TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO APÓS A REFORMA TRABALHISTA

JOSÉ ROBERTO SODERO VICTÓRIO

Prof. Sodero

• José Roberto Sodero Victório

• Advogado

• Pós-doutor em Bioética, Saúde, Direitos Humanos e

Meio Ambiente do Trabalho pela Universidade de Salerno – Itália

• Doutor em Ciências Jurídicas e Sociais pela UMSA – Argentina

• Mestre em Ciências Ambientais pela UNITAU – Brasil

• Pós-graduado em Direito Empresarial pela Unitau – Brasil

• Especialista em Direito e Processo do Trabalho –

Direito e Processo Previdenciário – Direito Administrativo

• Diretor de Relações Institucionais do Instituto Erga Omnes

• Coordenador e Professor de Pós-graduação

• Professor dos Cursos e das Faculdades: Êxito, Damásio de Jesus, LFG, CPJUR, IAPE,

IBDP, Escola Superior da Magistratura do Rio Grande do Sul, Faculdade de Direito de

Franca, Escola Superior da Advocacia OAB/SP, AATSP, UNISAL, etc.

• Parecerista e Autor de vários livros e artigos científicos

Prof. Sodero

A LEI DA REFORMA TRABALHISTA

• A Lei 13.467, de 13 de julho de 2017 em combinação com a MP 808, de 14 de

novembro de 2017, também denominada de Reforma Trabalhista, altera, dentre

outras leis, a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, provocando profundas

modificações nas relações de trabalho no País.

• O texto aprovado sem vetos, mas com as alterações da MP 808, modifica mais

de 100 dispositivos da CLT e provoca impactos em mais de 70 grandes temas

afetos ao Direito do Trabalho e Direito Processual do Trabalho.

Prof. Sodero

DIREITOS ALTERADOS

Direito Individual do Trabalho

Direito Coletivo de Trabalho

Direito Processual do Trabalho

Prof. Sodero

DIREITO COLETIVO

• Hierarquia

• CF

• Lei

• CCT

• ACT

Prof. Sodero

DIREITO COLETIVO PREVALÊNCIA DO NEGOCIADO SOBRE O LEGISLADOO que é lícito negociar (art. 611-A)

Intervalo de 30 minutos

Banco de Horas Anual

Teletrabalho

Modalidade de registro de ponto

Remuneração por produtividade

Prêmios

PLR ou PPR

Prazo: 2 anos

O que é ilícito negociar

Prof. Sodero

DIREITO COLETIVOACABA A OBRIGATORIEDADE HOMOLOGAÇÃO DO TRCT NO SINDICATO OU NO MTE

• Revogação do art. 477, §1º

Prof. Sodero

DIREITO COLETIVOFIM DA OBRIGATORIEDADE DO PAGAMENTO DO IMPOSTO SINDICAL

• Prévia e expressa anuência.

Prof. Sodero

COMO NEGOCIAR APÓS A REFORMA TRABALHISTA?

• Se você nunca enfrentou um impasse ou um conflito difícil na vida, saiba que

está entre uns poucos sortudos. Mas se é como a maioria das pessoas, já

encontrou negociações que pareciam impossíveis e sofreu para responder

algumas perguntas difíceis: como resolver uma situação em que ninguém parece

disposto a voltar atrás? É possível negociar com eficácia quando não se tem

dinheiro nem poder? Se as suas tentativas de negociar em boa-fé estão dando

errado, o que fazer? Como lidar com pessoas que agem de forma agressiva ou

antiética ou que simplesmente não estão dispostas a negociar? Como resolver

conflitos prolongados ou que estão piorando?

Prof. Sodero

• Durante os últimos anos, trabalhei com dezenas de diretores

sindicais, empresários, executivos, gerentes,Ceos. Prestei

consultorias em dezenas de negociações de alto nível, negócios

atravancados, conflitos prolongados. Uma pergunta sempre surge,

em todos esses ambientes, é como aprender a negociar de forma

mais eficaz quando a situação parece perdida?

Prof. Sodero

• Tenho a crença que até os problemas de negociação mais difíceis têm soluções

em potencial. Minha idéia aqui é contar algumas histórias de negociação, as

quais revelam uma série de insigths e princípios, que vocês podem utilizar

independentemente de você estar negociando com um empregador ou marido,

um parceiro estratégico ou um filho, um cliente em potencial ou um grupo

terrorista. Não tenho dúvidas que vocês encontrarão algumas aplicações

relevantes. Espero ao final que nossa conversa os ajudem a resolver conflitos,

superar impasses e produzir resultados melhores em todas as suas negociações,

das simples às complexas, das banais às aparentemente impossíveis.

Prof. Sodero

LIÇÃO DE PACIFICAÇÃO

• O Tratado de Kadesh foi um dos primeiros tratados de paz da história, negociado

entre os impérios egípcio e hitita, há mais de 3 mil anos, durante o século XIII

a.C. (faraó Ramsés II e o rei Hatusil III). Grande dificuldade da negociação:

ninguém querida dar o primeiro passo. O primeiro lado a pedir paz pode parecer

fraco em vez de sábio ou magnânimo, um sinal que líder algum pode se

comunicar. Ainda assim, os dois chegaram a um acordo. Apesar de estar escrito

a milhares de anos o tratado traz marcas de acordos mais recentes, incluindo

disposições proclamando o fim do conflito, a repatriação de refugiados, uma

troca de prisioneiros e um pacto de auxílio mútuo caso um dos lados fosse

atacado por terceiros.

Prof. Sodero

• Foi redigido em 2 idiomas: hieróglifos (a tradução egípcia) e

acadiano (a tradução hitita). Essas traduções eram quase

idênticas. Tinha, no entanto, uma única diferença importante: a

tradução egípcia afirma que os hititas foram os primeiros a oferecer

condições para a paz, enquanto a versão hitita afirma exatamente o

contrário. Isso nunca muda em uma negociação: a necessidade de

todos os lados de declararem a vitória!!! Isso é tão antigo como a

história!!!

•

Prof. Sodero

• O Tratado de Kadesh também revela um insight fundamental sobre

negociações e pacificação, uma idéia que serve de alicerce para a

nossa palestra: mesmo conflitos e impasses aparentemente

impossíveis podem ser resolvidos se abandonarmos a premissa

que nossas únicas fontes de alavancagem são o dinheiro ou a

força.

•

• Quando não se tem o poder necessário para impor uma solução, é

preciso adotar uma abordagem diferente e usar outras fontes de

alavancagem.

Prof. Sodero

MANEIRAS DE NEGOCIAR

• Algumas negociações são fáceis. Outras são mais difíceis. E também há

aquelas situações que parecem absolutamente impossíveis, aquelas em

que você não tem muito poder e suas opções são limitadas. São

momentos em que o conflito está se ampliando, o impasse está piorando

e ninguém está disposto a voltar atrás. Essas são as situações em que

as pessoas se comportam de maneira que parecem irracionais ou, pior

ainda, claramente hostis. Como todos que já lidaram com impasses e

conflitos sabem muito bem, algumas das situações mais difíceis de

resolver são aquelas nas quais as suas tentativas de negociar de boa-fé

fracassaram e nas quais você não tem os recursos ou o poder necessário

para produzir uma barganha de sucesso.

Prof. Sodero

• O motivo para se perder a esperança e começar a achar que a situação é

impossível, e que parece que você já deu o melhor de si para resolver o

conteúdo da disputa e parece que o dinheiro e as forças estão

simplesmente esgotados. Mas, e se você tiver outros mecanismos ao

seu dispor?

• Gostaria de enfocar aqui três mecanismos cruciais que os negociadores

costumam ignorar, subestimar ou desperdiçar, especialmente quando

estão acostumados a pensar no poder em termos de dinheiro ou força: 1-

O poder do enquadramento; 2- O poder do processo; 3- O poder da

empatia.

Prof. Sodero

REPENSANDO A “NEGOCIAÇÃO”

• O que é a negociação? Há um pensamento muito estreito sobre o que é

negociação, o que ela envolve e quando ela é relevante. Normalmente

quando as pessoas ouvem a palavra “negociação” as pessoas pensam

apenas em barganhar ou debater, ou então imaginam um bando de

engravatados discutindo as disposições de um contrato. Eles acham que

negociar é algo que se faz de vez em quando. Ou pior, que é um desafio

enorme ou uma tarefa desagradável, a ser evitado sempre que possível.

A negociação não depende de uma única moeda de troca. A negociação,

seja qual for o contexto ou questões envolvidas, trata fundamentalmente

sobre interação humana.

Prof. Sodero

• Não importa se o entendimento é firmado entre indivíduos ou

organizações, grupos sindicais patronais ou de empregados. A

negociação gira sempre e fundamentalmente em torno da interação

humana. Às vezes essas interações são fáceis. Em outras, são mais

difíceis. E temos ainda as que parecem impossíveis. O que chamo de

conflitos difíceis são aqueles nos quais as pessoas esbarram em

obstáculos consideráveis para chegarem a um acordo, como falta de

confiança, rancor, complexidade ou um longo histórico de hostilidades.

Prof. Sodero

O PODER DO ENQUADRAMENTO

• Propostas objetivamente idênticas se tornam mais ou menos atraentes se

simplesmente alteramos o modo como são apresentadas. Imaginemos

que ao negociarmos um aumento ou reajuste salarial para o qual

queremos que o índice seja o INPC, sugerirmos um mix de índices

(INPC, IPCA-E, IGP-M), mas com o limite mínimo sendo o INPC,

dispondo tecnicamente sobre as variações desses índices em um período

pretérito.

• O “enquadramento” da negociação é uma lente psicológica, um aparato

que afeta os sentidos e influencia o modo como as pessoas vêem umas

às outras, ou questões em jogo e as opções a seu dispor.

Prof. Sodero

• Quase não há limites para o número e os tipos de enquadramentos que

podem surgir em cada negociação. Os negociadores podem analisar um

acordo, por exemplo, de uma perspectiva financeira ou estratégica, do

ponto de vista de curto ou longo prazo. Não existem enquadramentos

“certos” ou “errados”, mas qual deles se torna dominante, tem

conseqüências importantes para o modo como as partes se comportam e

o que elas estão dispostas a aceitar. Por exemplo, às vezes uma

questão menor, com a qual nenhum dos lados se importa de verdade, é

injetada com tanta importância política ou simbólica que nenhuma das

partes está disposta ou é capaz de ceder.

Prof. Sodero

• É de se observar que os negociadores não estão dispostos a fazer

concessões a supostos adversários, mas estão mais abertos

quando vêem a missão como um esforço colaborativo para a

solução de problemas. Prestar atenção à lente através da qual as

partes enxergam suas opções, e não apenas ao conteúdo do que

está sendo negociado, pode ajudar a romper impasses que antes

pareciam impossíveis.

Prof. Sodero

A IMPORTÂNCIA DE AJUDAR O OUTRO LADO VOLTAR ATRÁS

• Os problemas que os negociadores enfrentam nas fases iniciais

podem ser muito diferentes daqueles encontrados à medida que as

conversas avançam. Vocês verão muitos negociadores logo de

cara dizerem que não tem como atender a nenhum dos pedidos.

Há uma angústia nesses casos, capaz de levar você a abandonar a

mesa de negociações. É por isso que é uma boa idéia mostrar ao

outro lado logo no começo os limites do que você pode negociar e

as áreas nas quais você tem mais ou menos flexibilidade.

Prof. Sodero

• Os negociadores muitas vezes não conseguem fazer isso por

acreditarem falsamente que o outro lado está bem-informado o

suficiente sobre os parâmetros da negociação ou porque teme que

discutir limitações ou restrições possa levantar dúvidas sobre seu

valor como parceiro. Também pode haver falta de confiança, o que

falta de confiança, o que faz com que um lado tenha dificuldade em

acreditar que o outro realmente esteja sofrendo limitações ou tenha

mesmo tão pouco espaço de manobra.

Prof. Sodero

• A questão é como fazer que o outro lado admita que estava

pedindo ou negando mais do que razoável, volte atrás e aceite o

que é possível mesmo. O problema fica pior ainda quando o outro

lado precisará voltar atrás publicamente, pois ele se comprometeu

com posições mais agressivas perante terceiros. É mais fácil eles

entenderem que foram longe demais e que suas posições são

impossíveis, mas muito mais difícil fazer com que reconheçam esse

fato e dêem uma guinada.

Prof. Sodero

PRESTE ATENÇÃO NA PERCEPÇÃO SOBRE O ACORDO

• Não é apenas o que você propõe que importa, mas como propõe.

Muitas vezes, os negociadores pressupõem erroneamente que

acertar o conteúdo do acordo – ou seja, se sua proposta for valiosa

o suficiente para o outro lado – então não é preciso se preocupar

com as aparências, o que chamamos de percepção sobe o acordo.

A questão às vezes não está no valor sobre a mesa, mas sim i

modo como a proposta está enquadrada. O papel da percepção é

especialmente relevante quando há um público.

Prof. Sodero

• Este pode ser composto de trabalhadores, eleitores, concorrentes,

futuros parceiros de negociação, um chefe, a mídia, colegas ou até

amigos e parentes. Normalmente estamos cientes do nosso

próprio público, mas não damos atenção suficiente ao dos outros.

Na verdade, o público deles merece tanta reflexão quanto o nosso,

especialmente se estamos pedindo que voltem atrás ou façam

concessões significativas. Achar que o público deles é “problema

deles” ignora um princípio fundamental das negociações mais

difíceis: não existe isso de problema deles; o que parece ser um

problema dos outros, se não for resolvido, acaba virando problema

seu.

Prof. Sodero

• “Pense sobre como o outro lado vai vender o acordo e

enquadre a proposta com o público dele em mente”.

•

• “Faça com que seja mais fácil para o outro lado pedir

ajuda. Desenvolva a reputação de recompensar a

transparência e não explorar seus momentos de

fraqueza”.

Prof. Sodero

EVITE NEGOCIAÇÕES FOCADAS EM UMA SÓ QUESTÃO

• Temos um problema comum nas negociações: empacar em

uma questão polêmica. Por menos intuitivo que pareça, as

negociações muitas vezes são mais fáceis quando se está

brigando por mais de um motivo. Quando só há uma questão

na mesa e não é fácil enxergar como ambos os lados vão

ganhar o que querem (ou tanto quanto prometeram para os

seus públicos), o resultado é um problema de soma zero no

qual pelos menos um dos dois vai sentir que perdeu ou

parece que perdeu.

Prof. Sodero

• Nessas situações, pode ser útil considerar que você pode

colocar outras questões em jogo, assim ambos os lados

podem voltar para casa com algo. Quando meu filho quer

um brinquedo com o qual um amiguinho está brincando,

muitas vezes meu conselho é trazer outro brinquedo para

facilitar uma troca. Uma briga pelo único brinquedo não

costuma acabar bem.

Prof. Sodero

• “Negocie múltiplas questões ao mesmo tempo para

ajudar a identificar trocas inteligentes e reduzir o risco de

que as concessões não sejam recíprocas”.

•

• ‘Não deixe uma questão ganhar demasiada importância.

Eduque seus públicos sobre como medir o sucesso e

limite a atenção dada a cada questão individual”.

Prof. Sodero

DESMASCARE OS INTERESSES OCULTOS

• O que parece um único problema polêmico às vezes é composto

de múltiplos interesses ocultos. Nessas situações, você pode ser

capaz de superar o impasse quando desmascara os interesses

ocultos. Pense que os trabalhadores estão discutindo um aumento

de salário com o empregador que claramente não está disposto a

concedê-lo. O motivo principal pode ser que o empregador não

acredita que os trabalhadores merecem um aumento tão grande.

Nesse caso, uma opção seria que os dois “se encontrassem no

meio do caminho” e encontrassem uma quantia que ambos

conseguem aceitas.

Prof. Sodero

• Se os dois não conseguirem identificar esses valor, pode ser

necessário dar um fim à relação de trabalho. Mas se o empregador

acha que as exigências dos trabalhadores é justa e o único motivo

para rejeitar o pedido inicial é que seu orçamento daquele ano é

limitado? Nesse caso, em vez de se encontrar no meio do

caminho, uma saída inteligente seria dividir a questão em “salário

este ano” e “salário ano que vem”. Em outras palavras, pode ser

possível que ambos os lados atendam seus interesses ocultos,

mas isso só vai acontecer quando pararem de discutir “o que

querem” e começarem a conversar sobre “por que querem”.

Prof. Sodero

• Mesmo quando têm posições contrárias sobre uma

questão, vocês podem ter interesses compatíveis.

Quanto antes parar de discutir posições e passar a

explorar interesses ocultos, mais rápido você determina

se as necessidades de ambos os lados são compatíveis.

Prof. Sodero

FIRME NO CONTEÚDO, FLEXÍVEL NA ESTRUTURA

• Os negociadores eficazes são firmes quando preciso e

flexíveis quando possível. Após avaliar o que cada lado

traz à mesa de negociação e após considerar o que seria

justo exigir, seja tão firme quanto necessário sobre o que

sua categoria merece. Mas a firmeza sobre o conteúdo

não deve ultrapassar os limites e se transformar em

teimosia sobre como suas exigências serão atendidas.

Prof. Sodero

• Quanto menos exigente você for quanto à estrutura exata

do acordo, maior a probabilidade de encontrar um acordo

que funcione para todos. Essa flexibilidade dá mais opções

ao outro lado e aumenta a probabilidade de ele encontrar

algum jeito de atender as suas necessidades. Na minha

experiência, uma mensagem útil que pode ser comunicada

à outra parte durante toda a negociação, tanto em palavras

quanto em gestos, é a seguinte: eu sei onde preciso chegar,

mas sou flexível sobre como vamos chegar lá.

Prof. Sodero

COMECE COM A SUA PRIMEIRA VERSÃO DO ACORDO

• Quando você negocia um acordo ou uma convenção

coletiva de trabalho, quem define o padrão? Onde ele

fica? Em geral nas mãos da parte que redige a versão

inicial do documento ou a parte cujo texto padronizado

você está usando. Há uma vantagem muita clara em ser

a parte que apresenta a versão inicial ou cujo documento

padrão será usado como modelo de negociação.

Prof. Sodero

• Na minha experiência, muitos itens contidos no texto

padronizado, até mesmo disposições importantes, com um

impacto significativo no valor da negociação, muitas vezes

não são questionados ou, por não pertencerem ao documento

padrão, não são negociados com a mesma agressividade que

seriam caso tivessem sido propostos oralmente pelo outro

lado. A tendência natural é pensar que “se está no texto

padrão deve ter um motivo. Quem sabe é o normal.

Provavelmente é alguma coisa que a maioria das pessoas

está disposta a aceitar”.

Prof. Sodero

NÃO PEÇA DESCULPAS PELA SUA OFERTA

• Em todo e qualquer tipo de negociação, se você elaborou sua

proposta com cuidado e a considera apropriada, não peça

desculpas por ela. No instante que adota esta atitude de

vergonha, você dá ao outro lado licença para barganhar. Isso

não significa que você não pode negociar a sua oferta ou

explicá-la, mas quando pede desculpas pela sua oferta, você

está criando um enquadramento que diz que sua proposta é

inadequada e que até você não acha que representa um

ponto de partida razoável.

Prof. Sodero

O PODER DO PROCESSO: TENHA UMA ESTRATÉGIA DE PROCESSO

• Enquanto a maioria das pessoas costuma se preparar para discutir o

conteúdo, entendo que é preciso moldar o processo de negociação, algo

que acaba por determinar se, quando e como as conversas sobre o

conteúdo vão ocorrer. Outro elemento do processo crucial é a regra do

sigilo, instituída para proteger o debate da interferência do público; se

informações importantes sobre negociações ativas em andamento fossem

vazadas no início, alguns representantes teriam dificuldade para continuar

o trabalho. O conteúdo da negociação trata sobre o que as partes querem

fazer. O processo trata sobre como chegarão onde querem a partir de

onde estão hoje.

Prof. Sodero

• Quanto tempo as negociações vão durar?

• Quem estará envolvido e em qual função?

• O que está em pauta e em qual ordem as questão serão

discutidas?

• Quem vai redigir a proposta inicial?

• As negociações serão públicas ou privadas?

• Quando e como o progresso será apresentado para quem está por

fora das negociações?

Prof. Sodero

LISTO APENAS ALGUNS DOS ELEMENTOS DO PROCESSO QUE VOCÊS DEVEM CONSIDERAR E TENTAR MOLDAR:

• Dada a presença de múltiplas partes ou questões, a negociação

será centrada ou ramificada?

• Todas as partes estarão na mesma sala ao mesmo tempo?

• As negociações serão presenciais ou mediadas por tecnologia?

• Quantas reuniões serão marcadas?

• Quantos grandes impasses ou outros problemas serão

gerenciados?

• Haverá observadores ou mediadores externos?

Prof. Sodero

• Haverá prazos? Eles serão fixos e vinculantes?

• Quais marcos podem ajudar a criar um impulso e manter o

processo voltado para a direção certa?

• Se as negociações terminarem sem um acordo ser fechado,

quando e como as partes podem reengajar?

• Quem são as partes que precisam ratificar o acordo e quanto apoio

é suficiente para a aprovação?

Prof. Sodero

PROTEJA A SUA CREDIBILIDADE, POIS ÀS VEZES ELA SERÁ SUA ÚNICA FONTE DE ALAVANCAGEM

• Na minha experiência existe uma maneira de sinalizar o seu

compromisso com o processo que está presente em todas as

negociações: sempre cumpra sua palavra, mesmo quando for caro.

Os melhores negociadores e diplomatas levam muito a sério as

promessas e compromissos que fizeram junto ao outro lado, seja,

elas grandes ou pequenas. Não é apenas a coisa certa a se fazer;

é também um instrumento muito poderoso nas negociações.

Prof. Sodero

• Especialmente em conflitos difíceis e prolongados, nos quais a

negociação em si pode ser considerada arriscada ou inútil, muitas

vezes a única fonte de alavancagem que você tem para trazer o

outro lado para a mesa de negociações é a sua credibilidade. E

depois que vocês estão à mesa, a desconfiança quase sempre é o

maior obstáculo às trocas e intercâmbios necessários para o

progresso, pois muitas das concessões que ambos os lados se

comprometem em fazer não podem ser realizadas imediatamente.

Se não estabeleceu uma reputação de credibilidade, você não está

preparado para negociar nessas situações.

Prof. Sodero

O PODER DA EMPATIA

• O erro que muita gente comete é achar que a empatia é o que

usamos quando queremos ser simpáticos, ou então que ela é um

instrumento dos mais fracos. A idéia reflete uma falha grave e

perigosa de entendimento. Para os negociadores, o motivo para

demonstrar empatia com o inimigo não é que essa seria uma

abordagem “simpática” ou “liberal” ou “esclarecida” para lidar com

pessoas más. Precisamos de empatia porque ela aumenta nossa

probabilidade de atingir nossos objetivos.

Prof. Sodero

• A empatia expande o conjunto de ações ao seu dispor

para resolver o conflito e chegar a um acordo. A empatia

é mais necessária com aqueles que parecem menos

merecê-la. Quanto mais intolerável for o seu

comportamento, maior o benefício potencial de entendê-

lo. A empatia não garante o sucesso, mas a falta de

empatia quase sempre garante o fracasso.

Prof. Sodero

CUIDADO PARA NÃO ACABAR EM UMA SINUCA DE BICO

• Não dê ultimatos se não planeja cumpri-los.

Mesmo se planeja, procure outras maneiras

de exercer sua influência sem sacrificar a

flexibilidade estratégica.

Prof. Sodero

IGNORE ULTIMATOS

• Avaliar objetivamente todas as explicações possíveis para o

comportamento hostil do outro lado e ter a paciência para trabalhar

o corpo como um todo não é fácil, e fica especialmente difícil

quando o outro lado está lançando ameaças e ultimatos junto com

ações e exigências agressivas. De vez em quando, em

negociações grandes e pequenas, encontramos um ultimato:

afirmações como “Nós nunca vamos....”, “Não podemos jamais....”,

“Vocês precisam.....” ou “Isso é impossível.....”.

Prof. Sodero

• Minha regra pessoal para lidar com ultimatos, na grande maioria

das situações, é bastante simples. Independentemente do tipo de

negociação e de quem fez o ultimato, minha resposta mais

provável é ignorá-lo. Não peço ao outro lado para esclarecer o que

quis dizer. Não peço para que repita o que disse. Também não é

provável que eu responda ou reaja ao ultimato em si. Em vez

disso, me comporto como se a frase nunca tivesse sido dita.

Prof. Sodero

• O motivo é o seguinte: um dia depois, uma semana depois, ou

talvez meses ou anos depois, o outro lado pode perceber que

aquilo que disseram que nunca poderiam fazer é algo que

precisam fazer, ou aquilo que nunca iriam querer fazer de verdade

é de seu interesse. Quando esse dia chega, a última coisa que

quero é que eles lembrem de terem dito que nunca o fariam, ou

que se preocupem que eu vou lembrá-los de terem dito!! Para o

outro lado, é muito mais fácil mudar de idéia e evitar cumprir o

ultimato se eu nunca dei nenhuma importância ou atenção a ele.

Prof. Sodero

• Não quero acabar na posição de forçar o outro lado a

escolher entre defender seu ultimato e fazer o que é

melhor para si (e para mim). É possível que o ultimato

seja real? Claro!! Não seria perigoso ignorá-lo? Não

muito, se o ultimato for real, ele vai ser repetido várias e

várias vezes, em inúmeros contextos e nas mais diversas

formas. Aí eu posso avaliar melhor.

Prof. Sodero

EXPRESSE OS ULTIMATOS DE UM JEITO DIFERENTE

• A estratégia de “ignorar ultimatos” tem uma outra variação

que pode ser bastante útil. Às vezes, antes de ignorar o

ultimato, eu faço um pequeno esforço para re-expressar o

ultimato de modo a não ser mais um ultimato. Por

exemplo, se alguém diz “X é impossível para nós”, minha

resposta seria mais ou menos assim: “Eu entendo como,

dada a situação que temos hoje, isso seria difícil para

você...”.

Prof. Sodero

• Dessa maneira, transforma uma afirmação totalmente

rígida em uma frase ligeiramente mais flexível. Agora o

outro lado tem pelo menos duas saídas caso decida que

X seria uma opção inteligente. Ao reconhecer que eles

estão limitados “dada a situação que temos hoje” (não

para sempre) e que adotar essa medida seria “difícil” (não

impossível) para eles abrimos a opção de fazer X em

uma data futura ou sob condições ligeiramente diferentes.

Prof. Sodero

NÃO EXISTEM GRANDES TÁTICAS, APENAS GRANDES PRINCÍPIOS

• É comum me perguntarem se determinada estratégia ou

tática é boa. Essas indagações normalmente assumem a

seguinte forma: Seria uma boa idéia fazer ______ em

uma negociação? O problema é que pouquíssimas

estratégias podem ser aplicadas universalmente. Talvez

nenhuma. É raro que eu consiga responder uma dessas

perguntas sem saber sobre a situação, sem incluir

ressalvas ou sem especular sobre condições limítrofes.

Prof. Sodero

• A melhor estratégia ou tática é necessariamente uma função

da análise realizada. O segredo é focar nos princípios. Nós

conversamos sobre isso hoje: controlar o enquadramento, ser

consciente nas percepções, ajudar o outro lado a preservar o

seu orgulho, ter uma estratégia no processo, negociar o

processo antes do conteúdo, permanecer na mesa,

demonstrar empatia, buscar maior entendimento, etc... Veja

antes de negociar quais os princípios que você pode utilizar

naquela negociação em específico.

Prof. Sodero

CONCLUSÃO

• Sempre digo aos meus filhos que todo problema quer ser

resolvido. Isso é especialmente verdade nas negociações.

Você pode não resolvê-lo hoje, ele pode nem ser resolvível

hoje, mas você vai resolvê-lo mais cedo se lembrar que todos

os problemas de negociação são, fundamentalmente,

problemas de interação humana. Assim, os serem humanos

têm a capacidade de resolvê-los. Minha esperança é que os

princípios apresentados aqui os ajudem a ter mais sucesso

com isso no futuro!!

Prof. Sodero

Prof. Sodero