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Alexandre Pedro Ribeiro Lima
QUALIDADE NO ATENDIMENTO:
UM DIFERENCIAL PARA O PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO
Rio de Janeiro
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
QUALIDADE NO ATENDIMENTO:
UM DIFERENCIAL NO PROCESSO DE FIDELIZAÇÃO
OBJETIVOS:
Monografia como exigência para obtenção do
título de especialista do curso de pós-graduação
em GESTÃO de RECURSOS HUMANOS.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por todas as oportunidades de crescimento pessoal
e profissional que sempre foram colocadas em minha vida,
a professora Ana Cristina pelos ensinamentos passados
durante todo o curso e que certamente contribuíram na
construção deste trabalho, e a todos que direta ou
indiretamente contribuíram para o meu aprendizado dentro
da área de recursos humanos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Valdyr Moreira (in
memorian) e Cidnéa Ribeiro, que me ensinaram a valorizar
as coisas realmente importantes na vida e que foram
patrocinadores da minha formação pessoal e acadêmica
fazendo de mim tudo que sou.
5
RESUMO
Alguns pequenos gestos ou alguns detalhes podem tornar-se o diferencial para
muitas empresas, nessa época de globalização. Mesmo que os cuidados com a
profissionalização do serviço possa ser percebida em todos os meios de medição, ainda
falta muito para se chegar a um estado ético em muitos estabelecimentos.
Sabe-se que a história tem seus ciclos e os livros estão cheios de casos
daqueles estabelecimentos tidos como padrão, com aparência de quem jamais teria
qualquer revés nos seus negócios e findaram extintas. E a extinção, muitas vezes,
resultou do desrespeito ao cliente, razão maior de ser de qualquer empresa.
A qualificação profissional dos empregados que lidam diretamente com os
clientes é um ponto muito relevante. Esta qualificação faz a diferença entre a empresa
que prima pela qualidade no atendimento e a empresa que empurra com a barriga e vai
levando as coisas aos trancos e barrancos. O resultado o tempo se encarrega de
mostrar, pois os problemas surgem inapelavelmente.
Os exemplos de situações criadas pelos empregados sem qualificação estão
nos rodeando; basta observar ou lembrar. Tanto faz ser aquela situação que ocorre
diante do balcão da recepção; nos famosos guichês ou até através do telefone.
Nada mais constrangedor e chato que observar a propaganda de certos
estabelecimentos, principalmente farmácias, que oferecem descontos para pagamentos
à vista e nunca concedem o abatimento. Quando chega-se ao caixa com as
mercadorias, o caixa cobra o valor sem desconto; quando perguntamos pelo nosso
direito, aí sim, dizem que temos direito. Se temos direito, por quê não nos concedem
automaticamente o desconto? Se o problema é de orientação dos estabelecimentos,
estão errados, pois correm risco de perder clientes. Se a iniciativa é dos empregados,
pior ainda, pois demonstra falta de controle sobre os atos dos empregados.
6
METODOLOGIA
A metodologia adotada baseia-se em idéias, pesquisas e informações
bibliográficas, buscando o aprendizado com problemas similares ou assuntos
correlatos. Utiliza-se também como fonte bibliográfica sites da internet e alguns
artigos de revista.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPITULO I 11
QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO 11
CAPITULO II 23
QUALIDADE NO ATENDIMENTO: GARANTINDO O CLIENTE 23
DE AMANHÃ 23
CAPÍTULO III 39
TECNOLOGIA DE ATENDIMENTO 39
CAPÍTULO IV 47
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES 47
CONCLUSÃO 56
REFERÊNCIAS 58
ÍNDICE 60
8
INTRODUÇÃO
Na década de 90, desde a abertura do mercado brasileiro à competição
estrangeira, observam-se transformações na estratégia mercadológica das empresas
nacionais. Isso vem acontecendo paralelamente à globalização das economias
mundiais, devido: o aumento de produtividade, a redução de custos e a padronização
da qualidade dos produtos. Entretanto, esse mercado global impõe um novo desafio às
empresas: fazer algo que o cliente perceba como um diferencial entre o produto de sua
empresa e o da concorrência, ou seja, existem duas maneiras de obter vantagem
competitiva, fazendo melhor do que os outros ou fazendo algo diferenciado dos outros.
Atender o cliente com qualidade, ou satisfazê-lo, é uma filosofia empresarial
baseada na parceria. É fundamental compreender que atender o cliente com qualidade
não se resume a tratá-lo bem, mais do que isso, significa agregar valor a
produtos/serviços com o objetivo de superar suas expectativas. Para isso, é necessário
estabelecer um canal de comunicação direto entre o cliente e a empresa, priorizando as
necessidades e interesses do cliente.
Celso Miori (apud Sorima Neto, 2000, P.70) consultor de varejo do Senac,
afirma que comerciantes perdem até 25% das vendas devido a pequenas falhas no
atendimento ao cliente. Repensar o negócio, a partir da ótica do consumidor, pode
alavancar mais vendas e melhorar a rentabilidade das empresas do comércio, sejam
elas pequenas, médias ou grandes.
... dos vendedores, somente uma pequena parcela, de 10% a 20%, têm realmente conhecimento técnico dos produtos e habilidade para vender, sabendo abordar um cliente... O empresário deve estar presente e ter conhecimento de como motivar seus funcionários, oferecer treinamento mas, também, exigir desempenho... O comércio deixar de focar os bons clientes, já conhecidos, com boa capacidade de pagamento. Não se
9
vê iniciativas consistentes no sentido de se beneficiar os bons clientes por compras adicionais. Pesquisar as necessidades de consumidores tradicionais, melhor atendimento e oferta de descontos vantajosos para pagamento à vista podem gerar muito mais retorno do que a busca de novos consumidores. Também o atendimento pós-venda, quando existe, não está voltado a gerar vendas futuras. A fidelização do cliente, muito mais do que uma tendência, é uma necessidade, até mesmo de sobrevivência. Se o consumo de determinados produtos se reduzir drasticamente, durante uma crise, só aquelas empresas que oferecem melhor serviço vão conseguir vender e manter seus negócios... expressões como 'está faltando', 'não chegou', 'só a semana que vem', denotam vendedores despreparados de organizações que não usam criatividade para vender. Poucos se prontificam a anotar o telefone do potencial comprador para avisar quando chega a mercadoria, como se isso não fizesse a menor diferença para a empresa. Treinamento e motivação dos vendedores são responsabilidades essenciais do empresário, cabendo, por outro lado, aos funcionários, aproveitar da melhor forma as oportunidades oferecidas de aperfeiçoamento na profissão. O impacto disso em uma base anual, pode ser uma perda de até 25% das vendas, que poderia ser revertida adotando-se procedimentos simples, como o de anotar o telefone do cliente para avisá-lo da chegada do item faltante.
Treinamento. Despertar talentos. O caminho do endomarketing propõe
importantes reflexões para empresários e executivos, por evocar uma importante
mudança de paradigma, que leva a uma nova forma de pensar, aprender e relacionar,
mesmo respeitando a realidade de cada organização.
Os consumidores ficaram muito mais exigentes no que se refere ao
atendimento, conhecem seus direitos e querem cada vez mais informação sobre os
produtos que vão adquirir. Portanto, é importante ressaltar que o ramo do direito
dedicado ao consumidor tem crescido, gradativamente, nos últimos anos, devido ao
grande volume de produtos/serviços de baixa qualidade existentes no mercado.
O SAC (serviço de atendimento ao cliente/consumidor) é um setor das
empresas/indústrias com a função de estabelecer contatos diretos com o consumidor,
servindo como canal de comunicação. Estão presentes, hoje em dia, em quase todas as
empresas, seja de grande ou pequeno porte. Algumas oferecem o sistema de 0800 nos
10
rótulos das embalagens dos produtos ou até mesmo propagandas estampadas nos
veículos de empresas que circulam pelas ruas com a pergunta “Como estou
dirigindo?”.
O Serviço de Atendimento ao Consumidor surgiu para facilitar o serviço do
PROCON (órgão público que tem como principal função atender qualquer pessoa
física que se sinta lesada como cidadão consumidor). Sendo assim, a indústria tem a
possibilidade de reparar seu “erro” sem que seja necessário a divulgação direta, já que
os meios de comunicação estão sempre atentos a estes deslizes.
Portanto, em termos comerciais, empresas e consumidores só têm a ganhar
estabelecendo essa parceria. O bom atendimento da empresa levará à satisfação e à
fidelidade do consumidor, o que, por sua vez, se traduzirá em negócios aumentados
para a empresa. E assim criar-se-á a base da vantagem competitiva sustentável, cada
vez mais imprescindível a qualquer empresa no ambiente atual.
11
CAPÍTULO I
QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO
O consumidor busca valor. Valor – esta é a palavra chave. A mesma significa qualidade a confiabilidade, a preços razoáveis”.
H.J. Harrington.
12
CAPÍTULO I
QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO
O bom relacionamento com o cliente é muitas vezes mais importante que a
venda em si. Isto é facilmente comprovado através das estatísticas retiradas do artigo
Satisfação do Cliente: Uma Filosofia Empresarial, publicado na seção opinião dos
jornais O Globo, A Gazeta e Folha do Consumidor:
Apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam e, 90% dos insatisfeitos que não reclamam, simplesmente não irão voltar a comprar de sua empresa. Pior ainda, cada um destes insatisfeitos vai contar para 5 amigos, em média, que tiveram uma má experiência com seus serviços ou produtos. (O GLOBO, A GAZETA e FOLHA DO CONSUMIDOR, 2000, P.37; P.13; P.29).
Portanto, é importante ressaltar que o ramo do direito dedicado ao consumidor
tem crescido gradativamente nos últimos anos, devido ao grande volume de
produtos/serviços de baixa qualidade existentes no mercado.
O SAC (serviço de atendimento ao cliente/consumidor) é um setor das
empresas/indústrias com a função de estabelecer contatos diretos com o consumidor,
servindo como um rápido canal de comunicação, consulta, sugestão e reclamação e,
também, para facilitar o serviço dos Procons.
Assim a empresa tem a possibilidade de reparar seu erro sem a necessidade de
envolver a justiça e, principalmente, a imprensa.
O Procon foi criado em 1976. A Procuradoria do Consumidor é um órgão
público administrativo e público que tem como funções: atender reclamações de
consumidores, realizar trabalhos preventivos, orientar, fiscalizar e impedir práticas
13
comerciais que se encontram em desacordo com a legislação. O Procon, também,
funciona como mediador extrajudicial na tentativa de um acordo. Nos casos de
propaganda enganosa, o órgão tem poder de multa.
O Código Brasileiro de Defesa do Consumidor é uma lei federal e tem por
objetivo normatizar sobre a proteção e defesa do consumidor. Antes da aprovação do
CDC, cada pessoa defendia-se individualmente. Hoje, as ações são encaminhadas por
entidades de defesa do consumidor. Dentre essas instituições, pode-se destacar: os
Procons, os Decons, e o IDEC.
Ombudsman, criado na Suécia em 1809, do sueco umbodhsmadhr “pessoa
que administra de fora para dentro”, trata-se de um profissional nomeado pelo
principal gestor da empresa para ouvir e investigar, de forma independente e crítica, as
reclamações, informações e sugestões dos consumidores. Este apresenta suas
conclusões à alta direção da empresa, propõe soluções e dá uma resposta ao cliente. (O
GLOBO, A GAZETA e FOLHA DO CONSUMIDOR, 2001, P.44; P.08; P.57).
No setor público, o ouvidor é hoje um canal de comunicação através do qual a
população se manifesta. Ele garante um relacionamento democrático do governo com
a sociedade, assegurando a participação do cidadão nas ações da administração
pública. O ouvidor é nomeado pelo mandatário no Poder público para igualmente
ouvir e investigar as denúncias, queixas, solicitações e sugestões do cidadão com
relação aos seus direitos. Colocando-se no lugar do cidadão, o ouvidor aponta as falhas
da administração pública sobre a qual tem alçada, cobrando soluções. Neste contexto
ele é uma espécie de “fiscal de qualidade” dos governos democráticos.
Na administração pública, a utilização do ouvidor também vem gerando
resultados extremamente positivos. Merecem menção a gradual simplificação da
máquina administrativa, maior eficácia das ações do governo, maior transparência da
administração pública, maior credibilidade do governo junto à população,
14
fortalecimento da imagem do administrador e, acima de tudo, o aprimoramento da
democracia e do exercício da cidadania.
No setor privado brasileiro, por exemplo, tais sistemas de reclamação
funcionam através dos Serviços de Atendimento ao Cliente. Os SAC's, como são
conhecidos, têm papel diferente do ombudsman, ou ouvidor. Aqueles têm
procedimentos definidos para atender às demandas dos consumidores, enquanto que o
ombudsman tem atribuições mais amplas na organização. O ombudsman percebe o
padrão de qualidade da empresa sob a ótica do cliente e, com sua visão e
independência, pode mobilizar toda a organização em função do cliente. (O GLOBO,
A GAZETA e FOLHA DO CONSUMIDOR, 2001, P.45; P.09; P.58).
Sensíveis aos direitos e à importância central que o cidadão-consumidor vem
alcançando nas democracias avançadas, algumas empresas de médios e grandes portes
no Brasil, assim como algumas unidades da Federação, vêm implantando suas
ouvidorias visando a atender às necessidades e expectativas daqueles que os mantêm.
Entre outros resultados alavancados pela utilização do ombudsman na iniciativa
privada, observa-se a recuperação e retenção de clientes, maior eficácia das ações de
marketing, maior credibilidade da empresa no mercado, fortalecimento da imagem
institucional, criação de um diferencial competitivo e, principalmente, a realização da
missão empresarial.
1.1 – Características da Qualidade no Setor de Serviços
Para McKenna (2002, P.88): “Serviço é o produto da atividade humana, que
sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade”.
Segundo Almeida (2001, P.25): “Serviço ao cliente significa todos os
aspectos, atitudes e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender
o valor potencial de um produto ou serviço essencial”.
15
E ainda complementa Almeida (2001, P.33): “Serviço ampliado é tudo aquilo
que se agrega no produto essencial, ou produto núcleo, para aumentar os benefícios
proporcionados aos clientes”.
McKenna (2002, P.99) relata ainda que o setor de serviços encontra muitas
dificuldades para obter e manter níveis de qualidade que satisfaçam o consumidor,
especialmente devido às características inerentes dos serviços que são:
• O serviço humano é um “bem” invisível, imprimindo aos serviços um
caráter intangível.
• O armazenamento ou reprodução não pode ser assegurado.
• Medidas próprias adequadas a cada situação são requeridas como base.
• Produção, consumo e uso são feitos ao mesmo tempo e espaço.
• A avaliação dos resultados é feita diretamente, no momento da prestação de
serviços.
O serviço é altamente dependente do caráter pessoal. Com isto, a cultura, as
habilidades técnicas, aptidões, conhecimentos, disposição, humor a até o nível
educacional dos prestadores de serviço podem afetar a qualidade do serviço prestado.
1.2 – Dimensões da Qualidade em Serviços
Conforme cita McKenna (2002, P.99), a qualidade baseada na satisfação dos
clientes produz recompensas reais para a companhia em termos de lealdade dos
clientes e na imagem positiva da empresa no mercado. Qualidade é o nível de
excelência que a empresa escolheu alcançar para satisfazer à sua clientela alvo. É a
entrega do produto ou serviço dentro das especificações preestabelecidas pelo cliente,
cobrando por isto um preço justo, cumprindo os prazos, e respeitando o moral e
segurança das quatro pessoas essenciais para a sobrevivência de uma organização: os
clientes, funcionários, acionistas e a sociedade de maneira geral.
16
McKenna (2002, P.99) ainda exemplifica que o mesmo produto ou serviço
pode ser percebido de maneiras diversas pela mesma pessoa em épocas diferentes,
dependendo da situação e do humor e das atividades da pessoa. As pessoas têm
diferentes padrões de qualidade.
• Tangíveis: a aparência física das instalações, equipamentos, pessoas e
materiais de comunicação.
• Sensibilidade: a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com
presteza um serviço.
• Segurança: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em
transmitir confiança e confiabilidade.
• Empatia: a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos
clientes.
Os profissionais não podem pressupor que irão satisfazer os clientes apenas
proporcionando bons serviços técnicos (diga-se o sucesso de uma cirurgia), mas
também pela qualidade funcional (a preocupação mostrada pelo médico e a confiança
que inspira).
William Byham et al (2003, P.189) considera os líderes das companhias que
são bem sucedidas no serviço ao cliente seguem três princípios básicos:
Adotar uma cultura voltada ao serviço. Os líderes moldam a cultura da
empresa transmitindo as crenças, valores e a missão. E principalmente agindo segundo
o que eles pregam, tratando os funcionários exatamente como querem que eles tratem
os clientes. A criação de um clima positivo para o serviço é decorrente do interesse
demonstrado pelos líderes em relação aos seus funcionários, aumentando sua
dignidade e resolvendo seus problemas de maneira rápida e eficaz.
Tomar o serviço ao cliente um interesse de todos. Envolver todos na
responsabilidade de satisfazer a até superar as expectativas dos clientes. Para este fim
17
os líderes devem estimular os funcionários a sentir e a agir como se fossem os donos
da companhia, incentivando-os a assumirem riscos para agradarem os clientes, dentro
de limites pré-estabelecidos. A tarefa mais difícil do líder é a de delegar aos seus
subordinados responsabilidade e autoridade pelos serviços que executam.
Declarar guerra à burocracia. Reeducar os gerentes, supervisores e chefias
em geral, no sentido de que possam prover auxílios e apoio aos funcionários de linha
de frente, aqueles que entram em contato direto com o cliente na prestação do serviço,
Para que um sistema de qualidade seja eficiente os funcionários de linha de frente
devem ter o poder de resolver os problemas que aparecerem sem a necessidade de
haver aquele jogo de empurra-empurra, onde o cliente precisa contatar funcionários de
diversos níveis até chegar aos executivos que, finalmente, dão o aval necessário à
resolução do problema ocorrido.
Por isto um programa de gerenciamento de recursos humanos bem estruturado
é imprescindível para a obtenção de uma equipe de funcionários enganados na
conquista da preferência dos clientes.
Concordando com William Byham et al (2003, P.189), a primeira
preocupação de um programa de recursos humanos deve ser com o próprio nível de
satisfação do empregados com a empresa. Para a motivação da equipe, a identificação
de suas necessidades dentro da organização e a satisfação gradativa destas
necessidades, bem como a perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, é
fundamental para a criação de um clima positivo na empresa. A partir daí é que se
pode aplicar os programas de endomarketing que se fazem do contínuo treinamento e
motivação dos funcionários que interagem com o cliente e de todo o pessoal de apoio,
buscando criar um espírito de equipe, cujo maior objetivo é proporcionar a satisfação
do cliente.
18
1.3 – Círculo Vicioso da Qualidade de Serviço
Segundo Harrington (1999, P.78) a garantia da excelência nos serviços passa
por um sistema completo e bem estruturado de treinamento. O treinamento deve
atingir a todos os níveis da organização e deve ter um duplo propósito: o treinamento
técnico, que abrange os detalhes da execução correta de uma função, e o treinamento
social, que focaliza os valores, atitudes, técnicas interpessoais, soluções de problemas,
comunicação e empatia necessárias à prestação de um bom serviço.
Ambas são importantes, no entanto é comum que as empresas se preocupem
somente com as habilidades técnicas de seus funcionários deixando de lado
exatamente as lições mais importantes para a realização do bom serviço. As
habilidades para o relacionamento com os clientes são realmente cruciais na área de
serviços, por outro lado, estas habilidades são difíceis de serem ensinadas, pois
dependem muito das características da personalidade dos funcionários e dos clientes.
Cabe aos responsáveis pelo treinamento descobrirem situações cujas respostas podem
ser mais ou menos padronizados e principalmente despertarem nos funcionários a
sensibilidade e o interesse em analisar o cliente para então agir de forma e satisfazê-lo.
E Harrington (1999, P.78) ainda complementa dizendo que para que os
funcionários sintam-se realmente responsáveis pela satisfação do cliente, consiste na
necessidade da estrutura organizacional delegar aos empregados completa
responsabilidade e autoridade para a satisfação do cliente. É claro que cabe aos líderes
prover algumas diretrizes e estabelecer certos limites neste sentido, deixando uma
certa liberdade para que os funcionários tomem suas próprias decisões.
Esta participação nas decisões implica em um comprometimento maior na
missão, os valores e as diretrizes da empresa, o que é fundamental para a melhoria da
qualidade dos serviços.
19
Em sua obra, Harrington (1999, P.78) comenta que: “O consumidor busca
valor. Valor – esta é a palavra chave. A mesma significa qualidade a confiabilidade, a
preços razoáveis”.
H.J. Harrington (1999, P.79), também, nos mostra um exemplo de respeito ao
consumidor dado pela empresa IBM em Austin. É distribuído um cartão para cada
empregado, contendo as seguintes informações:
Os consumidores: são as pessoas mais importantes em qualquer negócio; não dependem de nós. Nós dependemos deles; não significam uma interrupção em nosso trabalho. São o propósito de nosso trabalho; fazem-nos um favor quando vêm até nós. Não fazemos favor algum em servi-los; fazem parte do nosso trabalho. Não estão fora dele; não são números estatísticos. São seres humanos de carne e osso, com sentimentos e emoções, como nós mesmos; são pessoas que nos procuram para que satisfaçamos suas necessidades e desejos. Devemos satisfazê-los como parte de nossas obrigações; merecem o tratamento mais atencioso e cortês que lhes pudermos dispensar; são o sangue deste e de outros negócios. Sem eles teríamos que fechar nossas portas.
1.4 – As Instalações e Equipamentos
As instalações são uma espécie de cartão de visitas da organização, pois é a
primeira coisa que o cliente observa. Geralmente os clientes vêem o ambiente físico
como um retrato do serviço que será prestado, por isto a organização precisa tomar
cuidado com o tipo de imagem que ela está passando a seus clientes pelas instalações.
A utilização inteligente da tecnologia melhora a consistência,
responsabilidade e contabilidade do serviço prestado. Não se pode ignorar a evolução
da informática para o processo de tomada de decisão, para o armazenamento de dados
e a agilizarão dos serviços. Muitas empresas já estão oferecendo serviços
completamente automatizados, como no caso de bancos com seus equipamentos de
20
consulta e saque rápido. Neste caso, o próprio cliente toma parte na execução do
serviço.
1.5 – Endomarketing
Há tempos, as corporações estão interessadas na qualidade dos produtos.
Investiram e investem muito na qualidade dos processos produtivos para a garantia da
qualidade de bens/serviços e de seus produtos. (Site Qualidade no Setor de Serviços,
1999, P.12).
Deve-se voltar para o momento antes do produto e ocupar-se da qualidade de
vida das pessoas que operam esses processos e fazem os produtos.
As empresas têm percebido que qualidade de vida significa melhorar
resultados organizacionais, na medida em que entendem que um trabalhador saudável
e feliz produz mais.
À medida que avança-se no estudo das diversas teorias administrativas fica
claro a importância da valorização do homem para que se consiga o comprometimento
deste em relação aos objetivos da organização. Desta forma, começa-se a compreender
que não há possibilidade de um processo evolutivo, com qualidade, se ele não ocorrer
de uma forma conjunta entre o homem e a organização. (Site Qualidade no Setor de
Serviços, 1999, P.12).
Melhores salários, benefícios e um bom ambiente de trabalho são
importantes? Sim, mas quando incorporados ao dia-a-dia das pessoas, perdem seu
significado, portanto, se os trabalhadores vislumbrarem a possibilidade de
concretização de seus objetivos pessoais trabalharão em harmonia com a intenção
estratégica da empresa.
21
Para fazer com que o público interno tenha uma boa imagem da organização,
é necessário desenvolver um bom trabalho de marketing interno, ou seja, o
Endomarketing. O termo “endo” significa “ação interior ou movimento para dentro”,
ou seja, integrar a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura
organizacional, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e serviços com
um aumento na produtividade pessoal e dos processos. (Site Qualidade no Setor de
Serviços, 1999, P.13).
Para que o funcionário possa representar bem a empresa, ele tem que estar
bem preparado, receber educação, informação e atenção, isto o torna menos flexível ao
salário, na medida em que promove o bem estar psicológico e a sensação de fazer parte
de um projeto (comprometimento). Quando informações sobre aspectos como gestão,
metas, resultados, produtos, serviços e mercados são divulgados corretamente entre os
funcionários, um sentimento de complementaridade, que é base de todo trabalho em
equipe, toma conta da organização. Todos devem saber o que a empresa produz e
conhecer suas rotinas de serviços.
Portanto, o projeto de Endomarketing, quando bem aplicado internamente,
retêm o cliente interno obtendo resultados eficientes para a empresa, e
conseqüentemente, atraindo e retendo seus clientes externos (exomarketing).
O endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do
clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário.
Os colaboradores fazem parte do processo de conquista, encantamento e
fidelização dos clientes externos (consumidores). E tudo que é feito dentro da empresa,
seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso é importante o endomarketing,
afinal, se o cliente interno (funcionário) está satisfeito, ele poderá fazer bem o seu
trabalho, que é a engrenagem principal para o êxito da empresa. (Site Qualidade no
Setor de Serviços, 1999, P.13).
22
O empreendedor vende seu produto quando o conhece e acredita nele, caso
contrário não possui argumentos favoráveis à sua venda. No entanto, se conhece e se
sente satisfeito com o produto que vende, conseguirá com facilidade transmitir
inconscientemente ao seu cliente, fazendo-o se entusiasmar e comprar seu produto.
O endomarketing conta com um composto de processos, atividades e
instrumentos voltados à compreensão e à satisfação das necessidades do público
interno da organização, tendo como orientação o cumprimento dos objetivos
organizacionais. Realizar um programa de endomarketing com sucesso é garantir o
comprometimento, a verdadeira adesão interna dos membros da organização com os
objetivos organizacionais e com a satisfação das necessidades dos clientes externos.
O processo de endomarketing, no entanto, requer mudanças na cultura
organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de disseminar conhecimento, gerar
responsabilidades e delegar poder de decisão aos empregados.
Cultura é o acúmulo de experiências, de formas de pensar e de regras de
interação com os outros e com o meio ambiente. Cultura Organizacional corresponde a
um caso particular de cultura cujos componentes básicos incluem valores, papéis e
normas. (Site Qualidade no Setor de Serviços, 1999, P.13).
O grande desafio do endomarketing é, portanto, conciliar os objetivos e
interesses do público interno com as necessidades e expectativas do público externo da
organização. É entender a satisfação das necessidades do público externo como uma
condição para a satisfação das necessidades do seu público interno.
23
CAPÍTULO II
QUALIDADE NO ATENDIMENTO:
GARANTINDO O CLIENTE DE AMANHÃ
Uma empresa deve superar a expectativa dos clientes. Dar a eles o que querem e um pouco mais.
Sam Walton, fundador do Wal-Mart
24
CAPÍTULO II
QUALIDADE NO ATENDIMENTO:
GARANTINDO O CLIENTE DE AMANHÃ
No mundo globalizado que se está vivendo é fundamental para as empresas o
controle dos custos, a qualidade dos produtos ou serviços e a qualidade no atendimento
ao cliente. Entretanto, os dois primeiros aspectos são relativamente fáceis de serem
alcançados. Contudo, a qualidade no atendimento ao cliente, “que é o diferencial face
à concorrência” apresenta um elevado grau de dificuldade. Isto ocorre porque a
qualidade no atendimento depende da mudança de atitude dos profissionais em todos
os níveis. Trata-se de uma mudança cultural na empresa que se caracteriza por ser
lenta e complexa.
Segundo William Byham (2003, P.66), para se garantir o cliente de amanhã é
preciso seguir metas e objetivos importantes, tais como: refletir sobre os impactos do
cenário atual sobre os negócios, e qual a importância do ATENDIMENTO AO
CLIENTE neste processo; analisar as razões para investir na excelência do
atendimento ao cliente; entender como ocorre o processo de fidelização dos clientes e
quais os impactos de um atendimento diferenciado; entender o cliente, analisando suas
necessidades, expectativas e emoções e qual o impacto de sua percepção na qualidade
do que se faz e oferece; conhecer técnicas eficazes para garantir a satisfação do cliente;
identificar e exercitar competências essenciais ao atendimento ao cliente, identificar
formas de comunicação mais eficazes no atendimento, utilizando palavras que fazem
diferença e que sejam facilitadoras no diálogo com o cliente; testar e exercitar a
habilidade de ouvir, como condição fundamental ao bom atendimento ao cliente;
conhecer e praticar técnicas eficazes para lidar com clientes difíceis e irritados e
25
entender a importância das reclamações dos clientes, como oportunidade de melhoria
dos processos e de “recuperar” o cliente.
2.1 – O Profissional Consciente
Fernando Tompson (2000, P.14) exemplifica dizendo que o bom profissional
precisa tomar consciência de vários aspectos, tais como:
• A sua imagem e a da empresa estão intimamente relacionadas. Nenhuma
outra organização irá querer contratar um profissional viciado proveniente
de uma empresa com imagem negativa.
• O comprometimento do colaborador com os resultados da organização é
importante para a empresa e para a manutenção dos empregos.
• A integração de todos os sub-sistemas é um pré-requisito para a qualidade
dos serviços ou produtos e para a qualidade no atendimento.
• A motivação é da pessoa, é interior; a empresa incentiva valorizando o
empregado, reconhecendo, propiciando seu desenvolvimento etc.
• Os gerentes de uma empresa que administra com foco no cliente não podem
ser apenas “controladores”, mas “líderes”.
• Todos em uma organização precisam mudar suas atitudes em relação ao
cliente, seja ele interno ou externo. Já ficou no passado o treinamento
voltado apenas para a “linha de frente”.
• A comunicação é vital para as organizações, mas é o elo mais frágil que se
estabelece entre as pessoas. Quantos problemas de relacionamento
interpessoal, acidentes etc. podem ser prevenidos por uma comunicação
eficaz. O desenvolvimento da capacidade de ouvir é um pré-requisito para
uma boa comunicação.
• Os profissionais dos diversos níveis precisam vivenciar situações que
permitam a tomada de consciência que a qualidade no atendimento é
imprescindível para manter a empresa competitiva e os seus empregos.
26
• Não são os clientes que precisam mudar suas atitudes, mas as pessoas que os
atendem precisam se tornar mais resistentes às frustrações e serem capazes
de lidar com qualquer tipo de pessoa.
• As mudanças no âmbito das competências atitudinais constituem “uma
riqueza interior” que o profissional usará por toda vida e em qualquer grupo
como: família, social, religioso etc.
2.2 – Como Atender Bem os Clientes
Um preceito básico de extrema importância que precisa-se saber para atender
bem os clientes é que a maneira de falar e agir vai contribuir muito para a imagem que
eles irão formar sobre a empresa, pois a gente é a primeira pessoa a manter contato
com o público; é o cartão de visita da empresa.
Conforme preceitua Francês e Roland Bee (2000, P.47), é fundamental tomar
cuidado com alguns detalhes do seu trabalho: voz – deve ser clara, num tom agradável
e o mais natural possível; calma – às vezes pode não ser fácil, mas é muito importante
manter a calma e a paciência; interesse e iniciativa – cada pessoa que chama merece
atenção especial; polidez – ser simpático, atencioso e procurar demonstrar interesse em
ajudar; tratamento adequado – não usar de intimidade, seja formal, por exemplo, Sr.,
Sra., Por favor, Queira desculpar, etc.; evitar gírias e conotações de intimidade; sigilo
– às vezes é preciso saber detalhes importantes, lembrando sempre que esses detalhes
são confidenciais e pertencem somente às pessoas envolvidas. É bom ser sempre
discreto e manter tudo em segredo; e postura / apresentação pessoal – atender as
pessoas com um sorriso, olhar nos olhos.
Ao atender um cliente é preciso ter sempre em mente: o bom atendimento
deve gerar auto-realização; uma reclamação é uma nova oportunidade de se fazer certo
na próxima vez, pois ela é uma ajuda e não um transtorno e uma reclamação bem
atendida vale mais do que uma boa venda; o cliente é a razão da existência da
27
empresa; o atendente é a empresa perante o cliente; o bom atendimento envolve
presteza, bom humor, boa vontade e comprometimento, pois atender bem o cliente é
responsabilidade de todos nós.
2.3 – Atribuições da Equipe de Atendimento
2.3.1 – Coordenador
Segundo o site Qualidade no Setor de Serviço (1999, P.13):
• Coordenar os atendentes;
• Retornar ligações a clientes;
• Centralizar a responsabilidade de interface entre o SAC e órgãos internos de
solução;
• Cobrar agenda do atendimento e de outros órgãos;
• Cobrar solução aos problemas identificados de departamentos e
funcionários;
• Gerar dados estatísticos;
• Apresentar resultados para a diretoria;
• Portar bip / celular 24 horas e dar soluções emergenciais;
• Analisar e identificar problemas de atendimento sugerindo melhorias.
2.3.2 – Atendentes
De acordo com o site Qualidade no Setor de Serviço (1999, P.14):
• Atender telefone 0800;
• Cadastrar e atualizar dados de clientes e consumidores;
• Disparar a execução de procedimentos padrão;
• Responder cartas e e-mail;
28
• Atender pessoalmente;
• Retornar ligações a clientes;
• Providenciar envio de material para clientes;
2.4 – O que faz o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)
Segundo denomina McKenna (2002, P.52):
• Ouve atentamente e criticamente os clientes e transforma as informações
coletadas em base para desenvolvimento de ações estratégicas;
• Orienta os clientes, tendo total conhecimento do que está ocorrendo na
Empresa;
• Envolve as diversas áreas internas da Empresa nas questões trazidas pelos
clientes, possibilitando o aperfeiçoamento dos produtos e serviços da
Empresa;
• Realiza acompanhamento dos produtos antes e após o lançamento,
analisando a reação dos clientes, identificando e prevenindo eventuais
problemas, repassando as informações às áreas competentes da Empresa;
• Desenvolve atividades integradas com o Marketing: realização de pesquisas
com franqueados e clientes finais, divulgação das promoções e dos
lançamentos, etc.;
• Mantém contato periódico com órgãos de Defesa do Consumidor e participa
de associações e comitês da área de Atendimento ao Consumidor;
• Estabelece uma comunicação única e personalizada com os clientes,
independente da cidade de procedência e do assunto que gerou o contato;
• Facilita o acesso dos consumidores ao fabricante, solucionando reclamações
com rapidez e eficiência.
29
2.5 – Habilidades Esperadas da Equipe do SAC
2.5.1 – Ponto de Vista Humano
E também complementa McKenna relatando (2002, P.53):
• Estar disponível para apoiar o cliente e a equipe;
• Ser comunicativo;
• Saber ouvir o cliente;
• Ser paciente e desenvolver empatia com os clientes;
• Não adotar atitude defensiva e nem agressiva;
• Ser intuitivo procurando a validação dos fatos;
• Não pré-julgar as demandas dos clientes;
• Procurar transmitir mensagens otimistas e estimulantes;
• Expor argumentos e informações de maneira lógica, percebendo o grau de
conhecimento ou desconhecimento do cliente;
• Só prometer o que poderá ser cumprido;
• Desenvolver a habilidade de fazer perguntas com vistas a entender as
necessidades do cliente;
• Esforçar-se para treinar sua voz para que saia clara e animadora (dicção, fala
pausada);
• Usar o melhor possível a sua voz ao telefone (“Sorria” ao falar);
• Ter compromisso com a verdade (não mentir);
• Manter contatos internos e externos, fazendo-se presente;
• Ter domínio de suas emoções para que não interfiram no bom atendimento
do próximo cliente;
• Ter resistência a frustrações;
• Acreditar na sua capacidade de auto-desenvolvimento e dos profissionais de
sua equipe;
• Motivar as áreas de interface para que se envolvam com os assuntos dos
clientes;
30
• Valorizar colegas para obter adesão aos seus projetos;
• Elogiar e agradecer colegas quando há apoio e sinergia;
• Preocupar-se com a auto-imagem e imagem da área.
2.5.2 – Ponto de Vista Técnico
• Conhecer os produtos e o processo produtivo da Empresa;
• Conhecer os fluxos internos de informação (todas as áreas);
• Ter um bom transito entre as áreas da empresa;
• Conhecer os recursos internos disponíveis;
• Acompanhar as inovações em termos de informática, telefonia e outras
ferramentas úteis;
• Participar de eventos sobre “Satisfação dos Clientes”;
• Buscar aperfeiçoamento profissional e de sua equipe;
• Fazer acompanhamento e follow-up das demandas dos clientes e cobrar
resultados;
• Garantir informações e respostas (através de si e dos outros);
• Entender o que faz e porque faz.
2.5.3 – Ponto de Vista Estratégico
• Habilidade de negociação;
• Conhecer a empresa e suas tendências;
• Conhecer os parceiros de negócios da empresa (traders);
• Conhecer a estratégia de Serviços a Clientes dos concorrentes mantendo-se
atualizado;
• Conhecer as políticas de marketing e vendas;
• Conhecer o mercado;
31
• Acompanhar e conhecer as ações e mobilizações dos órgãos de defesa do
consumidor;
• Adotar medidas inovadoras e pró-ativas;
• Entender o que faz e porque faz;
• Correr riscos para satisfazer o cliente.
2.6 – Os Dez Mandamentos da Qualidade
Ao longo das últimas dez semanas, foram publicados, na coluna, um a um, os
Dez Mandamentos da Qualidade, criados originalmente pelo estatístico norte-
americano Edwards Deming (considerado o pai da chamada Gestão pela Qualidade) e
adaptados à nossa realidade empresarial pelo consultor Fernando Tompson, da Inova
Ação Consulting. (TOMPSON, homepage Rede Gestão, 2001, P.24).
2.6.1 – 1º Mandamento – Total Satisfação do Cliente
Satisfazer os clientes é atender bem suas necessidades. Para isso, é preciso
procurar ter clareza de quem são eles, onde estão, o que realmente precisam, quanto
estão dispostos a pagar, por que nos procuram. Parece óbvio, mas não é. O
desconhecimento sobre essas questões, na vida real, costuma ser espantosamente
grande e responsável por erros custosos. Para construírem as condições mínimas de
sucesso em relação a este mandamento fundamental, as empresas e as pessoas devem
fazer essas perguntas todo dia (porque, em se tratando de cliente, o que é hoje pode
não ser amanhã), procurando agir ativamente sobre elas. Caso contrário, a única coisa
com que poderão contar é a sorte.
32
2.6.2 – 2º Mandamento – Gerência Participativa
Gerenciar é liderar um grupo de pessoas, independente do nível hierárquico,
para atingir resultados determinados.
Portanto, mesmo sem terem formalmente a denominação de gerente, muitas
pessoas exercem a função gerencial. Gerenciar significa atribuir responsabilidades,
delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos,
informar, enfim, transformar agrupamentos de pessoas em equipes de trabalho pelo
poder da mobilização. Exercer o autoritarismo, dar ordens e exigir obediência absoluta
é restringir muito o potencial da equipe. O gerente que pretenda ser, de fato,
competente precisa eliminar o medo de ouvir sempre os gerenciados. A participação
fortalece decisões, mobiliza forças e gera compromisso com os resultados,
potencializando a criatividade e ampliando a capacidade de aperfeiçoar ações,
produtos e serviços.
2.6.3 – 3º Mandamento – Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Da boca para fora (no discurso, portanto), já é lugar comum, há muito tempo,
dizer que as pessoas são a matéria-prima mais importante nas instituições, que não
podem ser transformadas em robôs vivos, sendo simplesmente mandadas e usadas,
condenadas à rotina e ao comodismo, mesmo que pagas ou, até, bem pagas. Menos
comum, entretanto, é entender (e, menos ainda, dar conseqüência prática a isso) que as
pessoas podem ser movidas a desafios e estimuladas à superação permanente de suas
marcas. Os empresários e gerentes de sucesso descobriram que para ir além do
discurso vigente e promoverem, de fato, o desenvolvimento dos recursos humanos
precisam resgatar a satisfação das pessoas com os resultados do trabalho que
realizam. A pessoa satisfeita com o que faz não se prende às limitações de quem troca
horas de sacrifício por dinheiro mas, sim, busca seu próprio crescimento e o da
empresa. Desenvolver os recursos humanos de uma organização, sob a ótica da
33
qualidade e da competitividade significa, portanto, estimular o desafio e a satisfação
com o que se faz. Daí em diante, é deixar o “como fazer” por conta de cada um: as
pessoas comprometidas com resultados saberão buscar a melhor forma. Esse é o ponto
de partida para que se forme aquele laço essencial de cumplicidade entre a instituição e
seus colaboradores que é característico das organizações que competem pelo futuro,
com chances efetivas de sucesso.
2.6.4 – 4º Mandamento – Constância de Propósitos
Já se disse que em qualquer processo criativo (de mudança, inclusive) 10% é
de inspiração e 90% é de transpiração. Muitas pessoas, infelizmente, têm opinião
oposta e acreditam que apenas com um pouco de inspiração, sem muito esforço
complementar, conseguem fazer coisas relevantes. Nas empresas não poderia ser
diferente. Por isso, cabe aos dirigentes o papel singular e indelegável de “inspiradores”
da “transpiração” ou seja, de condutores do trabalho perseverante. Espera-se deles que
sejam firmes e persistentes na árdua tarefa cotidiana de construção do futuro. Essa
missão pode ser bem orientada e em boa parte facilitada pela montagem de uma
estratégia empresarial que funcione com linha condutora, embora aparentemente
invisível, ligando o presente ao futuro. É ela que, através de um conjunto articulado de
ações e de uma monitoração sistemática, permite à empresa a constância de propósitos
necessária à sobrevivência e ao sucesso. Com um detalhe bastante facilitador: a
construção compartilhada deste futuro, através da montagem e do acompanhamento
colegiado da estratégia, transforma os colaboradores em pessoas comprometidas e
vigilantes solidários dos propósitos a serem alcançados. Em outras palavras: coloca o
comprometimento a serviço da constância do propósito de construir um futuro
empresarial melhor.
34
2.6.5 – 5º Mandamento – Aperfeiçoamento Contínuo
Os avanços tecnológicos, a quantidade de informações que surge a cada dia e
a sofisticação da concorrência exigem de empresas e profissionais muito maior
compromisso do que no passado com o aperfeiçoamento contínuo. Para manter-se
competitivo é imprescindível atualizar-se, estar permanentemente informado sobre
novas tecnologias e fazer mudanças, quando necessário. Por outro lado, esse
aperfeiçoamento requer muita atenção. A proliferação de teorias, teses e técnicas
gerenciais – muitas sem nenhum embasamento e frutos de puro modismo – além de
custar caro, pode desfocar o negócio e levar à perda da competitividade.
O aperfeiçoamento contínuo exige atenção a alguns procedimentos essenciais:
antecipar-se às necessidades do cliente; monitorar atentamente a concorrência;
prospectar as tecnologias emergentes – identificando aquelas realmente sérias e
eficazes; e estimular a criatividade e a inovação. São atitudes indispensáveis no dia-a-
dia, seja de organizações seja de pessoas de sucesso, que se refletem na qualidade dos
produtos e serviços.
Outra medida indispensável ao aperfeiçoamento contínuo é a definição de
indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados práticos desse processo. Ou
seja, é preciso conhecer a situação, determinar a intensidade da ação e avaliar a
efetividade dos resultados para que se cumpram as etapas básicas do aperfeiçoamento
contínuo.
2.6.6 – 6º Mandamento – Gerência de Processos
Empresas competitivas procuram especificar de forma eficiente os seus
processos. Numa visão geral, busca-se, em primeiro lugar, conhecer quem são os
Clientes e os Produtos/Serviços a eles oferecidos. Além disso, é preciso também saber
quem são, com clareza, seus Fornecedores e conhecer todos os Insumos recebidos
35
deles. Cumprida esta etapa, a organização pode, então, ser subdividida em várias
Unidades de Negócio que devem, por sua vez, também buscar com clareza o
conhecimento da sua cadeia Cliente/Fornecedor. O objetivo final é que cada pessoa na
instituição saiba quais são seus clientes, internos ou externos, e que produtos/serviços
eles esperam receber.
Essa forma de trabalho traz inúmeros facilitadores para a gestão: (1)
integração entre os setores; (2) visibilidade da importância de cada área e, até, de cada
pessoa na empresa; (3) estabelecimento de indicadores de desempenho; (4) mais
objetividade do processo de capacitação; (5) ampliação das competências, com foco no
processo total; (6) mais visibilidade dos custos; (7) base confiável para remuneração
variável; e (8) comprometimento maior com os resultados.
Esta abordagem não comporta contra-indicação. Se aplicada com cuidado,
beneficia a todos: empreendedores, empregados e, em especial, o cliente.
2.6.7 – 7º Mandamento – Delegação
Numa análise estratégica da delegação, deve-se investir algum tempo
planejando o que realmente se deseja em termos de: expectativas do cliente a serem
atendidas; padrões de custo; prazos de execução; formato de entrega do produto
(“embalagem”); indicadores de desempenho esperados; etc.
Como benefícios da delegação podem ser relacionados: alimentar a cultura do
desafio, tornando os executores mais criativos, motivados e comprometidos;
multiplicar a capacidade de produção; garantir a uniformidade dos padrões de
qualidade estabelecidos (previsibilidade); diminuição dos custos com “supervisão” em
função de uma especificação clara; gerenciamento por exceção através dos
indicadores; etc.
36
Sob este ponto de vista, pode-se considerar a “terceirização” como uma
delegação externa que, também, se fundamenta nos princípios da “Gerência de
Processos” (6º Mandamento). A decisão quanto à sua aplicação ou manutenção é
calcada numa análise mais criteriosa (fatos e dados).Os profissionais de sucesso sabem
que delegar é crescer. Centralizar, ao contrário, é ficar para trás, perdendo capacidade
competitiva.
O ponto de partida da delegação é a capacidade de definir o que deve ser feito
por terceiros. Delegar, portanto, é fazer através de outra pessoa, com o poder de
decisão mais próximo da ação final.
2.6.8 – 8º Mandamento – Disseminação de Informações
Há uma maior incidência de sucesso nas instituições e profissionais que
planejam seus futuros, não ficando à mercê do acaso. Pode-se definir o futuro como o
destino de uma viagem iniciada no presente, através de caminhos que nem sempre são
os mesmos planejados no início da viagem. Quanto maior for a disseminação de
informações e a participação das pessoas, maior será o nível de comprometimento e as
chances de sucesso.
O conhecimento do negócio, da missão, do ambiente externo (oportunidades e
ameaças), do ambiente interno (forças e fraquezas) e dos problemas, de forma
compartilhada, dá uma melhor caracterização de onde realmente se está no presente. A
construção da visão e dos objetivos estratégicos por parte dos colaboradores,
possibilita suas inserções, de forma comprometida, no futuro almejado. A definição
das diretrizes estratégicas projeta os possíveis caminhos a serem perseguidos. A
monitoração sistemática das diretrizes e rotinas, de forma colegiada nas várias
instâncias decisórias, tomando como base a comparação entre as ações planejadas nas
diretrizes e os indicadores de desempenho das rotinas, possibilita manter a viagem
rumo ao futuro de forma minimamente sob controle, identificando, inclusive,
37
caminhos alternativos melhores que os planejados inicialmente. Nada disso pode ser
feito sem informações de boa qualidade e adequadamente disseminadas.
Externamente, a comunicação (troca de informações) constante com os
clientes efetivos e potenciais, acompanhando seus níveis de satisfação em relação aos
produtos e serviços ofertados, possibilita os ajustes necessários, de forma precoce,
quanto ao futuro perseguido.
2.6.9 – 9º Mandamento – Garantia da Qualidade
Primeiro, vem a intenção, a visualização do que precisa mudar e para onde se
quer ir. Segundo, vem a difícil missão de conseguir sair da intenção para a ação, de
construir as condições para alcançar o futuro desejado. Por fim, e não menos
importante, vem o conjunto de medidas que garantem a continuidade das ações
iniciadas no rumo certo.
Só se pode gerenciar algo que pode ser medido e comparado. O
gerenciamento deve se dar, de forma simultânea, sobre aquilo que é estratégico,
através das diretrizes do planejamento para o futuro, e o que é operacional, através das
rotinas especificadas nos processos.
A documentação das políticas, modelo de gestão, processos, rotinas,
especificação dos produtos e serviços e indicadores de desempenho que possibilitem a
comparação com os resultados alcançados, além da facilidade de acesso e manuseio,
são as bases da garantia da qualidade. É necessário o registro das informações que
alimentarão os indicadores de desempenho, da forma mais automática e prática
possível.
Este modelo, dinâmico, vivo e transparente, com quadros na parede, expondo
os indicadores tal como um placar, possibilita: maior comprometimento, motivo para a
38
ação (motivação), eliminação ou identificação precoce de erros (fundamental na
prestação de serviços) e, antes de tudo, confiabilidade por parte dos clientes.
2.6.10 – 10º Mandamento – Não Aceitação de Erros
“Errar é humano” diz o ditado popular, mas não aceitar o erro, corrigindo-o o
quanto antes, é um mandamento essencial para as empresas que procuram ser
competitivas. O erro traz: aumento de custo, já que foram gastos tempo e recursos que
não atingiram os objetivos esperados; comprometimento da imagem, principalmente na
prestação de serviços, quando ocorre na presença do cliente, revelando falta de preparo
e de estruturação; e desmotivação, pela criação de um clima de insegurança na equipe.
O melhor a fazer é tratar o erro, ou melhor, a desconformidade, na perspectiva
do pensamento estratégico. O primeiro passo é definir, a partir dos clientes externos e
internos, os padrões desejados nas especificações, prazos, custos, entrega ou forma de
apresentação (“embalagem”). Daí, os processos para produção devem ser, então,
definidos ou revisados. Durante a produção, deve-se fazer a comparação permanente
com os padrões pré-definidos. As desconformidades podem e devem ser identificadas
o quanto antes. É sabido que o custo de um erro é tanto maior quanto mais perto
estiver dos passos iniciais do processo.
O envolvimento direto e constante da equipe, em todas as etapas, possibilita
um maior comprometimento com os resultados, uma capacitação mais objetiva, o
aumento da produtividade e a redução das despesas, já que o investimento na
prevenção é sempre menor que o custo da correção.
39
CAPÍTULO III
TECNOLOGIA DE ATENDIMENTO
Quanto mais defrontamos com ´alta tecnologia`, tanto maior se torna nosso anseio por contatos humanos.
John Nasbit
40
CAPÍTULO III
Tecnologia de Atendimento
3.1 – Os Quatro Traços da Prestação de Serviços
Há quatro traços importantes que distinguem uma efetiva cultura de prestação
de serviços: a atitude de parceria, o posicionamento básico de compromisso com o
cliente, a busca contínua de qualidade e o foco na produção de resultados efetivos.
3.1.1 – A Atitude de Parceria
Desenvolver uma atitude de parceria significa assumir que o prestador de
serviços não trabalha só. Ele e o cliente são interdependentes e essa interdependência é
condição indispensável para o resultado final da ação. Ambos têm que estar
envolvidos e tem que interagir estreitamente na compreensão do problema a ser
resolvido (incluindo o diagnóstico da situação), no esforço de formular soluções e na
busca dos resultados desejados.
3.1.2 – O Posicionamento Básico de Compromisso com o Cliente
Segundo Robert & Waterman (1989, P.129), a ênfase num posicionamento de
compromisso com o cliente aponta para o fato de que o atendimento está,
inapelavelmente, a serviço de, ou seja, o prestador de serviços trabalha principalmente
para atender às necessidades de outra pessoa, não só em função de seus próprios
interesses e de suas necessidades. E isso representa um trabalho direcionado para as
41
necessidades do cliente, fundamentado sobre um acordo de interesses, no qual se
explicitam as finalidades e os resultados desejados, para ambas as partes.
3.1.3 – A Busca Contínua de Qualidade
A busca contínua da qualidade significa ter que procurar, incessantemente, a
excelência, implicando essa excelência um macroconceito de qualidade em que se
inclui não só a especificação técnica do serviço, mas, também, prazos, custos,
adequação às finalidades previstas e satisfação do cliente.
3.1.4 – O Foco na Produção de Resultados Efetivos
A obrigatoriedade de focar o trabalho na produção de resultados efetivos e
não perder de vista esse alvo significa que a prestação de serviços deve, sempre, trazer
resultados com efeitos visíveis para o cliente e que sejam associados com a estratégia
de crescimento e consolidação da organização à qual o cliente do prestador de serviços
pertence.
Para Arussy (2003, P.51), nesse caso específico dos resultados, há uma
peculiaridade a destacar – o saber do prestador de serviços não pode ser ancorado
apenas em posições teóricas sem conexão direta com a realidade do cliente. “No uso
de seu conhecimento técnico, o profissional não pode, em nenhuma hipótese, dar
pretexto para o cliente fazer uma imagem de que ele ´sabe muito, mas é pouco
prático`”. “Sabedoria”, no caso, pode até dar charme, mas não produz,
necessariamente, resultados e é sobre os resultados que se vai assentar a consistência
do atendimento.
42
3.2 – Analisando a Demanda
Toda situação de atendimento é complexa, mesmo que, à primeira vista,
pareça simples. Todavia, apesar disso ela não precisa ser necessariamente complicada.
Para dar conta dessa complexidade, o primeiro cuidado a ser tomado pelo prestador de
serviço é a Análise da Demanda.
Conforme analisa McKenna (2002, P.98), a demanda significa entender e
compreender as condições que originaram o pedido da prestação de serviços. Para isso,
considera-se, de partida, que é preciso compreender a dinâmica básica da demanda,
expressa numa articulação entre três pontos: a demanda propriamente dita ou o pedido
(aquilo que o cliente pede), o desejo (o que o cliente quer, ou seja, aquilo que mobiliza
seu interesse ou motivação) e a necessidade (o que o cliente precisa que seja feito para
resolver o problema que levou a formular a demanda).
Em relação ao pedido, é preciso procurar traduzir, da forma mais fiel possível,
o que o cliente está dizendo. Em relação ao desejo, o fundamental é procurar
interpretar a partir do que é dito e do que fica subentendido ou oculto, a parte da
demanda que não é ou não pode ser explicitada. No que diz respeito à necessidade, o
essencial é propor algo adequado à realidade do cliente e não receitas ideais, por mais
atraentes que isso possa ser para o consultor.
McKenna (2002, P.100) considera que atendimento trata, essencialmente, de
relacionamento, há algumas recomendações que podem ajudar a adotar uma postura
facilitadora, desde esse momento inicial da relação de atendimento. (1) Tentar ver o
problema com os olhos do cliente, ou seja, apreender seu ponto de vista,
compreendendo suas referências, suas necessidades, exigências e expectativas; (2) usar
a mesma “escala” do cliente para dimensionar os problemas; (3) ponderar com sua
própria “escala” (a do prestador do serviço); (4) evitar preconceitos e generalizações
em relação ao cliente, à sua atividade e ao problema que ele apresenta; (5) prestar
atenção ao discurso “circulante” – aquilo que é dito fora das situações formais
43
(reuniões ou entrevistas), aquilo que é falado nas conversas de corredor e nos
comentários.
Por fim, é fundamental, para um bom atendimento, reduzir as expectativas
sobre o cliente, como, por exemplo, a de que ele “saiba o que quer”, “seja claro e
objetivo”, “não crie dificuldade” ou qualquer ilusão semelhante. Isso significa esperar
que o cliente seja apenas cliente. E ser cliente significa ter problemas, precisar de
ajuda, ter dificuldades para fazer acontecer as soluções, ter contradições, ser gente,
enfim.
3.3 – Planejando o Atendimento
Frances e Roland Bee (2000, P.45), diz que o Planejamento do Atendimento é
uma etapa fundamental na prestação de serviços. O planejamento é o meio para
ordenar a ação e programar a construção do futuro, à medida que isso seja possível. O
básico do exercício de planejamento estratégico de uma ação, no caso de uma ação de
atendimento, faz-se em quatro tempos, mesmo que eles sejam quase simultâneos e,
mesmo, que, nem sempre, de forma consciente.
(1) Avaliação estratégica, quando se considera o conjunto das forças e dos
movimentos que podem influenciar e determinar a ação desejada, sejam positivos ou
negativos. Deve-se avaliar tanto as forças e fraquezas internas, quanto as
oportunidades e ameaças externas. A partir desses indicadores, é importante definir
qual o principal.
(2) Desafio a ser enfrentado durante o processo de construção da relação de
atendimento. O desafio representa uma espécie de síntese entre a atratividade do
objeto pretendido (o que motiva a investir) e as exigências que se colocam
(condicionantes, limites, concessões, etc.).
44
(3) Definir as prioridades e o modo de fazê-las acontecer constituem a
estratégia de ação, isto é, o conjunto das atividades e interações necessárias para
executar aquilo que não pode deixar de ser feito pelo atendimento.
Por fim, define-se a (4) programação do que não pode deixar de ser feito,
estabelecendo detalhamentos de como vai ser feito, quem vai fazer, quando vai ser
feito e quanto vai custar.
Nessa perspectiva, é preciso quebrar a lógica do processo em etapas,
introduzindo uma lógica de simultaneidade – podem ser feitas várias ações ao mesmo
tempo, tendo delas uma visão articulada e integrada. À medida que elas se
desenvolvem, uma afeta a outra e vão sendo aperfeiçoadas na prática.
Também é fundamental lembrar que definir prioridades é fazer escolhas e
selecionar o que é mais importante e, em alguns casos, o que é vital. Nunca pode ser
uma listagem sem hierarquia de tudo aquilo que, em tese, poderia ser feito. Eleger
muitas prioridades é, na prática, não ter prioridade nenhuma.
E ainda segue Frances e Roland Bee (2000, P.41), falando que tão importante
quanto a formulação da estratégia do atendimento é o seu acompanhamento, feito
através da monitoração. Monitorar significa manter o planejamento sempre atual,
consistindo em vários focos simultâneos: acompanhar o que está sendo feito, avaliar
resultados e fazer os ajustes necessários à ação planejada, ou seja, controlar o processo
de atendimento, de modo a assegurar a consecução dos resultados pretendidos.
Nem sempre, na ação de atendimento, é possível seguir esses passos, um a
um, mas sempre que houver oportunidade, a qualidade do atendimento melhora
substancialmente.
45
3.4 – Monitorando o Atendimento
Conforme Arussy (2003, P.92) a qualidade do atendimento, como, aliás,
qualquer processo de qualidade, não é algo que se possa assegurar num só momento
determinado. Resulta do cuidado permanente, do esforço continuado e da preocupação
sistemática. Um bom planejamento é uma condição facilitadora para o melhor
aproveitamento das oportunidades e enfrentamento das dificuldades. O planejamento
consolida-se pela atividade de monitoração, através da qual se instala e se sistematiza
um processo de acompanhamento, avaliação e controle do desenvolvimento da ação da
prestação de serviços.
Na perspectiva da tecnologia nessa pequena série de matérias, pode-se afirmar
que a monitoração é condição indispensável para garantir a eficácia do trabalho, seja
no cumprimento dos acordos formulados na contratação, seja para perseguir os
resultados desejados. A metodologia da monitoração é de uma simplicidade tal que
chega a parecer absurda, pois se trata, tão somente, de fazer paradas para reflexão
sobre o atendimento, com freqüência e periodicidade variáveis, conforme a
necessidade e dois focos principais.
Segundo McKenna (2002, P.154), o primeiro foco são as atividades em
andamento. Nessas paradas para reflexão, analisa-se o que está sendo feito,
comparando com o que foi planejado, e avaliam-se os resultados, comparando com o
pretendido. É importante, também, mapear os pontos de dificuldades e os sinais de
resistências para a realização das atividades. Dependendo do que se identifica nessas
comparações, fazem-se ajustes de rota, analisam-se as novas oportunidades, decide-se
quanto aos aperfeiçoamentos requeridos e, se preciso, redefinem-se os resultados
esperados.
E complementa (McKenna, 2002, P.155), que o segundo foco é o próprio
relacionamento entre os envolvidos na prestação de serviços, particularmente o
vínculo do profissional prestador de serviços com o cliente. Por mais que se cuide das
46
bases desse relacionamento, desde o início do atendimento, é vital entender que os
vínculos se constroem sobre aspectos muito dinâmicos, passíveis de se transformarem
ao sabor dos fatos e das experiências. Traços fundamentais para a qualidade do
relacionamento tais como confiança, credibilidade, respeito, cooperação e co-
responsabilidade são construídos e consolidados a cada dia e podem ser modificados
por qualquer fato ou experiência que aponte em direção contrária.
O importante, na monitoração, é tratar rapidamente de qualquer dificuldade
percebida, não deixando que se acumule nada que ameace a qualidade do vínculo.
Nesse aspecto, deve-se correr poucos riscos.
47
CAPÍTULO IV
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Os Clientes, sejam consumidores ou empresas, não estão mais em busca de opções. Querem encontrar no mercado exatamente aquilo que querem.
Don Peppers & Martha Rogers
48
CAPÍTULO IV
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Segundo Mackay (2000, P.74), conquistar a fidelidade do cliente é, cada vez
mais, o desafio de empresas e profissionais preocupados não só com a sua
competitividade, mas com sua própria sobrevivência no mercado. Alcançar esse
objetivo, entretanto, requer uma série de cuidados. Em princípio, convém considerar
que fidelidade é um tipo de comportamento complexo. Seja no campo das relações
afetivas ou comerciais, fidelidade significa, em síntese, confirmação de uma escolha,
opção exclusiva por algo ou alguém e permanência dessa opção num determinado
tempo.
Considerando isso, Mackay (2000, P.74) afirma que é óbvio que um processo
dessa natureza não depende de uma só causa, nem é de uma causalidade simples; ao
contrário, é afetado por fatores os mais diversos, tais como experiências vividas e seus
significados (positivos ou negativos), emoções, sentimentos, percepções, valores, etc.
Não importando a variedade das causas, uma coisa é evidente – é um processo que
acontece “em mão dupla”, ou seja, depende da capacidade de atratividade
daquilo/daquele que é escolhido e das peculiaridades daquele que escolhe, inclusive
sua disposição à fidelidade.
Dentro desse contexto de complexidade, pode-se abordar a questão específica
da fidelidade a um produto, identificando quatro principais grupos de fatores que
afetam, de modo mais claro, a relação dos clientes com um produto, aumentando seu
potencial de fidelização.
Frances e Roland Bee (2000, P.44) concordam que primeiramente, são as
características e qualidades próprias do produto percebidas pelo cliente — a textura
49
crocante e o sabor de um determinado biscoito; o corte e o caimento de uma
determinada roupa; a potência ou a segurança de um carro; o aroma e a fixação de um
determinado perfume; a eficácia de um cosmético; o conforto e a durabilidade de um
calçado, etc.
Além disso, essas características produzem efeitos sobre a experiência pessoal
do cliente – a recuperação de um precioso prazer infantil associado ao sabor do
biscoito; uma imagem de elegância e beleza associada à roupa; um sentimento de
poder pessoal/status adquirido junto com o carro; o sentimento de tornar-se sedutor e
atraente através do perfume; a satisfação de ver melhorar a pele com o cosmético,
enfatizam Frances e Roland Bee (2000, P.44).
Também influenciam a qualidade do atendimento, na venda ou pós-venda, e
os serviços agregados ao produto, tais como um serviço atencioso e competente de
repor um produto com falhas, se reclamado pelo cliente ou se a empresa detectou a
falha; uma assistência técnica ágil e eficiente ou um “clube” de clientes com vantagens
e benefícios associados à compra ou ao uso do produto, etc.
E, por fim, a fidelização é influenciada pela imagem institucional da empresa
e os atributos associados à marca que garante o produto – a seriedade do nome, a
associação da empresa a causas sociais valorizadas, a competência reconhecida, os
valores, a presença duradoura no mercado, entre outros.
Confirma Mackay (2000, P.75) que uma boa venda envolve um adequado
equilíbrio entre duas posições aparentemente opostas. De um lado, uma certa
“sedução”: um tratamento personalizado, chamando pelo nome ou reconhecendo um
cliente que fez uma compra anterior; um modo delicado de atender; uma abordagem
simpática; uma demonstração de interesse em resolver o problema do cliente (por
exemplo, comprar um presente simultaneamente bonito e barato) ou achar a solução
para sua necessidade (uma roupa que modifique uma característica física da qual o
cliente não gosta, etc.). Para isso é necessário ser cuidadoso para entender o que o
50
cliente precisa, sem parecer invasivo, nem insistente demais. Ou seja, é essencial focar
o cliente.
De outro lado, confirma Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.44),
uma capacidade de persuasão, fazendo o cliente confirmar que aquilo que está à venda
é exatamente o que ele precisa, o que exige argumentar, insistir em mostrar as
qualidades do que se vende, estimular à compra ou, até, fazer uma certa pressão; ou
seja, é vital também focar o produto. Sendo necessário o equilíbrio, seus opostos –
excesso ou escassez – costumam “espantar”. Por “escassez” entende-se: deixar o
cliente “abandonado” enquanto dá mais atenção a outra pessoa; desvalorizar o cliente,
principalmente se esta desvalorização baseia-se em estereótipos do tipo “se não se
veste bem, não tem dinheiro para comprar” (como a vendedora da butique de grife na
Rodeo Drive — Los Angeles — que tratou mal Julia Roberts no filme Uma Linda
Mulher); mostrar cansaço ou aborrecimento com um cliente inseguro ou hesitante;
explicitar algum tipo de insatisfação com a empresa ou crítica (desleal) ao produto,
etc.
Como excesso, considera-se: uma atitude excessivamente melosa ou de falsa
intimidade; elogios não verdadeiros; o esforço de tentar negar falhas que o cliente
percebeu (como se o cliente fosse tolo); fazer pressão ou insistir excessivamente.
Nesses casos, às vezes o cliente até compra, pode até comprar muito (se não
conseguiu reagir à pressão), mas não quer voltar. E, se o alvo é fidelizar, não basta
conseguir vender, relata Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.45); o essencial
é despertar o desejo de voltar, a vontade de querer repetir; a convicção de decidir pelo
produto quando lhe é oferecido um produto concorrente.
Frances e Roland Bee (2000, P.46) dizem que algumas recomendações podem
ser úteis para que a empresa tenha vendedores que não “espantam” clientes. A
primeira é treinar a equipe, de modo contínuo e sistemático (não obrigatoriamente
intensivo), em técnicas de venda; no conhecimento do produto e nos seus diferenciais;
51
no conhecimento da concorrência e na percepção das vantagens competitivas do
produto, etc. E nunca considerar que, se já treinou, tudo está resolvido; é preciso
reciclar e atualizar os treinamentos e consolidar os conteúdos treinados, envolvendo
pessoas já treinadas na preparação de novos integrantes da equipe, por exemplo.
Ao mesmo tempo, é preciso desenvolver na equipe a compreensão dos valores
da empresa e a identificação com os atributos da marca – é sempre um ganho ter
equipes que sentem orgulho da empresa e que gostam do produto que vendem.
Além disso, fazer uma gestão cuidadosa do clima da equipe – o interesse por
vender não pode gerar uma competição excessiva, que induza no cliente o sentimento
de estar sendo disputado; ou o nível de insatisfação com a empresa ser tão elevado que
repasse para o cliente críticas à empresa.
Essa gestão do clima deve ser complementada com uma adequada gestão do
desempenho – metas de venda excessivamente altas, por exemplo, podem deixar a
equipe tão focada na meta que se esquece do cliente ou faz pressão excessiva; atitudes
inadequadas, não corrigidas em tempo, podem fazer bastante estrago.
Por fim, mas não com menos importância, ajuda quando se tem algum sistema
de pesquisa da satisfação do cliente (no atendimento da venda ou no pós-venda), que é,
de certo modo, um sistema de avaliação da equipe.
Para manter os seus clientes, a empresa deve investir em três ações principais,
enfatiza Frances e Roland Bee (2000, P.46). É essencial ter uma estratégia de
comunicação: seja comunicação do produto, seja da marca de modo mais geral, seja da
imagem institucional. É preciso dar visibilidade aos atributos que se quer consolidar;
fazer o cliente ver o produto, associá-lo a características valorizadas, mesmo que
noutro campo.
52
Igualmente necessário é investir na gestão empresarial, para que haja
consistência entre discurso e realidade, entre as qualidades do produto e o desempenho
da equipe; entre os atributos pretendidos e os valores praticados. Pode-se até vender
imagens falsas, mas não se fideliza blefando. Produtos duradouros, com clientes fiéis,
costumam estar associados a empresas sérias, também duradouras elas mesmas.
Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.47) relata que além disso, é
fundamental estruturar, minimamente que seja, um sistema de gerenciamento das
relações com o cliente, os já comumente chamados CRMs (Customer Relationship
Management), incluindo diversas ferramentas e mecanismos:
• ferramentas que permitam conhecer a clientela: seu perfil, suas
necessidades;
• banco de dados sobre o comportamento do cliente em relação ao produto: o
que já comprou; quantas vezes comprou, etc.;
• sistema de avaliação do nível de satisfação do cliente;
• mecanismos de contato direto com o cliente para facilitar o acesso do cliente
à empresa;
• mecanismos de “ouvidoria” para legitimar queixas, responder a
reivindicações ou, até, instituir uma “procuradoria” do cliente, alguém que,
pela empresa, coloca-se no lugar do cliente, tenta raciocinar do seu ponto de
vista e, com isso, provoca movimentos internos de aperfeiçoamento do
produto, do atendimento ou mesmo da gestão da empresa.
E Mackay (apud Frances e Roland Bee, 2000, P.47) ainda diz que
considerando a realidade brasileira, não são muitas as empresas que podem estruturar
um CRM com todas essas dimensões; isso exige investimento de certo vulto, em
tecnologia e em pessoal; e, mesmo que os resultados sejam compensadores do ponto
de vista da relação benefício/custo, a decisão de investir depende da
margem/capacidade de investimento que a empresa possa ter. No entanto, mesmo que
não seja possível implantar um CRM no sentido pleno, qualquer empresa pode praticar
53
o “espírito” do CRM, naquilo que lhe é essencial: (a) a preocupação de conhecer o
cliente; (b) o mais possível de registro sobre o cliente; (c) um canal de comunicação
(mesmo que mínimo); e (d) a disposição de se avaliar a partir da visão do cliente.
Para complementar, Mackay (2000, P.76) cita mais dois pontos. Os preços
podem afetar a compra circunstancialmente, mas têm menos peso na fidelização; a não
ser quando associados a outros atributos do produto. Na compreensão do
comportamento de fidelidade, sempre há que considerar aqueles tipos de cliente para
quem a infidelidade é um valor; seja porque têm a fantasia de que fidelidade é
dependência; ou porque são inconstantes e gostam de variar compulsivamente; ou
porque são desconfiados e querem sempre testar se não estão “perdendo alguma
coisa”; ou porque sempre estão buscando vantagens de ocasião.
A lista de “boas razões” para a infidelidade pode ser interminável; porque
complexa e interminavelmente criativa é a mente humana.
4.1 – Exemplo de Fidelização de uma Empresa de Telemarketing e Call
Center
Como ser uma das dez maiores empresas do setor, ter 4.500 funcionários e
faturar 60 milhões de reais por ano? A receita quem dá é Rubens Tavares (apud
Fernando Tompson, 2001, P.23), presidente da Criative Telemarketing: “Invista na
capacitação e na comunicação eficaz entre a empresas e os colaboradores”. Pode
parecer chavão, mas foi com essas armas que a empresa, que tem apenas quatro anos,
conseguiu fidelizar o seu público mais difícil: o público interno, principalmente em um
setor com tanta rotatividade como é o de Telemarketing. O turn-over da empresa é de
4%, considerado baixo para esta área.
Empresa de prestação de serviços em Telemarketing e Call Center, a Criativa
atua em São Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza. A organização inovou na gestão
54
empresarial, investindo, principalmente, nos seus recursos humanos como instrumento
fundamental para atingir resultados positivos. Para tanto, utiliza-se de ferramentas
como o BIO – Busca Interna de Oportunidades, que promove o crescimento horizontal
na empresa, e permite que o profissional cresça profissionalmente sem ser pela forma
tradicional.
Fernando Tompson (2001, P.24) relata que outra ação é o encontro “Portas
Abertas”. Todas as manhãs de segundas-feiras, a Criativa realiza um café-da-manhã,
durante o qual o presidente da empresa, Rubens Tavares, reúne-se com dez
funcionários para conversar sobre o dia-a-dia do trabalho. É neste momento, de
conversa informal, que surge um fluxo de informações valioso – sugestões de
mudanças de rotina, resultados, dificuldades e queixas – possibilitando, assim, uma
maior integração entre todos. “Escolhe-se 10 pessoas por semana e faz-se questão de
que elas estejam sem os seus respectivos superiores, para permitir que a pessoa
realmente coloque suas idéias sem medo de ser prejudicada”. Os resultados dessa
parceria, de acordo com ele, são surpreendentes. “Discuti-se aberta e francamente os
problemas e soluções do trabalho, enfim, a gestão empresarial. Com isso, todos
assumem a responsabilidade pelo sucesso dos negócios e o profissional sente-se
valorizado, como que em casa”, argumenta o presidente.
Essa integração interna permite um crescimento e satisfação profissional dos
funcionários, beneficia os clientes, mas principalmente atinge de forma positiva os
consumidores dos produtos das empresas de telemarketing. “Eu preciso reter e
qualificar muito bem todos os meus funcionários, pois eles vão representar a empresa
contratante. O resultado é o sorriso na voz, o saber atender, a satisfação em fazer o
trabalho. Em telemarketing, o que diferencia uma empresa da outra é o calor humano
do operador, e isso tem-se de sobra”. Ainda como parte da política de comunicação
interna, a organização também mantém caixas para que os funcionários deixem suas
sugestões e reclamações. Todas elas são respondidas e fixados em todos os vinte
murais internos da empresa.
55
Em síntese, Fernando Tompson (2001, P.25) diz que a empresa tem uma
política de Recursos Humanos direcionada para o aperfeiçoamento, treinamento e
melhoria do trabalho de seus profissionais e, em particular, de comunicação rápida
entre todas suas áreas operacionais. Além do plano de carreira, há ainda o Programa
“Conta Comigo”: Quando ingressam na empresa, os novos colaboradores passam
necessariamente por diversas áreas operacionais para conhecer o trabalho e adquirir
uma visão global das atividades. Os serviços e o trabalho dos profissionais são
monitorados diariamente por profissionais das diversas gerências de atendimento,
garantindo qualidade e resultados.
A empresa fez parcerias com a Faculdade Anhembi Morumbi, que ministra
cursos da área para seus funcionários, com a Impacta, e com o Sesc, com convênios de
uso de suas dependências para práticas esportivas, culturais e sociais. “Estamos
preocupados com o aperfeiçoamento e competência profissional. Com isso, todos
ganham e a empresa fica cada vez mais competitiva no mercado”, alega o presidente
da Criativa. Pelo visto, por enquanto tudo indica que ela está no caminho certo.
56
CONCLUSÃO
Analisar. Rever. Conscientizar. Estas são as palavras para as organizações que
estão se adaptando ao novo ambiente de negócios que está surgindo, cada vez mais
competitivo, onde ter um novo/extraordinário produto/serviço não é mais suficiente
para assegurar o sucesso desta e que a lealdade do cliente se assegura por
atingir/superar as suas expectativas.
Conforme pesquisa do Instituto Gallup, para os executivos americanos ter
qualidade no atendimento ao cliente é o que determinará o crescimento das empresas
nos próximos anos.
Estudos, também, demonstram que para a maioria das pessoas, a qualidade do
serviço é pelo menos 8% mais importante do que seu preço e que, se necessário,
estariam dispostas a pagar entre 9 e 16 % mais caro por terem um serviço de
qualidade.
Antes de vender um produto para seu cliente, a empresa precisa convencer
seus funcionários a comprá-lo.
Deve haver uma: integração de todos os envolvidos no processo;
adequação/renovação da cultura da organização e de seus padrões; implementação de
uma liderança orientada para a satisfação do cliente; motivação elevada junto as
pessoas da organização, monitoração da qualidade do serviço prestado/entregue.
A organização deve estabelecer uma parceria não só com o cliente, mas
também com o seu funcionário já que sem sua cooperação em qualquer plano está
fadado ao insucesso.
57
Quanto mais consciente do cliente e de sua posição forem os empregados,
melhor o impacto sobre a qualidade.
Deve-se propiciar um ambiente interno nas organizações que seja favorável
ao surgimento de “momentos mágicos”, momentos criativos, de ser um elemento de
ligação entre o cliente, o produto e o empregado. E, neste contexto, “vender” o produto
para o funcionário passará a ser tão importante quanto vender o produto para o cliente.
Significa torná-lo “sócio” (aliado) no negócio, responsável pelo sucesso da corporação
e igualmente preocupado com o seu desempenho. É preciso conhecer a equipe como
um todo, suas fraquezas individuais e a força do grupo.
58
REFERÊNCIAS
OBRAS:
ALMEIDA, Sérgio. Ah! Eu não acredito; como cativar o cliente através de um
fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001.
ARUSSY, Lior. A experiência do cliente: como surpreender os clientes e criar um
local de trabalho estimulante. São Paulo: Nobel, 2003.
BEE, Francês e BEE, Roland. Fidelizar o cliente. São Paulo: Nobel, 2000.
BYHAM, William C.; SMITH, Audrey B.; PAESE, Matthew J. Formando Líderes –
como identificar, desenvolver e reter talentos de liderança. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
HARRINGTON, H.J. O Processo de Aperfeiçoamento. São Paulo: Ed. Makron
Books, 1999.
MACKAY, I. Aprendendo a perguntar. São Paulo: Nobel, 2000.
_______. Como ouvir pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.
MCKENNA, Regis. Acesso total: o novo conceito de marketing de atendimento –
como satisfazer o consumidor 24 horas e em qualquer lugar do mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
O GLOBO, A GAZETA E FOLHA DO CONSUMIDOR. Ombudsman - Articulador
da Qualidade e da Cidadania. Artigo publicado na seção opinião dos jornais,
respectivamente em 14/03/2001, 14/03/2001 e 01/04/2001.
59
_______. Satisfação do Cliente: Uma Filosofia Empresarial. Artigo publicado na
seção opinião dos jornais, respectivamente em 23/4/2000, 6/4/2000 e 4/5/2000.
ROBERT, H. e WATERMAN, JR. O Fator Renovação – Como os melhores
conquistam e mantêm a vantagem competitiva. São Paulo: Editora Harbra Ltda.,
1989.
SORIMA NETO, João. Tempo de crise, tempo de oportunidades. Revista Veja, São
Paulo: Abril, 09 fev 2000.
SITES:
ATENDIMENTO DE QUALIDADE AO CONSUMIDOR "Consumidor Bem
Atendido Não Precisa Ser Defendido". Online. Internet. Disponível em
http://www.indiana.edu/~baiu/dessaune.html. Acesso em 2001.
QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇOS. Online. Internet. Disponível em
http://www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap2/cap2.htm. Acesso em 1999.
TOMPSON, Fernando. Homepage Rede Gestão de Qualidade, 2001.
60
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPITULO I 11
QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO 11
1.1 – Características da Qualidade no Setor de Serviços 14
1.2 – Dimensões da Qualidade em Serviços 15
1.3 –Círculo Vicioso da Qualidade de Serviço 18
1.4 – As Instalações e Equipamentos 19
1.5 – Endomarketing 20
CAPITULO II 23
QUALIDADE NO ATENDIMENTO: GARANTINDO O CLIENTE DE 23
AMANHÃ 23
2.1 – O Profissional Consciente 25
2.2 – Como Atender Bem os Clientes 26
2.3 – Atribuições da Equipe de Atendimento 27
2.3.1 – Coordenador 27
2.3.2 – Atendentes 27
2.4 – O que faz o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) 28
2.5 – Habilidades Esperadas da Equipe do SAC 29
2.5.1 – Ponto de Vista Humano 29
2.5.2 – Ponto de Vista Técnico 30
2.5.3 – Ponto de Vista Estratégico 30
2.6 – Os Dez Mandamentos da Qualidade 31
2.6.1 – 1º Mandamento – Total Satisfação do Cliente 31
2.6.2 – 2º Mandamento – Gerência Participativa 32
2.6.3 – 3º Mandamento – Desenvolvimento dos Recursos Humanos 32
2.6.4 - 4º Mandamento – Constância de Propósitos 33
2.6.5 – 5º Mandamento – Aperfeiçoamento Contínuo 34
2.6.6 – 6º Mandamento – Gerência de Processos 34
61
2.6.7 – 7º Mandamento – Delegação 35
2.6.8 – 8º Mandamento – Disseminação de Informações 36
2.6.9 – 9º Mandamento – Garantia da Qualidade 37
2.6.10 – 10º Mandamento – Não Aceitação de Erros 38
CAPÍTULO III 39
TECNOLOGIA DE ATENDIMENTO 39
3.1 – Os Quatro Traços da Prestação de Serviços 40
3.1.1 – A Atitude de Parceria 40
3.1.2 – O Posicionamento Básico de Compromisso com o Cliente 40
3.1.3 – A Busca Contínua de Qualidade 41
3.1.4 – O Foco na Produção de Resultados Efetivos 41
3.2 – Analisando a Demanda 42
3.3 – Planejando o Atendimento 43
3.4 – Monitorando o Atendimento 45
CAPÍTULO IV 47
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES 47
4.1 – Exemplo de Fidelização de uma Empresa de Telemarketing e Call Center 53
CONCLUSÃO 56
REFERÊNCIAS 58
ÍNDICE 60
62
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da monografia: Qualidade no Atendimento: um diferencial para o processo de
fidelização.
Data da Entrega: ______________________________
Auto Avaliação: Como você avaliaria esta monografia?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________.
Avaliado por: ______________________________ Grau _______________.
__________________. _______ de ______________________ de ________.
63
EVENTOS CULTURAIS