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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALL EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE BENCHMARKING NO REFINO BRASILEIRO
RODRIGO BATISTA DE OLIVEIRA
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO G OMES
Rio de Janeiro, 24 de Fevereiro de 2014
PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE BENCHMARKING NO REFINO BRASILEIRO
RODRIGO BATISTA DE OLIVEIRA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão das Organizações
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 24 de fevereiro de 2014.
FICHA CATALOGRÁFICA
L48 Oliveira, Rodrigo Batista de.
Proposta de diretrizes para o processo de Benchmarking no Refino Brasileiro / Rodrigo Batista de Oliveira. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
203 f. : il. color. Dissertação de Mestrado Profissional em Administração do
IBMEC. Orientador: Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes. Bibliografia: p. 190-198.
1. Benchmarking. 2. Knowledge Based View. 3. Vantagem Competitiva. 4. Refino I. Título.
CDD 658
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus que me acompanha em todos os momentos e passos dessa jornada. À minha mãe, Maria Zenaide, pelo amor infinito e incondicional, e por acreditar que a educação e perseverança são sempre o caminho para nos transformarmos em pessoas cada vez melhores. Aos meus irmãos Rafael Oliveira e Erica Morena por me fazerem perceber que amor não tem quantidade não têm limites e sempre pode ser compartilhado. Aos meus avós, Maria Bendita e José Rodrigues pelo amor e pelo lindo exemplo de vida. Ao meu pai, Romario Rodrigues de Oliveira, pelo grande apoio e patrocínio ao longo deste caminho. Aos meus amigos, de todo Brasil, que sempre me inspiram, fazem aprender e ser ainda mais feliz com a convivência e suas maravilhosas resenhas.
À Bahia, e sua pluralidade, fonte de minha eterna alegria e inspiração, e sempre presente nos momentos mais emocionantes da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Ao Refino pela oportunidade que me foi oferecida e confiança em mim depositada neste
desafio.
Ao gerente do Planejamento e Controle do Refino, Eduardo Lopes de Sousa, por acreditar no
meu talento e pelo grande apoio e incentivo à realização deste trabalho.
Aos colegas do Planejamento e Controle do Refino e dos Recursos Humanos pela paciência e
apoio nos momentos de maior dificuldade, em especial à Luciana Ayako, pela atenção,
carinho e companhia nas longas horas de estudo pós-trabalho.
Aos colegas do grupo de trabalho de Custos de Manutenção do Refino pela experiência
transformadora e vencedora: Ana Elisa de Aguillar Galli, Andre Aiki Ono, Andre Ricardo
Chaves e Cristiano Camara da Silveira.
A Jose Francisco de Oliveira (o Chiquinho) por ter atuado no verdadeiro papel de um líder,
durante todo projeto, nos inspirando e incentivando a ir cada vez mais longe durante o projeto
Custos de Manutenção do Refino.
Ao meu orientador, professor Doutor Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes, pela sua
fundamental contribuição profissional e credibilidade para execução desta pesquisa.
“Seja a mudança que você deseja ver no mundo”
M. Gandhi
RESUMO
O trabalho tem como finalidade propor diretrizes para estruturar o processo de benchmarking
na área de refino no Brasil. Durante sua elaboração foi realizada pesquisa bibliográfica, com
enfoque nos principais autores deste tema e a correlação com temas como: indicadores de
desempenho, alinhamento do benchmarking com a estratégia empresarial e criação de
vantagem competitiva. A visão estratégica norteadora é a do Knowledge Based View, que
considera o conhecimento como o mais importante recurso estratégico das organizações. Os
recursos provenientes do Knowledge Based são, geralmente, difíceis de imitar e socialmente
complexos, portanto a capacidade de gerá-los e as bases deste conhecimento heterogêneo são
determinantes para gerar vantagem competitiva e garantir um desempenho superior das
empresas. Sendo assim, o projeto analisará desde a estruturação da empresa para o processo
de benchmarking até a constituição de um modelo de governança, passando pela identificação
das melhores práticas e avaliação das ações de melhoria resultantes. O método adotado foi a
pesquisa-ação, que se caracteriza pela busca efetiva de soluções para um problema por meio
de práticas que geram aprendizado e difundem conhecimento. Os resultados obtidos
permitiram a proposição de um conjunto de diretrizes para a estruturação do benchmarking e
da sistemática de difusão das melhores práticas na área de manutenção industrial de uma
grande empresa nacional.
Palavras-chave: Benchmarking. Knowledge Based View. Vantagem Competitiva. Refino.
ABSTRACT
This paper aims to propose guidelines to structure the benchmarking process of Brazilian
refining industry. To support this analysis, a comprehensive bibliographical research focusing
not only on the most relevant authors but also on correlated topics (performance indicators,
business strategic alignment benchmarking and competitive advantage creation) was
conducted. The Knowledge Based View, which considers knowledge as the most important
strategic resource of organizations, has been the center of this project. Having an effective
Knowledge Based View enables a company to benefit from its heterogeneous knowledge,
which is currently a key competitive advantage for an organization. Moreover, such
advantage is difficult to copy and socially complex to implement, which makes it a key
element of differentiation for a company. Thus, this project will analyze the four key steps:
structuring the company for the benchmarking process, establishing governance, identifying
best practices and evaluating the results of the process of benchmarking. The method used
was action research, which is characterized by the search for effective solutions to a problem
by learning practices that generate and disseminate knowledge. The results achieved allowed
proposing a set of guidelines for the structuring of benchmarking and systematic
dissemination of best practices in the field of industrial maintenance of a large national
company.
Keywords: Benchmarking. Knowledge Based View. Competitive Advantage. Refining.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Benchmarking e Ciclo do Aprendizado de Dewey ............................................ 29
Figura 2 – Relações entre Competitividade, Inovação e Conhecimento .............................. 30
Figura 3 – O Papel do Especialista no Benchmarking ....................................................... 38
Figura 4 – Ciclo do Benchmarking (PDCA) e Indicadores de Desempenho ........................ 43
Figura 5 – Tipos de Benchmarking quanto ao Conteúdo ................................................... 67
Figura 6 – Modelo de Benchmarking da Xerox ............................................................... 78
Figura 7 – Modelo Benchmarking dos Modelos de Benchmarking ..................................... 80
Figura 8 – Modelo Mental de Benchmarking e Gestão do Conhecimento (PDCA) .............. 82
Figura 9 – Projeção do Desempenho Futuro da Organização .......................................... 111
Figura 10 – Rotina Mensal de Análise de Custos e Gaps ................................................ 156
Figura 11 – Modelo Matricial para Análise de Custos e Gaps ......................................... 157
Figura 12 – Painel de Custos Técnico ........................................................................... 159
Figura 13 – Modelo Plano de Ação .............................................................................. 167
Figura 14 – Ciclo da Melhoria Contínua ....................................................................... 169
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução do Orçamento de Manutenção (Em R$ Milhões) ............................ 146
Gráfico 2 – Representatividade dos Custos de Manutenção no COR ................................ 152
Gráfico 3 – Evolução Histórica dos Custos de Manutenção e Paradas no COR ................. 152
Gráfico 4 – Diferenças de Desempenho entre as Unidades ............................................. 153
Gráfico 5 – Exemplo Comparação de Custo por Destilação (R$/FCM) ............................ 160
Gráfico 6 – Planejamento Plurianual ............................................................................ 165
Gráfico 7 – Redução dos Gaps por Unidade Operacional ............................................... 185
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Plano de Negócios e Gestão 2013-2017 .......................................................... 18
Tabela 2 – Conhecimento Tácito x Conhecimento Explícito ............................................. 32
Tabela 3 – O que é Benchmarking ................................................................................. 51
Tabela 4 – O que é Benchmarking II .............................................................................. 52
Tabela 5 – Os Tipos de Benchmarking ........................................................................... 65
Tabela 6 – Taxonomia dos Modelos de Benchmarking ..................................................... 77
Tabela 7 – Passos comuns nos Processos de Benchmarking .............................................. 79
Tabela 8 – Etapas do Processo de Benchmarking ............................................................. 81
Tabela 9 – Quadro Explicativo do Modelo Mental – Benchmarking (PDCA) ..................... 82
Tabela 10 – Composição de uma Equipe de Benchmarking .............................................. 98
Tabela 11 – Como entender um estudo de Benchmarking ............................................... 107
Tabela 12 – Detalhamento das Etapas do Procedimento de Pesquisa................................ 136
Tabela 13 – Composição do Grupo de Trabalho de Custos de Manutenção ...................... 141
Tabela 14 – Etapas do Processo de Benchmarking ......................................................... 150
Tabela 15 – Principais Capacitadores 2012 ................................................................... 164
Tabela 16 – Comparativo do Modelo de Benchmarking Aplicado com outros Modelos ..... 176
Tabela 17 – Diretrizes para Estruturação de um Benchmarking ....................................... 180
LISTA DE ABREVIATURAS AHP Analytic Hierarchy Process
COR Custo Operacional do Refino
FCM Fator de Complexidade da Manutenção
FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
KBV Knowledge Based View
MEITM Indíce de Eficiência de Custos de Manutenção
PDCA Plan, Do, Check, Action
PMEs Pequenas e Médias Empresas
UO Unidade Operacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
1.1 O PROBLEMA ...................................................................................................... 17
1.1.1 Contextualização do problema............................................................................ 17
1.1.2 Formulação do problema ................................................................................... 19
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 20
1.2.1 Objetivo final ..................................................................................................... 21
1.2.2 Objetivos intermediários .................................................................................... 21
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................. 21
1.3.1 Criando vantagem competitiva através do Benchmarking ................................... 22
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 26
2 KNOWLEDGE-BASED VIEW .................................................................................. 27
2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA .............................................................................. 29
2.2 TIPOS DE CONHECIMENTO ................................................................................ 31
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA .......................... 33
2.4 COMO CRIAR, BUSCAR E PROMOVER A INTEGRAÇÃO DO CONHECIMENTO34
2.5 O PAPEL DO ESPECIALISTA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................... 36
2.5.1 Abastecimento (“Knowledge Sourcing”) .............................................................. 39
2.5.2 Transferência Interna (“Internal Knowledge Transfer”) ...................................... 39
2.5.3 Transferência Externa (“External Knowledge Transfer”) ..................................... 39
2.5.4 Integração do Conhecimento (“Knowledge Integration”) ..................................... 40
2.6 FORMAS DE PRESERVAR O APRENDIZADO CORPORATIVO ........................... 40
3 INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................................................... 41
4 CONCEITOS DE BENCHMARKING ...................................................................... 46
4.1 DIFERENÇA ENTRE BENCHMARKING E BENCHMARK ....................................... 52
4.2 PRODUTOS DE UM BENCHMARKING ................................................................. 53
4.3 VANTAGENS DE UM BENCHMARKING .............................................................. 56
4.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ...................................................................... 59
4.5 PRINCÍPIOS DO BENCHMARKING ....................................................................... 61
4.6 CÓDIGO DE CONDUTA DE BENCHMARKING ..................................................... 62
5 TIPOS DE BENCHMARKING ................................................................................. 64
5.1 DEFINIR O TIPO E O NÍVEL DO BENCHMARKING .............................................. 68
6 ALINHAR O BENCHMARKING COM A ESTRATÉGIA ....................................... 72
7 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM BENCHMARKING .......................... 76
7.1 BENCHMARKING DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS ............................................ 84
7.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO (PLAN) .............................................................. 85
7.2.1 Identificar as oportunidades ............................................................................... 86
7.2.1.1 Priorizar projetos de Benchmarking através de Análise Multicritério ...................... 92
7.2.2 Escolher os parceiros .......................................................................................... 94
7.2.3 Constituir uma equipe e uma governança ........................................................... 96
7.2.3.1 Características da equipe .................................................................................. 100
7.3 RECOLHIMENTO DE DADOS (DO) ................................................................... 101
7.4 ANÁLISE DOS DADOS (CHECK) ....................................................................... 106
7.4.1 Projeção do desempenho futuro da organização ................................................ 110
7.5 IMPLEMENTAR MELHORIAS – PLANO DE AÇÃO (ACTION) ........................... 112
7.5.1 Identificar ações viáveis de melhoria, adaptar e priorizar as práticas. ............... 113
7.5.2 Integrar ao processo de planejamento da empresa ............................................ 117
7.5.2.1 Estabelecer metas para novo nível de desempenho .............................................. 118
7.5.3 Aperfeiçoar o processo e integrar ao modelo de gestão ...................................... 120
8 ESTRUTURAR UM PLANO DE COMUNICAÇÃO .............................................. 121
8.1 COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ..................... 121
8.2 ESTRUTURAR PADRÃO E FERRAMENTAS DE TRABALHO EM
BENCHMARKING ..................................................................................................... 124
8.2.1 Criar um procedimento de Benchmarking ........................................................ 124
8.2.2 Atualizar sistemas físicos e gerenciais ............................................................... 126
8.3 AVALIAR RESULTADOS E DIVULGAR MELHORIAS ...................................... 127
9 MÉTODO DE PESQUISA ..................................................................................... 129
9.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 130
9.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 131
9.3 PROCEDIMENTO DE PESQUISA ....................................................................... 135
9.4 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................... 137
10 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................................................. 140
10.1 EQUIPE E ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 141
10.2 DESCRIÇÃO DO CASO .................................................................................... 143
10.2.1 Introdução ..................................................................................................... 143
10.2.2 Objetivo ......................................................................................................... 145
10.2.2.1 O problema ................................................................................................... 145
10.2.2.2 A oportunidade ............................................................................................. 146
10.2.2.3 A solução ..................................................................................................... 147
10.2.3 Metologia e aplicabilidade .............................................................................. 148
10.2.3.1 Sistemática de desenvolvimento do trabalho ..................................................... 148
10.2.4 Etapas do Benchmarking ................................................................................ 150
10.1.4.1 Planejamento do projeto (Plan) ....................................................................... 150
10.2.4.2 Recolhimento de dados (Do)........................................................................... 158
10.2.4.3 Análise de dados (Check) ............................................................................... 160
10.2.4.4 Adaptação, melhoria e implementação das constatações (Action) ........................ 166
10.2.5 Aplicabilidade ao modelo de gestão da empresa .............................................. 169
10.2.6 Aplicabilidade aos valores e objetivos estratégicos ........................................... 171
10.2.7 Aprendizado organizacional e possibilidade de multiplicação .......................... 171
10.2.8 Efetividade dos resultados .............................................................................. 173
11 DIRETRIZES PARA ESTRUTURAÇÃO DE BENCHMARKING ........................ 175
11.1 VALIDAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 177
12 CONCLUSÕES ................................................................................................... 182
12.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ........................................................................... 185
12.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .............................................................................. 187
12.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................... 188
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ............................................... 190
ANEXO A – CRONOGRAMA DO PROJETO ......................................................... 199
ANEXO B – CALENDÁRIO DE REUNIÕES 2012 ................................................... 200
ANEXO C – MODELO DE COMENTÁRIO (GOVERNANÇA) ............................... 201
15
1 INTRODUÇÃO
Ao longo de seu surgimento e evolução o processo de benchmarking passa por quatro
gerações: A primeira geração pode ser fundamentada como engenharia reversa ou análise
competitiva de produto. Durante o período de 1950-1975 muitos empresários americanos
vislumbravam o Japão como um mero copiador e, portanto este não apresentava nenhuma
ameaça uma vez que o mesmo não inventava novas tecnologias. Ao nível macroeconômico
isso podia ser verdade, mas o que Japão aprendeu foi inventar a capacidade de produzir
produtos com desperdício mínimo, como consequência da sua realidade na qual não existe
abundância de recursos e por isso a prática da produtividade é extremamente importante.
A segunda geração do benchmarking caracterizou-se como um estágio da arte.
Constituiu-se em uma síndrome entre os gerentes para a adoção do novo sem uma devida
análise crítica sobre a sua validade ou aplicabilidade. Caracterizou-se por visitas corporativas
sem uma metodologia científica associada para a adoção das melhores práticas.
A terceira geração, a do benchmarking competitivo, foi aprimorada numa ciência
desenvolvida pela Xerox durante a década de 1976-1986, como consequência de uma crise
pela qual a empresa passou e que fez seu retorno sobre patrimônio liquido reduzir de 25 por
cento para menos de 5 por cento entre 1976-1979. O benchmarking competitivo, ao longo do
tempo, extrapolou as comparações orientadas para o produto com a intenção de incluir
também comparações de processos com concorrentes.
16
A quarta geração, a do benchmarking de processo, desenvolveu-se a partir de 1992, à
medida que mais líderes de qualidade reconheceram poder aprender mais facilmente com
empresas fora de sua área do que com estudos de concorrentes.
Já a quinta geração referida como benchmarking global, que iniciou em 1996 estendeu
o limite geográfico do método para abranger o melhor processo que pode ser encontrado em
qualquer local e em qualquer negocio análogo (WATSON, 2007).
Apesar deste esquema de evolução, para o benchmarking, proposto por Watson (2007)
ao longo deste estudo ficará evidente que existem também outros tipos de benchmarking além
destes. Além disso, existem diversas definições para cada tipo de benchmarking, não
existindo, portanto, um consenso entre os diferentes autores em relação a cada um (ANAND;
KODALI, 2008).
Quase que em paralelo ao surgimento do benchmarking de processo, os anos 90
determinaram também o nascimento da geração da alavancagem e do capital intelectual sendo
cada vez mais urgente para as empresas aprender a fazer mais com menos, e a trabalhar de um
modo mais inteligente, mais rápido melhor e mais barato. Assim, nesse contexto, o
conhecimento surge como um fluido vital da era da informação e o aprendizado rápido se
caracterizam como uma fonte renovável de vantagem competitiva (BOGAN; ENGLISH,
1997, p. 46-47).
O fato é que quando a cultura organizacional apóia a adoção de idéias dos melhores
como uma abordagem de trabalho, muitas melhorias, pequenas e grandes novídades, são
rapidamente trazidas para uma organização. Esta é o resultado de diversos fatores: ações
gerenciais, políticas, declarações, relatos e sistemas. Assim, essas mensagens codificadas
criam certo tipo de conhecimento organizacional e comportamento habitual que são passados
para sucessivas gerações atuando, portanto, para formar a cultura organizacional (BOGAN;
ENGLISH, 1997, p. 42-44).
17
É nesse contexto que Bogan e English (1997, p. 49) afirmam que: “O benchmarking é
um meio para um fim. É uma ferramenta ou catalisador que facilita o aprendizado”.
Assim benchmarking e a estratégia baseada em conhecimento (Knowledge Based
View), são temas que se correlacionam e se complementam na discursão sobre a criação de
vantagem competitiva organizacional. Ficando evidente, portanto, a importância do
desdobramento destes dois temas, de maneira conjunta, no planejamento estratégico das
empresas.
Os conceitos de benchmarking são simples, mas a maioria das empresas possuem
dificuldade para implementá-los de forma eficiente por isso a importância de se estruturar um
modelo, adequado, para que este processo possa extrair o máximo de resultados de um modo
sistemático e contínuo.
Sendo assim o presente trabalho tem como finalidade estudar e propor diretrizes para
estruturar o processo de benchmarking em uma empresa de refino brasileira. Ao longo do
mesmo são descritos diversos tópicos que se inter-relacionam e decorrem deste tema, como:
Knowledge Based View, criação de vantagem competitiva, alinhando o benchmarking com
planejamento estratégico e comunicação de um processo de benchmarking.
1.1 O PROBLEMA
1.1.1 Contextualização do problema
O segmento de refino tem se caracterizado como o segundo maior negócio em
importância para os resultados e investimentos da empresa, referenciada neste estudo, e a qual
denominaremos Refino S/A, atrás apenas da área de Exploração Produção (E&P) e a frente de
negócios importantes como Gás e Energia (G&E) e Petroquímica, conforme Tabela 1.
18
Tabela 1 – Plano de Negócios e Gestão 2013-2017
Segmentos Investimentos(Em US$ bilhões)
%
Exploração e Produção (E&P) 147,5 62%
Refino 64,8 27%
Gas e Energia (G&E) 9,9 4%
Internacional 5,1 2%
Biocombustiveis 2,9 1%
Demais Áreas 6,5 3%
Total 236,7 100%
Fonte: Barbassa (2013).
O fato é que com a globalização e a inserção do Brasil em um cenário cada vez mais
competitivo, internacionalmente, surge a necessidade de preparar as refinarias desta empresa
para esta nova realidade.
Outro aspecto importante é que a atual capacidade de processamento das refinarias da
empresa, é de 2.408 mil barris por dia enquanto a demanda do mercado brasileiro é de 3.380
mil barris por dia (BARBASSA, 2013). Sendo assim torna-se cada vez mais importante
aprimorar os processos e as práticas de gestão destas unidades de forma a aumentar o
desempenho da companhia.
É nesse contexto que o benchmarking se torna importante para a busca das melhores
práticas e identificação dos melhores referenciais internos e externos visto que este é um
importante instrumento de capacitação profissional para melhoria de desempenho e mudança
organizacional (OIKO, 2007).
Existem diversas definições sobre benchmarking na literatura, e inclusíve mais atuais,
como será explicitado no decorrer deste estudo, no entanto uma das mais usadas, é que
“Benchmarking é a busca das melhores práticas da indústria que levarão a um desempenho
superior a partir da implementação.” (CAMP, 1989).
19
Hoje a difusão das melhores práticas entre as refinarias da organização em análise
acontece de maneira não sistematizada e muitas destas acabam não sendo difundidas como
deveriam. Sendo assim este estudo de estruturação, do processo de descoberta e de difusão
das melhores práticas, contribuirá para a obtenção de melhores resultados pela empresa.
1.1.2 Formulação do problema
De acordo com Ribeiro e Cabral (2006) um processo de benchmarking possui as
seguintes características:
- É um estudo comparativo baseado na estruturação de indicadores qualitativos e
quantitativos para avaliar, comparativamente, o desempenho dentro ou entre organizações;
- Pode ser aplicado a qualquer indústria ou atividade;
- Segue uma abordagem de dentro para fora. Começa com uma profunda compreensão
dos processos internos e, em seguida, os concorrentes, as organizações diferentes ou unidades
diferentes da mesma organização são analisadas comparativamente;
- Se concentra em práticas. A principal proposta é aprender com práticas que
sustentam os melhores resultados;
- É uma metodologia exigente. A avaliação do desempenho atual, a busca por
melhores práticas e o aprendizado e adaptação demandam muitos recursos humanos e tempo;
- É uma ferramenta para o aprendizado e melhoria contínua. As práticas e desempenho
mudam com freqüência. Portanto, as organizações devem adotar o benchmarking como um
processo em curso.
20
Identificar e transferir as melhores práticas é um processo complicado e difícil de
implementar (JARRAR; ZAIRI, 2000). Isso é mais evidente nas pequenas e médias empresas
(PMEs), pois estas normalmente possuem restrições de recursos, e conhecimento limitado das
metodologias de benchmarking. Além disso, possuem em muitos casos, uma cultura
organizacional, não propensa a mudar e aprender (RIBEIRO; CABRAL, 2006).
Para promover o aprendizado e implantação de melhores práticas na empresa alvo do
estudo de forma sustentável, é necessário desenvolver coletivamente o entendimento e prática
do benchmarking como um processo sistemático que promove melhoria contínua
organizacional. O benchmarking possui conceitos fáceis, mas é rico em detalhes.
Considerando as características do benchmarking como um instrumento de gestão o
problema deste estudo é estabelecer as diretrizes para estruturação do processo de
benchmarking de uma empresa de refino de petróleo do Brasil. Para isto parte-se do princípio
que o benchmarking é um processo estruturado e que segue passos sequenciais inspirados no
ciclo de melhoria contínua de Deming: planejar (plan), Recolher (do), analisar (check) e
adaptar (action).
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos identificam os resultados que se espera alcançar com o desenvolvimento
do estudo. São as respostas esperadas como consequência da aplicação dos procedimentos
metodológicos para solucionar o problema de pesquisa. Para este trabalho são estabelecidos
os objetivos a seguir.
21
1.2.1 Objetivo final
Propor um conjunto de diretrizes para estruturar o processo de benchmarking de uma
empresa de refino de petróleo, do Brasil, que chamaremos de Refino S/A.
1.2.2 Objetivos intermediários
De acordo com Carlini e Wanderley (2004) o objetivo ao comparar desempenhos entre
empresas diferentes, por meio do benchmarking, é identificar as potencialidades da empresa
realizadora do estudo para reforça-las e as fragilidades para afastá-las. São objetivos
intermediários deste estudo:
• Propor diretrizes de governança para o processo de benchmarking;
• Correlacionar benchmarking e seu impacto para criação de vantagem competitiva na
empresa;
• Correlacionar benchmarking, gestão do conhecimento e aprendizado organizacional.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A estruturação do processo de benchmarking, decorrente do estabelecimento de
diretrizes, permitirá:
• Introduzir novos conceitos de avaliação na organização;
• Melhorar o conhecimento da empresa;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
22
• Estabelecer metas viáveis e realistas;
• Criar critérios de prioridade no planejamento;
• Melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Aprender com os melhores do segmento.
1.3.1 Criando vantagem competitiva através do Benchmarking
Em um mundo empresarial globalizado e cada vez mais competitivo é fundamental
entender como as organizações podem ampliar sua capacidade de gerar vantagem
competitiva. Daí a importância de estudar a correlação do benchmarking com este tema.
De acordo com Boxwell (1996, p. 21) o benchmarking proporciona à organização uma
vantagem competitiva e um desempenho superior com relação à concorrência.
Benchmarking é um processo positivo, pró-ativo e estruturado que conduz a
mudanças, ao desempenho e à vantagem competitiva. Esse processo busca novas ideias para
métodos, práticas e processos para então adotá-las e praticá-las. É a busca das melhores
práticas na indústria que conduzirão ao desempenho superior e ao alcance da eficácia global
(CAMP, 1993).
Zairi e Leonard (1995, p. 246-248) afirmam que:
A única forma de manter a vantagem competitiva e de atingir superiores níveis de
desempenho é através das comparações externas. [...] O benchmarking refere-se
essencialmente ao atingimento do desempenho superior a longo prazo. A curto
prazo, todavia, ele pode referir-se ao frenético tentar eliminar as lacunas negativas
entre as organizações e seus concorrentes. Este, contudo, não é o fim do
benchmarking, o agir frenético não vai levar a superioridade. As organizações
23
devem entender que, uma vez que as lacunas sejam eliminadas, elas devem estar na
posição de suplantar a concorrência e manter a superioridade por longo prazo.
E reforçam que: “benchmarking refere-se à proteção da vantagem competitiva, mas
também à recuperação dos processos fracos, através de seu fortalecimento por meio de novos
aprendizados, novas práticas, novos métodos e novas técnicas” (ZAIRI; LEONARD, 1995, p.
246-248).
De acordo com Leibfried e Mcnair (1992, p. 4):
Superar os concorrentes exige que se olhe para fora da organização, através do
benchmarking e de outras técnicas afins, removendo-se as camadas de ‘diferença’
para fazer comparações válidas com outras organizações, e aprender com elas.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 34) ainda reforçam que:
[...] a chave para o sucesso competitivo de longo prazo não esta na paridade, mas na
superioridade. Ainda que a eliminação da lacuna competitiva aumente, no curto
prazo, a capacidade competitiva de uma empresa, a meta final é igualar e, depois,
exceder a melhor prática, em sua forma atual. Em face da competição global, a linha
de base da excelência esta constantemente subindo. Ficar parado equivale a perder
terreno, degenerando em uma queda livre na crise competitiva (LEIBFRIED;
MCNAIR, 1992, p. 34).
Para Leibfried e Mcnair (1992, p. 236), atingir o nível de compreensão dos processos
exigido por um projeto de benchmarking serve de base para o mapeamento da rota da empresa
rumo a excelência. E as mesmas ainda reforçam que:
A integração da organização é o resultado de conhecimentos comuns, crenças
compartilhadas e comunicação aberta entre os individuos. Os conceitos de melhoria
24
contínua têm por alicerce essa intergração e a união de indivíduos e tarefas através
das fronteiras tradicionais.
Segundo Watson (c1994, p. 86-87) a capacidade de um sistema empresarial deve ser
balanceada: um processo não deve brilhar a custo de todo o sistema. Se um processo fornece
vantagem competitiva, devem ser realocados recursos para permitir que ele melhore de acordo
com seu domínio competitivo.
Senge (1990 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 52): afirma que: “A organização
que aprende tem a capacidade de aprendizado ativo e adaptativo como fontes sustentáveis de
vantagem competitiva”.
Curado (2006) reforça que a aprendizagem organizacional desempenha um papel
importante na sustentabilidade da vantagem competitiva organizacional. Zack (2002)
acrescenta que essa sustentabilidade baseada no conhecimento depende de: conhecer melhor
certos aspectos do que os concorrentes, assim como as limitações de tempo que concorrentes
têm para adquirir conhecimentos semelhantes, apesar da quantidade de dinheiro que eles estão
dispostos a investir para alcançá-lo.
Bogan e English (1997, p. 144) ressaltam que:
O benchmarking para muitos pode simplesmente significar levantamento de
informações. Porém, do ponto de vista gerencial, o aprendizado que não se
transforma em ações de melhoria não deve ser classificado como aprendizado.
Watson (c1994, p. 91) reforça que:
Benchmarking é uma prática de qualidade que não requer grande sofisticação e pode
ser usada por qualquer um que tenha conhecimento das ferramentas básicas de
25
qualidade, sua aplicação pode ser difundida, podendo fornecer um estímulo externo
para encorajar um ambiente refletivo de aprendizado contínuo.
Ele também reforça que o benchmarking facilita o aprendizado, pois envolve a
formação de redes – organizações como recursos (conhecimentos) em uma determinada área
que se encontram com outras organizações com necessidades (problemas ou questões) do
mesmo ramo ou não.
Assim o conhecimento é considerado um dos ativos mais importantes para a criação
de vantagem competitiva sustentável (UMEMOTO, 2002).
Os recursos de conhecimento são particularmente importantes para garantir que as
vantagens competitivas de uma organização sejam sustentáveis, visto que esses recursos são
difíceis de imitar eles são a base para a diferenciação sustentável (WIKLUND; SHEPHERD,
2003).
Arie P. de Geus (apud WATSON, c1994, p. 95) afirmam que:
A habilidade de aprender mais depressa do que os concorrentes pode ser a única
vantagem competitiva sustentável. Então as empresas que são bem-sucedidas são as
que cutucam seus gerentes para a revisão de suas visões do mundo.
Segundo Cruceru (2013) a competitividade de uma organização pode ser desenvolvida
de forma sustentada se os gestores estão conscientes de sua necessidade de alcançar metas
econômicas. Esta por sua vez esta relacionada com inovação e o conhecimento organizacional
por meio de um sistema de relações altamente interligado. Portanto, é fundamental que os
gestores tenham habilidade no uso das habilidades do conhecimento e da inovação para
determinar a diferenciação dos produtos e serviços de sua organização.
26
Logo, considerando-se que o benchmarking é uma ferramenta que facilita o
aprendizado pode-se dizer que o benchmarking é uma ferramenta que permite às organizações
gerar vantagem competitiva (BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 49).
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Conforme será mais bem explicitado e detalhado adiante este estudo se delimita a
propor diretrizes para estruturar o processo de benchmarking interno, entre as refinarias de
uma empresa brasileira a qual denominaremos Refino S/A, por entender que este é o primeiro
passo a ser considerado em qualquer processo de benchmarking. O período considerado para
esta pesquisa compreende os anos de 2011, 2012 e 2013.
De acordo com Leibfried e Mcnair (1992, p. 117) tornar-se o “melhor dos melhores”
exige a exploração gradual do terreno, ou seja:
Adquirir esses conhecimentos é um processo de aprendizagem que começa pela
análise das práticas existentes (benchmarking interno), prossegue pela comparação
do desempenho de uma empresa com suas concorrentes (benchmarking competitivo
e setorial) e atinge a plenitude quando desempenho de ‘cadeias de valores’
individuais (por exemplo, o atendimento a clientes) é avaliado em relação à melhor
prática daquele papel ou processo (benchmarking de empresas líderes).
27
2 KNOWLEDGE-BASED VIEW
Considerando-se que o benchmarking é uma ferramenta que facilita o aprendizado e
por meio deste gera de vantagem competitiva torna-se fundamental para o desenvolvimento
deste trabalho uma revisão literária da teoria do “Knowledge Based View” (BOGAN;
ENGLISH, 1997, p. 49).
Uma organização que aprende rápido institucionaliza sua capacidade para mudar
rápidamente, promover melhoria constante e evolução criativa. (BOGAN; ENGLISH, 1997,
p. 22)
Para Takeuchi e Nonaka (2008, p. 56):
A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos
ou objetos, tornando visíveis significados. A informação é um meio necessário para
extrair e construir o conhecimento.
Gestão do Conhecimento é a capacidade de uma empresa criar um novo
conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a seus produtos,
serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
28
Makhija (2003) reforça a importância da gestão do conhecimento mencionando que os
recursos físicos podem originar retornos acima da média, mas são os recursos intangíveis,
desenvolvidos através de uma seqüência histórica única e com uma dimensão social
complexa, que são capazes de criar e sustentar a vantagem competitiva de uma empresa.
De acordo com Hall e Andriani (2002):
O processo de benchmarking, como se pretende, é um processo de aprendizagem
que envolve a observação das práticas externas, comparação com as práticas
internas, identificação de lacunas de conhecimento e, finalmente, a decisão: eliminar
as lacunas de desempenho, adquirindo novos recursos ou aproveitando os recursos
internos investindo em melhorias. O resultado deste processo de aprendizagem é
algo novo, decorrente da integração de imputs externos com o conhecimento prévio
interno, e com as lacunas de conhecimento. Além disso, a importância de fontes
externas de conhecimento para o processo de inovação é amplamente reconhecida na
literatura.
Assim pode-se dizer que o ciclo do benchmarking o qual é caracterizado como um
processo de melhoria contínua, e baseado no ciclo de Deming (Plan-Do-Control-Check-
PDCA) e o do aprendizado de Dewey´s se interelacionam e se complementam (WATSON,
c1994), conforme Figura 1:
29
Figura 1 – Benchmarking e Ciclo do Aprendizado de Dewey
Observações das Consequência
Descoberta de Novos Conheciment
Produção da Ação
Invenção de Novas Possíbilidade
PLANEJAR
DESENVOLVERCHECAR
AGIR
PLANEJAR
DESENVOLVERCHECAR
AGIR
Adaptar, Melhorar eImplementar Constatações
Planejamento do Estudo
Realização da PesquisaAnálise dos Dados
Fonte: Watson (c1994).
2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA
A teoria do “Knowledge Based View” (KBV) considera o conhecimento como o
recurso estratégico mais importante de uma empresa, pois os recursos baseados em
conhecimento são normalmente difíceis de imitar e socialmente complexos (GRANT, 1996).
Considera-se o conhecimento um recurso intangível e dinâmico e que é muito especial porque
não deprecia e pode gerar retornos crescentes para as organizações (CURADO, 2006).
O Knowledge refere-se ao estoque acumulado de informações e habilidades
envolvidas com a conexão de novas idéias de valor comercial, com o desenvolvimento de
novos produtos e processos e, sendo assim, com a capacidade de fazer negócios de uma
maneira nova. Este pode ser chamado de “conhecimento para a inovação” ou “conhecimento
inovador”. Embora a inovação seja um processo, o conhecimento consiste nas receitas e
ingredientes a serem processados. Portanto a economia baseada no conhecimento pode ser
definida como a esfera e o nexo de atividades e recursos centrados e orientados para a
inovação. Assim os conceitos de conhecimento, inovação e competitividade externa estão
intimamente associados e interligados (HUGGINS, IZUSHI, 2008), conforme Figura 2.
30
Figura 2 – Relações entre Competitividade, Inovação e Conhecimento
Competitividade
Inovação - Criação e distribuição de novas ideias- Transformação de novas ideias em valor comercial- Desenvolvimento de novos produtos e processos
Conhecimento como receitas como ingredientes
Fonte: Huggins e Izushi (2008).
De acordo com Decarolise e Deeds (1999) Winter e Szulanski (1999) as bases do
conhecimento heterogêneo de capacidades entre as empresas são os principais determinantes
da vantagem competitiva e do desempenho corporativo superior.
Para Dierickx e Cool (1989) o conhecimento das empresas, pode ser conceitualizado
em termos de fluxos e estoques. Os estoques constituem ativos acumulados de conhecimento,
enquanto os fluxos são fluxos de conhecimento dentro e entre organismos que contribuem
para a acumulação de conhecimento. Superiores estoques e fluxos são vistos como fontes de
vantagem competitiva sustentada e desempenho superior.
O KBV tem como principal fundamento a aprendizagem organizacional. Segundo
Weick (1991), aprender é um processo pelo qual novas informações são incorporadas no
comportamento dos agentes, alterando seu comportamento e, possivelmente, mas nem sempre
levando a melhores resultados.
31
Nonaka e Takeuchi (1995a) mencionam que a aprendizagem organizacional é um
processo de mudança que é influenciado pela experiência passada, focado no
desenvolvimento e modificação de rotinas e apoiado pela memória organizacional.
2.2 TIPOS DE CONHECIMENTO
O conhecimento pode ser analisado sobre diferentes perspectivas: uma delas é o da
gestão científica a qual relaciona o conhecimento da empresa a seleção de indivíduos e outra é
a do processamento das informações que trata as organizações como máquinas que utilizam
regras e rotinas para atender a os requisitos de processamento de informações individuais
causados pelo trabalho independente e incerteza ambiental (SANTOS, 1999).
Em contraste com esta concepção tradicional uma nova visão do conhecimento surgiu
com base na distinção entre conhecimento explícito e tácito (POLANYI, 1962). De acordo
com Kogut e Zander, (1992) e Grant (1996) a distinção entre tácito e explícito passou a ser
particularmente importante na abordagem baseada em conhecimento para a estratégia.
O Conhecimento tácito é revelado através de sua aplicação, se tácito de saberes não
pode ser codificada e só pode ser observado e adquirido por meio da prática, a sua
transferência entre as pessoas é lenta, cara e incerta. Conhecimento explícito é revelado pela
sua comunicação, a facilidade de comunicação é sua propriedade fundamental (KOGUT;
ZANDER, 1992).
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a diferenciação dos dois formatos
mencionados situa-se no fato de que o conhecimento explícito pode ser articulado na
linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações, manuais e assim por diante, enquanto o conhecimento tácito é difícil de ser
articulado na linguagem formal, sendo um conhecimento pessoal incorporado à experiência
32
individual envolvendo fatores intangíveis, como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas
e sistemas de valor. A interação entre essas duas formas complementares de conhecimento
resulta na principal dinâmica da criação do conhecimento na organização.
Polanyi (1974) afirma que o conhecimento tácito é o conhecimento que influencia
comportamentos e / ou a constituição de estados mentais, mas normalmente não é acessível à
consciência enquanto que o conhecimento explícito pode ser articulado e transmitido entre os
indivíduos. Segundo Nonaka (1991) os conhecimentos tácito e explícito podem ser
transferidos um para outro, dentro de certos limites.
Essa abordagem identifica o conhecimento tácito como o recurso mais estratégico das
empresas uma vez que este é difícil de imitar e relativamente imóvel, pode constituir a base da
vantagem competitiva sustentada (GRANT, 1996; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000).
Alguns pesquisadores acreditam que o conhecimento tácito pode ser mais explicitado
através de um processo de codificação (KOGUT; ZANDER, 1992), enquanto outros vêem os
conhecimentos tácito e explícito como formas, essencialmente, distintas e complementares do
conhecimento. Enquanto o conhecimento tácito pode ser útil para gerar conhecimento
explícito e vice-versa, um tipo de conhecimento não pode ser convertido num outro (COOK;
BROWN, 1999). A seguir, na Tabela 2, distinção entre o conhecimento tácito e explicito.
Tabela 2 – Conhecimento Tácito x Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito(Subjetivo)
Conhecimento Explícito(Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Takeushi e Nonaka (2008).
33
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA
Segundo Eisenhardt e Santos (2001) quando o Knowledge Based View (KBV) é usado
como uma teoria da estratégia o conhecimento é visto como algo que pode ser adquirido,
transferido ou integrado para alcançar competitividade sustentada. Lord and Ranft (1998)
ressaltam que quando esse conhecimento é estrategicamente valioso, a transferência irá
melhorar o desempenho organizacional.
Tanto Gupta e Govindarajan (2000) e Brown e Eisenhardt (1998) também
argumentam que o valor estratégico do conhecimento é fundamental para se melhorar o
desempenho alcançado. Esses autores sugerem que os gestores de empresas eficazes devem
concentrar os seus esforços somente sobre a transferência do conhecimento mais
estrategicamente valioso. Ou seja, a busca de conhecimento, transferência, e até mesmo a
integração não é necessariamente vantajosa a menos que o conhecimento seja
estrategicamente importante.
De fato, a transferência de menos conhecimento pode ser mais eficaz do que a
transferência de mais, especialmente em ambientes de alta velocidade em que o tempo de
gestores é limitado (EISENHARDT; GALUNIC, 2000).
Kogut e Zander (1992) ressaltam que a capacidade de replicar o conhecimento
determina a taxa de crescimento de uma empresa, mas que tal replicação também facilita a
imitação pelos concorrentes. Portanto, as empresas são capazes de crescer e deter a imitação
competitiva apenas pela recombinação contínua de seus conhecimentos e aplicação dos
mesmos às novas oportunidades de mercado. Ou seja, em um ambiente competitivo,
desempenho superior só pode ser sustentado através da inovação contínua.
34
2.4 COMO CRIAR, BUSCAR E PROMOVER A INTEGRAÇÃO DO CONHECIMENTO
Para Brown e Duguid (1991) o conhecimento significativo é profundamente
relacionado com o trabalho diário, bem como a aquisição de novos conhecimentos (ou seja, a
aprendizagem) é construído socialmente de práticas de trabalho. Essa construção social do
conhecimento ocorre dentro de comunidades informais, onde o conhecimento é livremente
compartilhado através de mecanismos de colaboração, tais como narração e trabalho conjunto.
Os autores também argumentam que essas comunidades de prática são propensas a se
envolver em atividades de inovação porque a sua visão do mundo é constantemente desafiada
pelas exigências de trabalho diário. O caráter informal dessas comunidades e sua associação
fluida facilitam a inovação e reduz a tendência para estagnação de grandes organizações.
Segundo eles essas comunidades devem possuir certo grau de autonomia e legitimidade para
poder superar a tendência à rigidez das empresas e promover a inovação organizacional.
Esta perspectiva sobre a aprendizagem organizacional e inovação implica uma visão
de organizações como múltiplas comunidades de prática. A função de cada comunidade de
práticas é engajar-se em atividades experimentais e interpretativas com o meio ambiente a
partir do qual emerge o senso de fazer, levando a um comportamento adaptativo.
Organizações, assim, evoluem com base nas perspectivas concorrentes de diferentes
comunidades (MARTIN; CARLILE, 1999).
Além disso Grant (1996) menciona um ponto, também enfatizado por outros
estudiosos, que o conhecimento também pode ser integrado externamente, através de redes de
relações que se estendem além do limite organizacional (KOGUT; ZANDER, 1996; KOGUT,
2000). Estas redes oferecem mecanismos eficientes para acessar e integrar novos
conhecimentos.
35
Capacidade de absorção, de acordo com Cohen e Levinthal (1990), é a capacidade que
uma empresa tem de reconhecer uma informação externa, assimilá-la e aplicar para fins
comerciais. De acordo com estes autores esta também esta relacionada ao conhecimento
prévio das empresas (que enfatiza a natureza cumulativa dos conhecimentos) e a história ou o
caminho dependente (que enfatiza a importância das decisões anteriores). São fatores
importantes determinantes da capacidade de absorção: os canais de comunicação interna, a
distribuição de conhecimentos no meio ambiente e na empresa, e o padrão das decisões de
investimento em P&D.
Galunic e Rodan (1998) reforçam que a ponte de conhecimento e de saber implica que
menos atenção deve ser dada à idéia da transferência de conhecimento (movendo um pedaço
de conhecimento a partir de um lugar para outro), e mais foco deve ir para os processos de
integração do conhecimento, em que o desenvolvimento do significado e da criação de novos
conhecimentos ocorre através de interações individuais e é afetado por contextos sociais.
De acordo com Falconi (2009, p. 50), depois de esgotados os conhecimentos de seu
pessoal as organizações recorrem a outras fontes de conhecimento:
Recursos externos, como consultores, técnicos, professores (cursos técnicos), análise
da literatura, visita a outras empresas, congressos, entre outros. [...] Prática da
análise e da síntese da informação, utilizando modelos como meio criador de novo
conhecimento específico para a solução dos problemas atacados. A Pesquisa e
Desenvolvimento é um caso particular de análise e síntese.
Falconi (2009, p. 113) também destaca os seguintes fatores básicos que são
importantes para a acumulação do conhecimento:
36
Tempo, pois o conhecimento é acumulado por meio do ser humano e este tem uma
certa velocidade de aprendizado característica de cada um; Metas bem distribuídas
para todas as pessoas da empresa que sejam a força motriz para a aquisição do
conhecimento; Cultura de insatisfação e voltada para desempenho e busca contínua
de melhores resultados; Elevada motivação do pessoal; Sistema de padronização
bem estabelecido, pois o padrão é o registro do conhecimento assimilado na prática;
Baixo turnover de pessoal. A mente humana é o registro do conhecimento tácito
(FALCONI, 2009, p. 113).
2.5 O PAPEL DO ESPECIALISTA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo o princípio da capacidade limitada o cérebro humano tem uma capacidade
limitada para adquirir, armazenar o conhecimento do processo (SIMON, 1991). O resultado é
que a eficiência na produção do conhecimento (e refiro-me à criação de novos conhecimentos,
a aquisição de conhecimento existente e armazenamento de conhecimento) exige que as
pessoas se especializem em áreas específicas de conhecimento.
Para Grant (1996) dados os ganhos de eficiência de especialização, a tarefa
fundamental da organização é coordenar os esforços de muitos especialistas. Segundo ele a
essência de organizações é a sua capacidade para integrar conhecimento especializado
individual e aplicá-la a novos produtos e serviços (GRANT, 1996). Esses recursos são
estruturados hierarquicamente de acordo com o escopo de conhecimento que eles integram.
Os mecanismos para essa integração são as diretrizes e rotinas, e que o problema central é a
organização da coordenação.
Segundo ele são quatro os mecanismos para a integração de conhecimento
especializado: regras e diretrizes, sequenciamento, rotinas, resolução de problemas em grupo
e tomada de decisão.
37
Grant (1996) também identifica três características de integração do conhecimento que
aumentam o seu valor estratégico. A primeira é a eficiência de integração, o que é uma função
do conhecimento comum, a freqüência e a variabilidade de tarefas, e uma estrutura que
economiza na comunicação. A segunda é o âmbito de aplicação dessa integração, com um
escopo mais amplo, facilitando a criação e preservação de vantagem competitiva. A terceira é
a flexibilidade de integração para incluir novos conhecimentos e a reconfiguração do
conhecimento existente.
Segundo Grant (1996) são quatro os processos de conhecimento específicos:
abastecimento, transferência interna, transferência externa e integração. E para ele esta
categorização está intimamente ligada com a concepção teórica dominante do “conhecimento
como recurso”, e com a concepção dominante de KBV como a teoria da estratégia em que
estes processos de conhecimento são a fonte de vantagem competitiva sustentada e
desempenho superior.
Considerando que o ciclo do aprendizado de Dewey esta relacionado com o do
benchmarking, conforme exposto anteriormente, e que o PDCA (Plan-Do-Control-Adjust) é
uma metodologia baseada em oito passos no processo de resolução de problemas, considera-
se como atividades do especialista em benchmarking:
(1) Entender o problema (Plan) - Identificar e descrever o problema, mensurando o
desvio do mesmo em relação à norma (benchmark);
(2) Perceber o processo (problema). Observar o problema, perguntar aonde, quando, o
que, como, quanto, etc. Relatando um histórico do mesmo;
(3) Descrever o problema de modo claro, conciso e mensurável;
(4) Agir para identificar as causas por meio de técnicas de análise de causa e efeito,
métodos de brainstorming e outras ferramentas da qualidade;
38
(5) Tarefas (Do) - Apoiar na escolha das ações que serão executadas por membros
escolhidos, da organização. A escolha destas deve considerar critérios de baixo custo,
aceitação, impacto direto nas causas e implementação rápida.
(6) Resultados (Check) - Atuar na avaliação dos resultados após as tarefas estarem
completas, a equipe deverá avaliar os resultados recolhendo dados nos atuais processos e
comparando os com dados antes das tarefas terem sido implementadas;
(7) Agir (Adjust) - Standadizar o processo e treinar todos os membros da equipe para
implementar o novo processo e assegurar que todos que fazem o trabalho com o processo
percebam as novas instruções de trabalho;
(8) Reconhecer e partilhar o sucesso com todos que contribuíram.
A seguir, na Figura 3, ilustração do papel do especialista e de suas atividades no
processo de benchmarking.
Figura 3 – O Papel do Especialista no Benchmarking
Fonte: Freitas (2010).
39
2.5.1 Abastecimento (“Knowledge Sourcing”)
Para se adaptar a ambientes dinâmicos, os gerentes muitas vezes precisam adaptar a
base de conhecimento da sua empresa (GRANT, 1996). Dada a dispersão do conhecimento
(tanto dentro como fora da empresa) e da incerteza no meio ambiente, o Knowledge Sourcing
é um importante processo de conhecimento pelo qual os gestores identificam e tem acesso ao
conhecimento relevante que está sendo criado no ambiente.
2.5.2 Transferência Interna (“Internal Knowledge Transfer”)
A eficácia da transferência de conhecimento dentro das organizações é a razão
principal para KBV tanto como uma teoria da organização (KOGUT; ZANDER, 1992, 1996;
GRANT, 1996) ou uma teoria da estratégia (GRANT, 1996).
Para Szulanski (1996) as três barreiras mais importantes para a transferência de
conhecimento são a falta de capacidade de absorção do destinatário, a ambigüidade causal do
conhecimento transferido e dificuldade em estabelecer interações pessoais entre a fonte e o
destinatário. Já para Hargadon (1998) as barreiras mais importantes para a transferência de
conhecimento são rotatividade de funcionários, o tamanho da organização, e uma procura
crescente de tempo e eficiência individual.
2.5.3 Transferência Externa (“External Knowledge Transfer”)
Segundo Lorenzoni e Lipparini (1999) as redes emergentes aumentam a capacidade de
se adaptar às mudanças ambientais e de gerenciar das empresas habilitadas para mais
eficazmente manter o ritmo com a evolução tecnológica da indústria.
40
Existe uma semelhança significativa entre os processos de transferência de
conhecimento interno e externo. Características do conhecimento como tacitividade
(ZANDER; KOGUT, 1995; LORD; RANFT, 1998), complexidade (HANSEN, 1999;
SIMONIN, 1999), e ambiguidade (SZULANSKI, 1996) afetam a transferência de
conhecimento tanto dentro e entre as organizações.
2.5.4 Integração do Conhecimento (“Knowledge Integration”)
De acordo com Okhuysen e Eisenhardt (2000) intervenções que aumentam interações
do grupo (por exemplo, direções para gerenciar o tempo e questionar outros) são eficazes em
melhorar a integração do conhecimento, enquanto que outras intervenções que criaram uma
auto-foco no conhecimento (por exemplo, direções para compartilhar informações) não são
eficazes.
2.6 FORMAS DE PRESERVAR O APRENDIZADO CORPORATIVO
Abaixo alguns exemplos, segundo (WATSON, c1994, p. 96):
Os gerentes da Merck registram as melhores e as piores de suas experiências de
desenvolvimento de projeto num ‘livro de conhecimento’, que os novos gerentes são
solicitados a ler. [...] A IBM opera uma rede de computador para registrar e
compartilhar informações sobre resultados de estudo de benchmarking. [...] A Xerox
Corporation tem uma rede de informações de MELHORES Práticas para arquivar
estudo de relatórios de viagem e resultados finais.
41
3 INDICADORES DE DESEMPENHO
De acordo com John Young, diretor-presidente da Hewlett-Packard Company, para
gerentes em Chevron, 1989 (apud WATSON, c1994, p. 113): “Se você não tem medidas, não
se incomode em começar [em qualidade ou outros programas de aperfeiçoamento comercial].
[...] Não fará nenhuma diferença”.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 157) afirmam que: “As medições podem ser quantitativas
(números) ou qualitativas (palavras). Entretanto, referenciais quantitativos e qualitativos para
o benchmarking não são categorias estanques”.
Zairi e Leonard, (1995, p. 116) ressaltam que:
A mensuração de desempenho, se focalizada apenas internamente, pode ter grandes
limitações, dada que pode ser concebida com foco em eficácia, em vez de em
competitividade. Benchmarking assegura que o desempenho estabeleça
competitividade e melhores práticas através de realização de ações corretas, logo na
primeira vez, do ponto de vista do consumidor final.
42
De acordo com Leibfried e Mcnair (1992, p. 47):
O enfoque no processo de benchmarking propicia, por si mesmo, às empresas
grandes melhorias de desempenho. Para que esses melhoramentos persistam, e para
que sejam aproveitados, o sistema de medidas tem de mudar o foco dos resultados
para as ações.
Eles reforçam que é preciso mudar o foco dos resultados para os processos, pois estes
constituem a dimensão chave. Nenhuma pressão por resultados consegue remediar um
processo problemático.
Segundo Leibfried e Mcnair (1992, p. 166): “Atualmente, para terem sucesso, as
empresas necessitam de um bom desempenho em quatro dimensões básicas: custo, qualidade
(eficácia), produtividade (eficiência) e fornecimento (tempo)”.
Os autores ainda reforçam que os indicadores financeiros não podem ser diretamente
geridos, mas são causados pelo nível de desempenho nas dimensões de qualidade,
produtividade e fornecimento.
De acordo com Maleyeff (2003) a criação de um sistema de indicadores de
desempenho interdependentes e complementares cria um sistema abrangente que realiza a
tarefa de fornecer informações comprimidas e identificar situações críticas de uma
organização.
Segundo Denkena, Apitz e Liedtke (2006) os indicadores de desempenho são
essenciais para o processo de benchmarking, no entanto, eles não fornecem respostas
completas. Os indicadores de desempenho devem ser usados para identificar as diferenças
entre os parceiros de benchmarking, e as mudanças nas organizações ao longo do tempo. Eles
agem como indicadores para identificar áreas ou tópicos para análises posteriores. Estes
43
também reforçam que os indicadores de desempenho permitem o acompanhamento,
julgamento ou avaliação sobre o desempenho de uma determinada organização.
Assim, conforme a Figura 4, os indicadores possuem importância fundamental em um
processo de benchmarking (PDCA) na medida em que: mostram resultados (display),
evidenciam problemas (clear), permitem reconhecer a origem (acnowledge) e assim
encontrar a causa básica (problem finding).
Figura 4 – Ciclo do Benchmarking (PDCA) e Indicadores de Desempenho
Fonte: Dias (2012).
No entanto é importante ressaltar que a realização de um processo de benchmarking
não acontece apenas baseada em dados quantitativos advindos de indicadores, mas também
em dados qualitativos.
Sobre a quantidade de indicadores a serem analisados em um estudo de benchmarking
FPNQ (2005, p. 55) alerta que:
É muito importante que a equipe considere um número adequado de indicadores
para serem comparados. A utilização de um número superior a cinco indicadores
pode fazer com que a equipe perca o foco do estudo.
44
Para Schiemann e Lingle (1999) e Manoochehri (1999 apud COSTA, 2003) o excesso
de indicadores impede o entendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado
prioritariamente, além de gastar grande quantidade de recursos para coleta e processamento
dos dados. O foco não deve ser no número de medidas, mas no vínculo destas medidas com
aspectos importantes, como as estratégias, as necessidades do mercado e as expectativas dos
clientes.
De acordo com Costa (2003) os sistemas de medição de desempenho vêm ampliando
seu papel nas organizações, incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento do negócio. No
passado, esses sistemas estavam voltados, principalmente, à contabilidade das empresas.
Atualmente, os mesmos tornam-se parte integrante da implementação da estratégia e da
avaliação de desempenho tanto de recursos humanos quanto da competitividade de empresas
em relação ao seu mercado de atuação.
Watson (c1994, p. 70) reforça que indicadores de desempenho e um mapa de processo
ou fluxograma indicam como um processo funciona.
Em relação aos indicadores, em um processo benchmarking, de acordo com a FPNQ
(2005, p. 81):
Identificando que organizações possuem indicadores e resultados similares, mas que
não são diretamente comparáveis, é necessário proceder a uma normalização dos
dados obtidos, ou seja, ajustar os dados, colocando-os numa mesma base de
comparação em relação aos dados da organização, viabilizando, assim, a
comparação. Em outras palavras, a normalização busca assegurar a comparação de
‘laranja com laranja’.
De acordo com Eccles e Nitin Nohria (apud BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 59) as
medidas financeiras “representam resultados de processos, apesar de que nem sempre
45
proporcionam a melhor informação sobre o que acontece nos bastidores destes processos ou
como estão relacionados com outros numa análise geral”.
Ainda, de acordo com Eccles (apud BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 59-60), é normal as
medidas financeiras “representarem resultados dos processos apesar de que nem sempre
darem informação-chave a respeito do que realmente acontece nos seus bastidores ou como
esses processos estão relacionados com outros no quadro geral”.
Bogan e English (1997, p. 67) afirmam que:
As diferenças em medidas de benchmark entre as diversas atividades são, às vezes,
surpreendentes. Essas medidas reforçam a necessidade de cada organização
desenvolver um grupo de medidas de benchmarks que reflita o melhor possível seus
processos e características operacionais.
Para definir benchmarks, quatro elementos de medição são especialmente importantes:
o foco da medição, a perspectiva da medição, o grau de controle da medição e a capacidade de
coletar dados (BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 62).
De acordo com Bogan e English (1997, p. 224) os critérios do Prêmio Baldrige atuais
observam o seguinte a respeito do papel que os indicadores de desempenho e os benchmarks
têm na condução das melhorias tanto incrementais quanto radicais:
Os critérios orientados para resultados e as medidas de indicadores-chave não são
obrigatórios, mas focalizam o que deve ser melhorado. Essa abordagem ajuda a
garantir que as melhorias em todas as áreas contribuam para os objetivos gerais da
organização.
46
4 CONCEITOS DE BENCHMARKING
Referente ao conceito de benchmarking em um estudo realizado por Anand e Kodali
(2008) foi mencionada uma abundância de definições disponíveis na literatura e de acordo
com Nandi e Banwet (2000), Spendolini descobriu 49 definições para benchmarking.
Segundo Maire et al. (2002) as várias definições propostas expressam os vários estágios na
evolução da análise comparativa sendo que com base nestas definições eles concluíram que o
benchmarking passou quatro fases importantes durante sua evolução. Durante a evolução do
benchmarking, algumas das definições apontadas foram dadas por Bemowski (1991), Vaziri
(1993), Benchmarking Clearing House Comitê Internacional de Design (LEMA; PRICE,
1995), Epper (1999), American Productivity & Quality Centre (1993), Dervitsiotis (2000),
Freytag e Hollensen (2001), Maire (2002), etc, para citar apenas alguns.
De acordo Prašnikar, Debeljak e Ahčan (2005):
Benchmarking é um processo de criação de conhecimento do negócio por meio da
comparação e análise de informações comerciais de outras empresas com o objetivo
de melhorar a qualidade da tomada de decisão.
47
Kumar, Antony e Dhakar (2006) definiram benchmarking como:
O processo de identificação, compreensão e adaptação das práticas excelentes de
organizações em todo o mundo para ajudar uma organização a melhorar seu
desempenho. É uma atividade que olha para fora para encontrar as melhores práticas
e de alto desempenho e, em seguida, mede as operações de negócios reais contra
esses objetivos.
Assim Anand e Kodali (2008) analisando as diversas sobre o tema definiu o
benchmarking como:
Uma análise contínua de estratégias, funções, processos, produtos ou serviços,
performances, etc comparando dentro ou entre organizações best-in-class com
obtenção de informações através de um método de coleta de dados adequado, com a
intenção de avaliar os padrões atuais de uma organização e, assim, realizar o auto-
aperfeiçoamento através da implementação de mudanças para melhorar ou exceder
essas normas.
Segundo Prašnikar, Debeljak e Ahčan (2005) as seguintes características podem ser
atribuídas ao benchmarking contemporâneo:
- Ele é usado para recolher vários tipos de informações comerciais sobre outras
empresas;
- Usa esta informação para criar novo conhecimento sobre o negócio através da analise
e comparação das suas especificações com as de outras empresas;
- O conhecimento adquirido é usado pela empresa para tomar melhores decisões de
negócio e, consequentemente, desfrutar de um negócio mais bem sucedido e eficaz.
48
Watson (2007) identificou 56 livros escritos, sobre benchmarking, ao longo do período
que começa com seu surgimento, na Xerox, em 1979 até o ano de 2004, referente ao
aniversário de 25 anos da sua invenção. A seguir algumas das principais definições e
características do processo, durante este tempo, segundo diferentes autores e fontes:
Para Watson (c1994) a razão fundamental do benchmarking é aprender como melhorar
os processos empresariais e aumentar a competitividade, sabendo que, mais do que qualquer
outra prática de qualidade, pode trazer retornos mais rápidos para o que é básico na empresa.
De acordo com o Westinghouse Productivity Center (apud WATSON, c1994, p. 3):
“Benchmarking é a busca contínua pela aplicação de práticas significativamente melhores que
levam a desempenho competitivo superior”.
Para Fred Bowers gerente do programa de benchmarking corporativo da Digital
Equipment Corporation (apud WATSON, c1994, p. 3), benchmarking é: “O processo por
meio do qual as organizações aprendem, modelado no processo de aprendizado humano”.
Ainda segundo Watson (c1994, p. 4) uma definição, desenvolvida no AQPC pela
International Benchmarking Clearing house (IBC) design Steering Committee e que
representa um consenso entre cerca de 100 companhias:
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida; um processo para
medir e comparar continuamente os processos empresariais de uma organização em
relação a líderes de processos empresariais em qualquer lugar do mundo a fim de
obter informações que podem ajudar a organização a agir para melhorar seu
desempenho.
Para Kaplan e Norton (1992, p. 74) benchmarking é uma técnica que as empresas
usam para estabelecer metas baseadas em padrões externos:
49
A empresa olha para o ramo empresarial a fim de encontrar, digamos o melhor
sistema de distribuição, para outro segmento em busca do processo de folha de
pagamento de menor custo e então forma um composto dos melhores métodos com
o intuito de estabelecer objetivos relativos a seu próprio desempenho (KAPLAN;
NORTON, 1992, p. 74).
De acordo com Spendolini (1993, p. 10) o benchmarking é um:
[...] processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores
práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1993, p. 10).
Bogan e English (1997, p. 9) afirmam que:
Pela sua própria natureza, os melhores métodos são dinâmicos e evolutivos. Por essa
razão, o benchmarking das melhores práticas é frenquentemente chamado como um
processo “perene”: regenera a organização cada vez que é executado. Assim sendo,
os defensores das melhores práticas consideram o benchmarking como um processo
empresarial contínuo totalmente integrado para a melhoria contínua das
organizações.
Camp (1996, p. 145) relata que:
Sustentar um processo de benchmarking por um período extenso de tempo, digamos
anos, inclui assegurar assistência externa, desenvolver um manual para os gerentes,
expor os sucessos, modelar funções, inspecionar utilização e reconhecer e
recompensar excelência de benchmarking.
50
Boxwell (1996, p. 18) afirma que:
O benchmarking não é um exercício só de números. Estabelecer metas quantitativas,
frequentemente chamadas de medições, por meio do benchmarking é provavelmente
a melhor maneira de se estabelecer metas. Mas tenha em mente que estabelecer
metas comparáveis ou além daquelas das melhores empresas sem entender os
processos subjacentes, que capacitam as empresas a conseguir seus resultados pode
ser inútil ou coisa pior.
Para Zairi e Leonard, (1995, p. 243):
O benchmarking não é um processo em que o sucesso é atingido de uma vez. Ele
refere-se a mudanças incrementais, com o gradual processo de se mover do
melhoramento contínuo para o aprendizado contínuo.
Segundo o FNPQ (2005, p. 87) uma organização que não utiliza o benchmarking torna
seu potencial de melhoria limitado.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 271) afirmam que:
O emprego habilidoso das técnicas de benchmarking começa pelo estudo cuidadoso
do que são capazes de realizar pela firma, pela clara explicitação dos objetivos da
análise subjacentes e pela contínua aprendizagem dos dados e do próprio sucesso. A
implementação do benchmarking tem um começo, mas não um fim.
51
De acordo com Camp (1996, p. 146):
Benchmarking não é só achar dados e informações sobre as melhores práticas, mas é
também, mais importante ainda, um processo de aprendizagem. Benchmarking é
uma experiência de aprendizagem, não é apenas um esforço de coleta de dados.
Segundo Yasin (2002, p. 220) o benchmarking pode ser visto como "uma técnica de
multi-facetado que pode ser usada para identificar lacunas operacionais e estratégicas e
encontrar as melhores práticas para eliminar estas diferenças".
Spendolini (1993) elaborou uma tabela com a finalidade de melhor distinguir e definir
o conceito de benchmarking, conforme Tabela 3 a seguir:
Tabela 3 – O que é Benchmarking
Benchmarking é Benchmarking não é
- Um processo contínuo - Um evento que ocorre uma única vez
- Um processo de investigação que fornece informações valiosas - Um processo de investigação que fornece respostas simples
- Um processo de aprendizado com os outros, uma buscapragmática de idéias
- Copiar, imitar
- Um processo que leva tempo e dá trabalho, exigindo disciplina - Rápido e fácil
- Uma ferramenta viável que fornece informações úteis paramelhorar praticamente qualquer atividade de negócios
- Uma novídade, uma moda
Fonte: Spendolini (1993, p. 34).
Em uma literatura mais recente Watson (2007) também elaborou uma distinção sobre
o que constitui benchmarking e o que não constitui, conforme a Tabela 4.
52
Tabela 4 – O que é Benchmarking II
Benchmarking é Benchmarking não é
- Um processo de descoberta - Um processo de livro de receitas
- Uma metodologia de melhoria - A panacéia para soluções de problemas
- Uma fonte de idéias inovadoras - Algo habitual em um negócio
- Uma oportunidade de aprendizagem - Um modismo de gestão
- Uma análise objetiva do trabalho - Uma teoria subjetiva
- Uma abordagem de aprendizagem baseada em processos - Apenas uma medição de desempenho do processo
- Um meio que gera idéias de melhoria - Apenas uma comparação quantitativa de resultados
Fonte: Watson (2007, p. 21).
A conclusão é que apesar das diversas definições de benchmarking, após a difusão do
conceito, pela Xerox em 1979, a essência do mesmo contínua sendo a mesma: um processo
sistemático e contínuo de comparação com os melhores e que tem como finalidade descobrir e
adaptar as melhores práticas, do mercado, que levarão a um desempenho superior.
4.1 DIFERENÇA ENTRE BENCHMARKING E BENCHMARK
A importância de distinguir os conceitos de benchmarking e benchmark advém da
necessidade de posicionar o primeiro como um processo sistemático e contínuo e que precisa
dos benchmarks para a sua realização.
Sendo assim de acordo com Camp (1996, p. 16-17):
Benchmarking – É o processo contínuo de comparar nossos produtos, serviços e
práticas contra nossos mais duros concorrentes ou aquelas empresas conhecidos como líderes
(Definição da Xerox).
53
Benchmarks – Podem ser descritivos, como no relato de uma melhor prática da
indústria. Eles podem ser convertidos em uma medida de desempenho que mostra o efeito de
incorporar ou adaptar a prática.
Bogan e English (1997, p. 57) mencionam que:
Os benchmarks são ferramentas vitais do gerenciamento do desempenho para ajudar
a trazer o foco às oportunidades de melhoria, através da identificação dos pontos
fortes ou fracos. Os benchmarks ainda requerem que seja interpretado o seu
significado. O benchmarking é o processo sistemático pelo qual uma organização
tenta identificar as melhores práticas e implementar aquelas que levam a sua
empresa a um desempenho superior.
Um problema referente ao conceito de benchmarking é que na maioria dos casos as
organizações estão se limitando a copiar produtos e serviços dos concorrentes identificados
como os melhores em um campo particular sem o desenvolvimento de um processo contínuo
de revisão e avaliação do método (CRUCERU, 2013).
4.2 PRODUTOS DE UM BENCHMARKING
De acordo com Watson (c1994, p. 20) um estudo de benchmarking produz dois
resultados:
- Uma medida de excelência que pode ser usada como padrão para comparação de
desempenho.
54
- Determinação dos capacitadores de processo que ajudaram a desenvolver o nível de
desempenho observado.
Capacitadores são os métodos que geram um desempenho excepcional, designam-se
também por capacitadores, as atividades que facilitam o aperfeiçoamento do desempenho
observado nas melhores empresas (MADEIRA, 1999, p. 364).
Referente ao conceito de capacitador de processo não existe um consenso entre os
autores, na literatura, sobre este termo e o conceito de melhores práticas. Mesmo Watson
(c1994) na sua obra mais recente conceituou capacitador como a atividade específica, ação,
método ou técnica que estimula o progresso de um processo em relação aos processos
comparativos e levam à identificação de uma melhor prática (WATSON, 2007, p. 16).
Leibfried e Mcnair (1992, p. 19) afirmam que:
O objetivo predominante do benchmarking é identificar a melhor prática. Contudo,
saber não é fazer. Para que essa técnica tenha sentido, ela tem de ser aplicada ao
processo de criação de valor, ajudando a priorizar as oportunidades de melhoria, a
aumentar o desempenho em relação às expectativas do cliente (o que melhora as
vendas) e a evitar o tradicional ciclo de mudança (LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p.
19).
A respeito dos dados gerados Zairi e Leonard (1995, p. 248) ressaltam que:
O benchmarking, todavia, pode gerar dados quantitativos ou dados qualitativos. A
informação é o resultado do exercício. Não se pode, portanto, destinar o exercício de
benchmarking para, somente, gerar informação quantitativa.
55
De acordo com Boxwell (1996, p. 118):
Se há um ponto importante sobre a análise de dados que você deve lembrar-se é o de
que à pergunta ‘Como?’ Freqüentemente é mais valioso para seus esforços de
benchmarking do que responder à pergunta ‘Quanto?’ Benchmarking não é apenas
um exercício de números.
De acordo com Camp (1996, p. 136) os produtos de gerência, referentes a um
programa de benchmarking, são expressos como cinco requisitos:
(1) uma declaração de estratégia;
(2) identificação dos principais produtos, serviços e processos submetidos ao
benchmarking;
(3) relatar poucas medidas vitais de desempenho mantidas como benchmarks;
(4) priorização das atividades de benchmarking;
(5) contribuição para os resultados da empresa
Assim, com base na conceitualização da maioria dos autores o benchmarking tem
como principal finalidade encontrar e implantar, adaptando criativamente, as melhores
práticas que irão levar a um desempenho superior da organização. Os capacitadores
constituem os meios como estas práticas serão encontradas.
As melhores práticas podem ser definidas como um conjunto de atividades, tarefas,
recursos, treinamento e métodos que criam o nível de referência observado de desempenho
(benchmark) em um processo de trabalho observado (WATSON, 2007, p. 15-16).
Para Watson (2007, p. 23-24) um benchmarking para ser efetivo deve:
56
- ser um processo sistemático, estruturado, que segue uma prática disciplinada e aplica
um método científico;
- tornar-se um processo de aprendizagem contínua, que incentiva a organização a
crescer além de suas capacidades atuais;
- se orientar por dados de forma adequada usando métodos de coleta de dados,
procedimentos de amostragem, análises estatísticas, e comparações gráficas, de modo a
assegurar comparações e conclusões adequadas.
- a busca por melhores práticas não deve parar após o desempenho ter sido alcançado;
- elevar o desempenho além do observado nas organizações de referência. Assim a
aprendizagem não é suficiente é a disciplina de execução que faz a distinção.
4.3 VANTAGENS DE UM BENCHMARKING
De acordo com Hashim e Yusoff (2008) os princípios de benchmarking nas empresas
foram criados para ajudar a melhorar o desempenho, aumentar a capacidade de resposta às
necessidades dos clientes, reduzir o tempo de ciclo, melhorar a qualidade dos bens e serviços
em suas organizações, aumentar a satisfação no trabalho por meio de capacitação dos
funcionários e melhorar os processos de negócios
De acordo com Bogan e English (1997, p. 281): “Se as organizações decidem abordar
o gerenciamento da mudança de um modo sistemático, benchmarking é comprovadamente a
mais ponderosa ferramenta a seu alcance”.
Boxwell (1996, p. 20-21) explicita que o benchmarking:
57
- É a maneira mais eficiente de se fazer melhorias – Elimina o antigo processo de
aprendizagem na base da tentativa e erro, pois os gerentes podem usar processos que outros já
provaram ser efetivos.
- Ele ajuda as organizações a fazer melhorias mais rapidamente – Uma competência madura
de benchmarking possibilita que uma organização faça as coisas melhor e de maneira mais
rápida ao trabalhar ao longo do processo de benchmarking em menos tempo.
- Ele tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas
americanas – O benchmarking eleva os processos-chave das empresas a padrões de classe
mundial.
Segundo Zairi e Leonard (1995, p. 50-53) o benchmarking é importante nas áreas de:
- Planejamento da empresa
- Desdobramento de políticas
- Resolução de problemas da empresa
- Melhoria contínua
- Satisfação do consumidor
- Mudança cultural
- Aprendizagem contínua
- Gestão baseada em fatos
- Melhoria do processo da empresa
- Desenvolvimento da estratégia
Boxwell (1996, p. 20-21) adverte que:
Usar benchmarking para estabelecer metas sem oferecer àqueles que devem cumpri-
las o entendimento dos processos fundamentais pode causar frustrações no pessoal
envolvido. Além disso, queimar os recursos da empresa num benchmarking de
qualidade inferior é um desperdício terrível.
58
Os benefícios básicos do benchmarking:
[...] são obtidos do atendimento das exigências dos clientes, do estabelecimento de
metas, da medição real de produtividade, da competitividade e da garantia de que as
melhores práticas da indústria estão incluídas nos processos de trabalho (CAMP,
1993, p. 23).
Zairi e Leonard (1995, p. 247) também reforçam que:
O benchmarking é um estimulante do pensamento criativo e também muito útil para
medir as ideias e seu valor. Incentivar as pessoas a fazer o benchmarking
externamente vai melhorar as contribuições criativas dos empregados e, portanto,
levar grandes benefícios a suas organizações.
De acordo com a FPNQ (2005, p. 24):
O benchmarking é uma alternativa à maneira tradicional de se estabelecerem metas e
objetivos. A concentração no ambiente externo como base para essas metas é a única
maneira eficaz para se realizar essa tarefa.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 99) afirmam que o benchmarking é o instrumento que
transforma o impreciso processo da melhoria contínua em um plano de ação objetivo.
De acordo com Lopes (2002, p. 28-38) o processo de benchmarking:
- Estimula e desenvolve a competitividade das empresas;
- Acelera o processo de aprendizado organizacional;
- Traz um foco externo que estimula a criatividade e inovação;
- Funciona como um catalisador e desenvolve senso de urgência para mudanças;
59
- Fornece referenciais externos para o planejamento e para outras iniciativas como
reengenharia;
- Aumenta a pontuação obtida nas avaliações para os Prêmios Nacionais de
Qualidade.
4.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
As escolhas mais críticas de um processo de benchmarking normalmente estão
relacionadas com a escolha do nível em que é mais benéfico (estratégico, processo ou outro) e
com as entidades de referência (concorrentes ou empresas best-in-class) com que as
comparações serão feitas para identificar áreas de melhoria (DERVITSIOTIS, 2000).
Leibfried e Mcnair (1992, p. 23) afirmam que:
Antes de se empreender qualquer benchmarking, o objetivo ou meta final tem de ser
entendida muito claramente, e os custos e benefícios potenciais avaliados. Sem essa
análise, o benchmarking não passa de um dreno de recursos, reduzindo o valor para
os investidores.
Ainda segundo estes Leibfried e Mcnair (1992, p. 99) são questões-chave para
alcançar o sucesso deste processo:
- Objetivos claros precisam ser identificados.
- As pessoas precisam ser convencidas de que a mudança é de seu maior interesse
- Barreiras organizacionais precisam ser superadas.
- O enfoque tem que ser expandido para incluir medidas de desempenho externas e
objetivas orientadas por uma clara compreensão das necessidades dos clientes.
- A gerência precisa reforçar a mensagem da mudança contínua e sistematicamente
60
- O processo de mudança precisa ser despersonalizado (LEIBFRIED; MCNAIR,
1992, p. 99).
Leibfried e Mcnair (1992, p. 191) ainda complementam que:
[...] na realização de um estudo de benchmarking das empresas líderes, bastante
atenção deve ser dispensada às restrições e aos propulsores sob os quais a firma
opera. Restrições e propulsores podem ser bem difíceis de superar.
Bogan e English (1997, p. 89) alertam para a importância das organizações adotarem
as melhores práticas, adaptá-las ao seu próprio ambiente de trabalho e avançar na execução
por meio de por meio de uma cuidadosa implementação e de um contínuo aperfeiçoamento
destas práticas. Também alertam para outros fatores críticos de sucesso:
- Apoio da alta gerência.
- Treinamento em benchmarking da equipe do projeto.
- Sistemas de tecnologia da informação útil.
- Hábitos culturais que apoiem o aprendizado.
- Recursos, especialmente em forma de tempo, dinheiro e equipamento adequado.
Bogan e English (1997, p. 205-206) ressaltam a importância do compromisso pessoal
dos executivos para o sucesso do benchmarking e ainda reforçam a importância dos sistemas
e ações gerenciais apoiarem e encorajarem o benchmarking e o aprendizado ativo através de
comparações e ações. São exemplos de sistemas gerenciais: recompensa e reconhecimento,
avaliação de desempenho, redes de trocas de informações e processos de planejamento
estratégico.
61
Berg (2003) afirma que o benchmarking é uma matéria que abrange diversas
especialidades e devido ao fato de não estar, por si só baseado numa ciência exata, o sucesso
da sua aplicação depende muito do bom senso.
De acordo com Camp (1996, p. 22): “os profissionais do benchmarking entendem que
para obter o maior retorno é necessário concentrar as atividades de benchmarking nos
processos de negócios, e na melhoria desses processos”.
Em pesquisa mais recente Anand e Kodali (2008) explicitam que os artigos mais
antigos sobre benchmarking, em sua maior parte, buscavam inferir sobre os fatores críticos de
sucesso referentes ao processo. Atualmente a literatura mudou com a finalidade de melhor
entender os fatores necessários para a melhoria do processo. Dattakumar e Jagadeesh (2003)
apoiam este fato mencionando que a técnica de benchmarking tem caminhado para um nível
de maturidade, considerando-se a gama de publicações a respeito do tema.
4.5 PRINCÍPIOS DO BENCHMARKING
De acordo com Watson (c1994, p. 53-56) os princípios de benchmarking são:
- Reciprocidade – é uma prática baseada em relações recíprocas.
- Analogia – o processo de trabalho de qualquer empresa pode ser avaliado, desde
que a equipe que realiza o estudo seja capaz de reproduzir o contexto cultural,
estrutural e empresarial da outra empresa em seu próprio contexto.
- Medição – é o princípio de comparação de desempenho entre duas empresas a fim
de compreender porque existem os vários graus de desempenho e como o maior
grau foi obtido.
- Validade – a fim de observar e correlacionar capacitadores de processo com as
medidas de desempenho, deve-se coletar fatos e dados válidos e utiliza-los para
comparações de processo (WATSON, c1994; p.53-56).
62
De acordo com Watson (c1994, p. 45) assim como as empresas devem criar seus
próprios processos de gestão da qualidade adaptando práticas adequadas a partir de um
conjunto completo de métodos de qualidade e de gestão o mesmo deve ocorrer para o
benchmarking.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 304) também afirmam que:
[...] os estudos de benchmarking precisam atender a um conjunto definido de
critérios, a saber, comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade.
Caso inexista um alto nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a
patrocinadora – conforme difinido e medido pelos propulsores de desempenho e
pelas restrições básicas – o estudo não pode chegar a resultados utilizáveis.
4.6 CÓDIGO DE CONDUTA DE BENCHMARKING
Segundo Watson (2007, p. 278-280) os nove princípios que fazem parte do código de
conduta de benchmarking são:
- Princípio da Legalidade – Lida com a restrição de qualquer análise ou ação que possa
implicar uma limitação de acordos de negócios, de mercado e de localização de clientes,
fixação de preços, arranjos de negociação, manipulação de oferta ou suborno, aquisição de
segredos empresariais ou divulgação da informação dos parceiros.
- Princípio de Troca – Refere-se ao intercambio de informações entre os parceiros de
benchmarking
- Princípio de Confidencialidade – A informação ganha de qualquer parceiro deve ser
considerada como patenteada e confidencial. A divulgação da mesma só deve ocorrer
mediante permissão expressa desse parceiro.
63
- Princípio de Uso – A informação de qualquer estudo de benchmarking tem como único
propósito melhorar os processos operacionais dentro de uma empresa.
- Princípio de Primeiro Contato – Os contatos de benchmarking sempre devem ser iniciados
com proprietários do processo parceiro.
- Princípio de Terceira Parte – Nomes dos participantes de uma equipe de benchmarking e da
pessoa de contato de uma empresa só devem ser compartilhados mediante autorização prévia
dos mesmos.
- Princípio de Preparação – É necessário completar todo o trabalho preparatório, para o
estudo, antes de entrar em contato com o parceiro potencial de benchmarking: estudos
internos e comparações, medidas, validação, etc.
- Princípio de Conclusão – Não se deve assumir nenhum compromisso com o parceiro de
benchmarking se não houver a certeza de que conseguirá prosseguir de maneira oportuna e
propícia para realização do mesmo.
- Princípio de Compreensão e Ação – Antes de começar um estudo de benchmarking é
necessário que haja um acordo entre as empresas de como as empresas participantes
gostariam de ver a informação tratada e manuseada (WATSON, 2007, p. 278-280).
64
5 TIPOS DE BENCHMARKING
Apesar de Watson (2007) ter estudado e traçado uma evolução para os tipos de
benchmarking. Uma revisão aprofundada da literatura revela que existem diferentes formas de
classificação os mesmos. Outro fator é que existem diferentes definições para cada tipo de
benchmarking, não existindo assim um consenso entre os autores.
Em revisão de literatura recente realizada por Anand e Kodali (2008) identificaram o
esquema de Fong, Cheng e Ho (1998) como uma boa forma de classificação dos diferentes
tipos, conforme mostrado na Tabela 5.
65
Tabela 5 – Os Tipos de Benchmarking
Classificação Tipo Significado
Natureza do parceiro de referência Interno Compara dentro de uma mesma organização o desempenho de unidades de negócios similares ou o processo
Competitivo Comparação com concorrentes diretos, a fim de alcançar ou mesmo superar eles desempenho geral
Industrial Comparação com a empresas do mesmo setor, incluindo empresas não concorrentes
Generico Comparação se estende além das fronteiras da indústria
Global Comparação com organizações onde a localização geográfica se estende além das fronteiras do país
Conteúdo do Benchmarking Processo Pertencente a um processo de trabalho e sistema operacional
Funcional A aplicação da avaliação comparativa compara determinadas funções administrativas em duas ou mais organizações
Performance Características do resultado, quantificaveis em termos de preço, velocidade, confiabilidade, etc
Estratégico Envolve avaliação estratégica em vez de questões operacionais
Forma de relacionamento Competitiva Comparação para ganhar superioridade sobre os outros
Colaborativa Comparação para o desenvolvimento de um ambiente de aprendizado e compartilhamento de conhecimento
Fonte: Fong et al. (apud ANAND; KODALI, 2008).
Ainda referente ao modelo de Fong, Cheng e Ho (1998) é importante ressaltar que o
mesmo contempla direta ou indiretamente os diferentes tipos de benchmarking mencionados
por referências na literatura, como: Camp (1989), Leibfried e Mcnair (1992), Watson (c1994)
e Bogan e English (1997).
Ao selecionar um tipo de benchmarking as organizações devem considerar fatores tais
como o grau de interdependência e o número de parceiros do benchmarking. Também deve
ser levado em consideração o grau de confiança mutua e as atividades estratégicas que
norteiam a escolha (FONG; CHENG; HO, 1998).
Referente aos diferentes tipos de benchmarking, após um ampla revisão da literatura,
Anand e Kodali (2008) ressaltaram que:
66
Com base em nosso conhecimento de domínio e experiência, gostaríamos de afirmar
que, o benchmarking deve ser classificada como benchmarking interno e externo.
Todos os outros casos como estratégico, produto, processo, funcional, etc, podem
ser listados sob estas duas categorias. Isto porque, como nós gostamos de referência,
precisamos decidir sobre o assunto de benchmarking e o assunto pode ser um
produto, processo, função, estratégia, desempenho ou até mesmo um padrão para um
prêmio como o da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade prêmio de
excelência, etc (ANAND; KODALI, 2008).
A questão do impacto (benefício e a velocidade de obtenção do mesmo) varia de
acordo com o tipo de benchmarking escolhido. O benchmarking de processo se caracteriza
como o mais simples de aplicar e com resultado mensurável logo após a implantação das
medidas recomendadas. Isso já não é tão simples de se visualizar no benchmarking de
desempenho (Performance) ou estratégico. O de desempenho envolve a execução de clínicas
com consumidores, redesenhos e criações de produtos, engenharia reversa e outros processos.
Já o benchmarking estratégico, pode afetar na escolha de segmentos de mercado, preços e
processos de atendimento à demanda, e até na mudança radical do portfólio de negócios de
um conglomerado (TERRA; ALMEIDA, 2008). A relação entre os tipos de benchmarking e a
relação entre impacto e rapidez é mostrada na Figura 5.
67
Figura 5 – Tipos de Benchmarking quanto ao Conteúdo
Fonte: TerraForum (2008)
Sem dúvida o benchmarking estratégico é o exercício mais difícil de benchmarking,
isso porque a empresa tem de lidar com um conjunto único diferente de condições internas e
externas, conforme identificado por uma análise SWOT (forças, fraquezas, ameaças,
oportunidades). A análise comparativa a nível estratégico fica ainda mais complicada pela
necessidade de cada empresa ter que mudar a postura estratégica em diferentes épocas, com
base em seu nível de maturidade e em circunstâncias específicas relevantes para o seu
mercado como tecnologias disponíveis e outras mais (DERVITSIOTIS, 2000).
Para Watson (c1994, p. 89):
O objetivo do benchmarking estratégico é sustentar o aperfeiçoamento a longo prazo
dos processos empresariais-chave que fornecem vantagem competitiva para uma
empresa. O processo utilizado para benchmarking estratégico é o mesmo utilizado
para um estudo de benchmarking de processo; o que difere é a natureza comercial
estratégica do processo estudado.
68
Camp (1996, p. 35) menciona que a abordagem do benchmarking nos processos de
negócios corrige duas deficiências principais que historicamente têm constituido importantes
problemas para colocar em execução melhorias contínuas ou conseguir produtividade:
A classificação provê uma disciplina e institucionaliza a metodologia da abordagem.
Ela fornece uma base para um plano e a disciplina na execução. [...] A classificação
também institucionaliza a abordagem para a melhoria contínua porque define como
ela deve ser feita, isto é, a melhoria contínua será conseguida melhorando
sequencialmente todos os processos (CAMP, 1996, p. 35).
Tão importante quanto escolher o tipo de benchmarking é aferir a eficácia do modelo.
Sendo assim o sucesso do benchmarking estratégico é medido através de amplos fatores de
desempenho organizacionais, tais como taxa de crescimento anual, mix de produtos e medidas
financeiras. Do de produto, performance, esta ligado à International Standard Organization
(ISO), padrão do produto uniforme, como ISO9002. Já o do benchmarking de processo esta
relacionado com a perspectiva de negócios internos da organização e com o foco em sua
eficácia, eficiência e adaptabilidade (KARI apud GARG; MA, 2005).
5.1 DEFINIR O TIPO E O NÍVEL DO BENCHMARKING
De acordo com Dervitsiotis (2000) o benchmarking interno é uma valiosa fonte de
informação disponível para empresas com várias plantas ou ramos. Tem sido relatado na
literatura que pode haver uma diferença de mais ou menos vinte a trinta por cento para os
indicadores de desempenho críticos entre o melhor e os executantes médios dentro de uma
mesma organização. O benchmarking interno pode fornecer informações valiosas para as
69
empresas com muitas plantas de fabricação, grandes empresas de seguros, grandes bancos e
redes de varejo.
Assim os estudos de benchmarking interno tipicamente fornecem uma informação
mais detalhada sobre potencial de aperfeiçoamento de processo, pois as barreiras para
cooperação entre empresas não estão presentes entre os parceiros (WATSON, c1994, p. 103).
Dez razões para começar pelo benchmarking interno de acordo com Leibfried e
Mcnair (1992, p. 57-58):
1 – Para detalhar processos e redes de atividades existentes – estabelecendo linhas
de base
2 - Para identificar diferenças de desempenho entre processos internos similares
3 - Para elevar todas as operações ao nível de desempenho mais alto possível, dadas
as restrições e suposições existentes
4 - Para identificar a primeira rodada de esforços de melhoria – “colher bons frutos”
5 - Para estabelecer práticas e procedimentos comuns
6 - Para abrir linhas de comunicação dentro da organização
7 - Para criar um compromisso organizacional com o benchmarking
8 - Para incentivar o processo total de benchmarking
9 - Para priorizar as oportunidades de benchmarking
10 - Para identificar e classificar os propulsores chaves de desempenho em
categorias inerentes, estruturais e de desempenho (LEIBFRIED E MCNAIR, 1992,
p. 57-58).
Ainda segundo Leibfried e Mcnair (1992, p. 27): “O benchmarking interno constitui o
primeiro passo de qualquer exercício de benchmarking, por fornecer a estrutura para se
compararem as práticas internas existentes com os dados do benchmarking externo”.
70
Leibfried e Mcnair (1992, p. 62) destacam que um dos benefícios do benchmarking
interno é a criação de um grupo permanente de apoio à melhoria:
Uma vez identificada a melhor prática interna, os grupos de melhor desempenho
podem orientar os demais participantes na fixação de objetivos realistas para
alcançarem o seu nível. Cada um dos marcos assim estabelecidos reforça o conceito
da melhoria contínua – o movimento lógico na direção da excelência competitiva.
O processo físico de realização das atividades é o material ou a estrutura para a
condução do estudo de benchmarking interno. Pelo exame das atividades existentes, a
empresa obtém as informações necessárias sobre quem esta envolvido nas diferentes partes do
processo, por que estão envolvidos, o que estão fazendo e por que o estão fazendo
(LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 52).
Leibfried e Mcnair (1992, p. 116):
Ainda que o benchmarking competitivo e o setorial possam parecer a forma mais
óbvia de se começar, eles inevitavelmente levam ao benchmarking das empresas
líderes. A aprendizagem do benchmarking resulta de sua prática: da aplicação e da
elaboração do conceito dentro de cada organização (LEIBFRIED, MCNAIR, 1992,
p. 116).
De acordo com a FPNQ (FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
2005, p. 20) o benchmarking, na sua essência e com o objetivo de quebrar paradigmas e gerar
melhorias significativas, é tipicamente realizado no âmbito externo. No entato este entende o
benchmarking interno é de grande valor, pelas seguintes razões:
71
- Inicia a cultura e a prática do benchmarking na organização;
- Identifica as melhores práticas dentro da organziação;
- Permite a obtenção das informações comparativas de forma naturalmente mais
fácil;
- Facilita a parceria;
- Valoriza o pessoal interno;
- Possui custos menores;
- É geralmente mais rápido (FPNQ, 2005, p. 20).
Assim, tendo como base a revisão de literatura acima, entende-se que o benchmarking
interno deve constituir o primeiro passo para qualquer empresa, que possua as condições
necessárias, e queira iniciar a estruturação de um processo de benchmarking.
Uma vez constituído o benchmarking interno é importante ressaltar que o
benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para alcançar, e depois ultrapassar,
as empresas que estão competindo pelos seus investidores e lucros (LEIBFRIED; MCNAIR,
1992, p. 108). Ainda segundo estas:
O ponto-chave a ser lembrado é que o benchmarking competitivo tem o seu enfoque
limitado ao desempenho da firma em relação a duas ou três empresas vendendo os
mesmos produtos a mais ou menos os mesmos mercados. O benchmarking setorial é
mais amplo, enfoca tendências em vez de posições competitivas existentes e é usado
no exame do desempenho de sub-sistemas.”
72
6 ALINHAR O BENCHMARKING COM A ESTRATÉGIA
Utilizar o benchmarking como uma ferramenta de estratégia empresarial é uma
maneira eficaz de avaliar as opções e escolher entre diferentes alternativas considerando as
implicações estratégicas que podem ser observadas em situações análogas (WATSON, 2007,
p.58).
De acordo com Fischmann e Almeida, (1991, p. 25):
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Sendo assim Carlini e Wanderley (2004) ressaltam que na elaboração de um
planejamento estratégico é importante que se identifiquem os fatores críticos de sucesso para
se atingir os objetivos propostos e que estes devem fazer parte de qualquer estudo de
benchmarking visto que são relevantes para que os resultados das empresas sejam alcançados
e fundamentais para a sobrevivência destas.
73
Cruceru (2013) reforça essa idéia explicitando que a simples análise de concorrentes
não constitui uma atividade de benchmarking, no verdadeiro sentido da palavra. Para isso é
necessário ter um pensamento estratégico de gestão, porque só através de um planejamento
adequado os resultados poderão ser conseguidos por este método.
De acordo com Camp (1996, p. 15):
No enfoque estratégico, o benchmarking é concentrado nos pontos estratégicos
competitivos fracos e fortes. Ele é usado para compreender e desenvolver estratégias
competitivas de produto e serviço, para estabelecer metas de desempenho de
produto, serviço, níveis de apoio ao consumidor, e índices financeiros; e para
desenvolver as práticas essenciais que levam às metas estratégicas.
Para Watson (c1994; p. 32-36) o estabelecimento de direção estratégica como também
a compreensão sobre a maneira do benchmarking estratégico se encaixa no processo de
planejamento ocorre por meio das ideias de:
- Intenção Estratégica – É a habilidade de uma empresa manter um compromisso em
longo prazo para liderança global em relação a seu arqui-inimigo. É a ação que se segue
através da visão que foi estabelecida (HAMEL; PRAHALAD, 1989; p. 64).
- Competências Principais – é o aprendizado coletivo da organização, sobretudo como
coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplas correntes de tecnologias
(PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 82).
- Capacidades de Processo – Uma capacidade é um conjunto de processos
empresariais estrategicamente compreendidos. A estratégia de uma empresa é formada por
processos empresariais chaves funcionais e cruzados que garantem valor superior ao cliente
(STALK; EVANS; SHULMAN, 1992, p. 62) (WATSON, c1994, p. 32-36).
74
Formam a base para a junção entre benchmarking e planejamento empresarial
estratégico, segundo Watson (c1994, p. 27):
- A escolha estratégica de tópicos de benchmarking e parceiros em potencial para
estudos de benchmarking;
- Integração com outras informações competitivas a fim de fornecer uma imagem
exata das opções disponíveis para desenvolvimento futuro da empresa;
- Exposição à revelação em potencial de propriedade intelectual que deveria ser
cuidadosamente protegida; nem todos os empregados compreenderão o nível apropriado de
revelação ou os critérios para revelação dessa informação para outras empresas;
- Uma necessidade de estabelecer metas razoáveis para o desenvolvimento de uma
empresa e determinar estratégias de implementação de mudança para atingir essas metas.
Ainda, segundo Watson (c1994, p. 36) para serem úteis esses conceitos devem ser
integrados e as lições aprendidas a partir da identificação de uma abordagem integrada à
estratégia devem formar um paralelo com a necessidade de uma abordagem integrada relativa
ao “benchmarking”. Ele ressalta também que a sincronização de atividades e a intenção
estratégica de uma empresa formam o princípio fundamental por trás do benchmarking
estratégico.
De acordo com Zairi e Leonard (1995, p. 246):
O benchmarking para ser efetivo, tem que ser desdobrado estrategicamente e,
portanto, não é algo que possa ser comprado pronto. Ele tem que refletir os medos,
as aspirações, a missão, a visão, os fatores críticos de sucesso etc. da organização.
75
Sobre a análise de prioridades da empresa e dos departamentos Camp (1996, p. 26)
afirma que:
[...] equipe de benchmarking deve reunir todos os materiais que são declarações
específicas da missão ou visão e metas ou objetivos. A equipe deve primeiro enfocar
a organização como um todo e depois o departamento ou a divisão em estudo.
Ainda de acordo Camp (1996, p. 28):
É a combinação de metas organizacionais em conjunto com contribuições
específicas dos clientes sobre o atendimento de suas necessidades que fornece a
direção necessária para a equipe de benchmarking. Este processo de priorização é a
verificação definitiva da realidade.
76
7 PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM BENCHMARKING
Desde o surgimento do benchmarking, em 1979, a partir de uma experiência científica
da Xerox, apareceram diversos modelos sugeridos para implementação de um processo de
benchmarking.
Sendo o Benchmarking um processo o mesmo pode incluir uma grande variação de
medidas a serem tomadas de acordo com os envolvidos. Alguns usam trinta etapas e outros
usam apenas quatro. Assim não existe um padrão comum que retoma de como o processo
contínua do inicio ao fim. Por exemplo, Spendolini (1992) identificou um modelo de
benchmarking genérico de cinco estágios. Boxwell (1996) delineou oito etapas para o
processo de benchmarking enquanto Leibfried e McNair (1992) apenas delinearam três
etapas, medição, análise e mudança (ANAND; KODALI (2008).
De acordo com Boxwell (1996, p. 24):
Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking, e a maioria das
organizações que implantou o benchmarking teve como objetivo o processo básico
para satisfazer suas necessidades específicas.
77
Em uma revisão de literatura sobre o tema Deros, Yusof e Salleh, (2006) classificaram
os diferentes modelos de benchmarking como:
- Modelos de consultores e especialistas
- Modelos de pesquisadores acadêmicos
O mesmo esquema de categorização foi estendido a posteriori, para incluir os modelos
organizacionais, desenvolvidos ou propostos por empresas, conforme é mostrado a seguir na
Tabela 6 (ANAND; KODALI, 2008).
Tabela 6 – Taxonomia dos Modelos de Benchmarking
Taxonomia Modelos de Benchmarking
Modelos de Consultores e Especialistas Camp (1989)Codling (1992)Vaziri (1992)Boxwell (1994)Spendolini (1992)Watson (1993)Sole and Bist (1995)Balm (1992)Harrington and Harrington (1996)Macdonald and Tanner (1996)Matters and Evans (1997)Pulat (1994)Leibfried and McNair (1992)Maas and Flake (2001)Keehley and MacBride (1997)Finnigan (1996)
Modelos de Pesquisadores Acadêmicos Anderson and Moen (1999)Andersen and Pettersen (1996)Fong et al. (1998)Yassin and Zimmerer (1995)Bateman´s (1989) model (Elmuti and Kathawala, 1997)Freytag and Hollensen (2001)Drew´s model (Carpinetti and de Melo, 2002)Longbotton (2000)Shetty´s model (Lema and Price, 1995)
Modelos Organizacionais Xerox (Finnigan, 1996)NPC India (Nandi, 1995)AT&T (Bemowiski, 1991)ALCOA (Bemowiski, 1991)Society of Manufacturing Engineers (Fridley et al. 1997)Corning Company (Sweeney, 1994)Yellow Pages (Simpson and Kondouli, 2000)The Employment Service (Simpson and Kondouli, 2000)Avon Product´s Benchmarking (Leibfried and Mcnair, 1992)
Fonte: Anand e Kodali (2008).
78
Um modelo muito básico e comum de processo de benchmarking é o modelo da
Xerox. Ele inclui cinco fases e, em seguida, diferentes medidas são tomadas em cada fase. As
principais vantagens deste é que a sistemática na sua forma de tentar melhorar o desempenho,
tem uma natureza cíclica, que faz com que seja contínuo e enfatize a criação de metas. A
seguir na Figura 6 o modelo, como é apresentado por Camp (1989) em cinco fases:
planejamento, análise , integração, ação e maturidade.
Figura 6 – Modelo de Benchmarking da Xerox
1 - Identificar o que marcar para referência
2 - Identificar organizações comparativas
3 - Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta
4 - Determinar a "lacuna" competitiva correta
5 - Projetar futuros níveis de desempenho
6 - Comunicar descobertas de marcos de referência e obter aceitação
7 - Estabelecer metas funcionais
8 - Desenvolver planos de ação
9 - Implementar ações especificas e monitorar progressos
10 - Recalibrar os marcos de referência
- Posição de liderança atingida- Práticas plenamente integradas aos processos
Planejamento
Análise
Integração
Ação
Maturidade
Fonte: Camp (1989).
79
Realizando um benchmarking de 35 diferentes modelos de benchmarking Anand e
Kodali (2008) identificaram 13 passos comuns em todos os processos, conforme Tabela 7.
Tabela 7 – Passos comuns nos Processos de Benchmarking
Qtde Passos
1 Identificar o objeto de estudo do benchmarking
2 Identificar os parceiros de benchmarking
3 Realizar estudo de benchmarking
4 Determinar diferença de competitividade atual
5 Estabelecer objetivos funcionais
6 Desenvolver planos de ação
7 Implementar de planos de ação para reduzir lacuna
8 Recalibrar o ponto de referência (benchmark )
9 Entender a situação atual através do recolhimento e análise da informação existente sobre o tema a ser aferido
10 Monitorar os resultados das ações implementadas
11 Identificar os fatores críticos de sucesso ou indicadores do assunto a ser aferido
12 Medir o estado actual do assunto a ser aferido em relação aos fatores criticos de sucesso / indicadores
13 Formar uma equipe de benchmarking e identificar o líder da equipe para realizar estudo de benchmarking
Fonte: Anand e Kodali (2008).
Assim, baseado nestes passos em comum e tendo como finalidade aperfeiçoar o
modelo mais tradicional de benchmarking, o da Xerox Anand e Kodali (2008), propuseram o
modelo conceitual de 12 passos para execução de um processo de benchmarking, a seguir na
Figura 7.
80
Figura 7 – Modelo Benchmarking dos Modelos de Benchmarking
Constituição da Equipe
Identificação do
Auto Análise
Validação do Cliente
Validação da
Seleção de
Atividades de Pré Aferição
Aferição
Analise de Gaps
Elaboração de Plano de Ação
Implementação
Melhoria Continua
Fonte: Anand e Kodali (2008).
Independente do modelo tradicional proposto por Camp (1989) e do conceitual
proposto por Anand e Kodali (2008), decorrente da analise de 35 diferentes processos, o
benchmarking é essencialmente baseado em quatro passos, que respeitam o ciclo de Edwards
Deming (planejar-desenvolver-checar-agir), como mostra a Tabela 8 (WATSON, c1994, p. 5-
6; WATSON, 2007, p. 64-65):
81
Tabela 8 – Etapas do Processo de Benchmarking
ETAPA DESCRIÇÃO
1- Planejamento do Projeto (Plan )Se resume a o questionamento do que deve ser objeto debenchmarking e aescolha da empresa que será estudada.
2 - Recolhimento dos Dados (Do )
É a realização de pesquisas secundária e primária. Consisteem analisar dois tiposde informações: as que são de domínio público, publicadas naimprensa ou emrevistas especializadas, e as provenientes do contato direto com essas empresasatravés de questionários, entrevistas ou visitas.
3 - Análise dos Dados (Check )
Compreende a analise das informações recolhidas segundo dois aspectos: adeterminação das diferenças de desempenho (gaps) e uso de medidas debenchmarking identificadas durante a etapa de planejamento; além daidentificação dos capacitadores de processo (enablers) que possibilitaram osaperfeiçoamentos de desempenho nas principais empresas.
4 - Adaptação e melhoria (Action )
Esta fase é orientada para a ação e envolve os esforços de mudança daorganização para melhorar o seu desempenho de acordo com as conclusões doestudo. Envolve a adaptação, o aperfeiçoamento e a implementação decapacitadores adequados ao processo de benchmarking.
Fonte: Watson (c1994).
Referente à escolha do melhor processo de benchmarking Bogan e English (1997, p.
106) discorrem sobre a grande variação existente em diferentes empresas e mencionam que:
A melhor abordagem reflete o bom senso: adotar o processo de benchmarking que
se adapte à cultura da organização e às iniciativas já existentes para a melhoria da
qualidade. Os praticantes de benchmarking bem-sucedidos constataram que é muito
mais importante começar sobre a base e cultura gerencial existente do que adotar
cegamente processos específicos de outra organização.
Assim, neste estudo, para efeito de revisão de literatura de cada uma das etapas
necessárias a implantação do projeto de benchmarking, considera-se que o modelo básico é o
PDCA (Plan-Do-Check-Action). Outro aspecto importante que também valida essa
abordagem é a forte inserção deste conceito na cultura da organização que será abordada no
estudo de caso.
82
Considerando o benchmarking como um processo sistemático e contínuo de melhoria
(PDCA), conforme explicitado anteriormente, e sua correlação com a o ciclo do aprendizado,
a seguir na Figura 8 e detalhado na Tabela 9, modelo mental do processo para eliminar gaps
de desempenho:
Figura 8 – Modelo Mental de Benchmarking e Gestão do Conhecimento (PDCA)
Fonte: Stampf, (2014).
Tabela 9 – Quadro Explicativo do Modelo Mental – Benchmarking (PDCA)
Loop de Ação (B1) e (B2)Representam as ações necessárias a curto prazo para mover a organização de umestado atual para o desejado e consistem em ações com base principalmente em umaaprendizagem anterior.
Loop de Aprendizado (R1)
Representa o aprendizado a partir de ações de curto e médio prazo e avalia a premissade criação de valor, da organização, alargando o estado desejado para a saúde a longoprazo do negócio e, possivelmente, evitando o desaparecimento míope inerente àsorganizações que não repensam seus negócios.
Loop de Melhoria (R2), (R3) e (R4)Representam aprendizado com ações de curto prazo e com a elaboração de ações demédio prazo para realmente estender o estado desejado para além de onde estava,promovendo, assim, um outro nível de progresso dentro do ciclo.
Fonte: Stampf, (2014).
83
Para a implantação de um processo de benchmarking Leibfried e Mcnair (1992, p.
266) afirmam que: “Um plano de pesquisa é o primeiro passo desse processo. Trata-se um
plano detalhado definindo o como, quando, onde, o quê, por que e quem do projeto de
benchmarking”.
Após escolhido um modelo de benchmarking é necessário atentar para a abordagem,
do projeto, pois existem diferentes maneiras de abordar este processo dentro de uma
organização a maioria dos processos de benchmarking se situa em uma das três abordagens
(BOXWELL, 1996, p. 159):
- Educativo-Filosófica – Apoia se na disposição mental, no senso de pensamento competitivo
e focalizado para fora, e na consciência do benchmarking pelos membros da organização.
Estudos de fato não realizados.
- Ad Hoc/Cotidiana – Abordagem mais comum com focalização nas áreas “apagando
incêndio”. Baseia-se na ideia de que um primeiro sucesso pode gerar a decolagem e novos
convertidos ao benchmarking. É concedido treinamento de benchmarking para os membros da
equipe.
- Compreensiva – Essa abordagem é tipicamente integrada num TQM ou esforço de melhoria
da qualidade em toda organização com apoio da alta administração. Neste caso o
treinamento/consciência deve ser concedido para toda a organização.
Em relação ao processo de implementação de benchmarking Zairi e Leonard (1995, p.
246) ressaltam que:
Para surgir o necessário grau de conscientização, primeiro que tudo é necessário o
uso de um projeto piloto de benchmarking em uma área específica. É muito
importante também treinar pessoas em metodologia, aspectos de coleta de dados,
84
aspectos de parceria e aspectos de relatórios, entre outros (ZAIRI, LEONARD,
1995, p. 246).
Por fim é importante ressaltar que para que o processo de benchmarking seja
estruturado, é importante que haja uma metodologia e um procedimento documentado que
expliquem o passo a passo para se realizarem estudos de benchmarking (FPNQ, 2005, p. 106).
7.1 BENCHMARKING DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Considerando que o benchmarking de processos constitui um dos tipos mais realizados
nas organizações, e que o mesmo é o foco do estudo de caso, a seguir seguem algumas
considerações a respeito deste tipo de benchmarking.
De acordo com Camp (1996, p. 29) para a realização de um benchmarking dos
processos de negócios é necessário identificar e classificar os processos de negócios o que
engloba os seguintes passos:
1. Criar uma visão de alto nível, geral da organização. Isto pode ser como o cliente é tratado
do começo até o fim, ou como os produtos são entregues do desenvolvimento até a
disponibilidade no portão da fábrica.
2. Classificar os processos de negócios básicos que apoiam a descrição de alto nível da
organização. Isto pode ser uma descrição progressivamente detalhada na forma de cascata ou
hierárquica.
3. Determinar as medidas críticas para os processos de negócios definidos.
É necessário definir e selecionar unidades de medida e valores numéricos reais
diretamente relacionados a cada processo. O que se deseja não é abrangência, portanto o que é
85
necessária é a escolha de poucas medidas vitais que representam corretamente o desempenho
de cada processo (CAMP, 1996, p. 35).
Camp (1996, p. 37) menciona é preciso vincular os processos de negócios às metas
que alavancam as prioridades e para isto, segundo este:
A melhor maneira é visualizar um diagrama de árvore, de lado, com as metas
organizacionais na raiz da árvore. Da raiz parte um número crescente de ramos que
cascateiam para fora em crescentes níveis de detalhe e de compreensão. O
desempenho ou meta desejada na raiz da árvore pode ser expressa em palavras, tais
como satisfação do cliente e suportado por dados numéricos tais como 92% de
satisfação do cliente para a organização e 94% de satisfação do cliente para o setor
ou benchmark.
De acordo com Camp (1996, p. 39-40) com o Diagrama de Árvore é possível
identificar os processos-chave que precisam ser melhorados a fim de atender completamente a
meta prioritária selecionada. E ainda segundo este: “O diagrama de árvore é um resumo
executivo do desempenho geral, da informação de benchmarking e das ligações efetivas às
ações planejadas e aos donos responsáveis”.
7.2 PLANEJAMENTO DO PROJETO (PLAN)
A revisão de literatura a seguir, sobre a etapa de planejamento, tem como base
principalmente o modelo de benchmarking proposto por Watson (c1994, p. 5-6) mas não se
limita ao mesmo considerando que a necessidade de estruturação da governança não surge
como um ponto mencionado explicitamente pelo mesmo, porem por outros autores.
Assim esta etapa será composta por três sub etapas, que remetem a: indentificação de
oportunidades, escolha dos parceiros e estruturação da governança do processo.
86
Os estágios do planejamento dos exercícios de benchmarking são cruciais e uma
estratégia comum de coleta de dados acordada por ambos os parceiros sempre levará a
resultados de sucesso (ZAIRI; LEONARD, 1995, p. 244).
De acordo com Boxwell (1996, p. 54) os três erros mais comuns de planejamento num
estudo de benchmarking são:
- Planejar para fazer o benchmarking das atividades erradas – O estudo deve ser
feito para atividades que vão contribuir significativamente para a competitividade da
organização.
- Medir algumas coisas que não sejam fatores-chave – É preciso ter foco nos fatores
chave de sucesso.
- Subestimar as questões de definição de tempo – É preciso planejar para ter alguma
margem de segurança nas questões relacionadas à definição do momento.
Bogan e English (1997, p. 151) advertem que:
Uma coleta de dados cuidadosa não compensa um mau planejamento e uma má
compreensão do processo. Além do mais, os importantes achados e as grandes idéias
produzem resultados de melhoria de desempenho bastante tímidos se os
beneficiarios os rejeitam ou ignoram os relatórios e os projetos de planos de ação.
7.2.1 Identificar as oportunidades
De acordo com Lobato e Laguardia (2011):
[...] ‘tudo’ pode ser copiado e adaptado por uma instituição, mas isto não é garantia
de sucesso, pois além dos detalhes técnicos têm que se considerarem outros fatores
relevantes, como o ambiente interno, a motivação dos colaboradores e a real
87
necessidade do que vai ser disponibilizado/implementado (LOBATO;
LAGUARDIA, 2011).
Sobre os fatores-chave a serem medidos no planejamento de um processo de
benchmarking Carlini e Wanderley (2004) ressaltam que:
Quando a empresa se vê diante de escolher os fatores-chave a serem medidos, deve
considerar o custo, a qualidade e a velocidade no atendimento nos diversos
processos que venham representar melhorias significativas. Essa deve identificar os
processos, na qual os seus custos se encontram acima dos de seus concorrentes e
definir este como sendo um fator chave a ser analisado no benchmarking. A
qualidade e a presteza, ou velocidade no atendimento, também são dois importantes
fatores a serem considerados. Ambos são diferenciais competitivos que ajudarão a
empresa na obtenção de parcelas do mercado.
Dervitsiotis (2000) ressalta que cada empresa tem processos críticos de negócio que,
se melhorados acumulam vantagens competitivas significativas. Flexibilidade no uso de
recursos humanos e outros, rápida introdução de novos produtos, redução da produção
defeituosa, tempo de entrega mais rápido e menores custos de produção e de distribuição
(através de uma melhor gestão de estoques e programação) podem contribuir no
desenvolvimento ou manutenção de uma forte vantagem competitiva.
Portanto segundo Watson (c1994, p. 63) como as empresas tem recursos limitados a
dedicar a estudos de benchmarking, gerentes prudentes devem concentrar equipes de
benchmarking em processos empresariais chaves que irão fornecer compensações
significativas e justificarão o tempo e esforço despendidos.
88
Assim, segundo Watson (c1994, p. 64-65), é preciso focar nos Fatores Críticos de
Sucesso e dar a os mesmos um definição operacional:
Fatores Críticos de Sucesso (CSFs) são aquelas características, condições ou
variáveis que têm influência direta na satisfação dos clientes com a produção –
produto ou serviço, ou ambos – de processos empresariais específicos, sendo por
conseguinte, essenciais para o sucesso de toda empresa. [...] Uma definição
operacional, descreve o fator crítico de sucesso – em termos de características ou
medições observáveis.
Em definição mais recente sobre os Fatores Criticos de Sucesso (WATSON, 2007, p.
16) explica que:
Estes são quantificáveis, mensuráveis e indicadores do desempenho dos processos e
de sua capacidade nos principais processos de negócios. Eles indicam o nível de
desempenho obtido de forma comparativa para descrição do desempenho dos
negócios em eficácia (qualidade), em eficiência (tempo de ciclo), e economia
(custo). Fatores críticos de sucesso são universais e podem ser usados para
comparações entre organizacionais para um mesmo processo.
Ainda de acordo com Watson (c1994, p. 64):
A lição básica aprendida no movimento de qualidade relaciona o processo e o
princípio de Pareto (a regra de 80/20, ou 20 por cento de toda atividade afeta 80 por
cento de resultados): o enfoque de um processo de benchmarking deve estar
naqueles ‘poucos processos críticos’ que tem maior potencial para ‘retorno em
atenção’. Esses são os processos empresariais chaves; eles produzem rendimentos
89
que contribuem direta e materialmente para a operação da empresa (WATSON,
c1994, p. 64).
De acordo com Lincoln e Price (1997, p. 73):
Os fatores críticos de sucesso (FCS) são ‘aquelas poucas áreas-chave nas quais tudo
tem que dar certo para que o negócio prospere’. Os FCS derivam do que é
fundamental para a sobrevivência da empresa: seus clientes, seu posicionamento
competitivo, sua estabilidade financeira, sua estratégia empresarial.
Sendo assim os fatores críticos de sucesso devem fazer parte de qualquer estudo de
benchmarking afirmam que “melhorar em áreas identificadas como críticas para o sucesso
permanente constitui a base dos saltos quânticos de desempenho, ou seja, a derradeira meta”
(LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 22).
Leibfried e Mcnair (1992, p. 259) também ressaltam que:
Por sua própria natureza, um estudo de benchmarking tem de ser focalizado: é
impossível querer coletar cada unidade de informação sobre cada tarefa realizada na
própria organização, para não falar nas outras. [...] Sem esse esforço focalizado
dirigido pela comparabilidade, o benchmarking torna-se um dreno de recursos, em
vez de uma fonte de vantagem competitiva. O benchmarking começa, portanto, com
um claro conhecimento de seu objetivo.
A compreensão de como identificar os fatores críticos de sucesso não pode ser gerada
internamente na empresa. Sendo assim é preciso incluir a perspectiva do cliente no processo
de análise estratégica para que a tradição e intuição não dominem o processo de escolha
(LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 147).
90
Para Zairi e Leonard (1995, p. 107), os exercícios de benchmarking, para serem
usados em seu efeito máximo, devem estar explicitamente ligados à obtenção de prioridades-
chaves da empresa. Isso significa ter um entendimento claro:
- dos objetivos da organização;
- dos pontos que estão contrários a estes objetivos;
- dos fatores críticos de sucesso (FCSs);
- dos processos críticos da empresa que possuem a correlação mais forte com os
FCSs;
- o relacionamento entre os processos (facilitadores) e resultados.
Ainda de acordo com Zairi e Leonard (1995, p. 242), a coisa mais crítica para as
organizações é determinar, desde o início, quais são as vantagens competitivas, quais são as
características distintivas de seus produtos e serviços e onde esta sua excelência, em
comparação com o resto do grupo.
Zairi e Leonard (1995, p. 25-26) definem competências principais (CORE
COMPETENCES):
Competências principais são todas aquelas atividades e níveis de conhecimento e
expertise que forneçam vantagens a empresas na arena competitiva e que
possibilitem a tais empresas manter altos índices de competitividade, tanto em
tempos turbulentos quanto tranquilos.
Boxwell (1996, p. 63) indica a matriz do hiato de competência para analisar potenciais
áreas para benchamarking: nesta as atividades nas quais a organização deve-se superar para
ser competitiva são mapeadas ao longo de duas dimensões – o nível da organização em
comparação com o de seus concorrentes e o nível exigido para a vantagem competitiva.
91
Ainda, de acordo com Boxwell (1996, p. 61), algumas empresas determinam as
atividades em que planejam fazer benchmarking baseadas nos resultados da consulta interna a
seus empregados. Essa abordagem faz duas coisas ao mesmo tempo:
- Garante que as áreas que precisam de melhoria efetivamente sejam melhoradas;
- É um bom indicador de que aqueles que serão responsáveis por quaisquer melhorias
impulsionadas pelo benchmarking assumirão o programa de melhoria.
De acordo com Camp (1996, p. 31) a participação dos gerentes de linha na seleção dos
poucos processos vitais para melhoria através do benchmarking geram ao menos algum
comprometimento e envolvimento pessoal com o resultado final do benchmarking.
De acordo com Camp (1996, p. 55) o foco de benchmarking deve estar nos processos
de negócios que suportam diretamente as metas da organização concentrando-se nas poucas
vitais e incorporando as melhores práticas.
Em relação ao foco da investigação Camp (1996, p. 43) ressalta que:
Nos círculos de benchmarking, uma fonte de fracassos muito conhecida consiste em
atacar um projeto grande demais e que certamente será improdutivo. [...] Quanto
mais estreito o foco, maior o sucesso. A experiência mostra que os estudos de
benchmarking com foco amplo tornam-se operações de exploração superficial e
fornecem apenas compreensão superficial.
Este também menciona que imediatamente após o foco estão as fronteiras de
investigação. E que os processos, em uma organização, têm começos e fins e que estes
precisam ser cuidadosamente determinados a fim de otimizar o processo de benchmarking.
92
7.2.1.1 Priorizar projetos de Benchmarking através de Análise Multicritério
De acordo com Boxwell (1996, p. 23):
Aplicações de benchmarking são infinitas. Supondo-se, porém, uma quantidade
limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das
organizações faz bem em estabelecer algumas diretrizes para determinar quais
funções, atividades ou processos serão estudados como parte de seus programas de
benchmarking.
Watson (c1994, p. 3) reforça a necessidade de priorização:
Os primeiros sucessos obtidos em benchmarking vêm da seleção de estudos iniciais
adequados – os que “farão uma diferença” na operação da empresa.
Camp (1997, p. 142, 34, 31) ressalta que o papel dos patrocinadores do processo, de
benchmarking, lembrando que:
O patrocinador deve assegurar que os processos da empresa sejam identificados,
classificados em alguma estrutura hierárquica e priorizados para o propósito de
concentrar naqueles com maior retorno ou alavancagem das prioridades
organizacionais (CAMP, 1997, p. 142, 34, 31).
Segundo Zorzi (2007), a tomada de decisões é um ato comum na vida dos indivíduos,
de tal forma que eles sequer percebem que estão praticando este ato. Isso ocorre porque nem
todas as decisões a serem tomadas são relevantes para o decisorio. Contudo algumas delas
exigem analise profunda da situação, além de muita cautela no momento da decisão.
93
Chan et al. (2006) e Rafaeli (2009) mencionam o uso do AHP como facilitador da fase
de escolha do benchmark comparativo. Para Chan et al. (2006) o emprego do AHP tem a
vantagem de separar o processo de benchmarking em duas fases: (1) Medir níveis de
desempenho da organização e avaliar seus concorrentes. O AHP pode facilitar o complexo
sistema de medida na hierarquia dos critérios, dando visibilidade aos níveis de desempenho,
no que diz respeito a cada critério individual; (2) Selecionar a melhor alternativa através do
AHP, de modo que cada critério possa ser considerado para encontrar a solução mais
adequada.
Dentre as etapas do método AHP estão: desenvolver uma lista de critérios que serão
dispostos em uma hierarquia, agrupando-se aqueles critérios relacionados. Efetuar
comparações par a par dos atributos e alternativas, tendo como base a escala de Saaty (apud
GOMES, GOMES 2012). Normalização da tabela de pesos obtidos na segunda etapa para
soma e conversão em apenas um único peso. Uso dos pesos para a obtenção dos valores finais
das diferentes alternativas e permitir uma ordenação global e alcance dos valores finais por
meio de um processo de agregação.
Além destas etapas é importante também que seja feita uma análise de sensibilidade,
que permitirá ao agente de decisão examinar o quão robusta é a ordenação e a conseqüente
decisão, quando ocorrem mudanças nas faixas de importância e preferência.
Fisher (apud LOPES, 2002, p. 99) sugere a utilização dos seguintes critérios para uso
do método AHP em um processo de priorização de benchmarking: importância para a
organização (percebida criticamente), técnica atual, tempo necessário para completar a
análise, disponibilidade de recursos, desejo do cliente em participar. Sendo que estes critérios
podem ser alterados dependendo dos interesses da alta administração.
Para julgar cada uma das importâncias relativas previstas, o AHP adota uma escala
proposta por Saaty (1991), que é denominada de escala fundamental, para padronização dos
94
jugamentos de valor emitidos pelos decisores. A escala vai de 1 até 9 com o seguinte
significado:
(1) - Igualmente preferível
(2) - Igualmente para moderadamente preferível
(3) - Moderadamente preferível
(4) - Moderadamente para fortemente preferível
(5) - Fortemente preferível
(6) - Fortemente para muito fortemente preferível
(7) - Muito fortemente preferível
(8) - Muito fortemente para extremamente preferível
(9) - Extremamente preferível
A iniciativa de benchmarking que acumular a maior soma ponderada de pontos será a
primeira, seguida em ordem decrescente pelas demais.
De acordo com Lopes (2002, p.100):
Existem softwares comerciais baseados no método AHP, por exemplo, o Expert
Choice, que facilitam a entrada dos critérios e as comparações duas a duas,
fornecendo o ranking final da priorização. Porém, as matrizes de preferências, assim
como as equações de consistência, podem ser programadas com relativa
simplicidade usando o software excel.
7.2.2 Escolher os parceiros
Para Watson (c1994, p. 68): “Em vez de buscar o “melhor dos melhores” pode ser
mais vantajoso buscar um processo que seja considerado exemplo de “sucesso de
desempenho” num processo análogo”.
95
De acordo com Boxwell (1996, p. 72) existem quatro grupos de empresas que podem
ser consideradas na escolha de candidatas ao benchmarking:
- Atuais concorrentes diretos do setor
- Concorrentes latentes, inclusive aqueles de seu setor mas que não se encontram
atualmente em seu mercado.
- Os melhores grupos do setor dentro de sua própria organização, benchmarking
interno.
- As melhores empresas do setor de outros setores
Para Zairi e Leonard (1995, p. 246) as visitas industriais, apesar de desejáveis, não
devem necessariamente ser feitas; sempre há alternativas que podem ser usadas com o mesmo
grau de sucesso e que resultam nas mesmas mudanças de qualidade buscadas e necessitadas
pela organização.
De acordo com a FPNQ (2005, p. 59-60) os critérios para seleção de parceiros de
benchmarking podem variar acordo com vários fatores, dentre eles setor de atuação e objetivo
do estudo. São exemplos de critérios que podem ser utilizados para selecionar organizações
parceiras de benchmarking:
- Estar localizado em uma determinada região;
- Possuir prática de benchmarking;
- Utilizar o Modelo de Excelência do PNQ;
- Ser certificada na norma ISO 9001:2000;
- Não ser concorrente;
- Ser de outro ramo de atuação.
96
FPNQ (2005, p. 66) também ressalta que:
A escolha de empresas referenciais depende, fundamentalmente, do objeto e dos
objetivos do estudo. Assim, o Comitê recomenda que é mais seguro que a
organização estabeleça a sua própria lista de parceiros.
Segundo Camp (1996, p. 60) não existe uma maneira prescrita para determinar com
quem fazer benchmarking, mas existe uma metodologia geral que é:
1 – Desenvolver uma lista de candidatos usando toda e qualquer informação
prontamente disponível e alguma pesquisa preliminar;
2- Reduzir a lista a um número objetivo de empresas através de pesquisa secundária
focalizada na empresa e na função. Um outro foco da investigação é confirmar a
informação junto a tantas fontes quanto possível.
3- Preparar para um contato com a organização alvo e combinar uma visita.
Camp (1996, p. 65) também ressalta que a escolha das empresas parceiras para o
processo de benchmarking deve se adequar ao tipo de benchmarking escolhido que pode ser:
interno, competitivo, funcional ou genérico.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 132) afirmam que: “Uma empresa classificada como a
“melhor do ramo” em um critério pode ter um péssimo desempenho em outro”.
7.2.3 Constituir uma equipe e uma governança
A etapa de constituição da equipe de implantação e governança caracteriza-se como
uma das mais importantes de todo projeto. Considerando que o benchmarking constitui um
processo sistemático e contínuo é fundamental que seja investido bastante tempo na escolha
97
de pessoas e que elas sejam, preferencialmente, conhecidas como referência na atividade que
executam.
Neste processo vale ressaltar, sobretudo, a necessidade da escolha assertiva do
coordenador do grupo de implantação do benchmarking considerando que o mesmo atuará
proativamente coordenando não apenas as pessoas da equipe de implantação mas os membros
da própria governança, quando necessário. O apoio do patrocinador do projeto neste aspecto é
fundamental.
Uma equipe de benchmarking seja ela um grupo permanente ou um grupo ad hoc para
um estudo específico deve incluir pelo menos (BOXWELL, 1996, p. 65):
Guru de benchmarking – responsável pelo conhecimento do processo de
benchmarking: planejamento, como e onde obter dados, como assegurar a confiabilidade dos
dados e outras questões que surjam durante o estudo.
Pessoa da área operacional – A qual deve ser extremamente preparada sobre a
atividade em que será feito o benchmarking. Uma das potencialidades do benchmarking como
ferramenta gerencial é que ele é praticado por pessoas da área operacional. As pessoas da área
operacional ajudam a superar o ceticismo para que novos níveis ambiciosos de desempenho
possam ser alcançados.
Líder de mudança – pessoa com autoridade, na organização, para garantir que
melhorias sejam realizadas em função dos resultados do estudo.
Boxwell (1996, p. 65-66) afirma que: “Geralmente a equipe deve ter membros
suficientes para permitir a conclusão do planejamento e das fases de coleta e análise de dados
do estudo dentro de 10 a 12 semanas”.
98
E complementa que à medida que um estudo leva por volta de três meses ou mais
corre se o risco de:
- Os membros da equipe não estarem presentes para concluí-lo;
- As pessoas perderem o interesse no estudo e ele acabar esvaziando-se;
- Os dados coletados no início ficarem desatualizados ao final do estudo;
- Os membros da equipe ficarem muito ineficientes na execução, em virtude de uma falta de
enfoque.
Para Boxwell (1996, p. 129), identificar um líder de mudança é uma tarefa
fundamental durante a fase de planejamento de um estudo. É importante ter um líder de
mudança como parte da equipe de benchmarking.
Lopes (2002, p. 110-115) realizou uma ampla revisão de literatura sobre o tema e
chegou à conclusão que uma equipe benchmarking, conforme Tabela 10, deve conter:
Tabela 10 – Composição de uma Equipe de Benchmarking
Função Justificativa
Patrocinador do Projeto garantir recursos e acesso da equipe a alta administração.
Coordenador do projeto gestor do projeto de benchmarking
Dono do processo alvo é importante garantir a participação e apoio de quem realmente opera oprocesso.
Especialistas nas disciplinas envolvidas representantes das disciplinas essenciais para o entendimento dasdescobertas.
Apoio para documentação e pesquisa uma investigação debenchmarking requer esforço e busca deinformações.
Consultor experiente em benchmarkingconceitos de benchmarking são simples, mas a maioria das empresas tem dificuldade para implementá-los de forma eficaz.
Fonte: Lopes (2002).
99
Bogan e English (1997, p. 149) reforçam que: “Os papéis e as responsabilidades
daqueles que integram o benchmarking mudam durante o projeto. O planejamento é bastante
desafiador devido a esta dinâmica”.
Ferezin (1994) destaca o papel do consultor no benchmarking ressaltando que torna-se
cada vez mais evidente que a grande dificuldade nos dias de hoje não é a obtenção de dados
para benchmarking, mas a capacidade de cada organização na implantação das soluções.
Segundo este, o papel do consultor, neste caso, é auxiliar a organização a analisar os
resultados do benchmarking e identificar quais práticas podem ser mais bem sucedidas,
considerando o ambiente em que a organização esta operando sua estratégia, sua cultura e
seus valores. O consultor identificará em conjunto com empresas a melhor forma de
transformar a organização.
De acordo com FPNQ (2005, p. 106) a coordenação de um projeto de benchmarking
deve ter as seguintes atribuições:
- Definir, avaliar e melhorar o processo de benchmarking;
- Monitorar e corrigir desvios no processo de benchmarking;
- Disseminar a cultura de benchmarking na organização;
- Orientar e apoiar as equipes de estudo de benchmarking;
- Recomendar e apoiar a definição de processos que são passíveis de estudo;
- Consolidar as informações de necessidades de benchmarking, que servirão como
subsídio para o planejamento estratégico;
- Disseminar os resultados dos estudos de benchmarking;
- Atender as solicitações de benchmarking de outras organizações;
- Manter a alta direção informada sobre os progressos obtidos com os estudos de
benchmarking.
100
7.2.3.1 Características da equipe
De acordo com Zairi e Leonard (1995, p. 98) uma equipe de benchmarking precisa das
seguintes habilidades e conhecimentos:
- Gestão de projetos;
- habilidades de contato interpessoal;
- habilidade de consultoria e para exercer influência;
- saber ouvir;
- técnicas de fluxogramas;
- habilidade analítica;
- habilidade de apresentação;
- escrita comercial;
- gestão de tempo / planejamento diário;
- planejamento de ação;
- desenvolvimento de questionários;
- saber entrevistar;
- técnicas de telefone;
- habilidade de facilitador;
- resolução de problemas;
- habilidade de venda;
- habilidade de comunicação escrita e verbal (ZAIRI E LEONARD, 1995, p. 98).
Os grupos selecionados para fazer o exercício do benchmarking devem ser de
indivíduos entusiasmados, com habilidade de comunicação, com um completo
entendimento de suas linhas de negócios e das estratégias relacionadas. Eles também
101
ter completo entendimento de seus mercados e das mudanças em seus mercados e,
mais importante, uma compreensão muito boa dos processos a ele relativos, tanto
em termos técnicos como gerenciais. Eles também devem ser indivíduos
comprometidos com a mudança, que vão produzir em plano de ação, uma estratégia
para eliminação dos hiatos e para identificar áreas dos processos em que as melhores
práticas tenham sido identificadas (ZAIRI; LEONARD, 1995, p. 248-249).
Segundo Cruceru (2013) os recursos humanos envolvidos em um processo de
benchmarking precisam de habilidades no estudo da concorrência e concorrentes, bem como
uma alta capacidade de análise e síntese de informações e decisões relacionadas com as
estratégias competitivas.
7.3 RECOLHIMENTO DE DADOS (DO)
De acordo com Camp (1996, p. 86-87) as fontes para pesquisa de dados para
benchmarking podem ser:
- Internas – Inclui bancos de dados eletrônicos e públicos
- Externo – Incluem uma ampla gama de peritos no assunto e organizações, que pelo seu
interesse, tem conhecimento especializado dos produtos e serviços.
- Pesquisa original junto a parceiros – É a mais difícil e requer projeto especial,
desenvolvimento, execução e análise. Portanto pode ser demorada e cara.
De acordo com Camp (1996, p. 100), um Relatório Sumário de Visita de Local apoia
na realização de uma pesquisa original. Esse relatório geralmente possui introdução e
esclarecimentos; premissas principais, constatações da investigação, incluindo uma
102
comparação das práticas internas e externas, avaliação das oportunidades, implicações
financeiras; recomendações; conclusões e anexos.
Segundo Boxwell (1996, p. 91):
- Comumente é mais fácil obter dados de não concorrentes do que de concorrentes diretos.
- Comumente é mais fácil levantar dados sobre atividades não relacionadas com o negócio da
empresa do que sobre atividades em que se deseja fazer o benchmarking (BOXWELL, 1996, p.
91).
Boxwell (1996, p. 94) também afirma que:
Comumente é mais fácil voltar e medir seu próprio processo, da mesma maneira que
as empresas-alvo medem os seus, do que fazer com que as empresas-alvo meçam
seus próprios processos usando suas medições.
Para Boxwell (1996, p. 96) o processo comum de se obter dados de fontes publicadas,
pesquisa de publicações, embora normalmente apresente apenas 20% a 30% dos dados
necessários para se executar a análise subsequente, o projeto de benchmarking esta condenado
sem esses dados.
De acordo com Boxwell (1996, p. 99), os melhores dados externos tipicamente vem de
fontes “vivas”, que podem ser:
- Empregados atuais de sua empresa
- Clientes do alvo de benchmarking
- Analistas do ramo e outros especialistas do setor
- Distribuidores, agentes e representantes dos fabricantes
103
- Acordos de partilha de dados
- Empregados atuais e antigos das empresas-alvo
- Visitas locais (BOXWELL, 1996, p. 99).
Segundo Lobato e Laguardia (2011) são exemplos de fontes utilizadas para
identificação de parceiros de benchmarking:
- Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade;
- Revistas e jornais especializados;
- Associações e sociedades profissionais;
- Publicações técnicas;
- Relatórios anuais e especializados, balanços financeiros;
- Congressos, seminários, feiras e exposições;
- Funcionários experientes/com relacionamento no mercado;
- Clientes, fornecedores e consultores (LOBATO E LAGUARDIA, 2011).
Desenvolver um questionário, um roteiro de entrevista ou uma ferramenta de coleta de
dados semelhante constitui uma atividade importante para etapa de coleta de dados. Os dados
de entrevistas fornecem uma base bem mais rica para análise e as conclusões do
benchmarking (LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 261-269).
Ainda sobre o questionário de pesquisa de um processo de benchmarking afirmam que
é importante desenvolver o tipo correto de perguntas (LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 266):
Se as perguntas são mal enunciadas, são vagas ou deixam de enfocar as questões
centrais do estudo, dificilmente resultarão nos dados necessários. Além disso
perguntas vagas podem frustrar os bem-intencionados participantes, transformando
104
o seu entusiasmo inicial em desânimo e potencial rejeição (LEIBFRIED; MCNAIR,
1992, p. 266).
Zairi e Leonard (1995, p. 97-100) apontam os seguintes pré-requisitos para a coleta de
dados:
- Treinamento – a equipe de benchmarking deve ser devidamente treinada para a execução
das atividades necessárias. O patrocinador também deve saber algo sobre benchmarking, as
expectativas, o período de tempo que o projeto levará etc.
- Comunicação – as pessoas precisam entender o impacto de qualquer mudança planejada
sobre elas – em seu dia-a-dia, em seu perfil de trabalho e em sua vida profissional de maneira
geral.
- Exigências quanto a habilidades – durante o curso do exercício a equipe irá necessitar das
seguintes habilidades e conhecimentos: gestão de projeto, habilidades de contato interpessoal,
habilidade de consultoria e para exercer influência, saber ouvir, técnicas de fluxogramas etc.
- Habilidade de mapear processos – a equipe tem que ser capaz de mapear processo ou
subprocesso exatamente como ele acontece com todas as atividades, os pontos de decisão,
saídas e entradas. Precisa também entender sobre as medidas de desempenho dos respectivos
processos.
- Elaboração do questionário – para obter dados necessários ao estudo de benchmarking, a
equipe necessita entender as questões básicas de como montar um questionário.
Zairi e Leonard (1995, p. 244) também explicitam que:
As organizações sempre querem compartilhar dados, mas os grupos envolvidos em
qualquer exercício de benchmarking devem peneirar as massas de dados, para
105
produzir as informações refinadas que vão levar à tomada de decisões e a
consecução de mudanças no processo examinado. A coisa mais crítica a ser feita é
garantir que os indivíduos não se atolarão nas informações e que o processo evita o
‘é bom saber’ e persiste no ‘é preciso saber’ (ZAIRI; LEONARD, 1995, p. 244).
Sobre a preparação de um questionário para coleta de dados, de acordo FPNQ (2005,
p. 73): “O questionário é vital para a obtenção das informações necessárias e ajudará na
definição do escopo e profundidade do estudo e, também, nas atividades de preparação do
parceiro”.
Ainda sobre o questionário Leibfried e Mcnair (1992, p. 42) advertem que:
Empresas convidadas para o benchmarking devem conseguir entender o que esta
sendo comparado e quem deve ser envolvido e, com base no questionário, perceber
o valor do estudo. Com isso o questionário deve ser focalizado, com perguntas
diretas e relevantes apresentadas de forma sucinta. Bons questionários costumam ter
de 10 a 15 páginas, usando tipos e formatos grandes e de fácil leitura e instruções
claras para o participante.
Sobre o tamanho da equipe para a coleta de dados FPNQ (2005, p. 72) ressalta que:
A equipe do estudo é a mesma que deve participar da visita. Contudo, se esta for
grande, deve-se considerar a possibilidade de uma participação seletiva. Não é
interessante que, por exemplo, oito pessoas participem da visita.
106
De acordo com Carlini e Wanderley (2004):
Na etapa de recolhimento de dados, as empresas devem ter a preocupação em coletar
dados de natureza qualitativa. No entanto, os dados de natureza quantitativa são relevantes
para a empresa conhecer a sua posição em relação aos seus concorrentes.
Sendo assim o Comitê conclui que três pessoas é um bom número, quatro é aceitável e
cinco, o limite máximo recomendado, dependendo, das características e porte da organização
parceira, número de instalações a serem visitadas, etc. (FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL
DA QUALIDADE, 2005, p. 72).
7.4 ANÁLISE DOS DADOS (CHECK)
De acordo com Boxwell (apud LOPES, 2002, p. 193): “O que se deseja na análise da
lacuna é uma avaliação objetiva da sua magnitude, bem como uma explicação de por que ela
existe”.
Boxwell (1996, p. 119) também afirma que:
Antes que se possa realmente começar a analisar os dados que levantou e
transformá-los em informações úteis – informações que lhe dirão ‘como’, você terá
que reduzir os dados de sua empresa-alvo e de sua própria organização a
denominadores comuns ou colocá-los numa base de igualdade.
Para a etapa de análise de dados Boxwell (1996, p. 117), reforça que: “Ter uma ou
mais pessoas da área operacional fazendo benchmarking é aconselhável – É aqui que mais
uma vez elas fazem bom uso de sua experiência”. No entanto existem diferenças controláveis
e não controláveis (BOXWELL, 1996, p. 119-122).
107
A análise de dados implica na categorização, medição, computo e integração
focalizados dos componentes quantitativos e qualitativos de uma base de informação
subjacente (LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 269).
Conforme Tabela 11 e de acordo com a FPNQ (2005, p. 50-57) o objeto de estudo de
um benchmarking pode ser mais bem entendido por meio de:
Tabela 11 – Como entender um estudo de Benchmarking
Como Descrição
Tem como objetivo dar uma visão geral do processo e proporcionar um entendimento, nonível macro, dos seus clientes, o que é entregue, ou seja, as saídas ou produtos doprocesso, dos seus fornecedores, e o que é fornecido, isto é,as entradas e insumos doprocesso.
Diagrama de Entranda e Saída
Limites do ProcessoEntender onde começa e onde termina o processo é uma informação vital e que se não forentendida ou se definida de forma errada, pode comprometer todo o estudo.
Mapa de ProcessoPermite uma visão detalhada de todas as atividades envolvidas no processo, assim como asequência ou fluxo destas atividades.
Comparabilidade de Indicadores
É importante questionar fatores como: se o indicador escolhido reflete, de forma relevante,o desempenho do processo. A possibilidade de encontrar comparações para ele nomercado, a probabilidade de que um parceiro tenha dados comparáveis e se umconcorrente compartilharia a informação para o indicador escolhido.
Fatores de Comparabilidade
Antes de iniciar a comparação é necessário definir os fatores de comparação, que sãoaspectos que devem ser usados para tornar os resultados dos processos comparáveis. Sãoexemplos de fatores de comparação em uma Central de Atendimento ao Cliente:quantidade de linhas telefônicas e quantidade de atendentes.
Infra-Estrutura
Refere-se as condições de operação do processo a ser comparado. Os principais aspectosrelacionados à infra-estrutura podem incluir: quantidades de pessoas envolvidas noprocesso, lista e especificações do Hardware e Software utilizados na operação doprocesso.
Fatores Humanos e CulturaisEntender principais aspectos humanos e culturais segundo os quais a sua organização opera.Principais fatores incluem a cultura da organização representada por seus valores, missão,políticas, diretrizes e normas, etc.
Fatores Críticos de Sucesso
Um processo também possui um conjunto de aspectos ou atividades que são vitais para oseu sucesso assim é importante conhece-los. Definir e levantar indicadores de desempenhoexistentes e seus resultados é importante para entender o desempenho de um processo,bem como entender todos os parâmetros utilizados para monitora-lo.
Fonte: FPNQ (2005, p. 50-57).
108
Referente à etapa de analise de dados FNPQ (FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL
DA QUALIDADE, 2005, p. 80) ressalta que:
Para que a identificação do diferencial de desempenho seja precisa e, portanto,
viabilize a análise das causas desse diferencial e permita a implementação de ações
significativas de melhoria, é necessário garantir que os dados sejam válidos,
comparáveis entre si e, caso não sejam diretamente comparáveis, os mesmos devem
ser normalizados.
Segundo FNPQ (2005, p. 84), normalmente, as causas encontradas que justificam o
desempenho superior do parceiro estão associadas a um ou mais dos seguintes fatores:
- Práticas
- Ferramentas utilizadas;
- Métodos de gestão utilizadas;
- Sistemas de informação;
- Tecnologias empregadas;
- Condições físicas e ambientais;
- Infra-estrutura;
- Recursos disponíveis;
- Incentivos;
- Competências e capacitação das pessoas;
- Cultura, clima ou ambiente organizacional;
- Estilo de liderança (FNPQ, 2005, p. 84).
109
Ainda de acordo com Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (2005, p. 85) as
seguintes ferramentas da qualidade podem ser usadas para identificação das práticas e
condições que geram o diferencial no desempenho do parceiro de benchmarking:
- Gráficos de correlação;
- Mapa de processo;
- Diagrama de causa e efeito (Ishikawa ou Espinha de Peixe);
- Cinco porquês;
- Diagrama de Pareto;
- Brainstorming.
Camp (1996, p. 110) cita as seguintes ferramentas para fins de análise de diferenças:
[...] fluxogramas e documentação de processo; matrizes; diagramas de radar ou teia
de aranha; AHP; e Diagramas Z. Duas destas ferramentas tratam de comparações
processo a processoe três referem-se à apresentação dos dados de medidas.
Grande parte das informações-chave que dão sentido ao processo de benchmarking
consiste de descrições do processo subjacente usado para a consecução da tarefa, de
características e medições qualitativas dos objetos do benchmarking e de evidências
relatadas (LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 156).
Segundo estes, apesar dos números fazerem os resultados do benchmarking parecerem
mais “exatos”, estes estão sujeitos a manipulação e contam apenas metade da história
(LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p.156).
110
Sendo assim Leibfried e Mcnair (1992, p. 293) advertem que:
[...] ao analisar os resultados do benchmarking, certifique-se de que todos os
indícios, sejam verbais ou numéricos, são plenamente utilizados. Se um diagrama é
desenvolvido em torno de um conjunto de medições quantificadas, anexe a ele as
palavras dos respondentes. Justaponha as percepções verbais aos números e procure
as inconsistências.
Ainda segundo FNPQ (2005, p. 85-86): “Para o estudo do benchmarking, os
problemas são substituídos pelo desempenho superior e, assim, essas ferramentas serão
utilizadas para identificar as causas do desempenho superior do parceiro”.
Ainda, segundo o Comitê, a partir dessa analise é necessário identificar o percentual
do diferencial de desempenho que é causado por aspectos de fácil implementação e quais são
de mais difícil implementação.
7.4.1 Projeção do desempenho futuro da organização
Para Camp (apud LOPES, 2002, p. 199): “A projeção de níveis de desempenho
futuros é uma exigência do benchmarking, especialmente os estudos de benchmarking de
custos”.
De acordo com FPNQ (2005, p. 93):
Caso a decisão tenha sido favorável à equipe do estudo e tenha sido aprovada uma
alternativa de melhoria, a equipe deverá elaborar um plano detalhado de
implementação e rever a projeção do desempenho futuro do parceiro e da
organização.
111
Ainda segundo FNPQ (2005, p. 86) é necessário obter informações sobre eventuais
planos futuros do parceiro a fim de projetar tanto as melhorias esperadas no próprio processo
da organização como compará-las com eventuais novos patamares de desempenho do
parceiro. E que não considerar essas informações futuras pode fazer com que a organização
tenha surpresas desagradáveis ao saber que, após incorporar as práticas observadas no
parceiro este já se encontra com um desempenho muito melhor.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 296) afirmam que:
Cada grupo afetado deve ser ativamente recrutado, no estabelecimento de metas de
melhoria de longo prazo, para criar planos de ação que levem à paridade com as
empresas de melhores práticas estudadas e para se ampliar o processo de
aprendizagem (LEIBFRIED; MCNAIR,1992, p. 296).
Watson (c1994) sugeriu modelo de projeção, conforme Figura 9.
Figura 9 – Projeção do Desempenho Futuro da Organização
Passo 4:Programação para mudança administrada
Passo 2:Determinação do próprio
desempenho
Passo 3:GAP de
Benchmarking
Passo 1:Selecionar medida de
desempenho de processo
Passo 2: Benchmarking
de desempenho e parceiro
Passo 4:Aperfeiçoamento
objetivado
Passo 3:Desempenho
projetado do parceiro
Agora FuturoTempo
Fonte: Watson (c1994).
112
Segundo FNPQ (2005, p. 88):
A comparação do desempenho futuro projetado tem sua importância ligada
diretamente à importância estratégica do estudo de benchmarking para a
organização. Se o objetivo da organização é conquistar a liderança e ser o melhor,
ou seja, atingir a posição de Benchmark, essa etapa é fundamental.
7.5 IMPLEMENTAR MELHORIAS – PLANO DE AÇÃO (ACTION)
De acordo com Leibfried e Mcnair (1992, p. 44): “A implementação de uma nova
idéia começa pela sensação de uma necessidade; chegar a essa sensação pode ser ajudado pela
identificação objetiva de uma lacuna de desempenho”.
Leibfried e Mcnair (1992, p. 270) também afirmam que:
O fator vital que distingue uma implementação bem sucedida de uma fracassada é o
ímpeto: precisa existir uma rota definida de melhoria, com escores visíveis ao longo
dela. Se o esforço é facilmente relacionado a resultados, ele será redobrado. Por
outro lado, se não for reconhecido nem recompensado, o processo de melhoria terá
vida curta. O benchmarking visa a alimentar a melhoria contínua, e não uma
melhoria isolada.
De acordo com Watson (1992, p. 108) é importante registrar os esforços de melhoria
dos processos, pois este registro ajuda a calibrar os esforços contra as melhorias contínuas
feitas na empresa parceira.
113
7.5.1 Identificar ações viáveis de melhoria, adaptar e priorizar as práticas.
Bogan e English (1997, p. 143): “O benchmarking que não resulta em melhorias vale
pouco; desperdiça tempo, trabalho e recursos da organização”.
Sobre o processo de adaptação das melhores práticas Camp (1996, p. 72) afirma que:
A dificuldade destas descobertas é que, sem alguma criatividade e vontade de tentar
adaptar a prática, este tipo de comparação será passado como não prontamente
transferível. É ai que a equipe terá o seu maior desafio, mas do mesmo modo, talvez
estejam aí suas maiores oportunidades para melhorias. É a implementação eficaz da
melhor prática que constitui a chave para a vantagem competitiva.
Referente a esta etapa Camp (1996, p. 109) afirma que: “O objetivo deve ser adaptar
criativamente as melhores práticas e implementá-las inovadoramente, não apenas copiá-las”.
De acordo com FPNQ (2005, p. 89):
A fase de adaptação é a que mais exige criatividade da equipe do estudo de
benchmarking. Esse é um momento decisivo, pois o sucesso na incorporação das
lições aprendidas com o parceiro de benchmarking vai depender da capacidade da
equipe em adaptar aquela situação de sucesso a uma realidade, composta de
especificidades culturais e mercadológicas, que na grande maioria das vezes é bem
diferente.
É tarefa de uma equipe de benchmarking avaliar cuidadosamente o que pode ser
mudado, como as mudanças podem ser implementadas e o custo dessas mudanças. Vale
ressaltar também que, algumas empresas fazem teste piloto para testar as alternativas de
mudança, antes de considerá-las viáveis (FPNQ, 2005, p.90).
114
Segundo Boxwell (1996, p. 124):
Você concluiu seu levantamento e análise de dados e escreveu um belo relatório
detalhado como sua organização se compara com os concorrentes ou como outras
empresas melhores do ramo na atividade em que você fez benchmarking. A menos
que faça algo nesse ponto, porém, você terá realizado um grande exercício
intelectual com pouco ou nenhum valor acrecentado (BOXWELL,1996, p. 124).
Para Boxwell (1996, p. 126) o desenvolvimento de um plano para atingir ou
ultrapassar a concorrência começa com a análise das empresas alvo em relação à sua
organização.
Ainda, segundo o autor, você saberá onde e quanto melhorar mas o desafio consiste
em calcular como fazê-lo acontecer.
A equipe do estudo de benchmarking deve levar para a reunião, de propostas, duas ou
três alternativas de melhoria para o objeto de estudo. Possuir mais de uma alternativa de
melhoria, além de permitir uma análise mais completa por parte dos responsáveis pela
aprovação, evidencia a maturidade, a visão sistêmica e a preocupação da equipe com as
possíveis limitações de recurso que naturalmente fazem parte da rotina da organização e da
preocupação contínua dos seus gestores (FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2005, p. 92).
É preciso priorizar os projetos a serem implantados conforme (FUNDAÇÃO PRÊMIO
NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 93):
Nenhuma organização séria irá adiante com o projeto só porque o benchmarking
pressupõe que a melhoria seja implementada. A decisão a ser tomada é uma decisão
de negócio, como em qualquer outro projeto, independente de ser decorrente de um
estudo de benchmarking ou não.
115
De acordo com Boxwell (1996, p. 127-131) as limitações de recursos para
implementação das melhorias de benchmarking podem ser:
- Financeiras – É preciso priorizar as ações tendo como base uma rigorosa análise financeira,
preferivelmente, a teoricamente correta análise do Valor Atual Líquido (VAL).
- Humanas – Os recursos humanos – aqueles que podem realmente influenciar e promover a
mudança são tão escassos quanto os recursos financeiros.
- Tempo – O tempo é um recurso escasso. Classificar os itens de “coisas a fazer”, geradas por
um estudo de benchmarking em sua ordem de importância relativa e exigências de tempo, é
um passo valioso do processo.
De acordo com Bogan e English, (1997, p. 131-132), baseada na análise das
diferenças, a equipe desenvolve uma recomendação para mudança, que pode seguir quatro
estratégias básicas para melhoria de processo:
- Mudança tática imediata;
- Mudança estratégica imediata ou estruturação organizacional;
- Mudanças táticas de longo prazo ou reformas gerenciadas;
- Mudanças estratégicas de longo prazo ou reengenharia do processo.
Bogan e English (1997, p. 132) ressaltam que após a conclusão da investigação
pesquisas, entrevistas telefônicas e visitas, a equipe completa suas obrigações preparando um
relatório das melhores práticas que resume seus achados e recomendações.
Para definir plano de melhoria em benchmarking é recomendada a utilização da
ferramenta 5W2H (What, Why, How, When, Who, Where, How much), conforme
(FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 94).
116
De acordo com Boxwell (1996, p.135-136) um plano de ação de melhorias deve
possuir as seguintes características:
- Ações detalhadas incluindo prazos finais e marcos de referência;
- Responsabilidade pelas metas estabelecidas que foram identificadas por gerentes;
- Metas de desempenho que sejam mensuráveis;
- Revisões de progresso programadas em incrementos suficientemente grandes para que os
resultados sejam vistos, mas pequenos o bastante para que as pessoas não se esqueçam da
tarefa que têm em mãos;
- Recompensas pela implementação bem sucedida, vinculadas a alvos de desempenho;
- Planos de contigência e ações corretivas na eventualidade de as coisas saírem erradas;
- Planos de redimensionamento períodico, a frequência de realinhamento vai variar em função
da taxa de evolução do setor e da natureza do processo que esta fazendo o benchmarking.
De acordo com Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (2005, p. 96) são fatores
críticos que devem ser considerados para um planejamento eficaz das mudanças e que devem
ser considerados pela equipe de benchmarking:
- Aceitação das mudanças por todos envolvidos;
- Antecipação das barreiras e resistências;
- Cooperação de todos;
- Definição do melhor momento para implementação das mudanças;
- Considerar a inclusão de um plano piloto para a implementação.
A monitoração das ações e desvios do plano de melhoria, acompanhada da
comunicação dos progressos, além de manter a organização atualizada quanto ao avanço das
117
melhorias, promove a ampliação dos efeitos positivos das mudanças e seus resultados (FNPQ,
2005, p. 101).
Conforme FPNQ (2005, p. 97):
Nesta etapa, o comprometimento da equipe do estudo não é suficiente para atigir os
resultados propostos. Como se trata da implementação de planos e, normalmente,
vários setores estão envolvidos, é muito importante o comprometimento pessoal da
alta direção como força propulsora para a viabilização e a própria gestão da
mudança, na qual se buscará reduzir as naturais resistências das pessoas à mudança.
7.5.2 Integrar ao processo de planejamento da empresa
De acordo com Watson (1992, p. 4):
Benchmarking é uma ferramenta que complementa o planejamento estratégico para
aumentar a competitividade da sua empresa. Ao estudar outras empresas e os
métodos que lhes permitam construir o sucesso de negócios em andamento, você
pode tornar-se mais bem preparado para travar uma guerra econômica.
Segundo Zairi e Leonard (1995, p. 69): “O benchmarking é essencial para conversão
de estratégias em metas realizáveis”.
De acordo com Zairi e Leonard (1995, p. 65) o benchmarking é o direcionador chave
do planejamento estratégico pois ele ajuda as organizações a estabelecerem:
- Voz do consumidor – fornece informações sobre as necessidades do consumidor e seus
níveis de satistafação com os produtos e serviços existentes.
118
- Voz do processo – as práticas, tecnologias e métodos do benchmarking permitem as
organizações explorar tecnologias e conhecimento de ponta para estabelecer um habilidade
superior de prover serviços excelentes, baseados em qualidade, custo, velocidade e
pontualidade de entregas, habilidades de prover respostas rápidas, entre outros (ZAIRI E
LEONARD, 1995, p. 65).
7.5.2.1 Estabelecer metas para novo nível de desempenho
De acordo com Camp (1993, p. 153):
Um benchmarking completo garante não só uma definição do marco de referência,
mas também descreve como as melhores práticas serão alcançadas. Não se pode
fixar metas com base na extrapolação do passado para o futuro, nem baseá-las em
suposições a respeito de produtividade, inflação e crescimento de mercado. A única
maneira eficaz de estabelecimento de metas é com base nos dados factuais do
mundo exterior – as melhores práticas da indústria.
Segundo FPNQ (2005, p. 94):
Na definição de metas, todas as informações utilizadas na etapa de adequação e
proposição das alternativas de melhoria novamente devem ser observadas para que a
meta seja do tipo SMART (Simples, Mensurável, Atingivel, Razoável e no Tempo
Adequado), isto é, deve ser arrojada e ao mesmo tempo factível.
É preciso atualizar constantemente as informações comparativas, de benchmarking,
pelo fato de as mesmas se tornarem desatualizadas. Em algumas situações, essas informações
119
desatualizadas podem causar danos à organização, principalmente quando são usadas para
tomar uma decisão estratégica (FNPQ, 2005, p. 102).
De acordo com Watson (c1994, p.85-86) vários tipos de meta podem servir para
ajudar uma empresa através de seu processo de aperfeiçoamento:
Meta de curto prazo – melhorias que se apresentaram no decorrer da auto inspeção do
processo da empresa.
Meta de paridade – são decorrentes das aplicações dos capacitadores do parceiro de
benchmarking.
Meta de liderança – requer aperfeiçoamento além do observado em outras empresas. Decorre
da integração de missões de várias empresas e busca da aplicação sinérgica destas lições a fim
de ultrapassar processos observados em outras empresas.
Falconi (2009, p. 40) destaca algumas práticas gerenciais que devem ser conduzidas
anualmente em todos os níveis da organização para facilitar o estabelecimento de metas:
- Determinação das Lacunas – Todos os Diretores, Gerentes e Supervisores devem
ser treinados para determinar em suas respectivas áreas de trabalho, as suas lacunas.
O valor da lacuna é a base sobre a qual podem ser estabelecidas metas racionais;
- Priorização – Cada chefia deve ter de três a cinco metas prioritárias, nunca mais do
que isto. As prioridades devem ser estabelecidas, dentro de cada nível gerencial, de
preferência por um critério financeiro;
- Desdobramento – A grande maioria das metas em toda organização deve se
originar das metas estratégicas.
Schiemann e Lingle (1999 apud COSTA, 2003) também reforçam que o uso de
medidas orientadas a resultados passados ocasiona desmotivação por parte das pessoas
120
envolvidas com o processo de coleta e análise, pois os resultados não auxiliam na melhoria de
desempenho dos processos e estas pessoas acabam coletando dados apenas por exigências da
direção. O uso de medidas que possibilitam identificar resultados futuros tem como principal
finalidade à revisão das estratégias e também, a identificação de que os resultados que estão
sendo atingidos correspondem aos resultados esperados.
7.5.3 Aperfeiçoar o processo e integrar ao modelo de gestão
De acordo com FPNQ (2005, p. 107) o processo de benchmarking deve ser sempre
avaliado e melhorado, ou seja, deve passar por um processo de aprendizado. Sendo assim é
recomendável que exista pelo menos um evento anual no qual sejam discutidos, de forma
estruturada, os seguintes aspectos:
- Resultados de todos os estudos de benchmarking;
- Feedbacks das equipes de estudo quanto à metodologia e o procedimento;
- Acertos e erros cometidos pelas equipes;
- Eficácia dos estudos que pode ser medida, por exemplo, pelo número de ações de
melhoria, implementadas como decorrência do benchmarking (FPNQ, 2005, p. 107).
Bogan e English (1997, p. 206) reforçam a importância dos sistemas e ações
gerenciais apoiarem e encorajarem o processo de benchmarking através de comparações e
ações. Dentre estes sistemas gerenciais estão recompensa e reconhecimento, avaliação de
desempenho, redes de trocas de informações e o processo de planejamento estratégico.
121
8 ESTRUTURAR UM PLANO DE COMUNICAÇÃO
De acordo com Camp (1997, p. 68):
Existem muitas considerações a fazer sobre o gerenciamento das atividades de
benchmarking. Por exemplo, é necessário transmitir a ideia do benchmarking a todas
as pessoas na organização – isso pode fazer uma grande diferença, uma vez que o
envolvimento de todos sempre traz melhores resultados.
Nos projetos concluídos com sucesso, o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido
com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é
composto pelos seguintes processos: planejamento das comunicações, distribuição das
informações, relatório de desempenho e encerramento administrativo (DINSMORE;
CAVALIERI, 2003).
8.1 COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
De acordo com Cruceru (2013) a formação de especialistas em matéria de
concorrência e análise de concorrentes deve ser uma prioridade para as organizações, porque
122
rivalidade competitiva é uma realidade do mercado atual. As empresas que souberem se
concentrar na implementação de um processo benchmarking nas atividades de gestão e
marketing irão alcançar maior desempenho e competitividade em relação a os seus
concorrentes.
Segundo Camp (1996, p. 155-156): “O treinamento é essencial para a condução eficaz
das atividades do benchmarking”.
Ainda, de acordo com o mesmo, existem pelo menos três audiências que dele
necessitam. Elas são:
(1) Treinamento de conscientização para gerentes e equipes executivas;
(2) Treinamento de aptidões interfuncionais para os que necessitam dos
conhecimentos básicos de benchmarking;
(3) Treinamento de trabalho em equipe para as equipes comissionadas de
benchmarking (CAMP, 1996, p.155-156).
De acordo com Camp (1996, p. 173), no processo de treinamento, a empresa também
deve utilizar opções de treinamento externo, incluindo conferências, oficinas de trabalho,
seminários, excursões de estudo, missões, facilitação de equipe e consultoria.
De acordo com Bogan e English (1997, p. 94) o grande perigo do benchmarking esta
na sua incrível simplicidade:
O benchmarking não é conceitualmente difícil, mas é muito ‘rico em detalhes’. O
treinamento em benchmarking é a ferramenta que possibilita o sucesso de uma
equipe. Sem treinamento no processo, nas técnicas e na filosofia das melhores
práticas, as equipes estarão bastante limitadas.
123
Leibfried e Mcnair (1992, p. 10) afirmam que:
O processo de benchmarking força uma clara comunicação dos objetivos a todos os
envolvidos, a participação ativa de todos os empregados no estabelecimento da
prática corrente e na identificação da melhor prática, e a identificação do tipo de
resultados ou mudança necessários para se igualar e exceder a melhor prática.
Comunicação aberta e confiança separam uma implementação bem sucedida, de um
processo de benchmarking, de uma fracassada (LEIBFRIED; MCNAIR, 1992, p. 47).
Sobre o processo de treinamento Camp (1996, p. 137) afirma que: “Para fazer
benchmarking é necessário que a gerência esteja conscientizada. Os gerentes precisam saber o
que é o benchmarking de modo que haja compreensão consistente em toda a organização”.
O autor ainda reforça que: “As organizações e equipes de benchmarking necessitam de
assistência. Elas podem necessitar de facilitadores ou instrutores consultores e alguém para
ser responsável pelo programa de benchmarking” Camp (1996, p. 137).
Em relação ao treinamento de aptidões de trabalho em equipe Camp (1996, p.143):
“Assim como os gerentes devem compreender o processo de gerência do benchmarking, os
membros da equipe comissionada devem ter o treinamento de habilidades para conduzir as
investigações do benchmarking”.
De acordo com Hashim e Yusoff (2008) um comprometimento organizacional forte
resulta no aumento de esforços para melhorar a extensão da experiência de benchmarking de
uma organização através de um maior comprometimento de recursos para a formação e
retenção de especialistas de benchmarking. Uma maior experiência organizacional por sua
vez melhora a capacidade da organização para identificar as áreas mais adequadas para
aferição, e para empregar uma coleta de informações e métodos de compartilhamento de
modo mais eficaz.
124
8.2 ESTRUTURAR PADRÃO E FERRAMENTAS DE TRABALHO EM
BENCHMARKING
8.2.1 Criar um procedimento de Benchmarking
De acordo com FPNQ (2005, p. 36):
[...] é muito importante que a organização que deseja estruturar um processo de
benchmarking, como qualquer outro processo importante para o negócio, e que
todas as suas unidades, departamentos e equipes realizem estudos desse processo, de
forma estruturada, seguindo a metodologia definida, possua um procedimento de
benchmarking que esteja documentado e seja acessível e relativamente simples de se
cumprir.
Segundo FPNQ (2005, p. 40) um procedimento de benchmarking deve conter os
seguintes tópicos:
- Diretriz para benchmarking;
- Objetivos;
- Conceitos;
- Benefícios;
- Metodologia de benchmarking;
- Registros;
- Ferramentas de apoio;
- Código de conduta;
- Fatores para o sucesso do benchmarking;
- Reponsabilidades;
- Glossário,
125
- Referências bibliográficas.
Este procedimento de benchmarking pode estar rigorosamente estruturado, como
também pode ser apresentado em formas mais simples, como um fluxograma ou checklist,
desde que os mesmos sejam controlados, garantindo sua integridade e atualização
(FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 39).
De acordo com Camp (1996, p. 148):
[...] expor histórias de sucesso e as histórias de caso é uma atividade importante para
expandir e intensificar o benchmarking através da organização. Este é um poderoso
meio de reconhecimento e serve para estimular as atividades de benchmarking de
outros.
Ainda, segundo o autor:
Isto inclui catalogar os documentos de benchmarking para consulta de outros, tornar
os resultados disponíveis em alguma forma resumida para consideração e
reprodução por outras funções semelhantes; relatar os resultados em seminários
internos e apresentações externas conforme for apropriado; distribuir comunicações
internas dos relatórios de progresso para revisões formais de projeto; e relatar os
resultados de benchmarking em planos da empresa, planos operacionais, ou revisões
de orçamento e de operações (CAMP, 1996, p. 148).
Para Camp (1996, p. 147) o desenvolvimento de um guia de referência de benchmark
para gerentes é bastante útil. Esse guia deve funcionar como um auxílio para um trabalho
prontamente acessível e deve conter exemplos de o que fazer para conduzir eficazmente o
benchmarking.
126
Sobre o guia, Camp (1996, p. 178), afirma que a audiência para o guia deve ser
identificada e que: “Com toda probabilidade a audiência inclui todos os gerentes, todos os
representantes funcionais de benchmarking, e todos os proprietários e operadores de
processo”.
Sobre o processo de benchmarking Neil B. Bunis, gerente de planejamento da DuPont
Co. (apud BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 29) afirma que: “O trabalho em redes é crítico. Não
faz sentido reaprender aquilo que alguém na empresa já sabe”.
8.2.2 Atualizar sistemas físicos e gerenciais
Bogan e English (1997, p. 324) afirmam que:
As empresas que alavancam com sucesso a informação sobre as melhores práticas
gerenciam tanto o hardware, ou sistemas físicos que facilitam o intercâmbio da
informação, quanto o software, ou elementos culturais que afetam ao desejo dos
funcionários de compartilhar e aprender com os outros.
Estes ainda reforçam que a solução de software está nos sistemas gerenciais que
desenvolvem uma cultura que apoia e encoraja a troca de informações sobre as melhores
práticas.
Ainda segundo estes: “A educação dos funcionários pode ser uma forte ferramenta
para encorajar direta e indiretamente a busca das melhores práticas como uma estratégia
eficaz operacional” (BOGAN; ENGLISH, 1997).
127
8.3 AVALIAR RESULTADOS E DIVULGAR MELHORIAS
De acordo FPNQ (2005, p. 91) os conhecimentos obtidos com a realização do estudo
de benchmarking devem ser compartilhados, pela equipe, com as partes envolvidas e afetadas
pelo mesmo. As principais informações que devem ser compartilhadas são as seguintes:
- Objeto e objetivos do estudo de benchmarking;
- Equipe do estudo;
- Descrição da metodologia e um resumo de como cada etapa foi executada;
- Detalhes do (s) parceiro (s) de benchmarking;
- Resumo das descobertas ou melhores práticas encontradas;
- Oportunidades de melhoria identificadas;
- Recomendações com as alternativas de melhoria;
- Análise de viabilidade técnica e econômica das alternativas;
- Relação das propostas com a estratégia da organização;
- Benefícios e impactos no negócio de cada alternativa.
Ainda de acordo com FPNQ (2005, p. 108) a Serasa comunica os benefícios do
benchmarking por meio dos seguintes mecanismos:
- Benchmarking – Sistema Notes;
- TV Ser Serasa;
- Cafés da Manhã;
- Reuniões de Repasse;
- Correio Eletrônico;
- Mural: Em dia (FPNQ, 2005, p. 108).
128
Sobre os métodos para gerenciamento do conhecimento das melhores práticas Bogan e
English (1997, p. 326) ressaltam que:
Não há uma única e melhor abordagem para a gestão do conhecimento e das
melhores práticas. As experiências reais sugerem que cada organização deve fazer
sob medida um sistema que se encaixe com os hábitos de trabalho e preferências
culturais de seus funcionários. Em um estudo sobre sistemas de gerenciamento do
conhecimento das melhores práticas em 11 corporações multinacionais de primeira
linha, o banco de dados apareceu como o método de comunicação mais popular; o
correio eletrônico obteve o segundo lugar (BOGAN; ENGLISH, 1997, p. 326).
129
9 MÉTODO DE PESQUISA
“O planejamento de uma pesquisa depende tanto do problema a ser estudado, da sua
natureza e situação espaço-temporal em que se encontra, quanto da natureza e nível de
conhecimento do pesquisador” (KÖCHE, 2007, p. 122).
A definição dos procedimentos metodológicos é uma questão crítica para o alcance
dos objetivos de qualquer trabalho de pesquisa. O método de pesquisa deve estabelecer o
caminho a ser seguido para atingir os objetivos de estudo definidos, de acordo com as
exigências do rigor científico.
De acordo com Yin (2010, p. 28) a escolha da estratégia de pesquisa depende:
- Do tipo de questão de pesquisa proposto;
- Da extensão de controle que o investigador tem sobre os eventos comportamentais
reais;
- Do grau de enfoque sobre eventos contemporâneos em oposição aos eventos
históricos.
130
9.1 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa a seguir tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática e
dirigida à solução de problemas específicos envolvendo verdades e interesses locais, assim,
considera-se a mesma como pesquisa aplicada (PRADANOV; FREITAS, 2009, p. 51).
De acordo com Yin (2010, p. 27-28) uma estratégia de pesquisa pode ser usada para
três finalidades: exploratória, descritiva ou explanatória.
Em relação a pesquisa exploratória Gil (2010, p. 27) define que:
Estas pesquisas têm como propósito proporcionar maior familiaridade com um
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Seu
planejamento tende a ser bastante flexível, pois interessa considerar os mais variados
aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado (GIL, 2010, p. 27).
E ainda reforça que: “Embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante
flexível, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso”
(GIL, 2007).
Prodanov e Freitas (2009, p. 52) reforçam explicitando que a pesquisa exploratória
possui planejamento flexível e em geral envolve:
- levantamento bibliográfico;
- entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado;
- análise de exemplos que estimulem a compreensão.
131
Sendo assim, considera-se que a pesquisa exploratória é a mais adequada para
desenvolver idéias e estabelecer critérios para compreensão a respeito do problema de estudo
deste trabalho. Fica, portanto, justificada a escolha deste tipo de pesquisa para a realização
deste projeto.
9.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Após definido o caráter exploratório do estudo foi necessário definir o tipo da
pesquisa, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a adotar para a coleta, análise das
informações e intervenção sobre o contexto do estudo.
A estratégia de pesquisa escolhida inclui busca de informações em fontes secundárias,
pesquisa bibliográfica, e um estudo de caso combinado com pesquisa-ação. A pesquisa
bibliográfica considerou uma ampla revisão da literatura disponível, considerando os
principais autores e publicações sobre o tema, e com a finalidade de conhecer o atual estágio
dos estudos acadêmicos a respeito do assunto estudado.
A justificativa para a escolha do estudo de caso, como método de pesquisa, decorre do
mesmo possuir uma metodologia classificada como Aplicada, na qual se busca a aplicação
prática de conhecimentos para a solução de problemas sociais (BOAVENTURA, 2004).
De acordo com Pradanov e Freitas (2009, p. 60) o estudo de caso:
É um tipo de pesquisa qualitativa e/ou quantitativa, entendido como uma categoria
de investigação que tem como objeto o estudo de uma unidade de forma
aprofundada, podendo tratar-se de um sujeito, de um grupo de pessoas, de uma
comunidade etc. São necessários alguns requisitos básicos para sua realização, entre
os quais, severidade, objetivação, originalidade e coerência.
132
O estudo de caso tem como finalidade o estudo profundo de um ou mais objetos, de
maneira que permita um amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2010, p. 37).
Martins (2006, p. 11-12) complementa afirmando que:
[...] ‘como estratégia de pesquisa, um Estudo de Caso, independentemente de
qualquer tipologia, orientará a busca de explicações e interpretações convincentes
para situações que envolvam fenômenos sociais complexos’, e, também, a
elaboração ‘de uma teoria explicativa do caso que possibilite condições para se
fazerem inferências analíticas sobre proposições constatadas no estudo e outros
conhecimentos encontrados’.
Dentre as vantagens do uso de estudo de caso esta o fato deste explorar situações da
vida real cujos limites não estão claramente definidos, descrever a situação no contexto em
que esta sendo feita determinada investigação e explicar as variáveis causais de um
determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitem a utilização de
levantamentos e experimentos (PRADANOV; FREITAS, 2009, p. 62).
A maior crítica ao método de estudo de caso é a falta de rigor da pesquisa do estudo de
caso, pois muitas vezes o pesquisador deste método é negligente, permitindo se seguir
procedimentos sistemáticos ou a aceitação de evidências equivocadas ou que visões parciais
inflenciem a direção dos seus achados e conclusões. Outra preocupação sobre os estudos de
caso é que eles fornecem pouca base para a generalização científica. Em resposta a estas
críticas vale ressaltar que a parcialidade também pode entrar na condução dos experimentos, e
no uso de outros métodos de pesquisa, como o planejamento de questionários de pesquisas ou
a condução de pesquisa histórica (YIN, 2010, p. 35-36).
133
Comparando o estudo de caso com outras formas de pesquisa Yin (2010, p. 28) afirma
que:
[...] o estudo de caso apresenta uma vantagem distinta sobre as outras estratégias de
pesquisa quando faz-se uma questão do tipo ‘como’ ou ‘por que’, sobre um conjunto
contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum
controle.
No estudo de caso que será exposto adiante, neste projeto, os pesquisadores e os
participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo
participativo no estudo logo se caracteriza um estudo de pesquisa-ação.
Thiollent (2011, p. 20) define que o método de pesquisa-ação como:
(...) um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em
estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no
qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
A pesquisa-ação busca diagnosticar um problema específico numa situação específica,
com vistas a alcançar algum resultado prático. Diferentemente da pesquisa tradicional, não
visa a obter enunciados científicos generalizáveis, embora a obtenção de resultados
semelhantes em estudos diferentes possa contribuir para algum tipo de generalização (GIL,
2010, p. 42).
De acordo com Thiollent (2011, p. 22-23) entre as principais características da
pesquisa-ação estão:
a) interação entre pesquisadores e pessoas implicadas na situação investigada;
134
b) desta interação resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e
das soluções a serem encaminhadas sob a forma de ação concreta;
c) o objeto de investigação não é constituído por pessoas, mas pela situação e pelos
problemas de diferentes naturezas encontrados nesta situação;
d) o objetivo da pesquisa consiste em resolver, ou esclarecer os problemas da situação
observada;
e) durante o processo de pesquisa há um acompanhamento das decisões, das ações e
de toda atividade intencional dos atores da situação;
f) os objetivos incluem aumentar o nível de conhecimento dos pesquisadores e das
pessoas e grupos que fazem parte da situação (THIOLLENT, 2011, p. 22-23).
Em termos de aquisição de conhecimentos, Thiollent (2011, p. 49) identifica os
seguintes objetivos potencialmente alcançáveis com a utilização da metodologia:
a) coleta de informação originais acerca de situações ou de atores;
b) concretização de conhecimentos teóricos a partir do diálogo entre os pesquisadores
e os participantes da situação;
c) comparação de modelos mentais, com o cotejo entre saber formal e saber informal
acerca da resolução de diversas categorias de problemas;
d) produção de guias ou de regras práticas para resolver os problemas e planejar as
correspondentes ações;
e) aprendizagem quanto à condução da ação e suas condições de êxito;
f) possibilidade de estabelecer generalizações a partir de várias pesquisas semelhantes
e com o aprimoramento da experiência dos pesquisadores.
135
Do ponto de vista científico, a proposta metodológica da pesquisa-ação desempenha
um papel importante na medida em que oferece subsídios para organizar a pesquisa de forma
convencional, no nível da observação, do processamento de dados, da experimentação etc.
(PRADANOV; FREITAS, 2009, p. 67).
Sendo assim a segunda etapa da pesquisa constituiu de um estudo de caso, com a
intervenção na situação suportada por uma metodologia de pesquisa-ação.
9.3 PROCEDIMENTO DE PESQUISA
A pesquisa-ação compreende uma ação efetiva na busca de soluções para o problema
de estudo e é acompanhada por práticas que aprofundam e difundem o conhecimento e
facilitam o processo de aprendizagem (THIOLLENT, 2011).
O procedimento de pesquisa, ou seja, o processo de captação da informação empírica
ocorre por meio de: seminários, entrevistas individuais ou coletivas, e reuniões de discurssão
com especialistas e usuários (THIOLLENT, 2011).
A observação participante, característica básica da pesquisa-ação, fornece
oportunidades incomuns de coleta de dados, mas também apresenta alguns problemas. Dentre
as oportunidades esta a facilidade de acesso a eventos e informações sobre a situação,
normalmente não disponíveis no caso da investigação científica, enquanto os problemas estão
na dificuldade de atuação isenta e não tendenciosa durante a pesquisa e no difícil equilíbrio
entre os papéis de observador e participante (YIN, 2010).
Outra característica da pesquisa-ação é que a formulação da hipótese nesta não é
necessariamente de forma causal entre os elementos considerados. A hipótese qualitativa é
utilizada para organizar a pesquisa em torno de possíveis conexões ou implicações não
136
causais, mas suficientemente precisas para se estabelecer que X tem algo a ver com Y na
situação considerada (THIOLLENT, 2011, p. 65).
De acordo com Thiollent (2011, p. 55) o planejamento de uma pesquisa-ação é
flexível e não segue uma séria de fases rigidamente ordenadas. Assim, embora não ordenadas
no tempo, a seguir na Figura 12 seguem as etapas que são consideradas neste tipo estudo com
a descrição de como o grupo de trabalho, que desenvolveu o estudo de caso posterior,
procedeu em cada uma delas (GIL, 2010, p. 151-152):
Tabela 12 – Detalhamento das Etapas do Procedimento de Pesquisa
Etapas Descrição
Fase exploratória Fase em que o grupo de trabalho identificou a diferença de desempenho na gestão decustos de manutenção, entre as refinarias, definiu obenchmarking como tema para oestudo e os objetivos da pesquisa: principal e intermédiários.
Formulação do problema
Etapa em que foi definido o problema do estudo: como estruturar o processo debenchmarking e a difusão de melhores práticas entre as refinárias? A relevancia do mesmoé fundamentada pelo impacto da solução nos resultados da empresa e pelo nível dediscussão do tema benchmarking no meio cientifico.
Construção de hipotéses
A formulação das hipóteses permitiu ao grupo de trabalho identificar informaçõesnecessárias ao desenvolvimento do trabalho, evitar dispersão, focalizar determinadossegmentos do campo de dispersão e ajudar a selecionar dados para resolução doproblema da pesquisa. A principal hipótese constituída foisobre o impacto do métodoPDCA, e sua contribuição para o sucesso do modelo de governança no processo debenchmarking da organização.
Realização do seminário
Foram realizadas reuniões entre os membros do grupo de trabalho, destes com gerentesde manutenção, com a equipe de governança do processo na Sedee nas refinarias, e comas áreas de orçamento e contabilidade da empresa. Estes encontros tiveram comofinalidade examinar, discutir e tomar decisões acerca do processo de investigação.
Fonte: O autor (2013).
137
Tabela 12 – Detalhamento das Etapas do Procedimento de Pesquisa (Continuação)
Etapas Descrição
Seleção da amostra
Depois de definido o tema, o problema e os objetivos do estudoo grupo de trabalhobuscou identificar as gerências e partes interessadas no projeto e cuja contribuição seriarelevante para o sucesso do mesmo. Assim a seleção da amostraocorreu de modointencional em função da importância e da representatividade qualitativa que as pessoasescolhidas tinham em relação ao assunto.
Coleta de dados
A etapa de coleta de dados, qualitativos e quantitativos, pelo grupo de trabalho,aconteceu a partir da realização de reuniões coletivas e individuais com as partesinteressadas e da coleta de informações de custos das unidades operacionais por meiodos sistemas de gestão. Também ocorreu durante a realizaçãodas auditorias de avaliaçãodo processo nas unidades com a aplicação de questionários.
Análise e interpretação dos dados
A busca de soluções envolveu representantes do grupo de trabalho, especialistas demanutenção e participantes de áreas interessadas no projeto que buscaram chegar a umrelacionamento adequado entre o saber formal, decorrente da pesquisa teorica, e o saberinformal proveniente do conhecimento tácito dos especialistas e gerentes.
Elaboração do plano de ação
Baseado nas hipotéses e na análise e interpretação dos dadospara consecução dosobjetivos, o grupo de trabalho elaborou planos de ação para execução das etapas deestruturação do processo debenchmarking e também para a implementação das açõesprovenientes da quarta etapa do ciclo PDCA.
Divulgação dos resultados
Os resultados alcançados com o trabalho são divulgados mensalmente, para as partesinteressadas, por meio das reuniões de análise critica dos custos e videoconferênciasestabelecidas do modelo de governança. Os seminários semestrais, realizados pelocoordenador do grupo de trabalho com gerentes, especialistas da sede, e das unidadestambém funciona como uma ferramenta para divulgação de resultados.
Fonte: O autor (2013).
9.4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados consiste no exame, na categorização, na tabulação, no teste, ou
nas evidências recombinadas de outra forma, para tirar conclusões baseadas empiricamente
(YIN, 2010, p. 154).
As escolhas da estratégia geral e da técnica específica de análise dos dados são
essenciais para assegurar o tratamento adequado das evidências coletadas, evitar
interpretações alternativas e produzir conclusões robustas, garantindo o rigor científico do
estudo.
138
Gil (2007, p. 41) reforça a importância destas definições ressaltando que:
Um dos maiores problemas na interpretação dos dados no estudo de caso deve-se a
falsa sensação de certeza que o próprio pesquisador pode ter sobre suas conclusões.
Embora esse problema possa aparecer em qualquer tipo de pesquisa, é muito comum
no estudo de caso.
De acordo com Yin (2010, p. 154) quatro estratégias analíticas geral são: “contar com
as proposições teóricas, desenvolver descrições de caso, usar dados quantitativos e
qualitativos e examinar as explanações rivais”.
O mesmo complementa explicando que cada uma destas estratégias pode ser usada
para praticar cinco técnicas específicas da análise dos estudos de caso: “a combinação de
padrão, a construção da explanação, a análise de séries temporais, os modelos lógicos e a
síntese cruzada dos casos” (YIN, 2010, p. 154).
Referente à técnica específica para análise do estudo de caso foi utilizada a construção
da explanação como metodologia para análise de dados e também a análise cronológica dos
eventos a qual constitui uma forma especial de análise de séries temporais que examina
questões do tipo “como” e “porque” sobre a relação dos eventos ao longo do tempo (YIN,
2010, p. 175).
Este trabalho usou de proposições teóricas, desenvolvimento e descrições de caso e de
dados qualitativos e quantitativos como estratégias analíticas gerais. Os dados qualitativos
explicitam a aderência do modelo descrito, no estudo de caso, à literatura sobre benchmarking
e a adequação do método as características organizacionais. Já os dados quantitativos validam
a importância dos capacitadores de desempenho encontrados e do estabelecimento de um
processo de benchmarking.
Referente à análise de dados, em um estudo de caso, Martins (2006) explicita que
quando há convergência de diversas fontes de evidências, existe um fato que poderá ser
139
tratado como uma descoberta e devida conclusão, ou considerado como uma evidência que
será somada a outras visando uma melhor compreensão e interpretação de um fenômeno.
140
10 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
O estudo de caso de benchmarking a seguir foi desenvolvido no ano de 2012 e teve
como campo de abrangência a área de manutenção de uma grande empresa do ramo
petroquímico nacional. A empresa é uma sociedade anônima de capital aberto que atua nos
setores de exploração e produção, refino, comercialização e transporte de óleo e gás natural,
petroquímica, distribuição de derivados, energia elétrica, biocombustíveis e outras fontes
renováveis de energia.
O procedimento de pesquisa específico para este estudo considerou, além da
metodologia de pesquisa-ação a proposição do problema de estudo (como estruturar o
processo de benchmarking no refino brasileiro), e compreendeu a escolha dos funcionários da
organização participantes no processo de pesquisa, a definição e a programação das etapas do
processo de estruturação da gestão de custos e benchmarking e o procedimento de coleta das
informações decorrentes do processo.
A pesquisa documental como fonte de evidências para os estudos é destacada por Yin
(2010). Neste estudo a pesquisa documental consistiu na compilação de informações sobre o
processo de gestão de custos e os seus resultados ao longo do período de aplicação do
141
método. Estas informações foram obtidas por meio de consultas a atas de reuniões, relatórios,
planos de trabalho, sistemas de gestão e outros.
Os dados e informações gerados como decorrência do estudo foram coletados através
do registro escrito e em sistema, comentários dos participantes e experiências durante e após o
período de duração da pesquisa.
10.1 EQUIPE E ORGANIZAÇÃO
Este trabalho foi desenvolvido por um grupo formado por cinco participantes advindos
da área de refino da empresa e com as funções, conforme Tabela 13:
Tabela 13 – Composição do Grupo de Trabalho de Custos de Manutenção
Qtde Formação Função
1 Administradora Pleno Coordenadora do GT
1 Administrador Pleno Profissional de Controladoria
1 Técnico de Manutenção Pleno Profissional de Manutenção
1 Técnico de Manutenção Senior Supervisor de Manutenção
1 Técnico de Manutenção Senior Profissional de Manutenção
Fonte: O autor (2013).
Os membros do grupo de trabalho foram selecionados baseados no envolvimento dos
mesmos no processo de manutenção das principais refinarias, com ênfase no processo de
gestão de custos, e conforme o nível de referência, na organização, como colaboradores
qualificados tecnicamente e com perfil de liderança.
Esses profissionais foram responsáveis pela execução e controle de todas as etapas do
projeto, desde a fase de padronização da apropriação dos custos de manutenção, passando
pela divulgação dos novos processos para a equipe de governança, auditoria, elaboração do
142
painel de controle de custos, até a implantação do processo de benchmarking na área de
manutenção.
O grupo contou com o patrocínio do gerente geral da área de manutenção do refino, o
qual apoiou o trabalho:
- Promovendo o engajamento dos gerentes das áreas de manutenção da sede e das doze
unidades operacionais.
- Acompanhando mensalmente e sugerindo melhorias ao projeto desenvolvido pelo
grupo de trabalho de custos e manutenção do refino.
- Disponibilizando recursos financeiros para viagens de trabalho com fins de auditoria
de processo, realização de encontros técnicos para divulgação de procedimentos de
apropriação de custos e treinamento no sistema de gestão de custos e benchmarking.
- Cobrando resultados, decorrentes da implantação do processo, por meio das reuniões
para análise de custos e da incorporação de metas de desempenho, relacionadas ao projeto, na
avaliação de resultados do corpo gerencial.
Referente a constituição da equipe de trabalho é importante ressaltar que a mesma
atendeu, em suas características, a aspectos importantes considerados na literatura sobre
benchmarking, como: a presença de um patrocinador do projeto, coordenador do projeto,
donos do processo alvo e de especialistas nas disciplinas envolvidas.
143
10.2 DESCRIÇÃO DO CASO
10.2.1 Introdução
Diante da escalada da competitividade no mercado de derivados de petróleo, e visando
contribuir para a Refino S/A com a melhoria no desempenho de custos do refino, era
necessária a implantação de uma avaliação estruturada dos gastos e definição de metas
adequadas e direcionadas à rentabilidade. Fez se necessária também, como consequência, a
estruturação de um processo de benchmarking que permitisse a otimização dos recursos e
aumento do desempenho das unidades operacionais do sistema.
O custo com manutenção industrial e inspeção de equipamentos, especificamente,
apresentava um histórico de aumento contínuo nos últimos anos. Porém os dados, da forma
como eram disponibilizados até então, não permitiam análise adequada de causas básicas
pelas refinarias e governança pela Sede. Foi necessário também criar uma sistemática de
benchmarking e gestão do conhecimento estabelecida para compartilhamento de melhores
práticas entre as unidades.
Assim, em novembro de 2011, foi criado um grupo de trabalho com o objetivo de
aprimorar o processo de apropriação e gestão dos custos de manutenção e inspeção,
concentrando-se nos fatores necessários para:
• garantir a comparabilidade entre as refinarias;
• disponibilizar as informações com profundidade de desdobramento e em interface
amigável ao gestor;
• sistematizar a análise crítica;
• formar uma comunidade de especialistas do Refino referência no assunto;
144
• Estruturar o processo de benchmarking na área de Manutenção.
A missão do projeto foi contribuir para o posicionamento das unidades da Refino S/A
entre as refinarias mais eficientes do mundo, utilizando para tanto um referencial de
benchmark internacional (SOLOMON, 2010) e através da estruturação de um processo de
benchmarking e de difusão da melhores práticas entre as refinarias do sistema.
O período completo do ciclo do estudo ocorreu entre novembro de 2011 e o inicio do
2º semestre de 2013. Nesse período foram realizadas diversas reuniões de pequeno porte, do
grupo de estudo com gerentes e especialistas em gestão de custos e manutenção, com o
objetivo de debater sobre diversos aspectos relacionados ao projeto. A escolha dos membros
de cada reunião foi pautada de acordo com o assunto específico em análise.
Além disso, foram realizados encontros, de maior porte, fisicamente ou por meio de
videoconferências, como objetivo de:
- Capacitar as unidades operacionais no processo de gestão de custos e prática do
conceito de benchmarking;
- Avaliar, por meio de auditorias, a aplicação dos procedimentos estabelecidos para
apropriação e análise de custos;
- Realizar a análise de custos comparativa entre as unidades e acompanhar a
implantação dos capacitadores de desempenho monitorados por plano de ação e seguindo a
metodologia (5W2H);
- Discutir melhorias no processo com os membros da comunidade de custos de
manutenção do refino.
145
10.2.2 Objetivo
10.2.2.1 O problema
O refino é o segundo maior negócio em relevância para os resultados e investimentos
da Refino S/A, ficando atrás apenas da área de Exploração Produção (E&P), e a frente de
atividades importantes como Gás e Energia (G&E) e Petroquímica.
O custo de refino (COR) caracteriza-se como o principal indicador de desempenho das
refinarias, e é disponibilizado periodicamente para o mercado financeiro, que usa o mesmo
para avaliar a performance da empresa e tomar decisões de compra e venda de ações e de
disponibilização de recursos para financiar suas operações.
Os custos de manutenção e inspeção constituem a segunda maior parcela do COR.
Porém, apesar da relevância nos resultados da empresa, que influenciam decisões de
investimento do mercado, os mesmos não vinham apresentando coerência entre refinarias de
porte semelhante (Gaps de desempenho), nem aderência ao orçamento planejado, constituindo
um problema que carecia de um processo bem estruturado de gestão, para apuração de causas
básicas e reversão da tendência desfavorável, conforme Gráfico 1.
146
Gráfico 1 – Evolução do Orçamento de Manutenção (Em R$ Milhões)
0
200
400
600
800
1.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
planejado realizado
Fonte: O autor (2013).
Assim, a pergunta que formula o problema foi:
Como estruturar o processo de gestão de custos de manutenção e benchmarking da
Refino S/A, de maneira a contribuir para tornar a empresa mais competitiva no cenário
mundial?
10.2.2.2 A oportunidade
A primeira atividade do projeto, coordenado pelo grupo de trabalho, consistiu na
definição do assunto focal, ou seja, na especificação e explicação detalhada da situação de
interesse a ser objeto da pesquisa.
Considerando o cenário problemático descrito, a área de Equipamentos e Serviços, ao
definir seu modelo de gestão, aplicável às manutenções, inspeções e engenharias das
refinarias, estabeleceu como meta o posicionamento do refino no primeiro quartil do Índice de
Eficiência de Custos de Manutenção (MEITM) do Estudo Solomon até 2014, o que representa
um MEITM de 200 (indicador adimensional).
147
O Estudo Solomon é bianual realizado em anos pares, porém a gestão de custos e
benchmarking é contínua. Assim, buscando um indicador para acompanhamento mais
frequente da meta, foi encontrada alta correlação entre os resultados de MEITM e o indicador
R$/FCM (fator de complexidade de manutenção), já utilizado pelo refino.
Essa correlação foi de fundamental importância para o monitoramento mensal dos
resultados alcançados com o projeto e a aderência dos mesmos ao plano plurianual
estabelecido em umas das etapas do processo de estruturação do modelo de benchmarking da
empresa Refino S/A.
10.2.2.3 A solução
Uma solução rápida e barata para reverter o cenário negativo anteriormente
caracterizado e aproveitar a oportunidade de otimização de custos acima descrita seria
comparar as refinarias, através da estruturação de um processo de benchmarking, para
identificar boas práticas e disseminá-las às unidades com pior desempenho. Porém não havia
padronização na apropriação dos custos (ao longo do tempo cada refinaria adequou sua
apropriação às suas particularidades e características locais de gestão), inviabilizando a
comparabilidade. Assim entre as questões inicialmente levantadas pelo grupo como
representativas para o projeto e o atingimento desta meta estabelecida, destacou-se a
necessidade de padronização do modelo de apropriação de custos de manutenção pelas
unidades operacionais como um pré-requisito para o desenvolvimento das demais etapas
referentes ao projeto.
Além da possibilidade de comparação para identificação de benchmarks, identificação
e compartilhamento de boas práticas, outra solução da qual o refino carecia era uma estrutura
para suporte à elaboração de ações de melhoria pelos gestores e governança pela sede:
148
especialistas que pudessem investigar esses custos em profundidade, realizar estudos de gaps,
identificar capacitadores de desempenho e gerar plano de ação para a redução ou eliminação
dos desvios.
Outra necessidade também foi estruturar um painel gerencial para facilitar a
comparabilidade de custos entre as unidades operacionais e disponibilizar desdobramentos
das informações de custos de manutenção e inspeção por processo. Foi também necessário o
estabelecimento de uma sistemática padronizada de análise crítica dessas informações por
meio da governança.
10.2.3 Metologia e aplicabilidade
10.2.3.1 Sistemática de desenvolvimento do trabalho
Para analisar, estruturar e implementar as possíveis soluções apontadas, foi constituído
um grupo de trabalho, coordenado pela área de manutenção da sede e com representantes das
áreas de manutenção e inspeção de algumas refinarias (mais avançadas na organização do
processo de gestão de custos) e da área de planejamento e controle do refino.
O grupo de trabalho iniciou suas atividades, em novembro de 2011, elaborando, um
procedimento para padronização da arquitetura de custos das áreas de manutenção e inspeção
nas refinarias, e para padronização da apropriação dos custos dentro dessa arquitetura. Essa
etapa foi fundamental para possibilitar a comparação de custos entre as unidades, viabilizando
a identificação de benchmarks e compartilhamento de boas práticas, e a definição de planos
para otimização de custos.
Para estruturar o padrão de apropriação de custos a equipe coordenadora do estudo,
buscou entender inicialmente a forma como vinham sendo apropriados os custos pelas
149
unidades, analisar as diferenças de procedimento entre as mesmas e, em seguida, definir um
modelo ideal de apropriação tendo como base o diálogo estabelecido internamente na equipe e
também desta com as diversas partes interessadas: gerentes de manutenção, gerência de
contabilidade, gerência de orçamento e outros membros interessados do corpo funcional da
empresa. Este processo finalizou em dezembro de 2011.
Após o estabelecido um procedimento de apropriação de custos seguiu-se a definição
de um modelo para estruturação do processo de benchmarking na empresa. Para isso o grupo
procurou levar em consideração os seguintes fatores:
- Aspectos culturais da organização;
- Facilidade de treinamento, implementação e adesão pelos funcionários e corpo
gerencial;
- Possíbilidade de incorporação simples do modelo às práticas gerenciais já existentes
na empresa.
Considerando que o conceito do PDCA (Plan, Do, Check e Action) é altamente
difundido na organização, por meio das práticas de gestão já existentes, algumas advindas das
certificações de qualidade recebidas pela empresa, e somando se a isso a facilidade de
treinamento e adesão dos funcionários à prática do conceito, optou-se pela escolha de um
modelo de benchmarking totalmente aderente a esse modelo. Assim, foi facilitada e garantida
a incorporação mais fácil do modelo às práticas de gerencias já existentes na empresa,
permitindo tornar o benchmarking um processo sistemático e contínuo conforme definido
pelos principais especialistas no assunto.
150
Definido isso, e tendo como base, todo o referencial teórico estudado, pela equipe,
durante o planejamento do projeto foram estabelecidas as seguintes etapas para
implementação do modelo, conforme Tabela 14.
Tabela 14 – Etapas do Processo de Benchmarking
ETAPAS DA ESTRUTURAÇÃO DO BENCHMARKING
1.0 - Planejamento do Projeto (Plan )
1.1 - Definir o objeto de Benchmarking (O que?)
1.2 - Empresa que será estudada (Quem?)
1.3 - Estruturar Equipe de Benchmarking (Governança)
2.0 - Recolhimento de Dados (Do )
2.1 - Dados Quantitativos
2.2 – Dados Qualitativos
3.0 - Análise de Dados (Check )
3.1 - Determinação dos Gaps
3.2 - Indentificação dos Capacitadores (Enablers)
3.3 - Integrar Metas de Benchmarking no Planejamento Plurianual
4.0 - Adaptação, melhoria e implementação das constatações (Action )
4.1 - Elaborar plano de ação
4.2 - Integrar ao modelo de gestão e aperfeiçoar o processo
Fonte: O autor (2012).
10.2.4 Etapas do Benchmarking
10.1.4.1 Planejamento do projeto (Plan)
A primeira etapa do projeto com início em janeiro e finalizada em fevereiro de 2012 se
caracterizou por três subetapas: definir o objeto de benchmarking, empresa que será estudada
e estruturar a equipe de benchmarking.
151
Essa fase de planejamento foi de fundamental importância para o estudo por se
caracterizar como a origem do ciclo do PDCA, estabelecendo o foco e parte da metodologia
necessária para atingir os resultados almejados com a estruturação do processo de
benchmarking. A seguir, maior detalhamento de cada uma das etapas decorrentes desta fase:
- Definir o objeto de Benchmarking (O que?)
A escolha correta do indicador desempenho é de fundamental importância para o
sucesso de um projeto de benchmarking. O indicador escolhido para realização do processo
foi o R$/FCM (fator de complexidade de manutenção) em função do mesmo ser considerado
como um dos fatores críticos de sucesso para a empresa, de sua relevância financeira e da
correlação do mesmo com a disponibilidade operacional das unidades possibilitando assim a
otimização da produção de derivados de petróleo.
O indicador R$/FCM representa um percentual de 16% do custo operacional de refino
(COR), anual, o qual se caracteriza como o principal indicador de gestão orçamentária das
refinarias, e é disponibilizado periodicamente para o mercado, conforme Gráfico 2. A
evolução do indicador R$/FCM evidenciou uma oportunidade de redução dos custos de
manutenção e inspeção de aproximadamente R$ 157 milhões até 2014, para atingir a meta
estabelecida pela gerência de manutenção.
152
Gráfico 2 – Representatividade dos Custos de Manutenção no COR
Insumos 16%
Outros15%
Manutenção de Rotina
16%
Paradas Programadas
de Manutenção
16%
Pessoal Próprio; 37%
Fonte: O autor (2012).
Outro fator importante que foi evidenciado para a escolha deste indicador foi a
evolução histórica dos custos de manutenção e parada percentualmente, no COR, no período
de 2006 a 2011 e a falta de aderência na realização destes custos em relação ao planejado
anual, como mostra o Gráfico 3.
Gráfico 3 – Evolução Histórica dos Custos de Manutenção e Paradas no COR
16,5%
24,4%
29,3%
23,0%
32,6%
27,9%27,1%26,5%
27,2% 26,6%28,2%
29,6%
33,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
prev
real
Fonte: O autor (2012).
153
Além disso, a área de manutenção, de uma refinaria, é de extrema importância para a
mesma, pois está atrelada à necessidade de manter está funcionando pelo maior tempo
possível, sem interrupções e com produção otimizada, maximizando assim, a produção de
derivados importantes, para seu lucro operacional, como Diesel e Gasolina.
- Empresa que será estudada (Quem?)
Em função da maior parte da literatura de benchmarking considerar o benchmarking
interno como a primeira etapa em qualquer processo de benchmarking o grupo de trabalho
optou pela realização deste tipo de benchmarking.
Uma característica importante da organização e que também reforçou a escolha desta
opção é o fato da mesma possuir 12 refinarias as quais constituem fontes relevantes para
identificação e disseminação das melhores práticas. As diferenças de desempenho na gestão
de custos de manutenção, entre as mesmas no Gráfico 4, reforçam a assertividade da escolha.
Gráfico 4 – Diferenças de Desempenho entre as Unidades
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
UO 1(PP)
UO 2(PP)
UO 3(GP)
UO 4(MP)
UO 5(MP)
UO 6(PP)
UO 7(MP)
UO 8(GP)
UO 9(MP)
UO 10(GP)
UO 11(MP)
UO 12(PP)
4,1
3,4
5,2
1,91,5
2,2
2,92,6
2,3
5,2
2,8 2,6
Real 2011 (R$/FCM)
Fonte: O autor, (2012).
154
Dentre outras razões para a escolha do benchmarking interno estão:
- Permitir o aprendizado, mais fácil, dos conceitos de benchmarking entre os
integrantes da força de trabalho;
– Detalhar processos e redes de atividades, internas, existentes nas unidades
operacionais;
- Identificar diferenças de desempenho entre processos internos similares;
- Elevar todas as refinarias ao nível de desempenho mais alto possível, dadas às
restrições e suposições existentes;
- Estabelecer práticas e procedimentos comuns entre as unidades;
- Criar um compromisso organizacional com o benchmarking;
- Difundir a cultura do benchmarking na organização por meio das práticas;
- Para identificar, classificar propulsores chaves de desempenho e difundi-los no
sistema.
- Estruturar equipe de Benchmarking (Governança)
A estruturação de uma equipe e de uma governança é um fator fundamental para o
sucesso de um projeto de benchmarking. Assim, em janeiro de 2012, foi constituída, pelo
grupo de trabalho, uma Comunidade de Custos de Manutenção e Benchmarking com um
representante de cada refinaria e um representante de cada área especializada da sede,
desempenhando o papel de defensores do conceito dentro de suas respectivas unidades e
sendo os responsáveis pelo desdobramento e cumprimento local das diretrizes corporativas
que o grupo de trabalho coordenador do projeto viesse a estabelecer.
155
A seleção dos membros da comunidade foi realizada tendo como base o envolvimento
dos mesmos no processo de manutenção das suas respectivas unidades, o conhecimento
adequado para atuar no processo de gestão de custos e benchmarking, e o nível de referência,
na organização, como colaboradores qualificados tecnicamente e com perfil de liderança.
Importante ressaltar que além do apoio total do gerente geral de manutenção da
empresa para execução das suas atividades, os membros da comunidade ainda contam com o
apoio irrestrito do gerente de manutenção das suas respectivas unidades para o cumprimento
das suas atividades.
Ao todo a comunidade de custos de manutenção foi composta por:
- 1 representante para cada refinaria, totalizando 12 representantes;
- Representantes para cada área especializada da sede (Rotina, Tanques, Cívil e
Inspeção). Considerando que a área de Rotina, de cada unidade, possui três atividades com
características diferentes (equipamentos estáticos, dinâmicos e instrumentação), o grupo da
sede é constituído por 6 pessoas no total.
Após a criação desta comunidade algo que se mostrou fundamental foi a necessidade
de efetuar um encontro técnico, com a mesma, visando:
- Difundir o padrão de apropriação de custos de manutenção desenvolvido pelo grupo
de trabalho;
- Informar aos membros da comunidade sobre o projeto, a motivação para sua criação
e seus objetivos;
- Dar ciência aos integrantes, das refinarias, do papel e da contribuição necessária de
cada um para o sucesso do trabalho;
156
- Treinar os representantes das unidades operacionais nos conceitos de gestão de
custos e benchmarking;
- Divulgar rotina mensal de análise de custos e gaps.
Visando manter um canal constante de comunicação entre esses analistas de custos e
benchmarking, foi criada ainda uma comunidade virtual, onde materiais didáticos são
disponibilizados, fóruns de discussão são conduzidos e as melhores práticas divulgadas entre
os membros. Os gerentes competentes também são membros desta comunidade virtual. A
comunidade virtual é de fundamental importância por caracterizar-se como um importante
instrumento para disseminação do conhecimento entre os membros da comunidade.
Além de treinar e desenvolver os membros da governança para a execução das
atividades de gestão de custos e benchmarking o principal desafio do grupo de trabalho foi
tornar este processo sistemático e contínuo, prerrogativa para se estabelecer um processo de
benchmarking. Para isso o grupo de trabalho estruturou um modelo mensal de análise de
custos e gaps, com reuniões de análise nas refinarias; seguidas de videoconferências entre as
unidades e a sede; e culminando numa reunião de custos na Sede que prepara a área de
Manutenção para a reunião com a gerência executiva da empresa, conforme Figura 10.
Figura 10 – Rotina Mensal de Análise de Custos e Gaps
Reunião
Manutenção Sede
Vídeo
ConferênciaSede + UOs
Análise dos GAPs
de custo nas UOs
Fechamento
Contábil
Reunião
com Gerência Executiva da Sede
Consolidação de
Resultados
3ª semana 4ª semana3ª sexta-feira 4ª sexta-feira 1ª semana
Fonte: O autor (2012).
157
É importante ressaltar que toda essa rotina de análise é uma sequência e tem como
prerrogativa o fechamento contábil das informações de custos das refinarias. Como este
geralmente acontece na segunda semana, de cada mês, as demais etapas ocorrem nos dias e
semanas subsequentes e de acordo com o calendário mensal e com Figura 11. Assim foi
estabelecido um cronograma mensal para análise das informações de custo e gaps entre as
unidades.
Porém para que a Rotina Mensal de Análise de gaps pudesse acontecer foi necessário
criar mais dois produtos para sustentação do modelo:
1) um padrão de comentário de custos e gaps de manutenção com foco em
comparatividade entre as unidades operacionais, para garantir completude e profundidade das
análises enviadas para a Sede (Anexo C);
2) uma abordagem matricial para análise e comentário dos custos, em que o analista da
Sede abrange somente sua rubrica de orçamento (especialidade) para todas as refinarias, e o
analista da refinaria abrange todas as rubricas de orçamento somente para sua unidade (Figura
11).
Figura 11 – Modelo Matricial para Análise de Custos e Gaps
ROTINA TANQUES CIVIL INSPEÇÃO
UNDADE I
UNIDADE II
UNIDADE XII
Análises enviadas pelas Refinarias para a ES, seguindo modelo pré-definido:
• Indicadores de Eficiência (Real e Projeção)
• Planos de ação..
Gestor:ES/TEE Gestor:ES/EN Gestor:ES/TIEGestor:ES/TED/TEE
/TAIE
REUNIÃO DE CUSTOS DA MANUTENÇÃO
Fonte: O autor, (2012).
158
Assim, o modelo matricial de governança e de comentário padrão, de gaps,
estabelecidos caracterizou-se como de fundamental importância para viabilizar a rotina
mensal de análise de gaps das refinarias e tornar o processo de benchmarking nas unidades
sistemático e contínuo.
10.2.4.2 Recolhimento de dados (Do)
Esta segunda etapa do projeto, com início em fevereiro de 2012, constituiu
principalmente no recolhimento de dados quantitavos e qualitativos a serem usados na etapa
de análise de dados.
A principal característica desta etapa é que o modelo pré-estabelecido, de Rotina
Mensal de Análise de Custos e Gaps, transformou o recolhimento de dados quantitativos e
qualitativos em um processo contínuo e que ocorre mensalmente após o fechamento contábil
da empresa.
- Dados Quantitativos e Qualitativos
Uma vez definido um modelo mensal de governança foi preciso proceder com o
recolhimento dos dados primários para análise de custos e gaps. Para isso foi desenvolvido
um painel de custos de manutenção, conforme Figura 12, que desdobrasse os custos entre suas
diversas camadas de composição até o nível das atividades desempenhadas por cada gerência
da refinaria, e que disponibilizasse as informações numa interface gerencial (a interface
disponível até então era mais útil para analistas que para gestores) que pudesse ser utilizada
diretamente nas reuniões para mensurar gaps e identificar os capacitadores de processo
(enablers).
159
Figura 12 – Painel de Custos Técnico
Fonte: Refino S/A, (2012).
Uma característica importante referente ao painel é que o mesmo é atualizado
mensalmente, e de acordo com o fechamento contábil, de modo a subsidiar a rotina mensal de
análise de gaps estabelecida no modelo de governança e tornar o benchmarking um processo
sistemático e contínuo e inserido na rotina de trabalho.
A comparabilidade dos processos entre as refinarias é o principal foco do painel o qual
permite identificar e quantificar as distorções entre as mesmas, em termos de desempenho,
como mostra exemplo no Gráfico 5.
160
Gráfico 5 – Exemplo Comparação de Custo por Destilação (R$/FCM)
U-1250
UO IU-39
UO II
U-220
UO III
U-220
UO IV
U-220 A
UO V
R$
R$/FCM
12.00016.000 16.000
12.000
16.000
3,0
3,23,1
3,93,6
Fonte: O autor, (2012).
Uma vez quantificados os gaps os respectivos dados qualitativos podem ser obtidos
através do formulário padrão para comentário dos processos o qual é preenchido pelos
membros da comunidade nas refinarias, durante a execução da rotina mensal para análise de
custos e gaps e sustentados pelo modelo de governança matricial para análise e comentário
dos custos.
10.2.4.3 Análise de dados (Check)
Assim como na etapa de recolhimento de dados, a análise de dados caracteriza-se
como um processo contínuo e que também ocorre mensalmente baseado no modelo rotineiro
de análise de gaps definido na etapa de governança.
161
- Determinação dos Gaps
De posse dos dados quantitativos e qualitativos adquiridos, após o fechamento
contábil, por meio do painel de custos técnico e do preenchimento dos formulários de análise
de gaps pelos 12 membros das unidades operacionais os representantes das áreas
especializadas da sede procedem com a consolidação das informações em um único relatório
para análise.
Assim cada um dos integrantes das áreas especializadas da sede atua como consultor
no processo, promovendo:
- Apoio metodológico e participativo no estudo de gaps entre as unidades;
- A troca de informações e de melhores práticas entre as especializadas das unidades
por meio das videoconferências, encontros técnicos e redes virtuais;
-O desenvolvimento de soluções em conjunto com os membros da comunidade;
- Introdução de novos conhecimentos na organização adquiridos por meio de cursos de
especialização e encontros técnicos externos;
- O monitoramento dos planos de ação para execução das estratégias;
- Avaliação dos resultados alcançados pós-implantação dos capacitadores de
desempenho.
A determinação dos gaps é sempre realizada tendo como base o indicador de custos
para o processo de manutenção R$/FCM uma vez que o mesmo atua como um normalizador,
permitindo a comparabilidade entre unidades de processo similares. Este processo é
automático e fornecido diretamente pelo painel de técnico de custos cuja atualização é
mensal.
162
- Indentificação dos Capacitadores
A identificação de boas práticas caracteriza-se como umas das fases que mais
demandam dedicação em um benchmarking. É uma etapa em que o questionamento e
investigação dos “porquês” dos gaps se faz mais do que necessário para que haja a
maximização dos resultados alcançados com o processo.
Vale ressaltar que o benchmarking não se caracteriza pela simples cópia de idéias, mas
por um processo de aprendizado, com outras organizações, que visa buscar adaptar
criativamente as melhores práticas. Foi tarefa do grupo de trabalho e dos gerentes envolvidos,
no projeto, estimular essa visão nos especialistas e nos membros da governança.
A busca dos capacitadores se deu principalmente por meio de ferramentas que
possibilitam o aprendizado e disseminação do conhecimento, dentre elas:
- Videoconferência;
- Comunidade virtual;
- Reuniões de análise de custos e gaps;
- Encontros técnicos e seminários.
É importante destacar, em específico, a videoconferência e a sua inserção na rotina
mensal de análise de gaps como um importante recurso neste processo. Participam da mesma
todos os membros da governança (Sede+Refinarias) e gerentes das áreas responsáveis pela
manutenção.
Outro fator importante foram as auditorias realizadas, pelo grupo de trabalho, para
averiguar a conformidade das unidades operacionais ao padrão de apropriação de custos de
manutenção definido no início do projeto. Durante as mesmas foram identificou-se diversas
163
práticas que a posteriori foram difundidadas para as demais unidades via videoconferência,
por encontros técnicos e seminários.
Destaca-se também na busca por capacitadores o uso das mais diversas ferramentas de
qualidade, dentre elas:
- Gráficos de correlação;
- Mapa de processo;
- Diagrama de causa e efeito (Ishikawa ou Espinha de Peixe);
- Cinco porquês;
- Diagrama de Pareto;
- Brainstorming.
Por fim, vale ressaltar a importância da contribuição do ciclo mensal para análise de
gaps e identificação das melhores práticas visto que a frequência do mesmo possibilita um
questionamento constante a respeito dos procedimentos de manutenção e das melhorias
necessárias.
Ao longo de 2012 foi alcançada uma economia de R$ 157 MM, a seguir na Tabela 15
os principais capacitadores encontrados:
164
Tabela 15 – Principais Capacitadores 2012
Capacitadores Encontrados em 2012 Ganho no Ano (R$ Milhões)
Renegociação e padronização de contratos entre as unidades 91,2
- Refinaria A: novo contrato de equipamentos estáticos 79,6
- Refinaria A: novo contrato de andaimes 2,6
- Custo do contrato de manutenção de equipamentos estasticos, na unidade operacional B, elevado em relação a demais unidades, gerando a necessidade de negociação dos valores de prestação de serviços
8,0
-Contrato de andaimes da unidade C previa o uso de materiais e serviços da contratada enquanto nas demais UO´s o contrato só previa o uso de serviços
1,0
Otimização de recursos complementares: andaime, plataforma elevatória, caminhão a vácuo 8,0
-Número de caminhões a vacuo era bastante desigual entre as refinarias gerando a necessidade de padronização do processo
5,0
-Aluguel de equipamentos de guindastes desnecessariamente na refinaria C. Foi revisto o procedimento e autorizada a compra de guindastes para essa refinaria tendo como base a experiência de outras refinarias
3,0
Outros capacitadores 57,8
Total 157,0
Fonte: O autor (2012).
- Integração de metas em um Planejamento Plurianual
Foi realizado um planejamento plurianual com metas orçamentárias para o indicador
R$/FCM para o período de 4 anos (2012-2016) e tendo como base o referencial internacional
de benchmark Solomon, como mostra o Gráfico 6.
O objetivo desta etapa foi o acompanhamento dos valores realizados após a aplicação
dos capacitadores de desempenho e a evolução dos gaps de desempenho em relação a os
principais concorrentes internacionais.
Outro aspecto importante e que evidência a necessidade do planejamento plurianual é
que ele esta atrelado ao conceito do processo de benchmarking como algo sistemático e
continuo. Ou seja, a redução de gaps de desempenho entre as unidades internas da companhia
e destas com os benchmarks internacionais ocorre gradativamente e não em uma única vez.
165
Gráfico 6 – Planejamento Plurianual
Evolução R$/FCM
Estudo Solomon 2010 (Média 09-10)
Objetivo 2016 (Média 15-16)
2,2
3,2
Ganho projetado 2011-2012(R$0,57/FCM x FCM 274.804)
R$ 157 MM
Ganho planejado 2011-2013(R$0,90/FCM x FCM 284.921)
R$ 256 MM
Extrapolando...
Ganho planejado 2011-2014
R$ 347 MM
Fonte: O autor (2012).
Do ponto de vista de gestão de custos o planejamento plurianual implantado reforçou a
negociação de metas orçamentárias plurianuais para as áreas de manutenção de cada uma das
refinarias da empresa, e resultou na expectativa de que os planos de ação em andamento
contribuissem para que o refino gastasse menos em 2012 que no ano anterior pela primeira
vez, conforme projeção e potencializando o posicionamento da Refino S/A entre as refinarias
mais eficientes do mundo até 2016.
O estabelecimento de meta plurianual para cada uma das refinarias, para redução
gradativa de gaps de desempenho, no benchmarking interno, atrelado a um planejamento
plurianual total do refino reforça o controle para que os objetivos estabelecidos sejam
alcançados com aderência a meta global. O modelo de análise de custos realizados, cuja
atualização é mensal, também contribui para eliminar descolamento entre a realização e meta
definida visto que os valores plurianuais são desdobrados em metas mensais para cada uma
das unidades.
166
10.2.4.4 Adaptação, melhoria e implementação das constatações (Action)
A quarta etapa da sistemática de implantação do benchmarking se caracterizou,
principalmente, pelo monitoramento da implantação das boas práticas encontradas na etapa
anterior e pelas medidas para integração do processo no processo de gestão da organização.
- Elaborar plano de ação
Os planos de ação advindos da análise de gaps são atualizados e controlados
mensalmente por meio das:
- Reuniões internas em nível de refinaria
- Videoconferência entre a sede e as refinarias
- Reuniões da área de manutenção da sede
- Reuniões da manutenção com gerência executiva do refino.
Logo, o monitoramento das ações ocorre como decorrência do modelo definido como
rotina mensal para análise de custos e gaps.
Um fator importante é a metodologia para priorização das ações a qual leva em
consideração a análise financeira de custo x retrono das alternativas, os recursos humanos
disponíveis e o tempo necessário para a implementação. Já o controle da execução acontece
por meio do modelo 5W2H (what, why, where, when, who, how, how much).
167
Figura 13 – Modelo Plano de Ação
Fonte: Refino S/A (2013).
- Integração ao modelo de gestão e aperfeiçoamento do processo
Além de estruturar todo o processo de benchmarking e difundir a cultura na
organização um dos maiores desafios do grupo de trabalho foi integrar tudo que foi realizado
ao modelo de gestão da empresa. Para isso o grupo de trabalho voltou seus esforços para
desenvolver um modelo de auditoria presencial nas refinarias para avaliar a aderência à
estrutura e processo padronizados de gestão dos custos e gaps. Os integrantes do grupo
começam respondendo remotamente a lista de verificação que será aplicada na refinaria, a
partir dos sistemas de informação da empresa, dos comentários mensalmente enviados à Sede,
e das participações da unidade nas reuniões do modelo de governança. Os potenciais desvios
apurados, de procedimentos ou valores, nessa auditoria remota são enviados antecipadamente
à refinaria que será visitada, para que esta se prepare. Na visita, os desvios são analisados em
168
conjunto com os gerentes e analistas de custos da refinaria. O relatório final produzido pela
equipe de avaliadores e entregue à unidade visitada é então divulgado para todas as outras
refinarias na videoconferência do mês seguinte, de forma a compartilhar as boas práticas e
oportunidades de melhoria encontradas, permitindo às demais unidades realizarem análise de
abrangência, e acelerando assim o processo de adequação da empresa como um todo.
Outro fator importante e que garante a integração ao modelo de gestão é o caráter
permanente do líder do grupo de trabalho e, de pelo menos dois dos membros deste a fim de
manter o estoque de conhecimento já assimilado com o processo. Ficando, portanto, como
atividade permanente do coordenador:
- Garantir a realização da rotina mensal de análise de gaps;
- Identificar melhorias constantemente no processo por meio dos seminários e
encontros técnicos com especialistas da sede e refinarias;
- Apoiar e sugerir treinamentos técnicos e para o desenvolvimento dos membros da
governança;
- Inserção dos especialistas, alternadamente, no processo de auditoria a fim de
disseminar o conhecimento do processo para os demais membros da governança;
- Ser ponto focal para questionamentos e ajustes de procedimento necessários.
A baixa rotatividade dos membros da governança, da sede e refinarias se caracteriza
como um fator fundamental para o aprimoramento dos procedimentos e assimilação da
cultura de benchmarking pelos membros da organização. Valendo ressaltar também o
patrocínio da alta liderança neste processo, garantindo recursos e atrelando as metas de
desempenho dos membros da governança ao procedimento definido.
E por último, é válido destacar o papel da rotina mensal de análise de gaps que gera
um ciclo virtuoso de melhoria contínua e assimilação do processo de benchmarking pela
169
organização, como mostra a Figura 14. O mesmo caracteriza-se como um processo de PDCA
constante na medida em que, mensalmente, ocorre um ciclo de análise de informações com
planejamento de ações que serão executadas e controladas para corrigir os desvios entre as
unidades operacionais.
Figura 14 – Ciclo da Melhoria Contínua
Fonte: Justa (2010).
O processo de PDCA permite tornar o bechmarking da empresa um processo
sistemático e contínuo, que promove melhorias, e evita a deterioração da organização.
10.2.5 Aplicabilidade ao modelo de gestão da empresa
Os produtos entregues pelo desenvolvimento deste trabalho (comunidade,
procedimento de padronização da arquitetura e da apropriação dos custos, painel, modelo de
170
governança e auditoria de aderência nas refinarias) atendem aos critérios de excelência do
modelo de gestão da empresa nos critérios de:
Conhecimento: o procedimento criado registra o conhecimento. A comunidade formalmente
estabelecida compartilha o conhecimento, tanto via comunidade virtual, quanto (e
principalmente) nos eventos previstos pelo modelo de governança implantado.
Processos: o trabalho de estruturação do processo de estruturação do processo benchmarking
de custos de manutenção e inspeção suporta o processo Gerir estratégia e desempenho, da
Cadeia de Valor da organização. Todos os produtos deste trabalho são ferramentas para
contribuir para a otimização de uma parte relevante do COR, que é o indicador desse
desempenho para o refino.
Excelência: os eventos do modelo de governança estabelecido nesse trabalho, bem como as
auditorias nas refinarias, cumprem as etapas de controle e ação do PDCA, garantindo o
aprimoramento contínuo dos processos rumo à excelência.
Estratégia: a otimização de custos viabilizada pela disseminação de boas práticas nas
auditorias e nas reuniões de análise de custos liberam recursos para os investimentos previstos
no Plano de Negócios da companhia.
Resultados: o trabalho desenvolveu ferramentas (comunidade, procedimento, painel, modelo
de governança e auditoria) para a otimização de custos no refino, contribuindo para o alcance
de resultados financeiros pelo Abastecimento.
171
10.2.6 Aplicabilidade aos valores e objetivos estratégicos
O projeto de estruturação da gestão de custos e benchmarking esta relacionado com os
seguintes valores e objetivos estratégicos da companhia:
Desenvolver e fortalecer competências técnicas e de gestão: ocorre pela troca de
experiências entre os membros da comunidade formal de custos de manutenção e inspeção. E
ocorre também pelo suporte à decisão que o painel e o modelo de governança possibilitam.
Garantir disciplina de capital: a padronização da apropriação dos custos garante que cada
rubrica da estrutura orçamentária coleta todos os custos a ela relacionados (e somente esses
custos!). As reuniões previstas no modelo de governança buscam que o orçamento planejado
seja cumprido, sendo essa a essência da disciplina de capital: não realizar nem menos nem
mais que o orçamento planejado. As auditorias reforçam o papel disciplinador do
procedimento e das reuniões de avaliação de custos e benchmarking.
Ter custos competitivos: o presente projeto implantou ferramentas exatamente para apoiar a
meta de aumentar a competitividade internacional do refino.
10.2.7 Aprendizado organizacional e possibilidade de multiplicação
A acumulação, preservação e multiplicação de conhecimento permeou todas as etapas
de desenvolvimento do novo processo de gestão de custos e benchmarking.
Comunidade de Custos: garante multiplicação de conhecimento pelo compartilhamento de
experiência entre seus membros durante as reuniões do modelo de governança, nos fóruns de
172
discussão da comunidade virtual, ou ainda nos seminários dessa comunidade (entre Dez/11 e
Ago/12 já foram realizados 4 seminários da Comunidade).
Padrão de Apropriação de Custos: garante a acumulação e preservação do conhecimento
por ficar registrado em sistema oficial corporativo para fins de gestão do conhecimento.
Painel de Custos: ao permitir a comparação entre refinarias distintas, potencializa a
investigação e disseminação de melhores práticas. Assim, utiliza-se o tamanho da Refino S/A
em favor próprio, já que há 12 oportunidades de benchmarking interno (12 refinarias).
Modelo de Governança: potencializa a multiplicação de conhecimento por aumentar as
oportunidades de comunicação dentro da comunidade (incluindo a liderança). Promove um
processo sistemático e contínuo de melhoria, através de benchmarking entre as unidades,
baseado no modelo PDCA.
Auditorias: aumentam a acumulação de conhecimento na medida em que são momentos de
investigação mais profunda das práticas da refinaria. E garantem a multiplicação de boas
práticas e oportunidades de melhoria quando ocorre a divulgação dos resultados para as
demais unidades, permitindo análises de abrangência.
Além da manutenção e inspeção, o novo processo de gestão de custos já está sendo
alvo de aprendizado e difusão para outras áreas da Refino S/A. Está em andamento sua
replicação na área de Insumos (catalisador, produtos químicos, energia elétrica, águas e outros
custos e utilidades).
173
10.2.8 Efetividade dos resultados
Os principais resultados desse trabalho e sua efetividade foram:
Comunidade de Custos de Manutenção: a formalização de uma comunidade e
disponibilização da mesma em ambiente virtual estimulam o compartilhamento de
conhecimento e a cultura de gestão de custos e benchmarking, disciplina de capital e foco em
resultado.
Estruturação e Apropriação de Custos das Atividades de Manutenção: a padronização da
apropriação dos custos divulgada e validada no 1º Seminário da Comunidade de Custos em
16/12/2011. Todas as unidades iniciaram 2012 trabalhando seus custos já de maneira
uniforme. A padronização está possibilitando o processo de benchmarking, melhorando os
planos para otimização de custos, além de subsidiar o planejamento do orçamento 2013.
Painel Técnico de Custos de Manutenção: O painel permite o desdobramento da análise dos
custos de manutenção em níveis mais profundos e com uma interface mais gerencial (gráfica),
aplicável diretamente nas reuniões e no painel os custos das refinarias, de suas especialidades
de manutenção e das atividades inerentes a cada especialidade são comparados em termos
absolutos e normalizados (por complexidade (R$/FCM), por capacidade de refino (IM –
US$/EDC), por carga procressada (CREF – R$/bbl), e por horas trabalhadas (tarifa – R$/Hh)).
Modelo de Governança: implantadas a partir de Fev/12 rodadas mensais de reuniões de
Custos e análise de Gaps nas refinarias, entre elas e a Sede, e na Sede, preparando a área de
manutenção para as reuniões de análise de custos e Gaps com a Gerência Executiva. Foi
174
implantado também um padrão de comentário para envio das análises à Sede. Esse modelo de
governança organizou e agilizou o fluxo de informações, potencializou a disseminação de
boas práticas entre unidades, aumentou a profundidade de análise e garantiu seu reflexo nos
comentários, e tem integrado a comunidade (incluindo a liderança).
Auditoria do Processo de Gestão de Custos nas Refinarias: a primeira auditoria foi
realizada em 17 a 19/07/2012 em uma unidade piloto, e as boas práticas e oportunidades de
melhorias divulgadas na videoconferência da comunidade em 23/07/2012. Após o piloto,
foram priorizadas as unidades de maior relevância no orçamento da Refino S/A e
notadamente mais necessitadas de organização da gestão de custos. Os resultados das
auditorias são sempre divulgados em videoconferência mensal com as demais unidades.
175
11 DIRETRIZES PARA ESTRUTURAÇÃO DE BENCHMARKING
Apesar de possuir conceitos fáceis, o benchmarking é rico em detalhes e estruturar um
processo de benchmarking é não apenas necessário como fundamental para qualquer
organização nos dias atuais. O objetivo principal deste estudo foi propor diretrizes para
estruturação do processo de benchmarking de uma empresa da área de refino.
Para isso, buscou-se uma ampla compreenssão sobre os principais conceitos de
benchmarking através de livros e artigos escritos pelos maiores especialistas no assunto. Foi
necessário também estabelecer um entendimento referente às principais etapas necessárias
para estruturar um processo de benchmarking, dos diferentes modelos propostos pelos
diferentes autores e dos fatores críticos de sucesso para implantação de um modelo um
processo sistemático e contínuo de melhoria organizacional.
A seguir, na Tabela 16, comparativo do modelo aplicado com outros referenciados na
literatura.
176
Tabela 16 – Comparativo do Modelo de Benchmarking Aplicado com outros Modelos
ETAPAMODELO XEROX
(Camp, 1989)MODELO PDCA(Watson, 1994c)
MODELO BENCHMARKING THE BENCHMARKING
MODELS(Anand e Kodali, 2008)
MODELO REFINO S/A
1- Planejamento do Projeto (Plan )
Planejamento
- Identificar o que deve ser aferido;- Identificar empresas para comparação;- estabelecer os metodos para coleta de dados.
Planejamento
- Definir o objeto de benchmarking ;- Escolher a empresa que será estudada.
Planejamento
- Constituição da equipe;- Identificação do assunto;- Validação do cliente;- Validação da gerência;- Auto Análise- Seleção de parceiros;- Atividades de pré aferição.
Planejamento
- Definir o objeto de benchmarking ;- Escolher a empresa que será estudada;- Estruturar a equipe de benchmarking (Governança).
2 - Recolhimento dos Dados (Do )
Execução
- Pesquisa primária;- Pesquisa secundária.
Execução
- Aferição
Execução
- Recolhimento dos dados quantitativos;- Recolhimento dos dados qualitativos.
3 - Análise dos Dados (Check )
Análise
- Determinar diferença de desempenho atual; - Projetar níveis de desempenho futuro.
Análise
- Determinação dos Gaps;- Identificação dos Capacitadores (Enablers).
Análise
-Análise de Gaps;
Análise
-Determinação dos Gaps;-Identificação dos Capacitadores (Enablers);- Integrar metas de benchmarking no Planejamento Plurianual.
4 - Adaptação e melhoria (Action )
Integração - Comunicar os resultados de benchmark e ganhar aceitação; - Estabelecer objetivos funcionais.
Ação
- Desenvolver planos de ação; - Implementar ações específicas e monitorar o progresso; - Recalibrar benchmarks ; - Usar os resultados.
Ação
- Elaborar planos de ação; - Adaptação e aperfeiçoamento do processo.
Ação
- Elaborar planos de ação; - Integração ao modelo de gestão eaperfeiçoamento do processo;- Recalibrar benchmarks .
Ação
- Elaborar planos de ação; - Integração ao modelo de gestão e aperfeiçoamento do processo;- Recalibrar benchmarks .
Fonte: O autor (2013).
177
11.1 VALIDAÇÃO DO ESTUDO
A qualidade de uma pesquisa que permitiu estabelecer as diretrizes para estruturação
de um processo de benchmarking pode ser medida através dos seguintes tipos de validade:
externa, interna, dos constructos e das conclusões.
Validade Externa
Tem como finalidade entender até que ponto os resultados alcançados com a pesquisa
podem ser generalizados para outras situações. A mesma depende basicamente dos critérios
de amostragem utilizados no estudo.
Ao contrário da pesquisa tradicional, a pesquisa-ação não tem como finalidade obter
enunciados científicos generalizáveis, embora a obtenção de resultados semelhantes em
estudos diferentes possa contribuir para algum tipo de generalização. O estudo de caso
explicitado anteriormente foi desenvolvido na área de manutenção industrial de uma
organização do setor petroquímico e apresentou resultados qualitativos e quantitativos, no
entanto por se tratar de pesquisa-ação, a expansão da solução para outras empresas não é
certeza de sucesso.
O benchmarking não é um processo que se caracteriza pela existência de um único
modelo. Assim, conforme explicitado por alguns especialistas a escolha do melhor tipo
depende das características de cada organização.
178
Validade Interna
Visa confirmar a precisão, acurácia e exatidão dos dados encontrados. O que decorre
da análise da precisão das relações entre as variáveis dependentes e independentes, do
entendimento dos fatores que influenciaram no resultado do estudo e do design do mesmo.
Na pesquisa-ação a formulação da hipótese não é necessariamente de forma causal
entre os elementos considerados. A hipótese qualitativa é utilizada para organizar a pesquisa
em torno de possíveis conexões ou implicações não causais, mas suficientemente precisas
para se estabelecer que X tem algo a ver com Y na situação considerada.
A pesquisa realizada foi embasada em um forte conteúdo teórico e é possível
estabelecer que exista uma relação entre a estruturação do processo de benchmarking e os
resultados qualitativos e quantitativos obtidos como decorrência da mesma. No entanto,
podem ter existido outros fatores que também influenciaram nos resultados do trabalho o que
não deixa de caracterizar o mesmo como um modelo de pesquisa-ação e portando não
inviabiliza os resultados obtidos.
Validade dos Constructos
Depende da coerência entre os objetivos, a forma como foram medidos os conceitos e
o nível no qual os dados foram coletados. Tem como objetivo medir a ambiguidade dos
conceitos estabelecidos e se o que foi medido no estudo era realmente o que deveria ter sido
analisado.
Conforme revisão de literatura realizada o benchmarking se caracteriza como um
processo sistemático e contínuo em que são realizadas comparações entre parceiros escolhidos
com a finalidade de identificar e implantar boas práticas para melhoria de resultados e
179
processos. No estudo de caso mencionado a coerência dos constructos decorre da aplicação
sistemática do método em 10 etapas, da caracterização do modelo escolhido como promotor
da melhoria contínua como consequência do modelo de governança escolhido, e dos
resultados qualitativos e quantitivos obtidos após a estruturação do modelo.
Validade das Conclusões
Analisa se os dados coletados na pesquisa e se a forma como foram analisados permite
fazer inferências referentes à relação entre as variáveis e as relações de causalidade na
conclusão.
A pesquisa-ação apresentou resultados qualitativos e quantitativos como decorrência
dos 10 passos implantados para a estruturação do processo de benchmarking na organização,
assim é possível inferir que entre as variáveis existem conexões ou implicações
suficientemente precisas para se estabelecer que exista relação entre as mesmas.
Assim, a pesquisa teórica e aprendizagem decorrente da prática da pesquisa-ação,
conforme Tabela 17, possíbilitaram definir diretrizes para cada uma das etapas da estruturação
de um processo de benchmarking:
180
Tabela 17 – Diretrizes para Estruturação de um Benchmarking
Etapas Descrição das Diretrizes
Definir o objeto de Benchmarking (O que?)
A escolha do objeto deve considerar principalmente:
- Fatores Criticos de Sucesso - Obenchmarking deve estar relacionado com oplanejamento estratégico organizacional e com os aspectoscríticos para o sucessodo negócio; - Facilidade de recolhimento dos dados - É preferivel aplicar o metodo comempresas que possibitem facilidade de recolhimento dos dados. Deve-se levar emconsideração nesta análise a distância geográfica também;
- Possibilidade de comparação entre unidades internas ou com outras empresasexternas - O objeto deve permitir comparabilidade.
Empresa que será estudada (Quem?)
A literatura recomenda que obenchmarking interno seja o primeiro escolhido parainiciar o processo em uma organização, a fim de gerar auto-conhecimento eorganizar as bases para prática posterior dobenchmarking competitivo e generico.Essa diretriz se mostrou adequada para a empresa estudada emfunção da mesmapossuir 12 unidades internas e com forte potencial para desenvolver um estudo debenchmarking interno.
Estruturar a Equipe de Benchmarking (Governança)
Criar uma equipe debenchmarking é uma das diretrizes mais importantes para aestruturação do processo. Porém, antes de constituir a mesma, é necessário que sejaconstituído um grupo de trabalho que será responsável por: escolher, treinar edesenvolver os membros desta equipe para a execução das suas atividades.
O grupo de trabalho também deve ser responsável por implantar e garantir aexecução de cada umas das etapas escolhidas para a estruturação do modeloescolhido pela organização.
Recolhimento de Dados (Quantitativos)
Para o recolhimento dos dados quantitativos os sistemas de gestão da empresadevem ser adequados de modo a atualizar e disponibilizar os dados normalizados(indicadores), periodicamente, para identificação dos benchmarks pelos membros dagovernança. A facilidade de acesso aos dados é um aspecto fundamental paragarantir a aplicabilidade do método e assim tornar o mesmo umprocesso sistemáticoe contínuo.
Recolhimento de Dados (Qualitativos)
Para o recolhimento dos dados qualitativos é necessário estabelecer um formulariopadrão o qual deve ser usado pelos membros da governança debenchmarking (Sede+refinarias), para análise periodica e sistemática dos desvios. No mesmodevem estar destacados os benchmarks referentes a cada um dos processos alvo debenchmarking .
Determinação dos Gaps
O uso de uma ferramenta gerencial customizada para determinação dos benchmarkse gaps é importante para tornar obechmarking um processo ágil, sistemático econtínuo. Esta deve permitir uma fácil e precisa visualização dos gaps, por processo,a cada período de apuração do indicador escolhido para análise.
Identificação dos Capacitadores
Realizar o processo de identificação dos capacitadores de desempenho, em umaúnica análise, nem sempre é possível pois isso depende da complexidade doprocesso alvo do estudo e também do conhecimento acumulado em relação aomesmo. Assim é importante estabelecer um ciclo de governança, periódico, com umprocesso sistemático e contínuo de análise pois isso permite um entendimento maiordo processo e das melhores práticas a cada ciclo de análise.
Fonte: O autor (2014)
181
Tabela 16 – Diretrizes para Estruturação de um Benchmarking (Continuação)
Etapas Descrição das Diretrizes
Integrar Metas deBenchmarking no PlanejamentoPlurianual
Integrar metas debenchmarking em um planejamento plurianual é importante paracontrolar, os resultados alcançados com o processo e garantir a aderência com asmetas planejadas de curto, médio e longo prazo da organização. No mesmo devemestar explicitados os gaps a serem perseguidos e o desafio a ser cumprido no finaldo planejamento.
Elaborar Plano de Ação
As descobertas e aprendizados decorrentes de cada ciclo debenchmarking devem ser convertidos em ações e controlados sistemáticamente por meio da metodologia5W2H. Os planos de ação devem ser revisitados, controlados ecobrados a cadauma das reuniões períodicas de análise de resultados da organização. O plano deação pode conter ações de curto, médio e longo prazo e as mesmas devem serselecionadas levando em consideração diversos fatores, dentre eles: economicos ede pessoal.
Integrar ao Modelo de Gestão e Aperfeiçoar oProcesso.
Para tornar o ciclo debenchmarking um processo sistemático e contínuo é precisoque o mesmo seja integrado ao modelo de gestão da empresa por meio deferramentas e práticas gerencias. Para isso é preciso inserir o mesmo na rotina diáriapor meio de ferramentas de gestão de custos, de indicadores,e de criação de metasde desempenho individual e coletivo. A elaboração de um calendário e definição deuma metodologia para análise das informações em reunião também são aspectos quefacilitam essa integração.
Fonte: O autor (2014).
Todas as diretrizes acima descritas são de fundamental importância para a implantação
de um processo de benchmarking, no entanto, a etapa de constituição da equipe e governança
caracteriza-se como uma das mais importantes de todo projeto. O benchmarking constitui um
processo sistemático e contínuo assim, é fundamental que seja investido bastante tempo na
escolha de pessoas e que elas sejam, preferencialmente, conhecidas como referência na
atividade que executam.
Neste processo vale ressaltar, sobretudo, a necessidade da escolha assertiva do
coordenador do grupo de implantação do benchmarking considerando que o mesmo atuará
proativamente coordenando não apenas as pessoas da equipe de implantação mas os membros
da própria governança, quando necessário. O apoio do patrocinador do projeto neste aspecto é
fundamental.
182
12 CONCLUSÕES
Este tópico tem como objetivo responder aos objetivos e situação problema propostos
no estudo, analisar o cumprimento dos objetivos propostos pelo projeto e propor sugestões
para trabalhos futuros.
A principal proposta do estudo foi propor diretrizes para estruturar o processo de
benchmarking da área de manutenção indústrial de uma empresa brasileira. Vale ressaltar a
importancia da organização estudada e sua relevância como influenciadora da gestão na
cadeia produtiva de petróleo e gás no Brasil em razão da sua dimensão e market share no
mercado nacional.
A metodologia para execução deste projeto, sustentada pelo Knowledge Based View,
incluiu o entendimento e a escolha de um fator crítico de sucesso da Refino S/A, a escolha do
parceiro de benchmarking, o estabelecimento de um modelo de governança, a forma de
recolhimento de dados e todas as demais etapas necessárias à estruturação de um processo de
benchmarking. O método PDCA, aplicado à metodológia, também constituiu uma importante
ferramenta a qual garantiu a implantação de um processo sistemático de melhoria contínua
para a organização.
183
O estudo de caso explicitado anteriormente atende a todos os pré-requisitos de uma
pesquisa-ação na medida em que posssui as seguintes etapas: fase exploratória, formulação
do problema, seleção de amostra, realização de seminários, construção de hipotéses, coleta de
dados, análise e interpretação dos dados, elaboração de plano de ação e divulgação de
resultados.
A implicação teórica e aprendizagem são características presentes na pesquisa-ação.
Em relação a primeira para o desenvolvimento deste estudo foi realizada uma pesquisa
bibliográfica com os principais autores e especialistas no assunto definido. Assim o
conhecimento teórico norteou as ações dos envolvidos no projeto durante os seminários e
demais etapas.
Referente à aprendizagem, a pesquisa-ação como método investigativo consiste no
relacionamento de dois tipos de objetivos: prático e de conhecimento. Em relação a ambos o
projeto, utilizado como referência no estudo, além de consistir na aplicação prática de um
modelo de benchmarking promoveu o aprendizado organizacional atravês da estruturação de
um processo permanente, decorrente da colaboração entre pesquisadores e participantes, que
permite a identificação e difusão das melhores práticas, de um modo sistemático e contínuo
entre as refinarias da empresa.
Além do aprendizado decorrente da implementação do processo, é importante ressaltar
também o conhecimento adquirido através da difusão das melhores práticas entre as unidades
e que resultaram em um ganho de R$ 157 milhões no período de 2011-12.
Os integrantes do grupo de trabalho, responsável pela pesquisa e execução do projeto,
foram membros da área de manutenção da empresa, o que possibilitou aos mesmos uma
aplicação prática das propostas surgidas através do estudo.
Referente ao objetivo geral e aos objetivos específicos propostos pelo projeto pode-se
inferir que foram totalmente cumpridos:
184
a) Foram propostas diretrizes para estruturar o benchmarking em uma organização na
área de refino brasileiro (ver capítulo 11) baseado nas quatro etapas e dez
subetapas determinadas e detalhadas para a estruturação do processo nesta
companhia;
b) Foram propostas diretrizes de governança para o processo de benchmarking que
permitem a descoberta e disseminação das melhores práticas em um processo
sistemático e contínuo (ver capítulo 11);
c) O conceito de benchmarking foi detalhado e correlacionado com a criação de
vantagem competitiva organizacional (ver item 1.3.1 e capítulo 2);
d) Os temas benchmarking, gestão do conhecimento e aprendizado organizacional
foram correlacionados. O benchmarking caracteriza-se como uma ferramenta
promotora das melhores práticas e que fortalece o aprendizado organizacional (ver
capítulo 2).
Em relação à contribuição do estabelecimento de diretrizes para o processo de
benchmarking da organização há que se considerar que o mesmo pode ser avaliado em termos
qualitativos e quantitativos. A avaliação qualitativa ocorre por meio das percepções e
avaliações dos gestores diante da aplicação de boas práticas pelas unidades, enquanto a
quantitativa se reflete na redução dos gaps de desempenho entre as unidades operacionais,
conforme Gráfico 7.
185
Gráfico 7 – Redução dos Gaps por Unidade Operacional
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
UO 1
(PP)
UO 2
(PP)
UO 3
(GP)
UO 4
(MP)
UO 5
(MP)
UO 6
(PP)
UO 7
(MP)
UO 8
(GP)
UO 9
(MP)
UO 10
(GP)
UO 11
(MP)
UO 12
(PP)
4,1
3,4
5,2
1,91,5
2,2
2,92,6
2,3
5,2
2,8 2,6
3,5
2,5
4,7
2,5
1,72,2
1,8
2,5
2,0
4,5
2,9
1,2
2011 (R$/FCM) 2012 (R$/FCM)
Fonte: O autor (2013).
Ao implantar um modelo de benchmarking a área de manutenção da empresa Refino
S/A criou uma oportunidade para posicionar as suas refinarias entre as mais competitivas do
mundo. A metodologia pressupõe após a redução dos gaps internos, entre as refinarias,
comparar as mesmas com referenciais internacionais em uma etapa futura.
12.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Referente ao objeto da pesquisa conclui-se que o esforço empreendido na estruturação
e implantação de um novo processo de gestão de custos de manutenção e benchmarking no
refino já começou a gerar ganhos materiais, e aponta para apoiar o posicionamento da Refino
S/A entre os atores de maior destaque em eficiência no mundo melhorarando assim a
rentabilidade da empresa.
Outro aspecto importante é que este modelo de benchmarking pode ser facilmente
replicado para outras áreas da empresa uma vez que não pressupõe nenhum tipo de
186
investimento financeiro e caracteriza-se apenas pela realocação e organização dos recursos já
existentes na organização.
Os ganhos estimados pela implantação do modelo correspondem a uma economia de
R$ 157 MM em eficiência (R$/FCM) no período 2011-12.
O processo de comparação e analise de custos também permitiu a implementação de
diversos capacitadores de desempenho, por meio dos planos de ação.
Outros ganhos obtidos com a estruturação do processo de benchmarking foram:
• Disciplina de capital e otimização de custos:
• Comunidade de custos (física e virtual).
• Estruturação dos procedimentos de apropriação dos custos de manutenção.
• Painel técnico de custos para análise de gaps
• Avaliação mais capacitação da gestão de custos e benchmarking nas UOs.
O estabelecimento de diretrizes também gerou inovação organizacional, para a
organização, por meio da quebra de paradigmas, como:
• Orçamentação plurianual (Projeção de gaps 2012-14)
• Meta orçamentária baseada em referencial internacional (Benchmark)
• Evolução do modelo de responsabilização por desembolso para o modelo de
responsabilização pelo custo total da atividade.
• Sistematização da comparação entre as unidades através do indicador R$/FCM ↔
MEITM.
187
As diretrizes estabelecidas para estruturação do processo de benchmarking também
permitiram estabelecer um processo contínuo e sistemático na medida em que foram
realizados até Junho/13:
• Dezesseis ciclos completos da sistemática de análise crítica, de custos e benchmarking
com todas as unidades mais áreas especializadas Sede.
• Dez ciclos completos de avaliação mais capacitação da gestão de custos e análise de
gaps nas UOs. Mais 5 agendados até o final de 2013. Contemplando todas as UO’s no
biênio 2012-13.
• Cinco ciclos completos de seminários presenciais com a comunidade de custos.
Tratou-se de um esforço concentrado de um setor, mas cujo aprendizado já esta em
expansão para outra área da empresa Refino S/A também caracterizada como fatores críticos
de sucesso: a Eficiência Operacional.
12.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
A maior limitação do estudo é referente ao metodo do estudo de caso o qual foi
adotado para a execução da mesma. O mesmo é criticado pela falta de rigor na sua
metodologia, pela possibilidade de atuação tendenciosa do pesquisador e pela dificuldade em
propiciar generalizações científicas.
A pesquisa realizada foi prática e buscou a implantação de um modelo teórico na
organização por meio do entendimento detalhado das suas especificidades o que foi
decorrente de reuniões e seminários realizados, pelo grupo de trabalho, com gerentes e
colaboradores bem como do levantamento de informações diversas advindos dos sistemas
188
gerenciais. A mesma difere de uma pesquisa acadêmica, voltadas ao estudo de conceitos e da
relação entre eles, onde é necessário o controle de variáveis, precisão das medidas, e
capacidade de generalização.
Outras limitações decorrentes do desenvolvimento prático da pesquisa foram:
a) A diversidade e riqueza das percepções e contribuições, no projeto, ficaram limitadas
às experiências e conhecimentos do grupo de estudo;
b) A escolha do modelo de benchmarking a ser implementado foi influenciado pelo
modelo mental dos membros do grupo de trabalho;
c) Precisa ser aprodundada a metodologia para aplicação do benchmarking competitivo
na organização o qual deve ocorrer após a realização e consolidação do processo de
benchmarking interno;
d) A expansão do modelo para outras áreas da empresa pode requerer possíveis
especificidades, não contempladas pelo grupo de trabalho, para a adequação do
mesmo.
12.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Esse projeto permitiu a identificação de oportunidades para a realização de pesquisas
futuras no âmbito da empresa:
189
a) Como realizar a prática do benchmarking competitivo e setorial após a conclusão e
consolidação do processo de benchmarking interno pela empresa;
b) Avaliar um modelo para formular o processo de benchmarking no âmbito
estratégico;
c) Estudar a relação entre a estruturação de um processo de benchmarking e os
ganhos de produtividade pela empresa.
No âmbito acadêmico podem ser apontados como temas de interesse:
a) Estudar a correlação entre estrutura organizacional e difusão de melhores práticas;
b) Investigar como integrar a coexistência do benchmarking estratégico, tático e
operacional no âmbito das empresas.
190
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ANEXO A – CRONOGRAMA DO PROJETO
ETAPAS DA ESTRUTURAÇÃO DO BENCHMARKING jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
1.0 - Planejamento do Projeto (Plan)
1.1 - Definir o objeto de Benchmarking (O que?)
1.2 - Empresa que será estudada (Quem?)
1.3 - Estruturar Equipe de Benchmarking (Governança)
2.0 - Recolhimento de Dados (Do)
2.1 - Dados Quantitativos
2.2 – Dados Qualitativos
3.0 - Análise de Dados (Check)
3.1 - Determinação dos Gaps
3.2 - Indentificação dos Capacitadores (Enablers)
3.3 - Integrar Metas de Benchmarking no Planejamento Plurianual
4.0 - Adaptação, melhoria e implementação das const atações (Action)
4.1 - Elaborar plano de ação
4.2 - Integrar ao modelo de gestão e aperfeiçoar o processo Processo mensal e contínuo
Processo mensal e contínuo
Processo mensal e contínuo
Processo mensal e contínuo
Processo mensal e contínuo
Processo mensal e contínuo
200
ANEXO B – CALENDÁRIO DE REUNIÕES 2012
Análise dos desvios (Refinarias e Sede)
Videoconferência da Manutenção (Sede + Refinarias)
Consolidação dos Resultados
Reunião de Custos da Manutenção da Sede
Reunião com a Gerência Executiva do Refino
201
ANEXO C – MODELO DE COMENTÁRIO (GOVERNANÇA)
PREVISTO NO MÊS X REALIZADO NO MÊS
ItemU-1250UO I
U-39UOII
U-220UO III
U-220 AUO IV
U-220 BUO V ����R$ mil ����% Comentário
Rotina de Manutenção ED 0,00 100%
Rotina de Manutenção EE 0,00 100%
Rotina de Manutenção EI 0,00 100%
Rotina de Manutenção Total MI 0,00 100%
Inspeção de Equipamentos 0,00 100%
Manutenção Civil 0,00 100%
Manutenção de Tanques Esferas 0,00 100%
Rotina 0,00 0,00 0,00 100%
PREVISTO ACUMULADO X REALIZADO ACUMULADO
ItemU-1250UO I
U-39UOII
U-220UO III
U-220 AUO IV
U-220 BUO V
����R$ mil ����% Comentário
Rotina de Manutenção ED 0,00 100%
Rotina de Manutenção EE 0,00 100%
Rotina de Manutenção EI 0,00 100%
Rotina de Manutenção Total MI 0,00 100%
Inspeção de Equipamentos 0,00 100%
Manutenção Civil 0,00 100%
Manutenção de Tanques Esferas 0,00 100%
Rotina 0,00 0,00 0,00 100%
PREVISTO ANO x PROJEÇÃO
ItemU-1250UO I
U-39UOII
U-220UO III
U-220 AUO IV
U-220 BUO V
����R$ mil ����% Comentário
Rotina de Manutenção ED 0,00 100%
Rotina de Manutenção EE 0,00 100%
Rotina de Manutenção EI 0,00 100%
Rotina de Manutenção Total MI 0,00 100%
Inspeção de Equipamentos 0,00 100%
Manutenção Civil 0,00 100%
Manutenção de Tanques Esferas 0,00 100%
Rotina 0,00 0,00 0,00 100%
PLANO DE AÇÃO
Responsável Prazo StatusAções
