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PROPOSTA DE ANÁLISE FINANCEIRA
POR MEIO DO TERMÔMETRO DE
KANITZ EM FORNECEDOR DE PEÇAS
AUTOMOTIVAS, A PARTIR DA
ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE
CUSTOS EM UMA MONTADORA
Robson Seleme (UFPR )
Marcus Vinicius da Silva Oliveira (UFPR )
Alessandra de Paula (UNINTER )
Wiliam de Assis Silva (UFPR )
Na medida em que reduz a demanda por veículos no mercado, a
expectativa por resultados e o planejamento são revisados pelas
montadoras automobilísticas, surge necessidade em se adotar medidas
que compensem a variabilidade mantendo a organizzação ajustada à
realidade. Devido à instabilidade no consumo de carros a partir de
2013, para sustentar a estrutura fabril e manter competitividade, em
uma montadora, localizada na região metropolitana de Curitiba-PR,
aplicou uma estratégia de redução de custo vinculada a um ajuste
temporário da utilização e preparação em uma prensa de 400
toneladas de sua propriedade, internalizando a produção de duas
peças que antes eram fabricadas em fornecedor externo, retirando
deste a sua elaboração. Tal estratégia de verticalização organizacional
é tratada neste trabalho por meio de estudo de caso utilizando como
estratégia de transferência de produção a análise financeira por meio
da utilização de uma técnica de análise de solvência na tomada de
decisão, de forma a se obter um indicador que posicione a montadora
sobre o impacto na saúde financeira do fornecedor em relação à ação
de redução de custo aplicada. Ainda sobre a medida adotada pontos
como matriz SWOT, investimentos, viabilidade, ganhos, ferramentas de
negociação e cronograma de implementação da ação foram
explorados. Por fim a apresentação dos resultados obtidos no ano de
2015, dada implementação da ação, permitem concluir que existe
possibilidade em estender a estratégia de redução de custos em
conjunto com avaliação financeira a outras montadoras em iguais
condições, em função da velocidade de aplicação, investimentos,
segurança na tomada de decisão e resultado de economia.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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Palavras-chave: Análise solvência, Redução de custo, Verticalização
do processo produtivo
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João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
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1. Introdução
A indústria automotiva instalada no Brasil passa por uma situação de redução do número de
vendas, como se observa na figura 1 com dados da Associação Nacional dos Fabricantes de
Veículos Automotores (ANFAVEA 2015), tal situação expõe as montadoras e seus
fornecedores a uma realidade enxuta, pois a expectativa de constante crescimento que vinha
acontecendo desde 2003, não ocorre desde 2012. Neste contexto, é importante tomar medidas
que auxiliem as montadoras a superar esta estagnação no comércio de veículos de forma que
se reduzam os custos de produção.
Figura 1- Análise da quantidade de veículos produzidos no Brasil
Fonte: Compilado de ANFAVEA, 2015.
Neste trabalho apresenta-se uma possível estratégia a ser adotada para redução de custos e
melhor utilização da estrutura organizacional em uma montadora da região metropolitana de
Curitiba/Paraná, através da retirada de duas peças que são produzidas por um fornecedor
externo localizado em São Paulo e trazendo-as para a produção interna de modo a ter a
verticalização da estrutura organizacional mantendo a saúde financeira do fornecedor.
Pretende-se transformar dados extraídos do Balanço Patrimonial do fornecedor em um índice
que quantifique o impacto financeiro que a implantação da estratégia de redução de custos
trará ao fornecedor e propor melhoria de recursos da montadora com base na verticalização da
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estrutura produtiva sem o comprometimento da saúde financeira do fornecedor através da
análise de um indicador econômico.
A metodologia desenvolvida compreende o raciocínio proposto por YIN (2001) para delinear
o que é o estudo de caso. A observação participante será explorada aplicando esta estrutura à
realidade do estudo de caso a ser desenvolvido. Verifica-se de forma antecipada que muitos
dos pontos de bloqueio foram ultrapassados, pois o pesquisador atua no processo como
participante para que a ação de redução de custo seja desempenhada.
2. Da análise financeira
Segundo MATARAZZO (2003), existem alguns índices financeiros que orientam os
observadores sobre o balanço de uma organização em relação à estrutura de capital, liquidez e
rentabilidade. Estes índices são a Participação de capital de terceiros, Composição do
endividamento, Imobilização do Patrimônio Líquido, Imobilização dos Recursos não
Correntes, Liquidez Geral, Liquidez Corrente, Liquidez Seca, Giro do Ativo, Margem
Líquida, Rentabilidade do Ativo, Rentabilidade do Patrimônio Líquido. O capital excedente
aos ativos fixos constitui o capital de giro, que é a margem de segurança ou garantia
(solvência) financeira que irá suportar as variações financeiras entre entrada e saída de
dinheiro decorrentes das operações da organização.
Para identificar o grau de solvência do fornecedor analisado é preciso, segundo KANITZ
(1976) combinar alguns índices, sendo eles: Rentabilidade do Patrimônio, Liquidez Geral,
Liquidez Seca, Liquidez Corrente e Grau de Endividamento.
Liquidez geral é compreendida por KANITZ (1976) como a razão entre o ativo circulante
mais o realizável em longo prazo, dividido a soma do exigível a curto e longo prazo. O autor
ainda reforça que, para o fornecedor estar com esta capacidade adequada, o resultado do
índice precisa ser maior do que um.
Liquidez seca, segundo BRAGA (2003) é o índice mais detalhado para se avaliar a liquidez
de uma empresa. Toma-se como nota que o passivo circulante é líquido e é facilmente
interferido caso os compromissos sofram variação na hora de registro em relação ao que de
fato são, variando muito o índice de Liquidez Seca.
Segundo SILVA, MOREIRA (2003) liquidez corrente é a razão entre o ativo circulante e o
passivo circulante e indica se a organização terá recursos disponíveis em um curto prazo para
sustentar suas obrigações. É considerado que, se uma empresa da indústria automotiva possui
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índice de liquidez corrente menor que um, não haverá disponibilidade de recursos para
pagamento das obrigações, igual a um, os valores de direitos e dívidas em curto prazo são
equivalentes e maiores do que um, haverá saldo monetário em relação às dívidas contraídas.
Grau de endividamento, conforme BRAGA (2003) é fundamental para expressar o nível de
utilização do capital obtido pela empresa e este índice elimina a necessidade de se recorrer a
outro indicador que expresse endividamento.
Para mensurar a solvência de uma empresa KANITZ (1976) desenvolveu uma ferramenta
denominada termômetro de Kanitz que por meio de uma avaliação discriminante dos índices
de liquidez os relaciona em uma escala. Este termômetro auxilia a identificação do grau de
falência das empresas, ou seja, se elas estão em rumo à expansão ou a falência, potencial de
insolvência. O termômetro consiste em relacionar os fatores conforme a Tabela 1 a seguir:
Tabela 1- Variáveis do fator de insolvência
Fonte: Walter e Braga (1980), pág. 111
Os fatores de multiplicação definidos por Kanitz(1976), 0,05, 1,65, 3,55, 1,06, 0,33, são
provenientes do estudo feito em empresas falidas. Assim, avalia o grau de insolvência de uma
empresa com o: Índice de Insolvência representado pela somatória do cálculo dos indicadores
multiplicados pelo seus respectivos pesos registrado na tabela 1 e, com os critérios listados a
seguir.
- Se o resultado do índice de insolvência estiver entre -7 e -3 a empresa é INSOLVENTE.
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- Resultando em índice de insolvência entre -3 e 0 a empresa está em estado de PENUMBRA.
- Resultando em o índice de insolvência entre 0 E 7 a empresa é SOLVENTE.
O termômetro de solvência de Kanitz foi escolhido para servir de base à análise da saúde
financeira do fornecedor estudado, pois consegue consolidar os pontos importantes que
envolvem o balanço patrimonial que foi o documento qual se obteve acesso para desempenho
do estudo.
3. Estudo de Caso
Para promover uma reação rápida e funcional dada a redução temporária na demanda por
veículos no mercado no fim de 2013 surgiu, dentre várias alternativas, a proposta de agregar à
produção mais duas peças a partir da estrutura disposta da montadora.
A estratégia de verticalização resume-se em trazer para confecção interna à organização peças
que estão externas à companhia, bem como os recursos para sua fabricação, como os meios de
controle, ferramentais e matéria prima. Esta estratégia exige negociar com o fornecedor atual
e convencê-lo de que a verticalização é a melhor opção para ambos os lados. A montadora
pretende resgatar os ferramentais e meios de produção, que são de sua propriedade e estão
instalados em um fornecedor externo.
A fim de contextualizar a situação atual da montadora foi necessário levantar o tipo de
maquinário disponível, a quantidade de recursos humanos, investimentos demandados e qual
o ganho esperado em relação ao nível econômico e operacional existente antes da aplicação
da ação de redução de custos.
O produto abordado é uma peça metálica cuja descrição não poderá ser compartilhada a
pedido da montadora, referente a dois projetos de veículos distintos, simplesmente
denominados como Peça 1 e Peça 2.
Os custos envolvidos para o processo de fabricação e entrega das peças pelo fornecedor são
apresentados na quadro 1 a seguir.
Quadro 1- Custos de produção da peça 1 e peça 2
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Para compreender o lado pertinente à montadora sobre a origem da estratégia de
verticalização dos dois componentes, é preciso entender como era a utilização da principal
máquina atrelada à produção (uma prensa) antes da aplicação da ação, e a previsão caso não
existisse a nova configuração após aplicação.
A estrutura operava desde agosto de 2014 em apenas dois turnos que é o resultado de uma
ação anterior de redução de pessoal que eliminou um turno de trabalho. Pode-se identificar
situação da prensa na Quadro 2 a seguir.
Quadro 2- Situação operacional antes e após a estratégia
Diminuir o carregamento da máquina promove pior aproveitamento do recurso existente e o
que, nota-se, é uma queda de 2% da produtividade. É preciso contornar a situação, pois o
maquinário parado é improdutivo à empresa e se torna custo, como explica WILLIAMS
(1994).
A capacidade máxima de produção da prensa equivale a 56.764 peças por semana, utilizando
2 turnos. Para isto são empregadas 6 pessoas. A redução de 1 operador no número de
colaboradores para a operação de prensa estava prevista devido necessidade de adequar o time
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disponível à demanda do maquinário, porém, com a aplicação da ação de verticalização da
produção verifica-se que é possível manter o número de operadores e ainda aumentar sua
ocupação.
Aplicar a estratégia de verticalização (integração do ferramental) promove aumento no
carregamento da máquina e configura melhor aproveitamento do recurso existente e registra-
se um incremento de 5% além do cenário de produção atual.
Apesar da queda de volume de produção, o estudo de mercado e previsão realizado pelo time
de vendas e marketing informou que a projeção era de haver constância de demanda no
período de 2015, o que tornou a proposta sólida em montante de investimento em relação à
economia planejada, pois a programação de maquinário obedecerá à estabilidade de produção
de peças podendo ser organizada precisamente, de forma antecipada.
Dada oportunidade de redução dos custos envolvidos, possibilidade de aumentar a carga da
máquina, melhorar o aproveitamento dos recursos humanos e pela estabilidade na previsão de
demanda por automóveis verifica-se a viabilidade da estratégia de integração dos dois
ferramentais, representando um custo final do veículo.
3.1. Viabilidade e ganhos financeiros para a montadora
Apesar dos vários custos envolvidos, apenas uma parcela da informação pôde ser
compartilhada; o que é inerente às etapas de produção será descrito em porcentagem de
diferença, ou seja, o quanto se economiza para que a produção interna ocorra. Em termos de
valor exato foi possível compartilhar o número da variação entre o preço praticado pelo
fornecedor e o novo custo para implantação. A análise está descrita na Quadro 3 a seguir.
Quadro 3- Análise de Custos das peças 1 e 2
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Dado o volume de produção da Peça 1 de 120.000 peças/ano e considerando a implantação
em Abril/2015 (9 meses até o final do ano) é previsto que o consumo deste item a partir da
data de aplicação até o fim do ano de 2015 será de 90.000 unidades. Então, multiplicado o
volume pela economia de R$5,67/peça, compreende-se que para esta peça deixará de ser gasto
R$510.300,00, no ano de 2015.
Dado o volume de produção da Peça 2 de 50.000 peças/ano e considerando a implantação em
Julho/2015 (6 meses até o final do ano) é previsto que o consumo deste item desde aplicação
até o fim do ano de 2015 será de 25.000 unidades. Então, multiplicado o volume pela
economia de R$6,50/peça, compreende-se que para esta peça se evitará o emprego de
R$162.500,00, no ano de 2015.
Para implantar a verticalização, o investimento necessário foi de R$20.000,00 para preparação
da base de conjunção e R$5.000,00 para transporte das ferramentas, valores pequenos, apesar
dos ganhos apresentados.
De forma a justificar o desembolso de R$25.000,00, foi realizado, a requisito da montadora, a
conta de payback, retorno sobre o investimento, considerando que o montante monetário será
amortizado até o fim do ano de 2015. Payback, adaptando ao caso estudado, é a economia
gerada menos os gastos necessários, assim tem-se:
O montante R$647.800,00 é o valor real de economia prevista para a montadora quando a
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ação for implantada. Com esta análise é possível identificar que a proposta é viável do ponto
de vista da montadora em termos financeiros.
É sabido que a proposta apresenta ganho à montadora, porém com a aplicação da proposta
serão removidas apenas duas peças da gama de itens comprados, ou seja, o relacionamento
entre as partes se mantém e torna-se extremamente necessário desenvolver análise sobre a
saúde financeira do fornecedor antes e após a implementação da ideia, pois se a ação resultar
em uma situação desfavorável ao fornecedor que indique penúria ou insolvência existirá risco
em função dos demais produtos.
Para tal foi desenvolvida a análise financeira da situação corrente e futura para entender se
existe uma condição favorável à estratégia. Pelo balanço patrimonial no ano fiscal anterior
compreende-se que o fornecedor possui balanço positivo, pois há R$ 13.091.621,13 investidos
em estrutura (imobilizado), R$28.511.125,76 em circulação (ativo circulante) e lucro
acumulado total de R$2.884.765,49 no período fiscal de 2014.
3.2. Análise da saúde financeira do fornecedor
Existe grande preocupação da montadora estudada em manter seus parceiros, fornecedores,
pois estando saudáveis financeiramente podem assegurar o fornecimento contínuo. Para ter
certeza se uma ação que apesar de reduzir custo para a montadora remove faturamento do
fornecedor irá impactar negativamente na saúde financeira do fornecedor a ponto de colocar
em risco o fornecimento das demais peças produzidas (demais itens da carteira de produtos
vendidos à montadora) é preciso além de questionar o parceiro sobre os impactos, realizar
uma análise própria que retorne um indicador suficientemente fundamentado para mensurar o
impacto causado.
Será desenvolvida a análise de Kanitz para a situação atual do fornecedor a fim de constatar
um parâmetro original à análise e em seguida após a retirada do faturamento das peças 1 e 2
será realizado um novo cálculo que projeta a situação financeira futura.
3.2.1. Situação financeira atual
A informação disponível a respeito do balanço patrimonial, que é realizado uma vez a cada
ano, tem data base em 30 de setembro de 2014 e todos os valores apresentados são referentes
a esta data. Algumas informações foram extraídas do balanço patrimonial, para que o estudo
da situação financeira fosse realizado, sendo estas informações apresentadas na sequencia.
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Em caixa, no caso do fornecedor estudado, somando o dinheiro na empresa ao que está em
conta corrente e em conta de liquidez imediata, há R$ 779.772,75 na data base.
Existe saldo de R$1.907.449,13 a receber (ou Clientes ou Crédito) e os adiantamentos e
imposto a receber, que são os créditos referentes aos impostos pagos, que servirá de saldo
para novas tributações, há R$12.626.725,46 antecipados e R$ 978.175,38 de impostos a
recuperar. Em estoques foi identificada a quantia de R$12.219.003,04, totalizando o ativo
circulante em R$ 28.511.125,76.
Como o ativo não circulante são os bens considerados permanentes à empresa, então não é
necessário ser analisado em detalhe, pois dado nível de ativo não circulante na ordem de
R$14.646.909,87 apesar da ação de redução de custo que irá diminuir o poder aquisitivo do
fornecedor compreende-se que não impactará o fornecedor imediatamente.
Dado o ativo total (bens e direitos) no valor de R$43.158.035,63, entende-se que o passivo
deve fechar exatamente igual, uma vez que o passivo representa as obrigações da empresa, de
forma a compensar o ativo. É necessário observar a composição do passivo a fim de ter uma
orientação completa sobre a saúde financeira do fornecedor.
No passivo circulante existe R$ 22.640.818,64 e R$ 7.592.739,64 no passivo não circulante
sendo o valor de dívidas. O patrimônio líquido tem montante de saldo do ativo em relação ao
ativo que resulta no valor de R$12.924.477,35. Conforme expectativa, o passivo é igual ao
ativo totalizando R$43.158.035,63, e sabe-se que o patrimônio líquido representa 29,95% do
passivo, logo 70,05% do montante está alocado em obrigações e dívidas.
3.2.2. Rentabilidade do Patrimônio
Lucro líquido sobre Patrimônio Líquido indica o quanto uma empresa teve de retorno em
relação ao próprio capital investido:
Nesta proporção, a cada R$1,00 investido, R$0,2233 retorna como lucro aos sócios.
3.2.3 Liquidez Geral
Ativo circulante somado ao realizável a longo prazo divididos pelo passivo circulante somado
ao exigível a longo prazo.
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3.2.4 Liquidez Seca
Ativo circulante subtraído pelo estoque exigível a curto prazo divididos pelo passivo
circulante:
Neste caso está evidente que o fornecedor é dependente da venda dos estoques para honrar
suas obrigações, o que por se tratar do setor automotivo é uma situação aceitável.
3.2.5. Liquidez corrente
Ativo circulante dividido pelo passivo circulante:
A análise de Liquidez Corrente do fornecedor remete que, para cada 1 real investido há R$
1,25 que transformar-se-ão em dinheiro; isso indica que sua capacidade de liquidação das
dívidas é 25% maior do que a velocidade de contração das obrigações. SILVA, MOREIRA
(2003) indicam que um valor de liquidez corrente próximo a R$ 1,40 é muito mais favorável,
pois dá maior poder de liquidação das dívidas em curto prazo.
Um índice de liquidez corrente inferior a um mostra uma empresa deficiente para uma
organização de indústria, mas não remete a mesma ideia para, por exemplo, uma empresa de
transporte, pois esta última não terá itens como duplicatas a receber (pois não vendem a prazo
ou não tem estoques). Apesar de seu passivo circulante conter itens similares ao do
fornecedor, isso favorece que o índice de liquidez corrente ser inferior a 1. Para uma análise
aperfeiçoada vale ressaltar que, do total de ativo circulante, 42,28% está associado ao estoque,
diminuindo a velocidade em que o ativo circulante é convertido em dinheiro, pois somente um
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pouco mais da metade do montante pode ser rapidamente convertido.
3.2.6. Grau de Endividamento
Passivo Circulante somado ao Passivo Exigível em Longo Prazo dividido pelo Ativo:
Logo, em relação aos direitos da empresa, ou melhor, seu ativo, está comprometido em
64,11% com suas obrigações.
3.3. Situação financeira anterior à ação estratégica
Adequando a informação encontrada ao termômetro de Kanitz a situação do fornecedor é
representada no quadro 4, assim tem-se:
Quadro 4- Situação do fornecedor - Termômetro Kanitz
Com este resultado de +2,9128, conclui-se que o fornecedor estudado é SOLVENTE, ou seja,
na situação atual ele tem plena capacidade de honrar com suas dívidas. É necessário verificar
se dada a ação de redução de custos a ser implantada, esta situação se mantém, então o
próximo passo será análise após a proposta de verticalização.
3.4. Saúde financeira do fornecedor após verticalização
A montadora afirma que o fornecedor possui estruturação financeira estável, desta forma
quando se retira a fabricação da Peça 1 e da Peça 2 da gama de produtos do fornecedor o
faturamento dele se reduz na ordem de 1,7 milhões de reais e para fundamentar que mesmo
com esta variação é possível continuar operando em margem positiva uma nova avaliação de
KANITZ foi realizada, considerando que as demais gamas produtivas e clientes exceto seu
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montante de faturamento e, estoque e compra de material se mantem constante, ou seja,
volumes, compras, vendas, endividamento, número de funcionários, pagamento a receber,
impostos entre outras despesas desenvolvendo assim a projeção do impacto financeiro ao
fornecedor sobre a estratégia de redução de custo aplicada pela montadora e entender a
situação do fornecedor após o momento da implementação da ação. Considerando a abertura
de custos fornecida é possível desmontar o montante que foi reduzido do faturamento
conforme quadro 5.
Quadro 5- Custos de produção das peças 1 e 2
3.4.1. Rentabilidade do Patrimônio
Compreende-se que há redução da margem de lucro na ordem de R$221.000,00 que afeta
diretamente o lucro líquido.
O fornecedor passa a ter menor retorno sobre o que está investido em sua unidade fabril, pois
o lucro reduz e o patrimônio se mantém.
3.4.2. Liquidez Geral
O passivo circulante sofre redução de R$ 239.700,00, pois abrange o montante da mão de
obra e obrigação com fornecedores passando a ser R$ 22.401.118,64. Da mesma forma
devido à matéria prima que não será mais adquirida o ativo circulante reduz R$ 431800
tornando-se R$ 28.079.325,76.
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A mudança de cenário abateu a liquidez geral em 0,0063 unidades reduzindo a capacidade
financeira de saldar dívidas.
3.4.3. Liquidez Seca
Da mesma forma que a liquidez geral a liquidez seca também é afetada pelo passivo
circulante e ativo circulante em seus novos níveis de valores.
A razão anterior à ação de redução de custos apresentou valor maior de liquidez seca, ou seja,
havia maior quantidade de ativos disponíveis para honrar obrigações em curto prazo.
3.4.4. Liquidez corrente
A Liquidez corrente tem novo valor, mais baixo que o anterior, pois apesar do passivo
circulante ter reduzido 239,7 mil reais o ativo circulante foi mais impactado reduzindo 431,8
mil reais, reduzindo a razão entre eles.
O fornecedor passa a ter menor liquidez corrente devido à nova composição de valores, ou
seja, há menor disponibilidade de recursos para sustentar suas dívidas no curto prazo.
3.4.5. Grau de Endividamento
Também afetado pelo novo valor de passivo circulante, o grau de endividamento aumenta,
pois há menor aquisição de ativos através dos insumos de produção que poderiam ser
transformados.
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Compreende-se que o fornecedor, por não necessitar adquirir insumos está menos endividado
e desta forma o indicador sobe em 0,0008.
3.5. Análise da situação posterior à ação de redução de custos
O quadro 6 apresenta o termômetro de Kanitz após a ação de redução:
Quadro 6- Situação do fornecedor após redução - Termômetro Kanitz
Verifica-se que o fornecedor antes da ação de verticalização é solvente, pois seu grau de
solvência está superior a zero e mesmo após a implementação da estratégia se mantém
solvente, com novo índice calculado de +2,885, a variação negativa gerada não representa
sensibilidade em sua estrutura, muito pelo contrário indica solidez em seus processos
operacionais.
4. Conclusão
A proposta traz ganho operacional para a montadora de 5% na ocupação dos recursos que
saem de uma taxa de utilização de 81% para 86%, mantém o número de operadores
envolvidos e o resultado é uma produção incrementada em 3974 peças por semana, utilizando
dois turnos apenas.
Para poder exercer a produção das peças de forma interna à montadora é necessário um
conjunto de ferramentas que estão apoiados em uma base. Esta estrutura é de propriedade do
fornecedor, deste modo o custo de 20 mil reais para uma nova base para que a montadora
esteja apta a produzir os itens precisa ser considerado. O deslocamento do fornecedor até a
fábrica também exige um custo de 5 mil reais associados ao transporte.
Identificados os custos é preciso correlaciona-los com os ganhos que somando ambas as peças
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traz uma economia à montadora na ordem de 672,8 mil reais no ano de 2015. Dividindo o
ganho pelos gastos verifica-se que o pagamento da despesa se dá em menos de um ano, mais
precisamente em metade de um mês, logo a montadora acumula economia de mais 11,5 meses
o que viabiliza a ação sem maior comprometimento.
Para que a saúde financeira possa ser compreendida os dados de balanço patrimonial
disponíveis à montadora, foram utilizados na avaliação de Kanitz (1976) que a partir de
informações como rentabilidade do patrimônio, liquidez geral, liquidez seca, liquidez corrente
e grau de endividamento calculam o índice de solvência do fornecedor, ou seja, a capacidade
dele honrar com suas dívidas.
Conclui-se que o processo de verticalização temporária da estrutura organizacional de uma
montadora automobilística para integração de duas ferramentas que produzem uma peça
específica cada e traz redução de custo é uma estratégia viável se observado o escopo de
organização, planejamento, identificação de ganhos, análise de riscos, negociação e aplicação
da forma correta.
A implementação desta estratégia pode ser interessante a outras montadoras, mas está
limitado que a organização possua os recursos necessários de maquinário, pessoal, matéria
prima, meios, método e ambiente necessário para a operacionalização da ideia. Deste modo o
ganho expressado neste trabalho deve ser compreendido como específico à montadora
estudada e situação encontrada e sofrerá variação positiva e negativa de acordo com o nível de
volume demandado das peças e capacidade de economia da empresa.
Indica-se também que a proposta de análise de solvência do fornecedor através do termômetro
de Kanitz seja difundida e aplicada para dar base aos processos de redução de custo bem
como aferir a relação ganha-ganha entre os parceiros.
5. Referências
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http://www.anfavea.com.br/tabelas.html, acesso em: Setembro 2015.
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