade.


TÉCNICA:TÉCNICA:

BrainwritingBrainwriting


TÉCNICA: BrainwritingTÉCNICA: Brainwriting

É uma variação do brainstorming;


A diferença essencial é que todas as idéias são escritas;

Isso proporciona, como conseqüência, mais calma e ordem ao processo criativo.

DesenvolvimentoDesenvolvimentoCada Cada

participante participante anota suas anota suas

idéias em uma idéias em uma folha de papel.folha de papel.

BRAINWRITINGBRAINWRITING(Tempestade de Idéias escritas)(Tempestade de Idéias escritas)

As folhas são As folhas são trocadas, trocadas,

passando para passando para o participante o participante da direita, para da direita, para que sejam lidas que sejam lidas e completadas e completadas

através de através de associação de associação de

idéias.idéias.

A troca de A troca de folhas folhas

prossegue até prossegue até que as idéias que as idéias se esgotem.se esgotem.

A partir desse A partir desse ponto as idéias ponto as idéias

devem ser devem ser sintetizadas, sintetizadas, agrupadas e agrupadas e

avaliadas.avaliadas.


TÉCNICA:TÉCNICA:

MDPOMDPO


O que é?O que é?É um diagrama que É um diagrama que permite organizar as permite organizar as relações de causa e relações de causa e efeito existentes em efeito existentes em

um problema.um problema.

MDPOMDPO(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)(Método de Delineamento de Problemas Organizacionais)

A utilização do A utilização do MDPO começa com MDPO começa com

um “como”.um “como”.

Também é Também é conhecido como conhecido como

Paradigma de Paradigma de Rubinstein.Rubinstein.


PrincípiosPrincípiosEm primeiro Em primeiro lugar devem lugar devem

ser ser identificados identificados

os efeitos os efeitos desejados ou desejados ou

os indicadores os indicadores da solução do da solução do

problema.problema.


O objetivo é O objetivo é mostrar como mostrar como

ficará a ficará a situação depois situação depois

da resolução da resolução do problema.do problema.

Em seguida, Em seguida, são listados são listados

os fatores que os fatores que podem ser podem ser

manipulados, manipulados, as variáveis as variáveis que se pode que se pode

interferir.interferir.

Por último, Por último, identificam-se identificam-se as condições as condições

que não podem que não podem ser alteradas.ser alteradas.



Problema: como melhorar a segurança dos alunos da faculdade?Problema: como melhorar a segurança dos alunos da faculdade?

Variáveis Variáveis (o que pode ser manipulado)(o que pode ser manipulado)

Vigilância privadaVigilância privadaVigilância públicaVigilância pública

Iluminação externaIluminação externaTransporte próprioTransporte próprio

Campanhas educativasCampanhas educativas

Efeitos desejadosEfeitos desejados(o que se quer alcançar)(o que se quer alcançar)

Evitar assaltosEvitar assaltosPassar a sensação de Passar a sensação de

segurançasegurançaSatisfação dos alunosSatisfação dos alunosGarantir novos alunosGarantir novos alunos

ParâmetrosParâmetros(o que não pode ser (o que não pode ser

manipulado)manipulado)

Localização da Localização da faculdadefaculdade


DECISÕESDECISÕES

Busca da alternativa Busca da alternativa com maiores com maiores

vantagensvantagens

DECISÕESDECISÕES

Avaliação, julgamento Avaliação, julgamento e comparação das e comparação das

alternativasalternativas

Decisão depende de Decisão depende de pensamento crítico e pensamento crítico e

criatividadecriatividade

Técnicas:Técnicas:

– Vantagens e desvantagensVantagens e desvantagens

– Árvore de decisõesÁrvore de decisões

– Campo de forçasCampo de forças

– Ponderação de critériosPonderação de critérios

– Ponto de equilíbrioPonto de equilíbrio

DECISÕESDECISÕES

Análise das Vantagens e DesvantagensAnálise das Vantagens e Desvantagens

Avaliar informações Avaliar informações que permitam analisar que permitam analisar

as vantagens e as vantagens e desvantagens para desvantagens para

cada uma das cada uma das alternativas.alternativas.

DECISÕESDECISÕES

Análise das Vantagens e DesvantagensAnálise das Vantagens e Desvantagens

DECISÕESDECISÕES

Inclui um prévio Inclui um prévio conhecimento dos conhecimento dos pontos favoráveis e pontos favoráveis e desfavoráveis de uma desfavoráveis de uma decisão.decisão.

A utilização da tecnologia A utilização da tecnologia pode facilitar e filtrar as pode facilitar e filtrar as decisões no âmbito das decisões no âmbito das organizações. organizações.

Árvore das DecisõesÁrvore das Decisões

Técnica de Técnica de representação gráfica representação gráfica

de alternativas, quede alternativas, quetorna mais fácil a torna mais fácil a visualização das visualização das

possibilidades possibilidades de solução. de solução.

O desenho resume a complexidade do problema. Serve para O desenho resume a complexidade do problema. Serve para organizar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar organizar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar

vantagens e desvantagensvantagens e desvantagens

DECISÕESDECISÕES

Árvore das decisõesÁrvore das decisões



MestradoMestrado

Capital insuficientepara investir










Curso X1Curso X1

Curso X2Curso X2

Curso X3Curso X3

Curso X4Curso X4

Curso X5Curso X5

Curso X6Curso X6

Curso X7Curso X7

Curso X8Curso X8

Análise do Campo de ForçasAnálise do Campo de Forças

Conceito desenvolvido por Kurt Lewin.Conceito desenvolvido por Kurt Lewin.

DECISÕESDECISÕES

Procura explicar que qualquer comportamento Procura explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio de forças.é o resultado de um equilíbrio de forças.

Forças PropulsorasForças Propulsoras Estimulam o comportamentoEstimulam o comportamento

Forças RestritivasForças Restritivas Inibem o comportamentoInibem o comportamento

Análise do Campo de ForçasAnálise do Campo de Forças

Forças a favorForças a favor

TRABALHADORESTRABALHADORES

Problema: aumento do salário mínimo.Problema: aumento do salário mínimo.

POLÍTICOSPOLÍTICOS

GOVERNOGOVERNO EMPRESÁRIOSEMPRESÁRIOS

Forças contráriasForças contrárias

DECISÕESDECISÕES

Ponderação de CritériosPonderação de Critérios

Avaliação objetiva Avaliação objetiva das alternativas, baseada das alternativas, baseada em critérios ponderados. em critérios ponderados.

Os critérios devem ser Os critérios devem ser identificados e pontuados identificados e pontuados

individualmente pela individualmente pela sua importância.sua importância.

DECISÕESDECISÕES


Alternativas Preço(a)

Segurança(b)

Distância da empresa

(c)

Prestígio no bairro

(d)

Atendimento(e)

TOTALDE

PONTOS

1 Extrabom 2 1 4 4 1 12

2 Carone 5 2 1 1 3 12

3 Perim 4 3 5 2 4 18

4 Casagrande 3 4 3 3 2 15

5 Epa 1 5 2 5 5 18

a) O 1 é o mais caro b) O 5 é o mais seguro c) O 1 é o mais distante

d) O 5 é o de maior prestígio e) O 5 tem o melhor atendimento

DECISÕESDECISÕES


Alternativas Preço(a)

PESO 1

Segurança(b)

PESO 2

Distância da empresa (c)

PESO 3

Prestígio no bairro (d)

PESO 1

Atendimento(e)

PESO 2

TOTALDE

PONTOS

1 Extrabom 2 1 4 4 1 22

2 Carone 5 2 1 1 3 19

3 Perim 4 3 5 2 4 35

4 Casagrande 3 4 3 3 2 27

5 Epa 1 5 2 5 5 32

a) O 1 é o mais caro b) O 5 é o mais seguro c) O 1 é o mais distante

d) O 5 é o de maior prestígio e) O 5 tem o melhor atendimento

DECISÕESDECISÕES

Análise do Ponto de EquilíbrioAnálise do Ponto de Equilíbrio

Baseado na equação:Baseado na equação:

DECISÕESDECISÕES

Custo total = Custo total = Custo Fixo + Custo variávelCusto Fixo + Custo variável

Permite aos decisores Permite aos decisores estudar o comportamento estudar o comportamento

dos custos totais, em dos custos totais, em função dos custos fixos e função dos custos fixos e

nos custos variáveis.nos custos variáveis.

AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO


Estágio final do processo decisório;

Saber como a decisão está operando.

Metas quantificáveis / dados objetivos sobre o sucesso ou o fracasso da decisão.

Pode gerar outras Pode gerar outras decisões ou processos decisões ou processos de resolver problemas.de resolver problemas.

Reinicia o ciclo do Reinicia o ciclo do processo de resolver processo de resolver

problemas.problemas.


PROCESSO PROCESSO DECISÓRIO DECISÓRIO

E NEGOCIAÇÃOE NEGOCIAÇÃO

PROF. RUY ROBERTO RAMOSPROF. RUY ROBERTO RAMOS

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