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Captação no Segmento Eclesiástico
Captação de Padrinhos Via Digital
Captação no Mercado Corporativo
Relatos Sustentáveis
Gestão de Tecnologias Sociais
Gestão de Projetos Sociais
Reorganização das OSPs
1
2
4
5
Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)
Compliance no Terceiro Setor
6
8
7
10
Gestão de Novas Áreas
Fidelização de Padrinhos e Doadores
3 9
11
Governança no Terceiro Setor
Modelagem do Plano Futuro (Canvas Social)
Núcleo de Tecnologia Social (NUTs)
12
13
14
Viviane
Danielle
Arthur/ João Paulo
TBD
Águeda
Thiago
Cristiano
Júlio
Júlio
Thiago
Advana
Advana
Joyce
Cláudia
Status (Nov. 2015)
Meta
Descrição
Gestão de Tecnologias Sociais
Gestão das tecnologias sociais (metodologias de desenvolvimento social)utilizadas pelo ChildFund Brasil. São elas: Água para Vida, Aflatoun, Aflateen, Animador Comunitário, Casinha de Cultura, Gol.d+, Luta pela Paz, MJPOP, Olhares em Foco, Terapia Comunitária.
Sistematizar o conhecimento das tecnologias sociais para ampliar parcerias.
Revitalização da tecnologia social Animador Comunitário.
6
O quê?
1. Publicação do
manual do Animador Comunitário 2.0
2.Capacitação dos animadores comunitários
Resultados esperados
• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)
• Aumento do número de voluntários.
• Engajamento de jovens (voluntários).
Por quê?
• Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na comunidade.
Gestão de Tecnologias Sociais
6
Stakeholders
• Novos e antigos animadores comunitários.
• Equipe ChildFund Brasil.
• Universidades.
Animador Comunitário
5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO
1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA
2. COMO? OBJETIVOS
12. QUANTO? CUSTOS
4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS
6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS
3. QUEM FAZ? EQUIPE
1. Publicação do manual do programa Animador Comunitário 2.0 2.Capacitação dos animadores comunitários.
7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO
Ausência de um programa que incentive e promova a participação de voluntários na
comunidade.
• Fortalecimento do tecido social (maior coesão) • Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.
PONTOS DE ATENÇÃO
Redesenho da tecnologia social Animador comunitário 2.0 para
promover a participação do voluntariado comunitário.
• Líder: Thiago • Unidade de Campo • Escritório ChildFund
Brasil • Equipe especial do
projeto
• Novos e antigos animadores comunitários.
• Equipe ChildFund Brasil. • Universidades.
• 1. Eleições municipais podem interferir na capacitação onde muitos voluntários podem ser utilizados.
• 2. Desistência e/ou indisponibilidade de voluntários.
• Disponibilidade dos voluntários.
• Aprovação de um projeto (PEF).
• Adesão de todas OSPs.
• Participação de diferentes públicos na elaboração do programa.
• Benchmarking de programas de voluntariado.
• Indicadores de impacto desenvolvidos
• Formação continuada para voluntários.
Calendário de 2016 concorre com muitas atividades: Jogos olímpicos, eleições.
• Publicação, design e distribuição do manual: R$ 50.000,00
• Encontro Nacional :R$ 250.000,00
1.1 Grupo de trabalho criado 1.2 Plano de ação estabelecido 1.3 Contratação designer 1.4 Impressão de material em gráfica
10. RISCOS
8. REQUISITOS DE QUALIDADE
11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS
Gestão de Tecnologias Sociais Project Model Canvas
Animador Comunitário
2.1 Definição de agenda e facilitadores 2.2 Definição de local para encontro 2.3 Encontro Nacional de Voluntariado
Marco Legal
Total geral
Cuidando dos primeiros anos de vida (0-5)
Crianças educadas e confiantes (6-14)
Jovens capacitados e participativos (15-24)
Famílias protetoras e participativas
Subtotal
Sociedade comprometida com os direitos das crianças e adolescentes
Subtotal
Pessoas Projetos R$(000)
178.106
8.263
34.902
12.972
121.969
56.137
121.969
274
31
66
62
112
159
3
115
15.745
472
5.826
2.047
8.345
7.400
7.400
1.Casinha de Cultura
2.Água para a vida
3.Convivência com o semiárido
4.Animador Comunitário
5.Educação complementar
1.Olhares em Foco 2.Gol.d 3.MJPOP 4.Terapia
Comunitária
1.Aflatoon 2.Luta pela Paz 3.Violência Sexual
Próprias
Tecnologias Sociais
Parcerias
Alianças
Desenvolvimento Social 2014
Meta
Status (Nov. 2015)
Descrição
Gestão de Projetos Sociais
Estabelecer uma matriz de indicadores, com metas definidas, para a gestão de cada um dos 13 modelos de projetos sociais do ChildFund Brasil.
Até dezembro de 2016, que 100% dos projetos sociais desenvolvidos pelas OSPs estejam monitorados, controlados e avaliados.
Indicador de Performance de Projeto Social em fase final de construção; novo Indicador de Impacto social avaliado em dezembro de 2015; revisão da Matriz de Projetos em dezembro de 2015; 30 pessoas das OSPs serão capacitadas em Gestão de Projetos em dezembro de 2015.
7
O quê?
• Instrumento para medir performance do projeto
• Instrumento para medir impacto social
• Matriz de Indicadores
Resultados esperados
• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais
• Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos sociais
• Melhoria dos resultados dos projetos sociais
Por quê?
• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais
• Dificuldade em monitorar, controlar e avaliar os projetos sociais
• Dificuldade de mostrar resultados dos projetos sociais.
Gestão de Projetos Sociais
7
Stakeholders
• Colaboradores do ChildFund
• Membros do Comitê de Projetos
• Prof. Valim (Fund. Dom Cabral)
• Organizações sociais parceiras (OSPs)
5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO
1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA
2. COMO? OBJETIVOS
12. QUANTO? CUSTOS
4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS
6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS
3. QUEM FAZ? EQUIPE
• 1 Instrumento para medir performance do projeto • 1 Instrumento para medir o impacto social. • 1 Matriz de Indicadores
7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO
• Dificuldade em analisar a performance dos projetos sociais
• Dificuldade em monitorar, controlar e avaliar os projetos sociais
• Dificuldade de mostrar resultados dos projetos sociais.
• Melhoria na gestão de projetos projetos sociais • Melhoria do monitoramento, controle e avaliação dos projetos
sociais • Melhoria dos resultados dos projetos sociais
PONTOS DE ATENÇÃO
Estabelecer 1 Matriz de Indicadores com metas definidas para gestão de cada um dos 13 modelos projetos sociais. O projeto será realizado até dezembro de 2016
• Líder: Cristiano Moura
• Thiago
• Colaboradores do ChildFund • Membros do Comitê de
Projetos • Prof. Valin (Fund. Dom
Cabral) • Organizações sociais
parceiras (OSPs)
CAUSA: Rotatividade estagiário CFB, rotatividade equipe técnica OSPs, software off line. RISCO: Indicador desatualizado mensalmente. EFEITO: Falta de dados para monitorar e controlar o projeto.
• Organizações parceiras serem sensibilizadas e capacitadas para manusear instrumento de coleta de dados;
• Retenção de estagiário; • Redução da
rotatividade de pessoal nas organizações parceiras e nas unidades de campo.
• Envolvimento das unidades de campo
• Workshop de alinhamento de informação
• Contratação de 1 estagiário para apoiar na coleta de dados
• Construção de um software para gestão da informação dos projetos
• Envolvimento das Organizações Parceiras
• Apoio do comitê de Projetos
• Revisão da Passiflora até março de 2016;
• Participação e envolvimento das Unidades de Campo nas atividades do projeto ao longo de 2016 ChildFund;
• Revisão Passiflora (R$ 30.000,00); • Definição e revisão dos indicadores de
performance (R$ 10.000,00); • Definição dos indicadores de impacto
social (R$ 10.000,00), • Construção da Matriz de Indicadores
(10.000,00); • Avaliação do projeto (R$ 5.000,00) • Sistematização da experiência (R$
15.000,00) • Total orçamento do Projeto: R$
80.000,00.
Mar 16 • Revisão da
Passiflora
10. RISCOS
8. REQUISITOS DE QUALIDADE
11. RESTRIÇÕES
9. PREMISSAS
Gestão de Projetos Sociais Project Model Canvas
Abr 16 • 100 Pessoas da Equipe
Técnica da OSP capacitadas em gestão de projetos PMD-Pro
Jun 16 • Definição e revisão dos
indicadores de performance • Definição dos indicadores de
impacto social
Ago 16 • Construção da Matriz
de Indicadores
Out 16 • Avaliação do
projeto
Dez 16 • Sistematização da
experiência
• Saulo • Michel • José
Wendel • Sidney
PMDPRO
Project Management Development –
Professionals Level 1
Capacitar OSPs em gestão de projetos sociais junto a APMG - International Certification.
Gestão de Projetos Sociais
Ações
100% das OSPs capacitadas até junho de 2016.
250 colaboradores treinados na metodologia PMD Pro1.
120 pessoas certificadas pela APMG.
M&E Level 1
Monitoramento e Avaliação – Level 1
M&E Level 2
Monitoramento e Avaliação – Level 2
Capacitar OSPs na metodologia TOC (Teoria da Mudança e consolidar indicadores do M&E 2 (monitoring and evaluation) level
Capacitar OSPs em gestão de projetos sociais junto a APMG - International Certification.
100% das OSPs utilizando e reportando relatórios produzindo indicadores de eficácia, demonstrando resultados sociais dos projetos até junho 2017.
Iniciado em julho de 2015.
100% das OSPs com IDP consolidado, utilizando e reportando relatórios, produzindo indicadores de eficiência do Projeto até dezembro de 2015.
A capacitação está sendo replicada junto para a equipe técnica das OSPs.
Status
Meta
Gestão de Projetos Sociais
PMO
COMITÊ
PUC
APMG
Gestão de Projetos Sociais
PMD PRO
M&1
M&2
M&3
1. Treinar, capacitar e certificar
4. Treinar, capacitar e consolidar indicador de efetividade (objetivo / Impacto)
3. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficiência (atividades)
2. Treinar, capacitar e consolidar indicador de eficácia (resultados)
2014-2015
178 mil pessoas
beneficiadas
274 projetos
52 OSPs 12
Tecnologias Sociais
2015-2
016
2017-2
018
2016-2017
Repasse em milhões (Subsídio e DFC)
Status (Nov. 2015)
Meta
Descrição
Reorganização das OSPs
Reorganizar as Organizações Sociais Parceiras (OSPs) em parceria com as Unidades de Campo do ChildFund Brasil.
De 2015 a 2018, reduzir o número de OSPs de 50 para 25 e iniciar atividades em seis novas organizações.
O processo de fusão e desligamento de organizações já foi iniciado.
8
O quê?
Realizar:
• Fusões das OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775)
• Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)
Resultados esperados
• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs
• Maior facilidade de controle dos processos
• Menor número de pessoas para gerir nas equipes das OSPs
• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos
• Eficácia no atendimento dos inscritos
• Melhor gestão de indicadores das OSPs (projetos e VCP)
Por quê?
• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas
• Perda de padrinhos nacionais e int.
• Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento
• Necessidade de melhoria no controle e monitoramento das atividades das OSPs
Reorganização das OSPs
8
Stakeholders
• Colaboradores CFB
• Educadores VCP
• Padrinhos
5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO
1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA
2. COMO? OBJETIVOS
12. QUANTO? CUSTOS
4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS
6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS
3. QUEM FAZ? EQUIPE
7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO
• Rol de OSPs “inchado”, com número excessivo de organizações espalhadas pelas áreas
• Perda de padrinhos nacionais e int. • Falta de retorno de algumas OSPs para iniciativas do
CFB visando a melhoria de qualidade no atendimento • Necessidade de melhoria no controle e
monitoramento das atividades das OSPs
• Melhor uso dos recursos repassados para as OSPs
• Maior facilidade de controle dos processos
• Menor número de pessoas para gerir nas equipes das OSPs
PONTOS DE ATENÇÃO
Redistribuição das 50 OSPs signatárias da Carta Acordo com o CFB, visando uma otimização dos recursos distribuídos nas Unidades de Campo. Até o fim do ano fiscal 2016 serão completados 8 processos de fusão/desfiliação, reduzindo para 42 o total de Organizações Parceiras.
• Líder: Júlio
• Thiago • UCs • Lilian • João Paulo
• Colaboradores CFB
• Educadores VCP • Padrinhos
• Causa: Aumento do número de crianças e jovens por educador social em caso de fusões. Risco: Queda na qualidade de atendimento e gestão. Efeito: Maior abstenção de inscritos e desligamentos
• Causa: Necessidade de substituição de jovens desligados em OSPs desfiliadas. Risco: Perda de padrinhos que não aceitem substituições propostas Efeito: Queda na receita mensal
• As OSPs indicadas tem capacidade (estrutura física, funcionários e processos) de absorver os CAJs transferidos por fusão
• Desfiliação da OSP 3868 ocorre com tempo menor do que o planejado, mas com osp processos corretamente executados
• Não haverá resistência significativa, pelas OSPs, que impeça os processos de fusão
• Manutenção ou melhoria do atendimento das crianças e jovens afetados pelas fusões
• Reposição de cota com novas inscrições, nos casos de desfiliação
• Programas adequados para atendimento de crianças e jovens
• Manutenção dos prazos de entregas de cartas, DFCs e Pedidos Especiais: até 20 dias na entrega de cartas de Boas Vindas; máximo de 10 dias para Pedidos Especiais, máximo de 45 dias nas cartas de DFC
• Desfiliações/fusões devem ser concluídas até o fim do ano fiscal 2016
• Fusões e desfiliações ocorrerão mediante aprovações do Escritório Regional
• Assessores de campo farão acompanhamento dos processos
• Adequação de espaço físico
• Suprimentos • Capacitação
de novos membros de equipe administrativa
Set 15 • Elaboração dos
documentos de fusão e desfiliação
10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE
11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS
Reorganização das OSPs Project Model Canvas
Out 15 • Aprovação do Escritório
Regional
Jan-Mai 16 • Redistribuição dos inscritos e
transferência de documentos/cobrança de pendências (cartas/pedidos)
Jan 16 • Fechamento dos DFCs • Comunicação com padrinhos e
Escritórios Internacionais
Fev-Jun 16 • Desligamento dos
inscritos
Realizar: • Fusões das OSPs (1047-1289, 1473-1471, 1049-1283, 3521-1775) • Desfiliação das OSPs (0419, 1174, 3388, 3868)
• Manutenção das OSPs com maior qualidade nos processos
• Eficácia no atendimento dos inscritos • Melhor gestão de indicadores das
OSPs (projetos e VCP)
16 14 13 12 10 9 8 6,5
39 36
33 30
28 26
24 21,5
0
10
20
30
40
50
60
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
24 20
16
2016 2017 2018
55 50
46 42
38 35
32
Planejado
CFA CFI
Passado Projeção
Número de Crianças Apadrinhadas Evolução 2008-2018
(Em mil crianças)
Estimado
50% (-16.000)
62% (-19.617)
28
Número de Cotas Evolução 2013-2018
(Em mil crianças)
Cota
Inscritos
Apadrinhadas
Real Planejado
5147 47
34
29
23
49
43
37
26
22
18
3532
2824
2016
0
15
30
45
60
2013 14 15 16 17 18
PLANEJADO
ESTIMADO
Motivos dos desligamentos Cenário futuro 2015-2018
- 19.404
- 25.335
2015
Cancelamento de Padrinho
Cancelamento de Padrinho
Desligamento por idade
Desligamento por idade
Desligamento por falta de participação
3.789
2.870
966
1.197
1.460 2.198 2018
3.158 3.766
Total
2016
2017
7.389 12.015
2015
3.789
2.870
966
1.197
1.460 2.198 2018
3.158 3.766
Total
2016
2017
1.412
1.104
845
2.570
7.389 12.015 5.931
Evolução Número de OSPs
104
77
67
55 54 50
42
0
20
40
60
80
100
120
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
- 62 OSPs
60%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fortaleza 24 14 11 11 10 8 5
Cariri 14 15 14 10 10 10 9
Ceará Countryside 26 14 12 10 10 9 7
Jequitinhonha 21 21 20 18 18 18 17
BH and MRBH 19 13 10 6 6 5 4
TDB
TDB
TDB
Total 104 77 67 55 54 50 42
Expansion
Piauí
Goiás
Nothern Region
Número de OSPs por área
*TBD: A ser definido (to be defined)
Status (Nov. 2015)
Meta
Descrição
Gestão de Novas Áreas
Implementar programas e projetos sociais em áreas de vulnerabilidade social via mobilização de recursos do meio eclesiástico.
Abertura e consolidação de três novas áreas em 2016 (Santa Luz/PI, Anagé/BA, Cavalcanti/GO)
Santa Luz/PI e Anagé/BA: planejamento visando a constituição organização local para firmar parceria com o ChildFund Brasil até 1º trimestre/2016; planejamento para execução dos processos de VCP; definição da abordagem junto a voluntários; estruturação das equipes e escritórios locais; estruturação do processo de Planejamento Estratégico de Área. Cavalcante/GO: Estabelecer processo de Phase-in a partir de janeiro/2016; constituir equipe local.
9
O quê? Resultados esperados
• Fortalecimento do tecido social (maior coesão)
• Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias.
• Engajamento de jovens voluntários.
Por quê?
• Ausência de um planejamento de médio prazo para a implementação de projetos em novas áreas.
Gestão de Novas Áreas 9
Stakeholders
• Diretor Nacional Gerson Pacheco
• Board
• Igrejas Parceiras
• Marketing CFB
• Poder público municipal
1. Check-list de planejamento de 3 anos estabelecido.
2. Diagnóstico e documento de phase-in criados.
5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO
1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA
2. COMO? OBJETIVOS
4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS
6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS
3. QUEM FAZ? EQUIPE
7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO
Ausência de um planejamento de médio prazo para a implementação de projetos em novas áreas.
• Fortalecimento do tecido social (maior coesão) • Aumento do número de pessoas que sejam voluntárias. • Engajamento de jovens voluntários.
PONTOS DE ATENÇÃO
Implementar novas áreas de atuação do ChildFund Brasil.
• Líder: Júlio • Unidade de Campo • Escritório ChildFund Brasil • Coordenação de Operações.
• Diretor Nacional • Board • Igreja Parceria • Marketing CFB • Poder público
municipal
• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.
• Ruído na relação com parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.
• A Implementação da nova área está em acordo com a disponibilidade orçamentária da organização.
• Equipe local do ChildFund Brasil implementa ações de acordo com o checklist estabelecido.
• Staff contratado se adequa aos padrões estabelecidos pelo ChildFund Brasil.
• Distância física do local de operações até o Escritório Nacional.
• Contratação de equipe qualificada no local.
• Não alcance do número de padrinhos para implementação e/ou manutenção da nova área.
• Ruído na relação com parceiros pode se tornar um impeditivo na execução das ações.
Equipe contratada
10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS
Gestão de Novas Áreas Project Model Canvas
Aluguel de espaço para funcionamento da UC
2013 Abertura de Santa Luz
Diagnóstico concluído.
2015 Abertura de Anagé
1. Check-list de planejamento de 3 anos estabelecido. 2 .Diagnóstico e documento de phase-in criados.
12. QUANTO? CUSTOS
2015 Check-list concluído
Status (Nov. 2015)
Meta
Descrição
Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)
Conclusão e divulgação da pesquisa Índice de Vulnerabilidade Social, que mapeou os locais de maior pobreza no Brasil. Foi desenvolvida em parceria com a organização de inteligência de mercado Rgarber e norteará a estratégia de ação do ChildFund Brasil.
Atuar nas áreas diagnosticadas com extrema pobreza.
Em outubro, o índice foi concluído e apresentado em São Paulo para organizações do terceiro setor e corporações. Também resultou em uma dissertação de mestrado na Universidade Federal Fluminense.
10
O quê?
Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.
Resultados esperados
• Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.
Por quê?
• Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estatísticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.
Índice de Vulnerabilidade Social (IVS)
10
Stakeholders
• Board ChildFund Brasil
• Igrejas Parceiras
• Marketing CFB
• Poder público
• Universidades
5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO
1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA
2. COMO? OBJETIVOS
4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS
6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS
3. QUEM FAZ? EQUIPE
7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO
Inexistência de dados no Brasil gerados por meio de análises estátisticas para identificação de novas áreas de vulnerabilidade social.
Informação pode posicionar a organização na liderança do Terceiro Setor.
PONTOS DE ATENÇÃO
Identificar e mapear locais com grande densidade de famílias em situação de vulnerabilidade social no Brasil.
• Líder: Thiago Machado • Unidade de Campo • Escritório ChildFund Brasil • Rogério Garber
• Board ChildFund Brasil
• Igrejas Parceiras • Marketing CFB • Poder público • Universidades
• Análise dos dados pode gerar mal-interpretação na definição de uma potencial nova área em função de dados antigos na base.
• A implementação da nova área está sujeita a decisão do Escritório Nacional a partir da viabilidade operacional da mesma.
• Análise do IVS é contrastada com visita in-loco para confirmar o mapeamento da área e concentração populacional.
• Entrevista com técnicos da Prefeitura para verificação das informações junto ao CadÚnico.
• Dependência do fornecedor para análise e geração de dados.
• Limitação do número de famílias e crianças em situação de vulnerabilidade não aparecem no IVS.
• Recursos Humanos • Aquisição de material
e equipamentos • Inicio das
atividades/operações
Estudo de Vulnerabilidade Social entregue em tempo hábil para análise da viabilidade operacional.
10. RISCOS 8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS
Índice de Vulnerabilidade Social (IVS) Project Model Canvas
Identificação das comunidades aptas para entrada do trabalho da organização
2013 Abertura de Santa Luz
2015 Abertura de Anagé
Mapeamento de novas áreas (municípios) a partir dos indicadores de vulnerabilidade social.
12. QUANTO? CUSTOS
2015 Checklist concluído
Dado
inexistente
no Brasil
até então
Mapeamento
geográfico feito
por meio das
modernas
aplicações
computacionais
Índice gerado por
meio de análises
estatísticas a partir
de dados do
Censo Demográfico
Brasileiro 2010
Confirmação dos
achados por meio
de visitas aos
locais onde foi
identificada
vulnerabilidade
Metas
Status (Nov. 2015)
Descrição
Compliance no Terceiro Setor
Implantar gestão de Compliance (atividade que tem como objetivo manter a organização em conformidade com leis, normativos e regulamentos externos e internos) no terceiro setor, em parceria com a empresa Audit Automation Facilities.
Implantar AAF (Audit Automation Facilities) para auditoria das OSPs até junho de 2016 e modelar a ferramenta AAF em Compliance, desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.
Modelagem da ferramenta AAF para as OSPs.
11
O quê?
• Sistema AAF gerando a matriz de risco.
• AAF utilizado como ferramenta de auditoria das OSPs e do ChildFund.
Resultados esperados
• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.
• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.
• Controle de risco através da matriz.
• Processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.
• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.
• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.
• Ser modelo de compliance no terceiro setor.
Por quê?
• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs.
• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos processos, reduzindo os riscos nos controles.
• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.
Compliance no Terceiro Setor
11
Stakeholders
• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)
• Conselho Fiscal
• Gerson Pacheco
• Conselho de Administração
• Assembleia
5. O QUÊ? PRODUTO DO PROJETO
1. POR QUÊ? JUSTIFICATIVA
2. COMO? OBJETIVOS
4. A QUEM INTERESSA? STAKEHOLDERS
6. RESULTADOS ESPERADOS - BENEFÍCIOS
3. QUEM FAZ? EQUIPE
7. QUANDO? CRONOGRAMA SIMPLIFICADO
• Necessidade de fortalecer o processo de Audit Coordination nas OSPs;
• Necessidade de melhoria no acompanhamento dos processos, reduzindo os riscos nos controles;
• Manutenção dos processos em linha com os requerimentos, legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.
• Melhoria na governança e compliance, baixo risco institucional.
• Maior eficiência dos controles internos das OSPs e do ChildFund.
• Controle de risco através da matriz. • Processos em linha com os requerimentos,
legislação brasileira, políticas internas e do internacional, governança e procedimentos de “boas práticas”.
PONTOS DE ATENÇÃO
Implantar AAF para Audit Coordenation das OSPs até junho/2016 e modelar a ferramenta AAF (Audit Automation Facilities) em Compliance desenvolvendo sua matriz de risco até 2018.
• Líder: Advana • João Batista, Joca
e Werther • Claudia, Joyce e
Thiago
• Comitê de GRC (Governance, Risk and Compliance)
• Conselho Fiscal; • Gerson Pacheco • Conselho de Administração, • Assembleia
• Risco: Não aderência. • Causa: Levantamento de requisitos
inadequada. • Efeito: Ineficiência do projeto. • Risco: Não continuidade da
parceiria. • Causa: Solicitação de aditivo ou
não cumprimento do contato de doação.
• Efeito: Paralização do projeto.
• Aderência das OSPs na utilização da ferramenta AAF.
• Continuidade da parceiria com o uso do sistema.
• Ferramenta de risco de acordo com as melhores práticas do mercado.
• Validação do comitê de GRC. • Testes realizados e aprovados nas OSPs. • Fazer benchmarking em empresas que realizam
compliance. • Avaliação de uma empresa de auditoria externa
sobre o projeto e a efetividade operacional dos processos de risco e controle de compliance.
Liberação do uso do sistema pelo tempo necessário ao projeto e suas posteriores operações.
Não há custos diretos associados ao projeto.
6 meses 1. Modelagem do AAF para auditoria das OSPs.
10. RISCOS
8. REQUISITOS DE QUALIDADE 11. RESTRIÇÕES 9. PREMISSAS
Índice de Vulnerabilidade Social (IVS) Project Model Canvas
• Sistema AAF gerando a matriz de risco.
• AAF utilizado como ferramenta de auditoria das OSPs e do ChildFund.
12. QUANTO? CUSTOS
• Redução de custos e tempo, explorando novas oportunidades no mercado.
• Tornar o processo de compliance mais operacional por meio de sua integração ao dia a dia da atividade-fim da organização.
• Ser modelo de compliance no terceiro setor.
6 meses 2. Implantação do AAF nas OSPs.
3. Desenvolver Matriz de risco
12 meses 3.3 Criar matriz de risco
6 meses 3.1 Validar processos da área
6 meses 3.2 Implantar os processos no AAF
Áreas Estrutura organizacional
Setores Organização
Processos
Matriz de risco
(Criador Dr.Werther Jacques)
=
Automação da Auditoria
Manuais Operacionais
Gestão do conhecimento
Ferramenta Normas e Procedimentos
Políticas BR e Int’l
Boas Práticas
Descrição de Cargo
Descrição Teste
Indicadores de Performance
Indicadores de Controle +
Legislação