Prof. Marconi Martins de Laia, M.Sc [email protected] Fundamentos de Sistemas de Informação

Prof. Marconi Martins de Laia, [email protected]

Fundamentos de Sistemas de Informação

1) O que é informação?

• Controvérsia conceitual.

– McGarry (1999) – informação deriva da palavra grega

“formatio” que transmite a idéia de se formar o molde

de algo.

– Buckland: Informação enquanto processo,

Informação enquanto conhecimento, Informação

enquanto coisa.

• Davenport:

– Diferenciação de dados, informação e conhecimento.

Informação

Informação

• Buckland:

– Informação enquanto processo: quando se

recebe alguma informação aquilo que se sabia de

antemão é mudado pela presença da informação

atual. Enquanto processo corresponde ao ‘ato de

informar; comunicar o conhecimento ou notícias de

algum fato ou ocorrência; a ação de dizer ou fato de

estar sendo dito algo’. Informação compreendida

como uma ação. (Informação como um processo de

comunicação).

Informação

– Informação enquanto conhecimento: é a

decodificação daquilo que foi percebido na informação

como processo. Seria o ‘conhecimento comunicado a

respeito de um fato particular, assunto, ou evento’.

– Informação enquanto coisa: é aquilo que pode ser

manipulado, como objetos, dados e documentos, que

são definidos como ‘informação’ porque possuem a

propriedade de ser informativos, ‘possuem a

qualidade de comunicar informações’.

Informação

DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observações sobre o estado do

mundoDados dotados de

relevância e propósito

Informação valiosa da mente humanaInclui

reflexão, síntese, contexto

Facilmente estruturado

Requer unidade de análise

De difícil estruturação

Facilmente obtido por máquinas

Exige consenso em relação ao significado

De difícil captura em máquinas

Freqüentemente quantificado

Exige necessariamente

mediação humana

Freqüentemente tácito

Facilmente transferível

De difícil transferência

Tipologia de Davenport

Informação

• Dados são, no contexto organizacional, registros

estruturados de transações.

• Dados, por si só, tem pouca relevância e propósito

(Peter Drucker – informação são dados dotados de

relevância e propósito).

• Organizações atuais:

– Dados em algum suporte tecnológico.

– Tendência a descentralização da administração de

dados.

Informação

• Quando um cliente vai a um posto de gasolina e

enche o tanque do carro, essa transação pode ser

parcialmente descrita como dado: quando ele fez

a compra; quantos litros consumiu; quanto ele

pagou. Os dados não revelam porque ele

procurou aquele posto e não outro, e não podem

prever a probabilidade daquele cliente voltar ao

mesmo posto. E si tais fatos não dizem se o posto

é bem ou mal administrado nem se ele está

fracassando ou prosperando.

Informação

• Quantitativamente organizações avaliam dados

em termos de:

– Custo: quanto custa obtê-los?

– Velocidade: com que velocidade podemos

lançá-lo ou recuperá-lo do sistema?

– Capacidade: Qual a capacidade de

armazenamento do sistema?

Informação

• Qualitativamente:

– Prontidão: temos acesso a eles quando

necessitamos?

– Relevância: eles são aquilo de que precisamos?

– Clareza: podemos extrair significado deles?

• Toda organização precisa de dados. Empresas

acumulam dados por serem factuais e, portanto,

criam ilusão de exatidão científica.

Informação

• Argumento básico:

– Maior volume de dados – melhores decisões.

• Argumento falso:

– Dados demais podem dificultar a identificação e

extração de significado dos dados que realmente

importam.

– Dados não possuem significado inerente. Dados não

fornecem julgamento ou interpretação.

Informação

• Informação:

– Informação muda a forma como o destinatário vê

algo.

– São dados que fazem a diferença.

• Informação: formal e informal

– Transmitida por um rede hard: fios, computadores,

centrais de correio, caixas postais etc.

– Transmitida por um rede soft: verbal, uma anotação

na mesa, um recado etc.

Informação

• Informação:

– Organizada com algum propósito, com um foco e

finalidade.

– Dados passam a ser informação quando são

acrescidos de significado.

• Informação possui:

– Contexto: tem significado dentro de um ambiente

e de uma realidade.

– Categorização: unidades de análise.

Informação

• Informação possui:

– Cálculo: trabalho estatístico e matemático sobre os

dados.

– Correção: busca de eliminação dos erros contidos

nos dados.

– Condensação: podem ser resumidos de forma mais

analítica.

• Computadores são importantes na organização da

informação.

• Entretanto, não agregam contexto: somente mentes

humanas.

Informação

• Conhecimento:

– “conhecimento é mistura fluida de experiência

condensada, valores, informação contextual e

insight experimentado, a qual proporciona uma

estrutura para avaliação e incorporação de novas

experiências e informações. Ele tem origem e é

aplicado na mente dos conhecedores. Nas

organizações, ele costuma estar embutido não só

em documentos ou repositórios, mas também em

rotinas, processos e práticas organizacionais”

Informação

• Conhecimento:

– Mistura de várias elementos – fluído como

também estruturado.

– Existem dentro das pessoas, por isso faz parte da

complexidade e imprevisibilidade humana.

• Conhecimento demanda:

– Comparação: de que forma as informações da

situação atual se compara com as demais?

Informação

• Conhecimento:

– Conseqüências: que implicações estas informações

trazem para as decisões e as ações da organização?

– Conexões: quais as relações deste novo

conhecimento com o conhecimento já acumulado?

– Conversação: o que as pessoas pensam desta

informação?

• Ações claramente ligadas aos indivíduos ou às rotinas

das organizações

Informação

• A Chrysler, por exemplo, armazena o conhecimento

para o desenvolvimento de novos carros numa série de

repositórios chamados Livros de Conhecimento de

Engenharia. O objetivo desses livros, que são na

verdade arquivos de computador, é ser uma memória

eletrônica do conhecimento obtido de equipes

automobilítiscas. O gerente de um desses livros

recebeu os resultados de uma série dos chamados

crash tests? Todavia ele classificou os resultados

como dados e estimulou o remetente a agregar algum

valor:

Informação

• Qual era o contexto dos resultados, ou porque

foram feitos os crash tests? Qual a comparação

dos resultados desses testes com aqueles feitos

em outros modelos, em anos anteriores e com

carros da concorrência? Que mudanças os

resultados sugeriam para o redesenho do pára-

choque ou dos chassis? Pode ser difícil observar

o ponto exato em que dados tornam-se

informação ou conhecimento, porém é fácil

verificar sua ascensão na cadeia.

2) Informação e

Tecnologia

Então a Tecnologia Resolve

• Explosão de informação mal organizada e errada.

• Revolução digital piora “desorganização informacional”.

• Foco na engenharia da máquina: crença na tecnologia da

informação como solução para problemas informacionais.

Problemas Informacionais


• Informação e conhecimento são criações

humanas: importância crucial do

comprometimento dos indivíduos.

• Filosofia da máquina:

– A informação é facilmente armazenada nos

computadores na forma de dados.




– Criar banco de dados em computadores é o único

modo de administrar a complexidade da informação;

– A informação deve ser comum (ter o mesmo

significado) a toda a organização;

– As mudanças tecnológicas irão aperfeiçoar o

ambiente informacional.




– Crença completamente errada?

– Gestão da informação sem uso de tecnologia é algo

quase inviável.

– Problema no apoio excessivo da “lógica da máquina”.

– Desconsideração de outros aspectos relevantes.




– Limitações da perspectiva tecnológica

– Grande volume de informações que ainda

circulam em papéis.

– Desconsideração da existência de redes

informais de informação em qualquer

organização.




– Desconsideração das necessidades de usuários.

– Foco principal na informação gerada dentro da

organização. Ausência de abordagem de

monitoração ambiental.


“Investimos horrores num sistema que

prometia economizar em estoque e

aumentar o capital de giro. Nada se

comprovou. Estávamos no caminho

errado. Gastamos a fundo perdido”

ADJARMA AZEVEDO, Presidente da Alcoa

Latino Americana

“Tentamos comprar material de

escritório em mercados eletrônicos, na

Web, mas desistimos. A demora na

entrega não compensou os bons preços”

HÉLIO DURIGAN, diretor de materiais da

Furukawa no Brasil

“Começamos a gerar um número

enorme de relatórios e análises de

marketing que não serviam para nada.

Sem objetivos claros, a tendência à

improdutividade é grande”

JOSÉ LUIS DE SOUZA, presidente da Tess

(hoje Claro)

“Temos uma Ferrari, mas estamos

andando em segunda marcha.

Precisamos eliminar mais interfaces”

GIOVANNI GENOVESI, diretor de

tecnologia da Roche

“Criamos nosso site de acordo com a

organização interna do banco. Para nós

fazia sentido, mas o cliente não

entendia, era confuso. Acabamos

fazendo tudo de novo”

EDSON FREGNI, diretor executivo de e-

business do ABN Amro Real


• Focos da abordagem:

– Cultura: valores e as crenças empresariais

sobre a informação.

– Comportamento e Processos de Trabalho:

como as pessoas realmente usam a

informação e o que fazem com ela.

– Política: variáveis políticas na gerência das

informações

Abordagem Holística da Informação



– Tecnologia: avaliação dos sistemas de informações.

– Informação não é facilmente arquivada em

computadores – e não é constituída apenas de

dados;

– A tecnologia é apenas um dos componentes do

ambiente de informação e freqüentemente não se

apresenta como meio adequado para operar

mudanças.




– Buscar a integração e harmonização das fontes,

serviços e sistemas de informação de uma

organização.

– Foco na gerência do ciclo da informação.

Mecanismos adequados de aquisição,

processamento e armazenamento de informações.


Ecologia da Informação

Ambiente Extreno

Negócios Informação Tecnologia

Ambiente Interno

Ambiente Informacional

Arquitetura

Equipe

Estratégia

Processo

Cultura

Negócios



– Preocupação com cultura de compartilhamento de

informações.

– Thomas Davenport denomina essa abordagem de

Ecologia da Informação.

– Foco do ambiente da informação em sua

totalidade.


3) Como as Organizações Utilizam

a Informação

Como as organizações usam a informação?

• Organizações utilizam a informação para perceber

mudanças e desenvolvimentos em seu meio ambiente

externo.

• Organizações criam, processam e organizam informações

com o propósito de gerar novos conhecimentos e

fomentar a aprendizagem organizacional.

• Organizações buscam e avaliam informações com o

propósito de tomar decisões.

Como as organizações usam a informação?

• Separação desses três processos de uso da

informação ocorre somente para permitir

uma visão didática.

• Percepção, criação do conhecimento e

tomada de decisões são, na realidade, três

processos inter-relacionados.

Como as Organizações Usam a Informação

Ação da Organização

Tomada de Decisão

Processamento da Informação

Criação de conhecimento

Conversão da Informação

Percepção

Interpretação da Informação

3.1) A Percepção e Construção de

Sentido.

A Percepção e Construção de Sentido

• Modelo de percepção desenvolvido por Kark Weick

(1979, 1995).

– Organizações para Weick são vistas como

sistemas “frouxamente articulados”

– Liberdade para interpretar as mudanças no meio

ambiente e fazer suas próprias representações do

ambiente externo.


• O foco da perspectiva de Weick (1979, 1995) não

está na tomada de decisão.

• Membros da organização precisam desenvolver

percepção compartilhada do que está acontecendo

no meio ambiente que sirva de guia para a ação.

• Para o autor o primeiro passo da organização é

reduzir a “equivocalidade” ou ambigüidade das

informações provenientes do ambiente externo.

• As organizações, segundo essa linha de

pensamento, são sistemas de interpretação.


• Percepção depende das experiências

passadas. Um evento presente será

comparado com uma experiência passada

para que se possa construir um significado.

• Objetivo das organizações como sistemas de

interpretação: identificar sucessos que se

repetem para tornar seu ambiente mais

estável e prognosticável.


• Durante o processo de construção de

sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo

imediato do ‘Sense Making’ é permitir aos

membros da organização a construção de um

entendimento compartilhado do que é a

organização e o que ela faz.

• O objetivo de longo prazo é a garantia de que

a empresa se adapte e continue a prosperar

em um ambiente dinâmico.


• As organizações podem ser vistas e analisadas,

em um primeiro momento, como comunidades

que continuamente realizam algum tipo de

escaneamento ambiental, sistemático ou não,

com o intuito de se tornarem comunidades de

interpretação e construção de sentido.


• As organizações têm consciência de que a sua

capacidade de sobreviver, evoluir e triunfar em

um ambiente dinâmico e mutável é

determinada pela capacidade de construir

sentido e/ou pela capacidade de influenciar

seus ambientes e constantemente renovar

significados e propósitos à luz das novas

condições.


• CHOO (1998) evidencia que o propósito do

escaneamento ambiental são dois, a saber:

– (1) buscar informações que permitam que a

empresa reconheça tendências e desenvolvimentos

que causarão impacto na organização.

– (2) identificar temas ou assuntos relevantes que

necessitem análise posterior.

“Em um primeiro momento é fundamental perceber para depois, em um segundo momento, buscar, construir e interpretar”


• Quais as principais fontes de informação de um profissional de marketing?

• O processo central do escaneamento ou da busca de informação é o que se chama de Gestão da Informação e mais uma vez pode-se extrapolar esse modelo para autores de outras áreas, como KOTLER & ARMSTRONG (1998) e SEMENIK & BAMOSSY(1996).


• A construção de sentido é fundamentada na

construção de identidade: a construção de sentido é

necessária para que o indivíduo mantenha uma auto

concepção consistente e é frequentemente iniciada

quando o indivíduo falha em confirmar essa auto-

identidade.

• A construção de sentido é retrospectiva: onde o

problema principal é escolher um significado que seja

plausível a partir de vários significados possíveis com o

propósito de interpretar eventos passados.

[1] WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995.[1] WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995.


• A construção de sentido é social: a

construção de sentido é feita coletivamente,

em grupos de mais de um indivíduo.

• A construção de sentido é focada em e

extraída de pistas ou dicas: são os pontos

de referência a partir dos quais os elos e os nós

são ligados e conectados às redes de

significado.


• CHOO (1998) define que o problema central da

construção de sentido é o de como resolver ou reduzir

a ambigüidade ou incerteza e de como desenvolver

significados compartilhados para que a organização

possa agir com base na sua coletividade. Infere-se,

então, que o modelo se desenvolva em três etapas, a

saber:

– (1) Necessidade de Informação;

– (2) Busca de Informação;

– (3) Uso da Informação.


Necessidade de Informação

Busca de Informação

Uso da Informação

.Quais são as novas tendências da indústria/setor?.Quais são as competências essenciais dos concorrentes?.O quê os nossos clientes valorizam?

.Escaneamento Ambiental.Sistema de Informações.Pesquisas

.Redução de Incerteza e Ambiguidade.Construção de Conhecimento Compartilhado.Processo Decisório


• Esse modelo se parece muito próximo ao modelo

proposto por DERVIN & NILAN (1986).

• Esses autores postulam uma situação em que a

necessidade de informação se faz presente quando o

sentido, a percepção interna desaparece ou se esgota.

• O indivíduo deve então criar novo sentido e o modelo

proposto por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo

SITUAÇÃO-HIATO-USO.


• O indivíduo se encontra impossibilitado de prosseguir,

visto que o movimento está impedido devido à uma falha

ou hiato e ele necessita buscar uma informação que

possa se tornar uma ponte cognitiva para a resolução do

problema.

• Nas várias metodologias propostas por esses autores, o

modelo torna-se operacional quando os entrevistados

trilham os seguintes passos, a saber:


• 1. ao descrever quando pararam devido à falta da

informação;

• 2. como eles se enxergavam nessa situação;

• 3. que tipo de perguntas tinham em suas cabeças,

isto é, quais os hiatos cognitivos que enfrentavam;

• 4.quais estratégias eles acharam úteis para

responder essas perguntas;

• 5. como usaram a informação buscada.

2.1.1) Etapas do Processo de

Construção de Sentido.


Mudança Ambiental

Representação Seleção Retenção


• 1)MUDANÇA ECOLÓGICA: o processo de construção

de sentido começa quando há algum tipo de mudança

ou diferença no ambiente da organização, resultante de

variações ou distúrbios nos fluxos de experiência, que

afetam os membros da organização.

• As mudanças ecológicas requerem dos membros de uma

organização uma tentativa de entender as diferenças e

determinar o significado dessas mudanças;


• 2)INTERPRETAÇÃO/REPRESENTAÇÃO: os gerentes

de uma organização devem responder à informação

ambígua pela interpretação ou representação do

ambiente ao qual se deseja adaptar.

• Ao construir modelos ou cenários do ambiente, é

possível construir, re-arranjar, combinar, selecionar e

destruir as características objetivas da realidade que

cerca a organização.

• O objetivo nessa etapa é criar dados brutos que serão

posteriormente transformados em significados e ações.


• 3)SELEÇÃO: o processo de seleção envolve responder

as perguntas do tipo, “O que está acontecendo aqui?”

• Esse processo usa o passado de experiências da

organização para extrair a história e selecionar um

esquema de interpretação que seja razoável;


• 4) RETENÇÃO: na etapa final de retenção, os

produtos gerados pela construção de sentido

vitoriosa são retidos para uso no futuro


• CHOO (1998) aponta dois corolários muito importantes

sobre a construção de sentido:

– a razão da existência de uma organização é a

produção de interpretações estáveis de dados

ambíguos sobre a mudança ambiental.

– as organizações comportam-se como sistemas de

interpretação, isto é, têm para si o processo de

traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos

e inteligíveis para a organização e seus membros.

Conclusão

3.2) A Criação do Conhecimento

A Criação do Conhecimento

• Criação de conhecimento, no entendimento de NONAKA e

TAKEUCHI (1995), é possível através do descobrimento da

relação entre conhecimento tácito e explícito.

• Conhecimento tácito:

– Pessoal, difícil de formalizar e comunicar a outros.

– Conhecimentos práticos subjetivos, discernimentos,

intuições que uma pessoa desenvolve por estar imersa

em uma atividade durante um longo período de tempo.


• Conhecimento explícito é o conhecimento formal, fácil de

transmitir entre indivíduos e grupos. Codificado, com

freqüência, em fórmulas matemáticas, regras,

especificações etc.

• Conhecimento tácito é de valor limitado para a

organização.

• Por outro lado, o conhecimento explícito não aparece de

forma espontânea na organização, mas nasce a partir do

conhecimento tácito.


• NONAKA e TAKEUCHI (1995) afirmam que a

organização precisa se especializar em converter

conhecimento tácito em conhecimento explícito, que

pode estimular a inovação e o surgimento de novos

produtos e processos.

• Quatro modos de conversão do conhecimento dentro

da empresa. Socialização, Externalização,

Internalização e Combinação.

• NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que é a partir da

contínua interação entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito que surge a inovação.

• Daí, esses autores são categóricos aos postularem a

premissa básica da criação de conhecimento organizacional:

– “a criação do conhecimento organizacional é uma

interação contínua e dinâmica entre o conhecimento

tácito e o conhecimento explícito.” NONAKA & TAKEUCHI

(1997)



SocializaçãoTácito-tácito

(Conhecimento Compartilhado)

Externalizaçao Tácito-explícito (Conhecimento

Conceitual)

Intenalização Explícito-tácito (Conhecimento Operacional)

Combinação Explícito-explícito (Conhecimento

Sistêmico


• Conversão de conhecimento tácito em tácito.

• É o processo de compartilhamento de

experiências e, a partir daí, de criação do

conhecimento tácito.

• Obtido por intermédio da observação e imitação

dos padrões estabelecidos no grupo.

Socialização


“Quando a Matsushita estava desenvolvendo sua máquina

de fazer pães no final da década de 80 um problema

central era descobrir a forma de mecanizar o processo de

preparação da massa, que requeria o conhecimento

tácito dos padeiros. Quando as massas preparadas pelos

padeiros e pela maquina foram submetidas a testes de

raios-X não se observou diferenças significativas. A chefe

da equipe de desenvolvimento de software e um conjunto

de engenheiros decidiram se oferecer como aprendizes

do padeiro principal do Hotel Internacional de Osaka. (...)


(...) Sua reputação era de produzir o melhor pão da região.

Depois de um período de imitação e prática ela

observou que o padeiro não só esticava, como também

torcia a massa de uma maneira peculiar. A torção se

revelou o segredo do sabor do pão. O movimento de

extensão e torção foi copiado pela máquina e a

Matsushita bateu recordes de venda já no primeiro ano

do produto no mercado (CHOO, 1999, p. 10)”.


• Processo de articulação do conhecimento

tácito em conceitos explícitos.

• Conhecimento tácito expresso por intermédio

de analogias, conceitos, hipóteses ou

modelos.

Externalização


• Transformação de conhecimento explícito para explícito.

• Combinação de um conjunto de fontes explícitas.

Combinação

Internalização

• Processo de incorporação do conhecimento explícito

no conhecimento tácito.

• Interiorização das experiências obtidas por

intermédio dos demais meio de conversão do

conhecimento.

• Criação de modelos mentais compartilhados.


• NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses

conteúdos de conhecimento interagem entre si

fazendo surgir o que denominam de “espiral de

criação do conhecimento”.

• Os autores postulam que o segredo consiste na

mobilização do conhecimento tácito criado e

acumulado em cada colaborador da organização e a

sua conseguinte ampliação na organização, pelos

quatro modos de conversão de conhecimento

propostos, até a sua cristalização em níveis

ontológicos superiores, como se segue:


• “....assim, a criação do processo do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.”

SocializaçãoSocialização ExternalizaçãoExternalização

InternalizaçãoInternalizaçãoCombinaçãoCombinação

Espiral do Espiral do ConhecimentoConhecimento

Figura 3-3. Espiral do conhecimentoFonte: Nonaka & Takeuchi (1998)


Elementos e Condições Capacitadoras

• Para que o modelo de criação de conhecimento

organizacional seja favorecido, é fundamental o

repensar da organização e o seu conseguinte papel

desempenhado no que tange às condições

capacitadoras de criação de conhecimento.

• A organização deve fornecer o contexto adequado

para a criação e acúmulo do conhecimento. NONAKA

& TAKEUCHI (1997) propõe cinco condições em nível

organizacional que visam à promoção da espiral do

conhecimento, a saber:



• A) INTENÇÃO:

– os autores relacionam a intenção com a essência

da estratégia empresarial. Sob esse enfoque, as

competências essenciais propostas por HAMEL &

PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva

proposta por PORTER (1990) e as micro-

comunidades de SENGE (1990) são reforçadas.



– NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o

ponto de vista da criação de conhecimento

organizacional, a essência da estratégia está

intimamente relacionada à capacidade organizacional

de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

– A gestão estratégica passa a ter a missão de

conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser

desenvolvido e a operacionalização do mesmo em um

sistema gerencial de implementação.



• B)AUTONOMIA:

– ao investir os funcionários de autonomia, a organização

amplia as chances da introdução de oportunidades

inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto-

motivação para a criação de novo conhecimento.



• B)AUTONOMIA:

– As teorias de administração, de acordo com CHIAVENATO (2000), reconhecem essa condição como “empowerment”.

– O “empowerment”, segundo SANDRONI (1996), é um termo em inglês que significa “delegação de poderes”, isto é, um estilo de administração ou de gestão no qual o poder encontra-se descentralizado através de delegação de poderes dos níveis hierárquicos mais elevados para os mais baixos.



• C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO:

– A flutuação e o caos criativo são os elementos

estimuladores da interação entre a organização e

o ambiente externo.

– Entretanto, os autores salientam a importância do

entendimento das diferenças atinentes ao caos

criativo e ao caos total.



• C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO:

– O objetivo da flutuação é o de proporcionar aos

membros da organização um colapso de suas

rotinas, hábitos e estruturas cognitivas. É um

desconforto, uma interrupção do estado habitual.

Resistência ao novo.

– Nesse estado, é necessária a revisão e o

questionamento da validade de nosso pensamentos,

perspectivas e planejamentos.



• D)REDUNDÂNCIA:

– Na referência à redundância, é importante frisar que

se faz necessário uma redundância tanto de

informações, quanto de formações.

– Redundância no modelo dos autores é a existência

de informações que transcendam as exigências

operacionais imediatas dos partícipes da

organização.


Elementos e Condições Capacitadoras• D)REDUNDÂNCIA:

– No ambiente empresarial, a redundância refere-se à informações sobre as atividades e processos empresariais, informações do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional - a formação de equipes multidisciplinares, de forças-tarefa dentro das organizações (como, por exemplo, uma missão especial que requeira uma equipe temporal formada pelo pessoal de produção, vendas, marketing, P&D e recursos humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodízio estratégico de pessoal.



• E) VARIEDADE DE REQUISITOS:

• É um princípio no qual a diversidade interna de uma

organização deve fazer face à complexidade do ambiente

para permitir o enfrentamento de desafios impostos por

um ambiente extremamente dinâmico e mutável.

• Os membros de uma organização com uma maior

variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de acesso

à uma ampla gama de informações, podem enfrentar um

sem fim de novas situações advindas do ambiente.

3.3) A Tomada de Decisão

Tomada de Decisão

“A capacidade da mente humana para formular e resolver

problemas complexos é muito pequena em comparação

com a magnitude dos mesmos(SIMON, 1957)”.

• Herbert Simon

– Tomada de decisão deve ser o ponto central de toda

teoria da administração.

– Organização: pessoas que coordenam suas

atividades para alcançar um fim.

– Tomada de decisão é ato contínuo no contexto

organizacional.

Tomada de Decisão

Modelo de Tomada de Decisão Racional

• Tomada de decisão gerencial: processo consciente,

racional, sistemático com diversos passos precisos.

• O modelo de tomada de decisão racional contempla:

– (1) Definição do problema: discrepância entre

o estado de coisas existente e o esperado.

– (2) Identificação dos objetivos ou critérios

de decisão: tomador de decisão define o que é

relevante para a tomada de decisão

Tomada de Decisão


– (3) Desenvolvimento e avaliação de soluções alternativas: identificação e qualificação de possíveis linhas de ação para solução do problema.

– (4) Implementação da melhor linha de ação: escolha da alternativa mais adequada para solucionar o problema.

• Modelo de Decisão Racional-Pressupostos

– Conhecimento de todas as possíveis alternativas de ação.

– Conhecimento das conseqüências que cada uma delas.

– Sistema consciente e completo de preferências que o capacita o decisor a ordenar e avaliar cada uma dessas alternativas de acordo com os objetivos da organização.

Tomada de Decisão


• Modelo de Decisão Racional- Exigência de Informação– Informação sobre o estado atual: de que alternativas

se dispõe no momento e quais devem ser consideradas.

– Informação sobre o futuro: quais as conseqüências na escolha de cada uma das opções.

– Informação de como passar do presente ao futuro: quais são os valores e preferências que devem ser utilizadas para selecionar as alternativas que, segundo os critérios estabelecidos, conduziriam da melhor forma ao resultado desejado.

Tomada de Decisão

Clareza do problema: o problema é claro e não ambíguo. O tomador de decisão deve ter informações completas a respeito da situação de decisão.

Opções conhecidas: tomador de decisão pode identificar todos os critérios importantes e enumerar todas as alternativas viáveis. Tomador de decisões esta por dentro de todas as possíveis consequências de cada alterantiva.

Preferências claras: critérios e alternativas podem ser posicionados e pesados para refletir sua importância.

A DECISÃO RACIONAL

Tomada de Decisão

Preferências constantes: critérios de decisão são constantes e os pesos de cada um permanecem estáveis ao longo do tempo.

Ausência de restrições de tempo e custo: é possível obter toda a informação sobre que critérios e alternativas. Não há limitações de tempo e custo.

Máximo retorno: resultado ótimo.

A DECISÃO RACIONAL

Tomada de Decisão

Simon e a Capacidade Cognitiva Limitada

• Modelo Comportamental de Decisão: os indivíduos

têm limitações cognitivas.

• Indivíduos agem em função de sua percpação.

• Quais são os fatores que limitam a capacidade

humana para tomada de decisão?

Tomada de Decisão


• Indivíduo está limitado por suas habilidades mentais,

hábitos (forma de se fazer as coisas) e reflexos.

• Indivíduo está limitado por seus valores e conceitos

de propósito (objetivos) que podem diferir dos

objetivos organizacionais.

• Indivíduo está limitado pela quantidade de

informação e conhecimento que possui.

Tomada de Decisão


• Em função da limitação na capacidade cognitiva dos

indivíduos as organizações procuram alterar os limites

da racionalidade de seus membros ao criar um

“ambiente de tomada de decisão”. (Não é

necessariamente uma ação consciente).

• Simom afirma que as organizações influem na conduta

de seus membros ao controlar “premissas de decisão”.

• Problema central para a organização consiste em

definir quais são as “premissas de decisão”.

Tomada de Decisão


• Adoção de estratégias reducionistas com o objetivo de:

– Fazer frente a racionalidade limitada.

– Lidar com a complexidade dos problemas.

– Estratégias reducionistas permitem a “simplificação” da

realidade (processo de percepção).

Tomada de Decisão


• Adoção de estratégias reducionistas com o objetivo de:

– Inclusão somente dos aspectos fundamentais para a

decisão. (Fundamentais na percepção do decisor).

– Em termos gerais o pessoal das organizações persegue

o resultado satisfatório mínimo, e não o máximo.

– Eleição da opção que excede alguns critérios e não a

melhor alternativa.

Tomada de Decisão


• Programas de ação e rotinas simplificam o processo

de tomada de decisões ao reduzir as necessidades

de busca de informações, resolução de problemas e

eleição de alternativas.

• As alternativas de ação e suas conseqüências são

descobertas de forma incremental, no próprio

processo de tomada de decisão.

Tomada de Decisão


• Processo decisório parece ser muito mais uma

estratégia para ficar livre de problemas do que

busca um objetivo previamente definido.

• As organizações e os indivíduos desenvolvem

repertórios e programas de ação, e estes servem

com as alternativas para situações recorrentes.

Tomada de Decisão


• Ponto principal no processo decisório passa a ser a

ATENÇÃO.

• Como só há disponibilidade de quantidades limitadas de

tempo, recursos de informação e, além de tudo, energia

intelectual para identificar alternativas, predizer suas

conseqüências e esclarecer preferências, a ATENÇÃO se

converte no escasso recurso que afeta a quantidade e a

qualidade da informação que afeta uma decisão.

Tomada de Decisão


• CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador de

decisões é limitada, uma vez que a racionalidade requer

total conhecimento e antecipação das conseqüências

que se seguirão a partir de cada escolha.

• Conclui-se que o conhecimento a respeito de

conseqüências é sempre fragmentado. Ainda de acordo

com CHOO (1998), o processo decisório é dirigido pela

busca de alternativas que sejam boas o bastante, em

detrimento da busca pela melhor alternativa existente.

Tomada de Decisão


• IMPERFEIÇÃO DAS DECISÕES: não existem decisões perfeitas, apenas umas podem ou não ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de decisão deve escolher, dentro das alternativas possíveis, aquela que – (1) se diferencie pelos seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos organizacionais desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obtenção de resultados máximos a partir de recursos mínimos, o que torna a eficiência um critério norteador.

Tomada de Decisão


• RELATIVIDADE DAS DECISÕES: a escolha de uma

alternativa implica na renúncia das demais alternativas

e a criação de uma seqüência de novas alternativas ao

longo do tempo. Entende-se a relatividade como um

custo de oportunidade, que aponta também para a

avaliação das alternativas preteridas. Como já foi dito,

o nível é satisfatório e nunca ótimo.

Três Arenas de Uso da Informação

Modo

Percepção: organização que representa

Criação do conhecimento: organização que aprende

Tomada de decisão: organização racional

Idéia Central Produção Conceitos Principais

Variação ambiental: interpretar dados ambíguos.

· Criar novo conhecimento ao converter e compartilhar conhecimento.· Conversão da informação

· Problema: buscar e selecionar alternativas segundo resultados projetados.· Análise da informação.

· Interpretação da informação.· Meio ambiente representado e interpretações compartilhadas para construir significado

· Novos conhecimentos explícitos e tácitos para inovação· Conhecimento tácito

· As decisões conduzem a uma decisão racional, dirigida até o objetivo.· Racionalidade limitada.

· Representação, seleção e retenção.

· Conhecimento explícito· Conversão do conhecimento.

· Premissas de decisão. Regras e rotinas.

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Prof. Marconi Martins de Laia, M.Sc [email protected] Fundamentos de Sistemas de Informação