PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL: UMA PROPOSTA DE … · de trabalho, o mercado altamente competitivo, a ameaça na perda de emprego e outras dificuldades diárias, fazem com

CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ - USJ

JOSÉ MÁRCIO COELHO

PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL: UMA PROPOSTA DE MELH ORIA DA

QVT DOS SERVIDORES DO IFSC - CAMPUS SÃO JOSÉ

São José

2010

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JOSÉ MÁRCIO COELHO

PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL: UMA PROPOSTA DE MELH ORIA DA


Trabalho elaborado para a disciplina de graduação de TCC III do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ.

Profª. MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt

São José

2010

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JOSÉ MÁRCIO COELHO PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL: UMA PROPOSTA DE MELH ORIA DA


Trabalho elaborado para a disciplina de graduação de TCC III do Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José - USJ. Avaliado em 30 de Novembro de 2010 por:

_______________________________ Profª. MSc. Luciane Lehmkuhl Schmidt

Orientadora

_______________________________ Prof.ª MSc. Fernanda de Matos Sanchez Alves

Membro examinador

_______________________________ Prof.ª Drª. Rosana Duarte Carvalho Zimmermann

Membro examinador

4

Dedico este trabalho a todos que fizeram parte

desta jornada em busca de mais conhecimentos,

em especial aos meus grandes amigos de turma.

E a todos os ótimos professores e educadores

do Centro Universitário Municipal de São José.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço antes de todos, a Deus, que me deu forças e perseverança para alcançar este

sonho.

A minha mulher, que tanto amo, pela força que me transmitia quando eu mais

precisava, e por estar ao meu lado em todos os momentos de minha vida.

Ao meu amado filho Lucas pelas horas que teve menor atenção para a conclusão

deste trabalho.

Aos meus pais, por rezarem e acreditarem em mim, em todos os momentos de minha

vida.

Ao grande amigo Joaquim, que me apoiou para a realização deste objetivo e que se

dedicou em ajudar da melhor maneira possível.

Agradeço a professora e orientadora Luciane, pelo acompanhamento e revisão deste

trabalho, pela atenção e críticas que propiciaram um maior aprofundamento na pesquisa, e

pela dedicação e paciência quando precisei.

E por fim, a todos os amigos de turma, que deixarão saudades, pelos momentos de

alegria, de carinho e de companheirismo que me transmitiram nestes anos que se passaram.

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RESUMO

Neste trabalho veremos a viabilidade na implantação de um programa de Ginástica Laboral (GL) para a melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) dos servidores técnico-administrativos do IFSC – Campus São José. E através da fundamentação teórica, mostrar sobre a gestão de pessoas dentro das organizações, seus processos e qual a sua influência na saúde e qualidade de vida no trabalho dos servidores; sobre a saúde do trabalhador, quais seus problemas e sua relação com a qualidade de vida no trabalho e de como sua promoção pode influenciar no trabalho dos indivíduos. E o referencial teórico, ainda aborda, aos conceitos de qualidade de vida no trabalho, ginástica laboral e os benefícios da mesma para as organizações e para as pessoas. A parte técnica utilizada na pesquisa é quanto aos seus objetivos um estudo exploratório-descritivo, com uma abordagem quali-quantitativa. Os dados foram coletados através de um questionário aplicado a 54 servidores técnico-administrativos do IFSC – Campus São José, buscando avaliar nas respostas dos mesmos, sobre a saúde e a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) dos servidores, e o que os mesmos achavam sobre a proposta de implantação de um programa de GL. Podemos concluir que os servidores já possuem um nível bom de qualidade de vida na instituição e que a proposta de implantação de um programa de GL foi bem aceita pelos participantes da pesquisa.

Palavras-chave: Ginástica Laboral. Saúde do trabalhador. Qualidade de vida no trabalho. Gestão de pessoas.

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ABSTRACT In this work we will see the feasibility of implementing a program of Gymnastics employment (GL) to improve the quality of work life of technical-administrative servers IFSC - Campus São José and through the theoretical framework, showing on the management of people within organizations, their processes and what is its influence on health and quality of work life of the servers, about the health of the worker, what their problems and their relationship to quality of work life and how his work can influence the promotion of individuals. And the theoretical framework, also addresses the concepts of quality of life at work, gym work and its benefits for organizations and people. The technical part is used in research in their aims a descriptive exploratory study with a qualitative approach. Data were collected through a questionnaire administered to 54 servers technical-administrative IFSC – Campus São José, by assessing the responses of those on health and the Quality of Work Life of servers, and what they thought about the proposal to implement a program of GL. We can conclude that the servers already have a good level of quality of life in the institution and the proposed deployment of a GL program was well accepted by study participants. Key-words: Gymnastics employment. Health of the worker. Quality of work life. Management of people.

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LISTA DE ABREVIATURAS

CEFET: CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA

CGP: COORDENAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

CIPA: COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES

COGEP: COORDENADORIA DE GESTÃO DE PESSOAS

COREH: COORDENADORIA DE RECURSOS HUMANOS

DGP: DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS

DORT: DISTÚRBIOS OSTEOMUSCULARES RELACIONADO AO TRABALHO

ETFSC: ESCOLA TÉCNICA FEDERAL DE SANTA CATARINA

GEAEN: GERÊNCIA EDUCACIONAL DE APOIO AO ENSINO

GL: GINÁSTICA LABORAL

GLC: GINÁSTICA LABORAL COMPENSATÓRIA

GLP: GINÁSTICA LABORAL PREPARATÓRIA

GLR: GINÁSTICA LABORAL DE RELAXAMENTO

IF: INSTITUTO FEDERAL

IFSC: INSTITUTO FEDERAL DE SANTA CATARINA

LER: LESÃO POR ESFORÇO REPETITIVO

OMS: ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE

PCMSO: PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL

PGL: PROGRAMA DE GINÁSTICA LABORAL

PPRA: PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS

PROEJA: PROGRAMA NACIONAL DE INTEGRAÇÃO DA EDUCAÇÃO

PROFISSIONAL COM A EDUCAÇÃO BÁSICA NA MODALIDADE DE EDUCAÇÃO

DE JOVENS E ADULTOS

QVT: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

RH: RECURSOS HUMANOS

SIAPE: SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

SIAPENET: SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO SIAPE

SIASS: SUBSISTEMA INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE DO SERVIDOR

SIG: SISTEMA DA INFORMAÇÃO GERENCIAL

SIGP: SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

T&D: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11

1.1 Apresentação do tema 11

1.2 Problema de pesquisa 13

1.3 Justificativa 13

1.4 Objetivos 14 1.4.1 Objetivo geral 14 1.4.2 Objetivos específicos 14

1.5 Estrutura do documento 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16

2.1 A gestão de pessoas nas organizações 16

2.2 A gestão de pessoas nas instituições públicas 18 2.2.1 Recrutamento 20 2.2.2 Seleção 21 2.2.3 Capacitação e desenvolvimento de pessoas 22 2.2.4 Salários e Benefícios 22

2.3 Os processos de gestão de pessoas 23

2.4 A saúde do trabalhador 27

2.5 Problemas na saúde do trabalhador 31

2.6 O estilo de vida do trabalhador 34

2.7 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 35

2.8 Ginástica Laboral (GL) 39 2.8.1 Definição de Ginástica Laboral 40 2.8.2 Benefícios da ginástica Laboral 42

3 HISTÓRICO DA EMPRESA 45

3.1 História do IFSC 45

3.2 Breve histórico do Campus São José 46

3.3 Coordenação de Gestão de Pessoas do Campus São José 47

4 METODOLOGIA 51

4.1 Caracterização da pesquisa 51

4.2 População e amostra 52

4.3 Técnica de coleta de dados 53

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA E PROPOSTA PARA PROGRAMA DE GL 55

5.1 Questionário de pesquisa aplicado no IFSC – Campus São José 55 5.1.1 Idade 55 5.1.2 Sexo 56 5.1.3 Renda familiar 56 5.1.4 Carga horária semanal no IFSC 57 5.1.5 Tempo de serviço no IFSC 58 5.1.6 Tempo de serviço no Campus São José 59

10

5.1.7 Relacionamento dos participantes com os colegas de trabalho 60 5.1.8 Apoio dos superiores no desenvolvimento do trabalho 61 5.1.9 Benefícios oferecidos pela instituição 62 5.1.10 Recebe adicional de insalubridade ou periculosidade 64 5.1.11 Oportunidades de desenvolvimentos oferecidas pela Instituição 65 5.1.12 Recursos oferecidos pela organização para o desenvolvimento do trabalho 67 5.1.13 Condições de trabalho 76 5.1.14 Informações e orientações sobre saúde e QVT no IFSC 74 5.1.15 Gosta do que faz no trabalho 75 5.1.16 Descreva o seu trabalho 76 5.1.17 O que é QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) 83 5.1.18 Você se considera saudável 84 5.1.19 Hábitos prejudiciais para a saúde 85 5.1.20 O que gera estresse 86 5.1.21 Prática de atividade física 88 5.1.22 Tipo de atividades físicas realizadas 88 5.1.23 Quantidade de vezes na prática de atividades físicas 90 5.1.24 Deslocamento de casa até o trabalho 90 5.1.25 Tempo gasto no trajeto casa/trabalho 91 5.1.26 Tempo dedicado ao lazer 93 5.1.27 Atividades além do trabalho habitual 94 5.1.28 Conhece ou participou de Ginástica Laboral (GL) 95 5.1.29 Quanto tempo de participação na GL 96 5.1.30 Gostaria de participar da GL e com qual frequência 97 5.1.31 Tempo ideal para a prática da GL 99 5.1.32 Período do trabalho para a prática da GL 100 5.1.33 Local ideal para a prática da GL 101 5.1.34 Desconforto ou dor com a realização do trabalho 102

5.2 Proposta para implantação de Programa de Ginástica Laboral (PGL) 104

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 110

REFERÊNCIAS 112

APÊNDICES 118

11

1 INTRODUÇÃO

As pessoas são hoje dentro das organizações, um diferencial competitivo. São as

pessoas os responsáveis em reunir valor para as organizações. Desta forma, as pessoas devem

estar motivadas e comprometidas dentro do seu ambiente de trabalho, e para isto as mesmas

devem ser valorizadas e desenvolvidas incessantemente, com trabalhos desenvolvidos pela

gestão de pessoas das organizações. As condições de trabalho irão influenciar diretamente na

saúde do trabalhador e em sua qualidade de vida no trabalho, assim como na sua

produtividade. Então para que o trabalhador possa efetivar suas atividades com qualidade e

estar preparado para os desafios diários (mudanças do cotidiano) eles necessitam ter qualidade

de vida no trabalho.

Aspectos presentes na sociedade moderna, como questões relacionadas às condições

de trabalho, o mercado altamente competitivo, a ameaça na perda de emprego e outras

dificuldades diárias, fazem com que os trabalhadores vivenciem cada vez mais situações

estressantes no seu ambiente de trabalho. Desta maneira, estas organizações devem procurar

através de suas gestões de pessoas, ações para melhoria na qualidade de vida no trabalho

(QVT).

As práticas de QVT apareceram justamente para equilibrar esse desnível entre as

estressantes atribuições dos trabalhadores e o cuidado com a sua saúde, tantas vezes

prejudicada por esse esforço continuo.

Uma das técnicas utilizadas de QVT é a Ginástica Laboral, que veremos se é viável

ou não, para a implantação no IFSC – Campus São José.

1.1 Apresentação do tema

Dada à importância das consequências, positivas e negativas, que o trabalho exerce

na saúde e na qualidade de vida no trabalho das pessoas e de como essas consequências

podem influenciar nos objetivos e nas atividades das organizações, este trabalho visa mostrar

os conceitos de saúde e qualidade de vida no trabalho, e suas influências sobre os

trabalhadores, e ainda mostrando os efeitos da ginástica laboral na saúde e QVT nas

organizações.

12

Para Limongi-França (2004), QVT é o conjunto de ações de uma empresa que

envolve desde a implantação de melhorias até inovações gerenciais e tecnológicas no

ambiente de trabalho. A mesma autora relata que a construção da QVT só ocorre a partir do

momento que se analisa o enfoque biopsicossocial da empresa, ou seja, se analisa a empresa e

as pessoas que fazem parte dela como um todo, e não separadamente.

De forma geral, os autores que tratam sobre o tema, vêem os conceitos de QVT com

os enfoques: o grau de satisfação da pessoa com a organização, as condições ambientais

gerais e a promoção da saúde (FRANÇA, 1996). Esses enfoques são vistos neste trabalho,

evidenciando a melhoria na QVT, e buscando mostrar os benefícios da GL para alcançar estes

benefícios.

É de responsabilidade das organizações, buscarem maneiras de satisfação para o

trabalhador no seu ambiente de trabalho, com a melhoria da saúde do trabalhador e da QVT, e

a gestão de pessoas pode e deve ser nas organizações a responsável por isto.

Chiavenato (2004) comenta que, a organização viável é aquela que não somente

consegue captar seus profissionais, mas também os mantém satisfeitos em longo prazo na

organização, isto do ponto de vista da gestão de pessoas. A manutenção de pessoas exige um

conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os das relações com os servidores.

Estas relações são representadas pelos programas de gestão de pessoas. Destaca-se o de

higiene e segurança do trabalho que garanta qualidade de vida no trabalho na organização.

Diversas questões relacionadas à gestão de pessoas das organizações como, a

motivação, a insatisfação e as doenças ocupacionais, reproduzem diretamente na

produtividade e no desempenho das organizações. Desta maneira, estas organizações

procuram de distintas formas, medidas de prevenção que suavizem tais aspectos.

A ginástica laboral (GL) começou a ser entendida como um instrumento eficaz na

melhoria da saúde física do trabalhador, prevenindo e diminuindo problemas ocupacionais,

através dos exercícios específicos e que são feitos no próprio local de trabalho. A ginástica

laboral não cansa e nem sobrecarrega o servidor que a faz, porque é sempre de curta duração e

de carga leve, além de exercícios físicos, ela compõem-se de relaxamento muscular,

alongamentos e flexibilidade nas articulações (ALMEIDA, 2009).

Por esta razão, o tema apresentado para este trabalho de conclusão de curso é sobre a

viabilidade na implantação de um programa de ginástica laboral no IFSC – Campus São José,

buscando promover a saúde do servidor e melhorar a QVT.

Então, para a promoção da saúde no trabalho e melhorias na QVT são necessárias

pesquisas não só para indicar os problemas, mas também obter subsídios para elaborar

13

propostas para implementação de programas de prevenção voltados para a saúde do servidor,

visando facilitar e satisfazer as suas necessidades.

1.2 Problema de pesquisa

Qual a viabilidade de implantação de um programa de ginástica laboral (GL) que

proporcione melhoria da qualidade de vida no trabalho para os servidores do IFSC – Campus

São José?

1.3 Justificativa

O IFSC – Campus São José desenvolve suas atividades na área da educação desde

1988, e neste período alguns servidores entraram e saíram da instituição, mas a grande

maioria permanece hoje em seu quadro pessoal, e estes servidores buscam cada vez mais se

dedicar às suas atividades diárias com melhor saúde e QVT.

O pesquisador trabalha a 20 anos no IFSC - Campus São José. Desse total, os 12

primeiros anos de trabalho foram na área técnica, mais precisamente nos laboratórios do curso

de refrigeração e condicionamento de ar. Nos anos restantes atuou na área da informática e na

administração do Campus.

Com todos esses anos de trabalho na instituição, surgiu o interesse pelo estudo desta

prática, inicialmente pela observação no aumento no número de casos de pessoas doentes na

instituição pesquisada e na falta de programas para a melhoria da saúde e QVT dos

servidores. E foi durante os anos percebendo-se que os servidores sofriam de problemas com

doenças osteomusculares, depressão, cansaço físico, lombalgia, além do aumento no peso em

vários destes servidores e no nível de sedentarismo dos mesmos, despertando assim este

interesse na pesquisa. Desta forma este trabalho tem o intuito de verificar quais seriam as

possibilidades na implantação de um programa de GL na instituição.

Diversas pesquisas confirmam a eficácia da ginástica laboral. Desde seu início nas

mais variadas organizações e até mesmo no serviço público esta eficácia possui

fundamentação. Porém, a pesquisa desta atividade no serviço público possui pouca

abrangência, e então se tornou relevante o estudo sobre esta prática para verificar se a mesma

pode ou não trazer benefícios, tanto para a saúde como para o bem-estar físico e mental dos

servidores públicos federais.

14

Em uma investigação realizada por Bergamaschi, Deutsch e Ferreira (2002) sobre os

efeitos da ginástica laboral (GL) em servidores de uma indústria, os mesmos conseguiram

como resultados, diferenças significativas na redução de dores nos membros superiores e

coluna. E como consequência, ainda conseguiram abrandar a depressão, o mau humor, a

irritação e a reduzir os problemas com relacionamentos pessoais.

Desta forma verifica-se que a prática da GL proporciona modificações de caráter

positivo nas pessoas, melhorando a sua QVT e trazendo bem-estar aos mesmos.

Também, as referências bibliográficas sobre este tema não são muitas dentro do

serviço público, ocasionando dificuldades no estudo sobre a prática da ginástica laboral. E

como é desconhecida a prática da GL nos campi do Instituto Federal de Santa Catarina

(IFSC), surgiu o interesse para o estudo dos benefícios destas práticas, para poder-se

futuramente implantar o mesmo no Campus São José do IFSC.

O interesse surgiu também, devido ao tema ser recente na área de administração,

sendo este pesquisado principalmente pelas áreas da saúde e educação física.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo geral

Verificar a viabilidade de implantação de um programa de ginástica laboral para

melhoria da qualidade de vida no trabalho dos servidores técnico-administrativos do IFSC –

Campus São José.

1.4.2 Objetivos específicos

a) Identificar a política de gestão de pessoas do IFSC – Campus São José;

b) Descrever a percepção dos servidores em relação à QVT;

c) Propor a implantação de um programa de ginástica laboral para os servidores do IFSC –

Campus São José, para melhorar a QVT.

15

1.5 Estrutura do documento

Este trabalho apresenta-se em capítulos que separam por assuntos o estudo realizado.

O primeiro capítulo apresenta a introdução ao tema estudado, o problema de pesquisa, assim

como a justificativa e os objetivos geral e os específicos. O segundo capítulo trata da

fundamentação teórica enfocando importantes assuntos, como: a gestão de pessoas nas

organizações e instituições públicas, e seus processos, a saúde do trabalhador, a qualidade de

vida no trabalho e a ginástica laboral e seus benefícios.

O histórico da instituição pesquisada é visto no terceiro capítulo. O capítulo quatro

descreverá a metodologia e os procedimentos utilizados na pesquisa.

No quinto capítulo serão apresentados e discutidos os resultados desta pesquisa, e a

proposta para a implantação de um programa de Ginástica Laboral. E no sexto e último

capítulo serão ressaltadas as considerações finais e recomendações.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo será apresentada a fundamentação teórica necessária para o

desenvolvimento deste estudo. Nesse sentido, ele está dividido em seis seções e estas em

subseções para facilitar a apresentação do mesmo. Também chamado de embasamento ou

referencial teórico, é na fundamentação que se irão buscar pesquisas anteriores por meio de

monografias, livros e outros que dêem ao pesquisador fatos verídicos e científicos para seu

estudo. O pesquisador não poderá embasar-se no senso comum, e sim buscar a cientificidade

de sua pesquisa.

Desta forma baseou-se a fundamentação teórica na pesquisa em diversos livros que

abordavam o tema escolhido, e pesquisas na Internet, revistas científicas e monografias.

Ressalta-se a importância das revistas científicas, pois trazem estudos mais recentes e

oferecem maior segurança na pesquisa.

2.1 A gestão de pessoas nas organizações

Na história, as pessoas vêm sendo tratadas como um insumo pela organização, ou

seja, um recurso a ser administrado. Apesar das grandes transformações na organização da

produção, os conceitos que se tem sobre gestão de pessoas e a transformação desta em

práticas gerenciais possuem ainda como principal objetivo o controle sobre as pessoas. Em

contrapartida, estas organizações estão sofrendo uma enorme pressão do contexto externo,

que as encaminha para uma revisão em sua forma de administrar as pessoas (DUTRA, 2002).

Desta maneira, é feita uma análise do processo de evolução, em específico sobre a

gestão de pessoas, procurando evidenciar as questões com relação ao conteúdo, e também as

ligadas a sua nomenclatura.

Conforme Dutra (2002) verifica-se que embora a gestão de pessoas exista desde a

Antiguidade, é somente no fim do século passado que esta questão assume uma importância

necessária para merecer uma sistematização dos conhecimentos acumulados. Verificamos que

na Inglaterra já existe uma preocupação com a gestão de pessoas, desde a Revolução

Industrial, pelas pressões do parlamento e dos sindicatos, e nos Estados Unidos da América

(EUA), por temor da organização dos trabalhadores.

E continua o mesmo autor (2002), que comenta que é no século XX que a gestão de

pessoas se estrutura; estruturação esta que acontece com base na Escola da Administração

17

Científica. E durante todo o século XX, esse fato condiciona a gestão de pessoas aos

paradigmas de gestão criados por este movimento na história da administração.

O sucesso alcançado desse modo de organização do trabalho fez com fosse adotada

por todas as organizações, independente das ideologias ou finalidades da organização. E esta

organização do trabalho se confirma como a mais eficiente, e foi chamada de paradigma

taylorista ou fordista (DUTRA, 2002).

Porém esse modo de organização do trabalho foi criticado duramente por tornar o

trabalho degradante e humilhante e, por não permitir que as pessoas se desenvolvessem

sozinhas (ARENDT, 1987).

Desta forma, Dutra (2002) comenta que é na década de 60 que começam as primeiras

críticas aos modelos tayloristas/fordistas sobre os modelos adotados para a gestão de pessoas,

mas somente na década de 70 é que surgem críticas mais bem fundamentadas, gerando base

para a ruptura com este tipo de práticas de gestão de pessoas. A década de 80 torna-se a época

da transição, causando uma grande crise no que se refere à gestão de pessoas.

Passado este momento de transição, o autor (2002) complementa o assunto, citando

que os anos 90 tornam-se muito rico no aprendizado sobre novas experiências e propostas na

área de gestão de pessoas. Hoje, existe um lastro ofertado por diversas experiências que

explicam novas abordagens para a gestão de pessoas.

Foi diante ao questionamento das formas de trabalho ao longo dos anos que as

formas de administração e estruturação das organizações mudaram. O servidor sabe o que está

fazendo, por que está fazendo, tem a oportunidade de participar e conhecer os resultados da

organização e, é motivado a prosperar em sua função, bem como crescer como profissional.

Desta forma as organizações, através das suas gestões de pessoas, estão buscando focar as

pessoas, como pontos estratégicos e como diferencial competitivo.

Este comentário é reforçado, com o que comenta Chiavenato (2004), que diz que o

contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem

das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais, assim

como as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir

seus bens e serviços, atenderem seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos

gerais e estratégicos.

Completando, pode-se citar o que Marras (2000) comenta: o setor encontra-se em

evidência por estar focado nas pessoas, descobrindo e explorando seu potencial como uma

troca, dando-lhes benefícios e aproveitando seus benefícios. As pessoas são parceiras da

organização e cada um está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que

18

obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Através de seus resultados, a

organização pode proporcionar um retorno às contribuições efetuadas e hoje o parceiro mais

interno da organização é o servidor, que está dentro da empresa dando vida e dinamismo.

Colabora também Vieira (1996), quando destaca que, dependendo da maneira como

as pessoas são tratadas, elas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma

organização. Pelo exposto, infere-se que a Gestão de Pessoas na organização é a função que

permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e

individuais.

Nesse sentido, Chiavenato (2004), diz que esses objetivos obedecem a certas

prioridades na organização, como: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar

sua missão, proporcionar competitividade à organização, proporcionar à organização,

servidores bem treinados e bem motivados dando reconhecimento às pessoas, aumentar a

auto-atualização e a satisfação dos servidores no trabalho por serem fontes determinantes do

sucesso organizacional, e desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

E Dutra (2002) comenta também, que é exigido do ambiente onde se está incluído,

um modelo de gestão de pessoas que ofereça e instigue suporte ao desenvolvimento recíproco

das pessoas e da empresa, e que também ofereça aos mesmos, orientação para esse

desenvolvimento de forma fácil, clara e que não seja rígida.

É comentado então, que hoje as pessoas não podem mais ser vistas como custos ou

como recursos descartáveis, principalmente porque as organizações não mais administram

pessoas, e sim administram com as pessoas, pois elas fazem parte do processo e são vistas

como patrimônio e como recursos produtivos.

Porém existem diferenças cruciais entre a gestão de pessoas na iniciativa privada e

nas instituições públicas, e no próximo capítulo enfatizaremos sobre a gestão de pessoas nas

instituições públicas.

2.2 A gestão de pessoas nas instituições públicas

Conforme Saldanha (2010), para a empresa privada, a competitividade é uma

questão de sobrevivência. O mercado não perdoa a falta de competência, o projeto mal

gerenciado ou a inércia frente às novas necessidades dos clientes. Existem por certo, questões

relacionadas a interesses pessoais, políticos, jogos de status e coleguismo, mas antes de tudo,

via de regra, vem à eficácia na atuação da organização. Neste raciocínio, cabe dizer que os

19

requisitos básicos de um planejamento estratégico, como as definições de missão, visão e

valores, os quais dão um senso de direção às pessoas, são encontradas como exceção em

instituições públicas, principalmente naquelas ditas "puras", onde todo o recurso advém

inteiramente do "estado-patrão".

Ainda o autor (2010) comenta que, também deve ser considerada a existência de uma

legislação toda própria de gestão de pessoas na atividade pública, que influencia diretamente

os processos de gestão de recursos humanos (RH), quais sejam: recrutamento e seleção,

treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e controle.

Segundo o Departamento de Gestão de Pessoas (DGP) do IFSC, a gestão de pessoas

se baseia em três aspectos fundamentais:

• As pessoas como seres humanos;

• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;

• As pessoas como parceiras da instituição.

A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização

depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como elas estão

organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho e

num clima organizacional adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os

membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de

decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do

mercado (IFSC, 2010).

Então a política de gestão de pessoas “deve reconhecer as pessoas como o fator mais

valioso para o desenvolvimento das atividades efetuadas na instituição e a melhoria de sua

eficiência” (CHIAVENATO, 2004, p. 5). Apresentam-se abaixo as respectivas políticas de

gestão de pessoa.

Basicamente, as políticas e os processos de gestão de pessoas empregados pelo IFSC

estão na Lei Nº. 8.112/1990, que dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis

da União, das autarquias e das fundações públicas e federais. Abaixo podemos verificar

alguns destes processos.

20

2.2.1 Recrutamento

Existem diversos conceitos a respeito de recrutamento. Chiavenato apresenta em um

de seus conceitos de recrutamento como:

É o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve

anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para

disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser

interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização

deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos

(CHIAVENATO, 2004, p. 113).

Existia até o ano de 1988, no serviço público do Brasil, o instituto da ascensão

funcional, que era a maneira legal de recrutamento interno. A ascensão funcional era

regulamentada pelo Decreto Nº. 85.645/1981, sendo que no seu artigo 5º era definido que a

ascensão ocorreria através de concurso interno (BRASIL, 1981).

Porém com a intenção na moralização do serviço público, uma vez que o concurso

interno privilegiava alguns cidadãos, vem a Constituição Federal de 1988 proibir este tipo de

prática. Porém o recrutamento interno era de certa forma vantajosa, e causaram alguns

prejuízos as instituições públicas.

Existem algumas vantagens no recrutamento interno, como nos mostra Stoner e

Freeman (1999), que são:

• Os servidores recrutados internamente já são familiarizados com a

organização e seus membros, e esse conhecimento aumenta a probabilidade

de sucesso;

• Uma política de promoção interna estimula a lealdade e inspira maior esforço

por parte dos membros da organização;

• E é mais barato recrutar ou promover internamente do que se contratar fora da

organização.

Porém os mesmos autores citados anteriormente (1999) comentam que, o

recrutamento interno apresenta as suas desvantagens, pois o mesmo limita a quantidade de

talentos disponíveis, pode encorajar a complacência dos servidores, achando que o tempo de

serviço assegura a promoção, e ainda reduz a chance da entrada de novos pontos de vista na

organização.

21

E quanto à política de recrutamento externo Chiavenato (2004) comenta que o

principal objetivo está na busca de novos candidatos de fora, e que possam trazer habilidades

e experiências novas, não existentes na organização.

Na atualidade os servidores que querem alcançar melhores cargos na instituição

pública devem concorrer em igualdade com candidatos externos.

2.2.2 Seleção

Segundo Ferreira et al (2007), ao se abordar a temática de gestão de pessoas no setor

público é necessária refletir com atenção para uma realidade que difere da adotada pelas

organizações privadas.

O mesmo autor ainda comenta que:

Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade (FERREIRA et al, 2007, p. 5).

E também Saldanha (2010) completa com o comentário, que em um processo de

seleção, enquanto a iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de grupo e o que

mais lhe convier, o serviço público tem como ferramenta principal o concurso público. Ainda

que o concurso público seja eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito a

desejar para a constatação de habilidades comportamentais.

Para Chiavenato (2004, p. 131) “em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os

vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na

organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como

a eficácia da organização”.

A Constituição Federal de 1988 prevê que o ingresso nos quadros dos entes públicos

far-se-á através do concurso público, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão

declarado em lei de livre nomeação e exoneração, como estatui o Artigo 37, II, da

Constituição Federal (BRASIL, 1988).

Para isto o IFSC através de sua gestão de pessoas, averigua anualmente o seu quadro

de pessoal, e analisa se a instituição tem ou não a necessidade na contratação de novos

servidores. Se o quadro esta defasado, abre-se edital para a transferência de pessoal de outros

22

órgãos da rede federal e/ou servidores da própria instituição, ou então que estejam em serviço

em outros Campi. Caso as vagas não sejam preenchidas abre-se edital para concurso público.

2.2.3 Capacitação e desenvolvimento de pessoas

As organizações, na visão de Stoner e Freeman (1999), desenvolvem programas de

treinamento que propiciam a manutenção e o melhoramento do desempenho no trabalho atual,

e programas de desenvolvimento que propiciam desenvolver habilidades para trabalhos

futuros.

Segundo Chiavenato (2004, p. 334) “todo modelo de formação, capacitação,

educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de

ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou

adquiridas”.

No serviço público federal o Decreto Nº. 5.707/2006, institui a política e as diretrizes

para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, autárquica e

fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei Nº. 8.112/1990. Em seu artigo 5º, o decreto

fala sobre quais são os instrumentos da política nacional de desenvolvimento de pessoal, que

são:

I - Plano anual de capacitação;

II - Relatório de execução do plano anual de capacitação;

III – Sistema de gestão por competência (BRASIL, 2006).

É através de programas de desenvolvimento, treinamentos e capacitações, que as

pessoas começam a desenvolver habilidades para trabalhos futuros, e no serviço público

também influenciam para o aumento da remuneração dos servidores.

2.2.4 Salários e Benefícios

A capacitação e o desenvolvimento geralmente são pensados pelos servidores como

uma qualificação profissional e também como ascensão em seu plano de carreira,

influenciando diretamente em seus salários e benefícios.

Porém a remuneração de uma pessoa não é apenas o pagamento de um salário,

envolve outros fatores do ponto de vista do servidor. Para os autores abaixo, a remuneração se

apresenta de duas maneiras, em salário e benefícios:

23

Salários são a recompensa monetária que se recebe trabalhando para alguém. Pode

ser de várias formas: por hora, dia ou mês, com gratificação, gorjeta ou comissão.

Benefícios são aquilo a que se tem direito pelo fato de ser empregado. Podem ser:

feriados remunerados, férias, seguros e aposentadoria (MEGGINSON et al, 1998, p.

302).

No serviço público, a melhoria da remuneração se dá geralmente através do plano de

carreira, e define a trajetória do servidor, benefícios, aposentadoria, etc.

Segundo a Lei 11.091/2005, em seu artigo 5º, inciso I, o plano de carreira é “o

conjunto de princípios, diretrizes e normas que regulam o desenvolvimento profissional dos

servidores titulares de cargos que integram determinada carreira, constituindo-se de

instrumento de gestão do órgão ou da entidade” (BRASIL, 2005).

Vê-se a seguir os processos de gestão de pessoas, conforme os autores da área.

2.3 Os processos de gestão de pessoas

Primeiramente, tem-se que definir o que é processo. Segundo Dutra (2004), processo

agrega a idéia de interação entre diferentes elementos associados à idéia de mudança,

movimento e fluxo. Processos de gestão são interações entre partes e possuem um objetivo, e

também estão inseridos em padrões previamente definidos.

Nesta parte do trabalho serão detalhados os processos de RH ou gestão de pessoas e

todo o conjunto de práticas existentes em cada um dos processos.

É interessante então lembrar que os processos de gestão de pessoas são os mesmos

hoje, como para a mais antiga Administração de RH. E desta forma ressaltar que não existe

uma única definição para os processos ou sistemas de gestão de pessoas, ele é caracterizado

de maneiras diferentes, por diversos autores. Mas é comprovado que essas definições se

assemelham, pois as mesmas apresentam pontos em comum.

Gil (2007) demarca as atribuições dos processos de gestão de pessoas, que são

mostradas no quadro I. E o autor ainda comenta que “os sistemas apresentados são bastante

amplos, de forma que qualquer um deles envolve grande número de atividades” (GIL, 2007,

p. 25).

Sistemas de RH Atividades

24

Suprimento ou Agregação

• Identificação das necessidades de pessoal; • Pesquisa de mercado de gestão de pessoas; • Recrutamento; • Seleção.

Aplicação

• Análise e descrição de cargos; • Planejamento e alocação interna de recursos

humanos. Manutenção ou Compensação

• Remuneração; • Benefícios; • Carreiras; • Higiene e segurança e qualidade de vida no

trabalho; • Relações com sindicatos.

Desenvolvimento ou capacitação

• Treinamento e desenvolvimento de pessoal; • Desenvolvimento e mudança na organização.

Monitoração ou controle

• Avaliação de desempenho; • Banco de dados; • Sistemas de informações gerenciais; • Auditoria de gestão de pessoas.

Quadro I: Sistemas de RH

Fonte: GIL, 2007, p.25.

Podem-se comparar as atribuições dos processos de gestão de pessoas citados pelo

autor acima com os de Dutra (2002), que mostra que se podem classificar em função de sua

natureza os processos de gestão de pessoas, quanto aos objetivos e parâmetros do mesmo em:

• Movimentação;

• Desenvolvimento;

• Valorização.

O processo de movimentação, segundo Dutra (2002, p. 49), possuem como objetivos

básicos:

Oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa que estabelece uma relação com a empresa independentemente de seu vínculo empregatício. E são eles: • Captação (ações da empresa no recrutamento e seleção de pessoas para trabalhar com a empresa e/ou negócio); • Internalização (ações que permitem à pessoa atuar na empresa e/ou negócio, tais como: condições para assumir atribuições e responsabilidades, socialização na cultura organizacional etc.); • Transferências (movimentos das pessoas no interior da empresa que envolva mudança de local de trabalho); • Promoções; • Expatriação (transferências de caráter particular, tais como: mudança de país); • Recolocação (movimento das pessoas para fora da empresa).

25

O processo de desenvolvimento para o mesmo autor citado anteriormente, “é uma

categoria que congrega processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o

desenvolvimento das pessoas e da organização” (DUTRA, 2002, p. 50). As práticas desta

categoria mostradas pelo autor são:

• Capacitação;

• Carreira;

• Desempenho.

Por último a categoria de valorização, onde o mesmo autor (2002, p. 51) diz que é

onde “estão os processos que têm como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para

distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma relação com a empresa”. Ela é

concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho

para a organização. E as práticas que compreende a mesma são:

• Remuneração (e benefícios);

• Premiação;

• Serviços e facilidades.

Já para Chiavenato (2004), outro autor da área, os processos de gestão de pessoas

são:

• Processos de agregar pessoas (Recrutamento e seleção);

• Processos de aplicar pessoas (modelagem do trabalho, desenhos de cargos e

avaliação de desempenho);

• Processos de recompensar pessoas (Remuneração, benefícios e serviços, e

incentivos);

• Processos de desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento, mudanças,

comunicações e aprendizagem);

• Processos de manter pessoas (Disciplina, higiene, segurança e qualidade de

vida no trabalho, relações com sindicatos);

• Processos de monitorar pessoas (Banco de dados e SIG – Sistema de

informações gerenciais).

Ainda segundo Chiavenato (2004), todos estes processos são traçados de acordo com

as exigências, tanto das influências ambientais externas (Leis e regulamentos legais,

sindicatos, condições econômicas, competitividade e condições sociais e culturais), como por

influências organizacionais internas (missão organizacional, cultura organizacional, natureza

das tarefas, visão, objetivos e estratégia, e estilo de liderança), isto para a obtenção da melhor

26

compatibilização entre si. Estes processos trarão resultados finais desejáveis, tais como:

práticas éticas e socialmente responsáveis, produtos e/ou serviços competitivos e de alta

qualidade e qualidade de vida no trabalho.

Com a exposição dos autores sobre os processos de gestão de pessoas, e os

comparando é visto que estes se assemelham. Porém se irá destacar o processo de

manutenção, que consta de aspectos práticos e conceituais para que uma organização consiga

manter e conservar o seu quadro pessoal.

É visto anteriormente que os autores demonstram o processo de manutenção com

visões que se assemelham, Gil (2007) mostra o processo de manutenção ou compensação,

como o responsável por remuneração, benefícios, carreiras, higiene e segurança, e pela

qualidade de vida no trabalho (QVT), além das relações sindicais.

O processo para manter as pessoas na visão de Chiavenato mostra a organização

como a responsável pela disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho (QVT)

e relações com sindicatos. E por fim Dutra (2002) que mostra o processo de manutenção,

como processo de valorização, que compreende as práticas de remuneração, benefícios,

premiação, serviços e facilidades.

Quando Dutra (2002) coloca os benefícios na valorização, estes podem ser

classificados a partir de sua natureza segundo Chiavenato (2004) em:

• Assistenciais: que visam oferecer ao empregado e família, segurança e

suporte em casos imprevistos, tais como assistência financeira, assistência

médica, suplemento de aposentadoria etc.;

• Serviços: proporcionam ao empregado e sua família facilidades e serviços na

melhoria de sua qualidade de vida, como restaurante, seguro de vida,

comunicação, estacionamento etc.;

• Recreativos: proporciona aos empregados e sua família diversão, lazer e

estímulo à cultura. Podemos citar nesta categoria, as promoções, clubes,

colônia de férias, concursos culturais etc.

Pode-se salientar que os benefícios em nosso país são simplesmente uma forma de

remuneração complementar, e oferecem suporte para os servidores, permitindo aos mesmos,

segurança, onde não teriam acesso de outra maneira (DUTRA, 2002).

Após o servidor ser recrutado, selecionado, socializado, aceito e de ter começado a

trabalhar na organização, passa a ser necessário mantê-lo dentro da mesma.

Sabendo-se então, através dos autores mencionados acima, que o processo de manter

e de valorizar as pessoas (manutenção), são os processos utilizados para criar condições

27

ambientais psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, procura-se dentro do

trabalho destacar a saúde, inserida dentro da higiene e segurança do trabalho, e relacionar a

mesma com a melhoria na qualidade de vida no trabalho.

A higiene e segurança no trabalho, que faz parte do processo de manutenção, é parte

de QVT e está diretamente relacionada com o bem-estar dos servidores. Alguns temas são

normalmente incluídos na preocupação da QVT, entre eles se encontra a higiene e saúde no

trabalho.

Conforme Carvalho e Serafim (2002, p. 296) a higiene no trabalho “é hoje

reconhecida, como uma ciência do reconhecimento, avaliação e controle dos riscos de saúde

na empresa, visando à prevenção de doenças ocupacionais”.

Ainda segundo os autores (2002), os objetivos da higiene do trabalho são: a

eliminação das causas de doenças profissionais, redução dos efeitos prejudiciais provocados

pelo trabalho em pessoas doentes, prevenção do agravamento de doenças e lesões,

manutenção da saúde dos servidores e aumento da produtividade por meio do controle do

meio ambiente.

Para que esses objetivos sejam alcançados, Chiavenato (2004) sugere que quatro

itens estejam presentes nas preocupações com a higiene, que são:

• Ambiente físico: ventilação, iluminação, ruídos, temperatura;

• Ambiente psicológico: relacionamentos agradáveis, gerência participativa, atividades

agradáveis e motivadoras, eliminação de fontes de estresse;

• Aplicação de princípios de ergonomia: mesas e instalações adaptadas às pessoas,

máquinas e equipamentos adequados, ferramentas que reduzam o esforço físico;

• Saúde ocupacional: Estabelecer sistema de indicadores, desenvolvimento de

procedimentos e regras para prevenir doenças, desenvolvimento de sistemas de

relatórios médicos, recompensas aos supervisores e gerentes pela administração eficaz

da função de saúde ocupacional.

Como é visto anteriormente, a saúde do servidor esta diretamente ligada ao aumento

de produtividade nas organizações, e faz parte dos processos de gestão de pessoas para a

manutenção dos mesmos nas organizações. Então a seguir veremos o tópico que fala sobre

este assunto.

2.4 A saúde do trabalhador

28

Pode-se afirmar que a saúde é um direito fundamental do ser humano, e se encontra

na Lei Federal brasileira de Nº. 8.080/1990, que no seu artigo 2º diz: “A saúde é um direito

fundamental do ser humano, devendo o estado prover as condições indispensáveis ao seu

pleno exercício” (BRASIL, 1990). Nesta mesma Lei, em seu artigo 3º ainda complementa

com, “A saúde tem como fatores determinantes e condicionantes, entre outros, a alimentação,

a moradia, o saneamento básico, o meio ambiente, o trabalho, a renda, a educação, o

transporte, o lazer e o acesso aos bens e serviços essenciais; os níveis de saúde da população

expressam a organização social e econômica do País” (BRASIL, 1990).

Ainda na mesma Lei, no artigo 3º, em seu parágrafo único, ela diz que, “Dizem

respeito também à saúde às ações que, por força do artigo anterior, se destinam a garantir às

pessoas e a coletividade condições de bem-estar físico, mental e social” (BRASIL, 1990).

O Governo Federal começou a ver que os serviços públicos necessitavam de

programas de assistência a saúde, e com um projeto no final desta década, foi implantado no

começo de 2010 em Santa Catarina o SIASS - Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do

Servidor. Este sistema prevê, além dos três grandes eixos - assistência, perícia, promoção e

vigilância à saúde, uma ferramenta de comunicação - o Portal do SIASS com o objetivo de

integrar e divulgar ações, legislações, dicas de saúde, notícias, artigos, eventos e toda

informação que for necessária para fortalecimento da construção coletiva que é essa nova

Política de Atenção à Saúde do Servidor (BRASIL, 20101).

É visto então, que a responsabilidade pela saúde das pessoas deve partir do Estado, e

sendo as instituições públicas parte do mesmo, deve esta garantir aos servidores condições

para alcançar as condições ideais para o desenvolvimento de suas atividades, com saúde e

qualidade de vida. Atualmente, a assistência à saúde vivencia um extenso processo de

reorientação do seu modelo, estimulada pela reformulação das Leis e das formas do processo

de trabalho.

Pode-se falar então, que a gestão de pessoas é considerada critica e fundamental para

o alcance das metas constitucionais propostas. E se completa pelo que comenta Chiavenato

(2000, pg. 431), “Do ponto de vista da administração de recursos humanos, a saúde e a

segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força

de trabalho adequada”.

Após esta contextualização pode-se definir saúde como nos mostra Chiavenato

(2000, pg. 431), que a define como “um estado completo de bem-estar físico, mental e social,

1 Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão do Brasil

29

e que não consiste somente na ausência de doença ou de enfermidade”. Ele coloca a saúde

como atividade paralela de recursos humanos, porém indispensáveis para a manutenção das

condições psicológicas e físicas do pessoal.

Porém, estamos longe de estabelecer um consenso em relação ao conceito de saúde.

Porém, parece se entender universalmente que saúde não é apenas a ausência de doença.

Existe uma inclinação na mudança de um paradigma biológico para um ecológico, definindo

saúde como uma condição de grande importância, avaliada continuamente, e que resulta de

uma complexa interação de fatores hereditários, ambientais e do estilo de vida (BOUCHARD

et al apud NAHAS, 2001).

Desta forma, nesta parte do trabalho tem-se a intenção de mostrar como a saúde do

trabalhador se comporta na sociedade e internamente nas instituições, e como a mesma é

tratada e quais foram as suas mudanças durante o tempo.

Para Silva e Marchi (1997), para que alguém possa qualificar sua vida como de

qualidade, a saúde é uma condição essencial. Segundo a OMS (Organização Mundial de

Saúde), temos saúde como um bem-estar biossocial e não apenas a ausência de doenças.

De acordo com Marchi (2008), estudos realizados nos últimos 20 anos sobre como

promover saúde no local de trabalho, têm quantificado a relação entre o aumento de

produtividade e a boa saúde. Vemos então que a preocupação da empresa com a saúde do

servidor torna-se econômica e não somente como uma obrigação ética.

Quando é falado de saúde em um contexto institucional, não se pode deixar de

comentar sobre saúde e condições de trabalho, mas o que é trabalho? E qual sua relação com a

saúde do trabalhador? Abaixo é mostrada esta relação entre saúde e trabalho.

Melo (1993), afirma que a saúde em sua relação com o trabalho exige, de um lado, a

intervenção, que reivindica a atuação de variados profissionais e instituições, sindicatos

participativos e a interlocução com os patrões e, de outro lado, no que se reporta à

interlocução de disciplinas diferentes no seu tratamento e na investigação.

De acordo com Giddens (1997, pg. 578) “Podemos definir o trabalho como a

realização de tarefas que envolvem o dispêndio de esforços mental e físico, com o objetivo de

produzir bens e serviços para satisfazer as necessidades humanas”.

Na sociedade o trabalho foi elevado a fator estrutural da organização econômica,

política e social. “Ele estrutura não somente a nossa relação com o mundo, mas também as

nossas relações sociais. Ele é a relação social fundamental. Está, além disso, no centro da

visão de mundo que é a nossa [...]” (MÉDA, 1999, pg. 28).

30

Porém para as pessoas o trabalho na maioria das vezes é visto como não sendo

humano, e não traz qualidade de vida. Rodrigues (1994, p.11) diz que:

O trabalho é indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita

frequência, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido,

burocratizado, cheio de normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo

com a vida social ou familiar.

Com o trabalho, começou-se a pensar na saúde do trabalhador, e segundo Melo

(1993), a compreensão de saúde do trabalhador implica em ter como pano de fundo o próprio

entendimento de saúde coletiva; que nas últimas décadas se constituiu e trouxe a tona à

discussão sobre qualidade, na medida em que se recorda a questão saúde numa leitura

associada à discussão sobre em que condições de trabalho e de vida da sociedade brasileira

viveram e vive o seu desenvolvimento. Procura equacionar e enfrentar as necessidades e

problemas da sociedade, na medida em que também procura entendê-los.

E desta forma a saúde do trabalhador é definida por Gomes-Minayo e Thedim-Costa

(1997, p. 21) como:

Um corpo de práticas teóricas interdisciplinares – técnicas, sociais, humanas – e

interinstitucionais, desenvolvidas por diversos atores situados em lugares sociais

distintos e informados por uma perspectiva comum.

Sobre as diferentes variáveis que interferem na saúde do trabalhador, Dejours et al

(1993, p.103) afirma que:

O organismo do trabalhador não é um motor banal submetido a um só tipo de

excitação. Ele deve gerenciar, ao mesmo tempo, excitações exteriores e interiores. O

trabalhador não chega ao seu trabalho como uma máquina nova. Ele tem uma

história pessoal, que se concretiza por uma certa qualidade de suas aspirações, de

seus desejos, de suas motivações e de suas necessidades psicológicas. Isto confere a

cada indivíduo, características únicas e pessoais, que combatem o mito do

‘trabalhador médio’ tão ao gosto do taylorismo. Em função de sua história, dispõe

de vias de descarga preferenciais, que não são as mesmas para todos e que

participam na formação daquilo que se chama estrutura da personalidade.

As empresas começaram a notar que gastavam não somente com os problemas de

saúde de seus servidores, mas também com a diminuição da produtividade da empresa

durante sua ausência. Além deste servidor depois de voltar, não ter o mesmo rendimento de

antes e acabar se aposentando mais cedo do que deveria (SHEPHARD apud BOUCHARD,

2003). Abaixo pode-se ver alguns destes problemas na saúde do trabalhador.

31

2.5 Problemas na saúde do trabalhador

Conforme a literatura um dos problemas que mais afetam as empresas são os

distúrbios na saúde do trabalhador. Ocasionados na maioria das vezes, devido a uma

organização do trabalho que tenha tarefas repetitivas, jornada prolongada e pressão constante

no trabalho. Esses distúrbios geram dor e sofrimento para os trabalhadores e gastos altos para

as empresas com assistência médica e seguros.

Faria Junior (1990) comenta que o estilo de vida dos trabalhadores mudou muito da

época agrícola para a industrial. Passaram de um estilo de vida de atividade para um de

sedentarismo. As tarefas físicas mais intensas são dispensadas muitas vezes pela automação e

a tecnologia dos computadores, com isto o surgimento de enfermidades pela falta de

movimento estão cada vez mais frequentes.

Com um comportamento sedentário onde na maioria das vezes os trabalhadores

ficam horas em condições limitadas de movimento sentadas em cadeiras ou em pé na frente

de bancadas, e na maioria de seu tempo livre em frente da televisão, internet e jogos

eletrônicos, as pessoas sofrem com doenças hipocinéticas2 (NAHAS, 2001).

Completa Rodrigues (2009), dizendo que o sedentarismo ou a inatividade, é um dos

maiores fatores de risco de doenças para o organismo do homem, uma delas são os problemas

cardiovasculares.

Rodrigues (2009) ainda comenta que o sedentário tem maior chance de ganhar peso

que uma pessoa que põe em prática uma educação física adequada. Classifica-se como

sedentário um indivíduo que realiza um mínimo de atividade física, com um gasto energético

somando: trabalho, lazer, atividades domésticas e locomoção, inferior a 500 Kcal por semana

(NAHAS, 2001).

Além do sedentarismo, o homem começou a sofrer com doenças oriundas de seu

local de trabalho, doenças como lesão por esforço repetitivo (LER) e distúrbios

osteomusculares relativos ao trabalho (DORT), lombalgia, estresse, doenças cardiovasculares

e outras que afligem a humanidade na atualidade. Em seguida é mostrado resumidamente

sobre estes problemas.

As LER/DORT são doenças ocupacionais que tem relação com lesões por traumas

cumulativos, e são resultantes de uma descompensação entre a execução de movimentos

muito rápidos e constantes e a capacidade de movimento muscular (OLIVEIRA, 2006;

2 Doenças causadas pela ausência ou pela insuficiência de movimentos.

32

MARTINS e DUARTE, 2001). Para que essas doenças não se tornem presentes na vida do

homem, ele deve trocar o sedentarismo pelas atividades físicas, e uma dessas atividades é a

GL.

Segundo Alves (2000) a ginástica laboral (GL) é uma das ferramentas preventivas

mais usadas nos grupos em que a atuação coletiva é possível, não sendo única solução para os

problemas das empresas. Porém, sem critérios sua utilização não gera efeitos duradouros,

podendo até levar ao surgimento de novos casos e ao agravamento da LER/DORT.

Além das LER/DORT, a lombalgia ou dor nas costas é um dos problemas mais

comuns, e observa Donkin (1996, p.178) que: “Pode ser tão forte que você nem consiga

trabalhar, ou incomodá-lo a ponto de interferir em sua concentração e em sua capacidade de

permanecer sentado no trabalho durante o tempo necessário”.

A lombalgia também conhecida por dor lombar, tem como as principais causas:

• Aumento do peso corporal tais como obesidade, gravidez;

• O uso constante de saltos altos é na realidade uma agressão, tanto para os pés

como para a coluna vertebral;

• Postura viciosa;

• Desequilíbrios musculares;

• Fraqueza dos músculos retroversores da pelve3 (MIRANDA, 2000).

É mostrado ainda por Bertolini (1999) que diz que entre as causas da lombalgia estão

vários fatores psicossomáticos, somáticos, de postura e os causados por sobrecarga e

distensões musculares. Entre os fatores relacionados ao trabalho e as causas de dor nas costas

estão às posturas inadequadas, força excessiva, carga de trabalho estática e concentração do

estresse.

O estresse no trabalho é conceituado por diferentes autores, mas em geral é definido

conforme a formulação de Grandjean (1998, p.165): “O estado emocional, causado por uma

discrepância entre o grau de exigência do trabalho e os recursos disponíveis para gerenciá-lo,

define o estresse no trabalho”.

Segundo Nahas (2001) as pessoas estressadas são mais propicias aos problemas

físicos e psíquicos. O estresse reduz a produtividade, quando não possui controle, reduz as

defesas do organismo afetando o sistema imunológico. Ele ainda relaciona os sintomas que

são associados ao estresse como: insônia, cansaço, dores musculares, ansiedade, dores de

cabeça, perda de memória e sensação de incapacidade.

3 São os músculos do glúteo máximo e os extensores da coxa.

33

Para se evitar essa enfermidade, Silva Neto (2002) comenta que os exercícios físicos

auxiliam na reavaliação do modo de pensar, organizar o tempo, espaço e atuação,

compreensão, boa alimentação, descontração, fatores que contribuem para a prevenção do

estresse. O ambiente de trabalho passa a ser menos formal, mais agradável e feliz, pois os

programas de exercícios quebram a rotina e relaxam o ser humano.

Uma forma de exercício físico é a ginástica laboral, que atua na prevenção e no

combate ao estresse, pois se sabe que durante as atividades físicas é liberada a endorfina, que

alivia as tensões e causa um bem-estar.

Como visto acima alguns sintomas são associados ao estresse e esse por sua vez

agregados a um estilo de vida ruim, podem desencadear outras doenças no organismo, como

as doenças cardiovasculares.

As doenças cardiovasculares representam um termo muito amplo e que inclui várias

doenças cardíacas e vasculares mais específicas.

Ainda Rodrigues (2009) nos fala que a formação das placas de gordura pode obstruir

as artérias coronárias, culminando num infarto ou até mesmo na morte súbita. De acordo com

dados da Sociedade Brasileira de Cardiologia, as doenças coronárias são responsáveis por 350

a 400 mil casos de infartos do miocárdio e causam cerca de 215 mil mortes por ano, apenas no

Brasil. Os inativos têm duas vezes mais possibilidade de adquirir doenças como essas, quando

comparados com outros que se exercitam.

Podemos complementar com o comentário de Martin (1996, p. 6-7) que diz:

Em todas as sociedades há aqueles que adotam tardiamente mudanças no modo de

vida. No início da epidemia de cardiopatias, somente as pessoas melhores situadas

dos países em desenvolvimento adotaram os novos modos de vida que consistiam,

entre outras coisas, em consumir alimentos ricos em gorduras e em calorias,

comprar um automóvel e fumar. Agora que esses bens chegaram a ser de consumo

de massa, este comportamento ‘não sadio’ se infiltrou em todas as classes sociais.

Atualmente, os ricos, principalmente os de áreas urbanas, têm melhor acesso às

informações de saúde difundidas pelos meios de comunicação sobre os fatores de

risco e podem modificar o seu comportamento para modos de vida sadios

(alimentação saudável, atividades físicas, abstenção do cigarro). Este é o grupo que

primeiro adota as mudanças no modo de vida, enquanto os pobres das cidades e das

comunidades rurais ficam de fora pelo menor acesso à informação e por falta de

tempo e dinheiro para adquirir ‘alimentos saudáveis’ e realizar um exercício físico

que os mantenha em boa forma. O resultado é um estilo de vida perigoso e aumento

dos fatores de risco.

34

A autora explicita neste parágrafo de maneira direta e bem simples a questão das

pessoas ricas e pobres em relação às doenças cardiovasculares, e sobre o estilo de vida que

podem levar a estas doenças.

2.6 O estilo de vida do trabalhador

O estilo de vida remete as formas sociais e culturais determinadas no modo de viver,

que se expressam em condutas, como dietas alimentares, práticas de esportes, hábitos e

consumo de álcool e cigarros. Pode-se dizer então que estilo de vida é a maneira pela qual o

individuo ou um grupo vivenciam o mundo e, consequentemente, assumem um determinado

comportamento e fazem suas escolhas.

Sobre a dieta alimentar, é visto que após a Segunda Guerra, onde ocorreram

mudanças no quadro econômico, nutricional e no perfil epidemiológico da população, a

alimentação calórica tornou-se comum. A partir deste período houve um aumento da

prevalência de doenças crônicas não transmissíveis como: câncer, diabetes, doenças

cardiovasculares e obesidade que permitiram correlações de causa com a alimentação,

redução da atividade física e outros aspectos vinculados à vida urbana (MENDONÇA, 2004).

Ainda é complementado por Nahas (2001), que comenta que no início da década de

90 se introduziu uma proposta para melhorar a alimentação, com a ingestão de frutas,

verduras e cereais integrais, a dieta deve ser variada e contar com vitaminas, carboidratos,

riboflavina, gorduras, proteínas, cálcio, ferro, tiamina e niacina.

A mudança para um estilo de vida saudável tornou-se essencial para que o homem

possua uma qualidade de vida melhor, pois, hoje as empresas, através dos setores de gestão de

pessoas e de equipes ou setores de saúde ocupacional, estão se deparando com a manifestação

de doenças em seus servidores. Nos dias atuais, existem várias intervenções que podem ser

oferecidas e realizadas na organização do trabalho para o auxílio aos servidores e para as

organizações, como por exemplo, as atividades de GL e as intervenções ergonômicas.

Para Couto (1995), ergonomia é um conjunto de tecnologias e ciências que busca a

adaptação entre o ser humano e seu trabalho e que ela seja confortável e produtiva,

procurando adaptar basicamente as condições de trabalho aos perfis do homem.

Martins (2000) informa que a relevância da ergonomia num programa de GL existe

em consideração ao trabalhador que tem a grande parte do seu tempo em um ambiente que, se

35

não for confortável e adequado ao desenvolvimento de suas atividades, pode acabar com os

benefícios conquistados pela atividade física.

É interessante para as instituições que sejam feitas palestras, seminários e debates

com temas para a melhoria no estilo de vida do homem. Isto seria mais conveniente, antes de

se iniciar qualquer tipo de programa nas organizações, como a GL, por exemplo. Isto se torna

ações das instituições no sentido de obter qualidade de vida no trabalho, que devem ser

expressas em suas políticas de gestão de pessoas, posicionando as mesmas sobre aspectos

como saúde e condições de trabalho.

Pode-se ver então, que existe uma relação entre saúde e qualidade de vida no

trabalho, e que influenciam na produtividade e pode ser evidenciada posteriormente.

Silva e Marchi (1997), afirmam que a relação entre saúde e qualidade de vida parece

óbvia, o próprio senso comum nos diz que ter saúde é a primeira e essencial condição para

que alguém possa considerar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro

nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde, como o de qualidade de vida no

trabalho comporta discussões e interpretações diversas.

Os mesmos autores ainda comentam que a adoção de promoção da saúde e

programas de qualidade de vida no trabalho ofereceria ao individuo melhor estabilidade

emocional, maior resistência ao estresse, mais motivação e eficiência no trabalho, melhor

auto-imagem e relacionamento. Por outro lado, haveria para as empresas benefícios com uma

equipe de trabalho mais saudável, com menor rotatividade e absenteísmo, menor custo de

assistência à saúde, queda no número de acidentes, maior produtividade, e ainda melhor

ambiente de trabalho e melhor imagem da empresa (SILVA e MARCHI, 1997).

A seguir é visto sobre a QVT e como a promoção da mesma pode influenciar no

trabalho das pessoas.

2.7 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Nota-se que atualmente se fala muito sobre qualidade de vida no trabalho, porém a

satisfação no trabalho não pode estar separada da vida do ser humano. Segundo Rodrigues

(1994, p. 93), “os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatória tem o trabalho

como o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades,

principalmente as sociais”.

36

Desta forma notamos que o trabalho é o cerne e se torna imprescindível para a vida do

homem.

E ainda conforme Rodrigues (1994, p. 76), “a qualidade de vida no trabalho tem sido

uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros

contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na

execução de sua tarefa”.

Têm-se como os primeiros estudos sobre QVT, os realizados em Londres nos anos 50,

com Eric Trist e seus funcionários do Tavistok Institute, e no decorrer dos anos foi evoluindo

em diferentes fases que se caracterizaram por distintos enfoques e abordagens (RODRIGUES,

1994). Desde então o conceito sobre QVT vem evoluindo, e no Quadro II (apresentado a

seguir) pode-se verificar a evolução destes conceitos até a década de 1980.

Concepção evolutiva do QVT Características ou visão

1. QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como

melhorar a qualidade de vida no trabalho para o

indivíduo.

2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974) O foco era o indivíduo antes do resultado

organizacional; mas ao mesmo tempo, buscava-se

trazer melhorias tanto ao empregado como à Direção.

3. QVT como um método (1972 a 1975) Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para

melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho

mais produtivo e satisfatório. A QVT é vista como

sinônimo de grupos autônomos de trabalho, com

melhorias nos cargos.

4. QVT como um movimento (1975 a 1980) Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e

as relações das organizações e os trabalhadores.

Usavam-se termos, ditos como ideais, no movimento

da QVT, termos como “democracia industrial” e

“administração participativa”.

5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como recurso contra problemas de qualidade, taxas

baixas de produtividade, competição estrangeira,

problemas de queixas e outros.

6. QVT como nada (futuro) Se alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não

passará de um modismo passageiro.

Quadro II - Evolução do conceito de QVT

Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES, 1996.

37

Limongi-França (1996), compreende QVT como um conjunto de ações da empresa

com o intuito de entender e de fazer melhorias e inovações gerenciais, estruturais e

tecnológicas com a objetividade de gerar melhores condições no desenvolvimento humano em

seu ambiente de trabalho. No Quadro a seguir são indicadas as variáveis que podem ser

utilizadas para mapeamento da QVT.

ORGANIZACIONAIS PSICOLÓGICAS

Gestão participativa, endomarketing, implantação de

processos e tecnologias, redução de burocracia,

programa T&D e atendimento das rotinas de pessoal.

Plano de carreira, ferramentas de avaliação de

desempenho, respeito à vida pessoal, critérios de

recrutamento e seleção, gestão do clima

organizacional e administração de salários.

BIOLÓGICAS SOCIAIS

Ginástica e refeições, ambulatório e convênio médico,

semana de prevenção de acidentes, atuação da CIPA,

prevenção de riscos (PPRA) e controle médico

(PCMSO).

Previdência privada, atendimento aos filhos,

convênios comerciais, fornecimento de cesta básica,

atividades de lazer e financiamento de cursos

externos.

Quadro III – Variáveis para mapeamento da QVT

Fonte: Adaptado de FRANÇA, 1996, p. 99.

Walton apud Fernandes (1996) é o que conseguiu um dos estudos mais influentes

sobre QVT, e para ele qualidade de vida no trabalho deve ultrapassar necessidades como

redução na jornada de trabalho, leis trabalhistas e suas garantias, e remuneração. Ela também

deve incluir as necessidades do homem e suas aspirações, e que para ele isto resulta em oito

categorias conceituais, que podem ser vistas no Quadro IV.

Este quadro pode ser visto a seguir, e fala sobre estes critérios e sobre os seus

indicadores de qualidade de vida no trabalho.

38

Critérios Indicadores de QVT

Compensação justa e adequada

Equidade externa e interna

Justiça na compensação

Partilha de ganhos na produtividade

Condições de trabalho

Jornada de trabalho razoável

Ambiente físico seguro e saudável

Ausência de insalubridade e periculosidade

Uso e desenvolvimento de capacidades

Autonomia

Autocontrole relativo

Qualidades múltiplas

Informações sobre o processo total do trabalho

Oportunidade de crescimento e segurança

Possibilidade de carreira

Crescimento pessoal

Perspectiva de avanço salarial

Segurança de emprego

Integração social na organização

Ausência de preconceitos

Igualdade

Mobilidade

Relacionamento

Senso comunitário

Constitucionalismo

Direitos de proteção ao trabalhador

Privacidade pessoal

Liberdade de expressão

Tratamento imparcial

Direitos trabalhistas

O trabalho e o espaço total de vida

Papel balanceado no trabalho

Estabilidade de horários

Poucas mudanças geográficas

Tempo para lazer com a família

Relevância social do trabalho na vida

Imagem da empresa

Responsabilidade social da empresa

Responsabilidade pelos produtos

Práticas de emprego

Fonte: WALTON apud FERNANDES, 1996, p.48.

Quadro IV – Categorias conceituais de Walton (1974)

39

Foi identificada por Limongi-França (2004) vários fatores críticos que influenciam

em se promover ações para a QVT: que são falta de atividades físicas na empresa - como a

GL, produtividade, legitimidade e as práticas e valores da cultura da organização, e o próprio

conceito de QVT, que se sabe é diferente nas empresas.

Revela-se assim um novo modelo de gestão do trabalho e não apenas uma nova

moda, o aprimoramento na direção da melhoria efetiva da QVT do trabalhador. E acabar ou

pelo menos diminuir a distância que existe nos dias de hoje, entre nova moda e novo modelo é

um compromisso institucional das empresas, tanto pública como privadas (que sejam

socialmente responsáveis), com quem nelas trabalham (LEITE, 2007).

São poucas e apenas algumas organizações estão preocupadas em oferecer aos seus

servidores boas condições para a realização do trabalho, sendo que a maioria das organizações

não está preocupada com o investimento em melhorias na QVT, mas apenas com o que os

servidores poderão produzir.

Complementa-se com o que comenta a autora Limongi-França (2004), a diversidade

cultural do ambiente nas empresas aponta obstáculos e oportunidades para as práticas e os

valores de QVT, destacando-se o poder de inclusão de grupos sócio-ocupacionais na vida

organizacional por meio de ações e programas, o que potencializa a disciplina como elemento

estratégico.

Finaliza-se, comentando que estas oportunidades para as práticas de QVT salientadas

no parágrafo acima podem ser fortalecidas pelo comentário de Nascimento (2002):

Para proporcionar condições para que haja melhora na qualidade de vida no trabalho

e do trabalhador algumas empresas preocupadas com este enfoque e em manter

também a qualidade de seus produtos e a produtividade têm utilizado estratégias

para favorecer estas condições. Estratégias, como por exemplo, a ginástica laboral,

períodos de descanso dentro da rotina do trabalho (pausas), maior participação do

trabalhador na organização e tomada de decisões no processo de produção, dentre

outras.

Como comentam as autoras a GL pode ser uma estratégia para melhorar a qualidade

de vida no trabalho, e podemos verificar a seguir sobre esta ferramenta que hoje é utilizada

pelas organizações.

2.8 Ginástica Laboral (GL)

A GL é mencionada como uma estratégia de importante ação, tanto para a prevenção

dos sintomas do sistema músculo-esquelético, como para a integração social das pessoas em

40

suas atividades diárias. Esta atividade é constituída na prática de exercícios físicos

específicos, feitas durante o expediente de trabalho, onde o alongamento e relaxamento

muscular serão os responsáveis na prevenção das LER/DORT. Abaixo é visto mais sobre esta

prática e se a mesma traz benefícios para as empresas e para o trabalhador.

2.8.1 Definição de Ginástica Laboral

A GL pode ser identificada, como comenta Mascelani (2001), como um programa

implantado na empresa, que consiste em exercícios programados em pausa de trabalho, que

levam em consideração as atividades existentes nos diversos setores. Os exercícios são feitos

no próprio local de trabalho durante o expediente, e é conhecida também como ginástica de

pausa, ginástica de trabalho, compensatória e atividade física no trabalho.

A GL consta em exercícios específicos de fortalecimento dos músculos,

alongamento, relaxamento e de coordenação motora, realizados nos mais diversos locais de

trabalho da empresa, com o principal objetivo de diminuir ou prevenir as LER/DORT

(OLIVEIRA, 2006).

Ainda segundo Cañete et al (apud POLITO e BERGAMASCHI, 2002), a GL

consiste em exercícios realizados no local de trabalho, atuando nos casos de LER/DORT de

forma preventiva e terapêutica, que enfatiza o alongamento e a compensação das estruturas

musculares que são envolvidas nos trabalhos diários. Já para Martins e Duarte (2001), são

exercícios feitos no próprio local onde se trabalha, com sessões que variam entre 5 e 15

minutos, com o objetivo principal de prevenir a ocorrência de LER/DORT, assim como

diminuir o estresse através de exercícios de relaxamento e alongamento.

Segundo alguns autores a GL pode também ser classificada segundo os seus horários

de execuções, e é visto abaixo sobre esta classificação.

Mendes e Leite (2004) classificaram a GL quanto ao horário de execução, pois a

mesma pode ser aplicada em três momentos diferentes durante o expediente de trabalho, ou

seja: a preparatória (no início do expediente de trabalho), a compensatória (no meio do

expediente) e a relaxante (no final do expediente de trabalho).

A ginástica laboral preparatória (GLP) segundo Mendes e Leite (2004) tem duração

de 10 a 15 minutos, a GLP é executada antes do início da jornada de trabalho, e tem por

objetivo principal aquecer grupos musculares específicos que serão utilizados na tarefa diária

41

do trabalhador e despertando o mesmo para que se sinta mais disposto a ter um bom dia de

trabalho.

Dias (1994), comenta também que GLP são exercícios físicos realizados pelos

servidores no próprio local de trabalho, antes de iniciarem suas tarefas diárias. Esses

exercícios atuam de forma preventiva aquecendo a musculatura e despertando o corpo,

prevenindo acidentes de trabalho, distensões musculares e doenças ocupacionais.

Mendes e Leite (2004) ainda comentam que já a ginástica laboral compensatória

(GLC), tem duração de 5 a 8 minutos, e esta variação da ginástica laboral é executada durante

o expediente de trabalho, interrompendo a monotonia operacional, aproveitando as pausas

para executar exercícios específicos de compensação aos esforços repetitivos e relacionados à

postura inadequada exigida na realização de algumas tarefas diárias. Os exercícios prescritos

na GLC variam de acordo com as tarefas executadas pelo servidor e com as queixas de maior

prevalência, e são indicados para aqueles que desenvolvem movimentos repetitivos,

atividades com sobrecarga muscular ou se o ambiente de trabalho é estressante.

Ainda Pigozzi (2000) a GLC ou de pausa são exercícios físicos realizados no meio

do expediente de trabalho, que agem de forma terapêutica, para relaxar os músculos que

trabalham em excesso durante a jornada de trabalho através da contração dos seus

antagonistas. Essa ginástica também permite a quebra da rotina, despertando os trabalhadores

e prevenindo desta maneira acidentes de trabalho.

Os exercícios de alongamento são bem indicados na ginástica laboral de relaxamento

(GLR). Executar alongamentos passivos ou ativos com a duração de quinze segundos na

posição alongada ao máximo com várias repetições, promove o relaxamento muscular

pretendido (MENDES E LEITE, 2004).

Para proporcionar condições para que haja melhoria na qualidade de vida no trabalho

e do trabalhador algumas empresas preocupadas com este enfoque e em manter também a

qualidade de seus produtos e a produtividade têm utilizado estratégias para favorecer estas

condições.

Estratégias como, por exemplo, a ginástica laboral, períodos de descanso dentro da

rotina do trabalho (pausas), maior participação do trabalhador na organização e tomada de

decisões no processo de produção, dentre outras.

42

2.8.2 Benefícios da ginástica Laboral

A GL proporciona benefícios tanto para a empresa como para o trabalhador. E

previne as LER/DORT, assim como tem resultados mais rápidos e diretos com a melhora do

relacionamento interpessoal e alívio nas dores (OLIVEIRA, 2006; MENDES, 2000). Outra

atribuição da GL, além dos benefícios físicos, são os de aspecto psíquico e social, que

estimulam a auto-estima e o autoconhecimento, favorece a descontração e traz possíveis

melhoras no relacionamento interpessoal (CAÑETE, 1996).

Complementando ainda pode-se expor o comentário de Marchesini (2002), que diz

que se faz necessário que as capacidades mentais e físicas do indivíduo estejam em equilíbrio

para que desenvolva, com o melhor rendimento possível, em todos os sentidos com agilidade,

produção, atenção, motivação, trabalho de equipe e satisfação dos clientes.

E é este equilíbrio dos trabalhadores que surgem na melhora da QVT, que as

empresas visam com a implantação da GL.

Foram descobertos em pesquisas os benefícios diretos para as organizações com a

utilização da GL, sendo estes benefícios nas melhorias da qualidade da prestação dos serviços,

com reduzido número de afastamento do trabalho gerados por LER/DORT, e ainda elevando

a flexibilidade, a agilidade, força e resistência na efetivação dos trabalhos. Dentre os

benefícios para os trabalhadores, pode-se citar a diminuição nas dores no corpo, redução do

cansaço físico e da fadiga muscular, prevenção de LER/DORT, melhorias na concentração

para a realização das tarefas, melhorias no trabalho de equipe e no ambiente de trabalho,

melhoria na relação social, além da prevenção dos acidentes de trabalho (GONÇALVES e

VILARTA, 2004).

Os programas de GL promovem a saúde mental, física e social do indivíduo, e alguns

dos benefícios fisiológicos, segundo Pagliari (2002) e Catarino Filho (apud SOUZA, 2003)

são:

Provoca o aumento da circulação sanguínea em nível da estrutura muscular,

melhorando a oxigenação dos músculos e tendões e diminuindo o acúmulo de ácido lático;

diminui as inflamações e traumas; diminui a tensão muscular desnecessária; melhora a

mobilidade e flexibilidade muscular e articular; diminui o esforço na execução das tarefas

diárias; diminui o risco de acidentes no trabalho; melhora a postura; facilita a adaptação ao

posto de trabalho; previne LER/DORT; reduz a sensação de fadiga no final da jornada;

melhora a condição do estado de saúde geral; e melhora a produtividade com menor desgaste

físico.

43

Também segundo Pagliari (2002) e Catarino Filho (apud SOUZA, 2003) a GL

proporciona benefícios psicológicos onde alguns são verificados abaixo, como:

Favorece a mudança da rotina e promove um clima motivacional favorável no

trabalho; mostra preocupação da empresa com seus servidores; reforça a auto-estima; e

melhora a capacidade de concentração no trabalho e convívio sociais.

Ainda existem alguns benefícios sociais obtidos com a implantação de um programa

de GL citados pelos mesmos autores acima, que são:

Despertar o surgimento de novas lideranças; promover a integração social; favorecer

o contato social; favorecer o sentido de grupo – se sentem parte de um todo; e melhorar o

relacionamento.

A GL atua na QVT, controle de estresse, diminuição de acidentes de trabalho, prática

do bom relacionamento e aumento no rendimento do trabalho em várias empresas do Brasil. E

para Pellegrinotti (1998) existem fortes relações entre práticas de atividades físicas e QVT,

referindo-se a grande aceitação popular e consolidação já existente de longa data como

ciência.

Neste contexto, a GL adaptada para as necessidades impostas pelo tipo de trabalho, é

realizada sem sair do local de trabalho, em curtos períodos de tempo, ao longo do dia de

trabalho, pode produzir bons resultados para a empresa e para o trabalhador.

Um dado importante que deve ser observado é o retorno financeiro que a GL tem

representado para as empresas. Pesquisas realizadas nos Estados Unidos da América indicam

que, para cada dólar investido em programas de QVT, se economiza três dólares, incluindo-se

queda na falta ao serviço, assistência médica, além de aumentar a produtividade (JIMENES,

2002). Neste mesmo caminho Carvalho (2004) comenta que a GL traz grandes benefícios

para as instituições, como rendimento e produtividade, motivo que leva a atividade física ser

estimulada e implementada nas empresas.

Os programas de GL são para qualquer tipo de empresa, desde que se conheça seu

tipo de atividades, sistema de trabalho e demandas físicas, para que se possa adotar o

programa mais adequado para a realidade da empresa (ZILLI, 2000).

Desta maneira evidencia-se, através dos fatos, que através da GL, a empresa se

beneficia em fatores comprovados, entre eles diminuição de problemas com saúde e aumento

na produção. Isso ocorre pela diminuição de faltas e acidentes de trabalho. Portanto, se de um

lado os fatores que fazem o homem sofrer é diminuído, por outro lado a empresa se beneficia

ao promover a GL.

44

O trabalhador como comentado, também é beneficiado com a adoção da GL, pois os

exercícios adotados visam à redução do impacto e estresse muscular que o trabalhador sofre

durante a jornada de trabalho (ZILLI, 2000). O mesmo autor (2000) ainda salienta que a GL

faz parte de um programa de QVT com objetivos voltados à saúde do trabalhador e que esse

programa não se restringe somente a prática de atividades físicas, mas também tem

parâmetros ergonômicos. Para Poletto e Amaral (2004), é neste sentido que a implantação da

GL busca despertar nos trabalhadores a necessidade de mudanças do estilo de vida, e não

somente de mudança nos momentos de ginástica orientada na empresa.

É sabido que não adianta investir em um programa de GL em uma instituição, se esta

não oferecer condições ideais no ambiente de trabalho de seus servidores, e se os mesmos não

possuírem um bom estilo de vida. Somente aliada a um programa de Qualidade de Vida no

Trabalho (QVT) é que a GL poderá influenciar positivamente na saúde das pessoas.

45

3 HISTÓRICO DA EMPRESA

O Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC) é uma instituição de ensino da

República Federativa do Brasil, criada mediante transformação do Centro Federal de

Educação Tecnológica de Santa Catarina, através da Lei Federal 11.892. Nesta parte do

trabalho, vamos falar um pouco sobre esta instituição que tem característica marcante e

singular no estado de Santa Catarina, por ser uma entidade que oferece numa única

organização institucional, educação tecnológica profissional em todos os níveis, além de

possuir uma estrutura multicampi, com unidades de ensino em diversas regiões estratégicas do

estado. Sendo uma delas o Campus São José, foco desta pesquisa.

3.1 História do IFSC

O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina (antigo

CEFET-SC) foi criado no final de 2008, quando o presidente Luís Inácio Lula da Silva

sancionou a Lei nº. 11.192, que transformou todos os centros de educação tecnológica

mantidos pela União em IFs. Mas a história do instituto remonta a 1909, quando o então

presidente da república, Nilo Peçanha, criou as escolas de aprendizes artífices em todo o país.

Nos primeiros anos de funcionamento a instituição oferecia o curso primário, de formação de

desenho, de carpintaria da Riveira, escultura e mecânica, além das oficinas de tipografia,

encadernação e pautação (IFSC, 2009).

Durante os 100 anos de fundação, o IFSC recebeu várias denominações: Liceu

Industrial de Florianópolis (em 1937), Escola Industrial de Florianópolis (em 1942), Escola

Industrial Federal de Santa Catarina (em 1965), Escola Técnica Federal de Santa Catarina –

ETFSC (em 1968), e a transformação em Centro Federal de Educação e Tecnologia (CEFET)

ocorreu em 2002.

Com a nova fase de estruturação, o IFSC pretende implantar Campi nos municípios

de Itajaí, Gaspar, Lages, Criciúma, Canoinhas, Xanxerê, São Miguel do Oeste e Palhoça, este

último será especializado na educação para surdos. Além disso, está prevista a criação de

pólos presenciais de educação à distância em Caçador, Laguna e Urupema.

O Instituto Federal de Santa Catarina é composto, atualmente, pelos Campi

Florianópolis, São José, Jaraguá do Sul, Joinville, Chapecó, Continente e Araranguá. O IFSC

é caracterizado por uma estrutura organizacional administrativa e didático-pedagógica

46

independente. Essa estrutura é conjugada sob a forma de Sistema, buscando a integração e o

padrão nas ações de planejar e executar. Por outro lado, possibilita a descentralização,

flexibilizando e tornando possível a autonomia para os Campi na operacionalização de suas

ações.

O Instituto Federal de Santa Catarina – IFSC, com sede na cidade de Florianópolis, é

um Sistema composto atualmente de sete Campi e da Reitoria. Constitui-se em autarquia

federal, vinculada ao Ministério da Educação, detentora de autonomia administrativa,

patrimonial, financeira, didático-pedagógica e disciplinar. A Reitoria é o órgão executivo do

IFSC e tem por finalidade organizar a gestão do mesmo de forma harmônica, a partir de

diretrizes gerais que garantem a unidade e identidade do IFSC em todo o estado de Santa

Catarina.

A Reitoria é composta pela Reitora e Pró-Reitorias:

1. Pró-Reitoria de Ensino;

2. Pró-Reitoria de Administração e Gestão de Pessoas;

3. Pró-Reitoria de Extensão e Relações externas;

4. Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-graduação e Inovação;

5. Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional.

3.2 Breve histórico do Campus São José

O Campus São José do IFSC iniciou seus cursos em instalações provisórias no ano

de 1988, sendo transferido para sua sede definitiva próxima ao Hospital Regional em 1990,

conta hoje em seu quadro pessoal com 187 profissionais, sendo 93 técnico-administrativos e

94 professores. Atualmente atende mais de 1.300 alunos em cursos presenciais e em cursos à

distância e funciona nos três turnos. Possui 15 salas de aulas, todas climatizadas, que

comportam até 40 alunos cada, 10 laboratórios de Telecomunicações, 09 laboratórios de

Refrigeração e Ar Condicionado e 05 laboratórios de Cultura Geral. Conta também, com uma

biblioteca, 02 auditórios climatizados, quadra esportiva coberta, e ainda possui atendimento

médico e odontológico, sala de videoconferência, centro de convivência e uma moderna rede

de computadores ligados à internet através de fibra ótica.

Além disso, o Campus São José do IFSC conta com uma competente equipe

pedagógica composta por orientadores educacionais, psicóloga e assistentes sociais para

acompanhamento às condições de ensino-aprendizagem.

47

Respeitando sua tradição de educação tecnológica, o Campus São José oferece desde

sua criação, cursos técnicos em Refrigeração e Ar condicionado e em Telecomunicações. O

Campus também oferece hoje cursos de Ensino Médio, educação para jovens e adultos surdos

com profissionalização em informática básica, curso superior em Tecnologia de

Telecomunicações, curso de Licenciatura em Química, educação para jovens e adultos gerais

e curso de especialização em modalidade PROEJA – Educação de Jovens e Adultos - (Ensino

Técnico de Nível Médio). A área de Refrigeração tem oferecido, desde o ano 2000, cursos de

qualificação básica gratuitos na modalidade à distância para alunos de todo o país. Para

desenvolver todos estes cursos o Campus está organizado em três áreas de ensino: Cultura

Geral, Telecomunicações e Refrigeração e Ar condicionado. E com duas gerencias, uma de

ensino e outra de administração (IFSC, 2009).

3.3 Coordenação de Gestão de Pessoas do Campus São José

A Coordenação de Gestão de Pessoas (CGP) é ainda hoje subordinada a Gerência de

Apoio ao Ensino (Administração) e tem em seu efetivo 03 (três) servidores, sendo um deles o

coordenador. Essa Coordenação também responde ao Departamento de Gestão de Pessoas

(DGP) do Sistema IFSC, ligado à Reitoria. Este departamento surgiu no início das atividades

do Campus São José em 1990, com apenas um servidor e com o nome de Coordenadoria de

Recursos Humanos (COREH). No ano 2005 começa a ser conhecida como COGEP

(Coordenadoria de Gestão de Pessoas) e já conta com dois servidores no setor. Com a

expansão do Sistema IFSC em Santa Catarina o DGP resolve criar uma única nomenclatura

para estas coordenações em todos os Campi da rede, e em 2010 a COGEP se transforma em

CGP.

No Regimento Interno do Campus São José, aprovado em Assembléia Geral em

dezembro de 2004 e pelo Conselho Diretor em 30 de março de 2005, começa a vigorar a

partir de 07 de abril de 2005 as normas deste regimento, que relatam em seu texto que a atual

Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP), subordinada à Gerência de apoio ao ensino

(GEAEN), compete (IFSC, 2008):

a) Participar da execução das políticas e do programa de gestão de pessoas;

b) Registrar e organizar informações referentes à vida funcional dos servidores;

c) A interpretação e esclarecimentos sobre a legislação e normas de pessoal;

48

d) O gerenciamento da distribuição dos benefícios sociais aos servidores;

e) Participar da organização dos concursos públicos para provimento de cargos efetivos;

f) Participar da organização do processo seletivo para contratação de professores substitutos;

g) Participar da organização do processo de avaliação de desempenho dos servidores;

h) Receber, registrar, orientar e organizar a movimentação de processos de servidores.

E diz ainda que ao Coordenador de Gestão de Pessoas incumbe (IFSC, 2008):

a) Registrar e acompanhar todos os processos direcionados aos servidores do Campus São

José;

b) Manter atualizados os registros funcionais de pessoal;

c) Organizar e dar encaminhamento ao registro de frequência dos servidores;

d) Participar da elaboração de planos de capacitação de gestão de pessoas;

e) Participar do processo de seleção para provimento de cargos;

f) Organizar e manter atualizado o arquivo de legislação de pessoal;

g) Interpretar dispositivos legais, regulamentos e demais atos normativos relativos à pessoal;

h) Divulgar, no âmbito institucional, a legislação de pessoal;

i) Participar do Conselho de Apoio ao Ensino e da reunião integrada do Conselho de Ensino e

do Conselho de Apoio ao Ensino;

j) Substituir o Gerente Educacional de Apoio ao Ensino, nos seus impedimentos, quando

indicado;

k) Assinar o termo de responsabilidade sobre o patrimônio da sua área;

l) Propor ao Diretor-Geral do Campus normas que disciplinem atividades de sua

coordenadoria;

m) Indicar substituto, nos seus impedimentos;

n) participar do processo de avaliação de desempenho dos servidores.

Com a expansão do Sistema esta sendo criado um manual normatizado para todos os

Campi do IFSC sobre as competências de todos os departamentos e coordenações, sendo que

as novas competências da Coordenadoria de Gestão de Pessoas serão (IFSC, 2008):

•Desenvolver o programa de ambientação de novos servidores;

49

•Coordenar as atividades de admissão e cadastro (SIAPE);

•Gerenciar a distribuição dos benefícios sociais aos servidores;

•Realizar o pagamento de Adicional Noturno, Insalubridade e Periculosidade,

mediante portaria emitida pela Direção Geral do Campus;

•Administrar o sistema de concessão de diárias e passagens;

•Organizar e controlar a escala de férias dos servidores;

•Administrar o processo de controle de frequência;

•Organizar a pasta funcional do servidor;

•Administrar o processo de progressão funcional;

•Elaborar e preencher as informações necessárias ao pagamento de remuneração aos

servidores;

•Assegurar, acompanhar e lançar os processos de ascensão e progressão funcional dos

servidores;

•Atualizar o cadastro periódico dos servidores (SIAPE, SIAPENET, SIGP);

•Propor e desenvolver plano de capacitação em conjunto com a DGP;

•Coordenar o processo anual de avaliação de desempenho dos servidores estáveis;

•Coordenar o processo de avaliação de desempenho dos servidores em estágio

probatório;

•Atualizar o quadro de lotação (movimentação interna);

•Participar do processo seletivo, em conjunto com a DGP, para a contratação de

professores substitutos;

•Dimensionar a necessidade de cargos – CGP’s e Direção Geral;

•Interpretar e prestar esclarecimentos referentes à legislação de pessoal;

•Aplicar a legislação vigente para os casos referentes à faltas e atrasos dos servidores;

•Divulgar a legislação de pessoal;

•Organizar e manter atualizado o arquivo de legislação de pessoal;

•Emitir pareceres e declarações.

50

Este manual ainda terá que ser aprovado neste ano de 2010.

Após uma rápida visualização sobre a Instituição pesquisada, entraremos na

metodologia utilizada para a pesquisa realizada na mesma.

51

4 METODOLOGIA

Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram utilizados neste

estudo. Primeiramente, caracteriza-se a pesquisa quanto a sua natureza, objetivos,

procedimentos, abordagem e método utilizado. Logo após, descreve-se a população e amostra

utilizada na pesquisa, e finalizando com as técnicas utilizadas para a coleta de dados.

4.1 Caracterização da pesquisa

Uma das finalidades da pesquisa, conforme Selltiz et al (apud MARCONI e

LAKATOS, 2002, p.78), é a de “descobrir respostas para as questões, mediante a aplicação de

métodos científicos”. Temos também segundo Asti Vera (apud MARCONI e LAKATOS,

2002), que a pesquisa possui caráter fundamental no campo das ciências sociais, valorizando-

a ainda mais no conhecimento e compreensão do mundo mais globalizado. Muitos autores

divergem em sua linha de pensamento, originando vários conceitos de pesquisa.

Este trabalho utiliza como metodologia cientifica, uma pesquisa Básica quanto a sua

natureza com o objetivo de adquirir conhecimento novo sobre os fundamentos subjacentes aos

fenômenos e fatos observáveis, sem propósito prático imediato. Caracteriza-se pela busca de

conhecimentos básicos para formulação de hipóteses e/ou respostas de questões iniciais

sendo, portanto, diretamente responsável pelo desenvolvimento científico e indiretamente

pelo industrial mediante a aplicação dos resultados desta em pesquisas aplicadas.

Quanto aos objetivos é uma pesquisa exploratório-descritiva; exploratória, pois é

realizada sobre um problema com objetivo de procurar padrões e idéias, e irá avaliar quais

conceitos existentes podem ser aplicados a um determinado problema. Segundo Gil (1994)

um trabalho é de natureza exploratória quando envolver levantamento bibliográfico,

entrevistas com pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o problema

pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão. Possui ainda a finalidade

básica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias para a formulação de

abordagens posteriores. Dessa forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior

conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que este possa formular

problemas mais precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos

posteriores (GIL, 1994). E descritiva, pois possui como objetivo principal descrever as

características de uma determinada população ou fenômeno, ou ainda o estabelecimento de

52

relações entre as variáveis (GIL, 1994). Andrade (2002) ainda destaca que a pesquisa

descritiva esta preocupada em observar os fatos, registrando-os, analisando-os e interpretando

os mesmos, sendo que o pesquisador não interfere neles.

Já quanto aos procedimentos utiliza pesquisa bibliográfica (livros) e telematizada

(internet) na parte exploratória, pois abrange a leitura, análise e interpretação de livros,

periódicos, textos legais, documentos, submetidos a uma triagem, a partir da qual é possível

estabelecer um plano de leitura. Encontra-se em Andrade (2002), Gil (1994) entre outras,

importantes diretrizes para o êxito na pesquisa bibliográfica, no que se refere à leitura, análise

e interpretação de textos.

Do ponto de vista quanto a sua abordagem é uma pesquisa quali-quantitativa. Apesar

da clara oposição entre as duas abordagens (qualitativa x quantitativa) muitos autores,

especialmente os da área social, colocam que o ideal é a construção de uma metodologia que

consiga agrupar as duas perspectivas, como é o caso de Demo (1995, p.231) quando comenta

que, “Embora metodologias alternativas facilmente se unilateralizem na qualidade política,

distruindo-a em consequência, é importante lembrar que uma não é maior que a outra, nem

melhor que a outra. Ambas são da mesma importância metodológica”.

No campo da administração existe um contexto favorável para a utilização de

metodologias de pesquisa, que adotem um enfoque múltiplo.

4.2 População e amostra

Segundo Marconi e Lakatos (2002, p.82), população é o “conjunto de seres animados

ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”. Nesta pesquisa, a

população é constituída de 92 servidores técnico-administrativos e 10 professores com cargos

administrativos de chefia do IFSC – Campus São José. Destes, 18 servidores estão afastados

do Campus São José, por problemas de saúde ou a serviço em outros Campi do IFSC ou

outros órgãos do governo, ficando então uma população efetiva de 84 servidores, aptos para a

pesquisa.

A amostra para Marconi e Lakatos (2002, p.83) é uma “porção ou parcela,

convenientemente selecionada do universo (população), ou seja, é um subconjunto do

universo”. Neste trabalho, a amostra é não-probabilística onde a escolha dos elementos da

amostra é feita de forma não-aleatória, existindo um procedimento de seleção dos elementos

da população segundo critérios estabelecidos pelo pesquisador; e intencional ou por

53

julgamento, os elementos da amostra são julgados como adequados, baseado em escolhas de

casos específicos na população onde o pesquisador está interessado. Sendo pesquisados nesta

população, todos os servidores que estiverem disponíveis durante a pesquisa.

4.3 Técnica de coleta de dados

Segundo Marconi e Lakatos (2002) a coleta de dados é a “etapa da pesquisa em que

se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se

efetuar a coleta dos dados previstos”. Nesta pesquisa utilizaremos como técnica de coleta de

dados o questionário, dado a sua facilidade e possibilidade de abranger o maior número

possível da população. Este questionário será de perguntas objetivas, sendo um questionário

semi-estruturado (onde mescla perguntas fechadas e abertas) e serão aplicados pelo

pesquisador nos servidores do Campus, estando estes cientes do objetivo da pesquisa.

Foram utilizados ainda como coletas de dados para este trabalho livros, artigos, teses

e trabalhos acadêmicos que abordam o tema pesquisado, buscando definições e

argumentações teóricas acerca do mesmo. E ainda como coleta de dados foram utilizados

artigos digitais, documentos on-line, outras pesquisas acerca do tema abordado na pesquisa

exploratória.

Foram distribuídos 71 questionários para os servidores que estavam aptos para

responder a esta pesquisa, com um retorno de 54 questionários ou 76% dos que foram

entregues para a pesquisa, com perguntas abertas e fechadas, sendo estas com opções de

múltiplas escolhas.

Os questionários elaborados eram submetidos à crítica da orientadora, que sugeria

correções e criação de novas perguntas. Foram feitos 04 questionários pilotos, sendo que no

quarto foi feito um pré-teste com 06 servidores do IFSC (aptos para a pesquisa) escolhidos

aleatoriamente. Uma das questões foi retirada por não apresentar um propósito para a

pesquisa, foi feito à correção e finalizou-se o questionário definitivo (Ver apêndice A), sendo

o mesmo aplicado ao restante dos servidores.

O pesquisador é funcionário da Instituição pesquisada, e desta maneira obteve

facilidade no contato com as pessoas e na aplicação do questionário. Este questionário foi

entregue em mãos (impresso) e pessoalmente para cada pesquisado. Deu-se um prazo de 07

dias para que os questionários fossem respondidos e devolvidos para o pesquisador. O

pesquisador participou ainda na pesquisa como observador. Este método de coleta de dados

54

baseia-se na atuação da observação, para obter determinados tipos de informações sobre

resultados, processos, impactos, etc.

A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar

informação, julgá-las sem interferências e registrá-las com fidelidade (BARBOSA, 1999).

Estes questionários da pesquisa foram feitos para os servidores técnico-

administrativos e professores com cargos administrativos do IFSC – Campus São José.

55

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA E PROPOSTA PARA PROGRAMA

DE GL

Abaixo é apresentada a análise dos dados coletados através do questionário aplicado

aos servidores técnico-administrativos do IFSC – Campus São José; e após uma proposta para

a implantação de um PGL (programa de ginástica laboral) no mesmo Campus.

5.1 Questionário de pesquisa aplicado no IFSC – Campus São José

Este questionário foi aplicado numa população de 71 servidores do IFSC – Campus

São José, que estavam aptos para esta pesquisa e que foram mencionados antecipadamente,

sendo que os resultados serão analisados através dos 54 questionários devolvidos no prazo

estipulado.

5.1.1 Idade

A primeira pergunta foi aberta e buscou identificar a idade dos participantes da

pesquisa, demonstrada abaixo em faixas etárias para melhor visualização.

Dos 54 pesquisados que devolveram o questionário, 50% (27 pessoas) estão na faixa

de 40 a 49 anos de idade, 20% (11 pessoas) possuem de 50 a 59 anos de idade, 15% (08

pessoas) estão entre 30 e 39 anos de idade, 13% (07 pessoas) entre 20 e 29 anos de idade, e os

2% restantes (01 pessoa) possui acima de 60 anos. Nenhum servidor pesquisado apresentou

idade inferior a 20 anos.

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Idade

20-29 anos

30-39 anos

40-49 anos

50-59 anos

Acima 60 anos

GRÁFICO 1 – Distribuição percentual dos participantes por idade

Fonte: elaborado pelo autor, 2010.

56

Esta variável mostra que metade dos servidores técnico-administrativos possui idade

entre 40 e 49 anos, e 20% entre 50 e 59 anos, mostrando que a grande maioria é formada por

pessoas maduras e uma parcela já chegando ao final de carreira.

Esta média de idade talvez influencie nos desconfortos ou dores que estas pessoas

sentem com a realização do trabalho, principalmente dores nas costas e coluna, segundo o que

falam Miranda (2000) e Bertolini (1999).

5.1.2 Sexo

Na questão 2, foi pedido para que os participantes da pesquisa assinalassem a opção

indicando o seu sexo.

O gráfico abaixo mostra o resultado, onde se pode ver que 56% são do sexo feminino

(30 pessoas) e 44% do sexo masculino (24 pessoas).

56%

44%

Feminino

Masculino

GRÁFICO 2 – Sexo dos participantes da pesquisa


Pode-se analisar através do gráfico e dos resultados levantados, que o sexo das

pessoas que responderam a este questionário quase se iguala. Porém o percentual feminino é

maior que o dos homens.

5.1.3 Renda familiar

Nesta pergunta pediu-se para que os participantes indicassem sua renda familiar,

considerando o salário mínimo de R$ 510,00. A grande maioria dos participantes, 44% (24

pessoas) possui renda entre 6 e 10 salários mínimos e 30% (16 pessoas) mais de 10 salários

57

mínimos. O restante foi divido em 20% (11 pessoas) com renda entre 4 e 5 salários mínimos e

finalizando com 6% (03 pessoas) com renda entre 2 e 3 salários mínimos.

6%

20%

44%

30%De 2 a 3 Salários mínimos

De 4 a 5 Salários mínimos

De 6 a 10 Salários mínimos

Mais de 10 Salários mínimos

GRÁFICO 3 – Renda familiar dos participantes da pesquisa


A grande maioria dos que participaram da pesquisa possuem uma renda familiar

média de 6 a 10 salários mínimos. Porém sendo bons salários, o que percebe a maioria, não é

somente o salário que faz parte da remuneração, envolve outros fatores vistos pelos

servidores, como mostra Megginson et al (1998) na fundamentação teórica.

5.1.4 Carga horária semanal no IFSC

Nesta pergunta, solicita-se aos participantes que indiquem uma das alternativas de

carga horária semanal que os mesmos efetivam no IFSC – Campus São José. A carga horária

de trabalho influencia diretamente na qualidade de vida no trabalho, pois quem tem uma carga

mais reduzida de trabalho, pode fazer outro tipo de atividade ou ter um maior descanso. As

alternativas eram de 20, 30 ou 40 horas por semana.

No gráfico 4, são vistos os resultados, que indica que a grande maioria dos

pesquisados, 65% (35 pessoas) trabalham 30 horas semanais, 29% (16 pessoas) trabalham 40

horas e 4% (02 pessoas) 20 horas. Uma pessoa não respondeu a esta pergunta, sendo os 2%

restantes.

58

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

CargaHorária

Não Respondeu

20 Horas

30 Horas

40 Horas

GRÁFICO 4 – Carga horária semanal dos participantes da pesquisa


A carga horária de 30 horas semanais é efetivada por quase 2/3 dos entrevistados, e

foi implantada no final de 2008. Esta carga horária é somente para os servidores sem cargo de

chefia, e sua efetivação foi embasada no Decreto N° 1.590/1995, que dispõe sobre a jornada

de trabalho dos servidores da administração pública federal direta, das autarquias e das

fundações públicas federais, e das outras providências. E no seu Artigo 3º fala: “Quando os

serviços exigirem atividades contínuas de regime de turnos ou escalas, em período igual ou

superior a doze horas ininterruptas, em função de atendimento ao público ou trabalho no

período noturno, é facultado ao dirigente máximo do órgão ou da entidade autorizar os

servidores a cumprir jornada de trabalho de seis horas diárias e carga horária de trinta horas

semanais, devendo-se, neste caso, dispensar o intervalo das refeições”.

Existe uma correlação na carga horária trabalhada e melhoria da QVT dos servidores

do IFSC, que foi apontado na pesquisa como um benefício para os funcionários. E Chiavenato

(2004) comenta que a QVT está no processo para manter as pessoas nas organizações. Ter

maior tempo livre para outras atividades também é importante para a melhoria na qualidade

de vida, e pode-se ver na pergunta 21 que as pessoas possuem mais tempo para atividades

físicas, e mais tempo para o lazer vistos na pergunta 26 da pesquisa.

5.1.5 Tempo de serviço no IFSC

Esta pergunta foi aberta, e dividiram-se os resultados em faixas de tempo para

melhor visualização dos mesmos. A pergunta era: “Há quanto tempo você trabalha no

IFSC?”.

A maioria dos que responderam o questionário trabalha entre 16 e 20 anos na

instituição, representando 46% do total (25 pessoas). Com as novas contratações e expansões

59

do IFSC, houve um favorecimento para que 31% (17 pessoas) trabalhem no IFSC apenas

entre 01 e 05 anos. Ainda foi verificado que 7% (04 pessoas) trabalham entre 11 e 15 anos,

6% (03 pessoas) entre 6 e 10 anos, e com 6% (03 pessoas) estão os que trabalham mais de 20

anos no IFSC. O restante trabalha menos de um ano no IFSC, totalizando na pesquisa 4% (02

pessoas).

4%

31%

6%7%

46%

6%Menos de 01 ano

De 1 a 5 anos

De 6 a 10 anos

De 11 a 15 anos

De 16 a 20 anos

Mais de 20 anos

GRÁFICO 5 – Percentual do tempo de serviço no IFSC Fonte: elaborado pelo autor, 2010.

Nesta pergunta quase 90% das pessoas já tem estabilidade de emprego, que

influência na QVT, pois oferece maior tranqüilidade para os servidores. A estabilidade é

adquirida após 3 anos de exercício no serviço público.

5.1.6 Tempo de serviço no Campus São José

Esta pergunta também foi aberta, e dividiram-se os resultados em faixas de tempo

para melhor visualização dos mesmos. A pergunta era: “Há quanto tempo você trabalha neste

Campus?”.

Dos pesquisados, 46% (25 pessoas) responderam que trabalham entre 16 e 20 anos

no Campus São José, 35% (19 pessoas) informaram que estão entre 01 e 05 anos no Campus,

7 % (04 pessoas) entre 11 e 15 anos de serviços no Campus, 6% (03 pessoas) responderam

que já trabalham entre 06 e 10 anos no Campus. O restante, 4% (02 pessoas) trabalham menos

de um ano e 2% (01 pessoa) trabalha a mais de 20 anos no Campus São José.

60

4%

35%

6%7%

46%

2% Menos de 01 ano

De 1 a 5 anos

De 6 a 10 anos

De 11 a 15 anos

De 16 a 20 anos

Mais de 20 anos

GRÁFICO 6 – Percentual do tempo de serviço no Campus SJ


É verificado que mais da metade dos servidores está trabalhando no Campus São

José a mais de 10 anos, sendo que 46% destes possuem entre 16 e 20 anos.

Quase metade está no IFSC – Campus São José desde a criação do mesmo, que irá

completar 21 anos nesta sede.

5.1.7 Relacionamento dos participantes com os colegas de trabalho

Esta pergunta era a seguinte: “Como é o relacionamento entre você e seus colegas de

trabalho?”, sendo colocadas para escolha as opções de muito bom, bom, regular ou ruim. E no

final abriu-se a mesma para outras opiniões.

O resultado levantado foi que a maioria dos pesquisados responderam que o

relacionamento com seus colegas de trabalho são bons, correspondendo a 57% (31 pessoas)

dos participantes da pesquisa. Outro resultado positivo foi que 41% (22 pessoas) responderam

que o relacionamento com os colegas de trabalho é muito bom. O restante, que corresponde a

2% (01 pessoa) informou que o relacionamento é regular. Nenhum dos entrevistados optou

pela opção ruim.

61

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Relacionamento

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 7 – Percentual que representa o relacionamento com os colegas de trabalho


Um dos fatores que impulsionam a nossa carreira é a maneira como nos

relacionamos com as pessoas. E à medida que estamos comprometidos e envolvidos com

nosso trabalho, experimentamos momentos singulares de relacionamento profissional e

pessoal. A valorização dos relacionamentos vem tomando força no perfil profissional que as

organizações exigem, e as instituições públicas não fogem a esta regra.

Nesse contexto, é visto que o IFSC – Campus São José segue esta linha, pois vemos

no gráfico acima que 98% dos servidores entrevistados possuem um bom relacionamento

profissional, influenciando positivamente na QVT.

5.1.8 Apoio dos superiores no desenvolvimento do trabalho

Nesta pergunta foram dadas às opções de muito bom, bom, regular ou ruim, e a

pergunta foi a seguinte: ”Sobre o apoio que recebe de seus superiores no desenvolvimento do

seu trabalho, como definiria?”. Foram colocadas para escolha, as opções de muito bom, bom,

regular ou ruim. E no final da pergunta deixou-se aberto para outras opiniões.

As respostas de 56% (30 pessoas) foi que o apoio dado pelos seus superiores é bom.

24% (13 pessoas) responderam muito bom, 18% (10 pessoas) que o apoio dado é regular. E

apenas uma pessoa, 2% (01 pessoa) do total indicou a opção ruim.

Desta forma verifica-se que 80% dos pesquisados possuem apoio de seus superiores

para os desenvolvimentos de suas atividades.

62

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Apoio dossuperiores

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 8 – Percentual que representa o apoio dos superiores para o desenvolvimento do

trabalho


O bom relacionamento entre chefia e comandados, assim como apoio dos mesmos

quando necessitado, é possível, e pode atenuar, e muito, a dificuldades comuns do dia-a-dia

das organizações, pode-se verificar isto com os resultados desta pergunta.

Na fundamentação teórica, Vieira (1996) coloca que dependendo da maneira como

as pessoas são tratadas, elas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma

organização.

5.1.9 Benefícios oferecidos pela instituição

Esta pergunta foi aberta, e perguntou-se aos participantes: “Você conhece os

benefícios que a Instituição lhe oferece? Quais benefícios?”. As respostas foram divididas em

duas partes, a primeira para ver se conhecia ou não os benefícios oferecidos, e na segunda

parte o levantamento dos benefícios citados, sendo que o participante pode colocar a

quantidade de benefícios que conhecesse, sem limites.

As respostas foram: 81% (44 pessoas) responderam sim, que conheciam estes

benefícios, 11% (06 pessoas) responderam não, que não conheciam estes benefícios. E 8%

(04 pessoas) não responderam a esta pergunta.

63

81%

11%8%

Sim

Não

Não respondeu

GRÁFICO 9 – Percentual dos participantes que conhecem os benefícios oferecidos pela

Instituição


Na segunda parte da pergunta foi feito um levantamento dos benefícios que foram

informados pelos participantes, podendo estes indicarem livremente os benefícios lembrados.

Os benefícios que mais foram lembrados em número de vezes foram: cursos de

capacitação por 14 pessoas, vale-transporte por 11 pessoas, auxílio-alimentação por 10

pessoas, auxílio-saúde por 09 pessoas, auxílio pré-escolar/creche por 03 pessoas e ainda a

flexibilização de horário para aperfeiçoamento e progressão funcional que são benefícios

legais (Amparados por Lei). E ainda foram colocados como benefícios, a academia de

ginástica/espaço para atividade física por 21 pessoas, atendimento médico e ambulatorial por

09 pessoas, atendimento odontológico por 6 pessoas e ainda, aula de violão, cantina, cozinha

equipada e outros benefícios não-legais.

O resultado comprovou que a maioria das pessoas não se lembrou de vários

benefícios oferecidos pela instituição, alguns se encontram na Lei 8.112/1990, como a

estabilidade de emprego, do vencimento e remuneração, ajudas de custo, diárias para eventos

e capacitações, auxílio-transporte, auxílio-moradia, adicional de insalubridade/periculosidade,

licenças por motivo de saúde ou afastamento do cônjuge, auxílio-natalidade, salário família,

licença gestante e paternidade, auxilio funeral e outros. Esses são os benefícios legais,

lembrando que salário é um fator higiênico “a presença dele não gera satisfação, mas sua

ausência gera insatisfação”, comentados por Herzberg. E ainda os que são oferecidos na

própria Instituição, como academia de ginástica, cozinha equipada, biblioteca, cantina, aulas

de artes marciais, aulas de violão, cursos de teatro, centro de convivência, ambulatório,

atendimento odontológico e médico, flexibilidade em horário de trabalho (este através de um

Decreto recente) e outros.

64

Com esses resultados vê-se que a Instituição através do CGP (Coordenação de

Gestão de Pessoas) deva fazer uma exposição sobre a Lei 8.112/1990 e de outros benefícios

do servidor, para que este saiba um pouco mais sobre os seus direitos e deveres.

Marras (2000) comenta, e pode ser visto na fundamentação, que o setor de gestão de

pessoas das organizações se encontram em evidência quando estão focados nas pessoas,

descobrindo e explorando seu potencial, dando-lhes benefícios e aproveitando seus

benefícios.

5.1.10 Recebe adicional de insalubridade ou periculosidade

Na pergunta número 10 perguntou-se aos participantes da pesquisa, se os mesmos

recebiam adicional de insalubridade e periculosidade, a pergunta foi a seguinte: “Você recebe

adicional de insalubridade ou periculosidade no seu ambiente de trabalho?”, sendo as opções

para a resposta sim ou não. No final deixou-se em aberto para os que responderam que não

recebiam os adicionais, a pergunta: “Caso não receba, você acha seu ambiente insalubre ou

perigoso, e acha que merece este adicional? Comente”.

Na pergunta fechada, as respostas para a mesma foram: 85% (46 pessoas)

responderam não, que não recebem estes adicionais, e 15% (08 pessoas) que sim, que

recebem o mesmo.

85%

15%

SIM

NÂO

GRÁFICO 10 – Percentual de recebimento de adicional de insalubridade ou periculosidade

pelos participantes da pesquisa


65

Para as 46 pessoas que responderam que não recebem o adicional de insalubridade ou

periculosidade, 22% (10 pessoas) acham que seu ambiente de trabalho é insalubre ou

perigoso, e que deveriam receber este adicional. As respostas de alguns destes foram:

“Meu ambiente de trabalho é insalubre, por isso acho que deveríamos receber este adicional”.

“Sim. Trabalho com xérox e impressoras, sendo que o tonner contém grafite”.

“Sim. Trabalhamos em ambiente insalubre, manipulamos livros antigos, cheios de poeira e

comido pelas traças, além de fungos que ocorrem em boa parte do acervo antigo”.

“Sim, mas devido a problemas com o laudo, deixei de receber”.

“Acho muito insalubre, pois há muita poeira, ácaros e afins”.

“Sim, devido que na área de engenharia civil você trabalhar em todos os ambientes da

Instituição e nas obras e reformas. Tem vários serviços de alto risco”.

Analisando-se as respostas da pergunta aberta acima, verifica-se que a maioria das

pessoas que acham que devem receber adicional de insalubridade e/ou periculosidade, se

encontra trabalhando nos setores de reprografia e biblioteca. Estes dois setores perderam o

direito ao adicional de insalubridade após um novo laudo por peritos do trabalho no ano de

2009. Porém houve contestação jurídica destas pessoas sobre este laudo, e foi sugerida a

Instituição, através da CGP, que solicitasse a abertura de uma nova perícia.

5.1.11 Oportunidades de desenvolvimentos oferecidas pela Instituição

A pergunta número 11 foi aberta, perguntando-se primeiramente se: “A Instituição

oferece oportunidades para o desenvolvimento de novas habilidades?”.

As respostas foram: 67% (36 pessoas) que sim, a Instituição oferece oportunidades

para o desenvolvimento de novas habilidades, e 28% (15 pessoas) que não, não são oferecidas

oportunidades. Ainda teve-se uma pessoa que não respondeu, e outras duas que comentaram

que: uma não sabia responder a este questionamento e a outra que não tinha nada a comentar,

estas (03) três pessoas correspondem a um percentual de 5% dos que entregaram o

questionário. No gráfico 11 se pode verificar estes percentuais.

66

67%

28%

5%

Sim

Não

Não respondeu

GRÁFICO 11 – Percentual de oferecimento de oportunidades do IFSC para o

desenvolvimento de novas habilidades


A outra parte desta pergunta ou continuação da mesma era, quais são estas

oportunidades oferecidas pela Instituição, e ficou em aberto para comentários. A grande

maioria dos que responderam que sim, comentaram que os cursos de capacitação são os

responsáveis para o desenvolvimento de novas habilidades. Abaixo algumas destas respostas,

que confirmam o comentário:

“Cursos de capacitação à distância”.

“Ofertando cursos de capacitação e em alguns casos liberação para fazer os mesmos”.

“Cursos diversos na área de capacitação”.

“Oferece oportunidade para capacitação nas ferramentas que trabalhamos no dia-a-dia”.

“Através das capacitações oferecidas aos servidores, tanto nas áreas administrativas, como nas

técnicas”.

Os cursos de capacitação influenciam positivamente a Instituição e os seus

funcionários, que conseguem facilitar e desenvolver o se trabalho, e melhorar o lado

financeiro. Os cursos de capacitação ainda, fazem com que os servidores tenham progressões

em sua carreira. Com servidores mais capacitados, a Instituição ganha em qualidade e os

mesmos se sentem mais interessados e felizes com o trabalho.

O processo de desenvolvimento para Dutra (2002, p.50), “é uma categoria que

congrega processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento das

pessoas e da organização”. E são eles, a capacitação, a carreira e o desempenho.

67

5.1.12 Recursos oferecidos pela organização para o desenvolvimento do trabalho

A pergunta número 12 foi aberta, para a exposição dos participantes da pesquisa. Não

se pediu para indicar uma quantidade de recursos, as pessoas estavam livres para exporem o

que quisessem. A pergunta era: “Quais os recursos que a organização lhe oferece para

desempenhar suas tarefas adequadamente?”.

Os recursos mais citados foram: Computador por 19 pessoas, bom ambiente de

trabalho ou ambiente adequado citado por 09 pessoas, material de expediente e escritório por

08 pessoas, internet e informatização por 07 pessoas, impressoras em rede citado por 06

pessoas, telefones por 05 pessoas, ar condicionado ou climatização por 04 pessoas, outras

resposta, como recursos humanos, recursos financeiros, móveis adequados etc., foram citados

por 17 pessoas. Dos participantes da pesquisa, 09 pessoas não responderam a esta pergunta.

No gráfico 12 pode-se ver a quantidade citada pelos participantes da pesquisa, sobre

os recursos que os mesmos acreditam que a organização oferece para o desempenho adequado

das tarefas.

02468

101214161820

QUANTIDADE

Computador

Outros

Bom ambiente

Material escritório

Internet

Impressoras em rede

Telefones

Ar condicionado

Não responderam

GRÁFICO 12 – Quantidade citada pelos pesquisados de recursos oferecidos pela Instituição


Os recursos de uma organização são os recursos materiais, os financeiros, os

humanos e os administrativos. Pelas respostas dos servidores a esta pergunta, se vê que quase

todos que responderam levantaram apenas os recursos materiais, se esquecendo dos outros.

Os recursos financeiros, humanos e administrativos também são essenciais para o

68

desenvolvimento dos serviços da instituição e devem ser divulgados de alguma maneira para

o conhecimento de todos.

Pode-se lembrar que o administrador pode trabalhar em quase todos os

departamentos de uma instituição, nos quais pode gerir recursos financeiros, humanos e

materiais, e assim prezar por ambientes ideais para o desenvolvimento do trabalho.

5.1.13 Condições de trabalho

A pergunta 13 é uma pergunta fechada e dividida em duas partes. A primeira parte da

pergunta é: “Como são suas condições de trabalho?”. Na segunda parte, pergunta-se

individualmente sobre as condições de iluminação, ventilação, conforto térmico, ruído,

equipamentos adequados e mobiliários adequados. Para cada uma dão-se as opções de muito

bom, bom, regular e ruim. No final também se abre para outros comentários, caso os

participantes achem necessário.

Na primeira parte, onde se pergunta quais as condições de trabalho temos como

resultado: 13% (07 pessoas) responderam muito bom, 66% (36 pessoas) responderam bom,

15% (08 pessoas) regular, ninguém respondeu ruim, e 6% (03 pessoas) não responderam.

Abaixo o Gráfico 13, para analisar estes dados obtidos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Condições detrabalho

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

Não responderam

GRÁFICO 13 – Percentual levantado das condições de trabalho pelos participantes da pesquisa


69

Analisando-se estes dados, vemos que 79% estão satisfeitos com suas condições de

trabalho, que influencia positivamente no rendimento profissional do servidor. Somos

conscientes de que o trabalho é vital para o ser humano, torná-lo mais participativo, utilizando

potencialidades e talentos, dar-lhes condições de trabalho adequadas, resultará no aumento da

saúde mental e física dos trabalhadores. A necessidade de tornar as empresas competitivas

colocou as pessoas de frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial

competitivo, para se tornar condição de sobrevivência.

Uma nova Lei também pode servir de estímulo para as empresas cuidarem da saúde

dos funcionários. A partir de agora, se o empregado adoece no trabalho, é a empresa que tem

de provar que o ambiente profissional não é o responsável pela situação.

Abaixo é visto os resultados sobre as condições físicas do ambiente de trabalho das

pessoas que participaram desta pesquisa. Foi analisado cada item individualmente, mostrando

os gráficos de cada um.

A primeira condição analisada foi a de iluminação, onde tivemos como resultados:

17% (09 pessoas) responderam muito bom, 66% (36 pessoas) bom, 17% (09 pessoas) regular,

e ninguém escolheu a opção ruim. Abaixo o gráfico 14 com os dados sobre as condições de

iluminação.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Condições deIluminação

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 14 – Percentual das condições de Iluminação


70

Dos resultados conclui-se que a iluminação nos ambientes de trabalho dos

pesquisados possui uma boa satisfação para a realização dos trabalhos, sendo que 83%

consideram bom e muito bom as condições de iluminação.

Para se obter as melhores condições de trabalho com qualquer tipo de iluminação

devemos considerar alguns fatores, como a incidência solar que ajuda a iluminar o ambiente,

mas que prejudica quando incide diretamente nos equipamentos e no trabalhador. Considerar

também os níveis de iluminação do ambiente, boa distribuição da iluminação, evitando-se o

encadeamento (local mais iluminado do que outro) e manutenção das lâmpadas defeituosas.

A próxima condição analisada foi a de ventilação, onde os resultados obtidos foram:

22% (12 pessoas) responderam muito bom, 65% (35 pessoas) bom, 11% (06 pessoas)

responderam regular e apenas uma pessoa optou por ruim, correspondendo a 2% do total. Ver

Gráfico 15.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Condições deVentilação

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 15 – Percentuais das condições de Ventilação


Analisando o gráfico é visto que 87% consideram bom ou muito bom as condições

de ventilação dos seus ambientes de trabalho, caracterizando com isso, ambientes saudáveis e

propícios para o conforto humano. A ventilação é bastante importante. Se possível, abrir a

janela e deixar aberta pelo menos uma porta do ambiente. Isso promove uma corrente de ar

natural que resfria o ambiente, sem gastar nenhuma energia elétrica. Ambientes arejados são

sinônimos de ambiente saudável.

71

A condição de conforto térmico é a próxima análise, os resultados levantados na

pesquisa foram: muito bom 22% (12 pessoas), bom 44% (24 pessoas), regular 28% (15

pessoas) e ruim 6% (03 pessoas). Ver gráfico 16 com os resultados.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Condições deConfortotérmico

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 16 – Percentuais das condições de Conforto térmico


Analisando-se este gráfico, nota-se que as condições de conforto térmico também são

favoráveis para o desenvolvimento dos trabalhos no Campus São José, sendo que 66%

consideram bom ou muito bom as condições de conforto térmico na Instituição. Porém não se

pode deixar de notar que 18 pessoas já possuem problemas com estas condições em seus

ambientes de trabalho. Talvez a Instituição deva fazer um levantamento dos setores que ainda

não possuem climatização ou ventiladores, ou ver se algum setor necessita de manutenção

nesta área. Pode-se dizer que conforto térmico é a condição na qual a pessoa não prefira nem

mais calor nem mais frio no ambiente ao seu redor.

Outra condição que se pediu nesta pergunta a ser analisada foi a de ruído ou conforto

acústico. Os resultados levantados para essa questão foram: muito bom 2% (apenas uma

pessoa), 35 % (19 pessoas) responderam bom, regular foi citado por 41% (22 pessoas) e ruim

por 22% (12 pessoas). Ver no gráfico 17 estes percentuais.

72

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Condições deruído

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 17 – Percentuais das condições de Ruído


Neste gráfico é verificado que não são boas as condições de ruído nos ambientes de

trabalho dos participantes da pesquisa, pois 63% optaram por regular e ruim para esta

condição. Os setores do Instituto são em sua maioria divididos através de divisórias, onde o

isolamento acústico se torna precário, fazendo dos setores locais com muito ruídos. A

Instituição deve se atentar em longo prazo a solucionar este problema, evitando condições

desagradáveis e prezando pela saúde e bem estar dos seus funcionários.

A próxima condição analisada foi quanto aos equipamentos adequados, sendo as

respostas dos que participaram da pesquisa, as seguintes: muito bom 15% (08 pessoas), bom

48% (26 pessoas), regular 28% (15 pessoas) e apenas 9% (05 pessoas) optaram por ruim. Veja

no gráfico 18 os percentuais levantados.

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

Equipamentosadequados

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 18 – Percentuais de equipamentos adequados


73

Grande parcela dos que responderam a pesquisa consideram o ambiente com

equipamentos adequados, somando-se 63% que responderam bom ou muito bom.

O último dado a ser analisado, é para verificar se os mobiliários são adequados ou

não nos ambientes de trabalho. As pessoas que responderam a este questionário colocaram

como respostas: muito bom 19% (10 pessoas), bom 48% (26 pessoas), regular 26% (14

pessoas) e ruim 7% (04 pessoas). Abaixo o gráfico que demonstra estes dados (Gráfico 19).

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Mobiliárioadequado

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

GRÁFICO 19 – Percentuais de mobiliário adequado

A grande maioria das pessoas, 67% respondeu que esta satisfeita com o mobiliário

adequado nos setores de trabalho.

Hoje se sabe que as empresas e instituições brasileiras que mantêm escritórios com

mobiliário obsoleto ou inadequado, do ponto de vista do design, da ergonomia e da

usabilidade, podem estar perdendo dinheiro. Com a mudança radical sofrida nos escritórios

com a implantação da informática, o mobiliário precisa ainda mais do que antes, oferecer

condições ergonômicas para seus usuários, para ajudar a evitar doenças profissionais, como a

LER (lesão do esforço repetitivo), problemas na coluna e nas costas, entre diversos outros.

Avaliando todos os dados levantados, podem-se reforçar estas análises com o

comentário de Carvalho e Serafim (2002) que dizem que o aumento da produtividade por

meio do controle do meio ambiente é um dos objetivos da higiene do trabalho, e influencia na

QVT. E Chiavenato (2004) comenta sobre quatro itens que devem ser uma preocupação da

higiene do trabalho, e um desses itens é o ambiente físico (ventilação, iluminação, ruídos,

temperatura), e um outro é a aplicação de princípios de ergonomia.

74

Um bom ambiente de trabalho pode ser uma influencia para a permanência das

pessoas por muitos anos no local de trabalho, e isto pode ser visto nesta pesquisa, que mostra

que mais da metade dos entrevistados trabalha a mais de 10 anos no Campus e 46% entre 16 e

20 anos.

5.1.14 Informações e orientações sobre saúde e QVT no IFSC

Esta pergunta foi aberta e deixou-se que as pessoas opinassem livremente sobre as

mesmas. A pergunta foi a seguinte: “Existem informações e orientações sobre saúde e QVT

na Instituição?”. As respostas para estas perguntas foram as seguintes: 37% (20 pessoas)

responderam que não existem informações ou orientações, 20% (11 pessoas) não sabe se

existe ou desconhecem, 20% (11 pessoas) responderam que existe pouca informação ou

alguma iniciativa neste sentido, 17% (09 pessoas) que existem informações e orientações

sobre o assunto, 4% (02 pessoas) não responderam a esta pergunta e 2% (01 pessoa) não

soube responder a esta pergunta. No gráfico 20 podemos verificar estes percentuais.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Orientaçõessobre QVT

Não Respondeu

Não soube responder

Não sabe se existe

Pouca informação

Não existe

Existe

GRÁFICO 20 – Informações e orientações sobre saúde e QVT no IFSC


Analisando os dados levantados nesta pergunta, tem-se um panorama desfavorável

no que se refere à divulgação e orientação sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

dentro do IFSC. O DGP não atua como deveria na divulgação e orientação para a QVT no

âmbito institucional, porém com a chegada do SIASS (Sistema de Atenção à Saúde do

Servidor), que foi implantado neste ano, tem-se a esperança que comecem atividades para as

devidas melhorias na saúde e QVT do servidor. A saúde laboral sempre foi negligenciada e

desestruturada no serviço público. O SIASS é fruto do processo de valorização dos servidores

75

e integra um dos eixos da gestão de pessoas na Administração Pública Federal, juntamente

com a revisão das carreiras, a democratização das relações de trabalho e a avaliação de

desempenho.

A preocupação com a QVT deve ser parte da preocupação das organizações, e

conforme Rodrigues (1994, p.76), “a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação

do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros contextos, mas

sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de

sua tarefa”.

5.1.15 Gosta do que faz no trabalho

Esta pergunta foi fechada com as opções de escolha: não gosta, gosta pouco, gosta,

gosta muito. E a pergunta é a seguinte: “Você gosta do que faz no trabalho?”.

Para esta pergunta obtive-se o seguinte resultado: 57% (31 pessoas) responderam que

gostam do seu trabalho, 35% (19 pessoas) disseram que gostam muito do trabalho que

executam, 6% (03 pessoas) responderam que gostam pouco do que fazem, e ninguém

respondeu que não gosta de seu trabalho. Uma pessoa, 25 do total, não respondeu a esta

pergunta. No gráfico 21 é visto estes dados levantados.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Sobre aexecução

do seutrabalho

Não Respondeu

Não gosta

Gosta pouco

Gosta

Gosta muito

GRÁFICO 21 – Percentual sobre a execução do seu trabalho


Analisando os resultados desta pergunta, verifica-se que os participantes da pesquisa,

quase em sua totalidade (92%) estão satisfeitos com as atividades que desempenham, e

responderam que gostam ou gostam muito do seu trabalho. Fazer o que gosta como forma de

76

trabalho e de “ganhar a vida” é um dos maiores objetivos de qualquer pessoa. Desde a

infância somos incentivados a buscar o que gostamos. Uma das maiores fontes de infelicidade

está em não fazer o que se gosta.

Assim, fazer o que gosta parece ser fundamental para o sucesso pessoal, profissional

e institucional. E pode também influenciar na saúde do servidor. Na pesquisa se pode ver que

72% dos servidores se consideram saudáveis.

5.1.16 Descreva o seu trabalho

A pergunta 16 foi dividida em 04 partes, para melhor compreensão das atividades

desenvolvidas pelos participantes da pesquisa.

A primeira parte, identificada como 16.1, foi uma pergunta aberta, onde se

perguntou: “Com que frequência você realiza atividades repetitivas e quais estas atividades?”.

As respostas para esta pergunta foram as seguintes: 4% (02 pessoas) disseram que as

atividades repetitivas são pelo atendimento telefônico, 6% (03 pessoas) por utilizar a máquina

fotocopiadora e grampear papéis, 9% (05 pessoas) não responderam a esta pergunta, 11% (06

pessoas) na realização de serviços diários, sem especificar os mesmos, 11% (06 pessoas)

também na realização de serviços diários, porém especificando a área atuante (diversificada),

15% (08 pessoas) responderam que seu trabalho não é repetitivo, 15% (08 pessoas)

comentaram que realizam poucas atividades repetitivas. E a grande parte dos pesquisados, que

são 29% (16 pessoas) do total, responderam que suas atividades são com digitação e

utilização do computador, sendo elas repetitivas. Abaixo é visto no gráfico 22 os resultados

desta pergunta.

77

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Atividadesrepetitivas

Não Respondeu

Não é repetitivo

Pouco repetitivo

Computador

Atend. Telefônico

Fotocópias

Sem especificaratividadesCom especificaçãoatividades

GRÁFICO 22 – Percentuais sobre atividades repetitivas nas atividades dos participantes


Analisando estes resultados 61% dos respondentes colocaram que fazem atividades

repetitivas em seu local de trabalho. A Comissão de Trabalho, de Administração e Serviço

Público aprovou em 2009, proposta que reduz a jornada de servidores sujeitos a esforço

repetitivo para o máximo de cinco horas e intervalos de 10 minutos a cada 50 trabalhados.

De acordo com o texto aprovado, serão enquadradas na nova jornada reduzida com

intervalos e atividades que exigirem força excessiva; posições desconfortáveis; repetitividade

de um mesmo padrão de movimentos; compressão mecânica das estruturas dos membros

superiores; e tensão excessiva, desprazer e postura estática. Além disso, os intervalos devem

ser aproveitados para descanso e para realização de exercícios compensatórios.

Hoje, conforme a legislação trabalhista, a maioria das atividades repetitivas, como a

de digitador, está sujeita à jornada maior, de 44 horas semanais. Em alguns setores, como de

telefonia, telegrafia submarina ou subfluvial, de radiotelegrafia ou de radiotelefonia, fica

estabelecida para os respectivos operadores a jornada máxima é seis horas por dia ou 36 horas

por semana. Há intervalos de dez minutos a cada 90 trabalhados para servidores que realizam

serviços permanentes de mecanografia (datilografia, escrituração ou cálculo).

78

O texto aprovado foi um subsitutivo do Projeto de Lei 4.347/98, que previa medidas

para prevenir a lesão por esforço repetitivo (LER) e outros quatro projetos apensados

(1.897/99, 3.319/00, 6.213/05, e 317/07).

Porém o IFSC não possui equipe ou grupo de trabalho para acompanhamento das

atividades realizadas e que podem ser consideradas repetitivas. Talvez com o SIASS poderar-

se fazer este tipo de acompanhamento.

A segunda parte da pergunta 16, no questionário identificada como 16.2, foi uma

pergunta aberta e era a seguinte: “Descreva quantas horas você passa sentado e quantas horas

você passa em pé”.

Esta pergunta foi dividida em duas partes, uma analisando o tempo que os

participantes passam sentados e a outra parte o tempo que passam em pé. No levantamento

dos dados, de quanto tempo às pessoas que responderam ao questionário passam sentadas,

tivemos como respostas: 15% (08 pessoas) não responderam, 19% (10 pessoas) responderam

que ficam três (03) horas sentadas, 28% (15 pessoas) que ficam cinco (05) horas, 16% (09

pessoas) quatro (04) horas, 11% (06 pessoas) passam seis (06) horas sentadas e o restante, que

é 11% (06 pessoas) colocaram outros horários que passam sentadas trabalhando.

Abaixo podemos ver estes resultados no gráfico 23.

15%

19%

16%28%

11%11%

Não respondeu

3 horas sentado

4 horas sentado

5 horas sentado

6 horas sentado

Outros

GRÁFICO 23 – Percentuais de horas sentados dos pesquisados durante período de trabalho


Pode-se observar com estes resultados que um terço das pessoas que responderam a

esta pergunta ficam sentadas por 5 horas diárias para a realização do seu trabalho. Quando

ficamos sentados completamente imóveis, nossas costas também podem sofrer. A lombar

precisa sustentar o peso da parte superior do corpo, e a posição na qual permanecemos

sentados pode dificultar ainda mais o trabalho das costas (MIRANDA, 2000).

79

Mesmo que não estejamos nos movimentando, as costas estão trabalhando

ativamente. Desta forma, problemas de dores são freqüentes para quem fica muito tempo

sentado, e o tempo sentado de trabalho somado ao restante do tempo que você passa sentado

diariamente pode acarretar dores e desconfortos na região das costas. Quebrar esse ciclo é

fácil. Basta se levantar a cada hora de trabalho, se espreguiçar e dar uma volta pequena de

cinco a dez minutos, isto é recomendado por especialistas (BERTOLINI, 1999).

A segunda parte da pergunta 16.2, perguntou-se quanto tempo às pessoas

permanecem em pé na realização de seu trabalho e tivemos como resultado: 15% (08 pessoas)

não responderam a esta pergunta, 9% (05 pessoas) responderam que não ficam em pé, 31%

(17 pessoas) ficam uma (01) hora em pé, 15% (08 pessoas) duas (02) horas, 20% (11 pessoas)

que ficam três (03) horas em pé, e o restante, 9% (05 pessoas) deram outras respostas. No

gráfico 24 são verificados e analisados estes dados.

15%

31%

15%

20%

9%9% Não respondeu

1 hora em pé

2 horas em pé

3 horas em pé

Não fica em pé

Outros

GRÁFICO 24 – Percentuais de horas em pé dos pesquisados durante o período de trabalho


Mais de um terço dos que responderam à pergunta ficam uma hora em pé e outro

terço entre duas ou três horas em pé, que podem gerar desconforto, dores e até varizes em

algumas pessoas.

O fato de permanecer muito tempo em pé ou sentado não é um causador de varizes,

mas pode acelerar o aparecimento destas varizes para quem tem tendência à formação das

mesmas. Estas posições, independentemente das varizes, podem gerar cansaço, peso e inchaço

nas pernas, causando grande desconforto no fim do dia (DUL e WEERDMEESTER, 1995).

Situações que exigem muitas horas em pé ou sentadas devem ser intercaladas com

pelo menos 10 minutos de caminhada, com passos firmes e vigorosos. Desta forma as veias

80

da panturrilha são "ordenhadas" pela musculatura, impelindo o sangue no sentido do coração

e aliviando a pressão venosa nas pernas (DUL e WEERDMEESTER, 1995).

A terceira parte da pergunta 16, identificada como 16.3, foi uma pergunta aberta e

fazia o seguinte questionamento: “Quais os desconfortos gerados?”. Esta pergunta foi feita em

continuação às perguntas anteriores. Ou seja, os desconfortos ou dores causados por ficar

muito tempo em pé ou sentado durante o trabalho.

Esta pergunta é aberta e muita das pessoas que responderam a mesma, colocaram

mais de uma resposta, desta forma serão mostradas as mais relatadas, que foram: 12 pessoas

responderam que sentem dores na coluna, 12 pessoas dores nas pernas e/ou pés, 10

responderam que sentem dores nas costas, 04 dores no corpo ou musculares, 03 pessoas que

sentem dores nos ombros, 03 dores lombares, outras 03 dores nos braços e/ou mãos, e outras

07 pessoas outros desconfortos ou dores, como dores no pescoço, cefaléia, vista cansada,

cansaço físico, etc. Se teve ainda 07 pessoas que responderam que não possuem nenhum tipo

de dor ou desconforto, e outras 07 que não responderam a esta pergunta.

Como análise, observou-se que as dores na coluna, dores nas costas e dores nas

pernas e/ou pés são os maiores problemas relatados pelos participantes da pesquisa na

realização dos seus trabalhos. Pode-se identificar também, estes dados, na última pergunta

desta pesquisa, e verificar que os desconfortos e dores são os mesmos levantados neste

questionamento.

A última parte da pergunta 16, identificada como 16.4 faz-se a seguinte pergunta:

“Você tem o hábito de fazer pausas durante o trabalho?”. Para esta pergunta davam-se as

opções de sim ou não. Caso respondessem afirmativamente, perguntava-se ainda: “Qual o

tempo desta pausa?” e “O que faz na pausa?”. Abaixo colocaremos os resultados da mesma,

analisando e mostrando em gráficos cada uma das mesmas.

Na primeira parte da pergunta, onde se perguntou se fazia ou não pausa durante o

trabalho, as respostas foram: Sim 70% (38 pessoas), não 28% (15 pessoas) e não respondeu a

pergunta 2% (01 pessoa). Abaixo o gráfico 25 com os resultados.

81

70%

28%2%

SIM

NÂO

Não respondeu

GRÁFICO 25 – Percentual dos participantes que fazem pausa durante o trabalho


A grande maioria dos que responderam são adeptos a fazerem pausas durante o

trabalho. As pessoas devem aprender a identificar os sinais do próprio corpo, o que permite

perceber o início de qualquer desconforto. O importante é não deixar que as dores pequenas

evoluam. As pausas nos trabalho devem permitir principalmente um alívio para os músculos

mais ativos.

Na outra parte desta pergunta, pediu-se para os que responderam afirmativamente,

que fazem pausas no trabalho, que colocassem o tempo de pausa A pergunta era aberta e a

resposta foi: 32% (12 pessoas) fazem 15 minutos de pausa, 24% (09 pessoas) 10 minutos de

pausa, 18% (07 pessoas) 20 minutos, também com 18% (07 pessoas) os que utilizam 30

minutos para pausa, 3% (01 pessoa) utiliza 2 horas de pausa, e finalizando 5% (02 pessoas)

não citaram o tempo. No gráfico 26 pode-se visualizar este resultado.

82

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Tempo depausa

Não citou tempo10 minutos15 minutos20 minutos30 minutos02 horas

GRÁFICO 26 – Percentual determinando tempo de pausa dos pesquisados


Conforme o gráfico o tempo de pausa mais utilizado pelos servidores que

participaram da pesquisa, e que fazem as mesmas são de 15 minutos, e logo após 10 minutos.

Ainda não existe um esquema que estipule o tempo de pausa para evitar a tensão do

trabalho muscular localizado, mas o ideal é após 50 minutos ou uma hora de trabalho como,

por exemplo, em frente ao computador fazer uma pausa de 5 a 10 minutos (DUL e

WEERDMEESTER, 1995).

Durante a pausa, pode-se levantar, caminhar um pouco e se possível fazer um

exercício de alongamento, isto são dicas dos profissionais da saúde (SILVA NETO, 2002).

A última parte da pergunta 16.4 para os que responderam que faziam pausas, era

sobre o que fazia durante a mesma. As respostas para esta pergunta aberta foram: 37% (14

pessoas) responderam que fazem lanche, 21% (08 pessoas) para tomar café, 16% (06 pessoas)

para caminhar ou levantar, 8% (03 pessoas) utiliza a pausa para almoçar, 5 % (02 pessoas)

fazem leituras, outros 5% não responderam sobre o que fazem na pausa, e 8% (03 pessoas)

colocaram outras respostas. No gráfico abaixo podemos visualizar melhor estes índices.

83

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

O quefazemnas

pausas

Tomar caféAlmoçarLancheLeituraCaminhar/LevantarNão respondeuOutras respostas

GRÁFICO 27 – Percentuais das atividades realizadas durante as pausas dos participantes da

pesquisa


Nota-se que mais da metade dos participantes utilizam suas pausas para lanches,

almoço ou para tomar café. Porém indiretamente estas pessoas se levantam e caminham para

estes afazeres.

O indicado por especialistas como Nahas, Zilli, Martins, citados na fundamentação

teórica, é parar para descansar, que é igual a parar para “retemperar” energias – algo essencial

para um dia de trabalho produtivo, criativo e bem-sucedido. Levantar, esticar as pernas,

espairecer, conversar, rir, comer qualquer coisa, beber qualquer coisa, procurar silêncio,

procurar agitação é o ideal para recomeçar da melhor forma possível suas atividades.

5.1.17 O que é QVT (Qualidade de Vida no Trabalho)

A pergunta 17 foi aberta, e perguntava para os participantes, “O que você entende

como QVT?”, das 54 pessoas que entregaram o questionário, nove (09) não responderam a

esta pergunta. Os que responderam, 19 pessoas mencionaram com suas palavras que QVT é

possuir um ambiente de trabalho saudável. Além dessa resposta quatorze (14) pessoas em

seus comentários colocaram que possuir mobiliários ergonômicos, uma estrutura e ambiente

de trabalho confortável e adequado para a realização do trabalho, são sinônimos de QVT.

Teve-se ainda treze (13) pessoas que mencionaram que QVT significa respeito e relação inter-

harmoniosa entre todos os funcionários, independente do cargo. Por último se pode também

84

mencionar as respostas de sete (07) participantes que colocaram QVT como sendo um

conjunto de fatores, ações e programas para promover mais satisfação e saúde, e seis (06)

mencionaram que QVT são as condições adequadas para desempenhar as suas funções.

Salienta-se que estas respostas foram as mais mencionadas na pesquisa, e que uma ou

mais pessoas podem ter dado mais de um destes significados levantados nesta questão.

Todas estas respostas se aproximam das que foram colocadas na fundamentação

teórica, como o de Rodrigues (1994, p.76) que comenta, “a qualidade de vida no trabalho tem

sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em

outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao

trabalhador na execução de sua tarefa”.

5.1.18 Você se considera saudável

A pergunta 18 do questionário foi: “Você se considera saudável?”. A pergunta era

aberta para as pessoas se expressarem livremente, sendo que na justificativa as mesmas

pudessem responder sobre o que achasse mais adequado. Os resultados para esta pergunta

foram: Uma das pessoas não respondeu a esta pergunta, sendo 2% do total. Dos que

responderam: 13% (07 pessoas) responderam que não se consideram saudáveis, 72% (39

pessoas) responderam sim, que se consideram saudáveis. Ainda tivemos 13% (07 pessoas)

que responderam que se consideram um pouco saudável ou mais ou menos saudáveis.

Abaixo é visto o gráfico 28 com esses dados levantados.

72%

13%

13% 2%

Se consideram saudáveis

Não se consideram saudáveis

Um pouco saudáveis

Não respondeu

GRÁFICO 28 – Percentuais do parecer dos participantes para saber se são saudáveis


Dos que responderam que se consideram saudáveis, que foi a grande maioria (72%),

obteve-se nas justificativas e comentários o seguinte levantamento: Dezessete (17) pessoas

colocaram que possuem uma alimentação saudável e correta, treze (13) que fazem atividades

85

físicas, seis (06) pessoas responderam que possuem boa saúde ou que não possuem nenhuma

doença, outros cinco (05) comentaram que fazem exames e consultas médicas

periodicamente, e finalizando outras quatro (04) pessoas colocaram outras respostas.

Dos servidores que responderam que não se sentem saudáveis, os comentários foram

os seguintes: quatro (04) possuem algum tipo de doença, dois (02) não praticam esporte,

outros dois (02) se sentem estressados, e por último um (01) que comentou que possui uma

má-alimentação.

Por fim os comentários dos que se sentem pouco saudáveis que foram: dois (02) não

fazem atividade física, dois (02) possuem uma má-alimentação, um (01) é fumante e outro

esta com problemas de saúde.

Lembra-se que as pessoas estavam livres para as suas respostas e podiam responder o

que quisessem.

Silva e Marchi (1997), afirmam que a relação entre saúde e qualidade de vida parece

óbvia, o próprio senso comum nos diz que ter saúde é a primeira e essencial condição para

que alguém possa considerar sua vida como de boa qualidade. Podem-se comparar os dados

positivos levantados nesta pergunta, com o entendimento das pessoas pesquisadas, sobre

QVT, e respondidos na pergunta anterior.

5.1.19 Hábitos prejudiciais para a saúde

Esta pergunta deixou-se em aberto para que as pessoas ficassem livres para os

comentários. Porém colocaram-se alguns hábitos prejudiciais para a saúde entre parênteses na

pergunta, para que as pessoas pudessem ter algumas idéias para as suas respostas. A pergunta

19 era a seguinte: “Você possui hábitos que podem prejudicar a sua saúde”? (Fumo, bebida

alcoólica, má-alimentação, sedentarismo, etc.)”.

Obteve-se como respostas os seguintes dados: não possuía hábitos prejudiciais para a

saúde 42% (23 pessoas), 33% (18 pessoas) responderam que são sedentárias, 6% (03 pessoas)

que consumiam bebida alcoólica moderadamente, 6% (03 pessoas) que possuíam, mas não

especificaram os mesmos. Por último 13% (07 pessoas) que responderam outros hábitos ou

que responderam mais de um hábito que prejudicava sua saúde, entre eles: excesso de café,

fumo e sedentarismo, má-alimentação e sedentarismo, fumo e bebida alcoólica, etc. É visto no

próximo gráfico com mais clareza estes dados.

86

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

Hábitosprejudicias

Sem hábitos

Sedentarismo

Bebida alcoólica

Possui/Não especificaram

Outros hábitos

GRÁFICO 29 – Percentuais de hábitos prejudiciais para a saúde


Quase metade dos servidores não possui hábitos prejudiciais para a saúde, segundo o

levantamento. Porém, de mais da metade dos que possui esses hábitos prejudiciais, o

sedentarismo tornou-se o grande vilão contra a saúde entre os pesquisados.

Rodrigues (2009) comenta que o sedentarismo ou a inatividade, é um dos maiores

fatores de risco de doenças para o organismo do homem, uma delas são os problemas

cardiovasculares.

5.1.20 O que gera estresse

Na pergunta número 20, deixou-se a mesma aberta, para que as pessoas que

participaram da pesquisa se sentissem livres para comentarem sobre o assunto. Foram feitas

duas perguntas em uma, que foram: “O que gera estresse para você? Você se sente

estressado?”. Os dados foram levantados em duas partes. Quando perguntados sobre o que

gerava estresse para eles, as respostas foram: Acúmulo de atividades ou realização de muitas

atividades foi mencionado por oito (08) pessoas, o trânsito foi à resposta de oito (08)

participantes, cinco (05) dos que participaram da pesquisa comentaram que as pressões no

trabalho e do mundo moderno são os geradores de estresse. A falta de educação e/ou respeito

foi à resposta de três (03) pessoas, muitas preocupações e questões emocionais foi lembrado

por três (03) pessoas, a falta de reconhecimento e valorização gera estresse para três (03) dos

que responderam, e tiveram-se ainda vinte (20) comentários variados que geram estresse para

os participantes da pesquisa, tais como: problemas de saúde com familiares,

mentiras/falsidade, descomprometimento das pessoas, situação financeira ruim/dívidas, e

outros comentários.

87

Na outra parte onde se perguntava se a pessoa se sentia estressada, obtiveram-se os

seguintes resultados: 7% (04 pessoas) não responderam a esta pergunta (nem a primeira

parte), 10% (05 pessoas) disseram sim, que se sentem estressadas. E ainda 11% (06 pessoas)

responderam que se sente um pouco ou às vezes se sentem estressados, 24% (13 pessoas)

colocaram em suas respostas que não se sentem estressadas, e o restante 48% (26 pessoas)

somente responderam o que gerava estresse para elas, sem comentar se estavam ou não

estressadas.

Pode-se no gráfico 30 verificar estes resultados e se analisar esta pergunta.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Você éestressado

Não respondeu

Sim

Um pouco

Não

Não deixou claro

GRÁFICO 30 – Percentuais sobre estresse nos participantes da pesquisa


Analisando os resultados vemos que não se tem claro se as pessoas possuem ou não

estresse, pois apenas 21% confirmaram que se sentem estressados ou pouco estressados.

Conforme comentários expostos na fundamentação teórica, conforme Nahas (2001)

as pessoas estressadas são mais propicias aos problemas físicos e psíquicos. O estresse reduz

a produtividade, quando não possui controle, reduz as defesas do organismo afetando o

sistema imunológico. Ele ainda relaciona os sintomas que são associados ao estresse como:

insônia, cansaço, dores musculares, ansiedade, dores de cabeça, perda de memória e sensação

de incapacidade.

A ginástica laboral atua na prevenção e no combate ao estresse, pois se sabe que

durante as atividades físicas é liberada a endorfina, que alivia as tensões e causa um bem-estar

(GONÇALVES e VILARTA, 2004).

88

O estresse como comentado pode também, influenciar nos dados levantados na

última pergunta da pesquisa, onde se constatou um número considerável de servidores com

dores ou desconfortos causados com a realização do trabalho.

5.1.21 Prática de atividade física

Na pergunta 21, a mesma foi feita fechada, e com duas opções de escolha, sim ou

não. A pergunta foi a seguinte: “Você pratica atividade física regular fora do seu horário de

trabalho?”. Todos responderam a esta pergunta, e as respostas para a mesma foram: 63% (34

pessoas) responderam sim, que fazem algum tipo de atividade física, e 37% (20 pessoas)

responderam não, que não praticam nenhuma atividade física. No gráfico abaixo podem ser

vistos estes dados.

63%

37%

SIM

NÂO

GRÁFICO 31 – Percentuais de quem faz atividade física


Grande parte dos que responderam o questionário faz um ou mais tipos de atividades

físicas, representando 63% do total. Abaixo se vê quais as atividades mais habituais.

Os que não fazem atividade poderão ser influenciados a iniciarem alguma atividade

física através da Ginástica Laboral, caso a mesma venha a ser implantada. E poderão

influenciar os 33% que possuem o sedentarismo como um hábito prejudicial à saúde, a

começarem a se exercitar.

5.1.22 Tipo de atividades físicas realizadas

Esta pergunta foi respondida apenas para os que responderam afirmativamente a

pergunta anterior, que foram 34 participantes. Esta pergunta foi fechada, e se perguntava:

89

“Em caso afirmativo, que tipo de atividade(s) física(s) você pratica?”. Foram colocadas 14

opções para a escolha e no final abriu-se para outro esporte e/ou outras atividades.

Nesta pergunta os servidores poderiam escolher uma ou mais atividades que

efetivavam, e obteve-se um levantamento de 79 respostas. Sendo que 30% (24 pessoas) fazem

caminhadas, 16% (13 pessoas) fazem musculação, 9% para cada (07 pessoas) nas atividades

de alongamento, e andar de bicicleta. Depois tivemos 7% (06 pessoas) que fazem corrida, 5%

para cada (04 pessoas) nas atividades de futebol, e natação, 3% para cada um (02 pessoas) que

fazem as atividades de hidroginástica, yoga ou tai chi chuan ou similares, dança, pilates, e

relaxamento ou meditação. Por último 1% para cada atividade (01 pessoa) faz remo, surf,

futebol de mesa, e ginástica localizada.

No gráfico 32 pode-se verificar estes índices.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Atividadesfísicas

CaminhadaCorridaBicicletaDançaGinástica localizadaMusculaçãoNataçãoHidroginásticaYoga e outrosRelaxamentoAlongamentoFutebolRemoSurfPilatesFutebol de mesa

GRÁFICO 32 – Percentuais das atividades físicas realizadas pelos participantes da pesquisa


Analisando este gráfico e com os dados levantados, vê-se que quase um terço das

pessoas pesquisadas e que fazem atividade física são adeptas das caminhadas. Um quarto

destes faz musculação. E ainda observar que também com este levantamento, grande parte

destes servidores faz mais de um tipo de atividade física.

90

5.1.23 Quantidade de vezes na prática de atividades físicas

Na pergunta 23 perguntou-se aos que responderam afirmativamente a pergunta 21

(que praticavam atividades físicas), quantas vezes por semana elas praticavam essas

atividades. A pergunta era fechada com as opções de 01 até 07 (correspondentes aos dias da

semana), e era a seguinte: “No total, quantas vezes por semana você pratica atividade física

fora do seu horário de trabalho?”. Teve-se como respostas os seguintes dados: Ninguém

respondeu que faz atividades 6 ou 7 vezes na semana, 10% (03 pessoas) respondeu que faz

atividade física apenas uma (01) vez por semana, 23% (08 pessoas) fazem duas (02) vezes por

semana, 38% (13 pessoas) fazem atividades três (03) vezes na semana. Finalizando 17% (06

pessoas) fazem atividades quatro (04) vezes na semana, e 12% (04 pessoas) fazem cinco (05)

vezes na semana.

Abaixo o gráfico 33 mostrando estes dados.

10%

23%

38%

17%

12%

01 vez

02 vezes

03 vezes

04 vezes

05 vezes

GRÁFICO 33 – Percentuais de vezes por semana que os participantes da pesquisa fazem

atividade física


Analisando-se os dados levantados é verificado que mais de um terço das pessoas

pesquisadas que fazem atividade física, fazem estas atividades durante três (03) dias da

semana. E mais de 60% entre dois (02) e três (03) dias na semana.

5.1.24 Deslocamento de casa até o trabalho

Na pergunta número 24, foi questionado o seguinte: “Como você se desloca

geralmente no trajeto de casa para o trabalho?”. Esta pergunta era aberta e levantaram-se os

seguintes dados: 20% (11 pessoas) se deslocam de ônibus para trabalhar, 5% (03 pessoas) vão

91

caminhando para o trabalho, 54% (29 pessoas) responderam que vão de carro ao trabalho, 9%

(05 pessoas) vão ao trabalho de ônibus ou carro, 4% (02 pessoas) fazem o trajeto

casa/trabalho caminhando ou de carro, 4% (02 pessoas) utilizam motocicletas para a

locomoção, e 4% (02 pessoas) não responderam a esta pergunta. Abaixo o gráfico com estes

dados.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Deslocamentocasa/trabalho

Ônibus

Caminhando

Carro

Ônibus ou carro

Caminhando ou carro

Motocicleta

Não responderam

GRÁFICO 34 – Percentual dos meios de locomoção casa/trabalho dos pesquisados


Com os dados levantados, e após analisando-os juntamente com o gráfico, vemos

nitidamente que mais de 60% possuem veículos próprios e os utilizam para o deslocamento de

casa para o trabalho e vice-versa. Isto faz com que as pessoas consigam se deslocar mais

rapidamente e com maior conforto.

5.1.25 Tempo gasto no trajeto casa/trabalho

Nesta pergunta aberta, têm-se duas perguntas em uma, pois se questiona o seguinte:

”Qual o tempo gasto neste trajeto (casa/trabalho)?”. “Você faz alguma atividade durante este

trajeto (Leitura/música/estudar/outras)?”.

Irar-se primeiramente mostrar o levantamento para a primeira parte da pergunta,

sobre o tempo gasto no trajeto casa/trabalho, que sendo aberto, fez-se um agrupamento em

faixas de tempo para facilitar na análise do mesmo. As respostas obtidas foram: 2% (01

pessoa) não respondeu esta pergunta, 54% (29 pessoas) gastam até 25 minutos com o trajeto

casa/trabalho, 22% (12 pessoas) gastam entre 30 a 45 minutos, 18% (10 pessoas) entre 01 e

02 horas para chegar de casa até o trabalho, e por fim 4% (02 pessoas) que gastam mais de 2

horas até o seu trabalho.O gráfico 35 mostrará estes índices, para análise posterior.

92

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Tempo dedeslocamentocasa/trabalho

Não respondeu

Até 25 minutos

De 30 a 45 minutos

De 01 a 02 horas

Mais de 02 horas

GRÁFICO 35 – Percentuais do tempo de deslocamento dos participantes da pesquisa no

trajeto casa/trabalho


Verificando-se os índices levantados e o gráfico, percebe-se instantaneamente que

mais da metade mora nas redondezas do local de trabalho, com um tempo razoavelmente bom

para o deslocamento até o mesmo. Poucos moram longe do local de trabalho, média de 20%.

Na segunda parte da pergunta 25, para saber se durante o trajeto casa/trabalho a

pessoa dedica tempo para alguma atividade, teve-se como respostas: 26% (14 pessoas)

escutam música durante o trajeto, 48% (26 pessoas) não fazem nada, 7% (04 pessoas)

escutam música ou fazem leitura, 2% (01 pessoa) faz leitura ou estuda, e finalizando 17% (09

pessoas) não responderam a esta parte da pergunta. No gráfico 36 se pode identificar os dados

levantados com mais clareza.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Atividades notrajeto

casa/trabalho

Não respondeu

Escuta música

Não faz nada

Música ou leitura

Leitura ou estudar

GRÁFICO 36 – Percentuais das atividades desenvolvidas pelas pessoas que participaram da

pesquisa durante o trajeto casa/trabalho


93

Analisando esta pergunta, temos que quase metade dos servidores não faz nenhum

tipo de atividade durante o trajeto da casa até o trabalho. E dos que fazem alguma atividade,

um quarto apenas escuta música durante o trajeto.

5.1.26 Tempo dedicado ao lazer

Na pergunta 26, é deixada a mesma em aberto para que as pessoas comentassem

livremente; e a pergunta era a seguinte: “Você dedica tempo para o seu lazer? Como ocorre?”.

Como é visto, esta pergunta deverá ser analisada em duas partes, primeiramente

saber do servidor pesquisado se ele dedica tempo para o lazer. As respostas para este

questionamento foram: 5% (03 pessoas) responderam que dedicam muito pouco tempo ou às

vezes dedicam tempo para o lazer, 84% (44 pessoas) responderam que dedicam tempo para o

lazer, 11% (06 pessoas) responderam que não dedicam tempo para o lazer, e 2% (01 pessoa)

não respondeu a pergunta. O gráfico 37 mostra estes dados levantados.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Dedicatempo ao

lazer

Não respondeu

Sim

Um pouco

Não

GRÁFICO 37 – Percentuais par saber se os pesquisados dedicam tempo ao lazer


A grande maioria com quase 90% dos servidores que responderam ao questionário

dedicam tempo para o seu lazer.

Desta maneira pode-se dizer que o lazer é o uso que se faz do tempo liberado,

principalmente das obrigações do trabalho. O objetivo do estilo de vida do lazer traz então,

uma busca por padrões de melhoria pessoal, conforme a aspiração individual, a qual permite

um aumento na qualidade de vida (MARCELLINO, 1987).

94

O tempo livre para o lazer talvez tenha influencia nos dados levantados na pergunta

04, onde 65% dos que responderam à pesquisa trabalham 30 horas semanais, sobrando mais

horas livres para o lazer e até mesmo para atividades físicas.

Na segunda parte desta pergunta, que complementa a primeira, pergunta-se como

ocorre o lazer, ou seja, qual o tipo de lazer que os servidores que responderam

afirmativamente se dedicam nas horas vagas.

Lembrando que os servidores poderiam citar o que quisessem e muitas citaram mais

de uma alternativa, as respostas que mais foram citadas são: Encontros ou viagens com a

família foram lembrados por doze (12) pessoas, onze (11) pessoas utilizam a leitura como

lazer, depois se obteve dez (10) pessoas que citaram que vão ao cinema, fazer passeios foi

citado por nove (09) pessoas, sair a noite para festas, shows ou para dançar foi comentado por

seis (06) pessoas como atividade de lazer, outras seis (06) pessoas disseram que tem como

lazer viajar, e mais seis pessoas citaram que o seu lazer é assistir filmes ou ver televisão.

Completando as respostas, cinco (05) pessoas colocaram como atividade de lazer ir à praia, e

outras cinco (05) fazer caminhadas. Finalizando tivemos mais vinte e três (23) citações como

atividades de lazer, destacando-se atividades físicas, fazer trilhas e passear no campo,

encontros ou sair com amigos, ouvir músicas, futebol, pescaria, dominó e outras.

5.1.27 Atividades além do trabalho habitual

Na pergunta 27, pede-se que os servidores escolham as opções sim ou não, e no final

abre-se para comentários. A pergunta foi a seguinte: “Você participa de outras atividades

além do seu trabalho habitual? Sim ou não. Em caso afirmativo, quais atividades?”.

Na primeira parte onde se pergunta se faz ou não atividade, as respostas foram: 52%

(28 pessoas) responderam não, que não participam de outra atividade, 46% (25 pessoas)

responderam sim, que participam de outra atividade fora do trabalho habitual, e apenas 2%

(01 pessoa) não respondeu a esta pergunta. No gráfico 38 pode-se ver estes dados em

percentuais.

95

2%

52%

46% SIM

NÂO

Não respondeu

GRÁFICO 38 – Percentuais sobre realização de outras atividades pelos participantes da

pesquisa


Nota-se que existe uma divisão nos que responderam a esta pergunta, praticamente

metade faz e a outra não faz atividades fora do trabalho habitual.

Dos 25 que responderam que fazem outras atividades, as mais citadas foram

(lembrando que cada servidor poderia citar mais de uma atividade): seis (06) pessoas

comentaram que fazem pós-graduação, quatro (04) que fazem projetos de extensão ou

elaboração de projetos. Outras respostas, citadas por quatro (04) pessoas atividades em casa

ou reparos, tiveram-se ainda três (03) pessoas que fazem atividades em igrejas, e outras três

(03) que participam de grupos voluntários. Finalizando, três (03) pessoas comentaram que

suas atividades são estudar, duas (02) pessoas fazem faculdade/graduação, e finalizando

outras cinco (05) citações de atividades diferenciadas, tais como, associação de moradores,

partido político, comissões e outros. Um (01) dos participantes não respondeu.

5.1.28 Conhece ou participou de Ginástica Laboral (GL)

A partir desta questão e até a pergunta número 33, são feitas perguntas sobre a GL,

após termos analisado nas perguntas anteriores sobre a QVT dos participantes.

Na questão 28, perguntava-se aos que participaram da pesquisa se elas conheciam ou

não a GL, sendo a pergunta: “Você conhece ou já participou de Ginástica Laboral (GL)?”.

Esta pergunta era fechada, e tinha como alternativas as opções sim ou não. As

respostas dadas para esta questão foram: 35% (19 pessoas) responderam sim, 63% (34

pessoas) responderam não e 2% (01 pessoa) não respondeu a pergunta. No gráfico 39 podem

ser vistos estes dados levantados.

96

35%

63%

2%

SIM

NÂO

Não respondeu

GRÁFICO 39 – Percentuais dos participantes que conhecem ou já fizeram GL


No levantamento dos dados e após sua análise é visto que dos 35% que responderam

que sim, grande parte apenas conhece a GL e não teve a oportunidade de participar da mesma.

O interessante nesta pergunta é que 34 servidores ou 52% (mais da metade) não fizeram e

nem conhece a GL, porém nos próximos levantamentos das outras perguntas se sentem

interessados em participar e de sugerir sobre a mesma. Isto se torna positivo para esta

proposta deste programa de GL.

5.1.29 Quanto tempo de participação na GL

Na pergunta 29, para os que responderam afirmativamente e que realmente

praticaram a Ginástica Laboral (GL) em outra instituição (10 pessoas), perguntou-se: “Em

caso de já ter participado, por quanto tempo você praticou a GL?”. Esta pergunta foi fechada e

dava como opções as seguintes alternativas: de 1 a 3 meses, de 3 a 6 meses, de 6 a 9 meses, de

9 a 12 meses ou mais de 1 ano. As respostas para esta pergunta foram: 40% (04 pessoas)

responderam que fizeram a GL de 9 a 12 meses, 30% (03 pessoas) de 1 a 3 meses, 20% (02

pessoas) praticaram a GL por mais de um ano, e finalizando 10% (01 pessoa) respondeu que

praticou a GL de 3 a 6 meses. Veja no próximo gráfico estes índices.

97

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Tempo de GL

De 1 a 3 meses

De 3 a 6 meses

De 9 a 12 meses

Mais de 1 ano

GRÁFICO 40 – Levantamento percentual dos tempos na prática da GL dos que já

participaram da mesma


Poucos dos que responderam o questionário participaram da Ginástica Laboral,

porém estes servidores poderão futuramente auxiliar positivamente no caso da mesma ser

implantada no Campus São José, através de sugestões para a sua melhoria. No gráfico

mostrado mais da metade praticou a GL perto de um ano.

5.1.30 Gostaria de participar da GL e com qual frequência

A pergunta número 30 foi aberta, com duas perguntas em uma, fez-se primeiramente

o seguinte questionamento para os servidores pesquisados: “Você gostaria de participar de um

programa de GL na empresa? Com que regularidade?”. Os comentários para esta pergunta

foram divididos em duas partes. E para a primeira parte, que era se gostaria de participar,

foram obtidos os seguintes resultados: 78% (42 pessoas) responderam sim, que gostariam de

participar da GL, 13% (07 pessoas) não, que não gostariam de participar da mesma, 5% (03

pessoas) gostariam de conhecer sobre a GL antes de participar, 2% (01 pessoa) respondeu que

talvez fizesse a GL, e por último 2% (01 pessoa) não respondeu. No gráfico 41 podem-se ver

estes dados para análise posterior.

98

78%

13%2% 5% 2%

SIM

NÃO

Não Respondeu

Conhecer Antes

Talvez

GRÁFICO 41 – Percentuais para saber se os participantes da pesquisa gostariam de participar

da GL


Analisando-se os resultados e vendo-se nos gráficos estes dados, é visto com

entusiasmo a proposta para a implantação da GL no Campus São José, pois mesmo que 63%

dos pesquisados não conheçam ou não praticaram a GL, se sentem dispostos a participar da

mesma. E além dos quase 80% que responderam que sim ou talvez fizessem, poder-se-ia fazer

primeiramente um trabalho “pré GL”, com palestras sobre o assunto e outras atividades, para

influenciar positivamente as pessoas que gostariam de conhecer a mesma e para os que

responderam que não fariam a GL.

Na outra parte da pergunta 30, perguntou-se com que regularidade esta prática

poderia ser oferecida. Somente os que responderam sim (42 pessoas) é que citaram

comentários para esta questão, sendo os resultados: 14% (06 pessoas) colocaram uma vez por

semana, 33% (14 pessoas) responderam três vezes por semana, 7% (03 pessoas) citou apenas

semanalmente, outros 7% (03 pessoas) responderam duas vezes por semana, mais 7% (03

pessoas) não responderam, 25% (10 pessoas) acham que deva ser diariamente, e por fim 7%

(03 pessoas) de 2 a 3 vezes por semana. No gráfico 42 é visto estes dados, para análises.

99

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Regularidadepara GL

Semanalmente

1 vez por semana

3 vezes por semana

2 vezes por semana

Diariamente

2 a 3 vezes por semana

Não respondeu

GRÁFICO 42 – Percentuais para demonstrar com que regularidade a GL deve ser oferecida

caso implantada


Grande parte dos servidores que responderam esta pergunta (mais de um terço)

indicou que a Ginástica Laboral (GL) deva ser oferecida inicialmente três (03) vezes na

semana e um quarto dos que responderam que a prática deva ser diária. Segundo os

especialistas no assunto, como Zilli, Pagliari e Nahas, o tempo ideal de exercícios é de 30

minutos por dia: 10 minutos no início da jornada de trabalho, pela manhã, 10 à tarde e mais

10 após o fim do expediente; isto para quem trabalha 8 horas diariamente. Realizando os

exercícios durante o período recomendado, é o suficiente para prevenir lesões. Porém o tempo

e a regularidade devem ser definidos pelos servidores que irão participar da mesma, junto com

um profissional da área.

5.1.31 Tempo ideal para a prática da GL

Esta foi uma pergunta fechada, onde foi questionado: ”Caso a GL fosse oferecida no

IFSC, qual o tempo você acharia ideal para iniciar esta prática?”. Para esta pergunta foram

dadas as seguintes opções: menos de 10 minutos, de 10 a 15 minutos, de 15 a 20 minutos ou

mais de 20 minutos. Os resultados para esta pergunta foram: 13% (07 pessoas) citaram como

tempo ideal menos de 10 minutos, 56% (30 pessoas) colocou de 10 a 15 minutos como tempo

ideal para iniciar a GL, 17% (09 pessoas) de 15 a 20 minutos, 5% (03 pessoas) colocaram

como ideal o tempo maior que 20 minutos, e por fim 9% (05 pessoas) não responderam esta

pergunta. No gráfico 43 podem-se verificar estes resultados.

100

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Tempo idealpara GL

Menos de 10 minutos

De 10 a 15 minutos

De 15 a 20 minutos

Mais de 20 minutos

Não respondeu

GRÁFICO 43 – Percentuais do tempo ideal para a prática da GL levantados na pesquisa


O tempo ideal sugerido pelos participantes da pesquisa, e que são verificados no

gráfico 43 com quase 60% da preferência, é entre 10 a 15 minutos. Porém o tempo ideal e a

regularidade devem ser definidos pelas pessoas que irão participar da mesma, junto com um

profissional da área.

5.1.32 Período do trabalho para a prática da GL

A pergunta 32 foi fechada, e a pergunta era a seguinte: “Caso a GL fosse oferecida

no IFSC, qual o melhor período para iniciar esta prática?”. Foi dado aos participantes da

pesquisa cinco (05) opções, que foram: no início do dia de trabalho, pausa no meio do

trabalho, no fim do trabalho, logo após o retorno do almoço, fora do horário de trabalho.

Porém tiveram pessoas que escolheram mais de uma das opções. Os resultados podem ser

vistos a seguir: 26% (14 pessoas) responderam no início do dia de trabalho, 50% (27 pessoas)

pausa no meio do trabalho, 5% (03 pessoas) no fim do trabalho, 2% (01 pessoa) logo após o

retorno do almoço, e 4% (02 pessoas) escolheu fora do horário de trabalho. Finalizando-se

com 5% (03 pessoas) escolhendo duas (02) alternativas que foram no início e no fim do

trabalho; e 8% (04 pessoas) não responderam esta pergunta.

Veja o levantamento dos dados desta pergunta no próximo gráfico, de número 44.

101

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Período Idealpara GL

Início do trabalho

Pausa meio do trabalho

Fim do trabalho

Retorno do almoço

Fora horário de trabalho

Início e fim do trabalho

Não respondeu

GRÁFICO 44 – Percentuais sobre o período ideal para a prática da GL


Metade dos que receberam o questionário para responder colocaram como período

ideal para iniciar as práticas da GL, pausa no meio do trabalho. Como comentamos na

pergunta número 30 e após a análise do gráfico 42, segundo os especialistas no assunto o

tempo ideal de exercícios é de 30 minutos por dia: 10 minutos no início da jornada de

trabalho, pela manhã, 10 à tarde e mais 10 após o fim do expediente, isto para quem trabalha 8

horas diariamente. Porém as pessoas que irão participar da GL com o profissional orientador,

é que irão definir o período ideal.

5.1.33 Local ideal para a prática da GL

A penúltima pergunta foi fechada, onde se questionava: ”Caso a GL fosse oferecida

no IFSC, qual o local você acharia ideal para iniciar esta prática?”. E foram dadas as seguintes

opções de respostas: em quadra ou pátio coberto, em quadra ou pátio descoberto, no próprio

ambiente de trabalho, ao ar livre quando o clima permitir ou outros. Sendo que na opção

outros, se abriu a pergunta para que as pessoas opinassem sobre outro local.

Obteve-se como resultado após os levantamentos dos dados, que: 30% (16 pessoas)

responderam em quadra ou pátio coberto, 4% (02 pessoas) em quadra ou pátio descoberto,

28% (15 pessoas) no próprio ambiente de trabalho, 16% (09 pessoas) ao ar livre quando o

clima permitir. Finalizando 8% (04 pessoas) optaram por outros, 5% (03 pessoas) indicaram

mais de uma opção, e 9% (05 pessoas) não responderam a esta pergunta.

Para quem indicou a opção outros, que foram quatro (04) pessoas, os locais

escolhidos pelas mesmas para a prática da GL foram: na academia de ginástica do Campus, na

sala de cultura, em sala adequada para esta prática e em local onde não ocorressem

interrupções.

102

Para os que indicaram por mais de uma opção, que foram três (03) pessoas, elas

escolheram os seguintes locais para a prática da GL: três (03) indicações para a opção em

quadra ou pátio coberto, duas (02) indicações para ao ar livre quando o tempo permitir, uma

(01) indicação para a opção em quadra ou pátio descoberto, e uma (01) última indicando no

próprio local de trabalho.

Tem-se a seguir um gráfico com os dados levantados nesta pergunta.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

LocalIdeal para

GL

Quadra coberta

Quadra descoberta

Ambiente de trabalho

Ar livre

Outros locais

Mais de uma opção

Não respondeu

GRÁFICO 45 – Percentuais levantados dos locais ideais para a prática da GL


Analisando os dados levantados e verificando-se no gráfico 45, observa-se que a

escolha do local ideal para a prática da GL deva ser feita no próprio local de trabalho ou em

quadra ou pátio coberto. Porém existem como resposta outras escolhas interessantes como

locais para a prática da GL.

A GL nasceu com algumas características, e uma delas é sobre a sua natureza, ser

uma série de exercícios físicos leves e de curta duração, feitos no próprio ambiente de

trabalho. Porém a GL não demandam aparato, equipamento especial ou local específico. Mas

o programa precisa ser adaptado ao tipo de trabalho dos empregados. A atividade deve

acontecer então em uma área comum, próxima ou no próprio local de trabalho

(MASCELANI, 2001).

5.1.34 Desconforto ou dor com a realização do trabalho

A última pergunta, de número 34, foi uma pergunta fechada na primeira parte, com o

seguinte questionamento: “Você sente desconforto ou dor em alguma parte do corpo, em

relação à realização do seu trabalho?”. As opções para esta pergunta foram sim ou não.

103

Para os que responderam afirmativamente, fazia-se uma pergunta aberta aos mesmos,

pedindo que indicassem a parte do corpo onde sentiam o desconforto ou a dor. Nesta pergunta

as pessoas poderiam colocar mais de um local do corpo onde sentiam dores ou desconfortos.

A pergunta era: “Em caso afirmativo, em que parte do corpo em maior intensidade?”.

Os resultados desta pergunta foram: 65% (35 pessoas) optaram por sim, que sentem

desconforto ou dor, 31% (17 pessoas) indicaram a opção não, não possuem dor ou

desconforto nenhum. E apenas 4% (02 pessoas) não responderam a esta pergunta.

A seguir o gráfico com estes resultados, para análises posteriores.

65%

31%

4%

SIM

NÂO

Não respondeu

GRÁFICO 46 – Percentuais de participantes da pesquisa que sentem dores ou desconfortos

com a realização do trabalho


Neste gráfico pode-se ver que a grande maioria das pessoas (65%) que responderam

ao questionário, sentem algum desconforto ou dor em alguma parte do corpo, sendo estas

originadas pela realização do seu trabalho.

Dos 65% que responderam afirmativamente a esta primeira parte da pergunta,

indicaram as partes do corpo onde mais sentiam estes desconfortos ou dores. Abaixo

mostramos os resultados para este questionamento. Onze (11) pessoas citaram que sentem

dores nas costas, dez (10) que sentem dores na coluna, oito (08) pessoas citaram dores nos

ombros, e outras oito (08) dores nos braços e/ou mãos. Ainda tiveram-se seis (06) citando as

pernas e/ou pés com dores ou desconforto, cinco (05) dizendo que possuem dores na região

lombar, quatro (04) pessoas com dores no pescoço, e três (03) pessoas citaram outras partes

do corpo ou dores, que foram: dor muscular, região dorsal e olhos.

Finalizando é colocado o que já foi evidenciado na fundamentação teórica, de que a

Ginástica Laboral é responsável por uma série de benefícios físicos, pois proporciona bem-

estar ao estimular a produção de endorfina, substância de efeito analgésico secretada pelo

próprio organismo. Alonga e torna o trabalho dos músculos mais eficiente, diminuindo o

104

gasto de energia e a sensação de cansaço no final do expediente. Aumenta a tolerância do

corpo à fadiga muscular, que é responsável por muitas dores. Amplia a percepção corporal e

garante um melhor controle de postura, coordenação, ritmo e resistência. Ajuda a prevenir

doenças como DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho), popularmente

conhecido por Lesão por Esforço Repetitivo. E combate o sedentarismo (PAGLIARI, 2002).

E além dos benefícios físicos a GL proporciona também benefícios sociais e

psicológicos, como vistos na fundamentação teórica.

5.2 Proposta para implantação de Programa de Ginástica Laboral (PGL)

Com os dados levantados na pesquisa realizada no IFSC – Campus São José com os

servidores técnico-administrativos pode-se propor um PGL para que possa ser implantado

futuramente.

Esta proposta segue basicamente programas de GL que já são utilizadas em outras

instituições, mas que possui algumas características próprias embasadas pela pesquisa

realizada no IFSC – Campus São José.

Através da fundamentação teórica é demonstrada a importância da GL para a

melhoria da saúde do trabalhador e da QVT. E pode-se verificar isto, com Zilli (2000) que

comenta que a GL faz parte de um programa de QVT com objetivos voltados à saúde do

trabalhador e que esse programa não se restringe somente a prática de atividades físicas, mas

também tem parâmetros ergonômicos. E ainda com Poletto e Amaral (2004), que dizem que, é

neste sentido que a implantação da GL busca despertar nos trabalhadores a necessidade de

mudanças do estilo de vida, e não somente de mudança nos momentos de ginástica orientada

na empresa.

Desta maneira, pode-se fazer inicialmente um trabalho de conscientização sobre esta

importância da GL, junto aos servidores do IFSC – Campus São José, destacando os objetivos

da GL, já vistos anteriormente no universo teórico, e que é resumido como:

• Prevenir a fadiga muscular;

• Corrigir vícios posturais;

• Melhorar o condicionamento físico;

• Influenciar e despertar nos servidores a realização da atividade física,

diminuindo o sedentarismo;

• Promover o autoconhecimento do corpo;

105

• Promover a sociabilidade;

• Diminuir o absenteísmo e a procura pelo ambulatório médico da instituição;

• Melhorar a concentração;

• Aumentar o ânimo e a disposição para o trabalho;

• Aumentar a produtividade individual e coletiva;

• Melhorar a qualidade de vida no trabalho dos servidores de uma forma geral.

Ainda poder-se-á realizar este programa de ginástica laboral (PGL), através de uma

programação definida posteriormente, definindo prazos para cada uma delas.

1º Introdução (com um trabalho de conscientização) na instituição e inicialização das aulas de

GL por um profissional especializado, que pode ser da área da Educação Física ou da saúde,

com uma semana para esta atividade;

2º Divulgação com informativos nos murais do Campus São José para melhorar a absorção do

programa pelos servidores, e palestras inseridas no momento das aulas ou anterior a elas, com

exploração de temas preventivos e de conscientização corporal; estrategicamente trabalhando

dentro da política institucional, com o auxílio da CGP, promovendo um intercâmbio de

informações, com prazo de 03 (três) dias;

3º Palestras realizadas por profissionais da área da saúde, que podem ser da própria instituição

ou em parceria com o SIASS, e organizado pela CGP, dando 02 (dois) dias para esta

atividade;

4º Pesquisa de sedentarismo com gráficos e estatísticas, aproveitando os dados da pesquisa,

através da pergunta 19 do questionário, com análises do gráfico 29. Nesta análise foi

observado que 33% dos servidores técnico-administrativos do IFSC – Campus São José são

sedentários, e correspondem a mais da metade destes servidores que responderam que

possuem hábitos prejudicais para sua saúde, com 01 (um) ou 02 (dois) dias de prazo;

5º Pesquisa de aceitação do programa pelos servidores, também com gráficos e estatísticas.

Poderar-se observar e tirar proveito dos dados vistos no gráfico 41, retirado da pergunta 30.

Na análise verificamos que 78% dos servidores pesquisados, responderam que gostariam de

participar da GL, poderá ser feito junto com a pesquisa de sedentarismo (mesma data);

6º Pesquisa de qualidade do programa referente à administração e organização do programa

depois de implantado, com gráficos e estatísticas para análise e demonstração, com 01 (uma)

semana de prazo para esta atividade;

7º Acompanhamento do programa, pela CGP, após a implantação do mesmo, para verificar se

a qualidade e objetividade do mesmo estão sendo revertidas para o bom funcionamento das

106

atividades. Este acompanhamento deve ser realizado através de pesquisa em conjunto com os

profissionais do programa, prazo final de 06 (seis) meses de atividade para análise, com

acompanhamento bimestral..

A instituição deverá assumir o compromisso de implantar uma programação em

conjunto com os profissionais, tornando as aulas descontraídas, criativas e atrativas visando

não somente a prevenção das LER/DORT, mas também o descanso mental (Estresse),

melhoria na integração social, melhoria no condicionamento físico (disposição) gerando desta

maneira um funcionário mais saudável e disposto. E desta forma, contribuir na melhoria da

sua qualidade de vida no trabalho e na melhoria dos serviços prestados à comunidade do

IFSC.

As LER/DORT são doenças ocupacionais que tem relação com lesões por traumas

cumulativos, e são resultantes de uma descompensação entre a execução de movimentos

muito rápidos e constantes e a capacidade de movimento muscular (OLIVEIRA, 2006;

MARTINS e DUARTE, 2001).

Atividades Propostas

Este programa proposto vai requerer um profissional determinado, com capacidade

para fazer uma “recuperação física” dos servidores técnico-administrativos do IFSC –

Campus São José, para a realização das suas atividades diárias. Além disso, o PGL deverá

permitir que haja uma relação ideal entre corpo, mente e profissionalismo.

O fator básico e que será indispensável para o sucesso deste programa, está na

organização e administração ideal dessas atividades, levando em consideração o tipo de

atividade exercida pelo funcionário, a taxa de sedentarismo, o respeito ao corpo e a

capacidade de condicionamento físico de cada servidor. E esta organização da PGL deverá

trabalhar para:

• Conscientizar os servidores da importância do programa, incluindo a questão da

frequência dos mesmos na atividade. Na pergunta 28 do questionário da pesquisa e

que se pode verificar no gráfico 39, que mostra que 63% dos pesquisados responderam

que nunca fizeram ou não conhecem sobre a GL. Desta forma, conscientizar os

servidores será de grande importância para o sucesso do programa;

• Reverter o quadro das doenças ocupacionais dos servidores já comprometidos por

problemas físicos;

107

• Compensar com atividades físicas específicas como alongamento, relaxamento,

técnicas de respiração e fortalecimento dos músculos;

• Condicionar os servidores e prepará-los para as atividades que exerce diariamente;

• Prevenir que os servidores futuramente tenham a condição profissional abaladas pelo

baixo rendimento na execução de suas tarefas. Enfatizando a importância da GL como

prevenção e solução contra as doenças relacionadas ao trabalho. Na pesquisa

realizada, é verificado na pergunta 34 do questionário e no gráfico 46, que 65% dos

servidores que responderam ao mesmo, possuem dores ou desconfortos gerados pelo

trabalho, principalmente na coluna, nas costas e nos braços e mãos.

O programa deverá ser desenvolvido da seguinte maneira:

- Ginástica preparatória: sessão de ginástica de curta duração realizada antes do início da

jornada de trabalho, com o objetivo principal de preparar os funcionários para suas tarefas

diárias, aquecendo as articulações e os músculos que irão ser solicitados nas rotinas

profissionais.

- Ginástica compensatória (de pausa): sessão de ginástica realizada durante a jornada de

trabalho (de pausa), baseada em exercícios musculares de compensação aos esforços e as

posições exigidas na execução das tarefas profissionais.

Coloca-se como observação que a GL por ser de baixa intensidade, não promove

sudorese (transpiração excessiva), e não necessita de roupa específica de ginástica, somente

será necessária a disposição.

Para auxiliar no desenvolvimento do programa são mostrados os resultados de

algumas perguntas do questionário utilizado na pesquisa. Na pergunta 31, 56% dos

pesquisados acham que a GL deve ter de 10 a 15 minutos de duração, que pode ser verificado

no gráfico 43. Este tempo é o que geralmente é utilizado na ginástica preparatória.

Ainda na pesquisa, em sua pergunta 32, verificamos que 50% dos pesquisados

preferem a GL em pausa no meio do trabalho, e 26% no início do trabalho, ver no gráfico 44.

Através destes dados, os profissionais da GL poderão verificar qual o melhor para ser

efetivado na instituição.

Outros dados levantados na pesquisa, e que poderão ser utilizados, são os da

pergunta 30, que são sobre com qual regularidade a GL deve ser oferecida na instituição; 33%

preferem que a mesma seja oferecida 3 vezes na semana, e 25% que seja oferecida

diariamente. No gráfico 42 podem-se ver os dados. Este é outro ponto a ser discutido pela

equipe profissional, para iniciar as atividades no Campus.

108

Implantação

Para a implantação do programa de GL no IFSC – Campus São José, tem-se que ter:

1 – Aprovação por parte do corpo diretivo (Direção-geral do Campus e Reitoria);

2 – Diagnóstico - com enfoque nos processos dos serviços realizados, na participação de cada

servidor e as consequências de seus movimentos em seu local de trabalho, com relação aos

agravos em sua saúde e o custo para a instituição;

3 – Metas – a serem definidas levando-se em conta a maior produtividade, satisfação e

profissionais saudáveis, diminuição de custos com assistência médica, imagem da instituição

perante a comunidade e aos próprios servidores, marketing social, melhoria da QVT,

diminuição do absenteísmo e do turnover;

4 – Desenvolvimento e conteúdo – um PGL deve possuir características de maior

profundidade e abrangência possível. Pois, é recomendado que todos os servidores, desde o

corpo diretivo até os níveis de apoio, participem. Porém deve ser implantado primeiramente

um projeto piloto, e progredir gradativamente até ganhar a maior abrangência possível;

5 – Pessoal envolvido – a elaboração de um PGL requer consulta ou até participação efetiva

das áreas da saúde, gestão de pessoas, psicologia, comunicação e outras que queiram

colaborar, e de uma equipe especializada em atividades físicas (professores de educação física

ou outros especializados em GL).

6 – Marketing e comunicação – a implantação do PGL deverá contar com a participação dos

setores de marketing, comunicação ou gestão de pessoas, no sentido de motivar os servidores,

convencê-los da importância de uma atividade desse porte. Há que se fazer campanhas

internas de convencimento, divulgar os resultados do programa, etc.;

7 – Implantação – a implantação do PGL deve iniciar com ênfase na parte educativa,

mediante informações a todos os setores do IFSC – Campus São José, paralelamente ao

desenvolvimento de projeto piloto. Essa iniciativa, além de ajudar a convencer os servidores,

trará a tona um marketing social muito forte, evidenciando a preocupação da instituição com o

bem estar de seus servidores;

8 – Acompanhamento – o acompanhamento da implantação do PGL deve ser realizado o mais

próximo possível do servidor participante, a fim de saber sobre a evolução de seu bem estar,

após estar praticando as atividades físicas programadas.

Além dos serviços de PGL, poderá ser realizada avaliação física com os servidores

de todos os setores do IFSC – Campus São José. Esta avaliação poderá ser composta de:

109

- Testes físicos como medição de pressão arterial, peso, medida, dobras cutâneas (percentual

massa corpórea) que podem ser realizados por profissionais da instituição, que já possui

equipamentos para estas análises.

- Avaliações inicial, trimestral e final do programa que poderá ser de 6 meses ou de 1 ano

conforme definição inicial para o programa.

A instituição deverá ter ou terá que adquirir caso necessário aparelho de som com

CD, bastões, colchonetes, cordas, pesinhos, elásticos, bolas, cadeiras e outros equipamentos

necessários e colocados como itens do PGL.

O espaço para as sessões da GL é de fácil adaptação, e poderão utilizar desde pátios,

corredores, salas amplas, até mesmo os ambientes de trabalho. Na pergunta 33 do

questionário da pesquisa, tivemos como resultados, que 30% dos servidores pesquisados

preferem fazer a GL em quadra ou pátio coberto e 28% no próprio local de trabalho. Esses

dados e outros podem ser vistos no gráfico 45. O local deverá ser definido anteriormente a

implantação do programa pela equipe que organizará o PGL.

Finaliza-se colocando que esta é apenas uma proposta que pode ser utilizada para a

implantação do PGL, porém a mesma pode não ser utilizada ou ser modificada, pensando

sempre na melhor maneira de oferecer o programa, beneficiando os servidores e a instituição.

Porém lembra-se ainda, como nos fala Alves (2000), que a ginástica laboral (GL) é

uma das ferramentas preventivas mais usadas nos grupos em que a atuação coletiva é

possível, não sendo única solução para os problemas das empresas. Porém, sem critérios sua

utilização não gera efeitos duradouros, podendo até levar ao surgimento de novos casos e ao

agravamento da LER/DORT.

110

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do objetivo proposto podem-se apontar algumas importantes considerações.

Em primeiro lugar, a pesquisa feita através do questionário realizado no IFSC – Campus São

José com os servidores técnico-administrativos, mostrou no geral que a maioria dos

servidores possui idade entre 40 e 49 anos, já próximos do final de carreira, possuem uma

renda que pode ser considerada boa e gira em torno de 06 a 10 salários mínimos. Também

possuem um bom relacionamento interpessoal no trabalho, grande parte dos servidores

pesquisados conhece alguns dos benefícios que a instituição oferece, três quartos afirmam que

a instituição oferece oportunidades para o desenvolvimento, e a maioria está satisfeita com as

condições de trabalho oferecidas pelo IFSC. Tem-se ainda que a maioria está satisfeita com as

atividades que realizam no trabalho, e que 72% se consideram saudáveis. Outro dado para

comentarmos é que 70% dos pesquisados fazem pausa durante o trabalho. Desta maneira,

conseguimos verificar que há eficiências de caráter estrutural do trabalho que auxiliam na

qualidade de vida do trabalho dos servidores do IFSC – Campus São José.

Porém é verificado nesta pesquisa, que mais da metade dos que responderam a

mesma, acham que não existe ou desconhecem a existência de orientações sobre saúde e QVT

na instituição. Isto reflete a falta de uma política estratégica da área de gestão de pessoas do

IFSC para a garantia de melhores condições de trabalho, porém, isto vem em contradição ao

que os pesquisados responderam nas outras perguntas.

A falta de visão estratégica nas políticas de gestão de pessoas, incorporando práticas

de QVT é, segundo Limongi-França (2004), uma das principais barreiras para a promoção de

QVT nas organizações.

Apesar de não ter uma estratégia específica para a promoção da QVT, foi constatado

através da pesquisa, que dá a entender que existem atividades bem estruturadas na Instituição

e que colaboram positivamente para o nível de satisfação e envolvimento dos servidores com

os seus trabalhos. Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participação, de

integração com os superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão das

necessidades dos servidores.

Em segundo lugar, pode-se através da pesquisa verificar, que a proposta de

implantação de um programa de ginástica laboral pode ser realizada na instituição, pois

mesmo que 63% dos que responderam ao questionário que não conheciam ou não haviam

realizado a GL, 78% gostariam de participar de um programa de ginástica laboral, caso a

mesma seja implantada. Desta forma, vê-se o interesse dos servidores por realizarem este tipo

111

de atividade. Ainda mostra-se com dados da pesquisa que 65% dos servidores que

participaram da mesma, sentem dores ou desconfortos gerados com a realização do trabalho,

talvez também esteja neste ponto, à questão do interesse nas atividades da GL.

O trabalho ressalta também, a importância do diagnóstico na instituição, para que se

possa fazer uma proposta para a implantação de um programa de ginástica laboral para que o

mesmo seja trabalhado o mais centrado possível na realidade da instituição.

Deixa-se como sugestão, que a constante análise nas práticas de QVT (mesmo que

não sejam comuns) e nas políticas de gestão de pessoas, deve se tornar imprescindíveis dentro

da Instituição, para que a mesma possa identificar melhores maneiras no investimento da

manutenção e desenvolvimento das pessoas. Considera-se que políticas estratégicas em RH

voltadas à QVT podem ser mecanismos importantes para a promoção de transformações

necessárias para a melhoria na saúde e na qualidade de vida no trabalho da Instituição.

Apesar de não possuir uma estratégia específica para a promoção da QVT, foi

constatado, através da pesquisa, que a Instituição caminha para o alcance da QVT, que

existem atividades bem estruturadas na Instituição e que colaboram positivamente para o

nível de satisfação e de envolvimento dos seus servidores.

É colocado ainda, que se pode motivar o trabalhador, criando um ambiente

participativo, de integração com seus superiores, com os colegas de trabalho, partindo sempre

do entendimento das necessidades dos servidores.

Coloca-se como sugestão, que a Instituição organize a discussão dos temas saúde e

qualidade de vida no trabalho em seminários, palestras, congressos, cursos, utilizando

recursos atualizados que promovam discussões adequadas sobre os temas, proporcionando no

servidor um melhor entendimento sobre os mesmos e despertando o interesse na busca pela

saúde e pela QVT.

Desta forma, é visto a viabilidade de uma proposta de Ginástica Laboral para a

melhoria na qualidade de vida no trabalho dos servidores técnico-administrativos do IFSC –

Campus São José, atendendo aos objetivos propostos no trabalho.

E deixa-se como recomendação uma proposta para a implantação de um Programa

de Ginástica Laboral (PGL), que pode ser utilizado como ferramenta na busca da melhoria da

QVT, e que foi apresentado anteriormente.

112

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ZILLI, C. M. Manual de Cinesioterapia/Ginástica Laboral: uma tarefa interdisciplinar com ação multiprofissional. 2000.

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APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário aplicado aos servidores Técnico-Administrativos do IFSC Campus São José

1- Idade: _____ 2- Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 3- Renda familiar: ( ) Entre 2 e 3 salários mínimos ( ) Entre 4 e 5 salários mínimos ( ) Entre 6 e 10 salários mínimos ( ) Maior que 10 salários mínimos 4- Qual sua carga horária semanal neste Campus do IFSC? ( ) 20 horas ( ) 30 horas ( ) 40 horas 5- Há quanto tempo você trabalha no IFSC? ______________anos 6- Há quanto tempo você trabalha neste Campus? ______________anos 7- Como é o relacionamento entre você e seus colegas de trabalho? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Outra opinião? __________________________________________________________ 8- Sobre o apoio que recebe de seus superiores no desenvolvimento do seu trabalho, como definiria? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Outra opinião? __________________________________________________________ 9- Você conhece os benefícios que a Instituição lhe oferece?____________ Quais benefícios? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10- Você recebe adicional de insalubridade ou periculosidade no seu ambiente de trabalho? ( ) sim ( ) não Você acha seu ambiente insalubre ou perigoso, e acha que merece este adicional? Comente. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11- A Instituição oferece oportunidades para o desenvolvimento de novas habilidades? ____________ . Quais? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

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12- Quais os recursos que a organização lhe oferece para desempenhar suas tarefas adequadamente? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 13- Como são suas condições de trabalho? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Abaixo indique as condições de: Iluminação ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Ventilação ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Conforto térmico ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Ruído ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Equipamentos adequados ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Mobiliários adequados ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Outros? Comente: _______________________________________________________ 14- Existem informações e orientações sobre saúde ou Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) na Instituição? _______________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 15-Você gosta do que faz no trabalho? ( ) não gosta ( ) gosta pouco ( ) gosta ( ) gosta bastante 16- Descreva seu trabalho: 16.1- Com que frequência você realiza atividades repetitivas e quais estas atividades. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16.2- Descreva quantas horas você passa sentado e quantas horas passa em pé. ______ Horas sentado ______ Horas em pé 16.3- Quais os desconfortos gerados? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16.4- Você tem o hábito de fazer pausas durante o trabalho? ( ) sim ( ) não Qual o tempo desta pausa? _______ O que faz na pausa? ____________ 17- O que você entende como Qualidade de Vida no Trabalho – QVT? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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18- Você se considera saudável? Justifique. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 19- Você possui hábitos que podem prejudicar a sua saúde? (Fumo, bebida alcoólica, má-alimentação, sedentarismo, etc.). ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 20- O que gera estresse para você? Você se sente estressado? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 21- Você pratica atividade física regular fora do seu horário de trabalho? ( ) Sim ( ) Não (Se sua resposta for negativa passe para a questão nº. 24) 22- Em caso afirmativo, que tipo de atividade(s) física(s) você pratica? ( ) caminhada ( ) corrida ( ) anda de bicicleta ( ) dança ( ) ginástica localizada ( ) musculação ( ) natação ( ) step ( ) hidroginástica ( ) yoga ou tai chi chuan ou similares ( ) relaxamento ou meditação ( ) alongamento ( ) ginástica laboral ( ) futebol ( ) outro esporte: ___________________ ( ) outras atividades: ________________ 23- No total, quantas vezes por semana você pratica atividade física fora do horário de trabalho? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( )4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 24- Como você se desloca geralmente no trajeto de casa para o trabalho? _________________________________________________ 25- Qual o tempo gasto neste trajeto (casa/trabalho)? ________. Você faz alguma atividade durante este trajeto (Leitura/música/estudar/outras)? _____________ 26- Você dedica tempo para o seu lazer? Como ocorre? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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27 – Você participa de outras atividades além do seu trabalho habitual? ( ) sim ( ) não Em caso afirmativo, quais atividades? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 28- Você conhece ou já participou de Ginástica Laboral (GL)? ( ) sim ( ) não 29- Em caso de já ter participado, por quanto tempo você praticou a GL? ( ) de 1 a 3 meses ( ) de 3 a 6 meses ( ) de 6 a 9 meses ( ) de 9 a 12 meses ( ) mais de 1 ano 30- Você gostaria de participar de um programa de GL na empresa? Com que regularidade? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 31- Caso a GL fosse oferecida no IFSC, qual o tempo você acharia ideal para iniciar esta prática? ( ) menos de 10 min. ( ) de 10 a 15 min. ( ) de 15 a 20 min. ( ) mais de 20 min. 32- Caso a GL fosse oferecida no IFSC, qual o melhor período para iniciar nesta prática? ( ) no início do dia de trabalho ( ) pausa no meio do trabalho ( ) no fim do trabalho ( ) logo após o retorno do almoço ( ) fora do horário de trabalho 33- Caso a GL fosse oferecida no IFSC, qual o local você acharia ideal para iniciar esta prática? ( ) em quadra ou pátio coberto ( ) em quadra ou pátio descoberto ( ) no próprio ambiente de trabalho ( ) ao ar livre, quando o clima permitir ( )outros ________________________ 34- Você sente desconforto ou dor em alguma parte do corpo, em relação à realização do seu trabalho? ( ) sim ( ) não Em caso afirmativo, em que parte do corpo em maior intensidade? ____________________________________________________ Outras sugestões ou comentários:_______________________________________________ __________________________________________________________________________

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