Processo decisório e resoluçao de problema (6)

ANÁLISE DE PROCESSO E ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS

6 - Processo Decisório e Resolução de Problemas

• Explicar o papel do processo de tomar decisões nas organizações.

• Explicar quais são as habilidades, os conceitos e as técnicas do processo de

tomar decisões.

• Analisar as dificuldades que se apresentam ao longo do processo de tomar

decisões e que podem produzir decisões de má qualidade.

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DECISÕES

• Decisões é a escolha entre alternativas ou possibilidades.

• São tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.

• Processos de tomada de decisão.

• É a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação

que oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e

colocação em prática de uma ação ou solução.

• Fim do ciclo, início de uma nova situação.

Problema Decisão Execução Nova Situação

Principais tipos de decisões

Programadas • Fazem parte do acervo de soluções das empresas. • Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da

mesma maneira. • Não é necessário, nesse caso, fazer diagnósticos, criar alternativas basta escolher

um curso original. • Deve aplicar um curso de ação predefinido.

Não programadas

• Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver.

• Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez. • Admitem diversas formas de resolver.

NOTA As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se

desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos.

Processo de Resolução de Problemas

Processo de Resolução de Problemas

Tipos de Decisões e Níveis Hierárquicos

Fases e técnicas do processo de tomar decisões

1 - Identificação do problema ou oportunidade

• Inicia com a seguinte situação :

• Frustração

• Interesse

• Desafio

• Curiosidade

• Irritação

• Fato gerador

• Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo ou condição que se deve

corrigir, ou que está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação, ou uma

oportunidade que pode ser aproveitada.

• É nesta fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é necessário

tomar uma decisão.

2 - Diagnóstico

• Procurar entender o problema ou oportunidade e identificar as causas e

consequências.

• Certas situações são facilmente caracterizáveis como problemas, porque têm

efeitos indesejáveis evidentes, que não exigem muita pesquisa para serem

identificados. É o caso dos acidentes de trânsito, cujas causas são bem

conhecidas (imprudência, excesso velocidade, bebida, etc.).

• Outros problemas precisam de estudos demorados para serem analisados e

entendidos. É o caso, por exemplo, da falta de água, energia ou espaço para jogar

lixo nas grandes cidades.

Técnicas

Algumas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a analisar problemas de forma

sistemática, estudando suas causas, consequências e prioridades.

Diagrama de Ishikawa

• Diagrama da Causa -e- Efeito, também chamado de diagrama 4M (mão de obra, método,

materiais e máquinas)

• Seu formato possui forma de uma espinha de peixe.

• Tem como finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.

• Os problemas estudados começam com a pergunta: “por quê?”.

• Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudarem os problemas fazem

levantamentos no local da ocorrência, estudam dados ou consultam outras pessoas.

• Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais se originou a

designação 4 M “mão-de-obra, método, materiais e máquinas.”

Diagrama de Ishikawa – Espinha de Peixe

“a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da

organização, principalmente da alta cúpula”

Diagrama de Ishikawa – Espinha de Peixe

A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa classifica os problemas em quatro tipos de causas

Técnicas - Diagrama de Ishikawa

Atualmente, alguns já utilizam a espinha com 6 M, pois contemplam aqui Medição e Meio ambiente.

Técnicas - Princípio de Pareto

• Técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande número de

problemas ou quando é preciso só localizar as mais importantes de um grande número de

causa.

• Dentro de uma coleção de itens, os mais importantes, segundo alguns critérios de

importância, normalmente representam pequena proporção do total. Por exemplo, um

número relativamente pequeno de clientes responde pelo maior volume de negócios.

• Segundo este princípio, a maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma

quantidade pequena de causas. É conhecido também como o princípio 80-20. Então focar

as poucas coisas significativas permite resolver a maioria dos problemas.

• O primeiro problema a ser resolvido é encontrar as prioridades, as causas ou problemas

que provocam as consequências danosas.

• Levantar as causas de uma ocorrência e contar quantas vezes cada causa ocorre

Técnicas - Princípio de Pareto

• (Exemplo, podemos perguntar por que os clientes reclamam em seguida classificar as

reclamações em categorias (demora atendimento, falta de atenção, etc.)

• As causas mais numerosas seriam identificadas como prioritárias para solução.

• Representado pelo diagrama de blocos

Técnicas - Princípio de Pareto – Curva ABC

3 - Geração de alternativas

• Uma vez definido e diagnosticado o problema, a

etapa seguinte consiste em gerar alternativas

para solução.

• Muitas vezes as alternativas já vêm com o

problema ou oportunidade.

• Em outros casos, não há alternativas prévias; é

necessário ter ideias.

• O processo de resolver problemas torna-se um

processo de gerar ideias.

• As técnicas que estimulam a criatividade são

fundamentais nesse processo.

• Cada participante anota suas ideias em uma folha

de papel, na qual anotam suas sugestões ou ideias

para resolver um problema.

• As folhas de papel são trocadas aleatoriamente

• As trocas de folhas prosseguem até que as ideias

se esgotem.

• A partir deste ponto, procedem como o

brainstorming, sintetizando e agrupando as

diversas ideias.

Técnicas – Geração de Alternativas

Brainstorming

Brainwriting

Opera com base em dois princípios

• Suspensão de julgamento

• Reação em cadeia

Também fazem as ideias se associarem

as novas ideias.

Pessoas interagindo verbalmente

BRAINSTORM

1. Jogar pelo seguro 2. Cuidado com o que você diz 3. Você não quer parecer estúpido 4. Excesso de Confiança 5. Pros só precisa de uma ideia 6. Matar ideias estúpidas 7. Não ouvir outras ideias 8. Não tomar notas 9. Confiar em sua memória 10. Enfim .. muitos detalhes, detalhes

.

ERROS COMUNS NUMA DISCUSSÃO DE BRAINSTORMING

Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) -

Conhecido como Paradigma de Rubinstein.

• Recurso que permite organizar em diagrama, as relações de causa e efeito existentes em

um problema.

• Quando se usa o MDPO, deve-se fazer uma pergunta que começa com um “como ?”.

Por exemplo:

Como melhorar o atendimento do Hotel X?

.

Método de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) -

• Para utilizar o MDPO, identificam-se, em três etapas:

• Primeiro lugar, os efeitos desejados, ou indicadores da solução do problema: Por exemplo,

se o atendimento do hotel X melhorar, os clientes ficarão satisfeitos e a taxa de retorno

aumentará.

Satisfação dos clientes e aumento da taxa de retorno são efeitos desejados.

• Segundo, listam-se os fatores que podem ser manipulados, aqueles nos quais se pode

interferir como forma de resolver problema. São as chamadas variáveis.

Por exemplo, se os apartamentos forem arrumados com mais cuidado, aumentará a satisfação

dos clientes.


• Finalmente, identificam-se os parâmetros; as condições que, ao contrário das variáveis, não

se podem alterar um parâmetro.

Por exemplo, é a localização do hotel.

Depois disso formulam-se as proposições para resolver o problema.

As proposições são alternativas para a solução do

problema:

Ou seja; a maneira de se chegar aos critérios

pretendidos.


VARIÁVEIS:

( O QUE PODE SER MANIPULADO)

- QUALIDADE NO ATENDIMENTO - LIMPEZA DOS APARTAMENTOS - VALORES DAS DIÁRIAS

EFEITO DESEJADO: ( O QUE QUEREMOS ALCANÇAR)

- ALTA TAXA DE OCUPAÇÃO - RETORNO DOS CLIENTES - NOVOS CLIENTES

PARÂMETROS: ( O QUE NÃO PODE SER MUDADO)

- LOCALIZAÇÃO DO HOTEL

1 2

3

4 - Escolha de Alternativas

• Avaliação, julgamento e comparação das alternativas ocorrem numa tomada de decisão

para que uma escolha possa ser feita.

• A escolha depende de avaliação e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia

que apresenta maiores vantagens.

• O pensamento crítico e criatividade são fundamentais para as decisões.

• Técnicas usadas pelos administradores:

4.1 - Análise de vantagens e desvantagens

4.2 - Árvore de decisões

4.3 - Análise do campo de forças

4.4 - Ponderação de critérios.

4.5 - Análise do ponto de equilíbrio

Escolha de alternativas - Técnicas

4.1 - Análise de vantagens e desvantagens • As alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que permitem para cada

uma das alternativas analisarem as vantagens e desvantagens. • É uma maneira mais simples de avaliar as possibilidades de decisão.

4.2 - Árvore de decisão • Técnica de representação gráfica das alternativas • Ao identificar alternativas, desenham-se os ramos da árvore. • Torna mais fácil a visualização das possibilidades de solução

• O desenho • Resume a complexidade do problema • Não aponta a decisão • Organiza o raciocínio • Registra as alternativas • Mostra vantagens e desvantagens • A decisão, porém, continua sendo uma ação humana, que envolve a escolha pessoal de

uma alternativa.

Escolha de alternativas - Exemplo

• Um exemplo gráfico que veremos, é o prefeito de uma cidade estava preocupado com a possibilidade de chuvas intensas.

• Se chovesse, haveria inundações e precisaria mobilizar grande parte de funcionários (despesas adicionais).

• Se os recursos não fossem mobilizados e chovesse, haveria uma catástrofe. • Pense que talvez seja melhor consultar a meteorologia, mas este serviço não é

confiável. • Então para melhor analisar a situação, resolve desenhar uma árvore de decisões.


4.3 - Análise do campo de forças • Conceito desenvolvido por Kurt Lewin • Procura explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio de forças

que se opõem: • De um lado:

• Forças propulsoras Estimulam o comportamento • Forças restritivas Inibem o comportamento

Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento será respectivamente, inibido ou estimulado.

Apenas para organizar ideias a respeito das forças que favorecem e dificultam uma solução. Quais Forças vencerão?


4.4 - Ponderação de critérios

• Avaliação objetiva das alternativas , baseada em critérios ponderados

• Critérios identificados explicitamente ou implicitamente

• Um critério é indicador de importância que permite ponderar as alternativas e colocá-

las em ordem.

• Os critérios referem-se a propriedades, condições ou atributos das alternativas.

• O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas são avaliadas

objetivamente, com base em critérios ponderados.

• Os critérios implícitos ou explícitos, refletem valores do tomador de decisão.

Ex. casal com filhos optam por carros seguros, já um jovem solteiro, preferem os velozes

e robustos.

Ponderação de Critérios - Exemplos

ALTERNATIVAS CRITÉRIO CRITÉRIO CRITÉRIO CRITÉRIO CRITÉRIO TOTAL

PREÇO CONFORTO DURABILIDADE DESEMPENHO ASSIST. TÉCNICA PONTOS

MODELO A 2 10 9 10 1 32

MODELO B 10 1 3 8 8 30

MODELO C 4 10 6 8 1 29

Nesse exemplo, o modelo série A seria a Primeira escolha!

ALTERNATIVAS CRITÉRIO CRITÉRIO CRITÉRIO CRITÉRIO CRITÉRIO TOTAL

PREÇO CONFORTO DURABILIDADE DESEMPENHO ASSIST. TÉCNICA PONTOS

PESO 3 PESO 1 PESO 3 PESO 1 PESO 2

MODELO A 6 10 27 10 2 55

MODELO B 30 1 9 8 16 64

MODELO C 12 10 18 8 2 50

Nesse exemplo, o modelo série B seria a Primeira escolha!

4.5 - Análise do ponto de equilíbrio

• Baseado na equação • Custo total = Custo Fixo + Custo variável • Permite aos decisores estudar o comportamento dos custos totais, em função dos

custos fixos e nos custos variáveis.

• Custos fixos • Instalações, mão-de-obra permanente, equipamentos.

• Custos variáveis • Custo unitários de produção. • Permite identificar o volume de operações em que as receitas são equivalentes aos

custos totais

Análise do ponto de equilíbrio

Ponto de Equilíbrio - Exercício

Informações (R$): Custos Fixos 800.000 Custo Variável Unitário 300 Receita Unitária 700 1) O ponto de equilíbrio é igual a: a. ( ) 2.000 unidades. b. ( ) 1.000 unidades. c. ( ) 2.500 unidades. d. ( ) 1.200 unidades. 2) A receita total do ponto de equilíbrio é de: a. ( ) 1.000.000 b. ( ) 300.000 c. ( ) 1.400.000 d. ( ) 1.250.000 3) O lucro, no ponto de equilíbrio, é de: a. ( ) zero. b. ( ) 400.000 c. ( ) 500.000 d. ( ) 300.000 4) Se a produção (ou vendas) passar para 2.250 unidades, o lucro será de: a. ( ) 20.000 b. ( ) 100.000 c. ( ) 1.300.000 d. ( ) 400.000

5 – Avaliação de decisão

• O processo de resolver problemas completa- se quando a decisão é implementada e

seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de

resolver problemas.

• Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.

• Racionalidade e intuição no processo de tomar decisões.

• Combinação importante

• Quanto maior a base de informações, mais racional é o processo.

• Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivos se torna.

• São atributos humanos complementares e não concorrentes.

Racionalidade e Intuição

Racionalidade e intuição combina no processo de tomar decisões.

Quanto mais informações, mais racional é o processo. Quanto mais opinião, mais intuitivo.

RACIONALIDADE

• Uma decisão é racional baseia-se totalmente em informações e não em sentimentos,

emoções ou crenças infundadas sobre a situação e as escolhas que ela requer.

• Também pressupõe uma ordem lógica: se uma regra for criada, explicando quais passos

devem ser seguidos, todos os problemas serão resolvidos. Isso para os problemas

programados e de decisões técnicas.

• O comportamento totalmente racional é utópico, pois muitos problemas não podem ser

resolvidos por meio de regras.

• Além disso, é impossível obter todas as informações necessárias.

• Os tomadores de decisão, sabendo que a forma correta de decidir deve seguir um

processo e sendo impraticável obter todas as informações necessárias, tendem a adotar

um comportamento de racionalidade limitada.

• A racionalidade limitada é uma simplificação da realidade.

INTUÍÇÃO

• Em certas situações, a informação é tão insuficiente que a intuição se torna mais

apropriada.

• Intuição é uma forma de aprendizagem e percepção:

“saber sem saber como se sabe”.

• A intuição nasce da experiência e de sentimentos a respeito dos estímulos, como a

percepção de que uma pessoa está mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de

suas expressões faciais.

• Não são feitas totalmente consciente e lógica. A intuição também pode fazer uma

pessoa tirar conclusões apressadas com base em dados insuficientes e pular da

identificação do problema para uma decisão sem intuição.

• Sem passar pelo diagnóstico e pela avaliação das alternativas.

• A utilidade da intuição também é limitada e oferece muitos riscos. O principal engano a

respeito do significado dos estímulos.

• O instituto de Investigação “DriveTek” descobriu que uma empresa de

computadores necessita de um novo tipo de drive para um determinado sistema

de computadores.

• Uma vez que a empresa de computadores não dispõe de pessoal de investigação

para o desenvolvimento do novo drive, ela subcontratará tal desenvolvimento a

uma empresa de investigação independente.

• A empresa de computadores oferece 250.000 pela melhor proposta de

desenvolvimento desse novo drive, sendo o contrato assinado com a empresa que

apresentar a melhor solução técnica e a melhor reputação de competência.

EXERCÍCIO 1

• O instituto DriveTek quer entrar na competição. A direcção estima um custo de

50.000 para a preparação da proposta, e uma probabilidade de 50% de ganhar o

contrato.

• Contudo, os engenheiros da DriveTek não têm a certeza sobre o modo de

desenvolvimento do drive, caso ganhe o contrato.

Três perspectivas de alternativas podem ser tentadas:

– Uma alternativa mecânica,

– Uma alternativa eletrônica, e

– Uma alternativa magnética.

EXERCÍCIO 2

• A alternativa mecânica terá um custo de 120.000 e os engenheiros estão

absolutamente seguros de poderão desenvolver um modelo bem sucedido;

• A alternativa eletrônica não deverá ter um custo de desenvolvimento do

modelo superior a 50.000 , mas os engenheiros prevêem que ele só terá

uma probabilidade de 50% de vir a ser bem sucedido;

• A terceira alternativa, recorrendo a componentes magnéticos, deverá ter

um custo de desenvolvimento de 80.000 , e uma probabilidade de sucesso

de 70%.

EXERCÍCIO 3

• A DriveTek só tem capacidade para trabalhar numa alternativa de cada vez,

e só tem tempo para trabalhar no máximo de duas alternativas.

• Se tentarem a alternativa eletrônica, ou a alternativa magnética e a

tentativa falhar, a segunda escolha terá de ser a da alternativa mecânica,

para que se possa garantir a produção de um modelo bem sucedido.

• A direção da DriveTek necessita de ajuda para incorporar toda esta

informação num modelo que a apoie na tomada da decisão se deverá ou

não prosseguir na apresentação de uma proposta.

EXERCÍCIO 4

Preparar Proposta

Não Preparar Proposta

Ganhar Contrato

Não Ganhar Contrato

Usar Método Mecânico

Usar Método Eletrónico

Usar Método Magnético

Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

Representar, de forma rigorosamente

cronológica, todas as ações, alternativas e

todos os acontecimentos possíveis

A Solução – construção da Árvore de Decisão

Preparar Proposta


- 50.000

0

Ganhar Contrato


0

250.000


Usar Método Eletrônico


Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

- 120.000

- 50.000

- 80.000

- 120.000

- 120.000

0

0

0

0

Atribuir um Valor Monetário (Custo ou

Receita) a cada ramo da árvore.

A Solução – atribuir Valores Monetários

Preparar Proposta


- 50.000

0

Ganhar Contrato


0

250.000


Usar Método Electrónico


Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

- 120.000

- 50.000

- 80.000

- 120.000

- 120.000

0

0

0

0

Calcular o Valor Monetário associado a

cada ramo terminal da árvore (o resultado

de cada cenário possível). + 80.000

+ 150.000

+ 30.000

+ 120.000

0

- 50.000

0

A Solução – calcular o resultado de cada ramo

Preparar Proposta


- 50.000

0

Ganhar Contrato


0

250.000


Usar Método Eletronico


Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

- 120.000

- 50.000

- 80.000

- 120.000

- 120.000

0

0

0

0

Atribuir as Probabilidades de ocorrência

de cada acontecimento que emana de

cada Nó de Acaso. + 80.000

+ 150.000

+ 30.000

+ 120.000

0

- 50.000

0

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,7)

(0,3)

A Solução – aplicar Probabilidades

Preparar Proposta


- 50.000

0

Ganhar Contrato


0

250.000




Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

- 120.000

- 50.000

- 80.000

- 120.000

- 120.000

0

0

0

0

Calcular o Valor Monetário

Esperado para cada Nó de

Acaso de nível superior. + 80.000

+ 150.000

+ 30.000

+ 120.000

0

- 50.000

0

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,7)

(0,3)

150.000 x 0,5 = 75.000

30.000 x 0,5 = 15.000

Σ = 90.000

120.000 x 0,7 = 84.000

0 x 0,3 = 00.000

Σ = 84.000

A Solução – calcular Valores Monetários Esperados

Preparar Proposta


- 50.000

0

Ganhar Contrato


0

250.000


Usar Método Eletronico


Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

- 120.000

- 50.000

- 80.000

- 120.000

- 120.000

0

0

0

0

Escolher a Decisão com o

Valor Monetário Esperado

mais elevado, “podando” os

ramos da Árvore menos

interessantes.

+ 80.000

+ 150.000

+ 30.000

+ 120.000

0

- 50.000

0

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,7)

(0,3)

150.000 x 0,5 = 75.000

30.000 x 0,5 = 15.000

Σ = 90.000

120.000 x 0,7 = 84.000

0 x 0,3 = 00.000

Σ = 84.000

A Solução – podar a Árvore

Preparar Proposta


Ganhar Contrato





Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

+ 80.000

+ 150.000

+ 30.000

+ 120.000

0

- 50.000

0

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,7)

(0,3)

Voltar a calcular o Valor Monetário

Esperado para cada Nó de Acaso,

agora de nível inferior. Voltar a

“podar” a Árvore.

90.000

84.000

90.000

90.000 x 0,5 = 45.000

- 50.000 x 0,5 = - 25.000

Σ = 20.000

A Solução – continuar a podar a Árvore

Preparar Proposta


Ganhar Contrato





Bem sucedido

Mal sucedido

Bem sucedido

Mal sucedido

Usar Método

Mecânico

Usar Método

Mecânico

+ 80.000

+ 150.000

+ 30.000

+ 120.000

0

- 50.000

0

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,5)

(0,7)

(0,3)

Escolher por fim o

caminho ou Estratégia

mais adequada.

90.000

84.000

90.000

20.000

A Solução – Escolher a Estratégia mais conveniente

• A Estratégia a eleger, caso o critério a seguir seja o da maximização do Valor Monetário

Esperado, será a de apresentar proposta e caso obtiver o contrato, escolher a alternativa de uso

de componentes eletronicos no desenvolvimento do drive.

• O Valor Monetário Esperado de 20.000 para esta estratégia, não significa que vai ser esse o

resultado da DriveTek. Nesta estratégia, a DriveTek ou terá resultados de 150.000 , ou de

30.000 ou de -50.000 .

• Os 20.000 representam no fundo o resultado médio desta estratégia, se ela fosse aplicada

inúmeras vezes, com aqueles resultados e com as probabilidades de ocorrência que lhes foram

atribuídas:

150.000 x 0,25= 37,5

30.000 x 0,25= 7,5

- 50.000 x 0,5 = – 25,0

Total ............................... 20,0

A Solução Final

ANÁLISE DE PROCESSOS E ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS

Muito Obrigado, Professor Alexandre Pereira

[email protected]

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