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i
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Curso de Especialização em Administração Industrial
FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MANUFATURA ENXUTA NO
DEPARTAMENTO DE FERRAMENTARIA EM EMPRESAS DE
AUTOPEÇAS
São Paulo
2006
ii
ANTONIO SERRANO BARREDO
CLOVIS PETRECCA DE CARVALHO
GUSTAVO DOGO FREIRE
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MANUFATURA ENXUTA NO
DEPARTAMENTO DE FERRAMENTARIA EM EMPRESAS DE
AUTOPEÇAS
Monografia de Conclusão do CEAI – Curso de
Especialização em Administração Industrial da
Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo.
Orientador: Prof. Davi Nakano.
São Paulo
2006
iii
A Deus, pois é quem nos proporciona momentos
como este, de vitória.
Aos nossos familiares, que sempre estiveram do
nosso lado, por compreenderem a necessidade de
dedicarmos nosso tempo nesse projeto.
Aos professores que nos apoiaram no decorrer de
todo o curso.
Aos amigos que compartilharam nesses dois anos
nossa evolução e conhecimento.
iv
Neste momento tão importante de nossas vidas,
queremos agradecer primeiramente a Deus e a várias
pessoas, que nos apoiaram e nos deram coragem para
seguir adiante nesse processo de grandes exigências, mas
que também tem oferecido grandes recompensas.
Em especial à nossa família, parceira de todas as
horas, que sempre nos mostra que vale a pena continuar,
pois na medida do possível nos proporcionam momentos
de paz e alegria.
A todas as pessoas que se passaram em nossa
trajetória profissional, que fazem a rotina diária ao nosso
lado, companheiras incansáveis, que vão escrevendo a
cada dia uma história de lutas e vitórias, nos mostrando a
necessidade a cada dia da especialização, para que
possamos oferecer sempre o que há de melhor em nós.
v
RESUMO
Atualmente o mercado tem exigido das empresas manter um elevado nível de qualidade nos
produtos e serviços oferecidos, com a finalidade de garantir a satisfação plena dos seus
clientes. Com isso, a manufatura enxuta se caracteriza por um modo diferente de produção
onde os recursos são otimizados e os resultados são melhorados, eliminando assim os
desperdícios. Desta forma, o objetivo deste estudo é estudar possíveis melhorias no processo
de reafiação de ferramentas da empresa Mahle Metal Leve, na unidade de São Bernardo do
Campo, identificando os fluxos ineficazes, ao mesmo tempo em que busca avaliar os
processos em andamento e, planejar as possíveis melhorias, inspirados no Lean
Manufacturing e propor uma nova metodologia mais eficaz, adaptando cada família de
ferramentas a um processo que melhor se adapte às necessidades do departamento. Para tanto,
são mostrados os aspectos importantes da manufatura enxuta, os principais conceitos que
envolvem esse processo, a importância da eliminação de desperdício e as ferramentas
utilizadas quando da implantação desse sistema.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Unidades do Grupo MAHLE no Mundo ............................................................ 02
Figura 2 Mahle Metal Leve – São Bernardo do Campo ................................................... 05
Figura 3 Bronzinas produzidas pela Mahle ...................................................................... 08
Figura 4 Fluxo de produção em lotes x Fluxo contínuo de produção .............................. 20
Figura 5 Blank no Processo de Estampar ......................................................................... 35
Figura 6 Representação das ferramentas na face da bronzina .......................................... 36
Figura 7 Representação da ferramenta no Quebra Canto da Bronzina ............................. 36
Figura 8 Representação do Estampa Ressalto/Rebaixo ................................................... 37
Figura 9 Representação do Escareador ............................................................................. 37
Figura 10 Representação do Canal de Óleo ........................................................................ 38
Figura 11 Representação da Brocha na face da Bronzina .................................................. 39
Figura 12 Representação do Mandrilhamento na Aerobore ............................................... 39
Figura 13 Fluxograma atual da movimentação de ferramentas na fábrica ......................... 40
Figura 14 Demanda dos Serviços da Ferramentaria ........................................................... 42
Figura 15 Esforço Operacional da Ferramentaria ............................................................... 43
Figura 16 Foto do quadro de Controle do Fluxo de Ferramentas ....................................... 44
Figura 17 Mapeamento do Fluxo de Processo .................................................................... 49
Figura 18 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa ........................................................... 52
Figura 19 Estado atual ........................................................................................................ 56
Figura 20 Estado futuro ...................................................................................................... 58
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Análise de Competências da Ferramentaria ....................................................... 42
Tabela 2 Análise dos problemas apresentados pela família de ferramentas ..................... 45
Tabela 3 Família de Produtos ............................................................................................ 46
Tabela 4 Cronograma de implementação do Projeto de Melhoria ................................... 60
Tabela 5 Indicadores ......................................................................................................... 60
viii
LISTA DE ABREVIATURAS
CAM Computer Aided Manufacturing
CIM Computer Integrated Manufacturing
HD Heavy Duty
JIT Just-in-time
LD Light Duty
LM Lean Manufacturing
PCP Planejamento e Controle da Produção
PDCA Plan Do Check Act (Planejamento – Execução – Verificação – Ação)
PMP Programa Mestre de Produção
STP Sistema Toyota de Produção
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 01
1.1 Grupo Mahle ............................................................................................................ 02
1.1.1 Histórico do Grupo Mahle ........................................................................... 03
1.1.2 Missão .......................................................................................................... 04
1.1.3 Mahle Metal Leve ........................................................................................ 05
1.1.3.1 Principais produtos ........................................................................ 07
1.2 Problema do estudo ................................................................................................. 09
1.3 Objetivo ................................................................................................................... 10
1.4 Relevância do estudo .............................................................................................. 10
1.5 Estrutura do estudo .................................................................................................. 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 12
2.1 Considerações iniciais ............................................................................................. 12
2.2 A origem da Manufatura Enxuta ............................................................................. 13
2.3 O que é a manufatura enxuta ................................................................................... 14
2.3.1 Conceitos importantes da manufatura enxuta .............................................. 16
2.3.1.1 Desperdício ................................................................................... 16
2.3.1.2 Princípios ....................................................................................... 18
2.3.1.3 Valor .............................................................................................. 18
2.3.1.4 A Cadeia de Valor ......................................................................... 19
2.3.1.5 Fluxo ............................................................................................. 19
2.3.1.6 Produção Puxada ........................................................................... 21
2.3.1.7 Perfeição ........................................................................................ 21
2.4 A necessidade do uso de ferramentas ...................................................................... 21
2.5 Método para a implantação da manufatura enxuta .................................................. 22
2.6 Mapeamento do fluxo de valor ................................................................................ 23
2.6.1 Ferramentas auxiliares ................................................................................. 23
2.6.1.1 Housekeeping ................................................................................ 24
2.6.1.2 Just-in-time .................................................................................... 24
2.6.1.2.1 Tempos de preparação .................................................... 26
2.6.1.2.2 Operador multifuncional ................................................ 27
2.6.1.2.3 Kanban .......................................................................... 29
2.6.1.3 Células de manufatura ................................................................... 32
x
3 ESTUDO DE CASO – MAHLE METAL LEVE ............................................................ 34
3.1 Departamentalização da Área Industrial ................................................................. 34
3.2 Processos Produção II – Bronzinas ......................................................................... 34
3.2.1 Chanfradeira ................................................................................................. 36
3.2.2 Quebrar Cantos ............................................................................................ 36
3.2.3 Estampar Ressalto/Rebaixo ......................................................................... 37
3.2.4 Estampar e Escarear Furo ............................................................................ 37
3.2.5 Fresar Canal de Óleo .................................................................................... 38
3.2.6 Brochadeira (Brochar) ................................................................................. 39
3.2.7 Aerobore (Mandrilhar) ................................................................................. 39
3.3 Ferramentaria de Manutenção ................................................................................. 40
3.3.1 O estado atual .............................................................................................. 41
3.3.2 Controle de Fluxo de Ferramentas ............................................................... 43
3.3.3 Análise da situação....................................................................................... 44
4 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA NO SETOR DE
FERRAMENTARIA ........................................................................................................
47
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 62
Anexo 1 Brochas ou Facas e fresas ................................................................................... 65
Anexo 2 Bits e Faca de chanfro ....................................................................................... 66
Anexo 3 Punções de estampar furos e Punções de estampar ressaltos ............................. 67
Anexo 4 Matriz de ressalto e matrizes .............................................................................. 68
Anexo 5 Layout da Ferramentaria de Manutenção e Almoxarifado de Ferramentas ....... 69
Anexo 6 Afiatriz ............................................................................................................... 70
Anexo 7 Retífica Plana e Retífica Cilíndrica interna ........................................................ 71
1
1 INTRODUÇÃO
Um sistema produtivo é formado de recursos, ou seja, mão-de-obra, máquinas,
computadores e outros, que, a partir de operações de transformações dos insumos básicos ou
entradas, trabalham em conjunto para o desenvolvimento de produtos.
De acordo com Carvalho et al, (1998), para que esses sistemas possam ser bem
administrados, devem atender às necessidades do mercado, que está cada vez mais exigente e
competitivo. Então é importante a minimização dos desperdícios e custo, de modo a
maximizar o lucro da corporação.
Ao verificar a literatura é visto que, até os anos de 1970, estes sistemas trabalhavam
oferecendo um número limitado de produtos e, para uma demanda maior que a capacidade de
produção. Assim, pode-se dizer que essa questão de planejamento era imediata, pois bastava
identificar o gargalo de produção a partir do qual se estabelecia a capacidade máxima do
sistema.
Então, a partir dessa década, com os avanços dos recursos tecnológicos, esses sistemas
passaram a evoluir modificando essa situação, fazendo com que a capacidade de produção se
tornasse maior que o mercado, passando assim da produção em larga escala de poucos
produtos para a produção em pequenos lotes de produtos diversificados.
Desta forma, o sistema produtivo passou a implantar políticas que atendessem as
solicitações de flexibilidade, com o objetivo de poder atender melhor seu cliente e
consequentemente poder ganhar a competitividade.
Assim, a manufatura enxuta, também conhecida por Lean Manufacturing (LM) é uma
teoria que se baseia na priorização das melhorias da função processo, pela eliminação
contínua e sistemática das perdas do sistema produtivo.
Esse sistema de produção, quando devidamente adaptado e aplicado à empresa para a
qual se destina, propicia excelentes resultados, pois são numerosas as fontes de oportunidades
para a redução e eliminação de desperdício.
2
Apesar do Lean manufacturing ser destinado à produção em massa, algumas de suas
ferramentas podem ser utilizadas para a melhoria de todo o processo de reafiação e
aprimoramento do tempo de atendimento e execução de tarefas.
1.1 Grupo Mahle
A empresa estudada é a Mahle Metal Leve, unidade de São Bernardo do Campo. Ela
faz parte do Grupo Mahle. Assim, antes de adentrar especificamente na unidade de São
Bernardo do Campo, destaca-se que o grupo Mahle possui unidades fabris sediadas em
diversas partes do globo terrestre, estabelecendo sociedades e licenças de fabricação com
diversos parceiros em todo o mundo.
A sua gama de produtos divide-se em três grandes sectores: Pistões e Componentes de
Motores, Sistemas de Filtragem e Sistemas de Válvulas, sendo que, no Brasil, a Mahle fabrica
pistões, anéis, bronzinas, bielas, componentes sinterizados, Sistemas de Trem de Válvulas,
filtros automotivos, além de componentes de motores.
Figura 1 – Unidades do Grupo Mahle no Mundo
Fonte: Veiga (2006).
3
1.1.1 Histórico do Grupo Mahle
A Mahle iniciou suas atividades em Stuttgart, Alemanha, em 1920, dando partida à
primeira linha de produção em série de pistões de liga leve no mundo em 1929.
Em 1950, Ernst Mahle se estabeleceu no Brasil, se tornando, ao lado de José Mindlin,
um dos sócios fundadores da Metal Leve, criada em Cambuci (SP), no mesmo ano. A meta
inicial da empresa era fabricar 220.000 pistões/ano. Quando Ernst Mahle voltou para a
Alemanha em 1965, a Metal Leve continuava a atuar como licenciada da Mahle Gmbh da
Alemanha.
Em 1957, a linha de produção de pistões foi transferida para uma nova planta em
Santo Amaro, na qual foi iniciada a fabricação de bronzinas.
Em 1974, a empresa começou a atuar no segmento de sinterizados através de Metal
Leve Produtos Sinterizados e, em 1978, junto à fábrica de Santo Amaro, foi estabelecido um
Centro Tecnológico.
Em 1981, houve nova mudança quando toda a produção de bronzinas foi deslocada
para uma planta em São Bernardo do Campo, município-sede das grandes montadoras.
Em 1989, a empresa adquiriu a Bimetal, empresa do Rio de Janeiro que fabricava
bronzinas, arruelas e buchas. No fim deste mesmo ano a Metal Leve já tinha atingido a
capacidade para produzir, anualmente, 13MM pistões e 130MM bronzinas.
Em 1996, a Mahle adquiriu controle de Metal Leve e no ano seguinte foram alienadas
"a Metal Leve Inc e os ativos vinculados ao negócio de pistões articulados" para a empresa
T&N Piston Group. Estes ativos compreenderam todas as plantas operadas pela Metal Leve
nos Estados Unidos.
Em 1998, após a incorporação de Mahle Pistões e sua fábrica de pistões e bielas em
Mogi Guaçu (SP), o nome da empresa foi mudando para Mahle-Metal Leve. No mesmo ano a
sede social de Metal Leve foi transferida para Mogi Guaçu, sede também da controladora
Mahle Indústria e Comércio.
4
Em meados de abril de 2002 foi aprovada a incorporação por Metal Leve de Mahle
Sistemas de Filtração. E, em outubro de 2002 a Mahle MMG, outro investimento importante
de Metal Leve com participação de 30%, foi incorporada por Mahle Valve Train Brasil, como
a alteração da razão social da incorporadora para Mahle MMG Indústria e Comércio.
Com 8 mil funcionários no País, a Mahle vem buscando novas soluções e agregando
tecnologia para satisfazer cada vez mais os seus clientes. A empresa hoje é símbolo de
qualidade em seus produtos, serviços e atendimento, sendo certificada pelas normas ISO/TS
16949, ISO 9001 e ISO 14001.
Com oito fábricas instaladas no Brasil, nas cidades de Mogi Guaçu (SP), Indaiatuba
(SP), São Paulo (SP), São Bernardo do Campo (SP), Mauá (SP) e Itajubá (MG), a empresa
conta ainda com um Centro de Tecnologia em São Paulo (SP) e um Centro de Distribuição,
localizado em Limeira (SP), que atende todo o mercado de reposição nacional e do exterior,
especialmente a América Latina, África e Oriente Médio.
Nos últimos dois anos a Mahle Metal Leve tem tido excelente desempenho
econômico-financeiro. Em 2004, aumentou em 35% as vendas domésticas e 25% as
exportações. Em dois anos, o valor das vendas praticamente duplicou, passando de R$ 738
milhões para R$ 1,5 bilhão.
1.1.2 Missão
Missão é a filosofia adotada pela empresa que expressa a sua razão de existir. Assim,
de acordo com Chiavenato (2000, p. 49), a missão é definida como: “[...] os objetivos
essenciais do negócio. Cada empresa tem a sua missão específica e da qual decorrem seus
objetivos organizacionais principais.”
Neste sentido, a empresa Mahle tem por missão ser uma empresa industrial de
produção de segmentos de pistão e de bronzinas para atender principalmente o mercado
europeu, com os propósitos fundamentais de satisfazer plenamente os seus clientes e atingir
adequada rentabilidade do capital empregue.
5
A sua missão consiste em: declarar a finalidade essencial do seu negócio; definir as
relações da empresa com outras organizações; definir os objetivos gerais; enunciar os valores
da cultura empresarial, dedicando especial importância a questões relativas ao ambiente e
qualidade, uma vez que constituem particular preocupação para a gestão das empresas
modernas.
1.1.3 Mahle Metal Leve
A Mahle Metal Leve está localizada na Av. 31 de Março, 2000, no Jardim Borborema
em São Bernardo do Campo, tem uma história em comum, com uniões e separações ao longo
dos últimos 50 anos, conforme mostra a figura 2. A alemã Mahle foi sócia-fundadora da
brasileira Metal Leve, em 1950. Essa união durou mais de 25 anos.
Figura 2 –Mahle Metal Leve – São Bernardo do Campo
Fonte: Arquivo da empresa
6
Em 1975, o contrato de tecnologia não foi renovado por ambas as partes e as empresas
tornaram-se concorrentes. Isso durou até 1996, quando a Mahle comprou o controle da Metal
Leve, que passava por uma delicada situação financeira, endividada e sem fôlego para
investir.
A Mahle Metal Leve é a planta responsável em produzir bronzinas para motores de
pequeno, médio e grande porte. Tem como clientes as grandes montadoras do mundo e
atende, também, o mercado de reposição.
Portanto, a Metal Leve atua, diretamente, ou através de subsidiárias, nas três áreas de
negócios do grupo Mahle: Pistões e Componentes de Motores, Sistemas de Filtração e
Sistemas de "Valve Train". Na primeira área, de longe a mais importante, a empresa produz
pistões de ligas de alumínio, bielas, bronzinas e arruelas de encosto para motores de
combustão interna. Os produtos das outras duas áreas de negócios, fabricados por
subsidiárias, incluem filtros de ar, óleo e combustível, além de válvulas e acessórios.
Os componentes são fornecidos tanto às montadoras de automóveis, caminhões,
tratores, etc., quanto ao mercado de peças de reposição e às indústrias de motores para
aviação e motores estacionários.
Assim, a Mahle fornece produtos para as mais conceituadas montadoras, como
Volkswagen, Audi, BMW, John Deere, Porsche, Opel, Toyota, Honda, Ford, General Motors,
DaimlerChrysler, Fiat, Renault, Peugeot, MWM, Cummins, Scania, Volvo, International,
Caterpillar e Perkins, entre outras, e 50% de sua produção é exportada para montadoras nos
Estados Unidos e Europa.
Quanto ao número de colaboradores, a Mahle Metal Leve conta com 1531
funcionários diretos e 149 indiretos.
Já no que se refere ao mercado, a Mahle Metal Leve possui hoje 85% do mercado em
relação aos concorrentes Dana Nakata com 6%, KS Pistões com 5%, Federal Mogul com 3%
e Daido com 1%.
7
Com relação ao seu faturamento, a Mahle Metal Leve obteve faturamento anual de 16
milhões de reais e o Grupo Mahle, 80 milhões de dólares (2003).
1.1.3.1 Principais produtos
A estrutura industrial da Mahle Metal Leve de São Bernardo do Campo é composta
por duas plantas distintas, denominadas de Planta 1 e Planta 2.
A Planta 1 é responsável em preparar matéria-prima para a Planta 2, portanto, não fará
parte do projeto de melhoria.
A Planta 2 é responsável pelo processo de transformação. A matéria-prima chega ao
processo em rolo e é encaminhada para a prensa. A prensa executa o processo de corte e
curvamento. As bronzinas, em estado bruto, são encaminhadas para a chanfradeira, passam
pela prensa de estampar ressalto, pela brochadeira, e por fim, pela embalagem.
Existem três setores distintos entre si nas dimensões dos produtos, porém, muito
parecidos nos recursos técnicos e humanos.
O setor da HD (Heavy Duty) é responsável em produzir bronzinas para motores de
grande porte (caminhões, máquinas agrícolas), seu departamento é subdividido em 7 setores,
sendo 3 células de manufatura e 4 setores com máquinas convencionais.
A LD (Light Duty) produz bronzinas para motores automotivos e seu departamento é
subdividido em 9 setores, sendo 3 células de manufatura e 6 linhas com máquinas
convencionais.
O setor de Flanges é responsável em produzir bronzinas flangeadas e toda a produção
é direcionada ao mercado de reposição, pois não se usa mais essa tecnologia nos motores
atuais.
8
Figura 3 – Bronzinas produzidas pela Mahle
Fonte: Arquivo da empresa
Atualmente a Mahle encontra-se entre os maiores fabricantes mundiais de bronzinas,
incluindo materiais livres de chumbo, a ampla gama de li gas e tratamentos de superfície são
usados individualmente ou combinados para maximizar as propriedades de funcionamento.
Assim, para melhorar o desempenho e oferecer novas opções aos clientes, a Mahle
está sempre preocupada em realizar constantes atualizações, por meio de pesquisa e
desenvolvimento.
Através de novos estudos, a Mahle tem desenvolvido bronzinas com maior capacidade
de carga, bem como novas composições de materiais para bronzinas bimetálicas e
trimetálicas, com o intuito de melhorar a resistência à fadiga, desgaste e estabilidade térmica.
Os engenheiros da Mahle trabalham em parceria com os clientes para oferecer a
melhor solução, voltada à funcionalidade requerida e baseando-se na capacidade de carga,
velocidade, temperatura, durabilidade e custos.
Desta forma, a Mahle preocupa-se constantemente com a melhoria da sua
competitividade no mercado mundial, focando principalmente na implementação das mais
modernas técnicas e programas de produção, buscando a eficiência das células flexíveis de
produção e logística, obtendo como resultado a agilidade e dinamismo da organização.
9
Portanto, a seleção de materiais para bronzinas baseia-se nas condições operacionais e
no compromisso entre ação de superfície, propriedades mecânicas, durabilidade e custo.
As ligas brancas ou “babbitts” são compostas basicamente de chumbo e estanho. Essas
ligas são recomendadas, geralmente, para buchas para as quais as pressões atuantes são
relativamente baixas.
Bronzinas sinterizadas de bronze tem como característica uma alta resistência ao
impacto. As versões bimetálicas e trimetálicas são recomendadas em aplicações que sofrem
condições extremas de carregamento e pressão, pois apresentam elevada resistência à fadiga.
Coberturas específicas obtidas através de galvanoplastia e deposição catódica,
conjugadas por ligas sinterizadas e fundidas de bronze, são excelentes soluções para bronzinas
que necessitam suportar altas cargas nos motores modernos.
As ligas fundidas de alumínio, posteriormente calaminadas sobre uma tira de aço em
versão bimetálica, encontram uma ampla aplicação em bronzinas automotivas para motores
médios e pesados. Estas ligas combinam elementos duros e moles e asseguram um bom
funcionamento com um excelente custo.
1.2 Problema do estudo
Como problema desse estudo tem-se que, devido a ferramentaria vir já há um bom
tempo sofrendo as conseqüências da globalização e da concorrência das empresas do ramo de
auto-peças, a administração, nos últimos anos passou a exigir uma redução significativa nos
custos dos serviços prestados pelas áreas de apoio, com isso, muitas demissões foram
executadas e serviços mandados para terceiros. Então, estes acontecimentos causaram um
impacto negativo no desempenho da ferramentaria como um todo.
10
1.3. Objetivo
Esse trabalho tem como objetivo o estudo de possíveis melhorias no processo de
reafiação de ferramentas, identificando os fluxos ineficazes, ao mesmo tempo em que busca
avaliar os processos em andamento e, planejar as possíveis melhorias, inspirados no Lean
Manufacturing e propor uma nova metodologia mais eficaz, adaptando cada família de
ferramentas a um processo que melhor se adapte às necessidades do departamento.
Para atingir esse objetivo foi realizado um estudo de caso da empresa Mahle Metal
Leve, unidade de São Bernardo do Campo, a partir de uma análise de todo o processo de
reafiação, bem como, de um levantamento de dados, identificando falhas, para que se possa
analisar como ocorre o emprego de recursos, registrando assim os possíveis fatores críticos de
cata etapa.
1.4 Relevância do estudo
O fundamento de pesquisa foi inspirado no sistema de Manufatura Enxuta, também
conhecida por Lean Manufacturing que surgiu na década de 50, no Japão, como uma teoria
que se baseava na priorização das melhorias da função processo, pela eliminação contínua e
sistemática das perdas do sistema produtivo. Este sistema visa a otimização do processo
produtivo na fase de prevenção e execução atuando na eliminação dos desperdícios, os quais
prejudicam, não só a eficiência, como também os custos envolvidos no preço final do produto,
que nesse caso é o preço final do serviço.
Assim, escolheu esse tema, pois acredita-se que esse sistema de produção, quando
devidamente adaptado e aplicado à empresa para a qual se destina, propicia excelentes
resultados, pois são numerosas as fontes de oportunidades para a redução e eliminação de
desperdício.
Vale destacar que, apesar do Lean manufacturing ser destinado à produção em massa,
foram utilizadas algumas de suas ferramentas visando a melhoria de todo o processo de
reafiação e aprimoramento do tempo de atendimento e execução das tarefas.
11
Desta forma, este estudo pretende contribuir para a compreensão dos ganhos que
podem ser obtidos com a utilização do conceito de “pensamento enxuto” e com o
planejamento de melhorias focadas na eliminação de desperdícios, se aplicados em outros
sistemas produtivos, além da produção em massa.
1.5 Estrutura do estudo
Este trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro faz uma introdução do
tema, mostrando a caracterização da empresa, enfatizando seu histórico, produtos e clientes;
bem como o problema, objetivo, relevância do estudo e sua estrutura. O segundo traz a
fundamentação teórica, abordando a origem da manufatura enxuta; o que significa esse
processo; alguns conceitos importantes, como: desperdício, princípios, valor, a cadeia de
valor, fluxo, produção puxada e perfeição; a necessidade do uso de ferramentas,
características sobre o mapeamento do fluxo, ferramentas auxiliares, como: Housekeeping,
Just-in-time e células de manufatura. O terceiro aborda o estudo de caso da empresa,
descrevendo os processos de produção e o estado atual da ferramentaria de manutenção. O
quarto destaca a proposta de implantação da manufatura enxuta no setor estudado. O quinto e
último mostra a que conclusões se chegou com este estudo.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo busca fazer uma análise, destacando o que dizem alguns autores,
nomeados estudiosos com relação ao tema em questão. Assim serão enfatizados temas como
Manufatura Enxuta, visto que esse é o objeto desse estudo; algumas ferramentas da qualidade
e outros tópicos pertinentes ao tema.
2.1 Considerações iniciais
Para que se compreenda melhor a importância da manufatura enxuta, faz-se necessário
a revisão dos diversos tipos de produção existentes, apenas como uma introdução.
Assim, ao rever a literatura, nota-se que os sistemas de processamentos podem ser
classificados em: intermitentes e contínuos, sendo que, o intermitente sub classifica-se em
“repetitivo em massa”, “repetitivo em lotes ou por projetos” ou “sob encomenda”. Portanto, a
complexidade das atividades de planejamento e controle de produção aumenta na proporção
direta do distanciamento da produção contínua (BRITO, 1996).
O sistema de produção em massa consistia em reduções imensas de custo e aumento
de produtividade e qualidade, tanto nas etapas de montagem quanto no produto final.
Entretanto, apesar desse modelo apresentar inúmeras vantagens, apresentava também algumas
características contrárias a todos os benefícios apresentados.
Segundo Womack et al, (1992, p. 23), “A produção em massa deixava muito a desejar
em termos de competitividade e atendimento aos anseios consumistas emergentes”.
Nota-se que, esse modelo de produção, representado pela fabricação de modelos
padrões tinha poucas alternativas de escolha para o consumidor, pois, na maioria das vezes, a
produção em massa acabava surpreendendo pela grande quantidade de modelos que eram
fabricados frente às condições do mercado, ou seja, ocorria uma superprodução. Além disso, a
tão importante intercambiabilidade de peças, antes tida como característica chave do modelo
13
de produção, agora se apresentava como o principal motivo para o alto nível de monotonia
nas fábricas.
É certo dizer então que, todo esse cenário de estagnação na produção em massa norte
americana e européia certamente dever-se-ia ter se estendido indefinidamente, caso não
tivesse surgido uma nova indústria automobilística no Japão, na qual, era desenvolvido uma
nova maneira de produzir, a conhecida Produção Enxuta. Conclui-se então que, a grande
diferença entre o produtor enxuto e o produtor em massa é a constante busca pela perfeição,
seja ela no processo ou produto (BRITO, 1996).
2.2 A origem da Manufatura Enxuta
O desenvolvimento do sistema de Produção Enxuta deu-se após a Segunda Guerra
Mundial, na década de 1950, com a visita de Eiji Toyota e do engenheiro chefe da Toyota
Taiichi Ohno ao modelo de produção da Ford na fábrica de Rouge nos Estados Unidos, na
qual verificaram que a manufatura em massa não funcionaria no Japão (WOMACK et al,
1992).
Vale destacar que, até sua visita, essa unidade fabril parecia ser a mais eficiente em
termos mundiais, mas a partir daí, Eiji percebe que este modelo poderia ser melhorado ainda
mais, utilizando-se algumas estratégias, dando a ele um novo enfoque, nascendo então o
conceito de Produção Enxuta.
Então, com o intuito de garantir a sustentação desse novo modelo enxuto de produção,
tornava-se necessário uma força de trabalho altamente qualificada e motivada, como também
era preciso a eliminação de custos financeiros dos grandes estoques de peças acabadas que os
sistemas de produção em massa exigiam e ao mesmo tempo era preciso que se
desenvolvessem algumas técnicas de troca rápida de ferramentas, eliminando assim todos os
desperdícios.
14
2.3 O que é a manufatura enxuta
A manufatura enxuta, também conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP),
ou como Lean Manufacturing, ou ainda como Lean Production, Lean Thinking.
Segundo Shingo (1996, p. 35), o STP,
“Esse processo visa levar as empresas ao que se chama de organização enxuta por meio da eliminação de desperdício em toda a cadeia de valor da empresa, alinhando atividades da melhor forma, no sentido de se obter empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades dos clientes.”
Já Womack e Jones (1998, p. 29), conceituam a manufatura enxuta como
“[...] uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc.).”
Na concepção de Slack (1997), seu conceito parte do princípio de que há desperdício
em todos os lugares em uma empresa e que a manufatura enxuta surge como uma nova
“fórmula” para se fazer cada vez mais, com cada vez menos, e sempre com o objetivo de
oferecer aos clientes o que eles realmente desejam no tempo que necessitarem, buscando
tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades dos
clientes e ainda conseguir desenvolver, produzir e distribuir produtos com menos esforço
humano, espaço, recursos, tempo e despesas globais.
De acordo com Shah & Ward (2003, p. 101),
“A manufatura enxuta é um processo que engloba uma ampla variedade de práticas gerenciais, incluindo just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular, entre outros. Ainda de acordo com esse autor, o ponto fundamental da ME é que essas práticas devem trabalhar de maneira sinérgica para criar um sistema de alta qualidade que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios.”
Portanto, ao verificar as diferentes concepções sobre a manufatura enxuta, nota-se que
essa filosofia é coerente às suas origens japonesas, pois de acordo com Schonberger (1993),
tem como objetivo criar um sistema de produção por unidades discretas, que se assemelhe ao
máximo possível ao processamento contínuo, reduzindo-se assim a necessidades de
complexos sistemas de planejamento e controle de produção.
15
Desta forma, mediante a adoção da filosofia da manufatura enxuta torna-se desejável
um fluxo de produção uniforme e o mais suave possível, pois se pode afirmar que, uma
pequena variação na extremidade final do fluxo produtivo proporciona algumas mudanças nas
operações precedentes, que são amplificadas na proporção direta dos tamanhos dos lotes,
tempos de preparação das máquinas e tempos de espera. Assim, Chase (1998) enfatiza que a
forma de evitar esse problema é a de fazer com que as perturbações no final do processo
produtivo sejam tão pequenas quanto possíveis.
Baseado nesses pressupostos, é certo dizer que, um dos maiores desafios com que se
depara a administração durante a implementação das técnicas de manufatura enxuta é garantir
que ocorram realmente alterações no comportamento e que estas aconteçam em todos os
níveis da organização, pois, mesmo que a equipe gerencial seja mais bem-intencionada, se
não alcançar a adoção das mudanças necessárias, esse processo estará fadado a cair na velha
rotina, pois segundo constata Ghinato (1995, p. 66), “[...] é primordial um sólido programa de
mudanças gerenciais perfeitamente entrelaçado com o projeto de manufatura enxuta, assim
como uma forte liderança, o projeto estará condenado desde o seu início”.
Não se pode negar que, apesar de trazer uma série de benefícios, o termo “manufatura
enxuta” é de certa forma um tanto problemático, pois alguns trabalhadores percebem o termo
enxuto como sendo sinônimo de perda de emprego. Então, quando da adoção desse processo,
exige que a administração identifique e saiba lidar de forma aberta com essas barreiras, pois,
caso, elas não sejam tratadas como importantes, as mudanças reais infelizmente poderão
nunca ser alcançadas. E para isso, exige que os líderes estejam bem equipados para dar as
respostas necessárias através da realização de uma série de treinamento gerencial,
especialmente na área de mudanças.
Tanto é que, Nazareno et al, (2006) chama a atenção dizendo que muitas empresas ao
tentarem implementar projetos de manufatura enxuta, infelizmente não têm alcançado os
resultados esperados, pois têm sido comuns as interrupções no processo de implementação
sem saber ao certo como prosseguir, bem como sustentar resultados obtidos.
Desta forma, Feld citado por Nazareno et al, (2006) descreve algumas razões, que em
sua opinião contribuem para o fracasso dos projetos, como:
16
� falta de visão clara de como deve ser o novo ambiente enxuto;
� falta de uma definição da direção a ser tomada e dos passos necessários para tal;
� conhecimento limitado quanto à forma de conduzir a implementação;
� foco direcionado para os mecanismos de funcionamento dos novos processos.
O autor ainda questiona que pouca atenção é dada à questão do impacto dessas
mudanças na organização.
Então, baseado na concepção de Feld citado por Nazareno et al, (2006), ressalta que as
dificuldades de implementação são oriundas de lacunas e limitações em práticas, métodos e
ferramentas, citando como exemplo a adaptação do mapeamento do fluxo de valor para
grande variedade de produtos, a falta de habilidade em tratar os aspectos físicos e a falta de
implementação do estado futuro, devido ao restrito conhecimento técnico da equipe para
colocar em prática as transformações.
2.3.1 Conceitos importantes da manufatura enxuta
Para que se possa compreender melhor o que é a manufatura enxuta, torna-se
necessário conhecer alguns conceitos envolvidos com o tema, sendo estes fundamentais
quando de sua implantação, como: desperdício, princípios (valor, a cadeia de valor, fluxo),
produção puxada e perfeição.
2.3.1.1 Desperdício
O desperdício, também conhecido na língua japonesa por muda, normalmente é
associado ao que se classifica como lixo, porém sua definição vai além disso (WOMACK et
al, 1992). Assim, como verificado, o processo de manufatura enxuta visa a eliminação de
qualquer tipo de desperdício e perdas, existindo assim dois tipos de operação, ou seja, aquelas
que agregam e as que não agregam valor.
17
Segundo Werkema (1995), as operações que agregam valor transformam a matéria-
prima, modificando a forma ou sua qualidade. E, as operações que não agregam valor são as
que apenas adicionam custo ao processo de um determinado produto.
Shingo (1996) enfatiza que os desperdícios são classificados como: superprodução,
espera, transporte excessivo, processos inadequados, inventário desnecessário, movimentação
desnecessária e produtos defeituosos.
Já de acordo com Gianesi e Correa (1996) existem sete tipos de perdas:
� Perda por superprodução - entende-se como superprodução a perda por produzir
mais do que o cliente demanda em volume. O sistema de Produção Enxuta prega
que só deve ser produzido aquilo que é necessário, de acordo com a “puxada” do
cliente.
� Perda por Espera - define-se como o tempo que o material fica parado entre uma
etapa e outra do processo. Geralmente a perda por espera está associada com altos
índices de aproveitamento de máquina, pois é formada uma fila de produtos atrás
de uma etapa do processo produtivo.
� Perda por Transporte - busca-se na Manufatura Enxuta a identificação e eliminação
de qualquer atividade que não agrega valor ao produto final. O tempo e o recurso
gastos no transporte de material, seja por ponte rolante, empilhadeira ou qualquer
outro meio de transporte de carga, apenas agregam custo ao produto acabado.
� Perda de Processamento - entende-se como operações desnecessárias, introduzidas
no processo para resolver problemas causados pelo equipamento ou operação,
afetando a qualidade do material. Como já citado, a Manufatura Enxuta busca a
eliminação de qualquer etapa do processo que agrega custo ao produto.
� Perda por Movimento do Operador - é o tempo perdido realizando-se atividades
que não são necessárias ou que poderiam ser feitas em menor tempo.
� Perda por Retrabalho - é a perda com atividades que são feitas para correção de
defeitos nos materiais. A Manufatura Enxuta prega a redução de defeitos e o
contínuo aperfeiçoamento dos processos.
� Perda de Estoques - muitas vezes os estoques encobrem a ineficiência do processo,
os problemas de qualidade, de confiabilidade ou de produção. A perda por estoque
18
acaba acarretando outros tipos de perda como a perda por transporte e perda por
retrabalho, indo contra os princípios da Manufatura Enxuta.
2.3.1.2 Princípios
É fato que, para que se possa implementar o modo enxuto de manufatura, é
imprescindível que se tenha uma mudança na maneira de pensar sobre o fluxo e suas etapas
de processo. De forma interessante, Lindgren (2001, p. 49) cita o que acredita ser o
pensamento enxuto: “[...] é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as
ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as
solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”.
Godinho Filho e Fernandes (2004), apresentam os princípios mais importantes da
Manufatura Enxuta considerados por eles, como sendo:
� Determinar valor para o cliente, identificando cadeia de valor e eliminando
desperdícios;
� Trabalho em fluxo/simplificar fluxo;
� Produção puxada/just in time;
� Busca da perfeição;
� Automação/qualidade seis sigma;
� Limpeza, ordem e segurança;
� Desenvolvimento e capacitação de recursos humanos;
� Gerenciamento visual;
� Adaptação de outras áreas da empresa ao pensamento enxuto.
2.3.1.3 Valor
Ao falar sobre a manufatura enxuta, o valor deve ser visto como a palavra de ordem,
entendendo que, segundo Black (2001, p. 55), “Valor é tudo aquilo que o cliente está disposto
a pagar”.
19
Lindgren (2001, p. 62) diz que “O pensamento enxuto deve começar com uma
tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos específicos, com
capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes
específicos [...]”.
Portanto, é importante que se parta do princípio de que, cada etapa do seu processo
deve, obrigatoriamente, adicionar valor ao seu produto final.
2.3.1.4 A Cadeia de Valor
Segundo expõe Lindgren (2001), a cadeia de valor refere-se a todas as etapas, ações ou
processos específicos que são aplicados ao produto ou serviço, com o objetivo de se
completar as três etapas do negócio: Solução de problemas, Gerenciamento de informação e
Transformação física.
Assim, é importante ressaltar que é primordial se observar o processo por completo e
não como etapas isoladas, pois, o valor e custo geralmente são acrescentados em todas as
etapas e também entre elas.
Alvarez e Antunes Jr. (2001) esclarecem que torna-se comum encontrar oportunidades
de melhorias entre as etapas do processo, pois geralmente entre processo encontram-se
estoques de peças semi-acabadas, peças defeituosas, movimentações de materiais.
2.3.1.5 Fluxo
O objetivo principal da manufatura enxuta é criar e manter um fluxo contínuo eficaz.
E, segundo enfatiza Alonso (2002), um dos grandes desafios é, justamente criar um fluxo
contínuo na produção de pequenos lotes. Desta forma, ao se tomar como foco o produto, ao
mesmo tempo deve-se garantir um fluxo continuo desde seu projeto inicial até sua expedição.
20
Produção seqüência em lotes
Produção em fluxo contínuo
Figura 4 - Fluxo de produção em lotes x Fluxo contínuo de produção
Fonte: ALONSO (2002).
Ao analisar a Figura 4 verifica-se que ela mostra exatamente a diferença entre a
produção seqüenciada em lotes e a implementação de um fluxo contínuo de produção no Lead
Time do produto.
21
2.3.1.6 Produção Puxada
Brito (1996, p. 123) define a produção puxada como “produzir apenas o que o cliente
quer”, ou seja, ressalta que, “[...] uma etapa do processo só deve ser disparada quando for
solicitada pela etapa posterior e assim por diante”.
Assim, ao se implementar o conceito de produção puxada dentro de uma organização,
o intuito é se obter uma redução de inventário e fluxo de caixa extra., sendo que, é importante
destacar que a produção puxada contribui para a flexibilidade da produção em termos de
configuração final do produto, atendendo assim a demanda dos clientes.
2.3.1.7 Perfeição
Ao analisar o que diz Ohno (2000, p. 77) sobre esse conceito, ele entende que:
“A perfeição é a busca incessante da superação, dentro de uma empresa que tem o pensamento enxuto. [...] Quando uma empresa trabalha focada para agregar valor, cria-se um fluxo contínuo em suas operações, pratica-se a produção puxada com inventários reduzidos, processando-se o material apenas no momento necessário e buscando-se a eliminação de qualquer tipo de perda no seu processo.”
Ao falar sobre perfeição, especificamente neste caso, estar-se-á falando sobre o
atingimento da perfeição em suas operações. Assim, a perfeição, nada mais é do que, a
reavaliação constante do valor entregue aos clientes e do fluxo, com o objetivo de melhorar
processos, reduzir espaço, esforço, tempo, custos e erros e continuar a remover atividades que
não agregam valor.
2.4 A necessidade do uso de ferramentas
Ao verificar os princípios e conceitos abordados anteriormente, nota-se que a força de
transformação da iniciativa enxuta está na especificação correta do valor para o consumidor
final, acabando com a tradicional forma de cada membro da cadeia de valor especificar de
forma diferente; bem como na identificação de todas as ações que levam um produto da
concepção ao lançamento, do pedido a entrega, ma matéria-prima às mãos do cliente no
22
decorrer da vida útil do produto; na eliminação das atividades que não agregam valor e na
estimulação de ações que adicionam valor a ocorrerem em um fluxo contínuo e puxado pelos
clientes; e na análise dos resultados e na criação de um novo processo, estimulando-o por toda
a vida do produto.
Assim, torna-se necessário a introdução de metodologias, nas quais sejam capazes de
maximizar resultados, necessidade esta, imposta pelo mercado atual. Portanto, independente
do tipo de mercado que uma empresa atua, existe na manufatura enxuta a possibilidade
quando de sua utilização de ser um diferencial nesse mercado tão competitivo que hoje se
apresenta.
Desta forma, é importante estudar algumas ferramentas que, são comumente utilizadas
para dar suporte na implantação e manutenção de manufatura enxuta, pois algumas delas têm
a função de organizar e, outras a função de apresentar os dados de forma a facilitar o
monitoramento dos mesmos apurados pelo sistema da qualidade.
2.5 Método para a implantação da manufatura enxuta
O primeiro passo para a manufatura enxuta é determinar onde a empresa se encontra
no presente momento, sendo assim, necessário identificar e demonstrar porque a mudança é
necessária. Então, cabe aqui um questionamento: Porque se escolhe mudar para uma
manufatura enxuta e porque isto envolve a participação de todos?
É certo dizer que a respostas para esta questão é necessária para que todos os
envolvidos possam se envolver nesse processo. Monden (2002, p. 66) chama a atenção
dizendo que “Como nós lidamos com as respostas para estas questões é crítico para o sucesso
da mudança. Motivação, tenacidade, liderança são aspectos chaves no sucesso no
desenvolvimento da manufatura enxuta”.
Primeiramente é preciso se fazer uma avaliação, pois ela mostrará a verdadeira
situação da empresa. Ao mesmo tempo ela fornecerá o feedback necessário no que se refere a
onde a empresa demonstra ter uma capacidade corrente, e esta revelará falhas entre como as
coisas são feitas atualmente e o que são consideradas práticas enxutas de manufatura. Assim,
23
após a auto-avaliação e a constatação da necessidade de mudança, o passo seguinte será é
determinar quais serão as pessoas responsáveis pelo desenvolvimento do programa de
manufatura enxuta.
Então, é necessária a atenção para algumas regras, considerada importante para
seleção desse grupo:
1) é necessário que este grupo se ocupe o tempo todo apenas com o projeto, caso o
grupo dispense apenas parte do seu tempo terá apenas parte dos resultados, pois,
caso o projeto não seja sério o suficiente para iniciar com toda força é melhor nem
mesmo começar.
2) fazer com que os membros da equipe entendam suas funções e porque eles foram
selecionados para este trabalho. Quando da avaliação dos candidatos ao grupo que
conduzirá o projeto é necessário ter em mente critérios e entender quais os
atributos requeridos, como: ter a mente aberta, efetiva comunicação, auto-
confidente, influente com a organização e capaz de adaptar-se à mudança.
2.6 Mapeamento do fluxo de valor
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que ajuda as empresas à
compreenderem claramente os fluxos de valor inerentes aos seus processos produtivos e
possibilita visualizar a melhor aplicação de todas as demais ferramentas (Kaizen, Poka Yoke
etc) em locais estratégicos. Com isso a organização amplia sua qualidade, agilidade e controle
nos serviços executados à produção.
2.6.1 Ferramentas auxiliares
O mapeamento do fluxo de valor evidencia os pontos em uma cadeia de produtos que
necessitam de melhorias e por meio de ferramentas como housekeeping, just-in-time, kaizen,
TPM, Kanban, e outras, tais melhorias podem ser implementadas, maximizando os resultados
obtidos.
24
2.6.1.1 Housekeeping
A experiência demonstra que qualquer programa de melhoria relacionada à produção
deve iniciar-se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza e organização
do local de trabalho.
As organizações são organismos vivos e como tal estão sofrendo constantes
adaptações ao meio ambiente. À medida que forças ambientalistas e órgãos de proteção contra
à poluição sonora, visual e ambiental começam a atuar, os reflexos são imediatos nas
empresas. A esse movimento dá-se o nome de housekeeping (GODINHO FILHO;
FERNANDES, 2004).
Para um bom mapeamento de fluxo de materiais e informações existentes em uma
empresa ou departamento, é importante que os conceitos de housekeeping estejam inseridos
no ambiente.
2.6.1.2 Just-in-time
A filosofia JIT surgiu no Japão na década de 1960, sendo aplicada inicialmente na
indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos, os
princípios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos para o
ramo de autopeças e eletrônicos, em que no Japão passou a ser reconhecido como padrão de
excelência.
Nos anos de 1980, com o avanço da economia japonesa, a filosofia JIT passou a
receber maior atenção dos estudiosos em sistemas de produção e a filosofia foi universalizada
e implantada com sucesso no mundo ocidental.
É importante destacar aqui alguns conceitos do JIT.
� Satisfazer as necessidades dos clientes: segundo Tubino (1997), significa estender
e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no
momento em que for solicitado. Entendam-se como clientes, tanto os participantes
da cadeia produtiva interna, como os da cadeia externa à empresa. Existem
25
algumas maneiras de melhorar o relacionamento com os clientes, podem citar-se
algumas: reduzir os custos internos dos clientes, produzir pequenos lotes com
qualidade, ser flexível, reduzir os estoques do cliente, projetar em conjunto com o
cliente, etc;
� Eliminar desperdícios: significa analisar todas as atividades realizadas no sistema
de produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto (TUBINO,
1997). A eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto implica,
inicialmente, identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto
(informações úteis para melhorar o projeto de produção dos bens/serviços) e, em
seguida, o que não acrescenta valor. Uma classificação de desperdícios bastante
usada é a proposta por Shingo (1996), que identifica sete categorias: desperdícios
de superprodução, de espera, de movimentação e transporte, da função
processamento, de estoques, de movimentos improdutivos, de produtos
defeituosos;
� Melhorar continuamente: o princípio da melhoria contínua, conhecido como
Kaizen, significa que nenhum dia deve passar-se sem que a empresa melhore sua
posição competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isto, e devem
trabalhar nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro
do sistema deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento. É importante,
sob a ótica do melhoramento contínuo, estabelecer metas bastante otimistas,
mesmo que intangíveis, como forma de direcionar o incremento de produtividade.
As metas do JIT são: zero de defeito, zero de estoque, zero de movimentação, zero
de lead time, zero de tempos de setups e lotes unitários;
� Envolver totalmente as pessoas: segundo Russonamo (1986), praticamente todos
os aspectos relacionados a JIT requerem envolvimento total das pessoas. Mudança
de atitude em termos humanos é solicitada por toda a empresa, principalmente nos
níveis gerenciais. A gerência deve tratar um compromisso pela participação das
pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos em atividades de equipes de
trabalho, com o devido aporte financeiro. É importante deixar claro que as pessoas,
e não a tecnologia, são prioridades da empresa;
26
� Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho
é um requisito fundamental da filosofia JIT. Segundo Tubino (1997), é o início da
luta contra os desperdícios e a base para a motivação das pessoas. A organização
do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela
definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e
ferramentas, e pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de
higiene e segurança. A organização leva ao benefício da visibilidade dos
problemas, de forma que qualquer situação anormal seja óbvia.
Outros conceitos e técnicas que podem ser citadas segundo Lubben (1989), são:
produção focalizada, produção puxada, nivelamento da produção, redução de lead times,
fabricação de pequenos lotes, redução de setups, manutenção preventiva, polivalência,
integração interna e externa.
São princípios que não são fáceis de serem alcançados, portanto, as empresas que os
alcançarem teriam vantagem competitiva. Além do mais, a própria questão da busca pelo
melhoramento contínuo diferenciará as empresas que chegarem a soluções mais satisfatórias
para seus problemas. O importante é que nos dias de hoje a dicotomia entre o capital e o
trabalho não é tão intensa, e está perdendo espaço para a cooperação e divisão de resultados, o
que tem levado as empresas a aumentar sensivelmente sua produtividade, como conseqüente
ganho para a humanidade como um todo.
2.6.1.2.1 Tempos de preparação
A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave dos sistemas JIT.
Segundo Lubben (1989), com tempos de preparação mais curtos e um menor número de peças
em processo, o sistema torna-se muito mais flexível às mudanças na demanda do produto
final, já que resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos.
Para que se atinjam as condições estabelecidas no mapa do estado futuro, faz-se
necessária a introdução de melhorias no processo produtivo, dentre as quais se verifica a
diminuição dos tempos de setup.
27
Assim, o setup pode ser dividido em dois tipos:
1) Setup interno: pode ser realizado somente quando a máquina estiver parada.
2) Setup externo: pode ser realizado com a máquina em funcionamento.
Os objetivos do setup são:
� capacidade de produção econômica em pequenos lotes;
� flexibilidade na introdução de modificações do produto;
� velocidade frente às variações do mercado;
� redução de lead-time.
2.6.1.2.2 Operador multifuncional
O JIT requer não somente habilidade, mas também espírito de equipe e coordenação,
já que estoques não estão disponíveis para cobrir problemas nos sistemas. Sendo assim, o
operador multifuncional torna-se necessário, já que esse deve efetuar as manutenções de
rotina e pequenos reparos na máquina, além de prepará-la e operá-la. Para tanto, é necessário
destacar alguns aspectos importantes, como: layout, qualidade e fornecedores.
Segundo Martins (1999), o layout da fábrica é muito diferente com o sistema JTI, já
que o estoque é mantido no chão de fábrica entre as estações de trabalho. Isso facilita o uso do
estoque nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas suficiente para manter o
fluxo produtivo por poucas horas, levando a uma substancial redução dos espaços necessários.
De acordo com Martins (1999), a qualidade é absolutamente essencial no sistema JIT.
Não só os efeitos constituem desperdícios como podem levar o processo a uma parada, já que
não há estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da
qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O
sistema é projetado para expor os erros e não para encobri-lo com os estoques.
O relacionamento com fornecedores é substancialmente, alterado com o JIT. Aos
fornecedores são solicitadas entregas freqüentes diretamente à linha de produção. Mudanças
nos procedimentos de entrega, com maior proximidade são muitas vezes necessárias para que
28
o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Requer-se, também, dos
fornecedores a entrega de itens de qualidade perfeita, já que estes não sofrem nenhum tipo de
inspeção de recebimento.
Todas as melhorias a serem implementadas no estado atual do processo produtivo
devem ser devidamente identificadas no mapa do fluxo de valor, para tanto, utilizam-se ícones
nos pontos que necessitam de tais melhorias, denominados ícones de necessidade de kaizen.
O melhoramento contínuo não valoriza o tamanho de cada etapa e, sim, a
probabilidade de que o melhoramento continue agindo na empresa. Não importa se os
melhoramentos contínuos são sucessivos, porém é de fundamental importância que em
determinado período um melhoramento de fato tenha ocorrido.
De acordo com Lubben (1989), o melhoramento contínuo favorece a adaptabilidade, o
trabalho em equipe e a atenção a detalhes. Essa ferramenta é aplicada com base na
experiência acumulada e no conhecimento profundo das pessoas que trabalham diretamente
com o processo ou projeto em questão. A mensagem da estratégia do kaizen é que nenhum dia
passe sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
O conceito de melhoria contínua implica literalmente em um processo sem fim, pois
utiliza a técnica de questionar constantemente não apenas os processos que serão realizados,
como também aqueles que já foram concluídos. A natureza repetida e cíclica do
melhoramento continuo é resumida pelo ciclo PDCA (Plan Do Check Act) (LUBBEN, 1989).
O ciclo PDCA começa no estágio “P” (planejamento), que envolve o exame do atual
método ou da área problema estudado. Para tanto, é preciso coletar e analisar dados de modo
a estruturar um plano de ação que tenha como objetivo melhorar o desempenho.
Após o plano de melhoramento ter sido discutido e aprovado, a próxima etapa será o
estágio “D” (execução). Esse é o estágio de implementação, durante o qual o plano de
melhoria é testado na produção.
29
A terceira etapa é o estágio “C” (verificação), em que a solução nova implementada é
avaliada, para certificar-se que a mudança resultou em um melhoramento de desempenho
esperado.
A última etapa é a etapa “A” (ação). Durante este estágio, a mudança é consolidada ou
padronizada se for bem sucedida e as lições aprendidas são formalizadas antes que o novo
ciclo comece.
2.6.1.2.3 Kanban
O sistema Kanban foi desenvolvido na década de 1960 pelos engenheiros da Toyota
Motors Cia., com o objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação,
controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes. Foi projetado para ser usado
dentro do contexto mais amplo da filosofia JIT e busca movimentar e fornecer os itens dentro
da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário.
O sistema Kanban é caracterizado por “puxar” os lotes dentro do processo produtivo,
enquanto que os métodos tradicionais de programação de produção “empurram” um conjunto
de ordens para serem feitas no período.
Nos sistemas convencionais de empurrar a produção, elabora-se periodicamente, para
atender o Programa Mestre de Produção (PMP), um programa de produção completo, da
compra da matéria-prima à montagem do produto acabado, transmitindo-o aos setores
responsáveis por meio da emissão de ordens de compra, fabricação e montagem, não sem
antes passar por uma etapa de sequenciamento, para adequá-lo às restrições de capacidade
física do processo produtivo. No próximo período de prorrogação, em função dos estoques
remanescentes, programam-se novas ordens para atender a um novo PMP (SILVA;
SACOMANI, 1995).
No sistema Kanban de puxar a produção não se produz nada até que o cliente (interno
ou externo) de seu processo solicite a produção de determinado item. Neste caso,
programação da produção usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para o
último estágio do processo produtivo, normalmente a montagem final, assim como para
30
dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques em processos para os demais setores. À
medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoques
neste processo acionando diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos
sejam fabricados e repostos aos estoques.
De acordo com Silva e Sacomano (1995), o sistema kanban, agindo dessa maneira,
simplifica as atividades de curto prazo desempenhadas pelo Planejamento e Controle da
Produção (PCP) nos processos repetitivos em lotes, delegando –as aos próprios funcionários
do chão de fábrica, pois o sistema kanban, uma vez dimensionado com base no PMP, executa
em sua sistemática de funcionamento as atividades de administração de estoques,
sequenciamento, emissão, liberação e acompanhamento e controle das ordens referentes a um
programa de produção.
O sistema kanban funciona no uso de sinalizações para evitar a produção e
movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações são convenientes feitas com base nos
cartões kanban e nos painéis porta-kanbans, porém podem utilizar-se de outros meios, que não
cartões, para passar estas informações.
Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável para suportar
o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item.
Cada empresa, ao implantar seus sistemas kanban, confecciona seus próprios cartões de
acordo com suas necessidades de informações.
Conforme a função que exercem, os cartões kanban dividem-se em dois grupos: os
cartões kanban de produção e os cartões kanban de requisisção ou movimentação. Os cartões
de produção autorizam a fabricação ou montagem de determinado lote de itens. Os cartões de
requisição autorizam a movimentação de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado
item, podendo, por sua vez, serem cartões kanban de requisição interna ou serem cartões
kanban de reuisição externa à empresa ou de fornecedores (SILVA; SACOMANO, 1995).
O cartão kanban de produção, também chamado de kanban em processo, é empregado
para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de
atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.
31
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), o cartão kanban de produção exerce as funções
das ordens de fabricação e montagem emitidas pelos sistemas convencionais de PCP, porém,
em virtude das características da filosofia JIT de produção, na qual se insere o sistema
kanban, o nível de informações contidas nos cartões kanban, é bastante reduzido.
O cartão kanban de requisição interna, também chamado de cartão de transporte,
retirada ou movimentação, funciona como uma requisição de materiais, autorizando o fluxo
de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro de consumidor dos itens.
Os cartões kanban de requisição são utilizados quando os centros de trabalho
consumidor e produtor estão distantes um do outro, funcionando como uma autorização
permanente de transporte de itens para reposição no estoque do centro consumidor, desde que
o mesmo empregue o referido lote dos itens no seu processo produtivo. Desta forma, o fluxo
de informações é agilizado e a movimentação dá-se sem interferência do pessoal do PCP.
Deve-se destacar que o sistema kanban tradicionalmente emprega painéis ou quadros
de sinalização, chamados de painéis porta-kanban, junto aos pontos de armazenagem
espalhados pela produção, com finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo
dos itens com base na fixação dos catões kanban nestes quadros.
Estes pontos de armazenagem são chamados de “supermercados” de itens. Cada
supermercado de itens espalhado pelo sistema produtivo da empresa um painel porta kanban
correspondente. Olhando para uma estação de trabalho isoladamente, e a mesma está atrelada
a dois supermercados. Um deles é o supermercado de entrada, onde estão as matérias-primas
e peças necessárias à execução de suas atividades produtivas, com seu respectivo painel porta
kanban de requisição e/ou fornecedor. O outro é o supermercado de saída, com seu respectivo
painel porta-kanban de produção (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
O porta-kanban de requisição ou de fornecedor é empregado para sinalizar as
necessidades de reposição dos itens por parte dos fornecedores, internos ou externos, desta
estação de trabalho. Enquanto o painel porta-kanban de produção sinaliza essa estação de
trabalho, quais itens estão sendo consumidos por seus clientes e qual prioridade se deve dar á
reposição destes itens.
32
Nos painéis porta-kanban existe uma coluna para cada item existente no respectivo
supermercado, essas colunas são subdivididas em tantas linhas quanto forem o número de
kanbans projetados no sistema. A figura 15 apresenta um ilustração desse painel. Geralmente,
como o dimensionamento do número de kanbans correspondente, que está junto ao lote no
contenedor, é afixado, geralmente de baixo para cima, na primeira linha vazia da coluna
correspondente deste item, e o movimentador, ou o produtor, está autorizado requisitar ou
fabricar o lote de itens referentes ao cartão kanban afixado.
Cada linha das colunas desses painéis porta-kanban é pintada com uma cor para
facilitar a visualização da urgência em se requisitar ou produzir este item. Normalmente,
emprega-se a cor verde para indicar condições normais de requisição ou produção, a cor
amarela para indicar “atenção” com este item, e a cor vermelha para sinalizar urgência na
requisição ou produção deste item. Quanto mais perto da faixa vermelha, maior a prioridade
para repor o item. O somatório das linhas verdes, amarelas e vermelhas de cada coluna
corresponde ao número total de cartões kanban, bem como contenedores e lotes de itens,
projetados para a operação do sistema.
2.6.1.3 Células de manufatura
Segundo Martins (1999), os agrupamentos que ocorrem através de sistemas de
classificação ou da matriz de processos, visando melhorias nos processos produtivos, levam
ao conceito de células de manufatura. Assim, famílias de peças que precisam ser fabricadas
com uma certa freqüência e em lotes são fortes candidatas a manufatura celular, ou seja, um
conjunto de maquinas é fisicamente segregado para produzi-las. Esse conjunto de maquinas
define uma célula de manufatura.
A estrutura formada por células de manufatura possui várias vantagens, segundo Brito
(1996) pode-se destacar:
1) aumentam a densidade de máquinas, minimizando a distância no fluxo de
produção, reduzindo os custos de manuseio e o número de contêineres ou de
bancadas;
2) se as máquinas são agrupadas em forma de “U”, como é o caso mais comum,
diminui a distância percorrida pelos operadores;
33
3) a alimentação da célula pode ser feita por gravidade, tanto na entrada quanto na
expedição;
4) um operador atende várias máquinas. Aumentando a demanda, pode-se chegar a
um operador por máquina. A capacidade produtiva da célula torna-se flexível;
5) facilitam a utilização de dispositivos visuais ou sonoros para notificar a ocorrência
de problemas na célula, facilitando sua solução;
6) melhoram devido à proximidade, o relacionamento entre os colaboradores,
facilitando o trabalho em equipe;
7) facilitam o retrabalho, pois, em razão das pequenas distâncias, torna-se mais fácil
recolocar peças não conformes no local onde devem ser retrabalhadas;
8) não formam corredores de passagem de pessoas e material, que usualmente
ocasionam a desatenção dos operadores;
9) facilitam a distribuição de ferramentas de trabalho;
10) facilitam a ligação com outras células;
11) simplificam a toca da seqüência de maquinas entre lotes diferentes, reduzindo
custos e preparação, com o conseqüente aumento da capacidade produtiva;
12) como trabalham com famílias de peças, reduzem a variação das tarefas e encurtam
o período de treinamento e adaptação;
13) tornam os roteiros de produção mais direto, implicando planejamento e controle da
produção mais simples, produção mais rápida, menor espera em processo, menores
estoques intermediários e antecipação da expedição;
14) como as peças seguem, em geral projetos similares, os operadores se especializam
e ficam especificamente treinados para fabricá-las, o que melhora a qualidade;
15) com menor variação das operações, há maior facilidade para automação. É um
passo intermediário para automação por meio da implementação de sistema
CAM/CIM (Computer Aided Manufacturing/ Computer Integrated
Manufacturing);
16) aplica-se tanto as fábricas pequenas, de menores volumes, como as grandes, de
maiores volumes de produção;
17) fornecem excelente roteiro para a redução de custos em a necessidade de grandes
investimentos.
34
3 ESTUDO DE CASO – MAHLE METAL LEVE
Como verificado, a empresa escolhida foi a Mahle Metal Leve. Para tanto, este
capítulo mostra as observações feitas na empresa, demonstrando-se todo o processo de
reafiação, bem como, o levantamento de dados realizado e ao mesmo tempo identificando as
falhas ocorridas nesse processo, para que se possa analisar como se dá o emprego de recursos
e assim, registrar os possíveis fatores críticos de cata etapa, para que, no capítulo posterior se
possa sugerir possíveis melhorias no processo de reafiação de ferramentas. Os passos a seguir
fazem referência ao processo produtivo e as ferramentas que executam todo o processo.
3.1 Departamentalização da Área Industrial
Existem três setores distintos entre si nas dimensões dos produtos, porém, muito
parecidos nos recursos técnicos e humanos.
O setor da HD é responsável em produzir bronzinas para motores de grande porte
(caminhões, máquinas agrícolas), seu departamento é subdividido em 7 setores, sendo 3
células de manufatura e 4 setores com máquinas convencionais.
A LD produz bronzinas para motores automotivos e seu departamento é subdividido
em 9 setores, sendo 3 células de manufatura e 6 linhas com máquinas convencionais.
O setor de Flanges é responsável em produzir bronzinas flangeadas e toda a produção
é direcionada ao mercado de reposição, pois não se usa mais essa tecnologia nos motores
atuais.
3.2 Processos Produção II - Bronzinas
O processo de fabricação será explicado de forma detalhada, pois esta informação será
necessária para o entendimento da proposta.
35
A ferramentaria é responsável pelo processo de transformação. A matéria-prima chega
ao processo em rolo e é encaminhada para a prensa. A prensa executa o processo de corte e
curvamento. As bronzinas, em estado bruto são encaminhadas para a chanfradeira, passam
pela prensa de estampar ressalto, pela brochadeira, e por fim, pela embalagem.
Figura 5 – Blank no Processo de Estampar
Fonte: Arquivo da empresa
A prensa é uma máquina especial de esforço mecânico, na qual são montadas
ferramentas (estampos) especiais e específicos para cada tipo de peça. Nesta operação, a
prensa executa o corte na tira e carimbo.
A operação de cortar e carimbar são de precisão, pois depende dela o sucesso das
operações subseqüentes, sendo ela a responsável por separar da tira o blank (peça estampada e
carimbada) onde as medidas de comprimento, largura e posição do carimbo devem estar
dentro do campo de tolerância especificados nas fichas de controle, além de averiguar a
dureza, espessuras de aço e liga que compõem a peça.
Esta operação é realizada em prensas excêntricas de 250 a 500 toneladas de carga.
No processo “curvar sucessivo” a chapa é cortada em segmentos, formando os blanks,
numa máquina e depois estes são curvados numa outra máquina. Já no processo “curvar
progressivo” a chapa é cortada e curvada numa mesma máquina.
O ferramental utilizado no processo, sucessivo é mais simples e barato que o utilizado
para o processo progressivo. Em termos de produtividade o processo convencional também é
inferior do progressivo.
36
3.2.1 Chanfradeira
Chanfradeira é uma máquina especial para usinar as faces laterais das bronzinas, além
de chanfrar o diâmetro interno e externo das mesmas. A usinagem das faces laterais da
bronzina se torna necessário para que a largura fique dentro das especificações do desenho e
também para obter uma perfeita perpendicularidade entre face e diâmetro externo com a
finalidade de conseguir uma perfeita montagem no motor.
Os chanfros são necessários para um perfeito assentamento da peça de alojamento e
também para evitar o contato com o raio do eixo virabrequim. Consiste no faceamento dos
laterais da bronzina e na usinagem dos chanfros, atingindo-se assim a especificação final da
largura e a eliminação dos cantos vivos ao longo do raio da bronzina, tanto na superfície
extrema (aço) quanto na interna (liga).
Figura 6 – Representação das ferramentas na face da bronzina
Fonte: Arquivo da empresa
3.2.2 Quebrar Cantos
Esta operação é feita através de fresas, destinada a eliminar os cantos vivos, formados
no corte de blank, na região entre o encosto e a lateral da bronzina.
Figura 7 – Representação da ferramenta no Quebra Canto da Bronzina
Fonte: Arquivo da empresa
37
3.2.3 Estampar Ressalto/Rebaixo
A prensa de estampar ressalto/rebaixo e furo é uma máquina especial de esforço
mecânico, colocada na posição inclinada para facilitar a saída das peças, na qual são montadas
os conjuntos de estampos especiais e específicos para cada tipo de peça.
Figura 8 – Representação do Estampa Ressalto/Rebaixo
Fonte: Arquivo da empresa
O ressalto é essencial devido ser através dele que garante a localização axial e radial
da bronzina no alojamento do mancal e também ajuda a fixar a mesma, não permitindo que
esta gire danificando o motor. Realizado numa prensa, de 50 toneladas de carga, esta operação
destina-se a formação do ressalto.
3.2.4 Estampar e Escarear Furo
A operação de estampar furo é feita em uma prensa inclinada para facilitar a saída das
peças na qual é montada um conjunto de ferramentas especiais e específicas para cada tipo de
peça, sendo que, o escareado é feito em seqüência também com ferramentas especiais.
Figura 9 – Representação do Escareador
Fonte: Arquivo da empresa
38
O furo na bronzina é necessário, porque é através dele que se faz a lubrificação na
região das bronzinas para evitar engripamento do eixo, e com isso, garantir o perfeito
funcionamento e a durabilidade do motor. Também realizada numa prensa de 50 toneladas de
carga, esta operação, destina-se a execução de um ou mais furos.
3.2.5 Fresar Canal de Óleo
Esta operação é realizada em uma concepção de fresadora, onde por sistema de um
eixo excêntrico transmite-se movimento translativo a fresa cilíndrica, além do movimento
rotativo dado pelo motor elétrico.
Figura 10 – Representação do Canal de Óleo
Fonte: Arquivo da empresa
O movimento de avanço e retorno da mesa obedece a um sincronismo de determinado
pelo movimento translativo (em circulo) da ferramenta, ou seja, no momento do início da
fresagem , a mesa avança com a peça deixando-a firme por pressão aos encostos e no término
da fresagem a mesa retorna extraindo a peça usinada e a substituindo por outra através do
alimentador, vindo a executar o mesmo ciclo ao retorno da ferramenta ao ponto de início de
fresagem.
A operação de fresar canal de óleo é de precisão, pois depende dela a obtenção das
medidas finais de posição e profundidade do canal de óleo dentro dos campos de tolerância
especificados nas fichas de controle. Realizado numa fresadora adaptada a usinagem de
bronzina, esta operação executa o canal de óleo.
39
3.2.6 Brochadeira (Brochar)
A operação de Brochadeira consiste em corrigir as irregularidades superficiais e
dimensionais dos encostos provenientes das operações anteriormente realizadas. A operação
de brochar encosto é de precisão, pois depende dela a uniformização da face de encosto das
flanges, o acabamento e a obtenção das medidas dentro do campo de tolerância especificados
nas fichas de controle. Esta operação visa dar o acabamento e atingir a especificação correta
da altura de encosto.
Figura 11 – Representação da Brocha na face da Bronzina
Fonte: Arquivo da empresa
3.2.7 Aerobore (Mandrilhar)
A operação da aerobore consiste em corrigir as imperfeições deixadas pelas operações
anteriores, com a utilização de ferramentas específicas, levando em consideração, neste caso,
as dimensões do diâmetro interno, altura de encosto, comprimento e espessura da saída.
Figura 12 – Representação do Mandrilhamento na Aerobore
Fonte: Arquivo da empresa
A operação de mandrilhar é de grade precisão, pois é proveniente dela a uniformidade
da parede i
40
nterna, o grau de rugosidade, magnetismo e a obtenção das medidas dentro dos campos de
tolerância especificados nas fichas de controle. Responsável pelo acabamento final da
superfície interna da bronzina, esta operação remove um sobremetal de liga de
aproximadamente 0,2mm e garante uma precisão na espessura total da parede da ordem de
0,005mm.
3.3 Ferramentaria da Manutenção
A ferramentaria é responsável em prestar serviços para toda a fábrica, porém sua
maior demanda é proveniente da HD, LD e Flanges.
Como pode ser observado, no processo de produção das bronzinas são utilizadas
diversas ferramentas de corte e usinagem, sendo que estas precisam ser supervisionadas e
analisadas pelo departamento de ferramentaria.
Figura 13 – Fluxograma atual da movimentação de ferramentas na fábrica.
Fonte: Os autores
Ferramentaria
Ferramenta Afiada?
Produção Almoxarifado de Ferramentas
Sim
Não
41
No processo atual todas as ferramentas ficam disponíveis no almoxarifado de
ferramentas. As ferramentas são encaminhadas para o almoxarifado e o profissional avalia a
necessidade de reafiação da mesma. Caso haja necessidade, o profissional preenche uma
solicitação simples, em duas vias e encaminha para a ferramentaria, caso contrário, esta é
armazenada no almoxarifado. Esse profissional também é responsável em separar as
ferramentas que entrarão na produção com o auxilio da ficha de processo que fica disponível
no arquivo físico local.
Cada setor tem um abastecedor de ferramentas e esse profissional também pode
solicitar serviços diretamente a ferramentaria, porem deve preencher a solicitação disponível
no setor.
3.3.1 O estado atual
O setor vem sofrendo mudanças nos últimos anos devido à competitividade acirrada
entre as indústrias de autopeças e as exigências das montadoras com relação a custos dos
produtos oferecidos, sendo que, a redução no quadro de profissionais e terceirização de alguns
serviços pode ser dada como exemplo.
Como conseqüência a ferramentaria ficou desorganizada no que diz respeito ao
esforço de trabalho aplicado pelos profissionais, isto é, somente sabem da prioridade de uma
ferramenta quando o processo de produção está praticamente parado ou quando um cliente diz
que tal serviço deve ser executado com prioridade. Não existe um processo que determine,
por si só, se o serviço é prioritário ou não.
Muitos serviços são executados e ficam um longo período no almoxarifado de
ferramentas aguardando seu uso. Ferramentas ficam muito tempo no processo aguardando por
reafiação, acumulando-se sobre as bancadas. Esses fatores caracterizam desperdício de tempo
e de ferramentas no processo.
A figura 14 mostra a demanda que cada setor proporciona à ferramentaria, segundo
estatística dos meses de maio, junho e julho de 2006.
42
Demanda de serviços
HD35%
FLANGES23%LD
42%
Figura 14 – Demanda dos Serviços da Ferramentaria
Fonte: Arquivo da empresa
Observa-se que a maioria dos profissionais está capacitada a exercer várias funções,
isto é, são multifuncionais e essa característica é de extrema importância para a realização dos
tipos de serviços que a ferramentaria executa e, principalmente, estudar uma possibilidade de
modificar o processo de reafiação.
Tabela 1 – Análise de Competências da Ferramentaria
Competências 1º Turno 2º Turno 3º Turno
Profissionais 9 7 3
Retificador Universal 1 1 1
Retificador Plana e Cil. Interna 3 3 1
Fresador Convencional 2 1 2
Fresador CNC 1 1 1
Torneiro Mecânico 2 1 1
Operador de Eletroerosão 1 0 1
Afiador de Brocas 3 1 1
Afiador de Facas 3 2 1
Afiador de Bits 3 2 2
Afiador de Fresas 2 1 2
Afiador de Diamantes 1 1 0
Afiador para Ressaltos 2 1 1
Fonte: Os autores
43
Pode-se verificar que os recursos operacionais são satisfatórios, se comparados com a
quantidade de funcionários em cada turno de trabalho. Assim, com o objetivo de analisar as
competências dos profissionais de cada turno, a tabela 1 demonstra a quantidade de
funcionários e as habilidades dos mesmos distribuídos pela demanda técnica da ferramentaria.
Já no que se refere ao esforço operacional da ferramentaria pode-se analisar a situação
atual conforme mostra a figura 15.
Atendimento em manutenção de ferramentas Esforço Operacional
Op. Bancada21%
Op. Retífica28%Op. Afiadora
Diamantes7%
Op. Afiadora29%
Op. Torno2%
Op. Fresa CNC / Convencional
13%
Figura 15 – Esforço Operacional da Ferramentaria
Fonte: Arquivo da empresa
Ao observar a figura 15, nota-se que a maior demanda operacional está concentrada na
bancada, afiadoras e retíficas, sendo que, a operação de bancada já possui um processo bem
definido e eficaz, com o acompanhamento de uma ficha técnica para cada estampo.
3.3.2 Controle de Fluxo de Ferramentas
Quando as ferramentas chegam a ferramentaria o processo que controla, ou que pelo
menos tenta controlar, os serviços é unificado, ou seja, qualquer ferramenta que entra na
44
ferramentaria, independente de onde, é registrada no painel denominado, erroneamente,
Kanban de serviços de ferramentas.
A figura 16 apresenta a imagem do quadro implantado no ano de 2006, com o objetivo
de controlar as ferramentas que tramitam pela ferramentaria. Para tanto, a ferramenta chega
acompanhada de uma solicitação em duas vias, uma via fica no quadro, enquanto a outra via
acompanha a peça por onde ela estiver.
Figura 16 – Foto do quadro de Controle do Fluxo de Ferramentas
Fonte: Os autores
3.3.3 Análise da situação
Como já citado, a Ferramentaria enfrenta hoje algumas dificuldades para iniciar o
estudo de uma proposta de melhoria. Para tanto, foi feito um diagrama de causa e efeito para
que se identificasse onde implantar esta proposta, no qual verá mais adiante.
Das muitas ferramentas que a ferramentaria retrabalha foram selecionadas as que mais
causam problemas no processo de reafiação e que representam a maior demanda, como
45
brochas ou facas e fresas (Anexo 1), bits e facas de chanfro (Anexo 2), punções de estampar
furos e punções de estampar ressalto (Anexo 3), triz de ressalto e matrizes – superior e
inferior (Anexo 4).
A tabela 2 demonstra os principais problemas que os produtos apresentam.
Tabela 2 – Análise dos problemas apresentados pela família de ferramentas
Família Qtde Itens
Esforço Técnico/
Operacional Execução Atual Problemas Identificados
Fresa 315 1- Afiatriz
Afiam-se as fresas que ficam acumuladas na afiatriz e as que forem solicitadas pelo almoxarifado de ferramentas ou pelos abastecedores.
� Excesso de peças no processo � Tarefa mal definida � Falha no abastecimento � Estoque mal definido � Média rotatividade
Bits
195
1- Afiatriz
Afiam-se os bits que ficam acumuladas na afiatriz e os que forem solicitados pelo almoxarifado de ferramentas ou pelos abastecedores.
� Excesso de peças no processo � Tarefa mal definida � Falha no abastecimento � Estoque mal definido � alta rotatividade
Punção de estampar
furo
375
1- Afiatriz 2- Retífica Plana
Aguarda-se juntar uma boa quantidade de punções para reafiá-los ou quando há uma situação crítica na produção.
� Excesso de peças no processo � Tarefa mal definida � Estoque mal definido � Baixa rotatividade
Matriz de ressalto
1058
1- Bancada 2- Centro de Usinagem 3- Retífica Plana 4- Retífica Cilíndrica 5- Afiatriz
Dá-se início ao processo de reafiação assim que a matriz chega ao setor.
� Matrizes espalhadas pelo setor
� Tarefas mal definidas � Descontrole no processo � Matrizes paradas no processo � Média rotatividade
Punção de estampar ressalto
360
1- Afiatriz 2- Retífica
Aguarda-se juntar uma boa quantidade de punções para reafiá-los ou quando há uma situação crítica na produção.
� Excesso de peças no processo � Tarefa mal definida � Estoque mal definido � Baixa rotatividade
Faca de chanfro
20
1- Retífica Aguarda-se juntar uma boa quantidade de facas para reafiá-los ou quando há uma situação crítica na produção.
� Excesso de peças no processo � Tarefa mal definida � Estoque mal definido � Baixa rotatividade
Brochas / Facas
62
1- Afiatriz Maior problema da reafiação. Afiam-se itens definidos de brochas para ficarem disponíveis no almoxarifado enquanto outros itens aguardam reafiação.
� Excesso de peças no processo � Tarefa mal definida � Falha no abastecimento � Estoque mal definido � Média/Alta rotatividade
Matriz de estampo Sup/Inf
760
1- Retífica Cilíndrica 2- Retífica Plana
Demanda de retrabalho com alta criticidade por se tratar ferramenta de prensa. Existe muita quantidade em estoque para satisfazer a demanda.
� Excesso de peças � Tarefa mal definida � Estoque mal
definido/distribuido � Alta rotatividade
Fonte: Os autores
46
Vale mencionar que as brochas ou facas são responsáveis em acertar as bases das
bronzinas. Elas são usadas, principalmente nas máquinas chamadas brochadeiras que são
encontradas nos três principais clientes da ferramentaria. A ferramentaria não comporta a
demanda de facas que a fábrica necessitada, conseqüentemente as ferramentas se acumulam
nas bancadas, empresas externas são contratadas e reclamações são constantes vindas de todos
os setores. Já as fresas são responsáveis em fazer canais de lubrificação nas bronzinas e são
usadas em todos os setores da área fabril.
Através da análise do layout da ferramentaria de manutenção e almoxarifado de
ferramentas, conforme mostra no Anexo 5, foi feita uma demonstração da família de produtos
estudada, conforme mostra a tabela 3. Destaca-se que os produtos estão mostrados em anexo,
junto com as ferramentas, ou seja, matrizes superior e inferior e afiatriz (Anexo 6), retífica
plana e cilíndrica (Anexo 7).
Tabela 3 – Família de Produtos
Máquinas
Ferramentas Afiatriz Retífica
Plana
Bancada Centro de
Usinagem
Retífica
Cilíndria
Família
Fresa X 1
Bits X 1
Punção de
estampar furo
X X 2
Punção de
estampar
ressalto
X
X
2
Faca de
chanfro
X 3
Brochas/Facas X 1
Matriz
Sup/Inf
X X 3
Matriz de
ressalto
X X X X X 3
Fonte: Os autores
47
4 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA NO SETOR DE
FERRAMENTARIA
Por meio das informações aqui relacionadas com relação ao que diz a literatura sobre a
manufatura enxuta verifica-se que, com sua inserção veio acrescentar em qualidade e
produtividade em todo mundo, seja ele produtivo ou de serviços.
Graças à desenfreada procura em satisfazer cada vez mais exigente o mercado
consumidor, o mundo todo ganhou com as mudanças nos sistemas produtivos, tornando os
bens manufaturados mais acessíveis a vários níveis de clientes.
Para tanto, a manufatura enxuta tem comprovado que qualquer empresa pode
implementar a eficiência da produção, principalmente com a redução dos desperdícios, baixos
níveis de estoques e melhoria das técnicas de produção, pois certamente vem permitindo às
empresas sobreviverem em períodos de baixo crescimento, originando assim uma nova idéia
de melhoria contínua.
Desta forma, ao verificar os problemas apresentados pela empresa Mahle Metal Leve
nota-se que realmente existe uma grande dificuldade dos gestores em definir um sistema
confiável e com processos bem definidos para as áreas de apoio dessa empresa,
principalmente por ser uma indústria de autopeças.
Ficou demonstrado que as áreas de apoio dessa empresa, em especial, não conseguem
atender com absoluto controle e eficácia os serviços executados para a produção,
principalmente, as que demandam de maior especialidade e tempo, como a ferramentaria de
manutenção.
Notou-se que este problema ocorre devido à falta de uma metodologia dos processos
na prestação dos serviços, pois não existe um estudo de demanda para que se possa elaborar
um planejamento de acordo com as ocorrências incorridas, ou mesmo, não existe também um
histórico para auxiliar a elaboração de uma demanda programada. Enfim, percebeu-se que,
todos os serviços são executados de acordo com que eles aparecem.
48
Como é sabido, devido às áreas de apoio ser setores que prestam serviços a vários
outros setores do departamento industrial, deveriam existir em cada departamento
determinados processos que possam ir de encontro a seus interesses e dos objetivos da
organização, convergindo assim, tais processos entre si.
Assim sendo, com a proposta da manufatura enxuta o objetivo é fazer com que as
áreas de apoio sejam perfeitamente formatadas, conforme as necessidades de cada cliente, no
que diz respeito aos seus processos, aquisição, distribuição e controle dos recursos.
Como verificado, apesar da ferramentaria da Mahle ser responsável em prestar
serviços para toda a fábrica, sua maior demanda é proveniente da HD, LD e Flanges.
Nota-se que esse setor sofre a cada dia alterações em vista da competitividade acirrada
entre as indústrias de autopeças e também proveniente das exigências das montadoras com
relação a custos dos produtos oferecidos.
Como demonstrado isso tem levado o setor de ferramentaria ficar desorganizado
quanto ao esforço de trabalho aplicado por seus profissionais, pois somente tomam
conhecimento da ferramenta que deveria ser a prioridade quando o processo de produção para
ou quando um cliente solicita determinado produto e verificam que ele não se encontra no
estoque.
Observa-se que muitas ferramentas ficam aguardando no almoxarifado o processo de
reafiação, acumulando-se sobre as bancadas, causando assim um sério desperdício de tempo e
de ferramentas no processo.
O que se notou também, que é um ponto a favor para a empresa é a profissionalização
de cada funcionário que é considerada muito boa e, também que, os recursos operacionais são
satisfatórios para a implantação da manufatura enxuta, sendo necessário apenas um
treinamento mais adequado, de acordo com as necessidades do processo a ser implementado.
Como comentado, a Mahle Metal Leve presta serviços em ferramentas de prensas e de
máquinas operatrizes. Desta forma, a figura 17 mostra como o fluxo de processo foi
mapeado.
49
50
Assim, ressalta-se que inicialmente foi identificada a área a ser estudada, em seguida
foi feito o mapeamento do fluxo de processo identificando os principais problemas, conforme
mostrou a tabela 2, que mostrou a análise dos problemas apresentados pela família de
ferramentas.
De acordo com Martins (1999), uma família é um grupo de produtos que passa por
etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos processos.
Para tanto, foram detectados os principais problemas, como:
� gargalo na entrada das solicitações;
� controle ineficiente e ineficaz no trâmite das solicitações;
� confusa definição quanto aos objetivos a serem alcançados;
� dificuldade de liderar a equipe;
� dificuldade em obter dados de controle/
� distorção dos indicadores relacionados à produtividade e custo;
� metas mal definidas;
� ambiente poluído;
� atraso na entrega das ferramentas;
� clima desfavorável entre os colaboradores.
Através desse mapeamento pode ser detectado também o local onde o estoque se
acumula. Sendo que, o acúmulo ocorre nas bancadas, causando assim um sério desperdício de
tempo e de ferramentas nesse processo.
Um outro ponto importante que se notou foi no mapeamento do fluxo de informações,
que conforme se viu na figura 16, que mostra o Quadro de Controle do Fluxo de Ferramentas,
é um quadro utilizado de forma errada, apesar de dizer que é Kanban – Serviços de
Ferramentas está organizado erroneamente, dificultando todo esse processo.
Como é sabido, existem alguns passos importantes que devem ser dados para que se
analise o estado atual da empresa. Um deles inclui os processos e ferramentas para a obtenção
de um entendimento abrangente da questão "onde nós estamos agora?".
51
O primeiro passo nesta etapa é a definição da estrutura de negócios da organização, ou
seja, é preciso representar o estado atual da organização, relacionando os processos internos
de negócio, a visão da organização, promovendo assim a clarificação, desenvolvimento,
comunicação e consensualização da burning platform na organização, a formalização da
visão, a definição dos objetivos estratégicos e a definição do sistema organizacional,
composto pelo conjunto dos processos gerenciais, operacionais e de suporte que serão
envolvidos na mudança.
Então, diversas ferramentas podem ser utilizadas com este intuito, ou seja, para que
seja efetuado um diagnóstico do levantamento de problemas. E, neste caso, os autores deste
estudo, em comum acordo sobre o problema que acreditavam que a empresa apresenta
escolheram a ferramenta gráfica diagrama de causa e efeito de Ishikawa, certos de que,
analisando a literatura é uma técnica utilizada justamente para resolver problemas, pois
possibilita analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas.
Martins (1999) também acrescenta que é uma ferramenta muito utilizada em
ambientes organizacionais quando se pretende localizar causas de dispersão de qualidade no
produto e no processo de produção, como foi o caso da Mahle Metal Leve, que apresenta
problemas no setor de ferramentaria. Sem contar que, é uma ferramenta que explora mais o
lado da percepção que cada indivíduo tem da organização e de seus problemas.
Deste modo, o objetivo da utilização dessa ferramenta foi utilizá-la como um
instrumento que ajudasse a analisar os fatores que determinariam os resultados que os autores
pretendiam obter, como: processo, desempenho, oportunidade e, diagnosticar as causas de
problemas que a empresa precisa evitar, que são os defeitos, as falhas, a variabilidade.
A figura 18 mostra o diagrama de causa e efeito projetado para a empresa em questão.
Sendo assim, por meio da utilização dessa ferramenta, pode-se detectar onde o projeto
de melhoria deveria ser implantado. Sendo que, ainda seria necessário realizar uma análise da
situação atual da empresa, ou seja, traçar um panorama correto de como a empresa,
especificamente o setor de Ferramentaria se encontrava.
52
53
Desta forma, escolheu-se uma outra ferramenta, a partir desses dados, acreditando que
seria útil para que pudesse se chegar ao estado atual, de fato, que é a ferramenta de
Mapeamento da Linha de Valor, geralmente utilizada num contexto como este, mais amplo,
onde pode ser estabelecido também um outro procedimento de análise e diagnóstico da
situação atual do processo, confirmando o que o diagrama de causa e efeito de Ishikawa
mostrou.
A partir daí, verificou-se que, a utilização desta ferramenta poderia ser fundamental
para guiar a definição das iniciativas a serem tomadas e das ações de melhoria a serem
sugeridas.
Então, para que se pudesse compreender como foi realizado o Mapeamento da Linha
de Valor é demonstrado como esta ferramenta deve ser utilizada.
TransMeth (2006) esclarece que esta ferramenta é aplicada para obter uma visão não
aprofundada da operação da organização. No entanto, esta visão é suficiente, em muitos casos
para entender essas operações dos processos, sendo esta, basicamente uma ferramenta de
comunicação, que deve ser também divulgada no painel de comunicação do processo de
transformação, garantindo visibilidade do escopo e fronteiras deste processo.
Destaca-se ainda que, muitas metodologias utilizadas são genéricas, pois ajudam a
definir toda a infra-estrutura necessária ao processo de mudança e quais os tipos de ações de
integração, ou projetos específicos que uma empresa deve adotar. Entretanto, nos casos que
envolvem empresas de manufatura, que é o caso da Mahle Metal leve, existe uma linha de
ação específica para transformação dos processos de produção conhecida como Lean
Production, que, conforme mencionou a literatura aqui estudada, é uma visão muito similar
ao conceito de JIT, com a diferença que ela introduz novas ferramentas, que trabalham
integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT.
Assim sendo, uma ferramenta bastante interessante introduzida pela Lean Production
é a de Mapeamento da Linha de Valor (Value Stream Mapping), introduzida por Mike Rother
e John Shook, que, segundo os autores, é um método de modelagem de empresas com um
procedimento para construção de cenários de manufatura, pois esta modelagem leva em
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consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações e ajuda bastante no
processo de visualização da situação atual e na construção da situação futura.
Conforme Rother e Shook (1999), a linha de valor é o conjunto de todas as atividades
que ocorrem desde a obtenção da matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final,
podendo incluir todo o fluxo de um sistema produtivo, desde a entrada de material na fábrica
até a entrega do produto final, até atividades de fornecedores e distribuidores, e em alguns
casos o desenvolvimento de produtos.
Esta técnica apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na modelagem.
Outros ícones específicos podem ser ainda criados e incluídos pela equipe, para representar
detalhes de situações peculiares ao processo. Desta forma, a figura 19 exemplifica alguns
destes ícones pré-definidos para a técnica de Mapeamento da Linha de Valor.
Figura 19 – Técnica de Mapeamento de Valor
Fonte: TransMeth (2006).
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Percebe-se que, nesta técnica o processo é modelado no sentido inverso ao fluxo, a
partir da entrega do produto ao cliente e indo à direção dos fornecedores, mostrando um
retrato instantâneo da situação atual de produção.
Devido ela ser orientada para o trabalho em grupo tem o objetivo de auxiliar a
visualização de todo o ciclo produtivo, identificando os desperdícios e suas causas, criando
um mecanismo de comunicação a respeito dos processos de manufatura e ao mesmo tempo,
permitindo a definição de melhorias a serem realizadas. Para tanto, permite a identificação
não só do fluxo de materiais, mas também o fluxo de informações necessárias à produção.
Como nesta técnica os processos são representados em caixas de dados proporciona
identificar os processos e suas características, mostrando também o fluxo entre fornecedores e
clientes. Sem contra que, a representação desse processo permite também a indicação do lead-
time, através de uma linha de tempo, que mostra o tempo aplicado nas atividades que agregam
valor e o tempo desperdiçado em atividades e esperas, que não agregam valor à produção.
O método permite ainda a representação da cadeia mais completa, mostrando a cadeia
de suprimentos e os processos de distribuição integrados ao processo de manufatura.
Então, aplicando-se essa técnica, proporcionou que enxergássemos alguns dados
importantes, levando-nos a detectar o verdadeiro estado atual da empresa, pois:
� não há fluxo contínuo de material;
� há fluxo de pessoas (operador não fica preso a máquina);
� o volume de serviço é instável;
� não há um processo definido para o serviço;
� não se trabalha no “tart time”;
� há excesso de produtos no processo;
� muitos serviços são enviados para terceiros.
Assim, analisando-se a figura 19 pode-se verificar o estado atual da empresa.
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Em vista de todas as informações adquiridas e das análises elaboradas foi possível
enxergar a necessidade de mudanças e da importância da manufatura enxuta na empresa
Mahle Metal Leve com o intuito de se eliminar os desperdícios que até então, a empresa vem
apresentando, bem como inúmeros outros problemas que foram detectados, que estão aqui
mencionados, sendo que, este mapeamento trouxe a oportunidade de alinhar as atividades da
melhor forma, no sentido de se obter uma empresa mais flexível e capaz de responder
efetivamente às necessidades dos clientes.
Verificou-se que, para a Manufatura Enxuta ser bem sucedida na empresa em questão,
um dos mais importantes de seus princípios foi a realização do mapeamento da cadeia de
valor que proporcionou a obtenção de transparência e visibilidade de seu fluxo e fazer com
que pudesse ter sido exposto seus reais desperdícios.
Para os autores, ficou claro que este princípio é de fundamental importância se uma
empresa tem como objetivo que a gestão da cadeia de suprimentos ocorra eficientemente, pois
certamente viabiliza a redução de desperdícios no setor estudado.
Constata-se ainda que, a manufatura enxuta pode trazer uma série de benefícios para a
Mahel Metal Leve, principalmente se colocar em prática tudo o que está sendo proposto, ou
seja, o setor de Ferramentaria passará a ter:
� um fluxo contínuo de material;
� não haverá mais um fluxo desnecessário de pessoas;
� o volume do serviço passará a ser estável;
� haverá processos que serão definidos para determinados serviços;
� não mais haverá o excesso de produtos no processo;
� muitos dos serviços não mais serão enviados a terceiros.
Sem contar que, o processo de reafiação será integrado, havendo assim um melhor
gerenciamento do mesmo, o trabalho será organizado em equipes, com poucos níveis
hierárquicos, pois proporcionará equipes polivalentes dedicadas à eliminação de atividades
que não agregam valor, e o mais importante ocorrerá a integração de todos nesse processo.
Então, em posse de tudo o que foi verificado obteve-se o estado futuro, mostrado na figura 20.
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Para tanto, elaborou-se um cronograma no sentido de se determinar as datas para a
previsão da implementação desse projeto de melhoria até seu término, com a remoção dos
problemas, conforme visto na tabela 4.
Tabela 4 – Cronograma de implementação do Projeto de Melhoria
TAREFA Medida Resp. Mar/07 Abr/07 Mai/07 Jun/07 Avaliação Revisão Treinamento introdutório
Processo piloto
Treinamento abastecedores
Supermercado Produto Acabado
Kanban de Sinalização
Puxada Seqüenciada
Programação “vá ver”
Reposição de peças
Remoção dos problemas
Fonte: Os autores
Por último, menciona-se os indicadores, conforme demonstrado na tabela 5.
Tabela 5 - Indicadores
LEAD TIME REAFIAÇÃO ESTOQUE EM PROCESSO
ATUAL 7,03 240
META 2,33 2
Fonte: Os autores
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5 CONCLUSÃO
Ao analisar o que diz a literatura abordada neste estudo, conclui-se que a
implementação dos conceitos de manufatura enxuta em uma empresa representa inúmeros
benefícios e melhorias para a mesma, podendo ser assim uma forma de garantir a
sobrevivência e competitividade dessa empresa no cenário atual dos negócios extremamente
competitivos e globalizados.
Espera-se que com este trabalho tenha ficado claro que a implementação do modelo de
manufatura enxuta não é simplesmente um modelo diferenciado de produção, e sim, uma
mudança significativa em toda a cultura de uma organização, principalmente se esta for
aplicada de maneira consistente, pois certamente só haverá resultados positivos se essa cultura
for entendida e aceita pelas pessoas responsáveis por sua disseminação.
No entanto, deve-se ressaltar que, cada empresa deverá adotar o processo de acordo
com suas necessidades, adaptando-o de forma a atingir os objetivos da empresa.
O que se sugere é que cada empresa que for aderir à manufatura enxuta busque na
literatura existente sobre o tema o respaldo teórico, pois é ele quem possibilitará saber quais
os passos corretos a serem seguidos, proporcionando assim que, possa eliminar e prevenir os
desperdícios, através da análise das diferentes plantas existentes, conhecendo aquela que mais
está de acordo com as necessidades e problemas de sua empresa, pois somente assim poderá
obter os resultados esperados.
Então, espera-se que tenha ficado claro que através da proposta para implantação de
manufatura enxuta no departamento de Ferramentaria da empresa Mahle Metal Leve pode-se
haver a eliminação do desperdício, que como visto tem consumido recursos e não tem
adicionado valor.
Para tanto, é importante que todas essas ações sugeridas sejam tomadas pensando
realmente de forma enxuta. Certamente, os processos tornar-se-ão mais ágeis e as operações
mais competitivas.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXO 1
Brochas ou facas
Fresas
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ANEXO 2
Bits
Faca de chanfro
66
ANEXO 3
Punções de estampar furos
Punções de estampar ressaltos
67
ANEXO 4
Matriz de ressalto
Matrizes
68
ANEXO 5
Layout da Ferramentaria de Manutenção e
Almoxarifado de Ferramentas
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ANEXO 6
Afiatriz
70
ANEXO 7
Retífica plana
Retífica Cilíndrica interna
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