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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE TOTAL E GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Por: FRANCISCO DAVID MOTA SILVA
Orientador
Prof. Luis Cláudio Lopes Alves, Dr.Sc.
Rio de Janeiro 2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE TOTAL E GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação de “Lato Sensu” á Universidade Candido Mendes como condição prévia para a sua conclusão. Por: Francisco David Mota Silva
Rio de Janeiro 2010
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa Monique aos meus pais
Francisco José e Verônica e a todos os meus irmãos, pelo
incentivo, cooperação e apoio que compartilharam comigo os
momentos de tristezas e também de alegrias, nesta etapa, em que,
com a graça de Deus, está sendo vencida.
AGRADECIMENTOS
A Deus, sem Ele nada é possível e toda minha família pelo apoio.
METODOLOGIA
Esta monografia foi elaborada pela leitura de livros na área de qualidade
e gerenciamento de custos, de notas de aulas, e de material disponibilizado na
WEB a respeito do tema. Assim, o objetivo principal deste estudo é identificar
as vantagens e desvantagens da adoção da gestão de custos direcionada para
os recursos aplicados na qualidade total.
Uma grande dificuldade encontrada nesse assunto, é que as empresas
não possuem o controle sobre os resultados gerados pela implantação
sistemas de qualidade. Com base nestes aspectos, tomei como foco desse
trabalho à pesquisa e avaliação dos recursos consumidos nas estruturas de
Qualidade Total, além de obter algumas propostas de controle para
instrumentalizar modelos comparativos de custos e benefícios, a redução de
custos e os ganhos da qualidade.
RESUMO
Mesmo não sendo um tema recente, o conhecimento sobre Custos da
Qualidade ainda se encontra limitado no Brasil. Surgindo na literatura
internacional na década de 50, tal ferramenta foi lançada no país nos anos 70
por algumas empresas multinacionais e só recentemente, com a questão da
qualidade ganhando maior notoriedade, é que se obteve uma maior difusão e,
por conseguinte, um maior número de casos de implantação nas empresas. O
objetivo desse trabalho monográfico é realizar um estudo sobre custos da
qualidade total relacionando a estratégia das empresas com a gestão de custos.
Na maioria das vezes, as empresas não alinham suas estratégias aos custos.
Sempre há uma busca pela minimização dos custos, entretanto se prioriza
minimização dos tempos de resposta e melhoria da qualidade, sem se verificar
se tais atitudes vão de encontro com a estratégia de atuação da organização.
Será dada ênfase na Teoria das Vantagens Competitivas, que prega a
especialização das empresas nos bens de mais baixo custo de produção em
relação a parceiros comerciais, poderá ser colocada em causa, já que, hoje, o
comércio envolve cada vez mais produtos da mesma classificação setorial,
mudando apenas os modelos, a qualidade e a tecnologia empregada. Neste
sentido, o propósito do estudo de Custos da Qualidade é o reconhecimento e a
organização do conjunto de custos relativos à qualidade para identificar as
categorias mais significativas, bem como suas tendências de comportamento
ao longo do tempo. Serve como guia para redução de custos e melhoria da
qualidade, devendo, portanto ser acompanhado de um programa de redução
de custos e de melhoria da qualidade.
SUMARIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 08 CAPÍTULO I VISÃO DO CENÁRIO GLOBALIZADO ................................................................ 11 CAPÍTULO II VISÃO DA EMPRESA .......................................................................................... 15 CAPÍTULO III A INFLUÊNCIA DA TRADIÇÃO E DA INOVAÇÃO NA EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS ......................................................................................................... 18 CAPÍTULO IV GESTÃO EMPRESARIAL .................................................................................... 21 CAPÍTULO V PLANEJAMENTO DA QUALIDADE TOTAL ........................................................ 25 CAPÍTULO VI QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS: ASPECTOS GERAIS ........................... 37 CAPÍTULO VII REDUÇÃO DE CUSTOS...................................................................................... 46 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 57 REFERÊNCIAS .................................................................................................... 59
ÍNDICE................................................................................................................... 61
8
INTRODUÇÃO
Os sistemas produtivos têm evoluído de forma acelerada no último século
desde a era fordista-taylorista com o surgimento de novas tecnologias e a
necessidade de se controlar a qualidade dos produtos buscando superar as
expectativas do cliente. Pode se afirmar que o surgimento da qualidade total foi uma
das abordagens que motivaram esta evolução nos sistemas produtivos em conjunto
com a evolução tecnológica.
Técnicas como tecnologia da produção otimizada, planejamento dos recursos
da manufatura, manufatura integrada por computador, fábrica focalizada, diminuição
de set-up e lead-time, além de outras abordagens como just-in-time, kaisen, zero
defeitos, entre outras técnicas e métodos permitiram uma modificação dramática na
distribuição dos custos das empresas.
Surge o CMS (Cost Management System), Sistema de Gerenciamento de
Custos contribuindo para a excelência na manufatura com a redução de custos.
Um dos primeiros sistemas de custos da qualidade desenvolvido foi de J. M.
Juran (1991) abordado em seu livro Controle da Qualidade. Até então a qualidade
era vista como onerosa. Para se obter boa qualidade era preciso gastar muito
dinheiro, encarecendo o preço final do produto.
Juran propõe uma analogia dos custos da qualidade com uma mina de ouro.
Desde então as técnicas de custos da qualidade foram difundidas na literatura e
para uso na indústria.
A competitividade atualmente vem estimulando as empresas a adotarem
formas e artifícios para se consolidarem no mercado de atuação. Tanto os aspectos
concernentes à qualidade total como a gestão de custos são dois assuntos em voga
no momento devido à importância de as empresas se manterem bem posicionadas
em seu segmento sem esquecer da qualidade de serviços/produtos.
Nos últimos anos, a intensificação da competição levou as organizações a
passarem por um processo de completa reciclagem. Dadas as circunstâncias
percebeu-se a necessidade mudanças nos seus focos de atenção, valorizando mais
9
seus fornecedores, clientes, funcionários e a própria empresa, utilizando um novo
conceito no âmbito das suas relações, a qualidade total.
Atualmente, a qualidade passou a ser um elemento vital para o sucesso da
empresa no desenvolvimento de suas atividades.
No entanto, os sistemas de qualidade são custosos e as empresas precisam
lançar mão de onerosos recursos para implantá-los no desenvolvimento de suas
atividades.
O mercado está utilizando a qualidade total nas estruturas que buscam a
competitividade e redução de perdas, fazendo assim, com que as empresas invistam
mais nesses recursos.
Não se pode deixar de comentar que a implementação da gestão de custos é
uma tarefa complexa que exige grande conhecimento sobre a empresa. Em linhas
gerais, a gestão de custos acompanha a aplicação dos recursos destinados para as
áreas estabelecidas, no caso deste estudo, para a qualidade total. A adoção deste
tipo de estratégia revela a preocupação das empresas em conseguir vantagem entre
as concorrentes, de modo que os investimentos na organização tornaram-se um
diferencial competitivo, já que com isso as empresas de todos os portes se preparam
para as mudanças externas, impostas pela oscilação do mercado e da economia e
pelas estratégias das concorrentes. Enfim, tudo isso favorece o enquadramento
destas empresas segundo as melhores práticas de gestão.
A gestão pela Qualidade Total ganhou a atenção entre os executivos, pois é
considerada como a cura para os problemas mais graves da empresa, por conta
disso ganhou seguidores e críticos. Contudo, sem receitas milagrosas, o sistema
administrativo TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total) tem
sido estudado com o intuito de se verificar sua aplicabilidade e efetividade no
contexto empresarial. Cabe destacar que, nessa monografia, esse mérito não será
abordado.
Os modelos de gestão de custo enfrentam a conjuntura de um mercado
econômico/financeiro extremamente instável. Ao mesmo tempo as políticas das
companhias concorrentes mostram, a cada passo, mais competitividade. É relevante
destacar que no mercado interno brasileiro, a situação competitiva é particularmente
acentuada pela alta taxa de impostos e tarifas com que as empresas têm de arcar e,
10
principalmente, pela crise econômica que continua representando um entrave para o
desenvolvimento empresarial no país.
Os sistemas de qualidade total constituem ferramenta empresarial para a
programação de ações e investimentos a médio e longo prazo, de modo a prevenir
os obstáculos que se apresentarem a seu desenvolvimento. Já a gestão de custos
empresarial se baseia em levantamentos minuciosos de determinada realidade,
associado a estudos de antecipação. Procura descrever, com máxima precisão,
cenários futuros do ponto de vista de mercado, levando em conta vários aspectos,
tais como, econômicos e financeiros, além da competitividade de grupos
concorrentes.
Assim, o objetivo principal deste estudo é identificar as vantagens e
desvantagens da adoção da gestão de custos direcionada para os recursos
aplicados na qualidade total. Para isso, parte-se da hipótese de que as
oportunidades resultantes da gestão de custos e o aumento de sucesso das
empresas provocado pela qualidade total se transformem em ações positivas à
organização e seu coletivo.
Após a conceituação e caracterização de qualidade total adotada pelas
organizações contemporâneas, efetuar-se-á a um estudo detalhado de todos os
aspectos que compõem este processo e das condições que deram origem a sua
evolução. Assim, a partir de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema escolhido, os
capítulos mostrarão aspectos que ajudarão a entender mais profundamente a
questão da gestão de custos para a qualidade total. Para tanto, serão apresentadas
perspectivas de vários autores com a finalidade de traçar um panorama conceitual
do assunto.
11
CAPÍTULO I
VISÃO DO CENÁRIO GLOBALIZADO
1.1 Sistemas Globalizados
As mudanças ocorridas no século XX, pela sua rapidez, qualidade e
quantidade, foram, relativamente, mais significativas e diversificadas do que todo o
progresso econômico e social da humanidade desde a era dos australopitecos até o
fim do século XIX.
A primeira dificuldade em lidar com a idéia de globalização é a variedade de
significados que têm sido atribuídos a um mesmo evento. Isto pode ser explicado,
em parte, porque se trata de um processo cujo impacto se faz sentir em diversas
áreas – política, econômica, administrativa, sócio-cultural, tecnológica.
A análise das imbricações político-econômico em nível internacional é,
contudo, problemática. Principalmente se forem movimentos entendidos como
superação eficiente das barreiras impostas à circulação internacional de capitais,
pelas regulamentações nacionais. Mas estes movimentos fazem surgir temores de
que, da mobilidade crescente de capitais, possam originar movimentos especulativos
em grande escala, aumentando os riscos para as diversas economias. As
conseqüências sociais são fáceis de perceber (MACCALOZ et al., 1997).
A partir de uma perspectiva da produção e do comércio, o processo de
globalização se traduz em uma semelhança crescente das estruturas de demanda e
na crescente homogeneidade da estrutura de oferta nos diversos países. Isto
permite ganhos de escala, a uniformização das técnicas industriais e a redução nos
ciclos de produção.
Ao mesmo tempo muda o foco da competição (passa da competição por
produtos para competição em tecnologia de processos). Como conseqüência, a
competitividade na fronteira tecnológica passa a implicar custos cada vez mais
elevados em termos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) de novos materiais,
ferramental e produtos. Cresce, ao mesmo tempo a necessidade de mecanismos de
consulta freqüente aos clientes, para provisão de assistência técnica e adaptações
das linhas de produção. Daí, se pode dizer que a competição passa a ocorrer em
12
escala mundial, com as empresas se posicionando em toda parte, revolucionando o
espaço geográfico. Historicamente isto é um evento inédito, cujo início, embora
muito lentamente, foi deflagrado após a guerra.
Do ponto de vista do setor produtivo, observa-se uma convergência das
características do processo produtivo nas diversas economias. Semelhança em
termos de metodologia de produção, de estratégias administrativas, de métodos de
organização, da intensa concentração da pesquisa tecnológica, competição a nível
internacional e atenção a outra linha de fatores: ecológicos, sócio-culturais, etc.
Quanto à perspectiva institucional, a globalização provoca a semelhança
crescente em termos da configuração dos diversos sistemas nacionais de governo e
uma convergência dos requisitos de regulação em diversas áreas, induzindo a certa
homogeneidade entre países (MACCALOZ et al., 1997).
Do ponto de vista das políticas econômicas regionais, a globalização é
acusada de implicar a perda de diversos atributos de soberania econômica e política,
por parte de um número crescente de países. Como conseqüência do processo
globalizador, a agenda de políticas nacionais passa a ser sobre determinada por
condicionantes externos. Fontes extra-nacionais assumem a interferência nas
decisões, mesmo em termos da macropolítica. A agenda das políticas econômicas
nacionais é levada a incluir forçosamente temas supranacionais.
Entre estes estão os associados ao meio ambiente, questões relacionadas
com acordos de tributação, relações com a OMC (Organização Mundial do
Comércio), sucessora do GATT (Acordo Geral de Tarifas e Preços), com os blocos
econômicos regionais e vários outros. As necessidades sociais de cada país são
sempre inseridas nesta temática maior.
1.2 Modelo Atual de Gestão Organizacional
Os conceitos clássicos de administração, enquanto planejamento e
gerenciamento, e as principais técnicas de administração objetivam alcançar um
desempenho mais eficaz para a empresa. Dessa forma, o ato de administrar passa a
estar diretamente relacionado aos resultados e performances de uma organização,
por isso as funções da administração passam a exigir também dinâmicas adequadas
a cada contexto empresarial. Na verdade, a administração está presente em todas
13
as áreas da organização, ou seja,
A função básica da administração consiste, portanto, em estar permanentemente identificando as expectativas externas e internas e dirigindo o empreendimento para obter os resultados que atendam a essas expectativas (ARANTES, 1998, p. 52).
Uma administração eficaz pressupõe o bom entendimento da organização
como um todo, permitindo-se compreender o seu ambiente e contexto empresarial.
Deve ser possível identificar as pretensões, ou expectativas, internas ou externas,
convergindo as suas ações para o alcance dos seus objetivos, atendendo a essas
expectativas.
Todas essas ligações devem ser consideradas em conjunto com a adequação
das técnicas de administração ao ambiente cultural da organização e aos cenários
de maior ou menor competição. Ou seja, a diversidade de contextos e ambientes
dentro da organização implica em assumir características específicas em cada tipo
de empresa. Nesse cenário empresarial globalizado e flexível, a administração
precisou atender a novas estruturas e modelos. Exigida desde o surgimento das
organizações, no séc. XIX, ela passou nesses últimos tempos, a ser um fator cada
vez mais fundamental para o desempenho e a competitividade das empresas, na
medida em que a velocidade e a intensidade com que as mudanças sociais atingem
esse universo empresarial. Houve a necessidade de redefinir as estruturas e os
processos já estruturados pelo paradigma taylorista/fordista, que vêm sendo
rapidamente desatualizados.
A empresa moderna passou a alcançar uma maior complexidade, exigindo
assim tecnologias mais avançadas e especializações flexíveis. Nessa linha, então, a
inovação e a criatividade passaram a ser vistas como algo necessário, adquirindo
dimensões amplas, no que se refere à capacidade de emitir respostas rápidas, que
atendam a essas transformações. De fato, a evolução social e empresarial no
mundo contemporâneo renovou os princípios clássicos da administração, do modelo
de Taylor, revelando novos modelos de gestão, de pessoas, desempenho ou
competências, que possam levar as práticas organizacionais mais ágeis.
De acordo com Drucker (1993), há uma tipologia para a compreensão do
desenvolvimento das tecnologias de gestão no final do século XX e início do século
XXI, que seguem uma estruturação decorrente das três revoluções que dividiram o
14
avanço do sistema capitalista ao longo dos últimos anos.
A primeira delas, e como marco do sistema capitalista, foi a Revolução
Industrial, ocorrida no século XVIII, que trouxe o aumento da produtividade das
empresas, através da criação de novas tecnologias e formas de energia, como as
máquinas a vapor e o tear hidráulico.
No início do século XX, verifica-se a segunda revolução, denominada da
Produtividade, resultando na mudança tecnológica pela aplicação do conhecimento
cientifico na indústria, principalmente no que se referia às ferramentas, processos e
produtos.
Por fim, a Revolução do Gerenciamento, logo em seguida à Segunda Guerra
Mundial, proporcionando o aumento ainda maior de produtividade, na exata medida
em que o conhecimento gerencial e organizacional passou a ser aplicado para gerar
novos conhecimentos.
As alterações dos conceitos da administração e suas implicações, dentro de
um contexto de evolução, passou a considerar, desde o movimento científico do séc.
XIX até os modelos de qualidade total na atualidade. Essas modificações
provocaram o surgimento de novos paradigmas de gerenciamento, que vêm
alterando alguns princípios tradicionais de administração, como a inclusão de
estratégias e técnicas mais participativas e de análise da avaliação de desempenhos.
As novas propostas de gestão de desempenhos foram surgindo nos últimos
anos, unindo conceitos e práticas, que antes eram aplicadas distintamente, ou
agregando novos elementos, até então pouco utilizados nos ambientes
organizacionais. Como avaliações, auto-avaliações e treinamentos. Esse conjunto
de conceitos e técnicas de gestão, reestruturados e aplicados concomitantemente,
passou a dar um melhor suporte à ação da administração, auxiliando a razão de ser
da empresa, planejando, organizando, gerenciando, executando e controlando as
diversas atividades com mais eficiência.
Assim sendo, na atual conjuntura econômico-social, onde as inovações
tecnológicas e culturais vêm sendo rapidamente introduzidas na sociedade, faz-se
necessário que as organizações estejam voltadas intensivamente para a construção
do novo conhecimento, propiciando a adequação dos tradicionais modelos
profissionais ao de especialização flexível.
15
CAPÍTULO II
VISÃO DA EMPRESA
A empresa é considerada um sistema aberto em razão de sua interação com
a sociedade e o ambiente onde ela atua. Essa influência com a sociedade provoca
influência nas pessoas, aumento nos padrões de vida e o desenvolvimento da
sociedade.
Para Bio (1985), os sistemas abertos envolvem a idéia de que determinados
inputs (entradas) são introduzidos no sistema e, processados, geram output, saídas.
Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de
cujo processamento resulta bens ou serviços a serem fornecidos ao mercado.
As pressões ambientais são classificadas de ambiente remoto ou
ecossistema por Castelli que também as denomina de variáveis, e ambiente próximo,
que denomina de entidades.
2.1 Método de Classificação das Pequenas e Médias Empresas
No Brasil não existe um conceito unívoco para as pequenas e médias
empresas, podendo-se identificar pelo menos três critérios quantitativos de
classificação das empresas por porte, adotados por instituições oficiais e/ou bancos
de investimento e fomento:
1) Porte segundo o número de empregados;
2) Porte segundo a Receita Operacional Bruta Anual (em R$);
3) Porte segundo o Faturamento Bruto Anual (em R$).
Contudo, existem outros elementos comuns utilizados para identificar uma
pequena e média empresa, de modo que esta seja qualificada seja qual for a sua
atividade e forma jurídica adotada (Jacyntho, 2000):
a) ser dirigida pessoalmente por seus proprietários;
b) possuir um reduzido quadro de pessoal;
c) não ocupar posição dominante em seu setor;
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d) não dispor de elevados recursos econômicos;
e) ter reduzido valor de capital e de faturamento anual em relação ao setor
econômico onde opera;
f) não estar direta ou indiretamente vinculada aos grandes grupos financeiros
e ser juridicamente independente de outras grandes empresas.
A existência de vários critérios para conceituar e caracterizar as PME’s faz
com que surjam várias teorias a esse respeito cada uma estabelecendo vantagens e
desvantagens no seu uso.
Freqüentemente, em um mesmo país, diferentes entidades adotam critérios
distintos.
Diversos autores acham de fundamental importância a consideração de
determinadas características qualitativas para a definição da PME.
Dentre eles Bolton (apud SPATH, 1970), caracteriza uma PME pelo seguinte:
• Possuidora de uma pequena fatia de seu mercado;
• Administrada por proprietários de uma forma personalista;
• Possui um estreito contato pessoal entre o diretor da empresa e os
trabalhadores;
• O contato entre os clientes e os produtores também é estreito;
• Está intimamente ligada ao mercado regional onde se encontra inserida.
• Ausência de um sistema de máquinas e equipamentos.
As características qualitativas têm o grande mérito de procurar descrever as
PME’s, entretanto, não as definem objetivamente e não diferenciam a micro e
pequena empresa da de médio porte. Para definir as PME’s com maior exatidão,
vários autores defendem a aplicação de critérios quantitativos.
O critério refletido pela ocupação da mão-de-obra por estabelecimento é um
dos índices quantitativos mais utilizados para definir o porte das empresas. Este
critério é criticado pelo fato de uma empresa com um menor número de pessoas
poder ser considerada de médio ou mesmo de grande porte pelo seu volume
elevado de produção decorrente do seu desenvolvimento tecnológico.
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Outro critério muito usado é o de faturamento ou volume de vendas. Esse
critério apresenta distorções levando-se em consideração que uma pequena
empresa pode registrar vendas aos níveis das médias ou mesmo de grandes
empresas.
O capital da empresa, embora usado com pouca freqüência, constitui um
índice quantitativo de caracterização das empresas. Entretanto, este critério tem sido
questionado no que concerne a inclusão ou não do capital de giro para a
consideração deste índice.
As variáveis quantitativas, tais como volume de produção, investimento
realizado, faturamento, capacidade instalada e produtividade, entre outras, são
limitadas pela pouca confiabilidade nos dados obtidos nos censos econômicos.
Também as variáveis qualitativas, tais como acesso ao mercado, inovações
tecnológicas, grau de concorrência e tecnologia adotada, são critérios ainda mais
vagos e de difícil mensuração.
Figura 2.2.1 – Critério de Classificação das Empresas no Brasil
Fonte: SEBRAE-MG – ELABORAÇÃO: BANCO DE DADOS DA CBIC.(2003)
18
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DA TRADIÇÃO E DA INOVAÇÃO NA
EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS
3.1 Histórico
Segundo o levantamento, os elementos considerados na composição dos
custos da qualidade concentram-se na mão-de-obra direta (84%), materiais
empregados (83%), serviços utilizados (74%), e custos indiretos gerais (overhead)
(53%), apropriados em grande parte (74%) por centros de custos integrados ao
sistema contábil da empresa e apoiados por algumas estimativas (11%). (MATTOS,
1997).
Segundo Mattos (1997), os maiores obstáculos à implantação do SCQ são
falta de metodologia, pouca bibliografia e referências, sistema contábil deficiente e
falta de treinamento. Por outro lado, o que se verifica na prática é que existe a
possibilidade de implantação do sistema sem maiores adaptações no sistema
contábil da empresa.
Nos últimos anos as empresas estão trabalhando arduamente para se
tornarem mais eficientes. Programando reengenharia, cortaram pessoal, integraram
processo e implantaram programas de qualidade. Esse arsenal de medidas que as
empresas vêm utilizando para aumentar seu valor de mercado está chegando ao
seu ponto de estrangulamento, pois não basta mais reduzir custos para aumentar
lucro. A importância vital de se envolver num processo sistemático de criação,
aponta a Tradição como o principal inimigo das mudanças no mundo dos negócios.
Se quiserem gerar mais riqueza ou mesmo sobreviverem, as empresas só terão uma
saída de promoverem Inovações.
Ao analisar-se o mercado nos anos recentes, percebe-se que, em quase
todos os setores, foram empresas novas que geraram formas diferentes de ganhar
dinheiro. E elas o fizeram com novos modelos de negócios. É difícil imaginar
qualquer organização tendo um salto nas suas receitas sem uma estratégica que
seja muito diferente dá de seus concorrentes. O que se encontra em vários setores é
uma tendência de as estratégicas dos lideres de mercado se tornarem mais
19
parecidas. A única maneira de conseguir sair dessa situação é a Inovação
(estratégias que são diferentes, atípicas, que quebram as regras do setor). Verifica-
se a necessidade de Inovar, por que, quando olhamos por aí, as evidências nos
levam a crer que a Tradição, aparece como o maior inimigo das Inovações dentro de
uma empresa, pois, são as regras e convenções que herdamos do passado, que
depois de um certo tempo simplesmente continuam existindo sem serem
questionadas ou desafiadas. Quando a maioria das pessoas senta-se para pensar
sobre o futuro da empresa, elas não desafiam regras. Isso reduz o escopo da
inovação.
3.2 Inovação Versus Hierarquia nas Empresas
Atualmente não cabe mais perguntar. “Será que pode”? Mas sim o
questionamento “E porque não”? A maioria das grandes empresas assume que a
inovação vá começar no departamento de pesquisa e desenvolvimento ou entre os
altos executivos. Muitas vezes, esse não é o caso. Um dos empecilhos para a
inovação, particularmente em empresas brasileiras, é a estrutura muito
hierarquizada. É necessária a criação de uma abordagem mais democrática, para
estratégia e inovação.
Recentemente uma grande empresa, enviou para os seus 7.000 (sete mil)
funcionários um papel contendo uma lista de tipos de atitudes que a direção da
mesma queria que eles tivessem, como: paixão pela qualidade, excelência na
execução de tarefas, comunicação aberta, todos esses comportamentos
maravilhosos. Isso estava escrito numa coluna e ao lado da descrição de cada item
havia uma indicação de que tipos de funcionários deveriam atendê-los: empregados
simples, supervisores, gerentes ou executivos. Um dos comportamentos desejados
era “pensar estrategicamente“, e ao lado havia a indicação de que isso se aplica
somente para executivos. Isso foi lido por 7.000 (sete mil) funcionários. De certo
modo, a empresa estava dizendo para 99,9% de seus funcionários que eles não
tinham responsabilidade em pensar estrategicamente, em imaginar novas
possibilidades.
Estamos passando de um mundo em que a experiência vale mais que
qualquer coisa para um mundo em que a imaginação conta ainda mais. Nesse
sentido, companhias com hierarquia muito rígida, em que as pessoas no topo são as
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principais responsáveis por inventar novas estratégias, vão perder muito tempo. O
primeiro passo para uma organização inovar mais é reconhecer que a inovação
pode vir de qualquer pessoa. Uma vez reconhecido isso, é possível criar grupos de
discussão em toda a empresa de forma a permitir que todos os funcionários sejam
ouvidos.
Infelizmente dentro das Companhias há uma tendência a não dar o mesmo
valor para a criatividade, as pessoas são criativas, e vemos isso nas ruas, nas
músicas, nos filmes. Na era industrial, as virtudes da empresa eram escala,
reprodução, qualidade, controle, mas se presumia que as mesmas coisas fossem
ser feitas para sempre. A única coisa que se queria dos funcionários é que fizessem
cada vez melhor o que já faziam. Agora estamos no que chamamos de era da
globalização, em que vemos muito mais mudanças. Temos que parar de olhar para
as pessoas que trabalham, conosco como alguém que está lá apenas para nos
ajudar a fazer melhor o que já estamos fazendo. Elas podem nos ajudar a criar
coisas novas.
A Inovação pode aparecer de duas formas: uma delas é a inovação que
modifica apenas um componente do seu negócio ou do seu produto o outro caso é o
que modifica todo o modelo de negócios.
21
CAPÍTULO IV
GESTÃO EMPRESARIAL
4.1 Contextualização
Segundo Renato Vieira (2002), a partir da década de 1990 o ambiente de
negócios se tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance
mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. A globalização da economia,
alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma realidade
inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de
organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das
empresas no banco dos réus. A evolução das organizações em termos de modelos
estruturais e tecnológicos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos
paradigmas, têm exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais
voltados para uma realidade diferenciada e emergente.
Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última
década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações
enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e
funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos,
métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a
mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado. No
ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão
sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças introduzidas
internamente pela re-engenharia, como a descentralização, o empowerment ou a
terceirização, seja pelas transformações no cenário externo, como o declínio de
antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o
administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos.
O processo de gestão empresarial alia a necessidade de alcançar resultados
adequados, em decorrência das operações da empresa, a identificação das
necessidades de mudanças, a escolha de ferramentas adequadas para estas
mudanças, a recompensa aos funcionários pelos resultados alcançados e o
feedback permanente de toda a clientela (externa e interna).
22
Segundo Perez Júnior; Pestana & Franco (1997), a ênfase é dada à
implementação das mudanças e não somente na sua definição. Neste contexto, a
qualidade total é um processo que visa o aperfeiçoamento contínuo da organização,
o que indica a necessidade de que sejam realizadas constantes avaliações do
processo, tanto nas atividades operacionais, quanto no próprio produto. No primeiro
caso, trata-se de acompanhar o modelo de implantação da qualidade total e verificar
como estão ocorrendo alterações propostas pelo Programa. Com relação ao produto,
podem-se determinar os resultados finais obtidos.
Para Paladini (1997) este esforço de estudo e análise, mais do que qualquer
outro, está centrado em tudo aquilo que foi efetivamente implantado.
Nas economias de mercado atuais as empresas que desejam tornar-se
competitivas em nível global utilizando-se da re-engenharia enfatizam como questão
de prioridade estratégica, a gestão e mensuração de custos da qualidade (COQ)
para a obtenção do Breakpoint Business Process Re-engineering.
Esta titulação é um dos elementos que proporciona as empresas considerável
vantagem competitiva. No caso brasileiro, quem se antecipar na implementação do
processo de gestão e mensuração de custos da qualidade (COQ), certamente,
estará galgando posições na liderança do processo de mudança organizacional.
4.2 O Conceito e os Ambientes da Qualidade Total
A implantação da Qualidade Total começa com o entendimento do que ela
significa. De fato, torna-se relevante saber o que é, exatamente, qualidade, para que
os esforços destinados a obtê-la sejam corretamente direcionados. Ocorre, porém,
que o conceito de Qualidade envolve uma multiplicidade de elementos necessários
para viabilizar sua colocação em prática. Daí a utilidade de definir os vários
ambientes onde se produz qualidade. A extensão destes conceitos para a área de
serviços é também apresentada.
4.2.1 O que é Qualidade Total?
Qualidade para uma empresa é satisfação dos seus clientes, qualidade no
atendimento, no produto, serviço e na entrega. A qualidade de hoje é
23
competitividade e produtividade. Desde os primeiros tempos as empresas tentam
atingir este objetivo. Qualidade Total é aquilo que satisfaz todos nós:
• Clientes (externos e internos)
• Funcionários
• Acionistas
• Vizinhos
• Sociedade
4.2.2 Os Círculos do Controle de Qualidade. O que é CCQ?
O CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) constituem uma técnica ou
conjunto de técnicas objetivando solucionar problemas de qualidade em particular e
de produtividade em geral.
Uma empresa que adota o método CCQ, defini assim seus objetivos: “Trata-
se de resolver problemas e nosso problema principal consiste em procurarmos
cumprir no tempo, no custo e na qualidade os compromisso assumidos com nossos
clientes”.
Essa técnica (CCQ) surgiu de modo organização a partir da década de 60, no
Japão, a partir de uma preocupação central com a qualidade dos produtos
exportados como se sabe, quando os produtos Japoneses invadiram os mercados
internacionais não gozavam de reputação muito alta. Eram meras cópias, em geral
mal feitas, de produtos tradicionais de alta qualidade. Mas tinham preço e
conquistaram mercados de consumidores menos exigentes. Ora, o movimento dos
CCQ se propôs, desde o início a modificar este estado de coisas e melhorar ou
modificar a imagem dos produtos Japoneses.
Quem está envolvido no CCQ: O pessoal de níveis hierarquicamente mais
baixos até de operários no planejamento e controle da produção. Todos estão
envolvidos no CCQ.
Aspectos básicos do CCQ: Todas as pessoas gostam de um trabalho bem
feito. Essa tendência terá que ser canalizada de modo administrado e eficaz para
que de resultados duradouros.
24
Respondo a palavra chave: “O que podemos fazer hoje para melhorar nosso
trabalho amanhã”.
A participação e organização do esforço em torno da produtividade, não
devem ser tarefa centralizada na chefia.
A melhor forma de controle e o autocontrole. O reconhecimento do trabalho
bem feito é a melhor recompensa e é isso que os CCQ fazem divulgam, comentam e
publicam os resultados dos esforços, destacando nomes de pessoas e grupos que
colaboram para solução de um problema.
O movimento dos CCQ iniciou-se no Japão por iniciativa da JUSE (Japonese
Union of Scientistis and Engineers) através de seus cursos de controle de qualidade,
divulgados pelo rádio e imprensa a partir de 1956 e que alcançaram tal aceitação
que já em 1966, existiam 8000 círculos com 120000 membros registradas nas
entidades profissionais e empresas envolvidas.
A idéia foi se divulgando principalmente a partir dos bons resultados das
primeiras fábricas que a aplicaram reuniões de âmbito regional e nacional dos
círculos de CQ foram sendo realizadas, criando-se um clima extremamente favorável
através da troca de experiências e informações. Os participantes desses conclaves
divulgavam dentro de suas empresas as idéias do CCQ, mediante a utilização de
três métodos de treinamento, a saber:
Treinamento através de seminários de cerca de 16 horas, para ensino de
técnicas específicas, tais como a Análise de Pareto, o diagrama de Ishekawa
(diagrama de causa e efeito), Histogramas e gráficos, diversos técnicas de
Amostragem etc.
Discussão de problemas solucionados por outras empresas e divulgados
pelas revistas e publicações especializadas;
Discussão e revisão de problemas de qualidade da empresa, já resolvidos e
por resolver.
25
CAPÍTULO V
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
Segundo Gislene Regina (2002), o Planejamento da Qualidade, segundo
Juran, é essencial para delinear um guia da qualidade, pois prepara a empresa para
alcançar as metas da qualidade. Os elementos desse planejamento são os
seguintes: identificar quem são os clientes internos e externos e conhecer quais são
suas exigências, desenvolver o produto ou serviço face a essas exigências,
identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer metas
da qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas metas em
condições normais de funcionamento.
As ações de planejamento são consideradas essenciais para a qualidade total,
na verdade, poucas áreas receberam tanta ênfase na estruturação do modelo da
qualidade total quanto o planejamento uma prioridade compreensível pela pouca
relevância conferida a questão durante muito tempo e justificável pela natureza das
atividades que qualidade total inseriu nas empresas.
Segundo Paladini (1997, p. 35):
O planejamento é a base fundamental da implantação de todo o processo da qualidade, sendo vista como a etapa que desenvolve a interface entre a estrutura conceitual da qualidade e os objetivos da empresa, de um lado, e as ações práticas destinadas à aplicação de conceitos e viabilização do alcance dos objetivos, de outro. Pode-se garantir que da correta estruturação do planejamento depende o sucesso de todo o processo de implementação da qualidade total.
5.1 Porque Planejar a Qualidade?
Planejar significa tomar decisões à distância do momento em que deverão ser
implementadas. Isto significa, fundamentalmente, tornar-se imune às pressões que a
realidade de uma situação sempre exerce. De fato – uma coisa é decidir quantos
litros de combustível devem ser colocados em um veículo, imaginado-se o que
poderia acontecer se faltasse gasolina no meio da viagem; outra, bem diferente, é
estar com o veículo sem combustível, no meio de uma estrada deserta.
Este é o primeiro aspecto relevante do planejamento – o conforto de tomar
decisões sobre quais atividades devem ser desenvolvidas, sem que haja urgência
26
em sua adoção ou falta de tempo para melhor analisar cada uma delas e decidir
sobre sua viabilidade, utilidade ou conveniência. Em termos de qualidade isto
significa, por exemplo:
Listar ações a tomar surgirem determinados tipos de defeitos, sem que haja
montes de refugo espalhados na fábrica;
Definir a melhor forma de combater desperdícios – quando eles ainda não
estão em níveis intoleráveis, que exigem ações drásticas;
Fixar as formas mais adequadas de atendimentos aos clientes
Quando não existem volumes imensos de reclamações que requerem
alterações de procedimentos extremamente complexas, mas que devem ser
tomadas sem maiores análises por absoluta falta de tempo.
O planejamento tem também características de evitar improvisações. Isto é
particularmente observável em se tratando de busca da qualidade, em função da
falsa idéia que freqüentemente é definida – a de que a busca da qualidade é intuitiva,
não precisa de planejamento.
No âmbito da Qualidade Total, controlar significa comparar as ações
desenvolvidas com padrões, de forma que se possa, ao acompanhar o processo,
determinar todas as formas adequadas para melhorá-lo continuamente. Ou seja,
controle quer dizer o confronto entre o que foi planejado e o que foi produzido.
Por isso, a execução do Controle da Qualidade requer padrões para serem
utilizados na avaliação de cada atividade de processo. É o Planejamento que gera
estes padrões, definindo o que deve ser feito a cada passo, como, em que
quantidades, que características devem ser atendidas etc. Assim, sem planejamento,
não há controle.
5.2 O Planejamento da Qualidade Colocado em Prática
A implantação de sistemas da Qualidade é o processo de concretização das
atividades do planejamento, em que se tornam efetivadas a concepção que a
empresa adotou para a qualidade; a política que orientará todos os procedimentos
relativos à questão; o modelo administrativo escolhido e, enfim, o planejamento da
qualidade.
27
Há diversas formas de executar a implantação de sistemas de qualidade. Três
delas são as mais comuns: utilizar-se de recursos próprios da empresa; adotar
programas prontos ou contratar assessoria externa. Cada uma dessas formas tem
atividades próprias, vantagens, desvantagens e indicações usuais para adoção.
28
5.3 Implantação da Qualidade Total
5.3.1 Ferramentas e Estratégicas para a Implantação da Qualidade Total
Os modelos da Qualidade Total têm uma estrutura teórica consistente. De
fato, não há contradições entre suas afirmações básicas; há um esboço estrutural
bem definida e plena viabilidade de utilização; observa-se grande unanimidade em
torno de suas exigências e requisitos fundamentais (tendem a ser aceitos com muita
facilidade); não há nenhum tipo de agressão ao senso comum em termos de normas
de funcionamento ou em sua filosofia de operação; enfim, os aspectos conceituais,
organizacionais e “doutrinários” da Qualidade Total não sofrem qualquer restrição:
são bem compreendidos e há amplo consenso sobre sua validade. Isto por si só,
entretanto, é insuficiente para garantir o processo de seu uso.
De fato, a efetiva implantação da Qualidade Total só foi possível após o
desenvolvimento de técnicas que, pela simplicidade, facilidade de utilização e
obtenção de resultados imediatos e notáveis, mostraram que a Qualidade Total
podia passar da teoria á prática, resultando de sua aplicação benefícios
consideráveis. Atribui-se, assim, a estas técnicas imensa importância, creditando-se
a elas grande contribuição para o sucesso dos programas implantados.
Como a própria noção da Qualidade, as técnicas evoluíram bastante nos
últimos anos. Saíram de modelos estatísticos elementares para matrizes que,
embora pareçam complexas pela abrangência e diversidade de informações
requeridas para seu funcionamento, é de simples compreensão, fácil manipulação e
produzem resultados bastante compensadores.
5.4 Custos na Qualidade
5.4.1 Conceitos Básicos de Custos
Qualidade e custos são duas dimensões competitivas de grande importância
numa empresa, podendo definir a posição estratégia da mesma. A gestão de custo e
da qualidade pode dá suporte a estratégia competitiva. Dentro dessas definições,
estudar os custos da qualidade e não qualidade numa empresa é necessária para
tomar decisões que diretamente influenciarão o preço (ou margem de lucro) e a
29
qualidade final dos produtos. Quando uma empresa define sua estratégia baseada
na liderança nos custos deve apresentar em seus produtos um nível competitivo de
qualidade conforme as necessidades dos clientes. Liderança nos custos implica em
produtos com os menores preços no mercado e com qualidade satisfatória.
Toda ação no sentido de melhorar a qualidade nos produtos pode gerar
custos, e assim como os demais custos devem ser estudados, o da qualidade não
pode ser diferente. Levantar investimentos quantificável voltados a busca da
qualidade não é fácil e necessita de um rastreamento na busca dos seus geradores.
Segundo Sturion (2002), algumas empresas tentam “esconder a poeira embaixo do
tapete” e não mencionam os custos que têm origem na falta de qualidade nos
produtos. De fato, é mais fácil apresentar as vantagens e esconder as falhas, que
apesar de serem poucas, devem ser alvos primordiais para ataques, pois estas
podem comprometer a imagem da organização e seu desempenho no mercado.
Gasto: Sacrifício financeiro na obtenção de produto ou serviço.
Investimento: Gasto registrado no ativo.
Custo: Gasto relativo a utilização de bens ou serviços aplicados na produção
de outros bens ou serviços.
Despesa: Bens ou serviços consumidos para obtenção de receitas.
Classificação de custos:
Variável: Proporcional ao número de unidades produzidas. Ex. MP, MO,
energia na produção.
Fixo: Independente da quantidade. Ex. Aluguel, salários supervisão, seguro.
Semivariável: Variam, mas não em proporção direta com a quantidade
produzida.
Direto: Identificado ao produto.
Indireto: Não permitem apropriação direta ao produto -> Rateios. Rateios:
Centro de Custo Produtivo: Unidade que apenas mede custos, onde se
fabrica produtos.
Centro de Custo Auxiliar: Unidade que apenas mede custos e prestam
serviços ao CC produtivo
30
Centro de Lucro/Resultado: Unidade que mede receita e despesas/custos.
Centro de Investimento: Responsável por seus custos, lucros e bens/ativos que
utiliza. É a unidade de negócios, que tem autonomia para fazer investimentos.
5.4.2 Mensuração dos Custos da Qualidade
Os custos de qualidade podem ser administrados por departamentos, serem
levados em consideração nas decisões de investimentos de capital ou serem
avaliados em termos globais sem a preocupação de se imputarem responsabilidades.
Os custos operacionais da qualidade, de acordo com Feigenbaum, são
aqueles custos, associados com a definição, criação e controle da qualidade, assim
como a determinação do valor e retorno da conformidade com a qualidade,
confiança e requisitos de segurança. Também, os custos da não-conformidade são
os associados com as falhas e suas conseqüências tanto dentro da fábrica, como
em mãos dos consumidores.
O montante e a distribuição dos custos da qualidade estão em função da
capacidade da empresa para gerar qualidade.
Portanto, a produção com a qualidade deve contar com equipamentos
adequados, mão-de-obra treinada, disponibilidade de tecnologia e um aprimorado
sistema de controle qualidade.
5.4.3 Objetivos da Mensuração dos Custos da Qualidade
Segundo Antônio Robles Júnior (1996, p. 28):
A mensuração da qualidade através dos custos é vista pelos administradores como a forma de se atender a vários objetivos ou questões, dentre os quais se destacam.
1. Avaliar os programas de qualidade por intermédio de quantificações fiscais
e monetárias;
2. Possibilidade de fixar objetivo para os programas de qualidade, priorizando
através do método de Pareto, aqueles que possibilitem trazer de forma imediata
melhores resultados para a empresa.
31
3. Conhecer na realidade o quanto a empresa está perdendo pela falta de
qualidade. Essa informação, quando passada aos diferentes níveis da organização,
ajuda na sensibilização e compromisso de enfrentar o desafio da melhoria da
qualidade.
4. Conhecer a distribuição dos custos pelas diferentes categorias de Custos
da Qualidade, o que possibilita o direcionamento dos investimentos de acordo com
os projetos de melhoria da Qualidade.
5. Tornar a Qualidade um dos objetivos estratégico para a empresa. Para
tanto, a alta administração através do conhecimento efetivo das quantificações
físicas e monetárias, realmente assume o compromisso com a Qualidade.
6. Melhoria da qualidade acarreta um acréscimo nos lucros, sem aumento nos
preços, sem investimentos adicionais significativos em instalações ou equipamentos
e recursos humanos.
7. Aumento da produtividade através da qualidade.
8. Integrar, através dos relatórios de Custos da Qualidade, numa única
informação, vários outros relatórios de desempenho. Os valores monetários
representariam um denominador comum às várias informações de indicadores de
qualidade de forma a sensibilizar a alta administração da empresa.
9. Demonstrar que os relatórios usuais da Qualidade levam a administração a
aceitar percentuais de falta de qualidade como algo normal aos negócios, e em
muitos casos considerando a falta de qualidade dentro de níveis aceitáveis de
qualidade (NAQ).
10. Comprovar que os relatórios de Custos da Qualidade ajudarão a colocar
os investimentos em qualidade no mesmo pé de igualdade dos demais projetos de
investimentos. Os projetos de melhoria de qualidade concorrem com as demais
alternativas de investimentos da empresa.
11. Revelar o impacto financeiro das decisões de melhoria da qualidade
apresentadas nos relatórios de Custos da Qualidade, corroborados pelo gráficos de
evolução dos custos.
32
12. Facilitar a elaboração do orçamento de Custos da Qualidade, permitindo a
adequada destinação de recursos, visando ou não a uma provável redução de
custos.
13. Na hipótese de a Qualidade ser fator diferencial no marketing da empresa,
os Custos da Qualidade reforçarão esse fator diferenciador, através de maiores
destinações de recursos para a melhoria da qualidade, facilitando as eventuais
análises de custo-benefício.
14. Revelar, através dos relatórios de Custos da Qualidade, sucesso da
administração em cumprir com os objetivos da qualidade. O escopo poderia não ser
a redução no total dos Custos da Qualidade, porém a alteração na participação no
total dos custos de cada categoria de Custos da Qualidade.
Dessa forma, alguns programas de melhoria da qualidade praticamente
poderiam ser auto-financiados.
15. Avaliar a adequação do programa de manutenção. Eventuais atrasos no
cronograma de manutenção podem afetar o nível de qualidade dos processos e dos
produtos.
16. Sistematizar o conhecimento e a influência das diferentes conseqüências
da falta de qualidade na empresa, tais como: Devoluções de Vendas, Pedidos
Cancelados, Alterados e principalmente não efetuados, Erros de Faturamento,
Poluição etc.
17. Conhecer na realidade o quanto a empresa vem investindo nas diferentes
categorias de Custos da Qualidade.
18. Inferir, conseqüentemente, quanto a empresa deveria investir nas
diferentes categorias de Custos da Qualidade.
19. Fixar os objetivos e os recursos para o treinamento do pessoal.
20. Facilitar a avaliação do efeito da qualidade no custo e no valor dos
produtos e serviços.
21. Forçar a alta administração a cobrar da área de vendas e marketing a
prática de preços de topo no mercado, minimizando por conseqüência a concessão
de descontos.
33
22. Manter a empresa sempre alerta quanto ao chamado “efeito tiririca”, ou
seja, os problemas de qualidade hoje sanados podem ser substituídos por outros em
qualquer lugar, o que provavelmente não seria notado de imediato na ausência de
um programa formal de acompanhamento dos Custos da Qualidade.
23. Permitir que a sistemática formal de Custos da Qualidade, entre outras
atividades, acompanhe a efetivação ou não em pedidos das amostras fornecidas e
que não se convertem em pedidos, devido a sua qualidade. Levar ainda à
investigação do motivo da não-aceitação por parte dos clientes.
24. Acompanhar a evolução dos gastos com a avaliação da qualidade dos
fornecedores, na celebração de parcerias e das garantias da qualidade.
25. Facilitar o estabelecimento de rotinas e procedimentos para acumulação
de dados de Custos da Qualidade, bem como a correta fixação, definição e
transparência dos indicadores de qualidade.
26. A Celanese de acordo com Clark (1985:45) aponta como principais
objetivos a serem alcançados com seu programa de Custos da Qualidade os pontos
abaixo:
• Prover incentivos maximinizados para as fábricas no
desenvolvimento dos ganhos de qualidade, através de um reflexo
mais pronunciado em sua avaliação de desempenho.
• Impor mais pressão na área de marketing para manter ou aumentar
os preços de uma qualidade diferenciada.
• Estabelecer uma margem mais significativa para os produtos de
baixa qualidade.
• Demonstrar o impacto dos estoques de produtos refugados.
• Demonstrar a administração que existe uma possibilidade
significativa de mudança para a administração da qualidade tornar-se
realidade.
27. Aflorar os problemas encobertos, e levar a alta administração da
qualidade a fixar a qualidade como uma de suas áreas-chave de resultados.
34
• A engenharia de produtos deve primeiramente projetar produtos
visando à redução de sobras e retalhos.
• Eliminar inspeções em pontos onde não ocorrem problemas.
• Estabelecer controles onde são necessários.
• Descobrir o mais cedo possível as deficiências, antes do
comprometimento de mais materiais e mão-de-obra, de modo a se
evitarem desmontagem e retrabalho.
• Avaliar a necessidade de treinamento adicional.
• Rever e revisar as variáveis, procedimentos, preparação de
máquinas e processamento.
Para Ishikawa (1985, p. 45), se a fábrica não tiver condições de saber e
controlar o total produzido, o montante de refugos, a quantidade de defeitos ou
retrabalho necessário, ela não será capaz de determinar o percentual de defeitos e a
taxa de retrabalho. Sem isso, a fábrica não está engajada no Sistema de Qualidade.
5.4.4 Categorias de Custos da Qualidade
De acordo com a ASQC (1986) citado por MATTOS & TOLEDO (1998),
Custos da Qualidade consistem na medida dos custos especificamente associados
ao sucesso e ao fracasso no processo de obtenção da qualidade, sendo
representado pelo somatório dos custos de suas quatro categorias: custos de
prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas
externas. Vide figura abaixo.
Figura 5.4.4.1 – Somatório dos Custos da Qualidade
Fonte: Universidade de São Carlos (2002)
35
JURAN (1988) citado por MATTOS & TOLEDO (1998), define os chamados
custos de prevenção e de avaliação como sendo "custos inevitáveis" e os custos de
falhas (internas e externas) como sendo "custos evitáveis". Tendo em vista que
esses últimos poderiam ser drasticamente reduzidos ao investir na melhoria da
qualidade, JURAN os considerava como sendo o "ouro da mina". Ou seja, um
caminho com grande potencial para se reduzir os custos de produção.
Para FEIGENBAUM (1994), os custos operacionais da qualidade são "os
custos associados à definição/planejamento, criação e controle da qualidade, assim
como à avaliação e realimentação da conformidade com exigência em requisitos de
desempenho, confiabilidade, segurança; e também custos associados às
conseqüências provenientes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto
internamente à empresa quanto nas mãos dos clientes."
Os Custos da Qualidade são agrupados em categorias que se relacionam
entre si. As principais categorias de Custos da Qualidade são:
Custos de Prevenção: São gastos com atividades no intuito de se assegurar
que produtos, componentes ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não sejam
produzidos. Os gastos com prevenção compreendem tanto investimentos quanto
demais dispêndios (custeio), que objetivam evitar a geração de unidades e
componentes defeituosos.
Custos de Avaliação: São os gastos com atividades desenvolvidas na
identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa para os
clientes, clientes esses que podem ser tanto internos como externos.
Custos das falhas: São os custos incorridos devido à ocorrência de fato de
unidades ou componentes defeituosos. Os Custos das Falhas são sub-agrupados
em Custos das Falhas Internas e Custos das Falhas Externas.
5.5 Os Custos das Falhas Internas e Falhas Externas
São aqueles associados às atividades decorrentes de falhas internas, como:
falhas de projetos, compras, suprimentos, programação e controle de produção e
falhas na própria produção. As falhas internas são constatadas antes do despacho
dos produtos aos clientes.
36
Os Custos das Falhas Externas: São aqueles associados às atividades
decorrentes de falhas externas. Como falhas externas são classificados os custos
gerados por problemas ocorridos após a entrega do produto ao cliente, ou seja, os
associados às devoluções, queixas e reclamações dos clientes.
5.5.1 Relações entre Categorias de Custos da Qualidade
Os custos da qualidade são normalmente classificados em categorias:
Prevenção, Avaliação, Falhas Internas e Falhas Externas. Através de estudo e da
observação das relações entre as categorias de custos da qualidade, procura-se
inferir o ponto ótimo de investimento em Qualidade. O outro propósito seria a
descoberta da melhor relação custo benefício, ou seja, aumentando-se os gastos
com Prevenção qual seria a economia de custos obtida pela diminuição das falhas.
Empiricamente também se comprova que gastos iniciais em Prevenção
podem significar diminuição no Custo Total da Qualidade.
5.5.2 O Aspecto Custo e os Conceitos da Qualidade
Custeio por Atividade ABC O Negócio é uma série de processos inter-
relacionados e estes processos são constituídos por atividades que convertem
insumos em resultados. Ou seja, atividades consomem recursos e produtos
consomem atividades.
O controle dos Custos da Qualidade apóia-se na sistemática desenvolvida
para o Activity – Based – Costing (ABC), ou seja, na Contabilidade por Atividades.
A operação do sistema de Custos da Qualidade fica simplificada quando está
sendo gerada pela Contabilidade por Atividades. A relação custo-benefício da
informação apresenta-se altamente favorável. O custo da informação dos Custos da
Qualidade, nesta hipótese, torna-se bem inferior a seus benefícios.
A Contabilidade de Custos tradicional não fornece informações a respeito do
lucro perdido em virtude de falhas ou falta de Qualidade. O Sistema de Custos da
Qualidade força a assunção de valores perdidos em função das falhas do produto e
falhas de atendimento. Esta informação desvenda um campo inédito para a
37
Contabilidade trazendo inúmeras questões à baila quiçá suscitando outras questões
pertinentes.
A “produção” de um produto de segunda linha implica um custo de
oportunidade por não se ter produzido um produto de primeira linha. O Sistema de
Custos da Qualidade reporta e revela o montante deste custo de oportunidade.
Essa informação tem por escopo forçar a administração a corrigir o processo
para interromper-se a “produção” de um produto de segunda, passando-se a voltar a
produzir o produto normal de primeira linha, o qual encerra maior valor agregado.
38
CAPÍTULO VI
QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS: ASPECTOS GERAIS
6.1 Contexto e Conceito
Com a revolução industrial, que marcou o início da substituição do uso da
força física do homem e dos animais pela força da máquina, ocorreram profundas
modificações na sociedade. As máquinas precisavam de constantes manutenções
que, juntamente com a eletricidade, contribuíram para aumentar o progresso das
nações. Isso, por sua vez, propiciou a evolução da qualidade dos produtos,
utilizando-se como instrumento de controle a inspeção. Em contrapartida, tendo em
vista a necessidade de aumento da produção, o ser humano passou a ser mais
explorado e, conseqüentemente, isso influiu de forma negativa na sua qualidade de
vida.
A partir do aumento da produtividade, em decorrência da criação da linha de
montagem por Henry Ford em 1914 e da moderna administração científica de Taylor,
novamente procurou-se obter a qualidade dos produtos e serviços mediante controle
e fiscalização, enquanto a visão humanística dos processos/atividades continuou
sendo relegada a segundo plano nas organizações.
Walton (1989, p. 142) cita os chamados “Treze Pontos – Método Deming de
Administração” como importantes para atingir a qualidade total:
• estabelecer a constância de propósitos para melhorar o produto e o
serviço, onde o papel da empresa é ficar no ramo e oferecer emprego
mediante inovação, pesquisa, aperfeiçoamento constante e manutenção;
• adotar a nova filosofia na qual os erros e o negativismo sejam
inaceitáveis;acabar com a dependência da inspeção em massa, ou seja,
aperfeiçoar o processo com a instrução de seus operários;
• cessar a prática de aprovar os orçamentos apenas com base nos preços,
procurando minimizar o custo total, adquirir certos itens de apenas um
fornecedor e levar em consideração a qualidade do mesmo;
39
• ir melhorando sempre o sistema de produção e serviços. — O gerente
precisa estar buscando novas formas de reduzir os desperdícios e
melhorar a qualidade;
• instituir o treinamento, evitando que os trabalhadores aprendam
erroneamente com outro que não foi treinado;
• instituir a liderança, fazendo com que os líderes ajudem as pessoas a
executar melhor um trabalho e observar os que precisam de ajuda
individual;
• afastar o medo oferecendo condições para que as pessoas se sintam
seguras e, quando necessitarem de esclarecimentos, não sintam receio de
perguntar;
• eliminar as barreiras entre as áreas, procurando fazer com que as pessoas
trabalhem como uma equipe e em harmonia;
• eliminar lemas e outras formas de persuasão, deixando que as pessoas
trabalhem de acordo com seus próprios lemas;
• eliminar o trabalho por produção, pois ele não eleva a qualidade; muito
pelo contrário, em muitos casos poderá ser prejudicial à empresa;
• remover as barreiras, fazendo com que o trabalhador sinta orgulho de seu
trabalho, dando-lhe condições ideais para o desenvolvimento de suas
atividades;
• instituir um sólido programa de educação e treinamento periódico, tanto
para a alta gerência, como para os demais;
• agir no sentido de concretizar a transformação, em outras palavras, é
preciso que as organizações possuam uma administração organizada em
equipe, cujo compromisso seja colocar em prática os 13 pontos e, com isto,
melhorar a qualidade de seus produtos e serviços.
A partir do trabalho de Deming, a qualidade passou a ser buscada no mundo
todo, não apenas como controle de qualidade mas, fundamentalmente, como
filosofia que visa ao desenvolvimento do ser humano por inteiro. Segundo McKenna
40
(1989), outros teóricos do assunto surgiram após Deming, destacando-se Joseph M.
Juran, Armand V., Kaoru Ishikawa e Philip B. Crosby.
Juran (1990) defende a idéia de que a qualidade não ocorre por acaso, e sim
por meio de um programa constituído de planejamento da qualidade, controle da
qualidade e aperfeiçoamento da qualidade, que é mundialmente conhecido como
trilogia da qualidade. Foi o responsável pela transformação, no alto e médio níveis,
de gerência japonesa e pelo envolvimento da alta administração.
O planejamento da qualidade visa ao desenvolvimento de produtos e serviços
de acordo com as necessidades do cliente. Para tanto, devem ser levados em
consideração os seguintes pontos:
• determinar quem são os clientes;
• detectar quais são as suas necessidades;
• desenvolver produtos que atendam às necessidades dos clientes;
• desenvolver processos capazes de produzir as características exigidas
para o produto;
• transferir os planos às unidades operacionais (JURAN, 1990).
Ainda segundo o autor, o controle de qualidade visa a avaliar o desempenho
real e compará-lo com as metas de qualidade e atuar sobre as diferenças.
6.2 Efetivação da Qualidade Total na Organização
O aperfeiçoamento da qualidade visa a atingir a todos, indo dos sintomas às
causas, das causas às soluções e, depois das soluções, a uma nova prática e à
conservação do que já foi apreendido. Cada diretor, cada responsável, deve se
responsabilizar e levar adiante os projetos de aperfeiçoamento e integrá-los em um
plano global para obter a adequação dos produtos ou serviços às necessidades dos
clientes (TEBOUL, 1991).
Para elevar o nível de qualidade Juran (1990) sugere as seguintes etapas:
• estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento
anual da qualidade;
• identificar as necessidades específicas de melhoria;
41
• para cada projeto, estabelecer uma equipe que assuma a
responsabilidade de fazer com que o mesmo seja bem-sucedido;
• fornecer os recursos, motivação e treinamento necessários às equipes
para diagnosticar causas, bem como estabelecer solução e controle para
manter os ganhos.
Crosby (1990 apud FEIGENBAUM, 1996, p. 224) que instituiu o Controle
Total da Qualidade (CTQ) ou Controle da Qualidade por toda a Empresa (CQTE)):
CTQ é um sistema voltado para propiciar satisfação ao consumidor, gerando os produtos ou serviços por meio de um sistema organizado de forma econômica e de assistência ao usuário, estruturando-se de modo que todos os empregados da organização possam participar e contribuir para o esforço de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de forma global.
Além do CTQ, estabeleceu ainda os 40 princípios de gerenciamento total da
qualidade e definiu os custos de qualidade como sendo a soma dos custos de
avaliação, prevenção e falhas.
Grande ênfase ao amplo envolvimento de toda a organização com a
qualidade em todo o ciclo de vida do produto, o famoso diagrama de causa e efeito,
conhecido como espinha de peixe. Foi, ainda, o grande incentivador da necessidade
de ampliar a educação e o treinamento para a qualidade.
O CCQ é constituído por um grupo pequeno de funcionários, voluntários de
um mesmo setor, que se reúne semanalmente durante o período de trabalho, a fim
de desenvolver atividades de qualidade na empresa.
Crosby (1990) foi o criador do zero defeito e implantou os 14 passos do
gerenciamento da qualidade. O zero defeito é uma filosofia que traz como tema
acertar desde a primeira vez. Em suas palavras, significa fazermos aquilo com que
concordamos, quando concordamos fazê-lo. Significa requisitos claros, treinamento,
uma atitude positiva e um plano. Os erros podem ocorrer devido à:
• Falta de conhecimento — este fato pode ser detectado, avaliado e
eliminado por medidas educacionais;
• Falta de atenção — é um acontecimento provocado por fatores externos,
tornando-se difícil a sua eliminação.
42
No Brasil, a busca da qualidade ganhou maior destaque somente a partir de
novembro de 1990, quando do lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP), bem como por intermédio da política industrial. Pouquíssimos
programas foram efetivamente implantados, porém, explicitamente voltados para as
empresas industriais, enquanto as organizações de serviço, principalmente as
instituições públicas, não se sensibilizaram com essa questão.
6.3 Processos de Qualidade Total
Investir em qualidade total significa definir claramente os objetivos a atingir, as
normas a serem utilizadas como serão as características do produto/serviço final
desejado. E isto depende, acima de tudo, no nível de conhecimento e envolvimento
da equipe da organização.
Por outro lado, não podemos garantir a qualidade de produtos ou serviços
apenas por meio do uso de normas profissionais existentes. Elas são úteis, mas
insuficientes, se não seguirem nem se adaptarem às necessidades de seus clientes
(TEBOUL, 1991).
O fulcro para a resolução do conflito de controle hierárquico do trabalho e a
participação comprometida e motivada dos trabalhadores é encontrada no setor
padronização dos processos, cujo centralidade é transplantada da realidade
industrial. A relevância da padronização para o Gerenciamento de Qualidade Total é
vista na abertura do texto da FCO, quando este prevê os três aspectos básicos do
princípio do gerenciamento moderno.
Descobrir e distinguir as necessidades das pessoas a quem a organização está servindo (estabelecer padrões). Gerenciar de tal forma que essas necessidades sejam atendidas (manter os padrões).
Gerenciar de tal forma que essas necessidades sejam atendidas de forma cada vez melhor: mais rápida, mais barata, mais simples (melhorar os padrões) (FCO, 1993, p. 32).
Por padronização entende-se o estabelecimento de um conjunto de um
conjunto de documentos que refletem o consenso dos membros de um grupo
responsável por determinados processos. Através da padronização pode-se delegar
certa “autonomia” ao trabalhador. A hierarquia e o controle do trabalho fica, assim,
43
dissimulada em função da fixação de padrões para os processos que estão sob a
responsabilidade de cada trabalhador.
Nesta proposta, o termo “processo” relaciona-se a compreensão das razões
de tal proposta. “Processo” passa a ser entendido como “conjunto de causas que
provoca um ou mais efeitos”. Essa definição parte da crença na possibilidade de
reduzir fenômenos complexos a relações lineares do tipo “causa-efeito” e é a partir
de tal perspectiva que se propõe a padronização e a utilização das “ferramentas de
controle da Qualidade”, que passam a ser dirigidas a cada uma das pequenas
“causas", as quais produzem os “efeitos” de um determinado “processo”. Há um forte
apelo tecnicista vinculado à proposta de padronização de processos de GQT.
A profunda apropriação do “campo conceitual” e da ideologia veiculados pelo
GQT garantem a natureza técnica da Qualidade. O termo “campo conceitual” é
utilizado para designar a rede de conceitos aplicados na Qualidade, tais como
“cliente”, “fornecedor”, itens de controle” e outros. Quanto à expressão “ideologia
vinculada”, esta trata da articulação desse campo conceitual com um conjunto de
outras representações e valores que pretendem introduzir as “leis do mercado” como
forma de regulação de todas as relações sociais.
Pela visão do GQT, todos os membros de uma organização devem ter
instrumentos para gerenciar o seu próprio processo. Todos são considerados
microgerentes e devem, dentro da organização, identificar aqueles de cujo trabalho
se depende diretamente (denominados “fornecedores”) e aqueles que utilizam ou
necessitam do trabalho pelo qual se é responsável (chamamos “clientes internos”).
Assim, ao mesmo tempo em que controla a qualidade de seus próprios processos,
cada trabalhador exerce o papel de fiscal do trabalho daquele com que se relaciona
diretamente na linha de produção.De acordo com a filosofia da Qualidade Total, é
tão importante a identificação correta das características essenciais dos processos e
produtos pelos quais cada um é responsável, quanto a criação de relações
“Cliente/Fornecedor” entre todos os sujeitos que participam ou usufruem do trabalho
realizado.
44
6.4 Avaliação de Processos
Com o objetivo de avaliar os processos propostos, são utilizados vários
parâmetros. Um deles é o chamado “item de controle”. Este método faz uso das
diversas dimensões da qualidade: qualidade intrínseca (Q), custo (C),atendimento
(A), moral (M), e segurança (S). A Qualidade Total propõe o estabelecimento de
várias classes de itens de controle correspondentes a estas classes. Uma seleção
criteriosa destes itens permitiria controlar a qualidade do ‘produto”, em cada etapa
do processo de produção, através de medidas objetivadas e expressas
numericamente.
Dentre as metodologias utilizadas para este fim, destacam-se a “Matriz
5W1H”, que analisa as questões What (o que medir); Who (quem deve medir), When
(quando medir); Where (onde medir); Why (por que medir) e How (como medir), e o
diagrama “causa –efeito”, também chamado “espinha de peixe”.
Cumpre ressaltar que os itens de verificação devem ser medidos e expressos
numericamente, para que possam ser manipulados estatisticamente, assim como no
caso dos itens de controle. Estes dados expressos graficamente e sua análise irão
se constituir no guia para as ações de cada um dos agentes do processo, desde que
sejam organizados cientificamente para permitir a elucidação dos fatos que estão
por trás deles.
A padronização dos procedimentos aparecem incorporados a oito processos
básicos que constituem a Metodologia de Solução de Problemas (MSP). Estes
processos são os seguintes: identificação do problema; observação; análise;
planejamento da ação; ação; verificação; padronização; conclusão.
Os processos seguintes de planejamento, ação, verificação e padronização
estão incorporados à lógica do PDCA, cuja sigla representa a primeira letra das
palavras Plan, Do, Check e Action.
Durante a etapa de identificação do problema e observação, se atribui maior
peso à manipulação estatística de dados, através das assim chamadas sete
ferramentas da qualidade listadas a seguir:
45
• a estratificação que consiste na ordenação de um mesmo conjunto de
dados sob critérios diferentes;
• a folha de verificação que consiste numa planilha padronizada, para
facilitar a coleta de dados;
• o gráfico de Pareto que é um diagrama de barras que permite uma
comparação visual entre os dados estratificados;
• o diagrama causa-efeito, que, supostamente, permite a identificação e a
hierarquização das causas que contribuem para a ocorrência de um
determinado efeito;
• o diagrama de correlação que possibilita a comparação de dois conjuntos
de dados para se estabelecer o grau de correlação entre eles;
• O histograma, que permite visualizar a forma da distribuição de um
determinado conjunto de dados, a partir da identificação dos valores
médios, desvio-padrão, etc.;
Os gráficos e cartas de controle que consistem em um registro, para
entendimento e visualização de vários conjuntos de dados inter-relacionados, ou
para determinação da estabilidade de um processo ao longo do tempo.
46
CAPÍTULO VII
REDUÇÃO DE CUSTOS
7.1 Quanto Vale a Redução de Custos?
Segundo Paulo Jacobson (1987, p 85):
Nos últimos anos o incremento da produtividade, as técnicas de redução de custos e o controle da eficiência vem despertando cada vez maior interesse e atenção das empresas norte-americanas e européias. Mas talvez tenha sido o Japão quem conseguiu resultados mais surpreendentes nessa área.
Com o efeito, o potencial de lucro, mesmo numa pequena redução de custos,
é bastante significativo.
Os custos “normais” são aqueles incorridos dentro de um determinado padrão
de desempenho, sem especial preocupação com a eficiência mas, também, sem
maior “desperdício”.
Entretanto, se nessa empresa o ambiente fosse de pouca atenção em relação
aos custos, instalando-se, em conseqüência, um regime de “desperdício”,
poderíamos Ter, por exemplo, um ligeiro aumento de 1% dos custos, acima do nível
normal.
A redução de custos não exige, normalmente, investimentos, desembolsos,
nem prazo de maturação. Ela é, quase sempre, “deixar de gastar”, transferindo-se,
assim, diretamente a conta de resultados da empresa.
A associação de valores para a obtenção e gestão da qualidade foi enfatizada
por diversos autores. O grau de importância a apresentação desses valores é que
varia para mais ou para menos.
Para a apuração dos custos da qualidade alguns desses autores dedicaram
apreciável espaço do conteúdo de suas obras. Entre aqueles que apresentaram
capítulos específicos sobre custos da qualidade, destacam-se Juran e Feigenbarim,
que foram a fundo na metodologia de apuração dos custos da qualidade.
47
Crosby inclui uma de suas etapas para a melhoria da qualidade. Para analisar
os custos da qualidade, devemos considerar dois tipos de qualidade, que se acham
relacionados a seguir:
1. Qualidade de projeto. É a qualidade do produto fixada durante o estágio de
projeto do produto. Assim, quando fixarmos as tolerâncias de acabamento de uma
peça ou selecionarmos um material de uma determinada dureza, estará fixando a
qualidade de projeto dessa peça, dada pelas especificações.
2. Qualidade de conformação: Mede até que ponto o produto está dentro das
especificações fixadas. Um produto com alta qualidade de projeto poderá Ter baixa
qualidade de conformação se os equipamentos produtivos forem inadequados, o
que se refletirá na alta porcentagem de refugos.
7.2 Catorze Etapas de Crosby
Crosby, à maneira de Deming, também fixou vários pontos a serem
observados pelas empresas que adotaram sua linha de pensamento como
orientação nos programas da qualidade juntamente com Juran, Crosby também
enfatizou a necessidade da apuração dos custos da qualidade chegou a afirmar que
os custos da qualidade são a única maneira válida de a empresa medir os sucessos
de um programa da qualidade (CROSBY, 1979, p. 141).
Os pontos preconizados por Crosby também são em número de catorze ;
observa-se que há quatro com conteúdo financeiro, cuja atribuição é típica de uma
área de controladoria, como podemos ver a seguir.
Catorze etapas de Crosby:
1. Comprometimento da gerência
2. A equipe de melhoria da qualidade
3. Cálculo da qualidade
4. Avaliação do custo da qualidade
5. Conscientização
6. Ação corretiva
7. Estabelecimento de um comitê especial para o Programa Zero defeito
48
8. Treinamento de supervisores
9. Dia zero defeito
10. Estabelecimento de meta
11. Remoção de causa de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da qualidade
14. Fazer tudo de novo
As etapas assinaladas têm conteúdo financeiro. Crosby (1979, p. 133),
relacionou o papel catalisador da controladoria, ao afirmar: Todos os cálculos devem
ser feitos pelo Departamento de controladoria o que garante a integridade da
operação.
Com relação aos dados reais, foi enfático ao afirmar: ”Quem deve fornecê-los
é o controller” (CROSBY, 1979, p. 145).
Adiantou, também, que a finalidade de calcular o custo da qualidade é apenas
chamar a atenção da gerência e proporcionar uma base de cálculo para se verificar
a melhoria da qualidade.
Por outro lado, apontou que o objetivo da apuração do custo da qualidade
visa implementar corretamente a gerência da qualidade: “este cálculo é a única
chave que você jamais possuíra para ajudar sua empresa a implementar
corretamente a gerência da qualidade” (CROSBY, 1979, p. 135).
Crosby fixou alguns mandamentos para as empresas, que querem adotar um
programa de qualidade total, nesses mandamentos voltou a enfatizar a importância
custos da qualidade.
Mandamentos absolutos da gerência da qualidade Crosby (1979, p. 141):
• Qualidade significa concordância, não elegância
• Problema de qualidade é coisa que não existe
• Economia da qualidade é coisa que não existe, é sempre mais barato
realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.
• A única medida de desempenho é o custo da qualidade
49
• O único padrão de desempenho é o zero defeito
Com relação ao levantamento de dados que darão suporte à apuração dos
custos da qualidade, separou essa tarefa em dois momentos distintos, ou seja, o
momento da AÇÃO e o da REALIZAÇÃO (CROSBY, 1979, p. 145).
Ações:
• Cálculos iniciais são imprecisos
• Quem deve fornecê-los é o controller
• Custo da qualidade não é um cálculo absoluto de desempenho
Trata-se de uma indicação do ponto onde a ação corretiva será proveitosa
para a companhia
Quanto mais elevado o custo mais ação corretiva se faz necessária
Realização: “Fazer com que o controller estabeleça o custo da qualidade afasta
qualquer suspeição do cálculo. E o que é mais importante, um cálculo de
desempenho da gerência da qualidade foi estabelecido no sistema da companhia.”
A ênfase que Crosby dá ao custo da qualidade, provavelmente é resultado de
sua experiência na implantação de sistemas da qualidade em inúmeras companhias.
Essa impressão fica evidente, através de sua afirmação:
O custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerência, à plena percepção do que está acontecendo. Antes se limitavam muitas vezes a simular que seguiam o programa, só para causarem boa impressão (CROSBY, 1979, p. 221).
7.3 Catorze Pontos Deming
Walter Edwards Deming, outro “papa” do movimento mundial pró-qualidade,
alcançou notória proeminência em virtude de sua atuação no Japão na década de
50, incentivando os empresários Japoneses a adotarem um programa de qualidade
era a única saída para o Japão superar seus problemas econômicos de então. Em
1950, na J.U.S.E. (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) profetizou que
dentro de cinco anos o Japão conquistaria o mercado mundial.
50
Este fato ocorreu em quatro anos, de acordo com Mann (1992, p. 13) biógrafa
de Deming; compradores de todo o mundo estavam, ansiosos por obterem produtos
Japoneses.
Deming publicou seus catorze pontos em 1981 na Business Wek a versão, a
seguir é a de 1986 que consta de sua obra Out of the Deming philosophy, de autoria
de Nancy R. Mansi:
1. Crie constância de propósito no sentido de melhoria de produtos e serviços,
com a finalidade de tornar-se competitivo, permanecer no negócio e prover
empregos.
2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A
administração ocidental deve despertar para o desafio, deve aprender suas
responsabilidades e assumir a liderança na mudança.
3. Acabe com a dependência da inspeção para adquirir qualidade. Elimine a
necessidade de inspeção tendo como base inspeções em massa, pela construção
da qualidade no produto em primeiro lugar.
4. Acabe com a prática de negociar com base na etiqueta de preço. Em vez
disso, minimize o custo total. Mude para um único fornecedor para certo item, numa
relação de lealdade e confiança no longo prazo.
5. Melhore constantemente e definitivamente o sistema de produção e serviço,
para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa forma, diminuir
constantemente os custos.
6. Institua o treinamento no trabalho.
7. Institua liderança. A ajuda da supervisão deve ser ajudar as pessoas,
máquinas e equipamentos a realizarem um trabalho melhor. A previsão na
administração está precisando de revisão, bem como a supervisão dos
trabalhadores da produção.
8. Afaste o medo, de forma que todos possam trabalhar efetivamente para a
empresa
9. Derrube as barreiras entre os departamentos. O pessoal da área de
pesquisa, projeto, vendas e produção deve trabalhar como uma equipe, para prever
51
problemas de produção e no uso que pode ser previsto para com o produto ou
serviço.
10. Elimine slogans, exortações e alvos para a força de trabalho, pedindo lhes,
por zero defeito e novos níveis de produtividade. Tais exortações somente criam
relações contrarias, sendo em grande parte causadoras da baixa qualidade e baixa
produtividade atribuídas tanto ao sistema como ao lado da capacidade da força de
trabalho.
11a. Elimine os padrões de trabalho (quotas) no chão da fábrica. Substitua a
liderança.
11b. Elimine a administração por objetivos. Elimine a administração por
números e metas numéricas. Substitua a liderança
12a. Remova as barreiras que roubam do trabalhador horista seu direito de
orgulhar-se de seu trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve modificar-se
de números absolutos para qualidade.
12b. Remova as barreiras que roubam das pessoas da administração e da
engenharia seu direito de se orgulharem de seus trabalhos. Isto significa, entre
outras coisas, a abolição da gratificação anual ou mérito e da administração por
objetivos.
13. Institua um rigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento.
14. Ponha todos da empresa a trabalharem pela transformação. A
transformação é tarefa de todos.
Os catorze pontos de Deming encerram uma filosofia revolucionaria para os
padrões ocidentais. Sob a visão da controladoria, ressalta a necessidade de
reformular os conceitos de mensurações quantitativas, bem como, reforça a
necessidade da visão abrangente do ciclo de vida dos negócios, processos e
produtos da companhia, não só dos executivos da controladoria, como também das
demais áreas.
7.4 Gestão Estratégica de Custos Reduzir Custos
Para a EMPRESA devido a:
52
• Redução das perdas de produção-serviços;
• Menos reprocessamento, reparo e retrabalho;
• Menor número de reposições;
• Redução de deficiência mercadológicas.
Para o CLIENTE devido a:
• Redução dos custos de paralisação de possível disposição e de operação.
Para a SOCIEDADE:
• Menos consumo de energia;
• Menos desperdício.
Benefícios gerais para a EMPRESA:
• Maior satisfação dos clientes;
• Maior satisfação dos acionistas;
• Maior satisfação dos funcionários;
• Melhor relacionamento com os fornecedores;
• Maior participação no mercado;
• Melhoria da produção-serviços;
• Redução de custos.
Para CLIENTES:
• Maior confiança nos serviços da empresa
• Redução de custos
Para SOCIEDADE:
Atividade em condições de competitividade no mercado nacional, gerando o
desenvolvimento do Estado que se traduzirá em benefícios para toda a sociedade.
7.5 Benefícios para os Colaboradores
• Menos problemas no trabalho e maior integração entre áreas;
53
• Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria
de desempenho;
• Maiores oportunidades de treinamento;
• Maior segurança;
• Melhores condições para a monitoração dos processos;
• Melhoria da qualidade e da produtividade.
7.6 As Especificações dos Serviços
A norma ISO 9002 não contém especificações sobre os serviços. Os
requisitos por ela estabelecidos são voltados para procedimentos gerenciais sobre
atividades que influenciam a qualidade. Se os requisitos da ISO 9002 forem
seguidos, aumenta a confiança na conformidade dos serviços, ou seja, as
especificações exigidas para os serviços em outras normas serão certamente
alcançadas.
7.7 O Tipo de Trabalho de cada um
Cada colaborador continua a fazer o mesmo trabalho que fazia antes, mas as
instruções e métodos de cada área estarão integrados, facilitando o seu trabalho e a
disseminação de informações na empresa.
O tipo de trabalho não muda, mas a forma de como executar vai certamente
ficar mais bem definida e o resultado do seu trabalho mais previsível com o
treinamento e o uso de técnicas para diagnóstico e solução de problemas, cada um
poderá executar cada vez melhor o seu trabalho, trazendo maior competitividade a
empresa.
Surge a necessidade de estabelecer e revisar métodos especificações e
instruções. Os métodos, especificações e instruções mais importantes para garantir
a qualidade do produto – serviço precisam estar definidos e entendidos.
54
7.8 Fortalecer a ação de Prevenção
Com a implantação da ISO 9001 a tendência é o trabalho ficar tão organizado
que as inspeções possam ser utilizadas. Os problemas devem ser encontrados e
corrigidos no próprio setor de trabalho, por que fica mais caro dirigir os problemas
posteriormente, em termos de tempo e dinheiro. Surge a necessidade de determinar
as expectativas dos clientes (internos e externos) e traduzi-las em especificações. É
preciso:
• Identificar o cliente, os produtos e serviços que você fornece;
• Identificar as expectativas do cliente, claramente e por escrito.
Traduzir as expectativas do cliente em especificações dos produtos e serviços
estabelecer as características, parâmetros e métodos que possibilitarão o
atendimento às especificações fazer revisões periódicas das entradas e saídas dos
processos Você passa a participar das ações na área da qualidade na empresa
utilizando ações preventivas tomando ações corretivas quando necessário
esforçando-se na busca de melhorias controlando as tarefas sob sua
responsabilidade participando da elaboração de procedimentos, métodos,
especificações e instruções dando sugestões no processo de implantação da ISO
9001.
7.9 Qualidade e Eficácia
Os Conceitos de Qualidade, Eficácia, Produtividade e Eficácia possuem
íntimo relacionamento entre si.
• Através da visão de cada um deles, pode-se inferir essa semelhança.
• Qualidade:
• Fazer certo pela primeira vez;
• Satisfazer às necessidades do consumidor;
• Superar as necessidades do cliente;
• Cumprir os requisitos;
Eficácia:
55
• os produtos/serviços devem ser úteis aos clientes;
• A própria medida de eficácia serve de base para a comprovação do inter-
relacionamento dos conceitos.
Quanto maior for a Qualidade dos produtos e serviços, maior será a Eficácia
da empresa; Pode-se até dizer que a relação acima mede a qualidade da gestão
empresarial.
A qualidade é medida pela relação entre as unidades produzidas com efeitos
em relação ao total produzido. A apresentação dessa proporção está evoluindo de
um percentual (defeitos por cem) para defeitos por milhão – peças por milhão (PPM).
Evidentemente, qualquer melhoria nessa relação trará resultados imediatos
nas demais mediações. A medição da Qualidade apóia-se no conceito de
conformidade: na verdade, a Qualidade é o inverso da fórmula (supondo que as
peças defeituosas sejam duas para um lote de produção de cem unidades; a
qualidade será de 98%).
7.10 Produtividade e Eficiência
As medições da Eficiência estão voltadas para a apuração do custo unitário
de produção. Quanto menor o custo unitário de produção, maior será a eficiência da
empresa.
A relação Quantidade Produzida/Recurso(s) consumido(s) está voltada para
averiguação de que os produtos/serviços estão sendo feitos corretamente, ou seja,
eficientemente. A produtividade normalmente é medida tomando-se por base um
fator ou recurso fixo.
Os recursos fixos podem ser: quantidades de empregados, capital investido,
área plantada, no caso de produtos agrícolas e outros. Outra visão da medição da
Produtividade é apresentada por Campos (1989, p. 21), na qual o autor considera,
além dos fatores internos da empresa, também fatores externos representados
clientes. Para Campos a Produtividade é a Taxa de Valor Agregado pela empresa.
Aponta também a utilidade de sua aplicação em qualquer entidade: empresa
manufatureira, empresa de serviços, hospitais, hotéis, prefeituras etc.
56
Na verdade existe uma corrente ou uma cadeia que entrelaça os diversos
conceitos. Essas mediações visam fornecer informações para a administração
monitorar a gestão da empresa, não perdendo de vista o atual ambiente competitivo,
no qual o fator flexibilidade assume importância em igual dada a ênfase na
economia de escopo, em que em uma mesma planta/linha são fabricados
simultaneamente diferentes produtos e modelos.
Essa flexibilidade é possível hoje, graças mais uma vez, aos recursos da
informática, que permitem o controle em tempo real de uma produção diversificada,
através da utilização intensiva de códigos de barras, coletores de dados, Scanners
com transmissão com fio ou sem fio etc.
7.11 Sistemas de Apuração de Custos
Custeio por Absorção: Ótica da contabilidade tradicional. Deixa a desejar.
Custeio Direto ou Variável: Custos e despesas variáveis são atribuídos aos produtos,
que após excluídos da receita gera a Margem de Contribuição. Abate-se então os
custos e despesas fixas da M.C. ----> MC = PV ( CV + DV )
Custeio por Atividade ABC: Método de rastrear custos de um negócio ou
departamento para as atividades realizadas; atividades que constituem os processos
para o negócio da empresa. Necessidades de compreensão para o Gerente de
Custos Conhecer o processo: Cadeia fornecedor/Cliente, necessidades operacionais
e estratégicas.
Compreender as necessidades de combater as causas e não os efeitos dos
problemas/custos. Com aumento dos custos indiretos (Overhead) sistemas
tradicionais de custeio não são eficientes.
Análise da Cadeia de Valor Conjunto de atividades criadoras de valor desde
as fontes de matéria-prima, passando pelos fornecedores até o produto final
entregue ao consumidor. Importante identificar custos e margem de lucro de toda a
cadeia para formar o preço final e para decidir sobre a produção ou terceirização.
57
CONCLUSÃO
A nova forma de competição global exige informações mais detalhadas para o
processo decisório. A Empresa para cumprir suas finalidades de apoio à tomada de
decisões e de controle, neste novo contexto competitivo, conta com as proposições
da Gestão Estratégica de Custos (CMS) e da contabilidade por Atividades (ABC).
Os Custos da Qualidade fazem parte integrante do processo decisório dos
programas de Melhoria da Qualidade. O levantamento desses custos torna-se viável
através da adoção dos conceitos e procedimentos da Contabilidade por Atividades
(ABC).
Os investimentos em Qualidade concorrem com as outras alternativas de
investimentos. O Sistema de Custos da Qualidade fornece a base para tomada de
decisões de investimentos em Qualidade, relevando os parâmetros e evidenciando
de forma clara e transparente as vantagens e os benefícios desse tipo de decisão.
As predições de Qualidade associadas aos Custos da Qualidade projetados formam
a base para esse processo.
As relações entre os elementos do Custo da Qualidade fornecem subsídios e
facilitam a tomada de decisões de investimentos nas diferentes categorias que
afetam os Custos da Qualidade. A visualização clara só se torna possível com base
nos relatórios e gráficos de um Sistema de Custos da Qualidade.
A ênfase na Qualidade tem como objetivo final e não alardeada diretamente a
melhoria da produtividade empresarial. As mensurações proporcionais pelo Sistema
de Custos da Qualidade demonstram que a melhor Qualidade representa acréscimo
à produtividade. Fazer certo pela primeira vez libera tempo e recursos para se fazer
certo pela primeira vez muitas e muitas vezes.
A questão do diferencial de produto ou serviço decisões de agregar valores. O
aprimoramento da Qualidade seria também uma agregação de valores.
O Sistema de Custos da Qualidade através de suas informações normais
facilita a tomada de decisão de agregação de valores.
Por estes motivos este trabalho está voltado para os Custos da Qualidade
Total, pois hoje a empresa que não implementar este programa está fora desse
58
nosso mercado competitivo só que não podemos nos esquecer dos custos e
benefício gerados e é esse nosso objetivo mostrar todos os lados da qualidade total
para que se possa fazer um excelente trabalho.
59
REFERÊNCIAS
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custos e o aumente das vendas. São Paulo: Ed. TAMA, 1991.
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60
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Santos. São Paulo: Makron Mcgraw-Hill, 1992.
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sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1997.
ROBLES JÚNIOR, Antônio: Custo da qualidade: Uma estratégica para a
competição global. São Paulo: Atlas, 1996.
WALTON, Mary. O método Deming de Administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1989
61
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 08 CAPÍTULO I - VISÃO DO CENÁRIO GLOBALIZADO ........................................ 11
1.1 Sistemas Globalizados ............................................................................. 11 1.2 Modelo Atual de Gestão Organizacional .................................................. 12
CAPÍTULO II - EMPRESA ................................................................................... 15
2.1 Método de Classificação das Pequenas e Médias Empresas ................................................................................................ 15 CAPÍTULO III - A INFLUÊNCIA DA TRADIÇÃO E DA INOVAÇÃO NA EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS ................................................................................................. 18
3.1 Histórico ................................................................................................... 18 3.2 Inovação Versus Hierarquia nas Empresas ............................................. 19
CAPÍTULO IV - GESTÃO EMPRESARIAL ......................................................... 21
4.1 Contextualização ..................................................................................... 21 4.2 O Conceito e os Ambientes da Qualidade Total ...................................... 22
4.2.1 O que é Qualidade Total? ........................................................... 22 4.2.2 Os Círculos do Controle de Qualidade. O que é CCQ? ........... 23
CAPÍTULO V - PLANEJAMENTO DA QUALIDADE TOTAL .............................. 25
5.1 Porque Planejar a Qualidade? ................................................................. 25 5.2 O Planejamento da Qualidade Colocada em Prática ............................... 26 5.3 Implantação da Qualidade Total .............................................................. 28
5.3.1 Ferramentas e Estratégias para a Implantação da Qualidade Total .............................................................................................. 28
5.4 Custos na Qualiadade .............................................................................. 28 5.4.1 Conceitos Básicos de Custos .................................................... 28 5.4.2 Mensuração dos Custos da Qualidade ..................................... 30 5.4.3 Objetivos da Mensuração dos Custos da Qualidade ............... 30 5.4.4 Categorias de Custos da Qualidade .......................................... 34
5.5 Os Custos da Falhas Internas e Externas ................................................ 35 5.5.1 Relações entre Categorias de Custos da Qualidade ............... 36 5.5.2 O Aspecto Custo e os Conceitos da Qualidade ....................... 36
CAPÍTULO VI - QUALIDADE TOTAL NAS EMPRESAS: ASPECTOS GERAIS 37 6.1 Contexto e Conceito ................................................................................ 38 6.2 Efetivação da Qualidade Total na Organização ...................................... 40 6.3 Processo de Qualidade Total .................................................................. 42 6.4 Avaliação de Processos .......................................................................... 44
62
CAPÍTULO VII - REDUÇÃO DE CUSTOS........................................................... 46
7.1 Quanto Vale a Redução de Custos? ....................................................... 46 7.2 Catorze Etapas de Crosby ...................................................................... 47 7.3 Catorze Pontos Deming .......................................................................... 49 7.4 Gestão Estratégica de Custos – Reduzir Custos .................................... 51 7.5 Benefícios para os Colaboradores .......................................................... 52 7.6 As Especificações dos Serviços ............................................................. 53 7.7 O Tipo de Trabalho de cada um ............................................................. 53 7.8 Fortalecer a Ação de Prevenção ............................................................. 54 7.9 Qualidade e Eficácia ............................................................................... 54 7.10 Produtividade e Eficiência ..................................................................... 55 7.11 Sistemas de Apuração de Custos ......................................................... 56
CONCLUSÃO ...................................................................................................... 57 REFERÊNCIAS.....................................................................................................59 ÍNDICE......................................................................................................... .........61
