PSICOLOGIA, GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

7/17/2019 PSICOLOGIA, GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

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PSICOLOGIA, GESTÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL – RESUMO AV1• ORGANIZAÇÃO - É um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação

entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes dese comunicarem e que esteam dispostas a contri!uir com ação conunta" a #im de alcançarem um o!etivo comum.

$o decorrer do século %%" as organizaç&es passaram por três #ases distintas'o INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA ()*++,)*+ / 0evolução industrial" departamentalização" modelo

!urocrático" esta!elecimento de regras e padr&es" pessoas e máquinas como insumos industriais1o INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA ()*+,)**+ / 2udanças mais intensas" maiores transaç&es

comerciais" competição entre empresas" maior ên#ase nas relaç&es humanas" maior #lexi!ilidade na estrutura

organizacional1o ERA DA INFORMAÇÃO ()**+,........ / 3ase das mudanças" trans#ormação mundial" tecnologia renovável"

glo!alização. 4s processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os 5rgãos que constituem aorganização. 6oe e com certeza com mais ên#ase no #uturo" o recurso mais valorizado será o conhecimentohumano. 7le é #onte inesgotável de energia (renta!ilidade so!re o conhecimento. As pessoas com suasha!ilidades e competências tornaram-se a nova !ase da organização.

• CAPITAL HUMANO - 4 capital humano é constitu8do das pessoas que #azem parte de uma organização. 9apitalhumano signi#ica talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. 2ais do que isso" capital humano signi#icacapital intelectual. Um capital invis8vel composto de ativos intang8veis. :esta #orma" o valor de mercado dasorganizaç&es não depende mais apenas do seu valor patrimonial #8sico" mas principalmente do seu capital intelectual.

$a 7ra da ;n#ormação o conhecimento está se trans#ormando no recurso organizacional mais importante das empresas.Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. <radativamente" o capital #inanceiro = que predominouna 7ra ;ndustrial - está cedendo lugar para o capital intelectual" como a !ase #undamental das operaç&es empresariais.

7m um mundo onde os tradicionais #atores de produção - natureza" capital e tra!alho - á esgotaram e exauriram a suacontri!uição para os neg5cios" as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a suavantagem competitiva. 9riatividade e inovação através de ideias" onde as ideias provém do conhecimento" e oconhecimento está na ca!eça das pessoas. 4 #ato é que as empresas !em-sucedidas estão se trans#ormando emorganizaç&es educadoras e em organizaç&es do conhecimento" onde a aprendizagem organizacional é incrementada edesenvolvida através de processos inteligentes de gestão do conhecimento. $essas empresas" a A06 está totalmentecomprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. 4 sucesso empresarial reside nesse #ilão.Assim" o capital intelectual está se tornando um conceito #undamental para as organizaç&es que miram o #uturo. >ara?vei!@" o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intang8veis'

o Uma nova visão do homem" do tra!alho e da empresa.o 7strutura plana" horizontalizada" enxuta" de poucos n8veis hierárquicos.o 4rganização voltada para processos e não por #unç&es especializadas e isoladas.o

$ecessidade de atender ao usuário - interno e externo - e" se poss8vel" encantá-lo.o ?intonia com o ritmo e natureza das mudanças am!ientais.o isão voltada para o #uturo e para o destino da empresa e das pessoas.o $ecessidade de criar valor e de agregar valor as pessoas" a empresa e ao cliente.o 9riação de condiç&es para uma administração participativa e !aseada em equipes.o Agilidade" #lexi!ilidade" dinamismo e proação.o 9ompromisso com a qualidade e com a excelência de serviços.o Busca da inovação e da criatividade

• MODELOS DE GESTÃO = $ovos modelos de gestão surgiram" a #im de #acilitar e tornar transparente os processosdesencadeados para que se o!tenha um neg5cio dinCmico" que atenda Ds necessidades do cliente externo" produzindoresultados competitivos e a!rangendo nova #atia do mercado. 4s principais modelos de gestão são'

o FUSÕES = é a reunião de grandes empresas so! uma Enica nova organização" que somente vai gerir todas"sem aca!ar com as di#erentes empresas #undidas.

o AQUISIÇÕES = quando uma empresa de capital maior adquire outras menores.o DOWNSIZING = redução do nEmero de cargos a #im de operacionalizar o tra!alho" diminuindo tam!ém a

distCncia entre cargos. Fem por o!etivo eliminar ociosidade inEtil e de alto custo" e em consequência" aredução de pessoal. 4!etivos correlatos' socialização e levar os cola!oradores a estarem nos seus postos detra!alho no devido horário.

o REENGENHARIA = não desea suprimir cargos ou demitir pessoal" seu o!etivo maior é colocar cada pro#issional em seu cargo devido" !aseado numa readaptação de #unç&es e novas atri!uiç&es a cada indiv8duoocioso.

o TERCEIRIZAÇÃO = tem por o!etivo deixar o gestor #ocado em seu neg5cio" onde as atividades meio" ousea" auxiliares" são repassadas Ds empresas terceirizadas.

o HOME OFFICE! = #uncionários que tra!alham em casa" !aseado nas tecnologias de in#ormação que permitem comunicação D distCncia.

4!etivam o enxugamento de pessoas,cargos ociosos" de despesas desnecessárias e a #alta de #oco no principalcompartilhamento da gestão com os demais cola!oradores.• N"VEIS HIERÁRQUICOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO = Um dos conceitos mais utilizados no estudo da

Administração é o dos n8veis organizacionais. 4 n8vel organizacional" ou hierárquico" é um !om indicador de como é oen#oque do tra!alho de um administrador em uma organização.



o ESTRAT#GICO - é o n8vel mais alto da hierarquia" onde os gestores da alta cEpula (presidentes" diretores"etc. decidem os temas que a#etam a organização de modo glo!al. As tendências mais importantes na regulaçãogovernamental" o comportamento dos concorrentes" a mudança nos costumes dos consumidores" o clima e acultura organizacional" !em como as estratégias e pol8ticas da organização são alguns dos temas que sãotra!alhados por estes administradores.

o TÁTICO - estão inclu8dos os gerentes ou che#es de divisão. $esta posição o administrador é responsável poruma área da organização (<erência de 0ecursos 6umanos" <erência #inanceira" :ivisão de produtos in#antis"etc. e tem a #unção de implementar em sua área as estratégias e pol8ticas decididas no n8vel acima. 7les devem

sa!er se relacionar com outros gerentes e com seus su!ordinados" resolvendo con#litos e motivando seus#uncionários. ?ua preocupação normalmente é com o médio prazo.o OPERACIONAL - os administradores estão #ocados no curto prazo e em tare#as espec8#icas" como a

produção de !ens e serviços. :entre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e che#es de equipe. 7lesdevem seguir as regras e diretrizes esta!elecidas no n8vel tático" motivando seus #uncionários da linha de #rente

para que #açam seu tra!alho de maneira e#iciente.• GESTÃO POR COMPET$NCIAS = A gestão centralizada dá lugar D gestão participativa. A gestão por competências

passa a ser um o!etivo a seguir" através do mapeamento de todos os cargos da organização nas competênciasnecessárias ao desenvolvimento do tra!alho. 4 tra!alho em equipe é o centro da nova dinCmica a ser desenvolvida"onde o conhecimento não é mais centralizado e sim compartilhado entre os mem!ros da organização" !aseado em

princ8pios de transparência" comunicação ampla" qualidade de produtos e serviços" incremento das condiç&es detra!alho" sempre !uscando criatividade (gerar algo novo e di#erente e inovação (usar os recursos existentes paraconseguir novas #ormas de evolução.

o CONHECIMENTO = técnico , teoria , sa!edoria espec8#ica (sa!er1o HABILIDADE = prática do potencial , aptid&es que podem ser ativadas (sa!er #azer1o ATITUDE = comportamento pontual ligado ao tra!alho (sa!er ser , querer #azer" #ormada por valores

(envolvimento" comprometimento" ética e pro#issionalismo e Gem tornoH (responsa!ilidade social esustenta!ilidade.

• GESTÃO DE PESSOAS % ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS = A administração de 06 éresponsável pela provisão" da manutenção e do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. A atuaçãodela a!range o am!iente interno da organização (analise e descrição de cargos" treinamento e planos diversos e oam!iente externo (pesquisa de mercado" recrutamento e seleção" legislação tra!alhista" etc.. >odem ser aplicadasdiretamente so!re as pessoas (entrevistas" seleção" integração" etc. ou indiretamente através dos cargos ocupados(analise e descrição dos cargos ou dos planos glo!ais,espec8#icos (planeamento de 06" !anco de dados" plano decarreira" etc.

A empresa" por ser um sistema social organizado" so#re intensamente o impacto de mudanças dos valores sociais" namedida em que os seus recursos humanos são indiv8duos da comunidade" e por mais GsocializadosH que possam estarsendo = por normas" rotinas" regulamentos internos" etc. = apresentam no tra!alho" nas relaç&es com as che#ias e comsu!ordinados" sinais claros do novo sistema de valores. 7is o grande desa#io da moderna Administração de 0ecursos6umanos' lidar com os novos recursos humanos. 7 não é um desa#io exclusivo da <erência de 0ecursos 6umanos. 4desa#io a#eta todos os pro#issionais que atuam na organização" todos aqueles que têm su!ordinados ou" então" mantêmintenso relacionamento #uncional com grupos ou equipes de pessoas. $a verdade" todo GgerenteH é um <erente de0ecursos 6umanos e" portanto" está comprometido com o desa#io de analisar" entender" compreender e agir de #ormae#iciente e e#icaz" unto aos 0ecursos 6umanos da sua organização.OB&ETIVOS DA ARH'

o 9riar" manter e desenvolver um contingente de pessoas com ha!ilidades" motivação e satis#ação" para realizaros o!etivos da organização.

o 9riar" manter e desenvolver condiç&es organizacionais de aplicação" desenvolvimento e satis#ação plena das

pessoas" para que alcancem seus o!etivos individuais.o Alcançar a e#iciência e e#icácia com as pessoas

RH COMO PROCESSO E SEUS SUBSISTEMAS- com a evolução constante das atividades relacionadas com pessoas" a administração de recursos humanos #oi #undamentada e separada em processos" que são' provisão" aplicação"manutenção" desenvolvimento e monitoração. A A06 pode ser visualizada como um sistema" cuo processo envolveseis su!sistemas interdependentes. 7sses ?u!sistema de 0ecursos 6umanos são'

o PROVISÃO DE PESSOAS (agregar , quem deve tra!alhar na empresa = composto de 0ecrutamento eseleção de pessoal1

o APLICAÇÃO DE PESSOAS (o que as pessoas deverão #azer = composto de :esenho de 9argos e ?alários"?ocialização 4rganizacional e Avaliação de :esempenho1

o DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS = composto dos setores de Freinamento" :esenvolvimento de>essoal e :esenvolvimento 4rganizacional1

o RECOMPENSA DE PESSOAS = composto de remuneração" !ene#8cios sociais" compensaç&es e serviçosadicionais1

o MANUTENÇÃO DE PESSOAS = relacionado a disciplina" higiene e segurança" qualidade de vida" relaç&estra!alhistas e sindicais1



o MONITORAÇÃO DE PESSOAS (sa!er o que #azem e o que são = #ormado por Banco de :ados e ?istemasde ;n#ormaç&es <erenciais.

• AGREGAR PESSOAS' RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – 9onsiste na responsa!ilidade pela entrada de pessoasque agregarão valor D organização.

o RECRUTAMENTO - é o processo que visa atrair candidatos potencialmente quali#icados para a participaçãodo processo seletivo da organização. É composto pelas seguintes etapas'

REQUISIÇÃO DE PESSOAL = pedido pelo encarregado do setor aonde se necessita de um novo#uncionário" e levantamento inicial com a especi#icação de carga horária" descrição do cargo e turnode tra!alho da vaga1

VERIFICAÇÃO DA NECESSIDADE = o setor de 06 vai avaliar a real necessidade de novacontratação" analisando através de uma relação econImica e administrativa1

CONFECÇÃO DO PERFIL PROFISSIOGRÁFICO = composto de J etapas'− D()*+./ 0/ C+2/ = atri!uiç&es e tare#as do cargo− A345)( /6 E)7(*8*./ 0/ C+2/ = o que o ocupante do cargo necessita para exercê-lo

com levantamento de 0equisitos 38sicos1 0equisitos 2entais1 9ompetências1 9ondiç&es deFra!alho1 0esponsa!ilidades por pessoas" o!etos ou valores.

ESTABELECIMENTO DO TIPO DE RECRUTAMENTO− I39(+3/ - na pr5pria empresa (antagem' econImico" rápido e gera motivação nos

empregados1 :esvantagem' des#alca a área que cedeu o empregado e limita a renovação de pessoal que podem o#erecer novas ideias e experiências.

− E:9(+3/ = atração no mercado (antagem' traz novidades e mexe com a acomodação1

:esvantagem' desmotiva os #uncionários" gera maior custo" é mais demorado e incertoquanto a adaptação do novo mem!ro a organização.− M)9/

ESTABELECIMENTO DA FONTE DE DIVULGAÇÃO− I39(+3 = email" intranet" memorando" quadro de avisos" circular interna.− E:9(+3 = ornal" sites" outdoor" carro de som" agências de emprego" cartaz" universidades"

escolas técnicas" entidades #ornecedoras de mão de o!ra" internet" recomendaç&es de#uncionários.

EFETIVAÇÃO DO AN;NCIO

RECEBIMENTO DE CURR"CULOS RECRUTAMENTO EM SI = composto das seguintes atividades'

− Utilização das #ontes1

− 7ntrevistas de recrutamento !aseada nas in#ormaç&es contidas no 3ormulário de 0equisiçãode 7mpregos1

− 9hecagem de documentos" principalmente 9F>?1− Avaliação de 91− 7la!oração de relat5rios mensais.

o SELEÇÃO - é o processo comparativo e restritivo que visa" através de técnicas seletivas" #iltrar o candidatomais adequado ao per#il pro#issiográ#ico (decantação progressiva. 9omposto de diversas etapas'

CONFER$NCIA E REAVALIAÇÃO DO PERFIL PROFISSIOGRÁFICO. PROGRAMAÇÃO DA SELEÇÃO = esta!elecer as técnicas seletivas compat8veis a análise do

cargo. ORDENAÇÃO DAS PRÁTICAS SELETIVAS = 9lassi#icação das técnicas con#orme a relação

custo % !ene#8cio1

TRIAGEM DOS CURR"CULOS1 SELEÇÃO DE PESSOAL E TRIAGEM INICIAL1 ENTREVISTA INICIAL COM RH1 APLICAÇÃO DAS T#CNICAS SELETIVAS'

− T()9() 0( C/3<(*=(39/ (<eral e 7spec8#ico = acrescido de testes de aptidão #8sica eexames médicos (que tam!ém podem ser realizados ao #inal do processo1

− T()9() P)*/=>9+*/) ( 0( P(+)/3500( = avaliação psicol5gica1− D3?=*) 0( G+67/1− G+8/5/21− E39+(@)9s = podem ser de +K tipos'

T>*3* = realizada pelo requisitante do cargo" pois visa a investigação a n8veltécnico.

C/=7/+9=(395 /6 C/=7(93*) = investigação do passado e coleta de dadosquanto aos resultados através de #atos concretos (?A9 / situação , ação ,consequência1

S96*/35 = o!etiva in#erir comportamentos #uturos em quest&es consideradascr8ticas



REFER$NCIAS

ELABORAÇÃO DE LAUDO, COM PARECER FINAL, ENCAMINHADO AO SETORREQUISITANTE

ENTREVISTA FINAL' REQUISITANTE

ESCOLHA DO CANDIDATO

EAME M#DICO• DESENVOLVER PESSOAS' TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – 0esponsável pela preparação e

evolução das pessoas na organização em atendimento Ds necessidades levantadas durante a análise dos resultados. Fallevantamento pode ser de caráter' operacional" comportamental e interpessoal. 9umpre as #unç&es de' capacitar"

reciclar" atualizar e aper#eiçoar" atendendo as demandas de desenvolvimento do cola!orador em #unção do crescimentoda organização.

o TREINAMENTO - 4 treinamento é um processo educacional por meio do qual as pessoas adquiremconhecimentos" ha!ilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. 7 um processo educacional porquevisa D #ormação e preparação das pessoas. 7 está voltado eminentemente para o desempenho do cargo" sea docargo atual sea de um cargo #uturo na empresa. ?uas etapas são'

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES LNT – :eterminação das necessidades /corresponde D primeira #ase do processo c8clico do treinamento. 4 treinamento é um processo c8clico

porque se repete inde#inidamente. A determinação das necessidades de treinamento corresponde aodiagn5stico do que deve ser #eito' a veri#icação dos pro!lemas de treinamento que ocorrem naempresa. Uma necessidade de treinamento é geralmente uma de#iciência no desempenho do cargo.4corre necessidade de treinamento sempre que a exigência do cargo #or maior do que o desempenhodo ocupante1

PLANE&AMENTO OU DESENHO DO TREINAMENTO - >rogramação de treinamento /eri#icadas as necessidades de treinamento" passa-se D programação do treinamento que deve removê-las ou eliminá-;as. >rogramar treinamento signi#ica esta!elecer os seguintes itens'

− Luem treinar - 9ola!oradores - 9lasse" grupo− 7m que treinar - 9onteEdo do treinamento - 2anual" livro− 9omo treinar - Fécnicas de treinamento - Aula" demonstração− Luando treinar - Época do treinamento - :atas" horários− 4nde treinar - Mocal de treinamento - $o cargo ou #ora dele− >or quem treinar - ;nstrutor - 9he#e ou especialista

IMPLEMENTAÇÃO% REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO - 7xecução do treinamento /consiste em #azer #uncionar a programação do treinamento. ;sto é" reunir os cola!oradores" transmitir-lhes o conteEdo do treinamento mediante as técnicas escolhidas" na época e no local programados" por meio dos instrutores. :a8 a importCncia da programação do treinamento e do levantamento denecessidades de treinamento que lhe deu !ase. >ode ser realizado'

− D(39+/ 0 (=7+() ( 3/ 7+7+/ 5/*5 0( 9+5</ 0/ 863*/34+/ / o treinamento éexecutado onde o #uncionário tra!alha e enquanto tra!alha. $ão há razão para sair da suaseção para ser treinado. É o caso do treinamento das ha!ilidades e destrezas na operação dasmáquinas e dos equipamentos que o #uncionário utiliza no seu pr5prio cargo" como máquinade escrever" de calcular" de conta!ilidade" terminal de computador" caixa eletrInica etc.

− D(39+/ 0 (=7+(), =) 8/+ 0/ 5/*5 0( 9+5</ / 4 treinamento é executado emalguma sala de aula ou em outro local dentro da empresa. $ão há razão para sair da empresa"mas o #uncionário se desloca para outra seção na empresa. É o caso do treinamento de novasatitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial. É o caso tam!émdo programa de integração de novos #uncionários que são admitidos na empresa.

− F/+ 0 (=7+() / o treinamento é executado em local #ora da empresa" sea em uma escolasea em uma instituição externa. É o chamado treinamento externo. É o caso do treinamentode novos conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outrasinstituiç&es ou organizaç&es.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADO DO TREINAMENTO / 9onstitui a Eltima etapa do processo detreinamento e serve para veri#icar se o treinamento que #oi programado e executado realmenteeliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente. ?e os pro!lemasdiagnosticados - como" por exemplo" !aixa produtividade" !aixa qualidade" elevado 8ndice demanutenção de máquinas e equipamentos" elevado 8ndice de acidentes no tra!alho etc. - #orameliminados" então o treinamento #oi e#icaz e surtiu os e#eitos deseados. ?e" porém" os pro!lemasdiagnosticados permanecem ap5s o treinamento" então alguma coisa saiu errada' ou o diagn5stico #oimal #eito" ou a programação não #oi correta" ou então a execução do treinamento #oi precária.9ompete D avaliação dos resultados do treinamento veri#icar se tudo correu !em ou se algo saiu

errado.o DESENVOLVIMENTO - >repara para uma carreira (4!etivos mais longos. As pessoas constituem o

recurso empresarial mais dinCmico. 4s recursos humanos apresentam uma enorme aptidão para odesenvolvimento" que é o potencial para aprender novas ha!ilidades" o!ter novos conhecimentos e modi#icaratitudes e comportamentos.



o EDUCAÇÃO COORPORATIVA – processo que conduz o cola!orador D aprendizagem de novosconhecimentos em sua organização1 tal processo pode via!ilizar-se presencialmente" na maioria das vezes nolocus de tra!alho ou a distCncia (aprendizagem virtual ou e-learning.

• APLICAÇÃO DE PESSOAS' SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL, DESCRIÇÃO DE CARGOS ESALÁRIOS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.

• SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL = >rocura esta!elecer unto ao novo participante as !ase e premissasatravés das quais a organização pretende #uncionar e como o novo participante poderá cola!orar neste caso. 9om asocialização" o novo empregado renuncia a uma parcela de sua li!erdade de ação ao ingressar na organização' eleconcorda em o!edecer a um horário de tra!alho" a desempenhar determinada atividade" a seguir a orientação de seu

superior" a atender determinadas regras e regulamentos internos" e coisas do ramo.• DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS = Foda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos

e de 5rgãos representada pelo organograma. Luando o organograma retrata a estrutura de 5rgãos" temo as diretorias" asdivis&es" os departamentos" as seç&es" etc. Luando o organograma retrata a estrutura dos cargos ou #uncional" temosentão os diretores" os gerentes de divisão" os che#es de departamento" os supervisores de seção" etc. 4 organograma édivido em di#erentes n8veis hierárquicos (autoridade e responsa!ilidade e em di#erentes áreas de especialização(departamentalização ou divisionalização. 9ada 5rgão se situa em determinado n8vel (diretoria" divisão" departamento"seção" etc. e em determinada área espec8#ica da empresa (#inanças" produção" comercialização" pessoal" etc.. 9ada5rgão é constitu8do de vários cargos e cada cargo é preenchido por um ocupante. Assim" o primeiro passo é conhecer oque #az cada pessoa na empresa" isto é" conhecer a tare#a de cada ocupante de cargo. 7m outras palavras" precisa-sedescrever e analisar os cargos existentes na empresa. Foda pessoa executa tare#as na empresa. Luando um conunto detare#as é executado repetidamente" constitui uma #unção. Um conunto de #unç&es com uma determinada posição noorganograma constitui um cargo. :escrever um cargo signi#ica alinhar todas as tare#as executadas pelo seu ocupante"

seam elas executadas diariamente" semanalmente" mensalmente ou esporadicamente. A descrição de cargo representa oelenco das tare#as que deverão ser executadas pelo ocupante do cargo. 7ssas tare#as precisam ser veri#icadas erelacionadas no #ormulário de descrição de cargo. A descrição e análise de cargos proporciona uma visão mais ampla e

pro#unda do conteEdo do cargo e das caracter8sticas que o ocupante deverá possuir para poder preenchê-;aadequadamente.

• AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO = As organizaç&es do KN milênio apresentam sua gestão com #oco nos resultados.Luanto melhor os resultados" analisados quantitativa e qualitativamente" maior será o crescimento da organização nomercado. 4 desempenho organizacional avaliado através dos resultados apresentados está intimamente relacionado como desempenho envidado por seus cola!oradores. Assim" a avaliação do desempenho consiste numa #erramenta decontrole" no sentido de acompanhar a realização do tra!alho" visando corrigir os pontos #rágeis e aprimorar aquelesconsiderados positivos. >ara tal" ca!erá ao gestor de 06 criar dispositivos que motivem o cola!orador a aper#eiçoarsempre seu desempenho. Antes da implementação da avaliação de desempenho" deve-se sensi!ilizar as che#ias das áreasoperacional e administrativo" visando seu conhecimento e aprovação" preparando para serem avaliadores.

o V"CIOS DE AVALIAÇÃO - toda a atenção deverá ser dada para os poss8veis v8cios encontrados no ato deavaliar" quais seam'

RECENTICIDADE = é importante anotar" no decorrer do per8odo total a ser avaliado (ano" !ienal"etc." o desempenho de cada cola!orador" geralmente a n8vel mensal" a #im de não haver esquecimento

posterior e se avaliar so!re a atuação momentCnea e recente. 7ste v8cio causa desmotivação na equipee descrédito na #erramenta de avaliação.

EFEITO DE HALO = uma caracter8stica do avaliado que chama a atenção do avaliador é potencializada e generalizada.

PESSOALIDAD7 = não conseguir ser neutro e imparcial" gerando con#usão entre aspectos pessoaise pro#issionais.

HABITUAÇÃO = não se consegue sair do #ormato de percepção so!re o indiv8duo avaliado" o queimpede enxergar mudanças e crescimento.

CONCEPÇÕES APRIOR"STICAS ACERCA DO COLABORADOR = visão #echada e semconhecimento real do avaliado" !aseada numa ideia a priori.

ESTABELECIMENTO DE CRIT#RIO PESSOAL = não se utiliza os critérios pro#issionais e decompetência" mas pessoais na hora da avaliação.

FALTA DE INFORMAÇÃO AO COLABORADOR FEEDBAC = o cola!orador não sa!eonde está seu erro ou acerto" #icando perdido e con#uso. 3alta de parCmetros claros e de retorno daavaliação.

FALTA DE ACOMPANHAMENTO CONT"NUO DO TRABALHO REALIZADO = avaliaç&esesporádicas ou momentCneas que não retratam a realidade do desempenho. Assim" a A: torna-sesuper#icial e tendenciosa.

É preciso" posteriormente a avaliação" realizar análise dos resultados" ta!ulação" discussão e#etiva dos dados" tomada dedecis&es e posicionamentos corretivos e,ou compensat5rios" assim como aprimoramento.Alguns pontos devem estar em alerta" tais como' promoç&es e,ou aumento salarial" assim como desligamento decola!oradores. 0ecompensas (prêmios e !oni#icaç&es devem ser o#ertadas !uscando valorizar reconhecer ocola!orador que se esmera em apresentar um desempenho impecável. $o entanto" aqueles que não apresentamdesempenho satis#at5rio" ca!erá a correção de seu desempenho através de treinamentos. (Aos melhores" ap5scomparação entre cola!oradores" ca!e recompensa" mas não em termos de promoção direta" á que nem sempre hácargos vagos" ou aumento salarial direto" pois este é atrelado a pol8tica de cargos e salários institucionalizadas por



sindicatos e leis. :esta #orma" o reconhecimento tang8vel é o#erecido com premiação = #inanceira ou não = e de #ormaintimamente relacionada ao resultado da A:. 4utro aspecto a ser mencionado" é que não se deve atrelar estes resultadosa demiss&es e desligamento de cola!oradores" apesar de ser poss8vel. 4 melhor é chamar cada indiv8duo comdesempenho #raco e ouvir seu ponto de vista e motivos" e então !uscar melhorar tais aspectos. $a pr5xima avaliação" se

persistir o !aixo desempenho" é comunicado ao cola!orador que poderá ser a#astado. Fodo este processo é registrado emrelat5rios" a #im de manter o tra!alho monitorado. >ara tal" a che#ia operacional deve estar plenamente entrosada neste

processo.Luem avalia diretamente o cola!orador é a che#ia imediata" sendo avaliado posteriormente pelo gestor da área. Algumasempresas constituem uma comissão de 06 para a avaliação. :esta #orma" cada vez mais o processo é descentralizado"

tornando o 06 um 5rgão consultivo (sem intervenção direta so!re a A:.

o MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO' ESCALAS GRÁFICAS – Frata-se de um sistema !aseado em um grá#ico de dupla entrada"

apresentando nas linhas os #atores de avaliação do desempenho e nas colunas os graus desses #atores.7m cada coluna coloca-se as atitudes que se desea avaliar" acompanhada de uma de#inição" e emoutra o grau que será atri!u8do a cada item. 7ste grau pode ser numérico ou conceitual.

ESCOLHA FORÇADA – 9onsiste em avaliar o desempenho dos indiv8duos por intermédio de#rases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. 7m cada !loco" ou conuntocomposto de duas" quatro ou mais #rases" o avaliador deve escolher #orçosamente apenas uma ou duasque mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. :a8 a denominação Gescolha #orçadaH. Éa n8vel qualitativo e não quantitativo. Luase não é utilizada pois os cola!oradores não compreendem

seus processos.

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OB&ETIVO APPO – escalona-se o alcance de o!etivos para cada tare#a desenvolvida na área. 4s o!etivos" assim como as avaliaç&es" devem ser realizados unto com os cola!oradores. É necessário um preparo da equipe para rece!er cr8ticas" tanto da che#iaquanto do cola!orador.

CHEC-LIST – existe uma listagem de tudo que o cola!orador #az e o processo consiste em avaliarcada item" por conceito ou numeração.

INCIDENTE CR"TICO = 4 método não se preocupa com caracter8sticas situadas dentro do campoda normalidade" mas com aquelas caracter8sticas extremamente positivas ou negativas. Frata-se deuma técnica por meio da qual o supervisor imediato o!serva e registra os #atos excepcionalmente

positivos e os #atos excepcionalmente negativos do desempenho de seus su!ordinados. Assim" ométodo dos incidentes cr8ticos #ocaliza as exceç&es = tanto positivas" como negativas = nodesempenho das pessoas. >ouco utilizada e muito complicada. Busca compreender tam!ém por queum dado comportamento at8pico (que #oge da rotina está acontecendo e todas as variáveisenvolvidas.

JK - todos avaliam e são avaliados" tanto no interior quanto no exterior da organização" com asquais cada cola!orador entre em contato. É poss8vel pedir explicaç&es so!re avaliaç&es negativas edeve ser" na medida do poss8vel" presencial. É complexa e dá muito tra!alho" sendo mais utilizada an8vel tático.

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