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Planejamento Estratégico elaborado pela equipe graduada em 2008 no curso de Administração de Empresas com Ênfase em Marketing pelo Centro Universitário Newton Paiva.
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CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - FACISA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM MARKETING
MARKETING VIIIProjeto Construa Educação
ALISSON ARAÚJO QUINTÃO
FABRÍCIO TÚLIO PEREIRA
HELDERSON ANDRADE SILVA
MARIANA MIRANDA DE ALMEIDA
THAÍS DE FREITAS CARDOSO
WELLERSON FARIA ROCHA
BELO HORIZONTE
NOVEMBRO DE 2008
ALISSON ARAÚJO QUINTÃO
FABRÍCIO TÚLIO PEREIRA
HELDERSON ANDRADE SILVA
MARIANA MIRANDA DE ALMEIDA
THAÍS DE FREITAS CARDOSO
WELLERSON FARIA ROCHA
MARKETING VIIIProjeto Construa Educação
Trabalho apresentado à disciplina de
Marketing VIII, do 8º período, turno da
noite, do curso de Administração de
Empresas com habilitação em
Marketing.
Orientador: Aécio A. Oliveira
BELO HORIZONTE
NOVEMBRO DE 2008
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 – Gerente – Atribuições....................................................................37
QUADRO 02 – Consultores – Atribuições.............................................................37
QUADRO 03 – Matriz de responsabilidades..........................................................40
QUADRO 04 – Tipos de projetos...........................................................................44
QUADRO 05 – Análise de riscos...........................................................................56
QUADRO 06 – Dados do projeto...........................................................................78
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Organograma dos interessados no projeto.......................................15
FIGURA 2 – Organograma....................................................................................36
FIGURA 3 – Estrutura de decomposição do trabalho............................................41
FIGURA 4 – Atividades do projeto.........................................................................46
FIGURA 5 – Gráfico de Gantt................................................................................50
FIGURA 6 – Metodologia básica de execução......................................................53
FIGURA 7 – Matérias-primas e mercadorias.........................................................58
FIGURA 8 – Produtos e serviços...........................................................................59
FIGURA 9 – Previsão de vendas...........................................................................60
FIGURA 10 – Política de comercialização.............................................................61
FIGURA 11 – Valores mensais das outras receitas...............................................62
FIGURA 12 – Despesas fixas................................................................................63
FIGURA 13 – Estrutura de capital..........................................................................63
FIGURA 14 – Empréstimos e financiamentos.......................................................64
FIGURA 15 – Entradas..........................................................................................65
FIGURA 16 – Saídas.............................................................................................66
FIGURA 17 – Total de saídas................................................................................57
FIGURA 18 – Total de receitas..............................................................................68
FIGURA 19 – Fornecedores, despesas e resultado operacional...........................69
FIGURA 20 – Resultado líquido.............................................................................70
FIGURA 21 – Indicadores......................................................................................75
FIGURA 22 – Outros indicadores..........................................................................77
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 – Ponto de equilíbrio........................................................................76
GRÀFICO 02 – Conjunto realização......................................................................80
GRÀFICO 03 – Conjunto de planejamento............................................................81
GRÀFICO 04 – Conjunto de poder........................................................................82
GRÀFICO 05 – Iniciação........................................................................................83
GRÀFICO 06 – Planejamento................................................................................84
GRÀFICO 07 – Execução......................................................................................85
GRÀFICO 08 – Controle........................................................................................86
GRÀFICO 09 – Encerramento...............................................................................87
SUMÁRIO
1 TAP.....................................................................................................................10
2 DECLARAÇÃO DOS INTERESSADOS NO PROJETO....................................14
2.1 Participação direta........................................................................................16
2.1.1 O Patrocinador.............................................................................................16
2.1.2 Gerente do projeto........................................................................................18
2.1.3 Atribuições da Gerência de Projeto..............................................................18
2.1.4 Consultores do projeto..................................................................................18
2.1.5 Diretor do projeto..........................................................................................19
2.2 Stakeholders..................................................................................................19
2.2.1 Público interno..............................................................................................20
2.2.2 Imprensa.......................................................................................................20
2.2.3 Público Geral................................................................................................21
2.2.4 Fornecedores...............................................................................................22
2.2.5 Concorrentes................................................................................................22
2.2.6 Intermediários de mercado...........................................................................23
2.2.7 Parceiros......................................................................................................24
2.2.8 Cliente...........................................................................................................24
2.3 Órgãos governamentais e não governamentais.........................................25
2.3.1 Mercados Governamentais...........................................................................25
2.3.2 Órgãos de classe..........................................................................................25
3 ESCOPO DO PRODUTO...................................................................................27
3.1 Produto...........................................................................................................27
3.2 Aplicabilidade do produto............................................................................27
3.3 Funcionalidade..............................................................................................27
3.4 Requisitos......................................................................................................27
3.5 Testes.............................................................................................................28
3.6 Características...............................................................................................28
3.7 Condições gerais...........................................................................................28
3.8 Condições específicas..................................................................................29
3.9 Tipos de projetos...........................................................................................29
3.10 Incentivo.......................................................................................................30
3.11 Duração........................................................................................................30
4 ESCOPO DO PROJETO....................................................................................31
4.1 Desenvolvimento do escopo........................................................................31
4.1.1 Justificativa do projeto..................................................................................31
4.1.2 Produto que será entregue no projeto..........................................................32
4.1.3 Sub-produtos do projeto...............................................................................32
4.1.4 Indicadores e metas.....................................................................................32
4.1.5 Premissas e restrições.................................................................................33
4.1.5.1 Premissas..................................................................................................33
4.1.5.2 Restrições..................................................................................................33
4.1.6 Embasamento teórico...................................................................................33
4.1.7 Metodologia..................................................................................................34
4.1.8 Estratégias para realização do projeto.........................................................34
4.2 Objetivo do projeto........................................................................................34
4.3 Objetivos específicos....................................................................................35
4.4 Partes envolvidas..........................................................................................36
4.4.1 Organograma...............................................................................................36
4.4.2 Envolvidos diretos........................................................................................37
4.4.2.1 Gerente de Projeto....................................................................................37
4.4.2.2 Consultores – Atribuições..........................................................................37
4.5 Equipe responsável.......................................................................................38
4.6 Matriz de responsabilidades.........................................................................40
5 EDT – ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO..........................41
6 ADAPTAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA...............................................42
6.1 Projetos Radicais ou breakthrough.............................................................42
6.2 Projetos Plataforma.......................................................................................43
6.3 Projetos Incrementais ou Derivados...........................................................43
6.4 Projetos Follow-source.................................................................................44
7 ATIVIDADES DO PROJETO.............................................................................46
7.1 Gráfico de gantt.............................................................................................47
8 GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO.................................................51
8.1 Objetivo do gerenciamento de riscos do projeto.......................................52
8.2 Planejamento do gerenciamento de riscos.................................................52
8.3 Levantamento de riscos................................................................................53
9 VIABILIDADE ECONÔMICA.............................................................................58
9.1 Matérias-primas e mercadorias....................................................................58
9.2 Produtos e serviços......................................................................................59
9.3 Previsão de vendas.......................................................................................60
9.4 Política de comercialização..........................................................................61
9.5 Outras receitas..............................................................................................62
9.6 Despesas fixas...............................................................................................63
9.7 Estrutura de capital.......................................................................................63
9.8 Empréstimos e financiamentos....................................................................64
9.9 Fluxo de caixa (em milhares)........................................................................65
9.9.1 Entradas.......................................................................................................65
9.9.2 Saídas...........................................................................................................66
9.9.3 Total de saídas.............................................................................................67
9.10 DRE (em milhares).......................................................................................68
9.10.1 Receitas......................................................................................................68
9.10.2 Fornecedores, despesas e resultado operacional......................................69
9.10.3 Resultado líquido........................................................................................70
9.11 Indicadores..................................................................................................71
9.12 Outros indicadores......................................................................................72
10 INDICADORES DE DESEMPENHO................................................................74
10.1 Indicadores humanos..................................................................................76
10.1.1 Conjunto de Realização..............................................................................76
10.1.2 Conjunto de Planejamento.........................................................................77
10.1.3 Conjunto de poder......................................................................................78
10.2 Indicadores de materiais.............................................................................79
10.2.1 Iniciação.....................................................................................................79
10.2.2 Planejamento..............................................................................................80
10.2.3 Execução....................................................................................................81
10.2.4 Controle......................................................................................................82
10.2.5 Encerramento.............................................................................................83
11 PLANO DE COMUNICAÇÃO..........................................................................84
12 PLANO DO PROJETO.....................................................................................85
ANEXOS...............................................................................................................90
REFERÊNCIAS.....................................................................................................98
10
1 TAP
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO No.: 06340109
INFORMAÇÕES SOBRE O DOCUMENTO
Versão do documento: 01 Data da versão: 24/09/2008Revisado por: Executivo do projeto
Método de revisão de qualidade: Revisão pelo Diretor ExecutivoCódigo do projeto: PCF 0109 Apelido do projeto: Criança Feliz
Elaborado por: Equipe Construa Educação
Pelo presente termo designa-se Fabrício Túlio como o Gerente do presente projeto. Este deverá trabalhar junto aos Gerentes Funcionais apropriados,
sendo então responsável pelo sucesso do mesmo. É também responsável por assegurar que os requerimentos do cliente sejam satisfeitos, que todos os
produtos e serviços cotados ou contratados sejam entregues e que todos os objetivos do projeto sejam alcançados na sua integralidade.
Aumentar a quantidade de crianças atendidas em 15% em relação às 5.000 já atendidas hoje, até dezembro de 2009.
DESIGNAÇÃO
RESPONSABILIDADES
AUTORIDADE
A autoridade do Gerente do projeto se dará na substituição de Consultores do projeto quando necessário, efetuará contatos com o cliente quando se fizer necessário e delegar funções à equipe, de acordo com o que achar mais
viável ao correto, eficaz e eficiente andamento do projeto.
ESCOPO
PREMISSAS RESTRIÇÕES
Nome do projeto: Construa EducaçãoGerente de projeto: Fabrício Túlio Santos Pereira
Objetivo: Captar recursos para viabilizar a construção de infra-estrutura e obtenção de mobiliário para a melhoria da educação e capacitação de
crianças necessitadas.
META
O Gerente deverá valiar o projeto, com tomadas de decisão a respeito das responsabilidades dos membros da equipe. Atuará como ponto central de informações relacionadas ao projeto, à empresa e ao cliente. Irá assegurar
que todas as incumbências e responsabilidade dos profissionais envolvidos no projeto sejam cumpridas. Deverá verificar e controlar toda a documentação envolvida no projeto. Garantirá o resultado traçado mesmo na ausência do
cliente, fornecerá o feedeback sobre o status do projeto à Direção Executiva durante todas as etapas de desenvolvimento.Data Data
19/set
24/set
Captação de voluntariado, captação de parceira junto ao empresariado,
condizência com o negócio da Pastoral, apoio da auta diretoria nacional da Pastoral, apoio da liderança local da Pastoaral e disposição para seguir metas
traçadas.
Captação de parceria junto ao empresariado insuficiente, quantidade
de voluntários insuficiente, credibilidade da ação e falta de apoio da alta diretoria
nacional da Pastoral.
NOME ATRIBUIÇÕES
12/set
Arrecadação insuficiente e voluntariado pouco envolvido.
365 dias, a contar a partir de Janeiro/2009.
Inicial de R$ 208.309,00
17/set
1/out
15/out
CRONOGRAMA
3/set
Welerson Faria
Descrição
Consultor de T&D
INVESTIMENTO
RISCOS
Descrição
Definição de atividades, seqüências e cronograma.
8/out
10/out
Patrocinador
Definição da Minuta do Projeto - Project Charter , últimos ajustes para validar o
mesmo e avançar no PDP.3/out Avaliação do detalhamento do Escopo do
Projeto e adaptação ao modelo de referência.
5/set Entrega da EDT/WBS e do modelo de referência específico adaptado ao projeto.
10/set
26/set
Avaliação da Proposta de Planejamento Organizacional e definição do Escopo do
Produto.
Avaliação da Minuta do Projeto - Project Charter e definição dos interessados no
projeto.
Definição do Escopo do Produto.
Entrega da listagem das atividades, seqüências e seus relacionamentos +
cronograma (MS Project ) e avaliação de riscos.
Avaliação dos riscos do projeto.
Entraga do TAP + Minuta "Project Charter " + Declaração dos Interessados
+ Escopo do Produto e definição do Escopo do Projeto.
Entrega da avaliação de riscos, orçamento e viabilidade econômica do projeto e definição
dos indicadores de desempenho.
24/outChecar a avaliação dos riscos e melhorias no projeto e definição do orçamento e viabilidade
econômica.
PREMISSAS RESTRIÇÕES
PRINCIPAIS ENVOLVIDOS
Avaliação da listagem das atividades, seqüências e seus relacionamentos +
cronograma (MS Project ) e avaliação de riscos.
Mariana MirandaConsultora de Processos
Alisson QuintãoHelderson Andrade
Thaís de Freitas
Fabrício Túlio
Pastoral da Criança - Contagem
Gerente do projetoConsultor de FinançasConsultor de P&DConsultora de Marketing
PRAZO
17/out
CENÁRIO
Avaliação da Declaração do Escopo do Projeto e apresetação do EDT/WBS.
EDT/WBS - Estrutura de Decomposição do Trabalho/Work Breakdown Structure.
22/out
29/out Definição do orçamento e viabilidade econômica.
31/out
Definição e desenvolvimento do Escopo do Projeto.
Entrega da Declaração do Escopo do Projeto.
11
TERMINOLOGIAS
PROJECT CHARTER
MS PROJECT
EDT
Para referenciar o projeto serão seguidas as premissas e definições estipuladas pela legislação brasileira e pelo estatuto da Pastoral da Criança.
EDIÇÕES PREVISTAS
A edição prevista e aqui descrita é única, devendo ocorrer a elaboração e introdução de outros projetos com mesmo fim posteriores à data de término
deste.
O patrocínio será, unicamente, providopor empresas parceiras interessadas no bem maior. Quanto à propriedade, a associação da benevolência será, por direito, da patrocinadora, recebendo esta todo o mérito pela ação beneficente. Mas a propriedade será sempre da entidade propositora da ação, no caso a
Pastoral da Criança.
REFERÊNCIAS
O produto oferecido pode e será inserido na captação de recursos para a Pastoral da Criança, no intuito de ampliar a parceria com o empresariado nacional. Para isso, o projeto define os seguintes objetivos: Demonstrar a
viabilidade da introdução de novos projetos, nesse caso o Construa Educação; enfatizar, junto à Direção da Pastoral, a importância da adoção de produtos
inovadores no intuito de levantar fundos; definir um perfil de estrutura necessária para projetos futuros, além de apresentar metas para o
atendimento destes produtos junto à comunidade.
PATROCÍNIO E PROPRIEDADE
O Brasil passa por um bom momento de crescimento de sua economia, mas os mercados estão sendo disputados nos detalhes, tanto por grandes como
pequenos grupos empresariais. O acesso às tecnologias tornam os produtos e serviços das empresas muito semelhantes. A responsabilidade socio-
ambiental assumida pelas empresas neste contexto podem ser um fator diferencial na definição das escolhas dos consumidores. O Estado já não
consegue prover a população em todas as suas necessidades básicas, assim, organizações não governamentais procuram preencher essas lacunas
deixadas pelo governo.
EAP
Termo de Abertura do ProjetoPlano de Desenvolvimento Prliminar
Estrutura Analítica do ProjetoWork Breakdown Structure
TAPPDP
OBJETIVOS DO PROJETO
CENÁRIO
PROPÓSITOS E/OU NECESSIDADES DO NEGÓCIO
Estrutura de Decomposição do Trabalho
Software desenvolvido pela Microsoft, destinado ao desenvolvimento, análise e controle de projetos. (cronogramas, etapas e processos).
Corresponde ao Termo de Abertura do Projeto (TAP).
WBS
O projeto descrito tem a finalidade captar verba, buscando constriur salas de aula e bilbiotecas para comunidades carentes atendidas pela Pastoral da
Criança - Contagem.
OBRIGAÇÕES DA CONTRATADA
12
Ao assinar, as partes envolvidas dão o aval e se comprometem a contribuir com o presente projeto.
APROVAÇÃO DAS PARTES
OBRIGAÇÕES DA CONTRATANTE
Cumprir as atividades propostas com profissionalismo e utilizando as melhores práticas, honrar os prazos estabelecidos, não extrapolar o orçamento previsto
e executar o monitoramento do projeto após sua implantação, devendo elaborar e implantar medidas emergenciais em caso de qualquer falha.
Oferecer subsídeos físicos e de pessoal necessários para o sucesso do projeto de acordo com o estabelecido, prestar informações necessárias para o
enriquecimento das etapas e fornecer acesso aos contatos da direção nacional da Pastoral e apoiar as decisões junto à mesma.
EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES
As partes elegem o Foro da Comarca de Belo Horizonte para dirimir quaisquer dúvidas oriundas do presente contrato.
As atividades serão planejadas e executadas intercalando a sede da Pastoral - Contagem, sala de aula e comunidades atendidas pela entidade.
FORO
OBRIGAÇÕES DA CONTRATADA
Aécio A. Oliveira - Diretor Executivo do projeto
Fabrício Túlio Santos Pereira Gerente do projeto
Carmo Servino - Patrocinador do Projeto (Pastoral da Criança)
13
2 DECLARAÇÃO DOS INTERESSADOS NO PROJETO
Apresentamos esta declaração que trata da demarcação dos interessados no
projeto, que são compostos por indivíduos e organizações que estão envolvidos
direta ou indiretamente no projeto, são eles: patrocinador, gerente do projeto,
consultores do projeto e stakeholders.
Todos os envolvidos no projeto, direta ou indiretamente, podem manifestar ou
sofrer influencias referentes ao projeto durante sua etapa de planejamento,
execução e/ou finalização.
No decorrer desta declaração serão descritos as atribuições de cada uma das
partes envolvidas nas fases do projeto.
Para melhor visualizar a distribuição dos indivíduos e organização de tarefas,
apresenta-se o Organograma do Projeto Criança Feliz, demonstrado na Figura
01.
14
FIGURA 01 – Organograma dos interessados no projetoFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
Projeto Criança Feliz
Diretor Executivo Aécio A. Oliveira
Gerente do ProjetoFabrício Túlio
Stakeholders
Alisson QuintãoConsultor de Finanças
Helderson Andrade Consultor de P&D
Mariana Miranda Consultora de Marketing
Thaís Cardoso Consultora de Processos
Empresas de Iniciativa Privada a captar
CNAS (Conselho Nacional de Assistência Social)
Pastoral da Criança
ABB (Associação dos Bispos do Brasil)
Wellerson Faria Consultor de T&D
Agências
Paróquias Locais
Comunidades-alvo da região
15
2.1 Participação direta
2.1.1 O Patrocinador
A Pastoral da Criança é uma Sociedade Civil de direito privado, sem fins
lucrativos e de natureza filantrópica com duração ilimitada.
Em 1982 foi realizada uma reunião da ONU, onde um de seus representantes
sugeriu um projeto de combate as altas taxas de mortalidade infantil, ao cardeal
Dom Paulo Evaristo Arms.
Posteriormente, em 1983, foi criada a Pastoral da Criança, como um projeto piloto
implantado pela Dra. Zilda Arns em conjunto com a CNBB – Conferência Nacional
dos Bispos do Brasil, como primeira cidade foi escolhida Florestópolis, norte do
Paraná, em função do alto índice de mortalidade infantil, onde morriam 127
crianças para cada mil nascidas vivas.
Após um ano estes números haviam diminuído consideravelmente, passando
para 28 crianças a cada mil nascidas. E há dez anos a Pastoral já se encontra em
todas as regiões do país, está presente em 42 mil comunidades pobres de 4063
municípios.
Como a situação era mais crítica do que parecia inicialmente, houve a
necessidade do aumento da abrangência dos objetivos, então além do primeiro, o
desenvolvimento integral das crianças, sendo estas alcançadas através da família
e da comunidade, não levando em consideração raça, profissão ou religião
também deveria fazer parte do plano de ação traçado.
Mais tarde, estas metas seriam alcançadas, não em sua totalidade, mas em
grande parte por meio de programas que visam conscientizar e melhorar, de
maneira prática a sociedade.
16
As diretrizes perseguidas pela Pastoral e que servirão como norte para o Projeto
Criança Feliz são:
I. Sobrevivência e desenvolvimento integral da criança, através de ações básicas
de saúde, nutrição, educação e comunicação, sobretudo nos bolsões de miséria;
II. Formação humana e cristã das famílias e líderes comunitários, agentes
voluntários da Pastoral da Criança e apoio especial às pessoas da terceira idade
que participam de suas atividades;
III. Promoção dos Direitos da Criança e do Adolescente, redução da violência
familiar e comunitária;
IV. Geração de renda, para auto-sustentação das famílias acompanhadas; ajuda
mútua entre elas; capacitação da mulher em economia doméstica e nos cuidados
com a criança, com a família e consigo mesma;
V. Alfabetização de jovens e adultos que participam da Pastoral da Criança;
VI. Documentação e informação sobre a situação da criança e da família no Brasil
e pesquisa nas áreas de referência programática.
No município de Contagem foi fundada a unidade Nossa Senhora Aparecida no
dia 7 de junho de 1988. Esta unidade atende as cidades de Contagem, Betim,
Esmeraldas e Ibirité.
Hoje conta com 700 voluntários e atende cerca de 5 mil crianças. Apesar de ter
sido fundada pela igreja Católica, a Pastoral da Criança é uma associação
ecumênica e recebe de braços abertos todos que tenham interesse em ajudar.
Todas as unidades prestam contas mensalmente sobre as informações de
atendimentos feitos por ela e também dos gastos financeiros, tal prestação de
contas é fornecida à Sede, localizada em Curitiba e esta, por sua vez,
disponibiliza todos os dados de atendimento a qualquer cidadão que deseje
analisá-los.
17
2.1.2 Gerente do projeto
Fabrício Túlio Santos, graduando em Administração de Empresas com Ênfase em
Marketing pela Faculdade Newton Paiva.
2.1.3 Atribuições da Gerência de Projeto
O gerente de projeto é responsável por coordenar as atividades do grupo de
consultores, sua missão se baseia em conduzir o projeto e orientar os demais
consultores, delegar tarefas, administrar prazos e fazer a revisão analítica do
produto das atividades.
O gerente deve agir com liderança, influenciando a equipe do projeto, levando em
conta as habilidades e competência de cada consultor. Para isso é necessário
uma constante comunicação com os demais membros da equipe, de forma a
gerenciar as atividades de cada um.
Cabe também ao gerente de projetos realizar uma analise constante de cada
objetivo do projeto para que o grupo escolha a melhor alternativa.
Deve ter amplo conhecimento de todos os âmbitos da empresa, para atender as
diferentes necessidades de seus stakeholders.
2.1.4 Consultores do projeto
Cada consultor se responsabilizará por uma área especifica do projeto, mas ira
contribuir em todos os setores que houver demanda dentro do projeto da pastoral
da criança.
18
A equipe é formada por Alisson Araújo Quintão, responsável pela Consultoria em
Finanças; Helderson Andrade Silva, à frente da Consultoria em Pesquisa e
Desenvolvimento; Mariana Miranda De Almeida, responsável pela Consultoria em
Marketing; Thaís de Freitas Cardoso, encarregada da Consultoria voltada para a
Análise de Processos e Wellerson Faria Rocha, que responderá diretamente pela
Consultoria em Treinamento e Desenvolvimento dos envolvidos no projeto.
Ambos são graduandos em Administração de Empresas com Ênfase em
Marketing pela Faculdade Newton Paiva e desenvolveram durante suas vidas
acadêmicas competências relativas às atividades designadas.
2.1.5 Diretor do projeto
O diretor executivo do projeto se apresenta pela pessoa do Sr. Aécio Antônio de
Oliveira, Especialista em Marketing e responsável pelas orientações, discussões
com o grupo de consultores e aprovação do projeto em questão.
O diretor executivo dará rumo ao projeto. Os consultores apresentarão suas
idéias e trabalhos desenvolvidos e o consultor se responsabilizará pelas
orientações necessárias para o melhor andamento e produtividade das mesmas.
2.2 Stakeholders
Os stakeholders são fatores determinantes para o andamento do projeto e são
constituídos pelo público interno, pelos investidores, pelos acionistas, pelos
fornecedores, pelos concorrentes, pela imprensa e pela sociedade como um todo,
já que se trata de uma empresa do terceiro setor.
19
2.2.1 Público interno
Hoje, a Pastoral conta somente com o trabalho de voluntários. No setor de
contagem são pouco mais de 700 pessoas que trabalham em prol da melhoria no
atendimento das crianças beneficiadas.
Os voluntários com atuação direta junto às famílias recebem capacitação de 48
horas para conhecer os procedimentos. Existem também reuniões de reciclagem
para os líderes das comunidades.
Cada voluntário visita, aproximadamente, de 8 a 12 famílias e cada líder é
responsável por cerca de 15 crianças.
2.2.2 Imprensa
Buscando orientar constantemente as famílias, a Pastoral da Criança produz um
programa de rádio intitulado "Viva a Vida". Esse programa é semanal, com 15
minutos de duração e é transmitido gratuitamente por mais de 2.300 emissoras
em todo o país.
O programa apresenta temas como saúde, nutrição, educação, direitos humanos,
organização comunitária e outros assuntos de interesse desse público.
Em atenção às diferenças regionais, o programa é gravado em dois locais
distintos em Curitiba no Paraná, onde cobre a região Sul, Sudeste e Centro-Oeste
e em Teresina no Piauí, alcançando o Norte e o Nordeste do Brasil.
São gravados e distribuídos por dois meios, a fita K7 padrão e CD (compact disk),
por serem de fácil reprodução através de players mais comuns.
20
Cada distribuição conta com 4 programas semanais gravados. Além disso,
também estão sendo dinamizados programas locais, que já somam cerca de 300
reproduções. Com isso, notícias do cotidiano e das comunidades podem ser
transmitidas, incentivando ainda mais a participação comunitária na solução de
seus próprios problemas.
A Pastoral conta com um jornal próprio distribuído nas principais capitais do
Brasil.
Além do exposto acima, a entidade ainda conta com a poderosa parceria da
Fundação Roberto Marinho, por meio da Rede Globo de Televisão, participando
do programa anual “Criança Esperança”.
Esta ação divulga as ações da pastoral para milhões de telespectadores e,
conseqüentemente, repassa parte das verbas arrecadadas através de doações
para a Pastoral.
2.2.3 Público Geral
A entidade atua em regiões estratégicas que necessitam de urgência para
sobreviver à fome e às doenças. A opinião pública foi uma das variáveis mais
importantes para o sucesso do setor e da Pastoral.
Apesar do mito de que a sociedade tem memória curta quanto à política, em se
tratando de organizações que não visam o lucro e atendem às famílias com
serviços gratuitos de qualidade visando o bem estar comum, o que é, em tese,
dever do estado, apresenta opiniões favoráveis ao incentivo, à multiplicação, e a
ampliação do atendimento oferecido.
21
2.2.4 Fornecedores
Os fornecedores são um elo importante no sistema geral da empresa, todas as
instituições deveriam tentar ao máximo transformar seus fornecedores em
parceiros e aumentar a quantidade dos mesmos, para diminuir as chances de
ocorrer imprevistos como a paralisação da produção por falta de matéria prima.
A Pastoral da Criança de Contagem não fabrica nenhum produto, por isso vamos
considerar como fornecedores aquelas empresas que subsidiam seu
funcionamento através de doações e/ou financiamentos.
Hoje ela possui um único fornecedor que é a Pastoral da Criança de Curitiba, esta
é a responsável por administrar a verba vinda de outras fontes como o Ministério
da Saúde e a UNICEF (United Nations Children's Fund – Fundo das Nações
Unidas para a Infância).
2.2.5 Concorrentes
Poucas empresas realmente executam uma análise profunda das operações dos
seus concorrentes para melhor entender a sua cultura comportamental e,
eventualmente, o tamanho da ameaça que podem representar para a
organização. Apesar disto, fora das análises do comportamento das variáveis
macroambientais, a atuação e os procedimentos dos concorrentes são variáveis
das mais importantes na análise do ambiente operacional da empresa.
O comportamento dos concorrentes é o fator de maior impacto imediato sobre as
operações da empresa e, sem dúvida, o mais fácil de entender e, se for o caso,
remediar. Excluído-se o clientes, os concorrentes são os determinantes mais
relevantes do ambiente operacional.
22
A obtenção de informações sobre os competidores é relativamente fácil, já que,
como a empresa, os concorrentes, enquanto pessoas jurídicas, devem tornar
pública uma série de dados sobre suas operações, seja através da publicação de
balanços e/ou outros relatórios que chegam ao público.
Como a pastoral é uma Organização Não-Governamental, não existem
concorrentes diretos, mas em contrapartida, podemos dizer que todas as ONG´s
do mercado concorrem de uma certa forma pelas contribuições do público em
geral e também dos órgãos governamentais.
As principais entidades de apoio à criança carente são:
Criança Nota 10;
Visão Mundial;
Grupo de Apoio à Criança com Câncer.
2.2.6 Intermediários de mercado
Grande parte das empresas necessitam de intermediários para atender
completamente seu público alvo, seja por questões de logística, de distribuição,
questões financeiras ou até para desenvolver e viabilizar sua estratégia de
atuação.
Assim, busca-se através destes intermediários de mercado, tornar mais
abrangente a atuação e, conseqüentemente, ficar mais competitiva. Estes
intermediários podem ser varejistas, atacadistas, transportadoras, bancos entre
outros.
A pastoral da Criança não possui intermediários de mercado, ela atende
diretamente a todo seu mercado consumidor, pois esta é a única forma de
conseguir atender, na totalidade, as famílias que necessitam de ajuda. O acesso
direto a casa destas pessoas é a forma ideal de atendimento.
23
2.2.7 Parceiros
Um dos seus principais parceiros institucionais é o Banco HSBC. Este colabora
financeiramente, mas não vincula o recurso doado a nenhum projeto específico,
com isto permite que a pastoral decida a melhor forma de aplicar o recurso.
2.2.8 Cliente
O mercado da Pastoral da Criança não pode ser considerado somente como
consumidor, uma vez que as famílias atendidas, em muitos momentos, não
sabem da presença da mesma.
Na maioria dos casos os clientes são buscados pela própria entidade, por meio da
intensificação da presença dos líderes na comunidade atendida. Os resultados
conseguidos geram a divulgação boca-a-boca e, conseqüentemente, o aumento
do interesse e expansão automática da abrangência do atendimento.
Como é do interesse das famílias obter o apoio da comunidade onde estão
inseridas, a busca por apoio nas paróquias das regiões de situações sociais
críticas é feito pelos próprios atendidos, gerando um ciclo auto-alimentado e
crescente.
Assim, o trabalho da pastoral da criança não se limita a atender apenas a criança
e, após os resultados (redução da mortalidade), o acompanhamento não é
abandonado, muito pelo contrário, o trabalho se expande a cada membro das
famílias com o intuito de formar um cidadão.
Tal expansão é feita com orientações dos próprios líderes que abordam os mais
diversos assuntos (violência, educação, desenvolvimento, integração,
24
empregabilidade, dentre outros) e sem perceberem, se tornam membros de cada
família atendida, pois são sempre recebidos de braços abertos.
2.3 Órgãos governamentais e não governamentais
2.3.1 Mercados Governamentais
Pode-se dizer que os mercados governamentais compõem-se, basicamente, de
órgãos e setores do governo que adquirem bens e serviços, visando oferecer
serviços públicos ou transferir esses bens e serviços para outras pessoas que
deles necessitem. Mas visto que a entidade Governo não comporta tamanha
demanda por certos serviços, busca através da regulamentação e subsídios
fomentar setores deficitários.
Como exemplo, podemos apresentar o terceiro setor, que, como já vimos, nasceu
para suprir necessidades da população, algumas mais urgentes e até básicas,
outras nem tanto.
2.3.2 Órgãos de classe
Nas comunidades onde a Pastoral da Criança atua, é possível perceber
claramente a eficácia e o desenvolvimento social. Mas estes números podem se
tornar mais expressivos com maior presença.
É neste ponto que se deve prestar maior atenção, já que ainda existem várias
comunidades que necessitam de auxílio e não possuem o acompanhamento da
Pastoral. Isso ocorre por vários motivos como ação da violência, que não permite
que pessoas que sejam de fora da comunidade “invadir” os limites impostos pelo
25
tráfico de drogas e a falta de conhecimento de muitas paróquias, já que não há
uma integração efetiva entre as dioceses.
A comunicação é fundamental para que se consiga atender ao máximo as regiões
carentes dos centros urbanos e este trabalho deve partir tanto da Pastoral, para
haver incentivo nas comunidades sem atuação, quanto das próprias dioceses,
realizando reuniões de integração e influenciar a busca pelo apoio, o que é muito
importante e gera retorno a todos os envolvidos.
26
3 ESCOPO DO PRODUTO
3.1 Produto
O produto apresentado é denominado Construa Educação e seu detalhamento é
apresentado a seguir.
3.2 Aplicabilidade do produto
O produto será utilizado em comunidades de interesse da Pastoral da Criança, no
intuito de melhorar a qualidade de vida e capacitação das crianças inseridas
nestas comunidades.
3.3 Funcionalidade
A função do produto é descrita como sendo amplamente didática e de cunho
cultural, uma vez que colocará o público-alvo em contato com a leitura e a
tecnologia, pontos estes que antes eram, praticamente, inalcançáveis para os
mesmos.
3.4 Requisitos
É necessário que o indivíduo esteja enquadrado no ponto procurado pela
Pastoral. O prospect são crianças, mas o fruto dos ensinamentos proporcionados
27
pelo projeto chegarão até dentro das residências, atingindo também as famílias
em questão.
Uma vez que a comunidade se encontra à margem do atendimento público
ineficaz, esta se inclui, automaticamente, no interesse do projeto proposto.
3.5 Testes
Os teste necessários para o sucesso do produto não foram realizados
diretamente, mas o projeto foi espelhado em caso de sucesso, voltados para o
mesmo intuito filantrópico do projeto criança feliz.
3.6 Características
O projeto baseia-se na construção de salas de aula para ensino de informática
básica e construção de bibliotecas para iniciação e incentivo à cultura da criança.
3.7 Condições gerais
O produto será oferecido para empresas, no intuito de desenvolver novas
oportunidades de atendimento para a Pastoral da Criança, oferecendo subsídios
para propiciar benefícios a um maior número de crianças atendidas por essa
instituição tão tradicional e respeitada perante a população.
28
3.8 Condições específicas
Todas as doações serão destinadas para projetos relacionados com a educação
infantil. Tais projetos serão desenvolvidos levando em consideração a área que
mais necessita de uma ação imediata, o “Criança Feliz” irá contemplar as reais
necessidades das crianças da comunidade e a empresa doadora ira arcar com os
custos deste desenvolvimento. O retorno intelectual do investimento será levado
em conta no ato da escolha do projeto e do local a ser beneficiado.
3.9 Tipos de projetos
As empresas poderão fazer doações para a construção de salas, compra de
livros, mobiliário, computadores entre outros equipamentos didáticos. O ideal é
firmar parcerias com as empresas para que estas patrocinem o “Criança Feliz”.
Construção de salas: a empresa que optar por esta modalidade será
responsável pela construção de uma sala de aula com medidas de 6m x
6m com pé direito de 2,40m, incluindo alvenaria com laje, acabamento e
dois banheiros.
Aquisição de computadores: a empresa será responsável pela aquisição de
computadores com monitores e sistema operacional e duas impressoras
por sala, para que as crianças possam ter aulas de informática se tornando
jovens mais capacitados para o mercado de trabalho. Este tópico está
relacionado à modalidade de construção de salas.
Montagem de biblioteca: a empresa que optar por esta modalidade será a
responsável pela estruturação de uma biblioteca com aproximadamente
500 títulos, para desenvolvimento intelectual das crianças atendidas pela
pastoral.
29
Todas estas modalidades são passíveis de alterações por se tratarem de doações
espontâneas, podendo variar em tamanho da estrutura, capacidade de
atendimento e quantidade de equipamento, desde que estas mudanças não
modifiquem a segurança e as infra-estruturas básicas, mas sempre mantendo a
premissa básica de construir educação para os mais necessitados.
3.10 Incentivo
Ao participar de alguma modalidade do projeto “Criança Feliz”, a empresa se
torna uma parceira da Pastoral da Criança e irá receber um selo, ainda em
desenvolvimento, mas já batizado de EPP (Empresa Parceira da Pastoral). Além
disso, terá sua marca vinculada ao site da Pastoral da Criança por tempo
indeterminado, uma vez que investimento é, praticamente, eterno.
3.11 Duração
O “Criança Feliz” buscará parceiros de janeiro à dezembro de 2009. Após esta
data será desenvolvido um novo produto para atender outras necessidades da
Pastoral, utilizando a parceria da empresas.
30
4 ESCOPO DO PROJETO
Projeto: Construa Educação
Código: PCF 0109
Apelido: Criança Feliz
Gerente do projeto: Fabrício Túlio Santos Pereira
Equipe do projeto:
Helderson Andrade – Consultor de P&D;
Alisson Quintão – Consultor de Finanças;
Mariana Miranda – Consultora de Marketing;
Thaís de Freitas – Consultora de Processos;
Welwerson Faria – Consultor de T&D.
Supervisor do projeto: Aécio Antônio de Oliveira
4.1 Desenvolvimento do escopo
4.1.1 Justificativa do projeto
A proposta apresentada reflete o motivo fim da existência da Pastoral da Criança,
que é amparar crianças desfavorecidas, em comunidades que vivem à margem
do que se considera básico à dignidade e, até mesmo, à sobrevivência do ser
humano.
Desde sua criação, milhares de crianças foram atendidas e salvas da morte
prematura. A idéia de se construir salas de aula para computação e bibliotecas
nestas comunidades vem reforçar e ampliar o mix oferecido hoje pela Pastoral.
Já que se salva a vida de milhares de crianças todos os anos, através de cursos,
palestras e acompanhamentos nutricionais, porque não investir nestas crianças
31
após esta fase? Nada mais justo que oferecer uma oportunidades de crescimento
após a fase crítica do nascimento em condições críticas.
Não faria sentido dar-lhes a oportunidade de viver, negando-lhes a oportunidade
de se desenvolver intelectualmente.
4.1.2 Produto que será entregue no projeto
Construção de salas: medidas de 6m x 6m com pé direito de 2,40m,
incluindo alvenaria com laje, acabamento e dois banheiros.
Aquisição de computadores: computadores com monitores e sistema
operacional e duas impressoras por sala. Este tópico está relacionado à
modalidade de construção de salas.
Montagem de biblioteca: estruturação de uma biblioteca com
aproximadamente 500 títulos.
4.1.3 Sub-produtos do projeto
O presente projeto não apresenta sub-produtos para esta etapa, podendo estes
serem criados de acordo com o sucesso na implantação do Construa Educação
ou mediante demanda detectada posteriormente.
4.1.4 Indicadores e metas
Como indicadores apresenta-se os números alcançados pela Pastoral em âmbito
nacional e regional, sendo este o foco do projeto. O sucesso conseguido desde a
fundação da entidade comprovam a competência e também a necessidade de
demanda para o produto proposto.
32
As metas baseiam-se no aumento da amplitude de atendimento observado hoje,
pretendendo-se atingir 15% mais crianças baseando-se nas 5.000 atendidas
atualmente.
4.1.5 Premissas e restrições
4.1.5.1 Premissas
Captação de voluntariado;
captação de parceira junto ao empresariado;
condizência com o negócio da Pastoral;
apoio da auta diretoria nacional da Pastoral;
apoio da liderança local da Pastoaral;
disposição para seguir metas traçadas.
4.1.5.2 Restrições
Captação de parceria junto ao empresariado insuficiente;
quantidade de voluntários insuficiente;
credibilidade da ação;
falta de apoio da alta diretoria nacional da Pastoral.
4.1.6 Embasamento teórico
Modelo PMBOK;
website da Pastoral da Criança;
pesquisas de dados secundários.
33
4.1.7 Metodologia
A metodologia englobou pesquisas realizadas em base de dados secundários,
incluindo bibliografias, artigos e material já publicado. Além de entrevista realizada
com o responsável pela Pastoral Contagem, o Sr. Carmo Servino Amorim, que
apresentou dados internos de suma importância no desenvolvimento do projeto.
4.1.8 Estratégias para realização do projeto
A estratégia mais importante é o sistema de reconhecimento de parcerias, que
deverá ser firmado para viabilizar a implantação do projeto,.
As empresas participantes terão seus nomes expostos no website da Pastoral por
tempo indeterminado, uma vez que o donativo irá perdurar através dos benefícios
por tempo indeterminado.
Deverá ser criado também um selo de Empresas Parceira da Pastoral, que será
oferecido às parceiras colaboradoras e entregue em cerimônia solene.
4.2 Objetivo do projeto
Captar recursos para viabilizar a construção de infra-estrutura e obtenção de
mobiliário para a melhoria da educação e capacitação de crianças necessitadas.
34
4.3 Objetivos específicos
Captar parcerias para a construção de salas, aquisição de mobílias,
computadores e livros;
analisar regiões que possuem maior número de crianças e que não
possuem infra-estrutura de educação;
captar voluntários para ministrar cursos para as crianças atendidas.
35
4.4 Partes envolvidas
4.4.1 Organograma
FIGURA 02 – OrganogramaFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
Projeto Criança Feliz
Patrocinador Aécio A. Oliveira
Gerente do ProjetoFabrício Túlio
Stakeholders
Alisson Quintão Consultor de Finanças
Helderson Andrade Consultor de P&D
Mariana Miranda Consultora de Marketing I
Thaís de Freitas Consultora de Processos
Empresas de Iniciativa Privada a captar
CNAS (Conselho Nacional de Assistência Social)
Pastoral da Criança
ABB (Associação dos Bispos do Brasil)
Wellerson Faria Consultor de T&D
Agências
Paróquias Locais
Comunidades-alvo da região
36
4.4.2 Envolvidos diretos
4.4.2.1 Gerente de Projeto
Gerente de Projetos: Fabrício Túlio Pereira
QUADRO 01 – Gerente – atribuiçõesAtribuições
• Atender as expectativas dos stakeholders, dando atenção especial
ao cliente.
• Substituir os consultores do projeto quando necessário.
• Dirigir as atividades da equipe.
• Negociar com os gerentes funcionais mudanças nos recursos
designados
• Solicitar relatórios periódicos às organizações funcionais para
controle das atividades.
. Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
4.4.2.2 Consultores – Atribuições
QUADRO 02 – Consultores – atribuiçõesNome Atribuição
Fabrício Túlio Pereira Gerente de ProjetoAlisson Quintão Consultor FinanceiroHelderson Andrade Consultor de P&DMariana Miranda Consultora de MarketingTaís de Freitas Consultora de ProcessosWellerson Faria Consultor de T&D
Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
37
4.5 Equipe responsável
Fabrício Túlio Pereira – Gerente de projetos
Graduando em Administração com habilitação em marketing pelo Centro
Universitário Newton Paiva. Profissional dinâmico, com grande criatividade e
experiência em Gerência de Projetos, pois foi profissional do CIGN – Centro
Integrado de Gestão e Negócios da Newton Paiva.
Allison Quintão – Consultor Financeiro
Graduando em Administração com habilitação em marketing pelo Centro
Universitário Newton Paiva. Atuando no mercado financeiro, funcionário do Banco
do Brasil, extremamente habilidoso com números e análises de rentabilidade e
retorno de investimento.
Helderson Andrade – Consultor de P&D
Graduando em Administração com habilitação em marketing pelo Centro
Universitário Newton Paiva. Atua na Zênite Sistemas há mais de 3 anos, na área
de desenvolvimento e suporte de softwares gerenciais. Grande experiência em
projetos, pois, é analista de desenvolvimento do software, gerencial para indústria
gráfica, mais utilizado no Brasil.
Mariana Miranda – Consultor Marketing
Graduando em Administração com habilitação em marketing pelo Centro
Universitário Newton Paiva. Sempre atuando na área do Marketing Social. Foi
uma das organizadoras do ENEAD 2008 – O maior encontro de estudantes do
país.
38
Taís de Freitas – Consultora de Processos
Graduando em Administração com habilitação em marketing pelo Centro
Universitário Newton Paiva. Vasta experiência em processos de grandes
empresas, trabalhou anos na REDE MINAS e foi uma das organizadoras do
ENEAD 2008 – O maior encontro de estudantes do país.
Wellerson Faria – Consultor de T&D
Graduando em Administração com habilitação em marketing pelo Centro
Universitário Newton Paiva. Atua na Sadia área de Logística, possui grande
experiência em treinamento, desenvolvimento e capacitação de equipes. Está
sempre atualizado com as novas tendências do mercado.
39
4.6 Matriz de responsabilidades
QUADRO 03 – Matriz de responsabilidadesNome Competência Responsabilidade Dedicação
Fabrício Túlio Gerência do Projeto
• Gerenciar as exigências dos stakeholders, tendo como com foco principal
o cliente;• Coordenar o trabalho
dos consultores do projeto.
12 horas por semana
Alisson Quintão Consultor Financeiro
• Pesquisar a viabilidade do projeto;
• Buscar as melhores formas de financiamento•Gerenciar os gastos e
fazer prestação de conta dos recebimentos.
8 horas por semana
Helderson Andrade Consultor de P&D
• Determinar as características técnicas
do produto;• Buscar alternativas para tornar o produto atraente
para as empresas.
10horas por semana
Mariana Miranda Consultora Marketing
• Desenvolver o projeto de Comunicação
Integrada de Marketing para a divulgação do
produto;• Desenvolver pesquisas para mensurar o impacto
do produto na comunidade atendida.•Analisar o retorno do
empresariado da região.
8 horas por semana
Taís FreitasConsultora de
Processos
• Parametrizar processos;• Criar plano de ação
para acompanhamento das ações
6 horas por semana
Wellerson Faria Consultora T&D
• Pesquisar perfil das crianças que serão
atendidas para definir formas de treinamento
par aos voluntários;• Desenvolver programa de treinamento para os
novos voluntários;• Programar reciclagem
para os atuais voluntários
6 horas por semana
Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
5 EDT – ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO
FIGURA 03 – Estrutura de decomposição do trabalhoFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
40
41
6 ADAPTAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA
Um modelo pode ser considerado genérico quando possui em seu conteúdo as
melhores práticas em gestão de desenvolvimento de produto.
Ele pode ser adotado como referência para que uma empresa possa definir, a
partir dele, o seu próprio modelo, chegando ao modelo específico ou processo
padrão. A partir do seu processo padrão, uma empresa pode definir os seus
próprios projetos de desenvolvimento de produtos.
Quando definimos o projeto de desenvolvimento devemos adaptar este processo
padrão às características do produto segundo a complexidade e o grau de
novidade do produto para a empresa.
Antes de definirmos o modelo a ser adaptado para o projeto foi necessário
compreender como os modelos de projeto se classificam quanto ao seu grau de
inovação e complexidade. São eles:
projetos radicais ou breakthrough;
projetos plataforma;
projetos incrementais ou derivados;
projetos follow-source.
6.1 Projetos Radicais ou breakthrough
São os projetos que envolvem um número significativo de modificações no projeto
do produto ou processo já existente, diferindo-se fundamentalmente das versões
anteriores, podendo criar um novo núcleo ou nova categoria de produtos para a
empresa.
42
Este tipo de projeto normalmente não ocorre com freqüência no desenvolvimento
de projetos das empresas. O resultado de um projeto radical geralmente é um
produto totalmente novo para a empresa e até para o mercado.
Como nestes projetos podem ser incorporados novas tecnologias ou materiais,
eles podem requerer um processo de manufatura totalmente novo e isto
necessariamente demandará um maior grau de envolvimento de outros setores
da empresa ou da organização, especialmente o setor de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento).
6.2 Projetos Plataforma
Estes tipo de modelo de projeto se enquadra entre os incrementais e radicais. As
alterações realizadas são bastante significativas no projeto do produto, mas
geralmente não há introdução de novas tecnologias ou materiais como nos
projetos radicais.
Estes projetos servem como base para uma nova família de produtos, como
exemplo pode-se citar a indústria automobilística, onde, apesar da introdução de
uma série de novos processos de manufatura e mudanças no produto, as
tecnologias empregadas continuam, praticamente, as mesmas.
6.3 Projetos Incrementais ou Derivados
Envolvem projetos que criam produtos e processos que são derivados, híbridos
ou pequenas modificações em relação aos já existentes e podem ser derivados
de uma plataforma já existente.
43
Estes projetos não necessitam de muitos esforços, já que tratam de alterações
em tecnologias dominadas pela empresa. Desta forma as fases de
desenvolvimento podem ser simplificadas, pois a concepção será praticamente a
mesma da plataforma principal.
6.4 Projetos Follow-source
O projetos follow source são aqueles que chegam da matriz ou de outra unidade
estrangeira, ou seja, já foram desenvolvidos e não requerem alterações
significativas feitas pela unidade local.
Muitas vezes eles sofrem algumas adaptações à realidade local. Este tipo de
projeto pode até eliminar a fase de projeto conceitual e são mais aplicados nos
casos em que o processo de desenvolvimento de produtos ocorre em mais de
uma unidade da companhia, o que comumente vemos na indústria
automobilística. A seguir o quadro 04 estabelece um resumo dos diferentes tipos
de projetos.
QUADRO 04 – Tipos de projeto
Projetos radicais
Projetos que envolvem alterações significativas no produto, podendo criar uma nova categoria de produtos. Geralmente, são incorporadas novas
tecnologias emateriais.
Projetos incrementais ou derivados
Projetos que criam produtos que são derivados, híbridos ou com pequenas modificações em relação
aos já existentes.
Projetos plataformaProjetos que envolvem alterações significativas no
produto, mas sem a introdução de novas tecnologias ou novos materiais.
Projetos “Follow Source”
Projetos desenvolvidos pela matriz ou outra unidade do grupo e que não requerem alterações significativas
feitas pela unidade local no projeto do produto. Desenvolve-se o processo localmente, ou fazem-se adequações do processo já desenvolvido à unidade
local.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
44
Com base nestas informações pode-se entender que o projeto de
desenvolvimento do produto a ser adotado no projeto “Criança Feliz” será do tipo
radical, uma vez que não existem projetos semelhantes ocorrendo em âmbito da
estrutura da patrocinadora Pastoral da Criança.
O produto “Construa Educação”, objetivo final deste projeto, exige um elevado
grau de participação e responsabilidade dos envolvidos devido ao grande número
de ajustes e adaptações a serem feitos no projeto. Assim, a adaptação do modelo
deve considerar as atividades e tarefas a serem realizadas em cada uma das
fases do desenvolvimento do produto, sejam estas o projeto informacional, o
projeto conceitual, o projeto detalhado, a preparação do produto e o lançamento
do produto.
É importante ainda considerar que, apesar da originalidade da proposta para a
Pastoral da Criança, existem produtos semelhantes utilizados por entidades
assistenciais, com maior ou menor grau de identificação com a proposta do
“Criança Feliz” e que poderão servir como inspiração e benchmarking para o
projeto proposto.
45
7 ATIVIDADES DO PROJETO
FIGURA 04 – Atividades do projetoFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
7.1 Gráfico de gantt
46
47
48
FIGURA 05 – Gráfico de GanttFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
49
50
8 GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO
Risco é o efeito adverso decorrente de uma determinada ação, que pode causar
impacto direto ou indireto, para mais ou para menos em um projeto ou algum de
seus objetivos.
O gerenciamento de risco é feito quando os desenvolvedores percebem a
existência de algum tipo de risco iminente e que terá impacto direto ou indireto, a
curto, médio ou longo prazo no projeto.
Desta forma, os riscos devem ser avaliados e levados em consideração, pois sem
uma previa avaliação dos mesmos, o futuro poderá trazer surpresas
desagradáveis para o projeto, com isso, desenvolveu-se um modelo de
gerenciamento, onde serão aplicadas ferramentas voltadas para a gestão dos
possíveis riscos que possam surgir.
O modelo de gestão adotado contará com ferramentas que se acredita serem
fundamentais para o sucesso do projeto em questão.
Tal modelo utilizará processos relacionados ao planejamento do gerenciamento
de riscos e incluem ferramentas como:
identificação dos Riscos: Processo que visa identificar os riscos
tangíveis de forma clara e objetiva;
qualificação dos Riscos: Processo importante, cujo objetivo é qualificar,
dentro de uma escala, valores reais que tais riscos terão em relação ao
projeto;
quantificação dos Riscos: Processo que consiste em enumerar os
riscos, de forma a mostrar qual será o grau de impacto dos riscos em
relação ao projeto;
análise dos Riscos: Processo fundamental que avalia os riscos,
norteamento as proposta de soluções.
51
planejamento de Proposta: Processo que se seguirá juntamente com o
processo de análise dos riscos, pois tão logo executada a mesma, serão
desenvolvidas propostas para combater tais riscos;
monitoramento: Processo que monitora os riscos internos e externos
encontrados, trazendo informações que auxiliam na gestão dos riscos.
controle dos Riscos: Processo que controla os riscos existentes e os
gerenciar, para que os mesmos não se tornem problemas mais graves nos
futuro. Este processo é de extrema importância, uma vez que tem o
objetivo de garantir que nenhum risco se torne tão grave a ponto de sair do
resultado esperado e projetado no quesito avaliação de riscos.
8.1 Objetivo do gerenciamento de riscos do projeto
O objetivo principal é maximizar as probabilidades de resultados, observado as
oportunidades e minimizando as possibilidades de ações mal sucedidas,
resultando em riscos para o projeto.
8.2 Planejamento do gerenciamento de riscos
O planejamento do gerenciamento se sustentará conforme demonstrado na figura
06, onde se pode observar como será desenvolvida a técnica para chegar ao
resultado esperado.
52
FIGURA 06 – Metodologia básica de execução Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
8.3 Levantamento de riscos
Os Riscos a serem levantados serão pré-definidos da seguinte forma:
economia: A economia é um fator de grande relevância para o
andamento e desenvolvimento do projeto. Devido à grande crise
mundial, investidores que poderiam contribuir junto a Pastoral da
Criança, poderão retroceder ou até mesmo investir menos que o
planejado;
político-legal: Ligado a mudanças de governo, não necessariamente
seria um risco iminente, porém devemos estar alertas devido às
grandes mudanças de planos dos governos, levando em consideração
que em 2010 haverá troca de governo no país, podendo alterar o foco
governamental, afetando assim o andamento de projetos ligado a ações
sociais;
arrecadação insuficiente dos parceiros: Ligado diretamente à economia,
mas deve ser também acompanhado, pois os parceiros investidores
poderão não contribuir de forma uniforme, ou seja, os investidores
53
poderão contribuir de maneira a causar sazonalidade, pode-se também
haver dificuldade em encontrar investidores no mercado dispostos a
firmar uma parceria de longo prazo;
voluntariado pouco envolvido: Esse é um risco que é passível de ser
administrado mais diretamente, devido ao treinamento e
desenvolvimento à ser implantado. Desta forma, devemos nos
resguardar para que não tenhamos nenhum problema futuro
relacionado a esse risco;
forças tecnológicas: Com o avanço da tecnologia e a oferta excessiva
de produtos ligados a esse setor, a organização pode não acompanhar,
tornando obsoletos os sistemas utilizados, fazendo com que as
ferramentas atuais da organização se tornem desnecessárias;
forças culturais: Minas Gerais é um estado tradicionalista o que gera um
índice alto de resistência a novos produtos e projetos. Portanto é um
risco a ser considerado já que pode dificultar a conquista das empresas
possíveis patrocinadoras;
desinformação: Devido ao difícil acesso de parte da população de baixa
renda à informação, o projeto pode não alcançar seu público alvo;
forças demográficas: Risco iminente devido à baixa instrução do público
que será atendido pelo projeto, uma vez que o mesmo poderá ter algum
tipo de dificuldade de adaptação com o projeto.
concorrentes: Organizações que trabalham com projetos sociais podem
ter duas definições ao olhar da Pastoral, a primeira delas é ver no seu
concorrente uma oportunidade de crescimento, uma vez que essas
organizações concorrentes trabalham com o mesmo foco,resultando em
união de forças. Por outro lado, essas organizações poderão não
aceitar nenhum tipo de proposta referente à união de forças,
promovendo assim somente o seu próprio nome, tornando-se
concorrentes diretos;
credibilidade: Ligado diretamente à auto-imagem da Pastoral, isso se dá
uma vez que a imagem da entidade é sólida no mercado cujos projetos
são de extrema seriedade. Desta forma o projeto deve se preocupar
diretamente com tal situação, uma vez que o nome da Pastoral deve
54
ser preservado, pois se algo negativo acontecer envolvendo o seu
nome, sérios danos serão causados ao andamento do projeto.
O quadro 05, a seguir, apresenta os riscos levantados e suas respectivas
análises.
QUADRO 05 – Análise de riscosQuantidade de riscos
Natureza RiscosNível
de impacto
Nível de risco
Qualificação dos riscos
Análise dos riscos PropostaMonitoramento dos
riscosControle
1 Econômica Economia Alto Primaria Médio
Atraso no andamento e
desenvolvimento do projeto
Desenvolver novos
mecanismos para garantir o andamento do
projeto perante a situação atual da
economia
Alisson: Responsável pelo gerenciamento de tais informações
Estudar e acompanhar diariamente a
situação economica em geral, alertando
- se a quaisquer mudança
2 Política Política Alto Primaria Baixo
Adequação de novos processos governamentais,
atrasando o projeto como um
todo
Ficar atento as propostas de
projetos sociais do diversos
partidos politicos
Fabricio: Responsável pelo acompanhamento das propostas dos
partidos para identificar as
oportunidades
Estudar e acompanhar as
propostas politicas, prevendo ações governamentais, que poderão se
tornar mais tarde ameaças ou oportunidade
3Organizaciona
lArrecadação insuficiente
Alto Primaria AltoFalta de verba
para o andamento ao projeto
Criar um plano de fidelização
resguardando os interesses da
pastoral
Alisson: Responsável pelo
plano de fidelização
Acompanhamento da projeção financeira e
conciliação de contas a pagar
receber
4Organizaciona
lColaboradore
sMédio
Secundário
AltoFalta de interesse
por parte dos voluntariados
Disponibilizar atraves de parcerias
treinamentos motivacionais
para aos colaboradores
Welerson: Responsável pelo
treinamento e desenvolvimento
Avaliação trimestral do clima
organizacional
5Organizaciona
lTecnológicos Médio
Secundário
Baixo
Produtos tecnológicos da
organização poderão se tornar
obsoletos
Campanha de atualização dos
hardwares
Fabricio: Responsável avaliação e
diagnosticos dos equipamentos
Avaliação anual dos equipamentos.
6 Social Culturais AltoSecundári
oMédio
Difícil aceitação dos stakeholders
pelo fato do mercado mineiro ser tão exigente
Campanha de divulgação
voltada para os stakeholders das
propostas da pastoral da
Criança
Mariana: Consultora de marketing
Avaliação da aceitação do
mercado de com uma periodicidade
bimestral
55
7 SocialDesinformaçã
oBaixo Terciário Médio
Desinformação do publico-alvo
Campanha de divulgação
voltada, para o publico alvo, das
propostas da pastoral da
Criança
Mariana: Consultora de marketing
Verificação da quantidade de pessoas que aderiram o programa
8 Social Demografia Baixo Terciário BaixoBaixa instrução do
publico-alvo
Organizar palestras e
encontros com o objetivo de inserir as
pessoas dentro da cultura
organizacional da pastoral
Welerson: Responsável pelo
treinamento e desenvolvimento
Planejar ações sempre que se iniciar um novo
projeto
9Organizaciona
lConcorrentes Médio
Secundário
BaixoConcorrentes não aptos à unir forças
Propor parcerias que sejam
favoraveis a ambas
instituições
Helderson: Consultor de P&D
Analise de projetos de outras intituições
que possam ser favoraveis a
pastoral
10Organizaciona
lCredibilidade Médio
Secundário
Baixo
Auto – imagem da organização
distorcida perante o mercado
Bom relacionamento com os meio de
comunicação
Mariana: Consultora de marketing
Atraves de pesquisas aplicadas
ao publico
Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
56
57
9 VIABILIDADE ECONÔMICA
9.1 Matérias-primas e mercadorias
FIGURA 07 – Matérias-primas e mercadorias Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
A figura 07, acima, descreve os insumos necessários para a construção das salas
de aula e das bibliotecas para o Projeto Construa Educação. Tais valores foram
cotados durante o período do projeto, mas deverão ser cotados novamente
quando do início para evitar informações incorretas.
58
9.2 Produtos e serviços
FIGURA 08 – Produtos/serviços Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
De acordo com a figura 08, as bibliotecas terão custo aproximado de R$ 4.709,85
com preço previsto de venda de R$ 7.000,00, enquanto que as salas de aula
custarão R$ 5.068,74 para construção e preço de venda de R$ 7.500,00. Ambos
foram calculados baseando-se em uma margem de, aproximadamente, 48,5% de
margem para cobrir outros custos associados.
9.3 Previsão de vendas
FIGURA 09 – Previsão de vendasFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
Quanto à previsão de vendas, apresentado na figura 09, planeja-se vender uma unidade de cada produto já no primeiro mês,
devendo depois diminuir para uma unidade/mês, não importando qual dos produtos, podendo ser alternados. Estas são
quantidades mínimas para que o projeto seja sustentável, podendo ocorrer o aumento nas vendas mas nunca a diminuição das
mesmas, o que arriscaria comprometer a viabilidade financeira do Construa Educação.
59
60
9.4 Política de comercialização
FIGURA 10 – Previsão de vendas Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
De acordo com a figura 10, os valores das venda serão sempre creditados à vista,
já que a matéria prima deve adquirida de uma só vez visando a agilidade na
construção e evitar a desvalorização de capital.
9.5 Outras receitas
FIGURA 11 – Valores mensais das outras receitasFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008
Além dos produtos principais para o Projeto, foram traçados outros valores para engrossar a receita da Pastoral por meio de
doações esporádicas de pequenas quantias que também serão estimuladas, sendo que estes valores representam um
montante fixo de R$ 700,00.
.
61
62
9.6 Despesas fixas
FIGURA 12 – Despesas fixas Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
As despesas fixas inerentes ao projeto totalizam R$ 5.500,00 e estão descritas na
figura 12.
9.7 Estrutura de capital
FIGURA 13 – Estrutura de capital Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
A figura 13 informa o saldo inicial de R$ 15.000,00 e será provido pela sede da
entidade no Paraná, para a construção de dois produtos. A reserva de capital é
R$ 5.000,00 para o custo inicial sendo financiado com taxa de 12,75% ao mês.
9.8 Empréstimos e financiamentos
FIGURA 14 – Empréstimos e financiamentosFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
O tipo de empréstimo para cobrir os custos fixos iniciais é o de curto prazo de acordo com a figura 14 e apresenta taxa de
12,75% ao mês, financiado em 12 meses, devendo a primeira ser paga no mês seguinte ao empréstimo, ou seja, sem carência,
por meio de parcelas no valor de R$ 469,00. Estes custos iniciais serão para permitir a mobilidade, comunicação e alimentação
da equipe de voluntários, buscando atingir as metas de venda e arrecadação previstas já para o primeiro mês.
63
9.9 Fluxo de caixa (em milhares)
9.9.1 Entradas
FIGURA 15 – Entradas Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
O projeto apresenta uma previsão de entradas no valor de R$ 137.900,00 para o primeiro anos conforme a figura 15, baseado
no planejamento de vendas e arrecadação.
64
9.9.2 Saídas
FIGURA 16 – Saídas Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
As saídas que representam os custos fixos são transmitidas pela figura 16 e totalizam R$ 24.830,00 para o primeiro ano,
devendo estes ser os compromissos obrigatórios para o projeto, uma vez que incluem gastos relativos à comunicação,
transporte, alimentação e publicidade gráfica.
65
9.9.3 Total de saídas
FIGURA 17 – Total de saídas Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
O total de saídas, incluindo os custos de fabricação dos produtos, totalizam R$ 104.670,00 para o primeiro ano, incluindo o
empréstimo financeiro.
66
9.10 DRE (em milhares)
9.10.1 Receitas
FIGURA 18 – Total de receitas Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
O total líquido de receitas para o primeiro anos, de acordo com a figura 18, totalizam R$ 121.470,00, deduzindo os impostos
para aquisição de matéria prima.
67
9.10.2 Fornecedores, despesas e resultado operacional
FIGURA 19 – Fornecedores, despesas e resultado operacional Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
O pagamento de fornecedores totaliza R$ 63.740,00, as despesas administrativas fixas representam um montante de R$
60.600,00, resultando em prejuízo operacional de R$ 2.870,00, sendo compensado pelas outras receitas, que somaram R$
8.400,00 ao final do primeiro anos, de acordo com a figura 18.
68
9.10.3 Resultado líquido
FIGURA 20 – Resultado líquidoFonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
Os juros para o empréstimo somam R$ 580,00 ao final do primeiro ano, não imposto de renda, já que a Pastoral é isenta por ser
entidade sem fins lucrativos. Ainda segundo a figura 20, ao final do primeiro ano, o projeto apresentará um lucro de R$ 4.960,00,
caso as metas para vendas sejam cumpridas.
69
70
9.11 Indicadores
FIGURA 21 – Indicadores Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
De acordo com a figura 21, o projeto apresenta VPL de R$ 19.861,25. Lembrando
que, usando o método VPL, um projeto de investimento potencial deve ser
empreendido se o valor presente de todas as entradas de caixa menos o valor
presente de todas as saídas de caixa (que iguala o valor presente líquido) for
maior que zero, levando em consideração a TMA (taxa mínima de atratividade),
que nesse caso é de 12,75% ao mês.
A TIR por sua vez é de R$ 43,04% anual, deve-se ressaltar que A TIR é a taxa de
desconto que faz com que o VPL do projeto seja zero. Um projeto é atrativo
quando sua TIR é maior do que o custo de capital do projeto. Descontando-se a
TMA da TIR apresentada, obtêm-se um retorno de 30,29%.
Já o payback representa o período de recuperação do investimento, é o tempo
entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se
iguala ao valor desse investimento. No caso, o período encontrado é de 2,32
anos, considerado relativamente elevado para empresas capitalistas, mas deve-
se considerar que a entidade não pretende recuperar seu investimento, pois não
busca lucro, apenas uma situação sustentável.
71
O ponto de equilíbrio represente a situação onde o total de despesas é igual ao
total de receitas, onde o lucro é igual a zero. No projeto em questão, representa
um valor de R$ 7.601,87 e é apresentado pelo gráfico 01.
Gráfico 01 – Ponto de equilíbrio Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
9.12 Outros indicadores
FIGURA 22 – Outros indicadores Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
Levando em consideração a figura 22 e a definição para índice de liquidez, como
sendo o quanto a empresa tem para cada unidade monetária que ela deve,
72
encontramos um valor negativo de 19,22 para cada unidade que possui. Tal fato
expressa a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo.
Quanto ao capital circulante líquido, que representa o total de recursos de curto
prazo disponíveis para financiamento das atividades da empresa, gerado foi de
34,96.
O índice de endividamento encontra-se em situação neutra, uma vez que o valor
de R$ 50,00 encontrado reflete o quanto do valor que utiliza para investimentos, a
cada R$ 100,00, vem de terceiros.
A rentabilidade bruta, que é o retorno esperado de um investimento sem
descontando custos, é de 0,33% o que pode também representar o retorno do
investimento realizado.
Já a rentabilidade operacional é negativa em 0,03%, demonstrando que o
investimento não foi compensatório.
A rentabilidade líquida, que é o mesmo que rentabilidade bruta, porém
descontando taxas e impostos, também apresenta resultado positivo de 0,05%, o
que não é ruim para uma entidade sem fins lucrativos.
E o retorno sobre investimento ou ROI, mede o retorno do investimento realizado
e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado, para então começar a
gerar lucros, apresenta uma taxa de 0,15%.
73
10 INDICADORES DE DESEMPENHO
QUADRO 05 – Dados do projeto
Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
Indicadores são índices de monitoramento de algo mensurável. Todas as formas
de medir algo podem ser consideradas indicadores. Nas organizações isso não é
diferente, os indicadores de desempenho permitem mudar radicalmente, adaptar,
melhorar ou até mesmo abortar os rumos que determinadas ações estão
tomando.
Assim a empresa terá um alto desempenho naquilo que ela propõe, e alto
desempenho leva ao sucesso. Todos os processos dentro de uma organização
podem ser monitorados e inclusive seus resultados também devem ser
monitorados. Todo este monitoramento mostrará um indicador sobre a eficácia e
eficiência da empresa em questão.
Indicadores vão informar a empresa da satisfação do cliente ao tempo de
execução de uma atividade rotineira e com isso atitudes poderão ser tomadas
para sanar algum problema ou aumentar a satisfação e/ou produtividade.
Contudo é necessário que os dados utilizados para levantamento dos indicadores
necessitam ser claros e precisos, para que em nenhum momento nenhuma ação
seja tomada baseada em suposições.
Indicadores são números concretos, mas podem se transformar em apenas mais
um gráfico na parede, caso as informações que o geraram não sejam confiáveis.
74
Indicadores necessitam ser voltados para a verificação e desenvolvimento de um
objetivo, segundo BANDEIRA (1997, p.111), “medir o desempenho, de fato,
somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeiçoá-lo”.
No projeto Construa educação os indicadores de desempenho foram divididos em
indicadores humanos e de materiais.
Os indicadores de desempenho humano foram divididos em três grupos distintos
sendo:
conjunto de realização;
conjunto de planejamento;
conjunto de poder.
Os levantamentos efetuados podem ser observados por meio dos gráficos a
seguir.
75
10.1 Indicadores humanos
10.1.1 Conjunto de Realização
Análise da equipe de consultoria perante o projeto e o gerente, podendo ser
verificado por meio do gráfico 01.
GRÁFICO 02: Conjunto de realização. Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
76
10.1.2 Conjunto de Planejamento
Análise do desenvolvimento do projeto em relação ao patrocinador, prazos,
divisão de tarefas entre outros.
GRÁFICO 03: Conjunto de realização.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
77
10.1.3 Conjunto de poder
Análise da relação da equipe de consultores e gerente com a comunidade onde
está inserida.
GRÁFICO 04: Conjunto de poder.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
78
10.2 Indicadores de materiais
Já os indicadores de recursos materiais são determinados frente às fases de
desenvolvimento do projeto e são quatro:
iniciação;
planejamento;
execução;
controle;
encerramento.
Os gráficos 04 à 08 representam os resultados conseguidos.
10.2.1 Iniciação
GRÁFICO 05: Iniciação.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
79
10.2.2 Planejamento
1 Material de escritório2 Transporte3 Comunicação entre consultores4 Alimentação
GRÁFICO 06: Planejamento.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
80
10.2.3 Execução
GRÁFICO 07: Execução.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
81
10.2.4 Controle
GRÁFICO 08: Controle.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
82
10.2.5 Encerramento
GRÁFICO 09: Encerramento.Fonte: Desenvolvido pela equipe do projeto, 2008.
83
11 PLANO DE COMUNICAÇÃO
O plano de comunicação encontra-se em anexo sob a referência de anexo A, pois
o mesmo possui sumário próprio com intuito de guiar leitores mais facilmente.
84
12 PLANO DO PROJETO
Mundialmente, cerca de ¼ da população apresenta dificuldade ao acesso à
educação e saúde, além de serviços considerados básicos como saneamento e
segurança. Serviços estes que deveriam ser oferecidos pelo Estado como
obrigação pátria, sem necessidade de convenções, imposições ou leis. Deveriam
ser oferecidos simplesmente pelo dever ético de amparar os cidadãos e seres
humanos que compõe a sociedade, as comunidades e a família.
Obviamente, o Estado, apresentando-se como entidade provedora e mantenedora
do bem-estar social, não comporta tamanha demanda de serviços e necessidades
da população.
O Brasil, um país com, aproximadamente, 160 milhões de habitantes, é
considerado o país com a maior carga tributária do mundo e, paradoxalmente, um
dos países mais desiguais, onde cerca de 10% da população concentram 90% da
renda e os 10% restantes, praticamente, não tem o que comer ou lutam
bravamente para tal.
Um país com tamanhas possibilidades, dono da maior reserva natural do mundo,
a Amazônia, considerada o pulmão do mundo, deveria apresentar possibilidades,
no mínimo, representativas ou inspiradoras para as pessoas que habitam e
constroem a riqueza da pátria.
Contrariamente, a corrupção e os interesses pessoais reinam. Apresenta-se a lei
do interesse e não a lei do que é interessante, sendo interessante e,
extremamente, necessário realizar políticas sociais em benefício da população e,
sendo do interesse de muitos, a política mal feita, buscando benefícios financeiros
e o enriquecimento ilícito através de causas próprias.
85
Tais forças negativas mínguam, pouco a pouco, a persistência de uma quantidade
mínima de guerreiros que insistem em fazer o certo, o bem, o que poderia trazer,
mesmo que minimamente, benefícios à maioria necessitada.
Parece impressionante não ser tocante o fato de que, estabelecida uma regra,
uma lei, não segui-la propositalmente em benefício próprio ou, dissimuladamente,
fechar os olhos diante de tal conquista obtida, distorcê-la, buscando a anulação
do efeito positivo que ela apresenta.
A seguir, apresentam-se alguns trechos do que pode ser considerada a maior
conquista do cidadão do mundo, leiam e deliciem-se com o que, apesar de
sacramentado, simplesmente não acontece.
“Toda pessoa tem direito à vida, à liberdade e à segurança pessoal. Ninguém
será submetido à tortura, nem a tratamento ou castigo cruel, desumano ou
degradante.
Toda pessoa tem direito à liberdade de locomoção e residência dentro das
fronteiras de cada Estado.
Toda pessoa tem igual direito de acesso ao serviço público do seu país.
Toda pessoa, como membro da sociedade, tem direito à segurança social e à
realização, pelo esforço nacional, pela cooperação internacional e de acordo com
a organização e recursos de cada Estado, dos direitos econômicos, sociais e
culturais indispensáveis à sua dignidade e ao livre desenvolvimento da sua
personalidade.
Toda pessoa tem direito ao trabalho, à livre escolha de emprego, a condições
justas e favoráveis de trabalho e à proteção contra o desemprego.
Toda pessoa que trabalhe tem direito a uma remuneração justa e satisfatória, que
lhe assegure, assim como à sua família, uma existência compatível com a
dignidade humana, e a que se acrescentarão, se necessário, outros meios de
proteção social.
Toda pessoa tem direito a um padrão de vida capaz de assegurar a si e a sua
família saúde e bem estar, inclusive alimentação, vestuário, habitação, cuidados
médicos e os serviços sociais indispensáveis, e direito à segurança em caso de
86
desemprego, doença, invalidez, viuvez, velhice ou outros casos de perda dos
meios de subsistência fora de seu controle.
A maternidade e a infância têm direito a cuidados e assistência especiais. Todas
as crianças nascidas dentro ou fora do matrimônio, gozarão da mesma proteção
social.
Toda pessoa tem direito à instrução. A instrução será gratuita, pelo menos nos
graus elementares e fundamentais. A instrução elementar será obrigatória. A
instrução técnico-profissional será acessível a todos, bem como a instrução
superior, esta baseada no mérito.
A instrução será orientada no sentido do pleno desenvolvimento da personalidade
humana e do fortalecimento do respeito pelos direitos humanos e pelas liberdades
fundamentais. A instrução promoverá a compreensão, a tolerância e a amizade
entre todas as nações e grupos raciais ou religiosos, e coadjuvará as atividades
das Nações Unidas em prol da manutenção da paz”. Trecho da Declaração dos
Direitos Humanos.
Não bastando ignorar direitos tão básicos e, ao mesmo tempo, tão necessários ao
ser humano, ignora-se os direitos de quem será responsável pela continuidade da
democracia e ética tão desejadas e batalhadas. Leia-se a seguir.
“É dever da família, da comunidade, da sociedade em geral e do poder público
assegurar, com absoluta prioridade, a efetivação dos direitos referentes à vida, à
saúde, à alimentação, à educação, ao esporte, ao lazer, à profissionalização, à
cultura, à dignidade, ao respeito, à liberdade e à convivência familiar e
comunitária.
Nenhuma criança ou adolescente será objeto de qualquer forma de negligência,
discriminação, exploração, violência, crueldade e opressão, punido na forma da
lei qualquer atentado, por ação ou omissão, aos seus direitos fundamentais.
Na interpretação desta Lei levar-se-ão em conta os fins sociais a que ela se
dirige, as exigências do bem comum, os direitos e deveres individuais e coletivos,
e a condição peculiar da criança e do adolescente como pessoas em
desenvolvimento.
87
A criança e o adolescente têm direito a proteção à vida e à saúde, mediante a
efetivação de políticas sociais públicas que permitam o nascimento e o
desenvolvimento sadio e harmonioso, em condições dignas de existência.
É assegurado à gestante, através do Sistema Único de Saúde, o atendimento pré
e perinatal.
A gestante será encaminhada aos diferentes níveis de atendimento, segundo
critérios médicos específicos, obedecendo-se aos princípios de regionalização e
hierarquização do Sistema.
A parturiente será atendida preferencialmente pelo mesmo médico que a
acompanhou na fase pré-natal.
Incumbe ao poder público propiciar apoio alimentar à gestante e à nutriz que dele
necessitem.
Sistema Único de Saúde promoverá programas de assistência médica e
odontológica para a prevenção das enfermidades que ordinariamente afetam a
população infantil, e campanhas de educação sanitária para pais, educadores e
alunos”. Trecho do ECA (Estatuto da Criança e do Adolescente) criado apenas
em 1997.
Parece impressionante, mas No Brasil, existem 27 milhões de crianças miseráveis
segundo a UNICEF (United Nations Children's Fund) ou Fundo das Nações
Unidas para a Infância; 120 mil crianças morrem anualmente antes de completar
1 ano, outras 57 mil não sobrevivem à primeira semana de vida.
Outras 18 mil crianças são espancadas diariamente (apenas 2% dos casos são
denunciados), 2,9 milhões com idade entre 5 e 14 anos estão trabalhando, 1,3
milhão de crianças estão sem estudar, cerca de 1 milhão de adolescentes
engravidam por ano, 4 milhões de abortos são registrados anualmente,
aproximadamente 500 mil meninas são consideradas prostitutas.
De cada três crianças menores de 5 anos, uma é desnutrida, cerca de 25 mil
crianças morrem anualmente em razão de doenças evitáveis, menos da metade
das crianças e adolescentes vive em lugares com saneamento adequado.
88
Observando estes dados, é possível acreditar em um Estado eficiente? A
população está suficientemente amparada? As crianças que, inevitavelmente,
felizmente ou infelizmente, constituem o futuro do país estão preparadas? Elas
chegaram até a maioridade? Estarão instruídas e capazes até o momento
necessário? Buscarão meios ilícitos de ganhar a vida? Terão uma infância
merecida? Saberão a diferença entre brincar e trabalhar?
Por estas e outras questões é que a Pastoral da criança trabalha
incessantemente para que, pelo menos algumas crianças, possam gozar dos
direitos que são assegurados, pelo menos virtualmente, a elas.
Apresenta-se então o projeto Construa Educação, que busca potencializar este
sonho que, mesmo humildemente, apresenta-se como uma oportunidade real de
melhoria da qualidade de vida e garantia dos direitos que são, paradoxalmente ou
utopicamente, garantidos.
89
ANEXOS
Anexo A – Plano de comunicação
Plano de Comunicação
Cliente: Patoral da CriançaProjeto: Construa Educação
Versão: 01
90
Histórico de Alterações
Data Versão Descrição Autor
10/11/2008 1.0 Definição do Plano de Comunicação Mariana
91
Conteúdo
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................................88
2 POLÍTICAS PARA INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS ..........................................................88
3 POLÍTICAS PARA COMUNICAÇÃO EXTERNA ....................................................................89
4 POLÍTICAS PARA COMUNICAÇÃO INTERNA .....................................................................89
5 REFERÊNCIAS.........................................................................................................................90
92
1 INTRODUÇÃO
Este documento define o Plano de Comunicação do projeto Construa Educação e
possui o objetivo de registrar os procedimentos necessários para garantir que a
informação gerada pelo projeto seja reunida, gerenciada e distribuída de maneira
precisa e adequada entre os participantes.
Conforme afirma Kotler (2000, p. 571) “As pessoas são bombardeadas por cerca
de 1.600 mensagens comerciais por dia, dentre as quais 80 são percebidas
conscientemente e cerca de 12 provocam alguma reação”. As empresas possuem
o desafio de fazer sua mensagem ser percebida e investem uma quantia
considerável de seu faturamento para superá-lo. Um dos desafios do plano a ser
proposto é adaptar estas premissas para o perfil de uma organização não
governamental, que vive de doações e possui limitações orçamentárias
destinadas a divulgação de suas ações.
2 POLÍTICAS PARA INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS
Como a Pastoral da Criança, patrocinadora do Projeto Construa Educação, é uma
entidade sem fins lucrativos, e recebe recursos governamentais além de doações
de empresas, todas as informações sobre suas atividades devem ser públicas e o
são.
Não há também a necessidade de restringir o acesso às informações para
nenhum dos integrantes da equipe de desenvolvimento.
No entanto, as informações relativas às contribuições financeiras dos doadores
93
devem ser mantidas sob sigilo até a efetivação das mesmas, para preservação
dos interesses negociais dos envolvidos.
3 POLÍTICAS PARA COMUNICAÇÃO EXTERNA
A comunicação vem evoluindo consideravelmente e ganhando importância na
administração de marketing.
Documento Destino Responsável Freqüência
Relatório de status
Pastoral – Carmo Severino Amorim
Gerente de projetos –
Fabrício Túlio
Semanalmente as sextas-feiras
Prestação de contas
Patrocinadores – empresas
(responsável pela empresa)
Gerente de projetos –
Fabrício Túlio
Após o término da obra programada
Pesquisa de satisfação interna
Pastoral – Carmo Severino Amorim
Gerente de projetos –
Fabrício Túlio
Após a conclusão do projeto
4 Políticas para comunicação interna
A comunicação entre os membros das diferentes partes do projeto poderá ser
feita diretamente por e-mail copiada ao gerente de projetos. Além disso, para as
demais necessidades de comunicação, poderão ser usados comunicadores online
como MSN (windows live messenger) e Skype.
Semanalmente, deverão ocorrer reuniões para discussão dos assuntos pendentes
e braintorm.
Como a equipe do projeto é reduzida, a comunicação entre os membros será
facilitada e os memorandos e solicitações poderão ser efetuadas de forma online,
com aviso de recebimento e confirmação de leitura.
94
5 Referências
Kotler: Administração de Marketing (vide referências bilbiográficas)
O documento gerenciamento de riscos cita algumas propostas de minimização
dos riscos que envolvem a comunicação da empresa.
A Campanha de divulgação é voltada para os stakeholders, para o público alvo da
pastoral dentre outros.
95
Anexo B – FOLHA DA APROVAÇÃO
NOME DO PROJETO: Criança FelizCÓDIGO: PCF 0109
Em conformidade com os pré-requisitos didáticos e a proposta de construção do
plano do projeto, derivado do planejamento estratégico de marketing,
desenvolvido no Curso de Administração com Habilitação em Marketing, 8°
período, do Centro Universitário Newton Paiva, firmamos o presente documento
com o status de aprovado, para fins de desenvolvimento de projeto
informacional.
Belo Horizonte, 24 de Novembro de 2008
______________________________________Patrocinador do Projeto (Pastoral da Criança)
______________________________________Gerente de Projetos:
Nome: Fabrício Túlio Santos Pereira
______________________________________Orientador do Projeto:Prof. Aécio A. Oliveira
______________________________________
96
Centro Universitário Newton PaivaCoordenação: Prof. Jehú Aguilar
97
Anexo C – Auditoria de marketing
Auditoria de Marketing
Este sistema permite uma avaliação das metodologias e estratégias de marketing que a
sua empresa está usando. É claro que precisa de ajustes ao seu tipo de negócio e,
conseqüentemente, não estará nunca completa.
O ponto de partida é a identificação dos fatores abaixo da média, dos pontos fortes e
fracos de seu negócio e a reflexão sobre eles. Basta marcar um X sobre a resposta mais
apropriada em sua opinião para cada quesito na coluna da esquerda.
Crítico Problemático Médio Satisfatório Excelente
Objetivos e estratégias de marketing.
Análise do clima de marketing.
Segmentação e determinação do público-alvo.
Diferenciação e posicionamento.
Estabelecimento de preços.
Gerenciamento de produto.
Gerenciamento da propaganda.
Relações públicas.
Gerenciamento de promoções.
Marketing de resposta direta.
Gerenciamento do marketing derelacionamento.
Excelência em atendimento a clientes.
Comunicação integrada de marketing.
Gerenciamento dos canais dedistribuição
Marketing junto a intermediários.
Desenvolvimento de novos produtos.
Sistemas de inteligência de marketing.
Administração do valor de marca.
Administração de vendas.
Organização do marketing.
Desempenho do marketing.
Fonte: Marketing para o século XXI – Philip Kotler – Editora Futura
98
REFERÊNCIAS
BANDEIRA, A.A, Rede de indicadores de desempenho para gestão de uma Hidrelétrica, São Paulo, 1997, Dissertação de Mestrado – Escola Politécnica Universidade de São Paulo;
COBRA, Marcos. Planos Estratégicos. São Paulo: Atlas, 1986;
Código Civil Brasileiro. Disponível em: <http://www.abong.org.br>;
COSTA, Antonio R. Marketing Promocional. São Paulo: Atlas, 2003;
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998;
_______________. Princípios de Marketing - (90 Edição);
LEÃO, Marcos. Material de estudo;
Metas: Disponível em <www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/Folder_Ind_Metas.pdf>
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro, Campus, 2001;
VILARINHO, Maria Elessandra. A Problemática da Qualificação de
Fornecedores. Florianópolis,1999. Disponível em
<http://www.eps.ufsc.br/disserta99/villarinho/cap2.html#2.3 >. Acesso em: 16 de
abril;
http://www.pastoraldacrianca.org.br/htmltonuke.php?filnavn=pastcri-dev/arquivos_genericos/portal/agentes_voluntarios.html;
www.2.fiemg.com.br/planejamento_estratégico/analise_ambiental;
www.sebraemg.com.br.
![[Trabalhos Acadêmicos TECNISA] Planejamento Estratégico TECNISA, trabalho acadêmico](https://img.document.onl/doc/110x75/549664b8ac7959412e8b5054/trabalhos-academicos-tecnisa-planejamento-estrategico-tecnisa-trabalho-academico.jpg)
