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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS. CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARILENE DE ESPINDOLA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO diagnóstico dos fatores que interferem no trabalho dos funcionários da Star
Cont – Reefer Service
Administração de Recursos Humanos
ITAJAI (SC) 2009
1
MARILENE ESPÍNDOLA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
diagnóstico dos fatores que interferem no trabalho dos funcionários da Star Cont-
Reefer Service
Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ- SC, 2009.
2
AGRADECIMENTOS
Reservo este espaço para agradecer as pessoas
que colaboraram e deram força para que este
trabalho fosse concluído com êxito:
A Deus, que ajudou a enfrentar todas as barreira e a
chegar até este momento, que é mais do que um
objetivo alcançado, um sonho que demandou
persistência e força de vontade para ser realizado.
Em especial, a minha mãe Helena, que me ensinou
a lutar pelos meus objetivos e me deu todo o apoio
durante toda esta longa caminhada, sem ela nada
disso teria se concretizado.
A minha amiga Gláucia, que me ajudou desde o
inicio deste trabalho, dando tranqüilidade e
segurança nos momentos mais difíceis.
Aos professores que contribuíram para que pudesse
alcançar meu objetivo de concluir este curso, de
forma especial á professora Claudia, por ter aceito a
dura batalha de ser minha orientadora, o qual me
ajudou com extrema dedicação, paciência e
amizade.
A todas as pessoas, que de alguma forma
colaboraram para que este objetivo fosse alcançado.
O meu muito Obrigado!!!
3
“Muitos dos fracassos desta vida estão
concentrados nas pessoas que desistiram por não
saberem que estava muito perto da linha de
chegada”.
Thomas Edison
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Marilene Espíndola
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Orientadora de campo
Gláucia Martins dos Anjos
d) Orientadora de estágio
Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva MSc
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Star Cont Refrigeração Comércio de Peças e Prestação de Serviços Ltda. ME
b) Endereço
Rua Maria da Glória, nº 46
Itajaí, Santa Catarina
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo da orientadora de campo
Gláucia Martins dos Anjos
Gerente Administrativa
f) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇAO DA EMPRESA
"
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"
" " " " " " ITAJAI , 08 de junho de 2009.
A empresa Star Cont , pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do
Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o trabalho de conclusão de Estagio durante o Estagio
supervisionado pela acadêmica Marilene Espindola.
"
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" " " aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa"
Gláucia Martins dos Anjos
RESUMO
7
A Qualidade de vida no trabalho visa uma maior participação por parte dos funcionários, criando um ambiente integrado com superiores, com colegas de trabalho, visando sempre a compreensão das necessidades dos funcionários. O presente trabalho tem como objetivo geral, diagnosticar os fatores que interferem na qualidade de vida no trabalho dos funcionários da Star Cont. E como objetivo especifico Identificar o perfil dos funcionários desta empresa, as condições de trabalho oferecidas pela empresa, os fatores que interferem na qualidade de vida e apresentar sugestões para empresa. A tipologia do trabalho foi pesquisa-diagnóstico, utilizou-se a abordagem quantitativo com aparte qualitativa, ,buscou-se com os funcionários pesquisados da empresa Star Cont, através de uma questionário elaborado com base no autor Walton (apud, FERNANDES, 1996)onde teve 60 participantes. Os resultados obtidos na pesquisa apontam algumas relevância que interferem de modo insatisfatório na qualidade de vida dos funcionários da Star Cont, está em relação a compensação justa e adequada remuneração, quanto a tarefa que realiza, quanto sua expectativas e os benefícios. Mais percebe-se que os funcionários também estão satisfeitos quanto alguns critérios como condição de trabalho,segurança, horas trabalhada,estrutura do local do trabalho.Verificou-se que a qualidade de vida no trabalho, está satisfazendo os funcionário, sugere-se a empresa proporcionar incentivo ao estudo, oferecendo bolsas para seus funcionários em nível Superior.
PALAVRAS-CHAVE: qualidade de vida no trabalho, funcionários, empresa.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
8
Quadro 1: Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho................................................................................................ 54
Quadro 2: Modelo de Werther e Davis ............................................................................................................................ 55
Quadro 3: Modelo de Belanger............................................................................................................................................. 57
Figura 1: Organograma de empresa...................................................................................................................................... 67
Gráfico 1: As condições de trabalho.................................................................................................................................... 76
Gráfico 2: Número de horas trabalhada.............................................................................................................................. 77
Gráfico 3 Condições de segurança no Trabalho ................................................................................................................ 78
Gráfico 4 : Compensação Justa e Adequada........................................................................................................................ 79
Gráfico 5 Benefícios.............................................................................................................................................................. 80
Gráfico 6 : Adequação do Salário......................................................................................................................................... 81
Gráfico 7: Comunicação do Superior.................................................................................................................................. 82
Gráfico 8: Autonomia de opinar no Ambiente de trabalho................................................................................................. 83
Gráfico 9: Reconhecimento pela Empresa............................................................................................................................ 84
Gráfico 10: Estimulo da Empresa quanto ao crescimento profissional............................................................................. 85
Gráfico 11: Relacionamento Interpessoal........................................................................................................................ 86
Gráfico 12: Reconhecimento pelo seu Líder..................................................................................................................... 87
Gráfico 13: Respeito com as Pessoas:.............................................................................................................................. 88
Gráfico 14: Respeito quanto a Crença religiosa................................................................................................................ 89
Gráfico 15: Estress.............................................................................................................................................................. 90
Gráfico 16: Tempo Adequado para o Lazer com a Família................................................................................................. 91
Gráfico 17: Tempo para desempenhar todas as suas tarefas................................................................................................ 92
Gráfico 18: Assumir novas Responsabilidades................................................................................................................... 93
Gráfico 19: Programas de Interação.................................................................................................................................. 94
Gráfico 20: definições de metas e objetivos...................................................................................................................... 95
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................................. 10 1.1 Problema de pesquisa .......................................................................................................................... 11 1.2 Objetivos do trabalho ........................................................................................................................... 12 1.3 Aspectos metodológicos ..................................................................................................................... 12 1.3.1 Caracterização da pesquisa............................................................................................................ 13 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa............................................................................................ 14 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados..................................................................... 14 1.3.4 Tratamento e análise dos dados .................................................................................................... 15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................................................... 16 2.1 Administração......................................................................................................................................... 17 2.1.2 Princípios da administração científica .......................................................................................... 19 2.1.3 Teoria da Burocracia ....................................................................................................................... 21 2.1.4 Abordagem Clássica ....................................................................................................................... 22 2.1.5 Teoria das Relações Humanas ..................................................................................................... 24 2.1.6 Teoria Estruturalista ........................................................................................................................ 25 2.1.7 Teoria dos Sistemas........................................................................................................................ 26 2.1.8 Teoria comportamental ................................................................................................................... 27 2.1.9 Teoria da Contingência................................................................................................................... 28 2.1.10 Áreas da administração ................................................................................................................. 29
2.2 Recursos Humanos ............................................................................................................................... 30 2.2.1 Recrutamento e Seleção ................................................................................................................. 33 2.2.2 Cargos e Salários ............................................................................................................................. 34 2.2.3 Benefícios .......................................................................................................................................... 36 2.2.4 Treinamento....................................................................................................................................... 37 2.2.5 Segurança e higiene no trabalho.................................................................................................... 38
2.3 Motivação e satisfação do funcionário ............................................................................................ 40 2.4 Cultura Organizacional......................................................................................................................... 41 2.4.1Clima Organizacional ........................................................................................................................ 43
2.5 Liderança ................................................................................................................................................. 45 2.6 Qualidade De Vida No Trabalho ......................................................................................................... 48 2.6.1 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ................................................................................ 52 2.6.2 Condições de trabalho ..................................................................................................................... 59 2.6.3 Fatores que interferem na Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................... 61
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO................................................................................. 63 3.1 Caracterização da Empresa ................................................................................................................ 63
3.1.2 Valores.................................................................................................................................................. 64 3.1.3 Missão ................................................................................................................................................ 64 3.1.4 Visão ................................................................................................................................................... 64 3.1.5 Estrutura Organizacional ................................................................................................................. 65 3.1.6 Principais Atividades ........................................................................................................................ 66 3.1.7 Principais Clientes ............................................................................................................................ 66 3.1.8 Principais fornecedores ................................................................................................................... 67
3.2 Resultados da Pesquisa....................................................................................................................... 67 3.2.1 Verificação das condições de trabalho oferecidas pela empresa ............................................. 67 3.2.2 Identificação do Perfil do Funcionário............................................................................................ 72
2.3 Sugestões De Melhorias ...................................................................................................................... 93 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................... 95 4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 97
10
1 INTRODUÇÃO
Qualidade de vida é o grande tema desse século. Muito tem se debatido e
estudado sobre o tema QVT (Qualidade de Vida no Trabalho). A Qualidade de vida
não refere somente à prática de exercícios físicos e cuidados com a saúde, mas
também à diversos fatores que determinam se uma pessoa leva ou não, uma vida
adequada de acordo com seus padrões pessoais.
Com a crescente necessidade de termos sucesso em todos os setores da
vida, trabalho, família, amigos. O insucesso em um desses setores pode se refletir
radicalmente no outro. Um trabalhador fracassado como “homem da casa” transfere
para o trabalho toda a possibilidade de se realizar. Assim, o trabalho assume
grandes dimensões na vida das pessoas. É o que podemos chamar de Qualidade de
Vida no Trabalho e Auto Realização Humana.
Neste contexto, é perfeitamente pertinente e muito relevante percebe-
se que a QVT está relacionada com o que o ser humano traz consigo: sentimentos e
ambições. Um funcionário sempre quer ser parte da engrenagem: trabalhar, dar
sugestões, debater idéias, ajudar a empresa a crescer. Ninguém mais quer ser
comparado a um robô que apenas recebe ordens e simplesmente as executa.
Verificou-se que o empregado deve ser como um parceiro das organizações,
visto que todo o processo de produção se realiza com a participação conjunta de
colaboradores, fornecedores, acionistas e clientes.
O mercado torna-se cada vez mais turbulento, e muitas organizações
buscam tornarem-se mais competitivas. Para isso, precisam aumentar o seu quadro
de pessoas com talentos e, mais do que isto, desenvolvê-lo cada vez mais. Sendo
que o mundo mutável como está, em uma economia sem fronteiras, as organizações
precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da
concorrência (CHIAVENATO, 2004).
Em um mercado dinâmico e competitivo, as empresas buscam a retenção
dos seus melhores talentos, através de programas de aperfeiçoamento contínuo,
plano de remuneração e pacotes de benefícios, que mantenham o funcionário
motivado e que o recompense pelos seus resultados.
Mas, de nada adiantará altos salários ou um amplo pacote de benefícios se
a empresa não manter um clima organizacional satisfatório, com empatia entre os
11
funcionários, desde uma estrutura interna com condições de trabalho, segurança e
saúde no trabalho, direitos, crescimento e segurança profissional.
Assim, a qualidade de vida refere-se à satisfação das necessidades do
indivíduo, afetando as condições do ambiente de trabalho, a oportunidade de
crescimento, a interação social no trabalho, a compensação justa e adequada e o
grau de motivação interna para o trabalho; são evidentemente fatores importantes
para o alcance da produtividade.
Somando estes fatores, foi possível avaliar a qualidade de vida dos
funcionários em uma organização, avaliando quais os pontos que a mantém elevada
e pontos deficientes, que necessitam de ações corretivas.
1.1 Problema de pesquisa
A qualidade de vida no trabalho só pode ser atingida com a integração do
funcionário e do patrão. O funcionário percebendo e discutindo seus interesses e
aspirações. O patrão dando condições e promovendo satisfação do funcionário,
melhorando assim a produtividade da empresa, Foi pensando nisso que essa
pesquisa, buscou a resposta para a seguinte questão: Quais os principais fatores do
ambiente organizacional que interferem na qualidade de vida dos funcionários da
Star Cont – Reefer Service?
Através deste trabalho, foi possível identificar a percepção dos
colaboradores da empresa Star Cont, quanto aos principais fatores do ambiente de
trabalho que interferem na qualidade de vida dos funcionários.
Souza (2002) afirma que o crescimento do setor de serviços tem
evidenciado a importância das empresas dedicarem maior atenção à qualidade com
que seus serviços são prestados. Dentre todos os aspectos que devem ser
considerados, um dos mais relevantes, mas muitas vezes deixado em segundo
plano, refere-se à qualidade que deve estar presente nos serviços prestados
internamente aos próprios funcionários das empresas, ou seja, na relação cliente-
fornecedor interno.
O trabalho não acarretou custo para a organização e se tornou viável porque
a empresa aprovou o tema proposto pela acadêmica e disponibilizou documentos,
12
informações e acesso aos funcionários, onde foram aplicados os questionários, com
o intuito de identificar os fatores determinantes da qualidade de vida no trabalho.
A importância do estudo para a organização foi que os gestores puderam
fazer uma pesquisa do ambiente organizacional da Star Cont, buscando identificar o
nível de satisfação dos colaboradores quanto a Qualidade de Vida no Trabalho.
Do ponto de vista acadêmico, o conhecimento sobre os fatores da Qualidade
de Vida no Trabalho, pode abrir espaço para o desenvolvimento pessoal e
crescimento profissional, especialmente relacionado ao tema.
1.2 Objetivos do trabalho
Roesch (2005) afirma que o objetivo geral atua como medida que indica o
sucesso do estágio ou da pesquisa, chamando a atenção de que se os objetivos não
foram efetivamente alcançados, a avaliação positiva do trabalho fica comprometida
O objetivo geral do presente estudo foi identificar os fatores que interferem
na qualidade de vida no trabalho dos funcionários da Star Cont.
Segundo Roesch (2005, p.96):
Uma distinção importante é entre objetivos geral e objetivos específicos. O objetivo geral define o propósito de trabalho. Num projeto, não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados.
Nesse sentido, foram traçados os seguintes objetivos específicos:
• Verificar as condições de trabalho oferecidas pela empresa
• Identificar o perfil dos funcionários da Star Cont conforme solicitação da
empresa.
• Identificar os fatores que interferem a qualidade de vida no trabalho na
percepção dos funcionários, definidos por Walton (apud FERNANDES,
1996).
• Apresentar sugestões para empresa.
1.3 Aspectos metodológicos
13
Neste item foi apresentado os aspectos metodológicos utilizados na
presente pesquisa, enfatizando as questões ligadas ao tipo de pesquisa, área de
abrangência, bem como a apresentação e análise das informações.
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.105), “a especificação da metodologia
da pesquisa é a que abrange o maior número de itens, pois responde, a um só
tempo, às questões ‘como?, com quê?, onde?, quanto?”.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
O método adotado para o estudo foi quantitativo com aporte qualitativo, a
fase quantitativa do estudo se concretizou por meio da aplicação de questionário,
cujos resultados foram analisados com técnicas e métodos estatísticos de forma
exploratória, neste sentido Roesch (2005, p.130) argumenta que:
Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis (associação ou
causa-efeito), ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se
utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar a melhor
estratégia de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa
interpretação dos resultados.
O método quantitativo foi empregado para quantificar os dados coletados
através dos questionários aplicados aos colaboradores da Star Cont Além disso de
acordo com Vergara (2004), considera-se que a pesquisa exploratória traz mais as
informações, dando aos funcionários a oportunidade de colocarem sua expressão
ao papel.
Oliveira (1999) aponta que o método quantitativo indica a quantificação de
dados através das opiniões, coleta de dados e informações. Já o método qualitativo
segundo o autor, se diferencia do quantitativo por não empregar dados estatísticos.
A pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se preocupa com
um nível de realidade que não pode ser quantificado.
Os métodos qualitativos são apropriados quando o fenômeno em estudo é complexo, de natureza social e não tende à quantificação. Normalmente, são usados quando o entendimento do contexto social e cultural é um elemento importante para a pesquisa. Para aprender métodos qualitativos é preciso aprender a observar, registrar e analisar interações reais entre pessoas, e entre pessoas e sistemas (LIEBSCHER, 1998, p.123)
14
O estudo proposto teve como tipologia o modelo de pesquisa-diagnóstico,
que segundo Roesch (1999, p.71), “propõe levantar e definir problemas, explorar o
ambiente. Como decorrência do diagnóstico efetuado, espera-se que no trabalho
sejam apresentadas sugestões à empresa para resolver os problemas levantados”.
A pesquisa foi caracterizada pelo método descritivo, na intenção de obter
informações relacionada às atitudes dos colaboradores dentro da organização.
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relação entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. (GIL, 2002, p. 42).
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A presente pesquisa foi composta pela gerente de recursos humanos e por
60 colaboradores representados por toda população da empresa Star Cont.
Roesch (2007) conceitua população como pessoas que compartilham uma
característica ou um grupo de características, é especialmente projetada para gerar
medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística.
A pesquisa foi considerada um censo. Considerando que todos os
integrantes da empresa participaram.
Para Malhotra (2001, p.301) censo é a “enumeração completa dos
elementos de sua população ou de objeto de estudo”.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Marconi e Lakatos (1999, p.34), relatam que “a coleta de dados é a etapa da
pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas
selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos resultados previstos”.
Os dados foram coletados através de fontes primárias e secundárias.
Segundo Mattar (2001) os dados primários são aqueles coletados com o único
objetivo de satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são aqueles
15
que já foram coletados e catalogados outrora pela empresa e que já estão disponíveis
para consulta.
Os instrumentos de coleta de dados foram questionário, entrevista semi-
estrutura e observação não participante, tendo em vista otimizar o tempo disponível,
obtendo respostas mais rápidas e precisas.
Roesch (1999) define questionário como um instrumento mais utilizado em
pesquisa quantitativa, que propõe levantar as informações relevantes ao hábitos,
costumes e preferências.
Os dados secundários foram coletados na administração da empresa e nos
documentos existentes.
Para a elaboração dos instrumentos de pesquisa foi utilizado como
referencial teórico o autor Walton (apud Fernandes 1996) que propôs oito categoria
spara avaliar a qualidade de vida no trabalho, os quais foram descrito no decorrer
desse trabalho.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
A partir da pesquisa foi possível identificar os fatores que interferem na
qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da empresa Star Cont., e
possibilitou identificar fatores que poderão ajudar a melhorar o ambiente
organizacional.
Para a organização, a análise dos dados, segundo Mattar (2001, p.181), foi
“o processamento dos dados compreendendo os passos necessários para
transformar os dados brutos coletados em dados trabalhando que permitirão a
realização das análises e interpretações”.
Chiavenato (2000, p.192), relata que “o objetivo principal das análises é
permitir ao pesquisador, o estabelecimento das conclusões a partir dos dados
coletados”.
Segundo Roesh (2005), o tratamento e análise de dados são formas para se
avaliar os dados, se estes são confiáveis.
Para a análise dos dados, foi adotado no trabalho a pesquisa quantitativa,
sendo que os dados foram coletados por meio de questionário, foram tabulados e
16
apresentados através de gráficos, quadros e seguidos de textos explicativos, sendo
utilizada a técnica de análise descritiva.
O estudo descritivo, segundo Richardson (1999), representa um nível de
análise que permite identificar as características dos fenômenos, possibilitando
também a ordenação e a classificação destes.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
17
Neste capítulo são apresentadas às informações que fundamentam
teoricamente este trabalho, que se refere à área de recursos humanos e que
enfatiza as questões relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho.
2.1 Administração
Toda empresa existe para um determinado propósito ou objetivo, e os
administradores são responsáveis por combinar e utilizar os recursos de que dispõe
a organização para garantir que essas empresas alcancem seus propósitos.
Segundo Chiavenato (2002), a tarefa básica da administração é fazer as
coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, seja nas indústrias,
comércios, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, entre outras.
Na visão de Maximiano (2007) a administração é a ação de administrar um
conjunto de princípios, normas e funções, tendo como finalidade ordenar os fatores
de produção controlando sua produtividade e eficiência, para se obter determinado
resultado.
Assim, verifica-se que a administração é um processo de tomada de decisão
e realização de ações, que compreende quatro processos interligados:
planejamento, organização, execução e controle.
A administração é importante na realização dos objetivos da empresa, e o
administrador possui papel fundamental para obter os resultados esperados pelas
organizações.
Para Certo (2003), a administração é o processo que permite alcançar as
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e
outros recursos da empresa. Uma comparação entre essa definição e as definições
fornecidas por vários autores da área de administração mostra que existe um alto
grau de concordância de que a administração possui as três principais
características relacionadas, que são:
• é um processo ou uma série de atividades contínuas e relacionadas;
18
• implica alcançar os objetivos da empresa e se concentra nisso;
• alcança esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de
pessoas e outros recursos da empresa.
A administração assume um papel cada vez mais importante na vida das
organizações, a partir do momento em que os grandes pensadores e estudiosos
perceberam que os resultados obtidos com a aplicação das técnicas administrativas
seriam muito melhores para o ambiente empresarial, buscando sempre manter a
eficiência e eficácia em seus processos, por meio de homens e máquinas.
Pensando nisso que surgiu as escolas da administração, onde seu
pressuposto maior é dar um suporte teórico sobre a administração.
2.1.1 Escolas da Administração
Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada
Ciência da Administração somente surgiu no despontar do século XX, com um
acontecimento histórico da maior transcendência.
Destaca Chiavenato (2000) que, com a invenção da máquina a vapor por
James Watt (1736-1819) e sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção
de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época,
provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social
que, no lapso de um século, foram maiores do que as mudanças ocorridas em todo
o milênio anterior, conhecido como Revolução Industrial.
A Teoria Geral da Administração é uma área nova e recente do
conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários muitos séculos de
preparação e muitos antecedentes históricos, que permitiram e viabilizaram as
condições indispensáveis ao seu aparecimento.
Relata Chiavenato (2000) que a Teoria Geral da Administração começou
com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica),
através da Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica
passou para a ênfase na estrutura, com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria
da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação
19
humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações
Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental.
A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
pela Teoria da Contingência. Cada uma dessas variáveis – tarefas, estrutura,
pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da Teoria Geral
da Administração. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais
dessas cinco variáveis (CHIAVENATO, 2000).
As teorias da administração nos ajudam a entender processos essenciais,
segundo Stoner e Freeman (1999), teoria é um conjunto coerente de pressupostos
elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. A teoria é
aquela que embasa todas as nossas ações dentro da organização e sobre todos os
seus stakeholders (agentes influenciadores, grupos de interesse). Todas as teorias
da administração são produtos do ambiente, forças sociais, econômicas, políticas,
tecnológicas e culturais.
É importante salientar, que não existem uma teoria, modelo ou padrão para
os acontecimentos, e a teoria que é eficaz em um determinado lugar pode não ser
eficaz em outro determinado local.
Maximiano (2007) relata que muitas idéias e técnicas da atualidade têm
raízes antigas e procuram resolver problemas que as organizações sempre
enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e
técnicas, influenciadas pelas circunstâncias de cada momento histórico, evoluíram
continuamente.
E para resolver os problemas na organização os princípios da administração
cientifica, vem sugerir alguns métodos e técnica, para melhorar a produtividade.
2.1.2 Princípios da administração científica
A abordagem desta escola era a ênfase nas tarefas, devido à tentativa de
aplicar métodos da ciência aos problemas da administração. Com o objetivo de
20
alcançar eficiência nos processos, foi utilizado como método a observação e a
mensuração. O objetivo era eliminar o desperdício sofrido na área produtiva.
Explicam Motta e Vasconcelos (2004) que o pensamento central dessa
escola pode ser resumido na afirmação de que alguém será um bom administrador à
medida que planejar cuidadosamente seus passos, organizar e coordenar
racionalmente.
Taylor defendia a divisão do trabalho, e sua característica mais marcante foi
a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos,
sendo o precursor da Teoria da Administração Científica.
A administração científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização empresarial), no século XX, a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua elaboração (ANDRADE; AMBONI, 2007, p.51).
Para Taylor apud Chiavenato (2000), a administração deve ser estudada e
embasada cientificamente e não empiricamente, a improvisação teria que ser
substituída por planejamento e o empirismo à ciência, o trabalho deve ser analisado
de forma completa, inclusive os tempos e movimentos para estabelecer padrões que
serviriam para criar formas de remuneração por produtividade.
Taylor tentou utilizar técnicas científicas para melhorar a produtividade das
pessoas no trabalho. As implicações de seus esforços, se não seus próprios
princípios da administração científica, são encontradas em muitos ambientes de
administração atualmente.
Destaca Maximiano (2007) que uma das preocupações marcantes dos
administradores desta época era a eficiência dos processos de fabricação. Em 1903,
Taylor divulgou um estudo no qual propunha sua filosofia de administração, que
compreendia quatro princípios:
• o objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos
custos de produção;
• com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de
pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;
• os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados,
de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis;
21
• deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a
administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à
aplicação desses princípios.
A forma usada por Taylor está sendo usado até os dias atuais, como o
processo produtivo, divisão do trabalho em tarefas, além de estimular os estudos
tecnológicos na busca da automação industrial que hoje permitem que o trabalho
humano seja utilizado em tarefas, utilize menos a força física, poupando o trabalho
na busca do enriquecimento do conhecimento.
E para que aconteça essa divisão de tarefas a teoria da burocracia, vem
auxiliar essas divisões.
2.1.3 Teoria da Burocracia
Max Weber era um intelectual alemão do final do século XIX, cujas idéias
tiveram um impacto importante no campo da administração e da sociologia das
organizações.
Para Schermerhorn (2006), as idéias de Max Weber se desenvolveram, em
parte, como uma reação àquilo que ele considerava como deficiências de
desempenho nas organizações na sua época. Max Weber estava preocupado com o
fato de que as pessoas se encontravam em posição de autoridade, não em função
de suas habilidades relacionadas ao trabalho, mas em função de sua posição social
ou de sua situação privilegiada na sociedade alemã. Por esta e por outras razões,
ele acreditava que as organizações falhavam em alcançar o seu potencial de
desempenho.
Maximiano (2004, p.60) destaca que “segundo Weber, a administração
burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação”. A organização
burocrática possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com
precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e
atividades no sentido de alcançar objetivos específicos.
Andrade e Amboni (2007) afirmam que Max Weber concebeu o objeto da
22
sociologia como a captação da relação de sentido da ação humana. Para ele,
conhecer um fenômeno social dá chances para o gestor verificar e sentir o conteúdo
simbólico da ação ou das ações que estão em sua volta.
Schermerhorn (2006) apresenta as características que definem a
organização burocrática de Weber:
• clara divisão do trabalho: as tarefas são bem definidas e os
trabalhadores se tornam fortemente capacitados para desempenhá-las;
• clara hierarquia de autoridade: autoridade e responsabilidade são bem
definidas para cada posição, e cada posição se reporta a um nível hierárquico mais
elevado;
• regras e procedimentos formais: diretrizes escritas direcionam o
comportamento e as decisões nas tarefas, e arquivos são mantidos para fins de
registro histórico;
• impessoalidade: regras e procedimentos são aplicados de maneira
imparcial e uniforme, sem que nenhuma pessoa receba tratamento preferencial;
• carreiras baseadas no mérito: os trabalhadores são selecionados e
promovidos com base em sua capacidade e no seu desempenho, e os
administradores são empregados de carreira na organização.
Verifica-se atualmente na administração que muitas formas das
organizações inovadoras buscam os mesmos objetivos de Weber, porém com
diferentes abordagens sobre o modo como as organizações devem ser estruturadas.
A abordagem Clássica vem dar suporte a essa organização, utilizando os
princípios gerais da administração como ferramenta base.
2.1.4 Abordagem Clássica
A Teoria Clássica surgiu em 1916, na França; ao contrário da Administração
Científica onde a ênfase era nas tarefas, essa tinha como característica a ênfase na
estrutura como base para o alcance da eficiência.
Chiavenato (2000) descreve que a Abordagem Clássica dominou as quatro
primeiras décadas do século XX e que as teorias eram antagônicas uma da outra,
apesar de contribuírem para nortear a administração.
23
A abordagem conceituava que homem e máquina deveriam produzir o
máximo, trabalhar na capacidade máxima sem ociosidade, mesmo que o destino
dos produtos fossem os armazéns.
Na visão de Andrade e Amboni (2007), a Teoria Clássica é uma abordagem
de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as
partes competentes (unidades de trabalho). Predominava a ênfase na estrutura
organizacional, com os elementos e os princípios gerais da administração, com a
departamentalização.
Isso possibilitou a melhor maneira de subdividir a empresa sob a
centralização de um supervisor principal.
Explica ainda Schermerhorn (2006) que, nesta escola, foram desenvolvidos
os trabalhos de Henri Fayol, que apresentavam a administração apropriada das
organizações e as pessoas dentro delas. Ele identificou cinco regras ou deveres da
administração, que se assemelham bastante às quatro funções da administração,
utilizadas até hoje nas empresas:
• visão de futuro: completar um plano de ação para o futuro;
• organização: fornecer e mobilizar recursos para implementar o plano;
• comando: liderar, selecionar e avaliar trabalhadores de modo a obter o
melhor trabalho em direção a um plano;
• coordenação: conjugar esforços diversificados, garantindo que as
informações sejam compartilhadas e que os problemas sejam solucionados;
• controle: garantir que as coisas aconteçam de acordo com o plano e
adotar ações corretivas necessárias.
Verifica-se que Fayol acreditava que a administração podia ser ensinada,
tendo bastante preocupação em melhorar a qualidade da administração e em
estabelecer alguns princípios, que visam guiar a ação administrativa.
Algumas dessas ações administrativa é humanizar a organização através da
teoria das relações humanas.
24
2.1.5 Teoria das Relações Humanas
A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu
graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em
particular, a psicologia do trabalho.
Explicam Motta e Vasconcelos (2004) que a causa imediata do
aparecimento da Escola de Relações Humanas foram os estudos e as experiências
realizadas por professores da Universidade de Harvard na Western Eletric, em sua
fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne, a partir de 1927.
Afirmam também Andrade e Amboni (2007) que a Escola das Relações
Humanas surgiu nos Estados Unidos, devido à onda de desemprego resultante da
crise de 1929 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na
Western Eletric, no bairro de Hawthorne.
Fundamenta Schermerhorn (2006) que as abordagens de recursos humanos
sustentam que as pessoas necessitam de realização social e de auto-realização, e
supõe que as pessoas no trabalho buscam a satisfação das relações sociais,
respondendo a pressões do grupo e buscando a realização pessoal.
Os estudos de Hawthorne ajudaram a transferir a atenção, por parte dos
administradores e dos pesquisadores da administração, de preocupações técnicas e
estruturais da abordagem clássica para preocupações sociais e humanas como
pontos-chave para a produtividade.
A partir dessas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o
fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de
que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos, em que o
homem era considerado como uma peça de uma máquina, sem qualquer tipo de
consideração para a empresa.
Os estudos nesta época mostraram que os sentimentos, as atitudes e as
relações das pessoas com seus colegas de trabalho devem ser importantes para a
administração, e reconheceram a importância do trabalho do grupo.
Visando integrar o grupo de trabalho, a teoria estruturalista vem organizar
essa socialização.
25
2.1.6 Teoria Estruturalista
Esta teoria surgiu por volta da década de 50, buscando conciliar as teses
propostas pela Teoria Clássica e de Relações Humanas, tendo a necessidade de
visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, onde
interagem muitos grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da
organização, mas que podem incompatibilizar-se com outros.
Para Andrade e Amboni (2007), a Escola Estruturalista surgiu em
decorrência do declínio do movimento das reações humanas, no final da década de
1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi
superado pela Teoria da Burocracia. Neste sentido que surgiu a escola
Estruturalista, como conseqüência dos seguintes aspectos:
• oposição entre os aspectos formais, e os defendidos pelos autores da
escola clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações
Humanas;
• a necessidade de visualizar a organização como um todo, e não de
forma compartimentada e isolada. A organização lida com muitas variáveis
complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia como pode ser
influenciada pelo ambiente externo direto e indireto;
• a repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na
compreensão das organizações como um todo integrado e complexo.
Na visão de Motta e Vasconcelos (2004), o estruturalismo é um método
analítico comparativo, ou seja, para o estruturalismo, o conceito de sistema
considera em sua análise o relacionamento das partes na constituição do todo, ou
seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependência, já que inclui os
conjuntos cujos elementos sejam relacionados por mera justaposição.
Simplificando, os conjuntos que interessam ao estruturalista são sistemas,
ou seja, apresentam como característica básica o fato de que o todo é maior do que
a simples soma das partes.
Conforme Chiavenato (2000), a teoria estruturalista inaugura os estudos dos
ambientes dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em
constante interação com seu meio ambiente. Até então, a teoria administrativa havia
26
se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma
concepção de sistema fechado.
2.1.7 Teoria dos Sistemas
A Teoria Geral dos Sistemas foi formulada e desenvolvida pelo economista
Kenneth Boulding e pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy, em 1950, com o objetivo
de sintetizar as idéias comuns a várias disciplinas.
De acordo com Schermerhorn (2006), na teoria dos sistemas, as
organizações podem ser vistas como sistemas abertos que interagem com seus
ambientes no processo contínuo, e diz respeito a transformar insumos em produtos
(bens e/ou serviços acabados). O ambiente externo representa um elemento crítico
na visão das organizações como sistemas abertos, representando uma fonte tanto
de recursos quanto de respostas do consumidor, e pode apresentar um impacto
significativo sobre as operações e os resultados.
Conforme Andrade e Amboni (2007), a Teoria Geral de Sistemas não busca
solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e
formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade
empírica.
Nesta teoria, a organização representa uma coleção de partes ou
subsistemas que se inter-relacionam e devem funcionar conjuntamente, de modo a
atingir um propósito em comum.
Maximiano (2004) apresenta que a Teoria Geral dos Sistemas explora todos
e a totalidade, através de duas idéias básicas, que são:
• a realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos
interdependentes. A realidade não é feita de elementos isolados, sem qualquer
relação entre si;
• para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas
elementos isolados, mas também suas inter-relações.
O objetivo principal é que todos os subsistemas, desempenhem de um modo
que facilite a elevada produtividade para toda a empresa.
27
E para que isso aconteça, a teoria comportamental vem destacar que o
funcionário é uma das principais ferramentas para essa produtividade, desde que
seja visto como um colaborador e não como uma máquina.
2.1.8 Teoria comportamental
Na visão de Andrade e Amboni (2007), a Escola Comportamentalista surgiu
no final da década de 1940, com uma redefinição geral de conceitos administrativos
no momento em que passou a criticar as escolas anteriores. A Escola
Comportamentalista amplia e diversifica os conteúdos já explorados pelos
estudiosos mecanicistas e humanistas.
A abordagem comportamental, também chamada de behaviorista, marca
uma forte ênfase da ciência do comportamento na teoria administrativa e a busca de
soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. Originou-se
das ciências comportamentais e, mais especificamente, na psicologia
organizacional.
Para Chiavenato (2000), a abordagem comportamental se preocupa com a
estrutura e se desloca para a preocupação com os processos, com a dinâmica
organizacional e com o comportamento das pessoas na organização, ou seja, o
comportamento organizacional.
A Teoria Comportamental faz parte de uma abordagem que busca destacar
as pessoas que fazem parte da organização, procurando associar os objetivos dos
funcionários com os da empresa.
No entendimento de Maximinano (2004), o enfoque comportamental é outra
maneira de enxergar as pessoas nas organizações, considerando as pessoas em
sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de seu
desempenho.
Quando se utiliza o enfoque comportamental, as pessoas ficam em primeiro
plano, ficando em segundo plano o sistema técnico, formado pelas máquinas,
equipamentos, produtos e regras.
28
2.1.9 Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas
organizações ou na teoria administrativa, tendo como resultado que tudo é relativo e
tudo depende. Ela surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos
de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas.
No entendimento de Andrade e Amboni (2007), a Teoria da Contingência
surgiu por meio do desenvolvimento de várias pesquisas realizadas com o intuito de
verificar que tipos de estruturas organizacionais eram compatíveis com a realidade
das indústrias. Essa teoria tem um aspecto proativo, e não reativo, pois considera
relevante a constante identificação das condições ambientais e das práticas
administrativas, para que estejam sempre em sintonia.
O pensamento contingencial tenta combinar respostas administrativas com os problemas e oportunidades específicos de diferentes situações, particularmente aqueles impostos pelas diferenças individuais e diferenças no ambiente. A abordagem moderna da administração não tenta encontrar a única e melhor maneira de administrar em todas as circunstâncias. Em vez disso, a perspectiva contingencial tenta ajudar os administradores a compreender as diferenças da situação e responder a elas de maneira apropriada (SCHERMERHORN, 2006, p.221).
As pesquisas realizadas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se
as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como
divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade etc.
Para Chiavenato (2000), na Teoria Contingencial há o deslocamento da
visualização de dentro para fora da organização, a ênfase é colocada no ambiente e
nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional.
Robbins (2003) enfoca que a administração não se baseia em princípios
simplistas, sendo que devem ser analisados diversos fatores que são contingenciais
e influenciadores.
Todas as funções interligadas formam a organização, ou seja, a
administração é o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para
atingir objetivos organizacionais através do desempenho das funções de planejar,
organizar, liderar e controlar (STONER; FREEMAN, 1999).
29
2.1.10 Áreas da administração
Deve-se notar que a finalidade da administração é estabelecer e alcançar o
objetivo, ou objetivos, da organização. Ao fazê-lo, desempenham-se funções de
administrador a planejador, e manipulam-se recursos humanos, recursos financeiros
e recursos materiais.
Para Maximinano (2004), as funções organizacionais são as tarefas
especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organização
consiga realizar seus objetivos. Todas as organizações possuem aproximadamente
as mesmas funções, sendo que as mais importantes são: produção, marketing,
finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções
especializadas é o papel da administração geral.
Destaca Maximinano (2004) as principais atividades desempenhadas por
cada uma das funções organizacionais:
• produção ou operações: o objetivo básico de produção é fornecer o
produto ou serviço da organização. No centro de qualquer organização, encontra-se
um sistema de operações produtivas, que utiliza e transforma recursos para fornecer
bens e serviços aos clientes, usuários ou público-alvo;
• marketing: o objetivo básico da função de marketing é estabelecer e
manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou
público-alvo. Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas realizam
atividades de marketing;
• finanças: a função financeira cuida do dinheiro da organização, e tem
por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a
maximização do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a
função financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organização
consiga cumprir seus compromissos. A função financeira abrange as decisões de:
investimento, financiamento, controle e destinação dos resultados;
• recursos humanos: a função de recursos humanos, ou de gestão de
pessoas, tem como objetivo encontrar, atrair e manter as pessoas de que a
organização necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa
30
ser empregada da organização e vão até depois que a pessoa se desliga.
Conforme Chiavenato (2002), a administração pode ser empregada em
vários tipos de tarefas através dos processos de planejar, organizar, dirigir e
controlar ações. É utilizada a fim de fazer opções e definir caminhos adequados para
o desempenho da empresa.
2.2 Recursos Humanos
Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, lembra-se de
pessoas que participam das organizações e que desempenham determinados
papéis.
A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência
da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração
do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade,
visando também contribuir política e estrategicamente para melhores relações de
trabalho na organização (CHIAVENATO, 2002).
Com o passar nos anos, as empresas passaram a valorizar os Recursos
Humanos como uma forma de aproximar os funcionários da empresa, de forma que
o grupo trabalha para atingir um objetivo comum.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p.19), por administração de
Recursos Humanos entende-se “uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”.
Ressaltam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), na passagem do
paradigma industrial para o paradigma pós-industrial, que sintetiza a evolução do
antigo processo de gestão (baseado em economia de estaca) para o novo (baseado
em economia de escopo), destacam as principais mudanças a serem observadas
pelos gestores em seus futuros modelos de gestão:
• da produção em massa de bens homogêneos para a produção em
pequenos lotes;
31
• da uniformidade e padronização para a produção flexível de uma
variedade de produtos;
• de grandes estoques e inventários para um estágio sem estoques;
• de testes de qualidade a posteriori para uma fase de controle de
qualidade integrado ao processo;
• de um estágio de produtos defeituosos nos estoques para uma fase de
rejeição imediata de peças com defeito;
• de perda de tempo de produção devido a longos períodos de preparo
das máquinas, pontos de estrangulamento nos estoques etc., para uma fase de
redução do tempo perdido, reduzindo-se a porosidade do dia de trabalho;
• da organização voltada para os recursos para uma organização
voltada para a demanda;
• da integração vertical e (em alguns casos) horizontal para a integração
horizontal, com subcontratação de terceiros;
• de um estágio de redução de custos através do controle dos salários
para uma fase de aprendizagem na prática integrada ao planejamento a longo
prazo.
Dentro destas mudanças, a gestão de pessoas também evidencia algumas
alterações na forma de controle do trabalho, quando comparado o paradigma
industrial com o paradigma pós-industrial, conforme destacado por Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001):
• de realização de uma única tarefa para um regime de múltiplas tarefas;
• de pagamento pro rata (baseado em critérios da definição do emprego)
para pagamento pessoal em função de resultados por equipe;
• de um regime de alto grau de especialização de tarefas para a
eliminação da delimitação de tarefas;
• de pouco ou nenhum treinamento no trabalho para uma fase de longo
treinamento no trabalho e educação continuada;
• de organização vertical do trabalho para uma organização horizontal
do trabalho;
• de nenhuma experiência de aprendizagem para a aprendizagem no
trabalho;
32
• da ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador
(disciplinamento da força de trabalho) para uma ênfase na co-responsabilidade do
trabalhador;
• de nenhuma ou pouca preocupação com a segurança no trabalho para
uma grande estabilidade no emprego para trabalhadores do quadro central;
• de um regime de autocracia para uma liderança participativa.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a administração de recursos
humanos identifica quatro grandes categorias de atividades: recrutamento,
desenvolvimento, recompensa e relações trabalhistas. A natureza de cada uma
delas varia com o passar do tempo e são diferentes para cada empresa,
dependendo de suas condições organizacionais e externas, assim como de seus
objetivos específicos.
O setor de Recursos Humanos não é apenas um setor de recrutamento,
seleção e administração de pessoal; é um órgão vital de um organismo complexo
em que os indivíduos são a seiva que os alimenta, ou seja, seu principal foco é o de
suprimento dos recursos humanos, imprescindíveis à organização. A manutenção
destes recursos obedece a uma regra que promove construção e bem-estar
(CHIAVENATO, 2004).
Na visão de Lacombe (2005), as organizações selecionam, formam,
integram e aperfeiçoam um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como
uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro
conheça seu papel, coopere com os demais e produza resultados.
A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais vêm sofrendo mudanças,
visto que o mercado está se voltando para a integração dos funcionários dentro das
organizações. Atualmente, o foco é uma gestão participativa, onde os funcionários
tornam-se importantíssimos para o alcance dos objetivos e metas organizacionais.
O recrutamento tanto quanto a seleção, apresentam a finalidade de obter e
colocar a disposição do processo produtivo pessoas que apresentam em certo perfil,
compatível com as necessidades definidas pela empresa.
33
2.2.1 Recrutamento e Seleção
Os recursos humanos estão constantemente entrando e saindo das
organizações, e movimentando-se dentro delas. Gerenciar esse movimento de
pessoas é uma das atividades da Administração de Recursos Humanos.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), a organização com a mais perfeita
definição de funções, estrutura organizacional e sistema de recompensas não vai
funcionar direito, a menos que contrate um número e tipo certos de funcionários,
colocados nas posições mais adequadas e consiga mantê-los dentro da empresa.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O
início do processo de recrutamento depende da decisão e da necessidade de
contratação de um setor da empresa.
O recrutamento é a atração inicial e a pré-seleção de candidatos a ocupar
uma vaga de emprego. Para Certo (2003), seu propósito é limitar o amplo campo de
possíveis funcionários a um grupo relativamente pequeno de pessoas a partir do
qual alguém eventualmente será contratado.
Gil (2001) relata que o recrutamento visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e aptos a ocupar cargos dentro da organização. Existem diversas
formas de recrutamento, portanto, o selecionador deve escolher o método mais
adequado, considerando a natureza dos cargos e os meios oferecidos pela
empresa.
De acordo com Pontes (2001), o recrutamento é uma tarefa muito ativa de
criar interesse e atrair candidatos às vagas existentes na organização.
O segundo passo para fornecer recursos humanos adequados a uma
empresa é a seleção, que é escolher uma pessoa para ser contratada em meio a
todas as outras que foram recrutadas.
Na visão de Certo (2003), a seleção é representada como uma série de
etapas pelas quais os candidatos têm de passar para ser contratados. Cada etapa
reduz o total do grupo de candidatos, até que, finalmente, uma pessoa é contratada.
Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar, a seleção poderia ser desprezada. Contudo, há enormes diferenças individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, força etc.) como psicológicas (temperamento, caráter, aptidão etc.) que levam as
34
pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de forma diferente e a desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da organização. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a aprendizagem. A estimação dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é uma tarefa da seleção (CHIAVENATO, 2004, p.132).
O objetivo da seleção de recursos humanos seria colocar todos os
candidatos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo. De um lado, tem-se
a análise do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao
ocupante desse cargo; de outro, vários candidatos extremamente diferenciados
concorrendo às vagas oferecidas pela empresa.
Cabe ao gestor analisar, então, duas variáveis que devem se adequar: os
requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos recrutados.
Para Marras (2000), a seleção de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de Administração de Recursos Humanos, que tem por
finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a empregos recebidos
pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da
empresa.
Os gestores das organizações também devem analisar se a estrutura de
cargos e salários, estão em conformidade com o organograma da empresa.
2.2.2 Cargos e Salários
O desenho de cargos define o conteúdo do cargo, ou seja, as tarefas a
serem desempenhadas, suas responsabilidades, seus relacionamentos, como as
atividades devem ser executadas, a quem na organização o ocupante estará
subordinado e quem serão os seus subordinados, encaixando o cargo no
organograma da organização.
Segundo Chiavenato (2002), cargo nada mais é o que a pessoa faz. É toda
atividade desempenhada por uma pessoa, definindo sua importância e a posição
hierárquica, a subordinação, os subordinados, ou seja, define a posição da pessoa
dentro da organização segundo o cargo o qual ocupa. O desenho de cargos define:
• o que o ocupante deve fazer;
35
• como o ocupante deve fazer;
• o conjunto de tarefas que compõe o cargo.
Segundo Araújo (2006), o cargo é um conjunto de atribuição de natureza e
requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas
pelo seu ocupante (do cargo).
A atividade de cargos tem a responsabilidade da análise e avaliação de
cargos, considerando os critérios já estabelecidos a cada cargo e em relação aos
demais, observando as responsabilidades e limitações para o seu desempenho.
A função dos salários está ligada ao cargo ocupado pelo funcionário.
Na visão de Gil (2001), a descrição de cargos pode ser definida como a
apresentação organizada das atividades e atribuições de um cargo, procurando
relatar o que é feito, de que forma e por que a pessoa que ocupa o cargo exerce
determinadas tarefas.
No entendimento de Araújo (2006), o estudo de cargos e salários é um
instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na
contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus
profissionais e retenção dos talentos da empresa.
A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que
permitirá a ascensão profissional dos funcionários de acordo com suas aptidões e
desempenho.
Para Marras (2000), as organizações utilizam diferentes tipos de salários,
que são:
• salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro,
na carteira profissional e em todos os documentos legais. Note que este poderá ser
expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de
contratação existente;
• salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as obrigações
legais, tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e outras, de acordo
com o tipo de contratação, ou seja, embora haja outros valores que o funcionário
receberá por ocasião de alguns eventos, tais como o FGTS (Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço);
• salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas parcelas
adicionais, tais como hora extra, adicional noturno e outros;
36
• salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas
profissões, tais como médicos e engenheiros. O salário profissional não é
necessariamente aquele que o funcionário recebe. É sim uma obrigação do
empregador tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o
estabelecido em lei ou acordo sindical.
Os funcionários devem ser recompensados pelas atividades que prestam à
organização em que trabalham, além dos salários, estas recompensas também
podem ser oferecidas através dos planos de benefícios sociais.
2.2.3 Benefícios
Os benefícios possuem um aspecto competitivo no mercado de trabalho,
pois constituem uma preocupação da organização para a preservação das
condições físicas e mentais de seus funcionários.
Para Marras (2001, p.133), “o plano de benefício de cada empresa deve
ajustar-se à cultura organizacional e às demandas dos seus empregados, não
podendo apenas seguir as tendências das outras empresas”.
Milkovich e Boudreau (2000) definem que os benefícios são os aspectos
indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do
trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e
renda de aposentadoria.
Os benefícios devem atender às necessidades dos funcionários em três
áreas de suas vidas. No cargo, com gratificações, prêmios por desempenho etc.;
fora do cargo e dentro da organização, compreendendo refeitórios, transportes,
entre outros; fora da organização, na comunidade, abrangendo prática de esportes,
atividades recreativas etc. (CHIAVENATO, 2004).
As organizações devem elaborar planos de benefícios sociais que
proporcionem vantagens aos funcionários e também à empresa, para que esta
obtenha retorno sobre o seu investimento.
Além dos benefícios que as empresas oferecem, elas devem também,
assegurar que seus funcionários tenham treinamento e se desenvolvam
continuamente.
37
2.2.4 Treinamento
Muitas empresas já perceberam que seu diferencial são os recursos
humanos que compõem seu quadro de funcionários. Assim, as empresas treinam
intensamente novos profissionais e mantêm programas de treinamento contínuos
para os mais experientes, tendo como objetivo o aumento da produtividade, a
produtividade do funcionário e a lucratividade.
Para Marras (2000, p.146) “o treinamento produz um estado de mudança no
conjunto de Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes de cada trabalhador, uma vez
que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento é o processo de
ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através
de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e
atitudes.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades,
conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os
empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho
ou suas interações com os colegas ou supervisores (CHIAVENATO, 2004).
Conforme Albrecht (2004), muitas organizações vêm investindo em
treinamento de funcionários e desenvolvimento de carreira, com ênfase dada às
várias habilidades que precisam ser desenvolvidas. As organizações, através de
treinamento, buscam desenvolver habilidades e capacidades nos profissionais,
investindo nos talentos que a empresa possui.
O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e
hábitos relacionados ao seu trabalho.
Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), os principais objetivos do
treinamento são:
• preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização;
38
• dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas
no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a
exercer;
• mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais
satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas
de supervisão e gestão.
Além da realização de treinamentos, o gestor em Recursos Humanos deve
avaliar os resultados em relação à eficiência do treinamento. Os principais objetivos
dessa avaliação deverá ser a identificação dos resultados e as repercussões obtidos
e concluir se a situação posterior ao treinamento é melhor do que a anterior.
Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem
uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira
fundamental no nível de desenvolvimento da organização.
Acredita-se que através do treinamento, os funcionários sentem-se mais
capacitados e seguros na função que exercem, e com isso a empresa também
deveria proporcionar um lugar onde a segurança e a higiene seja um dos princípios
da mesma.
2.2.5 Segurança e higiene no trabalho
Os funcionários esperam exercer suas atividades em um local adequado e
que ofereça condições de trabalho ideais no que refere-se à saúde e à segurança no
ambiente de trabalho.
Aponta Zocchio (2001), que as empresas são responsáveis pela segurança
e pela saúde de seus empregados no exercício do trabalho, sendo que suas
obrigações são definidas pela Constituição Brasileira de 1988.
A segurança no trabalho tem como objetivo prever acidentes, analisando
suas ocorrências e trabalhando no sentido da redução ou eliminação das doenças
ocupacionais e dos riscos acidentais.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), higiene e segurança
no trabalho é um grupo de procedimentos com o propósito de zelar pela saúde física
39
e mental dos profissionais, protegendo-os dos riscos existentes no desempenho de
suas funções e no ambiente de trabalho.
Conforme Araújo (2006), a segurança no trabalho preocupa-se em manter e
assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos executados durante a
jornada de trabalho estejam corretos, ou seja, garantir que as pessoas se encontram
em um ambiente seguro. Sua formação e complementação necessitam da aplicação
de três conceitos básicos, que são:
• identificação das principais causas: estar atento às ocorrências de
acidentes de trabalho é uma característica importante dos gestores da organização,
principalmente do gestor de pessoas. Identificar as principais causas de acidentes é
de fato essencial para que os gestores possam seguir à segunda condição;
• correção e manutenção das estruturas físicas: após a identificação das
principais causas dos acidentes de trabalho, os gestores responsáveis devem
prosseguir na correção dessas causas e, em seguida, providenciar para que sejam
realizadas as manutenções necessárias. Esta manutenção é bastante importante
porque garante a segurança das estruturas físicas nas quais as pessoas se
encontram diariamente para executarem suas atividades;
• prevenção, redução e eliminação de acidentes: a CIPA (Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes) tem a atribuição de promover a prevenção dos
acidentes, com isso, tende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situações. Os
gestores devem estar sempre preparados para prevenir, porque se reduz e/ou
elimina acidentes dos mais diferentes graus de gravidade.
A implementação de um sistema de segurança e higiene no trabalho torna-
se cada vez mais incorporada ao dia-a-dia das organizações, uma vez que
começam a perceber as vantagens desta prática, inclusive como forma de
sobreviver no mercado.
É recomendável que todas as organizações estabeleçam normas para a
mais ampla divulgação e treinamento dos funcionários, para criar condições da
elevação do nível de segurança.
Já a higiene no trabalho pode, além de referir-se aos aspectos físicos, estar
relacionada à parte psicológica apresentada no ambiente de trabalho, sendo que
esta diz respeito a motivação dos seus funcionários.
40
2.3 Motivação e satisfação do funcionário
A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A
diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que as
pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É com esta
diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do
comportamento humano.
Afirmam Montana e Charnov (2003) que a motivação pode ser descrita como
o processo de estimular um indivíduo para empreender uma ação que conduza à
satisfação de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada.
Para Chiavenato (2000), as pessoas são diferentes no que diz respeito à
motivação, as necessidades variam de pessoa para pessoa, gerando diversos
padrões de comportamento; os valores sociais e a aptidão para alcançar os
objetivos também são diferentes.
Andrade e Amboni (2007) explicam que a motivação pode ser descrita como
o direcionamento e a persistência da ação. Esta ação evidencia comportamentos e
atitudes positivas ou negativas em relação aos objetivos pretendidos. Quatro
características básicas servem de parâmetro para a definição de motivação:
• a motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é
única e todas as teorias maiores assim o consideram;
• a motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que
esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela
motivação são vistos como escolhas de ação;
• a motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: o que
mantém as pessoas ativas (estímulos) e a força de um indivíduo para adotar o
comportamento desejado (escolha comportamental);
• o propósito das teorias de motivação é predizer comportamento: a
motivação não é comportamento em si e não é desempenho; motivação se refere à
ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um
indivíduo.
É importante para a empresa forme lideres em direferentes setores da
empresa, pois o mesmo tem a função de motivar seus subordinados.
41
Atualmente tudo o que se tem pensado ou dito a respeito de sucessos ou
fracassos organizacionais vem sendo interpretado à luz de uma possível influência
nos níveis de satisfação motivacional no trabalho, pois embora a motivação seja
considerada como algo um tanto complexo, por abranger um número grande de
variáveis que devem ser analisadas em profundidade, conhecendo o sentido que as
pessoas atribuem àquilo que fazem e admitindo ser o trabalho o referencial que liga
o homem ao mundo real , é possível disciplinar talentos e aguardar o momento
oportuno para chegar a recompensadora satisfação emocional.
2.4 Cultura Organizacional
Perceber a cultura organizacional implica em analisar o contexto sócio-
econômico e político e as contradições entre os modelos praticados nas
organizações e os modelos idealizados na academia por estudiosos.
Uma organização deve ter como base a cultura e o bom senso para
humanizar as relações de trabalho e poder interpretar e estabelecer práticas, tendo
em vista que as pessoas interagem socialmente e criam um sentido comum para as
suas ações, baseadas não somente em recompensas financeiras.
Pois ainda segundo Luz (2003,p 14) “A cultura organizacional é constituída
de aspectos dão a empresa um modo particular. Ela representa um conjunto de
crenças, valores estilos de trabalhos relacionamentos, que distingue uma
organização das outras”.
Os estudos de cultura organizacional devem destacar os fatores humanos,
reconhecendo que a organização é um sistema de significado compartilhado, para
aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo precisando promover a interação social
entre seus membros e entre si mesma e o ambiente.
Estimar a força da cultura implica, no mínimo, observar em que proporção
os membros da organização demonstram compartilhar as manifestações culturais,
como: atributos físicos, slogans, práticas, expressões de sentimentos, etc. e
entender o sistema de progressão de carreiras: o que faz o funcionário/colaborador
ser promovido, ou seja, se o sistema de recompensas avalia as qualificações, a
42
formação acadêmica, os cursos no exterior, as performances, o tempo de serviço, a
lealdade, etc.
Segundo Bueno (2001, p. 55) "a nova cultura empresarial requer formas de
comunicação que obedeçam a um a outra lógica, afinada com a agilidade das
tecnologias emergentes, mas também com o incremento da massa crítica".
Os padrões globais de eficiência e modernização promovem mudanças que
exigem conhecimento da cultura organizacional e estabelecem que as pessoas
sejam senhoras do destino e gestoras de projetos – tanto o profissional quanto o de
vida.
Para Fígaro (2002) as transformações que se dão no mundo do trabalho
ocorrem por causa da comunicação, não apenas como instância de sociabilidade,
mas como técnicas, instrumentos e procedimentos: como integrante das forças
produtivas.
Incorporar a cultura e a comunicação – mundo macro – facilitará conhecer a
realidade da sociedade contemporânea e suas formas de expressão ao considerar
que ambas fazem parte do processo, mas estudadas separadamente se constituirão
impulsionadoras dos fatores acima citados e compreender as transformações nas
relações de trabalho que ocorrem na contemporaneidade.
Entender a cultura organizacional implica em analisar o contexto sócio-
econômico e político e as contradições entre os modelos praticados nas
organizações e os modelos idealizados na academia por estudiosos, mas ainda
pouco utilizado nas relações de trabalho.
Cultura não existe sem pessoas e sem comunicação, na medida em que
envolve a construção de significados por meio da interação social.
Sendo assim, a cultura e a comunicação conduzem a gestão de processos
organizacionais ao construírem significados, criarem conhecimentos, ajudarem na
tomada de decisões e ampliarem a percepção sobre a vulnerabilidade das
organizações que não priorize o clima organizacional.
43
2.4.1Clima Organizacional
O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades
dos colaboradores, devendo-se ter em mente que os resultados podem ser
negativos ou positivos, visto que isto irá depender de como os participantes se
sentem em relação à organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais. Ele resulta de um complexo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da estrutura organizacional, dos sistemas de controle, das regras e regulamentos internos e das relações interpessoais existentes na organização (CHIAVENATO, 2002, p.242).
Bom Sucesso (2002) destaca que a pesquisa de clima e de qualidade de
vida é uma estratégia essencial, que identifica até que ponto as expectativas
individuais vêm sendo atendidas pela organização e mostra como as crenças e
valores defendidos pela empresa estão se concretizando na perspectiva do
empregado.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) deve-se estabelecer os seguintes
objetivos para uma pesquisa de clima organizacional:
• estudar a cultura organizacional da empresa;
• avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão
e de seus objetivos;
• medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos
da organização;
• analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as
necessidades e expectativas dos empregados;
• verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os
objetivos da organização;
• verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta
do composto de benefícios e serviços;
• verificar o nível de integração entre as áreas/departamentos;
• estudar as relações funcionais entre os empregados;
44
• analisar os padrões de produtividade;
• medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e
responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e externos.
A pesquisa de clima mostra as diretrizes para a qualidade de vida, pois
permite identificar a satisfação com o trabalho, com as lideranças, e assim motivar
os funcionários.
2.4.1.1 Conflitos
Davis, Newstrom (1996, p.175) assim define conflito, como “desacordo a
respeito de metas a atingir ou aos métodos usados para a sua realização”.
Devido à complexidade das organizações e principalmente das pessoas que
nela ingressam, com diferentes objetivos e personalidade, são inevitáveis os
conflitos.
A causa principal do conflito é a frustração. Já a ausência do conflito
significa, muitas vezes, acomodação, apatia, estagnação, improdutividade.
Os conflitos ocorrem principalmente quando há baixa motivação entre seus
membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação de suas necessidades, o
clima organizacional passa a refletir um estado depressivo, desinteressado, apático,
improdutivo e insatisfeito, podendo, em casos extremos, a ficar agressivo,
tumultuando e prevalecendo a agressividade, situações em que os membros se
defrontam abertamente com a organização (DAVIS; NEWSTROM, 1996).
Megginson, Mosley e Pietri (1999) destacam que há dois pontos sobre
conflitos que devem ser bem compreendidos. Em primeiro lugar, o conflito é
inevitável nas organizações; em segundo lugar, o conflito não é inerentemente
negativo ou destrutivo, podendo levar a mudanças desejáveis.
Percebe-se que níveis moderados de conflito em uma organização até
podem trazer benefícios, se forem manejados adequadamente.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri (1999), os conflitos surgem comumente
em uma organização como resultado de problemas de comunicação, de estrutura
organizacional ou de relacionamento pessoais, através das seguintes causas:
• comunicação: incompreensão semântica, devido à falta de conhecimento
da língua ou a informação incompleta ou ambígua;
45
• estrutura: luta de poder entre departamentos com objetivos ou sistemas
de recompensas, competição por recursos escassos ou interdependência de dois ou
mais grupos para atingir seus objetivos;
• pessoal: incompatibilidade de metas pessoais ou de valores sociais dos
empregados com o papel e com o comportamento necessários ao trabalho.
Visando tudo isso a Cultura organizacional tem como priori a analise de todo
o comportamento dos funcionários em relação a estrutura da organização da
empresa.
2.5 Liderança
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os
objetivos desejados. Dentro da organização de uma empresa, o processo de
liderança tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os
objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em
qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que
agem como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem
comportamentos de liderança para influenciar os outros.
McCall Jr citado no estudo de Garrido (2000, p. 88) menciona que "existe um
crescente consenso de que líderes eficientes têm atributos identificáveis dominados
por habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e valores...". Garrido (2000, p.
89) complementa que "independentemente da personalidade ou dons naturais, os
líderes eficientes precisam aprender a direcionar, alinhar pessoas, agir
consistentemente dentro de um conjunto de valores fundamentais, lidar de forma
eficiente com as exigências e estresses inerentes ao cargo administrativo,
compreender a si mesmos e aprender com a experiência. As habilidades de
liderança são aprendidas e retocas ao longo do tempo, podendo as caraterísticas da
pessoa a ajudar a aprender."
Um líder formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e
poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor.
A quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da
46
organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as
pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.
Santos ( 2000 ) Pode-se dizer portanto que os líderes precisam conhecer e
lutar pela diversidade de idéias existentes, mas precisam ter constantemente a
devoção, a flexibilidade, a adaptação, a tenacidade, a persistência, o
comprometimento, a paixão para defendê-las e implementá-las. Ao repensar estas
colocações na formação dos profissionais, significa em suma capacitar pessoas,
fornecendo-lhes valores éticos e respectivas técnicas, é necessário além de um
profundo conhecimento profissional ter a versatilidade, a credibilidade, a integridade,
o respeito e a confiança para que se possa enfrentar com planejamento as
estruturas e tratar das respectivas mudanças organizacionais oscilantes no mercado
de trabalho.
Um líder informal não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá
uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de
poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo
pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.
Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas
conclusões de ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. Chiavenato
(2000) propõem quatro tipos específicos de liderança:
Líder apoiador: é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e
necessidades dos subordinados; líder diretivo: é aquele que conta aos subordinados
exatamente o que pretende fazer; líder participativo: é aquele que consulta os
subordinados a respeito das decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as
idéias dos liderados; e líder orientado para metas ou resultados: é aquele que
formula objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-
los.
Poder é o que distinguir a posição de liderança. Os tipos de poder
organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder de
especialização, poder de referência e poder de informação.
O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse
poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da
organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e
não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é
47
investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial,
como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.
O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional.
Segundo Chiavenato (2000) o fato de os funcionários subordinados desejarem as
recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto
de seu desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas
para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa
desejada, ou se as recompensas disponíveis não forem desejadas, diminuirá muito o
poder de recompensa do gerente.
O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir um
funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples
advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante a
se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado do
funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não
promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar ações
indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um gerente
em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou pela
aplicação das leis trabalhistas antidiscriminatórias.
O poder de especialização está relacionado segundo Chiavenato (2000) às
habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do
conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses
talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os
valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada,
pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de
poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho
ganhe influência dentro da organização.
Ainda o Autor cita que o poder de referência, muitas vezes chamado de
carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de
caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica pessoal específica, e
essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os
publicitários há muito tempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de
esportistas para endossar um produto. O carisma de um astro do esporte
supostamente leva à aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca
credibilidade fora da arena esportiva. Um gerente que é bonito, talentoso ou
48
simplesmente simpático é visto pelos subordinados como inspirador e motivador.
Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente.
O poder de informação deriva da posse de informação importante em um
momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A
posse de informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou
poder atribuído a um indivíduo. Alguém que esteja "por dentro" tem poderes reais.
Assim sendo, a secretária de um gerente pode na realidade estar em uma posição
poderosa se tiver a confiança do gerente ou adquirir conhecimentos sobre a
empresa. De modo contrário, se a informação de uma pessoa for "notícia
ultrapassada", o poder organizacional diminui.
2.6 Qualidade De Vida No Trabalho
Segundo Santos (apud MERINO 2000, p.13) “o trabalho é uma forma de
atividade própria do homem, enquanto ser social”. O trabalho se relaciona
diretamente com algum tipo de retorno, preferencialmente de ordem material ou
monetária. O trabalho constitui a aplicação de forças e faculdades para atingir um
objetivo.
O trabalho sempre ocupou um lugar muito importante na vida de todas as
pessoas, pois grande parte dela se passa dentro das organizações, assim ele possui
um grande valor em nossa sociedade.
Segundo Marras (2001), o trabalho e a qualidade de vida têm sido uma
preocupação constante do homem desde o início de sua existência. Inicialmente
com os economistas liberais como Adam Smith, que foi um dos grandes
incentivadores da racionalização da produção, através da especialização das etapas
da produção, como meio para a maior destreza do trabalhador e a minimização do
tempo de produção, passando pela administração científica com destaque para o
nome de Frederick Taylor, que surgiu em parte pela necessidade de aumentar a
produtividade principalmente nos Estados Unidos onde a oferta de mão-de-obra
qualificada era insuficiente no início do século XX, sendo necessário descobrir
maneiras de aumentar a eficiência dos operários, e a Escola de Relações Humanas
que teve na figura de Elton Mayo e seus companheiros da Universidade de Harvard
os pioneiros da aplicação do método científico em seus estudos das pessoas no
49
ambiente de trabalho, lançando a idéia do "homem social" motivado pela vontade de
estabelecer relações com os outros.
São muitas as interpretações para a Qualidade de Vida no Trabalho. Elas
passam pelo foco médico com o diagnóstico de doenças do indivíduo, até a
exigência de elementos estruturais para o desenvolvimento de uma atividade
produtiva.
E, nas organizações, a preocupação constante com a competitividade, que
requer produtividade com qualidade, tem levado-as a aumentar o nível de satisfação
dos empregados no desenvolver de suas atividades profissionais, buscando neles
efetivos aliados na corrida pela sobrevivência, pois profissionais desmotivados e
insatisfeitos com certeza não produzirão produtos e serviços de qualidade e,
conseqüentemente, comprometerão as chances de sobrevivência da organização.
A Qualidade de Vida no trabalho é resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diferentes tipos de atividade e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização. ( RODRIGUES, 1999,p. 48).
Para Sucesso (2002), a Qualidade de Vida no trabalho esta relacionada
com diversos fatores, partindo da escolha da profissão, envolvendo a cultura
organizacional onde o indivíduo está inserido e também a infra-estrutura familiar.
Destaca ainda na sua tentativa de definição a questão das relações interpessoais,
os conflitos e o relacionamento em equipe e a auto-estima.
A qualidade de vida no trabalho constitui-se de diagnósticos, reestruturação
e de operacionalização das mudanças organizacionais, em outro contexto, estar
sempre voltado a facilitar ou trazer satisfação ao trabalhador na execução de suas
tarefas.
Para Marras (2001), enquanto as organizações preocupam-se em ser mais
competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os funcionários buscam
no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela
busca frenética de resultados.
A qualidade de vida no trabalho está sempre ligada à satisfação das
necessidades dos trabalhadores, ao seu desempenho e desenvolvimento
organizacional, ou seja, a conciliação dos interesses dos trabalhadores e da
organização no sentido de humanizar as situações de trabalho.
50
Para Guimarães (1999), a qualidade de vida no trabalho representa uma
categoria praticamente desconhecida pelos representantes da direção das empresas
e pelos trabalhadores que, limitadamente, associam-na à melhoria das condições
físicas ambientais, ou seja, nada mais do que um método de assepsia ambiental
(melhorias somente no ambiente físico) ou de engenharia de segurança (redução de
riscos).
A proposta básica de qualidade de vida no trabalho é desenvolver um
espírito participativo entre os colaboradores da organização, cujos resultados seriam
uma melhor integração entre capital e trabalho. A qualidade de vida no trabalho é ter
pessoas comprometidas e que gostem do que fazem, pois quando há sentimentos
no trabalho, os resultados são obviamente diferenciados.
Davis (1996, p.38) afirma que Qualidade de Vida no Trabalho “são
condições favoráveis de um ambiente de trabalho para os empregados”, restringindo
sua idéia ás questões ambiental.
Fernandes (1999, p.13) cita que “não se pode falar em qualidade de
produtos e serviços se aqueles que vão produzi-los não tem qualidade de vida no
trabalho”.
Segundo Marras (2001), é possível perceber que as condições que
melhorariam a Qualidade de Vida no Trabalho são abordadas de forma a
contemplarem, (quando não coincidentes) os seguintes aspectos: salário adequado
e satisfatório, segurança e saúde no trabalho (condições físicas de trabalho que
reduzam ao mínimo o risco de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho),
desenvolvimentos das capacidades humanas, autonomia no trabalho, múltiplas
habilidades, informações e perspectivas de crescimento profissional, integração
social e senso comunitário dentro das organizações, respeito à individualidade de
cada trabalhador, tratamento justo, e espaço de vida no trabalho e fora dele.
Qualidade de Vida no trabalho possui um conceito amplo, o qual inclui
fatores pessoais que são entendidos como necessidades, valores, crenças e
expectativas dos trabalhadores e fatores situacionais como tecnologia, sistema de
ambiente de trabalho e estado geral da economia, sendo comum a todos os autores
que abordam o tema, a conciliação dos interesses dos trabalhadores e da
organização no sentido de humanizar as situações de trabalho.
Segundo Búrigo (1997, p.15):
51
(...) a QVT busca humanizar as relações de trabalho na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e principalmente com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se, ainda, em condição de vida no trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança do trabalhador .
Para que a QVT (Qualidade de vida no trabalho) possa de fato contribuir
com os aspectos motivacionais que cercam cada pessoa no seu ambiente de
trabalho, administradores devem estimular seus funcionários para que sejam ativos,
apreciem seu trabalho, trabalhem de forma cooperativa em equipes, desenvolvam
novas competências, alcancem metas ambiciosas, sejam mais reconhecidos,
considerando desejos, necessidades e expectativas individuais e procurando uma
convergência entre estes e os objetivos organizacionais.
Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implementação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. (FRANÇA, 2001, p.80)
A expressão Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqüência
para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas
sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do
crescimento econômico.
Porém, com os trabalhadores convivendo com uma rotina diária cada vez
mais desgastante e massacrante, onde o único objetivo do empregador é a
produtividade gerando lucro, neste contexto, a definição exata de Qualidade de Vida
no Trabalho, nos tempos atuais, se torna mais desafiador.
Segundo França (2001) é preciso que a QVT, que busca humanizar as
relações de trabalho na organização, resgate o senso de valorização das pessoas
(auto-estima) hoje tão abalado pela necessidade de sobrevivência, fazendo com que
muitos se sujeitem a salários indignos e a condições sub-humanas ou desumanas
de trabalho. É preciso que os administradores, diretores, gerentes de empresas
reflitam que nenhum outro tipo de atividade é tão amplamente motivador ou tem a
mesma importância psicológica que o trabalho. Neste sentido, a QVT constitui
importante passo para aquelas organizações que desejarem sucesso
organizacional.
52
2.6.1 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
Os tópicos a seguir apresentam os modelos que identificam fatores
determinantes da QVT criados por autores para identificar a qualidade de vida no
trabalho nas organizações.
2.6.1.1. Modelo de Walton para Qualidade de Vida no Trabalho
O modelo de Walton foi escolhido como referencial teórico para a
elaboração da pesquisa devido sua amplitude. O modelo aborda questões
elementares da situação do trabalho incluindo fatores higiênicos, condições físicas,
aspectos relacionados à segurança e remuneração, sem no entanto, descuidar dos
demais aspectos, também contemplados em outras abordagens.
Também procurou-se perceber outros elementos indicativos de qualidade
de vida, sem a preocupação em realizar uma análise sistemática do tema, mas sim,
de englobá-los nas dimensões gerais de QVT. sendo o único que enfatiza questões
elementares à realização do trabalho priorizando os fatores higiênico, condições
físicas, aspectos relacionado a segurança e à remuneração.
Para o Buss (2002), independentemente da posição hierárquica, existem
pessoas insatisfeitas diante das deficiências encontradas em sua qualidade de vida
no trabalho, cujo esperavam acrescentar tarefas adicionais e mais desafiadoras, que
proporcionassem mais satisfação.
Conforme Buss 2002, quando pretendia associar uma melhor qualidade de
vida no trabalho com o desempenho da organização, apresentam-se em oito
critérios que interferem mais significativamente no indivíduo em situação de trabalho.
No entanto, o autor admite que pesquisas realizadas com grupos de trabalhadores
ou ambientes diferentes podem gerar um conjunto distinto de critérios, ou seja,
mudando o contexto, pode resultar em uma alteração da hierarquia e importância
dos critérios e dimensões que interferem na qualidade de vida no trabalho.
53
Segundo Rodrigues (1999), o artigo escrito por Walton pode ser considerado
como um clássico por ter apresentado um modelo de análise importante sobre a
Qualidade de Vida no Trabalho.
As dimensões e os seus respectivos indicadores de QVT, apresentados por
Walton apud Fernandes (1999), são:
• compensação justa e adequada: eqüidade salarial interna e externa e
benefícios;
• condições de trabalho: condições físicas seguras e salutares e jornada
de trabalho;
• oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades: autonomia,
uso de habilidades variadas e perspectivas sobre o processo total do trabalho;
• oportunidade de crescimento contínuo e segurança: oportunidade de
desenvolver carreira e segurança no emprego;
• integração social no trabalho: apoio dos grupos primários, igualitarismo e
ausência de preconceitos;
• constitucionalismo: normas e regras, respeito à privacidade e adesão à
padrões de igualdade;
• trabalho e o espaço total da vida: relação do papel do trabalho dentro
dos outros níveis de vida do empregado;
• relevância social da vida no trabalho: responsabilidade social da
organização frente ao ambiente.
O modelo de Walton estabelece que dependendo do grupo de trabalhadores
ou do ambiente, podem ser gerados conjuntos distintos de critérios que,
dependendo do contexto podem assumir novas hierarquias de importância na
Qualidade de Vida no Trabalho.
Na visão de França (2003), o trabalho de Walton forneceu um modelo de
análise de experimentos importantes sobre Qualidade de Vida no Trabalho com
base nestas categorias. Embora não sejam desconhecidas a diversidade das
preferências e as diferenças individuais relativas a cultura, classe social, educação,
formação e personalidade, tais fatores são intervenientes, de modo geral, na
Qualidade de Vida no Trabalho.
54
2.6.1.2. Modelo de Westley para Qualidade de Vida no Trabalho
Westley apud Fernandes (1999) apresenta seu modelo para avaliação da
qualidade de vida na organização, através de quatro indicadores principais:
indicador econômico, indicador político, indicador psicológico e indicador sociológico.
O autor defende sua idéia afirmando que:
(....) a insegurança e a injustiça são decorrentes da concentração do poder e da concentração dos lucros e conseqüência exploração dos trabalhadores. Já a alienação advém das características desumanas que o trabalho assumiu pela complexidade das organizações, levando a uma ausência do significado do trabalho e à anomia, uma falta de envolvimento moral com as próprias tarefas.(WESLEY, apud FERNANDES, 1996, p.43)
Ainda referindo-se à exploração dos trabalhadores,à alienação e a autonomia,
o autor do modelo aponta pra solução ou minimização destes problemas o
enriquecimento do trabalho, que seria adotado em nível individual e os métodos
sócio-técnicos (diferenciado-os do enriquecimento do trabalho pelo fato de ser
ascendente na pirâmide da estrutura organizacional) seriam apresentados para a
reestruturação do grupo de trabalho (RODRIGUES, 1999).
O Quadro 1 apresenta o resumo do modelo de Westley (apud Fernandes
1999):
INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ECONOMICO POLITICO PSICOLOGICO SOCIOLOGICO
* Equidade Salarial *Remuneração Adequada * Benefícios * Local de Trabalho * Carga Horária * Ambiente Externo
* Segurança * Emprego * Atuação Sindical * Retroinformação *Liberdade e Expressão *Valorização do Cargo *Relacionamento com a Chefia
*Realização Potencial * Nível de Desafio *Desenvolvimento Pessoal *Desenvolvimento Profissional * Criatividade * Auto-Avaliação * Variedade de Tarefa * Identificação com a Tarefa
*Participação na decisões * Autonomia *Relacionamento Interpessoal *Grau de Responsabilidade * Valor pessoal
Swcftq""3<"Kpfkecfqtgu"fg"Swcnkfcfg"fg"Xkfc"pq"Vtcdcnjq0"
Fonte: Adaptado de Westley apud Fernandes (1999).
De acordo com o Quadro 1, cada indicador abrange fatores diferentes de
como o indivíduo analisa o contexto organizacional no qual está inserido. O estudo
desenvolvido por Westley apud Fernandes (1999) permite identificar como principais
55
fatores determinantes de QVT: o próprio trabalhador, as relações interpessoais, os
colegas, os chefes, o próprio trabalho, a política de administração de recursos
humanos e a empresa, são fatores-chaves que oferece possibilidade de atendimento
tanto das necessidades do individuo como da organização, vindo ao encontro das
expectativas dos empregados.
Para França (2003), são os conflitos políticos que traíram a conseqüência da
insegurança, o econômico, a injustiça, o psicológico, a alienação e o sociológico, a
autonomia.
2.6.1.3. Modelo de Werther & Davis para Qualidade de Vida no Trabalho
Werther & Davis apud Fernandes (1999) estruturaram um modelo para se
medir a qualidade de vida no trabalho, que são os elementos de aspectos
organizacionais, ambientais e comportamentais, apresentados no Quadro 2.
Elementos Organizacionais Elementos Ambientais Elementos Comportamentais
* Abordagem mecanística
* Fluxo de trabalho
* Práticas de trabalho
* Habilidade e disponibilidades
de empregados
* Expectativas sociais
*Autonomia
*Variedade
*Identidade de tarefa
* Retroinformação
Swcftq""4<"Oqfgnq"fg"Ygtvjgt"("Fcxku"*Gngogpvqu"fg"SXV+0"
Fonte: Adaptado de Werther & Davis apud Fernandes (1999).
Os autores Werther & Davis apud Fernandes (1999) estruturaram um
modelo para se medir a QVT, sendo que os elementos mostrados no Quadro 2
influenciam o projeto de cargos em termos de QVT. Assim, os esforços para
melhorar a QVT procuram nos dar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Embora
sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título de QVT, a maioria dos métodos
acarreta a reformulação dos cargos, com a participação dos trabalhadores afetados.
O nível comportamental estabelece o ponto mais sensível para o sucesso
de um cargo, segundo Wether & Davis apud Rodrigues (1999), os autores defendem
a idéia de que o projeto de cargo não deve visar apenas a eficiência, mas também
considerar a autonomia para promoção da responsabilidade, a variedade do cargo
56
como forma de redução de fadiga e o tédio, a identidade da tarefa (despertando o
senso de realização e orgulho pelos resultados de uma nação) e a retro informação,
permitindo ao trabalhador saber a repercussão de seu trabalho e com isso ter mais
motivação.
Na análise de França (2003), existe certa falta de coerência nos projetos de
cargo, pois enquanto os elementos comportamentais fazem com que os
especialistas acrescentem mais autonomia, variedades, identidade de tarefa os
fatores de eficiência apontam para maior especialização, menor variedade,
autonomia mínima e outros fatores conflitantes.
2.6.1.4. Modelo de Belanger para Qualidade de Vida no Trabalho
Belanger apud Fernandes (1999) destaca quatro itens para que seja
efetuada a análise da qualidade de vida nas organizações, sendo destacados
aspectos ligados ao trabalho em si; crescimento pessoal e profissional; tarefas com
significado e funções e estruturas organizacionais abertas, visualizados no Quadro
3.
O trabalho em si
* Criatividade
* Variabilidade
* Autonomia
* Envolvimento
* Feedback
Crescimento pessoal e profissional
* Treinamento
* Oportunidade de crescimento
* Relacionamento no Trabalho
* Papéis organizacionais
Tarefas co-significado
* Tarefas completas
* Responsabilidade aumentada
* Recompensas financeiras / não-financeiras
* Enriquecimento
Funções e estruturas abertas * Clima de criatividade
* Transferência de objetos
Swcftq""5: Modelo de Belanger.
57
Fonte: Adaptado de Belanger apud Fernandes (1999).
O quadro 3 segundo Belanger apud Rodrigues (1999) aborda, na dimensão
crescimento pessoal e profissional, variáveis como possibilidade de ascensão
profissional e desenvolvimento de potencialidade.
Cada um dos quatro aspectos citados no Modelo de Belanger possui seus
tópicos, que são analisados quando ocorre a avaliação da QVT.
Na visão de França (2003), proporcionar aos indivíduos melhores condições
de vida e cargo mais satisfatório para própria pessoa, com reflexo na produtividade.
2.6.1.5. Modelo de Hackman e Oldhan para Qualidade de Vida no Trabalho
Os autores partem do pressuposto de que Qualidade de Vida no Trabalho
pode ser avaliada em função das dimensões da tarefa, do estado psicológico do
trabalhador e dos resultados pessoais e de trabalho (RODRIGUES, 1999).
Os estados psicológicos críticos envolvem a percepção do trabalhador na
significância do trabalho, o grau de responsabilidade pelos resultados e o
conhecimento real dos resultados obtidos.
Dentro dos resultados pessoais e de trabalho estão incluídos a satisfação
geral e a motivação para o trabalho de alta qualidade, bem como a rotatividade
baixa.
Conforme Davis e Newstrom (1996, p.151) “as dimensões essenciais
tendem a promover a motivação, a satisfação e a qualidade do trabalho e a reduzir a
rotatividade e absenteísmo.
Para operacionalizar o modelo, os autores criaram o Job Diagnostic Surve
(Inventário de Diagnóstico das Características do Trabalho) e, a interpretação dos
resultados permite entender a Qualidade de Vida no Trabalho como resultado direto
da “combinação de dimensões básicas da tarefa, capazes de produzir motivação e
satisfação em diversos graus, gerando diferentes tipos de atitudes e condutas nos
indivíduos pertencentes a determinadas organizações” (RODRIGUES, 1999 p.125).
Vieira (1996, p.43) sintetiza o modelo de Hackman & Oldham, afirmando que
“os autores sistematizaram as dimensões ou características do cargo que
58
consideram ser determinantes na Qualidade de Vida no Trabalho, por serem
capazes de oferecer recompensas intrínsecas e assim satisfazer os indivíduos no
trabalho e automotivá-los para tarefas.”
2.6.1.6. Modelo de Nadler e Lawler para Qualidade de Vida no Trabalho
Nadler e Lawler apud Rodrigues (1999) destacam Qualidade de Vida no
Trabalho é a grande esperança das organizações para atingirem altos níveis de
produtividade, sem esquecer a motivação e satisfação do individuo.
Chiavenato (2000) descreve que para Nadler e Lawler, a Qualidade de Vida
no Trabalho esta fundamentada em quatro aspectos:
• Participação dos funcionários nas decisões.
• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de
grupos autônomos de trabalho.
• Inovação nos sistemas de recompensas para influenciar clima
organizacional.
• Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e
psicológicas, horário de trabalho etc.
Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados, haverá uma
melhoria na Qualidade de Vida no Trabalho. Pode-se perceber a importância da
empresa valorizar os trabalhadores, enfatizando as condições físicas e psicológicas
dos mesmos, possibilitando oportunidades para estarem em sintonia com objetivos
da organização. Assim, ao investir em melhores condições de vida no trabalho e do
trabalhador, a empresa estará investindo indiretamente na elaboração de seus
produtos, garantindo uma melhor qualidade e produtividade.
Na visão de França (2003), é nesse ambiente que as práticas e os valores
da Qualidade de Vida no Trabalho encontram campo fértil para sua difusão.
Nadler e Lawler apud Fernandes (1999) consideram o processo de
participação dos problemas da organização, a reestruturação do trabalho, as
inovações nos sistema de recompensas e a melhoria do meio-ambiente do trabalho
são atividades representativas nas tentativas de ampliar a Qualidade de Vida no
Trabalho
59
2.6.2 Condições de trabalho
Segundo Chiavenato (2000), os quatro itens mais importantes das condições
ambientais de trabalho são:
• Iluminação: refere-se a quantidade de luminosidade que incide no local
de trabalho. Um sistema de iluminação deve ser suficiente para fornecer toda a
quantidade de luz necessária a que cada tipo de trabalho exige, e ser constante e
uniformemente distribuída para evitar a fadiga dos olhos.
• Ruído: refere-se ao som ou barulho indesejável. O efeito desagradável
dos ruídos depende da intensidade do som, da variação dos ritmos ou
irregularidades e a freqüência ou tom dos ruídos. A exposição prolongada a níveis
elevados de ruídos produz perda de audição proporcional ao tempo de exposição.
• Temperatura: existem cargos nos quais o ocupante precisa vestir roupas
adequadas para proteger sua saúde como o caso de quem trabalha próximo à
fornos de siderurgia etc. Em outros locais de trabalho que tem temperatura baixa
como em frigorífico também exigem roupas específicas. Neste caso a
insalubridade constitui a característica principal.
• Umidade: refere-se á conseqüência do alto grau de teor higrométrico
do ar.
As empresas contratam pessoas e pedem resultados, lealdade e
envolvimento. O homem busca remuneração justa e adequada, espera convivência
sadia e oportunidade de crescimento. Essas expectativas afetam diretamente a
análise da qualidade de vida nas organizações.
As diversas variáveis que formam os aspectos que configuram a qualidade
de vida no trabalho mostram a complexidade de sua promoção, pois viver com
qualidade envolve a integração de enorme rede de atores sociais, com múltiplas
demandas.
Destaca Bom Sucesso (2002) que parte da responsabilidade na promoção
da qualidade de vida são decididas por meio de políticas públicas, que deveriam
providenciar a regulamentação do trabalho, os serviços de interesse coletivo como
segurança, educação, saúde e habitação. As organizações se vêem impulsionadas
a realizar a sua parte, devendo:
60
• divulgar a missão e os objetivos, disseminando a todos as informações
necessárias à visão global da empresa;
• treinar e desenvolver os seus integrantes, facilitando a mudança de
comportamento e reduzindo a tensão que cerca os processos de mudança;
• investir na melhoria dos processos, de modo a ampliar a
responsabilidade e a autonomia, tornando o trabalho mais gratificante;
• promover profissionais competentes, éticos, respeitosos, habilidosos e
polidos;
• investir na modernização e tecnologia que contribuam para satisfazer as
necessidades dos indivíduos comprometidos e responsáveis;
• promover melhoria contínua nas condições de trabalho, segurança,
horários, regras;
• estabelecer remuneração justa, atrelada à contribuição nos resultados;
• dispensar de forma ética e respeitosa aqueles que não se alinham à
cultura da empresa ou prejudicam o clima e a qualidade de vida dos colegas e
líderes;
• reduzir as enormes e injustas diferenças entre os maiores e os menores
salários praticados, que reforçam a má distribuição de renda e discriminam funções
administrativas e operacionais, a partir de benefícios desproporcionais aos
ocupantes de funções gerenciais;
• implantar sistemas de feedback de desempenho, que permita ao
empregado saber, de forma honesta, como o seu desempenho é avaliado pela
empresa;
• propiciar programas de conscientização e de ajuda no desenvolvimento
de hábitos viabilizados da qualidade de vida no trabalho;
• estimular a reflexão sobre a importância e responsabilidade com a QVT;
• desenvolver a consciência sobre os aspectos motivadores relevantes na
ótica de cada indivíduo; e,
• identificar ações que possam contribuir para uma vida melhor na
organização.
Conforme Marcondes (2007), funcionários insatisfeitos com as condições de
trabalho e com os próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda,
que se multiplica fora da empresa a sensação de descontentamento que os
61
dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, este ato transpassa para o
cliente externo.
2.6.3 Fatores que interferem na Qualidade de Vida no Trabalho
Conforme Maximiano (2004), o conceito de QVT baseia-se em uma visão
ética da condição humana. A ética, como base da QVT, procura identificar, eliminar
ou, pelo menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde
a segurança do ambiente físico, até o controle do esforço físico e mental requerido
para cada atividade, bem como a forma de gerenciar situações de crise que
comprometam a capacidade de manter salários e empregos.
A qualidade de vida refere-se à satisfação das necessidades do indivíduo,
afetando atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar
ou aceitar mudanças, a capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente de
trabalho e o grau de motivação interna para o trabalho; são evidentemente fatores
importantes para o alcance da produtividade.
Kanaane (1999) afirma que a qualidade de vida está diretamente
relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto é, voltada para aspectos de
satisfação no cargo e valorização do trabalho.
Explica Bom Sucesso (2002) que, de modo geral, qualidade de vida no
trabalho diz respeito a: renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;
orgulho pelo trabalho realizado; vida emocional satisfatória; auto-estima; imagem da
empresa/instituição junto à opinião pública; equilíbrio entre trabalho e lazer; horários
e condições de trabalho sensatos; oportunidades e perspectivas de carreira;
possibilidade de uso do potencial; respeito aos direitos; justiça nas recompensas.
As dificuldades em relação à qualidade de vida dizem respeito aos conflitos
decorrentes de não estarem satisfeitos com a sua profissão ou com a organização,
conflitos nas relações interpessoais, além da insatisfação da pessoa consigo
mesma.
Fernandes (1999) explica que, precisa-se saber quais são suas
expectativas, necessidades e exigências, ou seja, quais são os fatores
62
intervenientes na sua qualidade de vida, o que, com certeza, ira afetar seu nível de
satisfaça, refletindo-se em produtividade.
Explica Vieira (1996) que, trabalho de qualidade como aquele que não
oferece ameaças à saúde física e mental do trabalhador, fornecendo a possibilidade
material da classe trabalhadora reproduzir-se em suas condições materiais
(habitação, alimentação, educação, saúde, etc.), através de uma política de salário
justa, com participação na produtividade no qual o trabalhador pode expor suas
idéias e influenciar em decisões que afetam sua condição de vida na organização.
63
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capitulo apresenta a empresa e o resultado da pesquisa realizada na
Star Cont Reefer Service, destacando inicialmente o histórico e a estrutura
organizacional.
3.1 Caracterização da Empresa
A empresa foi fundada por Valter Rodrigues dos Anjos, em 27 de março de
1997, iniciando suas operações em 01 de maio do mesmo ano, inscrita sob a razão
social ‘Star Cont Refrigeração e Comércio de Peças e Prestação de Serviços Ltda.
ME’, situada na cidade de Itajaí, em Santa Catarina.
Suas atividades estão voltadas para o ramo portuário, sendo que de inicio já
prestava serviços na fiscalização e conferência dos números de lacres que são
colocados em container reefer e dry.
Com o crescimento do Porto de Itajaí, suas atividades passaram a atender
grandes armadores, exportadores, importadores e despachantes, se especializando
em container reefer, onde presta serviços de monitoramento, manutenção e reparo
de maquinários e estruturas de container reefer.
A empresa tem sua matriz situada na cidade de Itajaí, com o nome fantasia
de Star Cont - Reefer Service, expandindo-se para outros portos como o de Imbituba
e São Francisco do Sul, em Santa Catarina; Paranaguá, no Paraná; Ponta do Félix,
em Antônina, no Paraná; e Santos, em São Paulo.
No ano de 2004, a empresa era administrada por Valter Rodrigues dos Anjos
e Roseli Martins do Anjos, contando com o auxilio de seus 60 (sessenta)
funcionários, espalhados pelos diversos portos que a empresa atende.
64
3.1.2 Valores
Da mesma maneira que uma pessoa ou família tem seus valores
estabelecidos, como honestidade, ética, educação com os mais velhos, respeito ao
próximo, etc, uma empresa não é diferente. Segundo Porto (2008) ela deve pautar
sua existência por valores semelhantes aos desejáveis em uma pessoa. Esses
valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes
interessadas, como acionistas, funcionários, fornecedores e comunidade.
São quatro palavras que se encaixam ao contexto da empresa Star Cont:
honestidade, eficiência, valor humano e trabalho, que nestes anos de atividade
dizem respeito também a seus clientes.
3.1.3 Missão
Porto (2009), define que a missão representa a razão de existência de uma
organização. Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e
a transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade
A Star Conf Reefer Service tem como missão capacitar seus técnicos de
refrigeração de containeres, buscando soluções ecologicamente corretas para os
reparos, visando assim a redução de custos e uma melhor qualidade de vida no
trabalho.
3.1.4 Visão
Andrade (2002), também define que visão de uma organização dever ser a
situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir
como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.
A empresa possui uma visão estratégica no mercado, centralizando suas
operações na satisfação plena do cliente, viabilizando o compromisso de fidelidade,
ser mais do que prestador de serviço, estando na posição de parceiro.
65
3.1.5 Estrutura Organizacional
Para Porto (2008), qualquer organização seja publica ou privada, seja
grande ou pequena, necessita compreender sua missão no mercado e a partir disso
estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É importantíssimo respeitar
suas características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a
desenvolver e reforçar a sua qualidade organizacional e de seus produtos. Os
produtos e serviços são os caminhos pelo qual a organização leva para a sociedade
a sua missão e a visão orienta o processo de criação deste caminho, estimulando o
rompimento com a situação atual e o estado futuro desejado.
A Star Cont - Reefer Service é uma micro-empresa, embora possua um
quadro de funcionários bastante elevado.
A empresa possui uma estrutura bem definida com suas divisões e
subdivisões, sendo que cada colaborador tem suas tarefas determinadas para o
melhor aproveitamento do quadro de funcionários.
A Figura 1 demonstra o organograma da empresa.
Hkiwtc"3:"Organograma da empresa Fonte: Dados fornecidos pela empresa.
Conforme a Figura 1, percebe-se que a empresa possui um organograma
com os setores bem definidos, e todas as atividades desempenhadas pela empresa
são acompanhadas pela diretoria.
DIRETORIA
Comercial Faturamento Operacional Financeiro
Recursos
Humanos
Emissão de
Títulos
Terminais Portos Contas a Pagar Contas a
Receber
66
3.1.6 Principais Atividades
A Star Cont - Reefer Service realiza atividades de comercialização de peças
e maquinários, além da prestação de serviços de monitoramento, manutenção e
reparos de equipamentos reefers nos recintos alfandegados como a Estação
Aduaneira do Interior (EADI), em Itajaí, e em outros terminais. Exerce também os
acompanhamentos de cargas, embarcando técnicos em navios, principalmente nas
épocas da safra da maça.
A empresa possui um sistema de informatização chamado Siscon
“Monitoramento On-Line”, que fornece informações aos seus clientes sobre
exatamente onde estão localizados os containeres reefer e qual a temperatura que
se encontram no momento desejado. Este serviço de atendimento aos clientes é
totalmente seguro, feito através da Internet, devendo somente ser acessado o site
da empresa, com senhas diferenciadas para cada cliente.
Já o serviço prestado no Porto de Itajaí requer qualificação e atenção dos
técnicos da empresa, pois se trabalha com diversas cargas e temperaturas
diferenciadas. Cerca de 60% da movimentação de container que ocorre no Porto é a
Star Cont quem presta os serviços.
3.1.7 Principais Clientes
Para conquistar os clientes e atuar em um mercado competitivo é necessário
atender e identificar as oportunidades, gerando um diferencial para a empresa. A
conquista e o sucesso no mercado é conseqüência de um bom atendimento com
qualidade.
A Star Cont possui clientes de diferentes regiões e países. Ela atende os
principais armadores, exportadores, importadores e despachantes, prestando um
serviço qualificado.
67
3.1.8 Principais fornecedores
A empresa Star Cont - Reefer Service utiliza um planejamento para efetuar
suas compras, que é definido pela quantidade e necessidade que cada um dos
clientes necessita.
Geralmente, as compras de peças são efetuadas de acordo com a
movimentação de container reefer no Porto de Itajaí, levando em conta que a
empresa possui um estoque das principais peças, que são as mais utilizadas e que
têm origem internacional.
Na maioria das vezes, as compras são efetuadas através de representantes
que visitam a empresa. A forma de pagamento é uma negociação entre a empresa e
o fornecedor, podendo ser através de cheque pré-datado ou boleto bancário.
A empresa utiliza fornecedores brasileiros, trocando peças importadas por
nacionais, reduzindo custos e qualificando a mão-de-obra brasileira.
3.2 Resultados da Pesquisa
O presente capítulo apresenta o resultado da pesquisa, aplicado através de
entrevista com a gerente da área de Recursos Humanos e um questionário com 60
funcionários da empresa Star Cont Reefer, que teve como finalidade atender o
objetivo geral do estudo que é identificar os fatores que interferem na qualidade de
vida no trabalho dos funcionários da empresa Star Cont Reefer.
3.2.1 Verificação das condições de trabalho oferecidas pela empresa
O assunto qualidade de vida nas organizações, vem sendo um fator
influente no desempenho dos colaboradores em relação aos grandes desafios do
trabalho no cotidiano.
68
Desta forma, as empresas vêm se adequando a essa nova tendência por
uma questão de resultado. O Quadro 4 apresenta as condições de trabalho
oferecidas pela empresa na visão da Gerente de Recursos Humanos
Condições de trabalho A empresa oferece segurança para os funcionário ?
Sim, fornecendo todos os equipamentos de IPI, sendo que alguns funcionário insistente em não utilizar,os supervisores sempre ficam de olho.
Quanto as horas de trabalho dos colaboradores a empresa acha adequada?
Sim, são de oito horas, mais devido as horas extras sempre ultrapassa 3 horas.
Quanto a condição de trabalho (iluminação, moveis, climatização, espaço e higiene) ?
O espaço de trabalho é sempre limpo, luzes da sala sempre ligada
Quadro 04 : Condições de trabalho. Fonte: Dados primários
Com base na resposta da entrevista, o Quadro 4 enfatiza as condições de
trabalho oferecidas pela organização, e segundo observa-se a empresa procura
sempre propor um ambiente onde prioriza a segurança e o bem estar do
funcionário. WALTON (apud FERNADES,1996) afirma que a segurança no trabalho,
e a oportunidades iguais de emprego, planos de enriquecimento de cargos e a
relação positiva, proposta por psicólogos, entre moral e produtividade.
O Quadro 5 mostra a percepção da entrevista quanto a compensação justa
e adequada do modelo de Walton (apud, FERNANDES, 1996).
Compensação justa e adequada O salário que a empresa paga está adequado com as tarefas que o funcionário desempenha?
Sim, pois é o que os sindicatos dos portuários exigem que pagamos
A remuneração que os funcionários recebem satisfaz suas expectativas pessoais e sociais?
Sim, pois além do salário oferecemos alguns benefícios
Os benificios da empresa fornece aos funcionários,é satisfatório? Quais são eles?
Sim ticket alimentação, plano de saúde e odontológico.estamos querendo implantar auxilio no curso de Inglês 50%
Quadro 05: Compensação justa e adequada Fonte: Dados primários
O Quadro 5 tem como relevância a questão salarial oferecida pela empresa e
segundo a entrevistada a empresa procura oferecer um salário que é exigido pelo
sindicato, com alguns benefícios como ticket alimentação planos odontológico e de
saúde. Segundo Walton apud Fernades (1996) é através da compensação justa e
adequada que pretende-se buscar o respeito e a equidade interna e externa.
69
O Quadro 6 a seguir, apresenta informações quanto a oportunidade de uso e
desenvolvimento das capacidades.
Oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades Os funcionários da empresa tem liberdade para opinar no seu ambiente de trabalho?
Sim, a cada 15 dias se faz uma reunião para discutir algumas situações,e escutar o que os funcionários tem a dizer.
Existe uma boa comunicação entre os supervisores e seus liderados?
Sim, nessas reuniões os supervisores conversam com sua equipe depois é repassado tudo para o diretor da empresa, que analisa os pros e contras. Devido a isso podemos perceber que esta tendo uma boa comunicação entre eles
Quadro 06:Oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades Fonte: Dados primários
Verifica-se com o Quadro 6 que através da oportunidade de uso e
desenvolvimento das capacidades verificar a opinião dos funcionários e buscar
valorizar essas idéias com a aprovação do diretor. Percebe–se que existe uma boa
comunicação entre funcionários e supervisores.
O Quadro 7, apresenta informações, segundo a entrevista com a gerente
quanto a oportunidade de crescimento e segurança de se trabalhar na empresa.
Quadro 07: Oportunidade de crescimento e segurança Fonte: Dados primários
Oportunidade de crescimento e segurança A empresa possui um plano de carreira aos seus funcionários como funciona?
Não chega ser um plano de carreira, mas para substituir um funcionário não contratamos e sim remanejamos para que todos tenham crescimento dentro da empresa
A empresa oferece treinamento aos seus funcionários? De que maneira? Existe um programa de treinamento aos seus funcionários na busca de desafios como?
Treinamento sim, a cada dois meses, um funcionário mais antigo da empresa oferece treinamento sobre os equipamentos, e palestra com vários assuntos, pois esse funcionário fez vários cursos em escola técnica, temos isso como um programa de treinamentos.
A empresa orienta e estimula os funcionários na busca de desafios, como?
Não, mas estamos com projeto de motivação ao funcionário, estamos discutindo isso com o diretor da empresa.
A empresa reconhece a dedicação dos funcionários como ?
Sim, temos o mural com foto que mostra o funcionário do mês com isso ele escolhe o premio que quer um sacolão ou um jantar na pizzaria com a família. Esse funcionário é selecionado quando dá alguma sugestão para a melhoria da empresa etc...
70
Segundo Walton (apud, FERNANDES, 1996) as tarefas devem contribuir
para a expansão das capacidades; as habilidades adquiridas devem ser utilizadas
em outras tarefas futuras e deve haver a possibilidade de avanço na carreira.
Observa-se através do Quadro 7, que a empresa estimula seus funcionários,
oferecendo recompensa ao funcionário destaque, quanto ao plano de carreira
segundo a entrevistada essa empresa faz um remanejamento quando necessário,
aproveitando esse funcionário que se destaca no setor.
A seguir, o Quadro 8 apresenta a opinião da entrevistada em relação a
interação social dos funcionários no trabalho.
Quadro 08: Interação social no trabalho Fonte: Dados primários
Através do Quadro 8, pode-se observar que a empresa procura sempre
oportunizar o dialogo entre os supervisores e os demais funcionários, promovendo
palestras dinâmicas onde se discute os principais problemas, desenvolvendo uma
interação entre os participantes, pois segundo Walton (apud, FERANDES,1996) a
identidade do trabalhador e sua auto-estima são influenciadas por um ambiente livre
de preconceitos, um bom relacionamento interpessoal; uma comunicação aberta e a
mobilidade nos níveis hierárquicos;
O Quadro 9, apresenta a resposta da gestora quanto ao fator
constituicionlismo.
Interação social no trabalho Os funcionários sentem que tem oportunidade de crescimento? como ?
Sim pois damos oportunidade para os funcionários da empresa em determinado cargo, ao invés de contratação imediata de pessoas fora da empresa.
Os funcionários recebem informações claras e objetivas sobre o desempenho de tarefas? de que forma?
Sim os supervisores nesse caso sempre conversam com os funcionários individualmente. Dessa forma o funcionário que não esta desempenando o seu trabalho terá a oportunidade de melhorar as suas tarefas.
Que tipo de reconhecimento é oferecido ao funcionário por um trabalho bem feito? Quem faz esse reconhecimento?
Damos um jantar na pizzaria ou um sacolao o reconhecimento é feito entre os supervisores e o diretor.
Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa? Como?
Sim, nas palestras sempre fazemos dinâmicas e percebemos que não há divergência entre eles. Eles também tem um time de futebol que a empresa da maior força, patrocinando o uniforme do time.
71
Constituicionalismo A empresa respeita a crença religiosa de cada funcionário? Qual o indicador?
Sim isso é algo particular de cada funcionário
Os funcionários são tratados e respeitados de forma igualitária?Como ?
Sim, os diretores da empresa tentam respeitar os funcionários como se fossem membro da família, um funcionário não é melhor do que o outro, somos todos iguais.
Quadro 09: Constituicionalismo Fonte: Dados primários
Segundo o autor Walton (apud FERNANDES,1996) os direitos dos
trabalhadores devem estar na base da sua relação com os empregadores,
contribuindo para a sua privacidade fora do trabalho, liberdade de expressão e
igualdade no tratamento no emprego.
Observa-se no Quadro 9 que os funcionários estão sendo bem assessorados
no fator constitucionalismo.
A seguir, o Quadro 10 apresenta a visão do gestor quanto ao trabalho e o
espaço de vida.
Trabalho e o espaço de vida Os funcionários conseguem desempenhar todas suas tarefas durante o seu horário de trabalho?
Nem sempre, o administrativo sim, mais o operacional responsável pelo porto geralmente sempre fica depois do horário.
Os funcionários conseguem manter um tempo adequado para lazer com a família conciliando o trabalho?
Sim o expediente da empresa é de segunda a sexta, e final de semana temos rodízio de plantão.
Os trabalhos desenvolvidos proporcionam um sentimento de pressão, podendo deixar os funcionários estressados no final do expediente?
Não, pois qualquer problema que o funcionário tiver em relação ao problema ao trabalho, terá ao lado dele o supervisor que poderá orienta-lo
Quadro 10: Trabalho e o espaço de vida Fonte: Dados primários
Em relação a variável trabalho e o espaço de vida, verifica-se através do
Quadro 10 que o funcionário tem uma carga horária de segunda a sexta-feira, tendo
um plantão no fim de semana que funciona através de rodízio, entre os
colaboradores, a empresa, segundo a entrevistada, procura solucionar qualquer
eventual problema no horário de expediente, respeitando assim a vida privada do
trabalhador, com momentos para o lazer e a família.
A seguir, o Quadro 11 apresenta relevância social na vida no trabalho.
72
Relevância social na vida no trabalho Os funcionários da empresa participam da definição de metas e dos objetivos do seu ambiente de trabalho?
Sim, os funcionários tem livre arbítrio para falar alguma coisa, sempre nas reuniões destacando o que de melhor para eles.
Os funcinários são incentivados a assumir maiores responsabilidades na empresa?
Sim, todos os funcionários estão cientes que poderão ocupar cargos maiores dentro da empresa, sendo é claro que seja capacitado para o mesmo.
O programa de integração que a empresa possui, contribui para a melhoria da qualidade de vida no trabalho dos seus funcionários ?
Sim, pois é através desse programa que os funcionários perdem um pouco da sua timidez, e começam a conquistar o seu espaço, fazendo novas amizades.
Quadro 11: Relevância social na vida no trabalho Fonte: Dados primários
Para Walton apud Fernandes (1996) a imagem da organização no tocante a
sua responsabilidade social pode afetar a auto-estima do trabalhador e a sua
percepção quanto ao valor do trabalho e sua carreira. E isso vê-se com clareza que
segundo o Quadro 11 é uma preocupação dessa empresa.
3.2.2 Identificação dos Perfil do Funcionários
Para identificar o perfil dos funcionários, utilizou-se algumas questões como
sexo,idade, estado civil, ,escolaridade, tempo de empresa, renda familiar, etc,
conforme a solicitação da empresa, para atualização de dados. Na tabela 1
apresenta o perfil dos respondentes da empresa Star Cont.
Tabela 1 – Perfil dos funcionários pesquisados Sexo: Total Masculino 45 Feminino 15 Faixa Etária: até 25 anos 24 de 26 à 35 anos 31 mais de 45 anos 5 Estado Civil: Solteiro(a) 25 Casado(a) 32 Divorciado(a) 3 Escolaridade Ensino Fundamental completo 6 Ensino Médio incompleto 18 Ensino Médio completo 27
73
Superior completo 6 Superior Incompleto 3 Tempo de empresa menos de 3 anos 21 Entre 3 e 8 anos 27 Mais de 9 anos 12 Você pratica algum excercício físico ? Sim 9 Não 51 Você encontra tempo para descansar e descontrair? às vezes 4 freqüentemente 10 sempre 46 Filhos Sim 25 Não 35 Renda familiar 801 a 1.500 reais 25 1501 a 3.000 reais 30 3.001 a 6.000 reais 5 Residência Própria 36 Alugada 3 Mora com os pais ou parentes 21
Fonte: Dados da pesquisa.
Quanto ao perfil dos respondente percebe-se que a maioria é do sexo
masculino, com faixa etária de 26 a 35 anos, casados, com o ensino médio
completo. Estão na empresa entre 3 a 8 anos, não praticam exercício físicos, mais
sempre procuram descansar e descontrair-se de alguma maneira, sendo que a
maioria não possui filhos, a maioria dos funcionários recebem entre 1.501 a 3.000
reais e possuem sua casa própria.
3.2.2.1 Identificação dos fatores que interferem na Qualidade de Vida no Trabalho
considerando os fatores de Walton (apud FERNANDES 1996).
Com o objetivo de identificar os fatores que interferem na qualidade de vida
no trabalho, foi aplicado um questionário com os funcionários da empresa Star
Conf- Reefer, que responderam questões considerando os fatores de Walton (apud
FERNANDES, 1996), tais como : condições de trabalho, condições de segurança no
trabalho,numero de horas trabalhadas.
74
3.2.2.1 Condições de Trabalho
Este item apresenta o resultado da pesquisa relacionado às questões
sobre o ambiente físico seguro e saudável dos funcionários.
O Gráfico 1 a seguir, apresenta o resultado da pesquisa em relação as
condições de segurança dentro do ambiente de trabalho.
95,00%
5,00%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião Grafíco 1 : As condições de segurança Fonte:׃ Dados primários
Observa-se através do Gráfico 1 que 95% dos funcionários que foram
questionados estão satisfeitos em relação as condições de segurança no seu
ambiente de trabalho. A satisfação no trabalho faz parte de um contexto maior, que
é a satisfação com a própria vida. Nesse sentido, a satisfação (ou não) de um
indivíduo, extra trabalho, influenciará os seus sentimentos no local de trabalho. Da
mesma forma, a satisfação (ou não) no trabalho influenciará o condição do seu local
de trabalho. ( WALTON apud FERNANDES, 1996)
75
O Gráfico 2 a seguir, apresenta o resultado da pesquisa em relação a
adequação do Numero de horas que o funcionário trabalha diariamente.
48%
7%
45%
Sempre quase sempre raramente Nunca
Grafíco 2: Numero de horas trabalhada Fonte: : Dados primários
O Gráfico 2 apresenta que 48% dos funcionários consideram adequadas o
número de horas trabalhados diariamente, enquanto que 45% responderam que
raramente está adequada estas horas. Percebe-se que grande parte dos
funcionários setem-se insatisfeitos com o número de horas trabalhadas diariamente.
O Gráfico 4 apresenta a opinião dos funcionários em relação as condições
do seu local de trabalho.
76
97%
3%
Sempre quase sempre raramente Nunca
Grafíco 3: Condições de segurança no trabalho Fonte: Dados primários
Através do gráfico 3 observa-se que 97% dos funcionários sentem-se
seguros no seu ambiente de trabalho,ou seja, 58 pessoas acreditam que a empresa
sempre se preocupa com o aspecto de iluminação, moveis, espaço e higiene.
Segundo Walton (1973 apud FERNANDES, 1996) buscar humanizar a organização,
no sentido de criar melhorias nas condições e nas relações de trabalho, traz como
resultado para os trabalhadores melhores condições de trabalho e para as empresas
aumenta a produtividade.
3.2.2.2 Compensação justa e Adequada
Este item apresenta gráficos que estão relacionados com as perguntas a
plicadas através de questionários sobre salário, benefícios que a empresa oferece e
remuneração justa.
O Gráfico 4 a seguir apresenta a opinião dos funcionários quanto a
compensação justa e adequada.
77
83%
7%
Sempre quase sempre raramente Nunca
Grafíco 4: Compensação Justa e Adequada Fonte: Dados primários
Percebe-se através do gráfico 4, que 83% dos funcionários consideram que
seu salário está adequado às tarefas que desempenham. Os empregados de uma
organização, em suas interações com seus pares, no âmbito interno e externo,
observam-se e julgam-se, mutuamente, e comparam as recompensas recebidas.
Dessa comparação, resulta um sentimento de justiça, ou não. Segundo Davis e
Newstrom (1996, p.79). A maioria dos empregados está preocupada com alguma
coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também querem que o
sistema de recompensas seja justo. Esse aspecto de justiça aplica-se a todos os
tipos de recompensas – psicológicas, sociais e econômicas (...).
O Gráfico 5 apresenta o resultado sobre a satisfação do funcionário em
relação aos benefícios oferecido pela empresa.
78
75%
8%
17%
Sempre quase sempre raramente Nunca
Grafíco 5: Benefícios Fonte: Dados primários
De acordo com o gráfico 5, percebe-se que 75% dos funcionários
pesquisados quase sempre consideram adequados os benefícios oferecidos pela
empresa. Para Chiavenato (2002, p.271) “[...] os benefícios sociais são aquelas
facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos
seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação”. Tendo em
vista que cada setor reúne em si, um padrão de colaboradores e estes, apresentam
problemas e soluções muitas vezes idênticas ou de simetria em suas soluções,
deve-se buscar em um único setor a tentativa de se identificar a visão destes, no
que tange a qualidade de vida no trabalho relacionada aos benefícios.
O gráfico 6 traz o resultado da pesquisa em relação a satisfação da
remuneração com as expectativas pessoais e sociais dos funcionários.
79
8,33%
88,34%
3,33%
Sempre quase sempre raramente Nunca
Grafíco 6: Adequação do sálario Fonte : Dados primários
Quanto ao salário oferecido de acordo com o Gráfico 6 88,34% dos
funcionários opinaram que este quase sempre está adequado as sua expectativas
sociais e pessoais. Walton (1973 apud FERNANDES,1996) cita este aspecto como
uma maneira de comparar a qualidade de vida com a remuneração oferecida para a
função exercida dentro da empresa.
3.2.2.3 Oportunidade de Uso e Desenvolvimento das Capacidades.
Este item apresenta gráficos que estão relacionados com oportunidade de
uso e desenvolvimento das capacidades dos funcionários.
O Gráfico 7 a seguir apresenta o resultado da pesquisa em relação a
comunicação do Supervisor.
80
28%
60%
12%
Sempre quase sempre raramente Nunca
Grafíco 7: Comunicação do supervisor Fonte : Dados primários
Observa-se no Gráfico 7 que 60% dos funcionários recebem informações do
supervisor quanto realizou um bom trabalho, 28% quase sempre , e 12% pessoas
dizem que raramente são informados.
O Gráfico 8 a seguir apresenta o resultado o resultado em relação a
autonomia de opinar no ambiente de trabalho.
81
70,00%
25,00%
5,00%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião Grafíco 8: Autonomia de opinar no ambiente de trabalho Fonte: Dados primários
Observa-se no gráfico 8 que 70% dos funcionários sempre tem autonomia
para opinar no seu ambiente de trabalho e 25% consideram que raramente tem
autonomia. Oportunidades imediatas para desenvolver e usar as capacidades
humanas é considerar por Walton (apud FERNANDES,1996) como potencialidades,
e desafio pessoal-profissional. Indicadores: Estima e Capacitação múltipla; sua
autonomia no ambiente de trabalho.
3.2.2.4 Oportunidade de crescimento e segurança
Este item apresente gráficos que estão relacionados a oportunidade de
crescimento e segurança dentro da empresa.
O Gráfico 9 apresenta a opinião dos funcionários quanto ao reconhecimento
da empresa quanto a dedicação de cada colaborador.
82
16,67%
56,67%
26,66%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 9: Reconhecimento da empresa Fonte : Dados primários
Observa-se através do Gráfico 9 que 56,67% dos funcionários, sentem-se
reconhecidos pela empresa.
O gráfico 10 apresenta a opinião dos funcionários em relação a empresa, se
ela estimula seus colaboradores na busca de novos desafios o resultado sobre o
estimulo da empresa quanto ao treinamento profissional.
83
33,33%
61,67%
5,00%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião Grafíco 10: Estimulo da empresa quanto ao crescimento profissional Fonte da pesquisa: Dados primários
Observa-se no gráfico 10 que 61,67% dos funcionários que quase sempre
recebem estimulo de crescimento profissional, 33,33% que corresponde a 34
pessoas que nunca, a empresa não possui plano de carreira, 5% que corresponde a
16 pessoas não quiseram opinar sobre o assunto. Analisando este gráfico percebe-
se a insatisfação dos funcionários quanto a oportunidade de crescimento dentro
desta empresa, pois segundo Walton (apud, FERNANDES 1996) Oportunidades
futuras para o crescimento contínuo e a garantia de emprego: oportunidade de
carreira, uso do conhecimento, das habilidades expandidas e das habilidades recém
adquiridas.Indicadores: Carreira, Desenvolvimento pessoal e Estabilidade no
emprego.
No gráfico 11 veremos sobre a interação social no trabalho.
84
35,00%
65,00%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 11: Relacionamento Interpessoal Fonte : Dados primários
Observa-se no gráfico 11 65% que funcionários, dizem seu relacionamento
é que sempre bom; As atividades são compartilhadas por duas ou mais pessoas. E,
para que essas atividades sejam executadas com sucesso, é preciso que haja
confiança, uma boa comunicação, cooperação, respeito e amizade entre os
membros do grupo. Essa relação provocará aumento de interação e cooperação,
repercutindo favoravelmente nas atividades e, conseqüentemente, na motivação e
produtividade do grupo. Por outro lado, quando, no grupo, não há interação gerando
sentimentos negativos de antipatia e rejeição, há um afastamento entre esses
membros repercutindo negativamente na produtividade.
No gráfico 12 observamos como os entrevistados percebem seu
relacionamento com seu líder.
85
71,67%
21,67%
6,66%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 12: Reconhecimento pelo seu lider Fonte :Dados primários
Observa-se no gráfico 12que 71,67% dos funcionários responderam que
sempre são reconhecidos pelo seu líder. Segundo Walton (apud, FERNANDES
1996) no que se refere à ausência de grandes diferenças hierárquicas e
preconceitos, relacionamento marcado por apoio mútuo, franqueza interpessoal e
respeito às individualidades.
3.2.2.5 Constitucionalismo.
Este item apresenta gráficos que estão relacionados com constitucionalismo
através de um questionários sobre respeito com as pessoas, respeito com as
crenças religiosas.
86
73,33%
23,33%
3,33%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 13 :respeito com as pessoas Fonte : Dados primários
Observa-se no gráfico 13 73,33% dos funcionários sempre são tratados
com respeito; 23,33% afirmam que quase sempre tem noção de seus direitos e 3,
33% não opinaram Segundo Walton (apud FERNANDES 1996) o
Constitucionalismo na organização é noção de cidadania, indicadores de direitos
garantidos. No gráfico observamos
No gráfico 14 verificamos como a empresa se refere a religiosidade do seu
funcionário segundo o mesmo.
87
86,67%
11,67%1,66%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 14: Respeito quanto a crença religiosa. Fonte : Dados primários
Observa-se no gráfico 14 86,67% dos funcionários sempre, são respeitados
sua crença religiosa, 11,67% responderam que quase sempre é respeitada e 1,6%
não opinaram. As pessoas são produtos do meio em que vivem, têm emoções,
sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam seja o espaço físico
ou social e aqui vale ressaltar as crenças religiosas. Na visão de Rios (apud
Fernandez, 1996), a Qualidade de Vida se relaciona com o bem-estar por meio de
fatores como: saúde, nível de educação, situação econômica, relações sociais e
familiares, moradia, atividades recreativas, auto-estima, crenças religiosas,
autonomia, domínio ambiental, metas na vida e grau de desenvolvimento pessoal.
3.2.2.6 O trabalho e espaço de vida.
Os gráficos a seguir veremos as respostas referentes aos estress,o tempo
adequado quanto ao lazer com a família,tempo para desempenhar todas as funções.
88
31,67%
65,00%
3,33%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião Grafíco 15: Estress Fonte : Dados primários
Observa-se no gráfico15 que 65% dos funcionários nunca sentem-se
estressados no fim do expediente , 31,67 % responderam que raramente estão
estressados no fim da jornada de trabalho; O stress pode ser desencadeado por
características pessoais (fatores internos) ou pode se originar das várias áreas da
vida de um indivíduo (fatores externos), tais como social, familiar e ocupacional. No
que se refere, particularmente ao stress ocupacional, constata-se que as
modificações nos processos e organização do trabalho, além da competitividade
organizacional gerada pelo fenômeno da globalização, vêm causando um fenômeno
de instabilidade emocional e física nos ocupantes dos postos de trabalho, que
podem, por meio de agentes estressantes lesivos derivados diretamente do trabalho
ou por motivos deste, afetar a saúde do trabalhador. (VILLALOBOS apud CORRÊA;
MENEZES, 2002).
No gráfico a seguir verificaremos a importância do lazer para os funcionários
pesquisados.
89
93%
5% 2%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 16: Tempo Adequado para o lazer com a Família. Fonte : Dados primários
Observa-se no gráfico 16, 93% dos funcionários, sempre conseguem
conciliar o trabalho com o lazer, 5 % disseram que quase sempre consegue conciliar
e 2% não opinaram. Paiva (2003) declara que a definição de lazer utilizada não deve
ser considerada como uma idéia fechada sobre o tema, pois se deve levar em
consideração aspectos da sociedade e da época em que se está inserido, bem
como a relação com outros componentes da estrutura social. Se não forem
considerados – sociedade, cultura, época, ambiente, gênero dos indivíduos, grau de
escolaridade e idade – o entendimento do lazer poderá ser equivocado.
A seguir veremos o gráfico referente ao tempo que os funcionários levam
para desempenhar sua função
90
97%
3%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 17 :Tempo para desempenhar todas as suas tarefas. Fonte : Dados primários
Observa-se no gráfico 17, 97% dos funcionários responderam que sempre
conseguem desempenhar todas as sua tarefas no horário de expediente, e 3% não
opinaram. Pois segundo Walton (1973, apud FERNANDES, 1996) o trabalho e
espaço total na vida do indivíduo: valorização de outros pilares que sustentam a vida
das pessoas. Indicadores: Liberdade de expressão, Vida pessoal preservada e
Horários previsíveis;
3.2.2.7 A relevância social da vida no trabalho.
A seguir veremos resultado no que se refere a assumir novas
responsabilidades, programa de integração, definições de metas e objetivos.
91
78%
15%
7%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 18: Assumir novas responsabilidades Fonte: Dados primários
Observa-se no gráfico 18 indica que 78% dos funcionários se sentem-se
apto para assumir maiores responsabilidade do que já possui na empresa; 15%
responderam que quase sempre estão preparados para assumirem maiores
responsabilidade, 7% não responderam
O gráfico 19 referente sobre o programa de interação.
92
20%
35%
42%
3%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião
Grafíco 19: Programa de integração Fonte: Dados primários
Observa-se no gráfico 19, 42% dos funcionários responderam que
raramente o programa contribui para a qualidade de vida no trabalho; 35%
responderam que quase sempre contribui para qualidade de vida, 20% que sempre
contribui o programa para a qualidade de vida no trabalho e 3% não opinaram.
O gráfico 20 veremos os resultados referente a definição de metas e dos
objetivos segundo os entrevistados.
93
63,33%
28,33%
5,00% 3,33%
Sempre quase sempre raramente Nunca não tem opinião Grafíco 20: Definições de Metas e dos Objetivos Fonte: dados primários
Observa-se no gráfico 20, 63,33% dos funcionários responderam que
sempre participam destas definições, 28,33% quase sempre participam. Segundo
Walton (apud FERNANDES1996) a relevância social do trabalho: ações referentes
ao meio ambiente, oportunidade de emprego, atendimento das necessidades
sociais. Indicadores: Imagem da empresa e Responsabilidade social da empresa.
3.3 Sugestões para a empresa
Por meio dos resultados obtidos após o estudo da Qualidade de Vida no
Trabalho onde foram analisados as variáveis na visão de Walton apud Fernandes
(1996) verificou-se alguns pontos negativos, variáveis a seguir:
Compensação justa e adequada,
• Analisar e rever o plano de Benefícios, pois percebeu-se que uma
parte significativa dos funcionários estão insatisfeitos.
94
• Promover programas de socialização (futebol, festas comemorativas)
para melhor a integração entre gestores e colegas de trabalho.
• Divulgar e promover melhor os programas de reconhecimento na
empresa.
• Incentivar a participação dos funcionários em relação a definição de
metas e objetivos da empresa.
Os resultados obtidos forneceram subsídios para a proposição de melhorias
à empresa, visando ao aumento do nível de satisfação de seus colaboradores com
sua QVT, e seguindo a metodologia citada, a estagiária sugere algumas sugestões
de melhoria, já tendo visto que a maioria dos funcionários responderam estar
sempre ou quase sempre satisfeitos com todos os itens do questionário, mesmo
assim verificou-se que não somente alguns funcionários, devem estar satisfeitos
com a empresa, mais sim todos deveram sentir-se satisfeito e valorizados pela a
empresa e assim produziram mais.
A pesquisa aponta que os funcionário estão contentes quanto a condição de
trabalho, mais observou-se que a falta de plano de carreira é uns dos principais
fatores que vem desagradando os funcionários, e quando foi pedido para que eles
fizessem sugestões para a melhoria do seu ambiente de trabalho, apareceu como
sugestão ajuda da empresa com relação a faculdade.
95
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na tentativa de estabelecer uma integração entre os conceitos de Qualidade
de Vida no Trabalho(QVT) e Qualidade de Vida (QV), entende-se que o indivíduo
tem que ser considerado sob um ponto de vista holístico, pois assim, acreditamos
que um baixo nível de QVT, na maioria das vezes, significa baixa qualidade de vida
geral.
É importante ressaltar que a QVT não pode ser confundida com a
distribuição de benefícios. As organizações que proporcionam, aos seus
colaboradores, facilidades tais como horários flexíveis, assistência médica e
educacional, além de atividades culturais e de lazer, extensivas as suas famílias, e
realizam atividades que envolvem e beneficiam a comunidade em que vivem,
indicam uma maior sensibilidade em relação a eles. No entanto, isto não é o
bastante.
Em função do acima exposto, o presente trabalho teve como objetivo geral
diagnosticar os fatores que interferem na qualidade de vida dos funcionário da Star
Cont. A qualidade de vida no trabalho é tratada por diversos autores, porém o
modelo utilizado para este trabalho foi o autor Walton apud Fernandes (1996),
porque facilitou,através do seu modelo o levantamento de dados e
consequentemente para que os objetivos fossem alcançados.
Faz-se necessário, então, diminuir a distância entre o discurso e a prática,
para que a QVT não seja apenas mais um modismo, mas que faça parte de um
plano organizacional estratégico e não venha a desaparecer diante da primeira
dificuldade a ser enfrentada. Um real investimento na QVT tornará o trabalho mais
humanizado, favorecendo, além de um clima saudável de trabalho, a diminuição de
acidentes, de afastamentos por problemas de saúde e de reclamações trabalhistas.
A partir de ações preventivas e educativas em relação, principalmente, à
saúde física e mental dos seus colaboradores, é que as organizações abrirão
espaço para o surgimento de sentimentos de participação e integração, o que,
certamente, se refletirá em aumento de produtividade e bem-estar generalizado.
96
Além disso, percebe-se a necessidade de ações que promovam o efetivo
envolvimento desses trabalhadores na elaboração e implementação desses
programas de QVT, bem como de uma preparação dos mesmos, e de seus
superiores, para lidar com esse indicador de verdadeira democracia nos processos
de trabalho. Desta forma, as organizações estarão encarando-os não apenas como
mais um recurso, mas oferecendo condições para que se tornem seres humanos de
qualidade total e que possam, assim, alcançar a QV que desejam e merecem.
97
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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SANTOS, J P S. O perfil do profissional bibliotecário. In: . VALENTIM, Marta Pomim (Org.) Profissional da informação: formação, perfil e atuação profissional. São Paulo: Polis, 2000. SCHERMERHORN, John R. Administração: conceitos fundamentais. Rio de Janeiro: LTC, 2006. SOUZA, M.C.A.F. Qualidade na prestação de serviços: uma avaliação com clientes internos. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.09, nº. 3, jul./set. 2002. STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administração. 6.ed. Rio de Janeiro: Pretence-Hall do Brasil, 1999. TACHIZAWA Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. VERGARA, S.C. Projeto e relatório de pesquisa em administração. Editora atlas. São Paulo,2004 VIEIRA, A. A qualidade de vida no trabalhoe controle da qualidade total. Florianópolis: Insular, 1996. ZOCCHIO, Álvaro. Segurança e saúde no trabalho: como entender e cumprir as obrigações pertinentes. São Paulo: LTr, 2001.
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APÊNDICE
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Apendece C- Questionário para identificar a percepção dos funcionário em relação aos fatores que interferem na qualidade de vida no trabalho.
raramente Responda as questões assinalando ao lado.
Sempre Quase sempre
Nunca Não tenho opinião
1. Condições de Trabalho a)A empresa oferece condições de segurança dentro do seu ambiente de trabalho?
b)Você considera adequado o número de horas que trabalha diariamente?
c) As condições do seu local de trabalho (iluminação,móveis, climatização, espaço, higiene) permitem seu bom desempenho?
2. Compensação Justa e Adequada a) O seu salário está adequado a tarefa que você desempenha?
b) Os beneficios que a empresa oferece, estão adequadas as suas necessidades?
c) Sua remuneração satisfaz suas expectativas pessoais e sociais?
3. Oportunidade de Uso e Desenvolvimento das Capacidades a) Seu supervisor lhe informa se realizou um bom trabalho?
b) Você tem autonomia de opinar no ambiente de trabalho?
4. Oportunidade de Crescimento e Segurança a) Sua dedicação é reconhecida pela empresa?
b)A empresa fornece constantemente programas de treinamento e aperfeiçoamento para sua função?
c) A empresa estimula os funcionários na busca de desafios que contribuiam para o crescimento profissional e a produtividade dos funcionários?
d) A empresa possui um programa de carreira e crescimento?
5. Integração Social no Trabalho a) Você sente que tem oportunidade de crescimento dentro da empresa onde atua?
b)Você recebe informações claras e objetivas sobre o seu desempenho no trabalho?
c) Você sente tranquilidade em expressar suas idéias, sugestões e criticas?
d) Quando você desempenha bem sua função, você tem reconhecimento pelo seu lider?
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e) Há um bom relacionamento interpessoal entre as equipes do seu ambiente de trabalho?
6. Constitucionalismo a) A organização respeita sua crença religiosa?
b)Todos na empresa são tratados e respeitados igualmente?
7. Trabalho e Espaço de vida a)Você consegue desempenhar todas as suas tarefas durante o seu horário de trabalho?
b)Você consegue manter um tempo adequado para lazer com a familia conciliando seu trabalho?
c)Você sente-se estressado no final do expediente?
8. Relevância Social da vida no Trabalho a) Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?
b) O programas integração contribuem para sua Q.V.T?
c)Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as possui atualmente?
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Apêndice B- Questionário para identificação do perfil dos funcionários para a atualização dos dados da empresa. Dados Pessoais 1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Faixa Etária: ( ) até 25 anos ( ) de 26 à 35 anos ( ) de 36 à 45 anos ( ) mais de 45 anos
3. Estado Civil:
( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado(a) ( ) viúvo(a) ( ) Outros
4 .Escolaridade
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo ( ) pós-graduação / especialização / mestrado / doutorado
5. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) menos de 3 anos ( ) entre 4 e 8 anos ( ) mais de 9 anos
6. Você pratica algum exercício físico de forma regular? ( ) Sim ( ) Não
7. Você encontra tempo para descansar e descontrair-se?
( ) nunca ( ) raramente ( ) às vezes ( ) freqüentemente ( ) sempre
8. Você possui filhos? ( ) Sim ( ) Não
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9. Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua família? Some sua renda com esposa (o) e com a dos filhos (que ainda dependem de você). ( ) 501 a 800 reais ( ) 801 a 1.500 reais ( ) 1.501 a 3.000 reais ( ) 3001 a 6.000 reais ( ) acima de 7.000 reais 10 Sua residência é ( ) Própria ( ) Alugada ( ) Cedida/emprestada ( ) Mora com os pais ou parentes
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"Apendence A- Roteiro da Entrevista semi-estruturada com o gestor da empresa para verifica as condições de trabalho oferecida pela empresa. Questionário 1- A empresa oferece condições de segurança para seus funcionários? De que maneira? 2. A empresa considera adequado o número de horas que seus colaboradores trabalham diariamente? Geralmente qual a carga horária diária dos funcionários? 3. A empresa oferece uma boa condição de trabalho aos seus funcionários quanto a (iluminação, moveis, climatização, espaço e higiene) ?
COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA 4. O Salário que a empresa paga a seus funcionários está adequado com as tarefas que eles desempenham? Como? 5. A remuneração que os funcionários recebem satisfaz suas expectativas pessoais e sociais? Por quê? 6. Os benefícios que a empresa fornece aos funcionários, é satisfatório? Quais são eles?
OPORTUNIDADE DE USO E DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES
7. Os funcionários da empresa têm liberdade para opinar no seu ambiente de trabalho? Qual o indicador? 8. Existem uma boa comunicação entre os superiores e seus liderados? Como você percebe isso?
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA 9- A empresa possui um plano de carreira aos seus funcionários? Como funciona? 10- A empresa oferece treinamento aos seus funcionários? De que maneira? Existe um programa de treinamento e desenvolvimento? 11- A empresa orienta e estimula os funcionários na busca de desafios, como? 12. A empresa reconhece a dedicação dos funcionários? Como?
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INTEGRAÇÃO SOCIAL NO TRABALHO 13. Os funcionários sentem que tem oportunidade de crescimento? Como? 14. Os funcionários recebem informações claras e objetivas sobre o desempenho de suas tarefas? De que forma? 15. Que tipo de reconhecimento é oferecido ao funcionário por um trabalho bem feito? Quem faz o reconhecimento? 16. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos da empresa? Como?
CONSTITUCIONALISMO 17- A empresa respeita a crença religiosa de cada funcionário? Qual o indicador? 18- Os funcionários são tratados e respeitados de forma igualitária? Como?
TRABALHO E ESPAÇO DE VIDA
19- Os funcionários conseguem desempenhar todas as suas tarefas durante o seu horário de trabalho? 20- Os funcionários conseguem manter um tempo adequado para lazer com a família conciliando o trabalho? 21- Os trabalhos desenvolvidos proporcionam um sentimento de pressão, podendo deixar os funcionários estressados no final do expediente?
RELEVÂNCIA SOCIAL DA VIDA NO TRABALHO 22- Os funcionários da empresa participam da definição das metas e dos objetivos do seu ambiente de trabalho?
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23- Os funcionários são incentivados a assumir maiores responsabilidades na empresa? 24- O programa de integração que a empresa possui, contribui para a melhoria da qualidade de vida no trabalho dos seus funcionários?
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DECLARAÇÃO
Itajaí, 08 de junho de 2009.
A Star Conf - Reefer Service declara, para os devidos fins, que a estagiária
Marilene Espíndola, aluna do curso de Administração do Centro de Educação de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a
carga horária de estágio prevista para o período de 04/08/2008 a 01/06/2009, seguiu
o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas
normas internas.
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Gláucia Martins dos Anjos
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Marilene Espíndola
Estagiária
Gláucia Martins dos Anjos
Orientadora de campo
Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves
Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva MSc
Responsável pelo Estágio Supervisionado
