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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS COMO

MEIO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS ESTRATÉGICOS

PARA AS EMPRESAS

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Por: Cristiano Batista dos Santos

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Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Niterói - RJ

2015

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EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS COMO

MEIO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS ESTRATÉGICOS

PARA AS EMPRESAS

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Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: Cristiano Batista dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela conquista.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha filha Alice e

minha esposa Beatriz, que me apoiaram

neste desafio.

5

RESUMO

Este trabalho de pesquisa tem como objeto de estudo o Gerenciamento

de Portfólio de Projetos e seus processos, apresentando os conceitos de

Projetos, Programas e Portfólios, além das relações entre esses conceitos.

Ainda faz parte deste estudo apresentar consequências da escolha de Projetos

à revelia, sem considerar seu alinhamento com a estratégia da empresa;

tampouco compreender os benefícios que o Gerenciamento do Portfólio de

Projetos pode trazer às empresas, apresentando processos direcionados à

escolha e priorização de projetos contidos em um Portfólio.

6

METODOLOGIA

O desenvolvimento deste trabalho de pesquisa se deu através de leitura

de livros voltados para o Gerenciamento de Projetos e Portfólios, além de

pesquisas na Internet sobre periódicos, publicações e artigos de acesso

público, cujos assuntos estão voltados para o tema deste trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceito de Projeto, Programa e Portfólio 09

CAPÍTULO II - O Gerenciamento de Portfólio de Projetos e seus Processos 19 CAPÍTULO III – A Governança de Portfólio de Projetos e PMO 29 CAPÍTULO IV - Critérios e métodos para seleção e priorização de Projetos de um Portfólio 33 CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a Gestão de Projetos tornou-se uma peça

importante do quebra-cabeça que as Diretorias das empresas têm que resolver

como parte de suas atividades diárias.

A fim de responder à atividade empresarial e às necessidades do

mercado (principalmente em se tratando de Tecnologia da Informação), os

projetos são continuamente adicionados, modificados ou eliminados do

portfólio de projetos a serem realizados. Em muitos casos, o aumento do

número e variedade de projetos excede a capacidade das áreas de TI para

fornecer recursos, deslocar prioridades ou adaptar a alterações da

infraestrutura. Desde meados dos anos 90 o papel desempenhado pela

Gestão de Projetos em Tecnologia da Informação tem crescido ano após ano,

em resposta para este problema.

Os Gerentes de Projetos muitas vezes se deparam com a necessidade

de gerir um conjunto de projetos com recursos que trabalham em ambientes

multitarefa. Nisso eles são confrontados com três dificuldades: gestão dos

recursos atribuídos a projetos, a gestão das inter-relações entre projetos e a

contribuição dos projetos para a estratégia de TI.

Para resolver estas dificuldades, é necessário gerenciar o conjunto de

projetos realizados por uma organização como um todo.

Com esta intenção, nos últimos anos, o conceito de Gerenciamento de

Portfólio de Projetos (PPM – Project Portfolio Management) tem crescido

substancialmente. Uma empresa que empenha a capacidade de gerenciar o

portfólio de seus projetos possui vantagem competitiva em relação a seus

concorrentes de mercado, por saber direcionar esforços e recursos para os

projetos que estejam alinhados com a estratégia da organização, e às

necessidades de mercado.

9

CAPÍTULO I

CONCEITO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO

Para entendimento melhor do que se trata um Portfólio de Projetos, se

faz necessário a apresentação dos conceitos de Projetos, Programas e

Portfólios, e as relações existentes entre eles, segundo visão do PMI.

O PMI (Project Management Institute) é uma grande associação

mundial, sem fins lucrativos, fundada em 1969, dedicada ao avanço da prática,

do conhecimento e da profissão de gerenciamento de Projetos no mundo todo.

Entre várias de suas publicações, encontramos o PMBoK, que se trata

de um guia de boas práticas no gerenciamento de projetos. Este guia fornece

aos gerentes de projeto as práticas fundamentais necessárias para alcançar os

resultados organizacionais e excelência na prática do gerenciamento de

projetos.

1.1 - Projeto

Clemente (2006), defende que o termo projeto está associado à

percepção de necessidades ou oportunidades de certa organização. O projeto

dá forma à ideia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a

necessidades ou aproveitar oportunidades.

Segundo o PMBoK (Project Management Body of Knowledge), Projeto

é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.

O termo temporário não se restringe ao fato do Projeto ser curto, mas

sim ao engajamento do Projeto e à sua longevidade (PMBoK, 2013). Quando

todos os objetivos do Projeto são atingidos, podemos entender que o Projeto

está terminado. Este também pode se dar por encerrado quando seus

10

objetivos não podem mais ser alcançados, ou a necessidade do Projeto não

existe mais.

Cada Projeto cria um produto exclusivo. Embora muitos elementos se

repitam em cada fase ou entrega do Projeto, isso não altera essa

característica. Vejamos como exemplo, a construção de um condomínio com

vários blocos. Embora os apartamentos sejam similares, com as mesmas

plantas, os mesmos materiais utilizados, eles se diferem em sua localização,

tornando assim cada uma de suas construções uma entrega exclusiva.

O Guia PMBoK estabelece boas práticas no gerenciamento de

Projetos através de processos distribuídos por 5 grupos de processos

(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e

Encerramento).

O grupo de processos de Iniciação caracteriza-se por possuir os

processos voltados para a definição de um novo projeto ou nova fase de um

projeto já existente, e a principal saída desse grupo de processos é a

autorização formal para o início do projeto ou fase.

No grupo de processos de Planejamento estão os processos

necessários para definir o escopo do projeto, traçando as ações necessárias

para se obter o produto desejado com o projeto.

Os processos cujas características estão voltadas para executar o

trabalho necessário para se obter o produto do Projeto, satisfazendo as

especificações contidas no escopo, fazem parte do grupo de processos de

Execução.

O controle, monitoramento e acompanhamento do projeto são saídas

do grupo de processos de Monitoramento e Controle.

11

Por fim, no grupo de processos de Encerramento estão os processos

voltados para finalizar o Projeto, cuja principal saída é a obtenção do aceite

formal da entrega do produto, e por consequência, o encerramento do Projeto.

De acordo com o PMBoK, os grupos de processos apresentados

acima, estão vinculados pelas saídas que produzem, ou seja, a saída de um

processo torna-se entrada para outro processo, ou torna-se uma entrega do

Projeto ou fase do Projeto. Os processos de Monitoramento e Controle

ocorrem ao mesmo tempo que os processos contidos em outros grupos de

processos. Dessa forma, o processo de monitoramento e controle é descrito

pelo PMBoK como um grupo de processos “de fundo” para os outros quatro

grupos de processos mostrados na figura 1.

Figura 1 - Fonte: PMBoK, 2013, pg 50

A figura 2 ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o

nível de sobreposição em diversos momentos.

12


Os 5 grupos de processos apresentados acima são compostos por 47

processos de gerenciamento, que também são agrupados em 10 áreas de

conhecimento distintas. De acordo com o PMBoK, uma área de conhecimento

é composta por um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que

compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou

uma área de especialização. Tais áreas de conhecimento são utilizadas na

maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As áreas de conhecimento

são: Gerenciamento da Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento

do Tempo, Gerenciamento dos Custos, Gerenciamento da Qualidade,

Gerenciamento dos Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações,

Gerenciamento dos Riscos, Gerenciamento das Aquisições e Gerenciamento

das Partes Interessadas. Abaixo segue uma apresentação breve de cada uma

dessas áreas de conhecimento:

Gerenciamento da Integração: Rita Mulcahy (2013) define como

objetivo dos processos que pertencem ao Gerenciamento da Integração

realizar a coesão de todas as partes do Projeto em uma única unidade, para

que o Projeto seja executado de maneira mais rápida, mais barata e com

menos recursos, mas atingindo seus objetivos.

13

Gerenciamento do Escopo do Projeto: Os processos que pertencem

a essa área de conhecimento são necessários para garantir que o Projeto

contempla todo o trabalho necessário (apenas o necessário) para a finalização

com sucesso do Projeto.

Gerenciamento do Tempo: Inclui os processos cuja função principal é

gerenciar o Projeto para que este seja entregue no prazo acordado, sem

atraso.

Gerenciamento dos Custos: De acordo com o PMBoK, o

Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e

controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do

orçamento aprovado.

Gerenciamento da Qualidade: Esta área de conhecimento possui os

processos cuja finalidade é gerenciar a qualidade com a qual o Projeto deve

ser executado, além de gerenciar as entregas, de modo que sejam cumpridas

e validadas de acordo com os requisitos definidos no escopo.

Gerenciamento dos Recursos Humanos: Os processos contidos

nessa área de conhecimento são voltados para a gestão das pessoas

envolvidas no Projeto. De acordo com o PMBoK, os membros da equipe do

projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo

integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à

medida que o projeto progride.

Gerenciamento das Comunicações: Para o PMBoK, 90% do tempo

do Gerente do Projeto é gasto com algum tipo de comunicação (formal,

informal, verbal, escrita). Os processos que compõem essa área de

conhecimento são necessários para garantir que as informações acerca do

14

Projeto sejam planejadas, coletadas, criadas distribuídas, armazenadas,

recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de maneira

apropriada e oportuna.

Gerenciamento dos Riscos: Através dos processos contidos nesta

área de conhecimento, o Gerente do Projeto trabalha para aumentar a

probabilidade e o impacto das oportunidades do projeto (eventos positivos), ao

mesmo tempo em que diminui a probabilidade e o impacto das ameaças ao

projeto (eventos negativos) (Rita Mulcahy, 2013).

Gerenciamento das Aquisições: Nesta área de conhecimento são

inclusos os processos responsáveis por compras e/ou aquisições de produtos

e/ou serviços.

Gerenciamento das Partes Interessadas: Nessa área de

conhecimento estão inclusos os processos que identificam todas as pessoas,

grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo

Projeto e, dessa forma, desenvolver estratégias para gerenciar cada parte

interessada identificada de forma apropriada, garantindo assim o engajamento

eficaz das partes nas decisões e execução do Projeto.

A figura 3 ilustra a relação dos 47 processos de gerenciamento de

Projetos nos 5 grupos de processos de gerenciamento de Projetos e as 10

áreas de conhecimento.

15


16

1.2 - Programa

De acordo com o guia PMBoK (PMBoK Guide, 2013, p.9), um

Programa pode ser definido como ‘um grupo de projetos, subprogramas e

atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado

visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem

gerenciados individualmente’.

Rita Mulcahy (2013) defende que a abordagem de Programa foca nas

interdependências entre os Projetos que o compõe, e ajuda a reduzir os riscos,

gerar economias de escala e melhorar o gerenciamento.

Morris e Jamieson (2005) entendem que as atividades executadas nos

Projetos pertencentes a um Programa, estão estrategicamente alinhadas, e em

decorrência disso, a implementação de um Programa contribui para a

implementação da estratégia de negócios das empresas.

1.3 – Portfólio

O Guia PMBoK define Portfólio como um grupo de Projetos e/ou

Programas, gerenciados de forma a atingir objetivos estratégicos. Os Projetos

podem se relacionar entre si ou serem independentes, mas devem fazer parte

de um objetivo estratégico comum.

Rita Mulcahy (2013) afirma que ao combinar os Projetos, Programas e

operações em um ou mais Portfólios ajuda a otimizar o uso dos recursos,

melhora os benefícios à organização e reduz os riscos.

Através da criação de portfólios de projetos uma visão compartilhada é

estabelecida entre todos os envolvidos na gestão dos projetos.

17

A figura 4 ilustra bem a relação entre esses conceitos apresentados e

a figura 5 apresenta uma visão geral comparativa do gerenciamento de

Projetos, Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólio.


18

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19

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E

SEUS PROCESSOS

Esse Capítulo tem por objetivo buscar a diferença entre Gerenciar

Portfólios de Projetos e Gestão de Múltiplos Projetos, além de apresentar os

processos voltados para o Gerenciamento de Portfólio de Projetos.

2.1 – Gestão de múltiplos Projetos x Gestão de Portfólio de

Projetos

Deve ser feita uma distinção entre gestão de um conjunto de Projetos

e gestão de um Portfólio de Projetos. Em muitas organizações considera-se

que um grupo de Projetos equivalem a um Portfólio, sem ter em conta a sua

contribuição estratégica.

Na verdade, um grupo independente de Projetos não faz um Portfólio,

é apenas um grupo de Projetos que consome tempo e recursos. Podem até

serem gerenciados da forma mais eficiente possível, otimizando a alocação de

recursos e priorizando conformidade. Mas se não possuírem alinhamento com

a estratégia de negócios da empresa, não passarão de um conjunto de

Projetos.

O termo estratégia é definido por Bateman e Snell (1996) como o

padrão de utilização de recursos para o alcance dos objetivos definidos pela

organização. Esses objetivos estão diretamente relacionados à Visão e Missão

definido pela Alta Direção das empresas. A figura 6 ilustra como a estratégia

organizacional e seus objetivos servem de entrada para a elaboração do

Portfólio de Projetos.

20

Figura 6 - Fonte: The Standard for Portfolio Management, PMI, 2006, pg 6 (adaptado pelo autor)

De acordo com o PMSURVEY.ORG, que se trata de uma pesquisa

periódica organizada por chapters do PMI, 42% das empresas que

responderam à questão onde avalia o “Nivel de alinhamento entre Projetos e

Estratégia”, afirmam que seus Projetos estão sempre alinhados ao

planejamento estratégico (dados de 2013), conforme figura 7.

21

Figura 7 - Fonte: PMSURVEY.ORG, 2013.

O Portfólio de Projetos tem uma clara aposta estratégica. A seleção e

prioridade de cada Projeto que compõe o Portfólio deve ser levada a cabo com

a estratégia de negócios da empresa. Dessa forma, os Projetos podem ser

iniciados ou substituídos por outros Projetos, tudo dependendo da estratégia

da empresa.

Segundo Pennypacker e Dye (1999), quatro aspectos diferenciam a

gestão de Portfólio da gestão de múltiplos Projetos: o aspecto do propósito, o

aspecto do foco, o aspecto da ênfase do planejamento e o aspecto da

responsabilidade.

Em se tratando do aspecto do propósito, a Gestão de Portfólio cuida

da seleção e definição de prioridades dos projetos. Em contrapartida, dentro

22

desse mesmo aspecto, a gestão de múltiplos projetos se atém nos problemas

da alocação de recursos neste ambiente.

Sob o aspecto do foco, a gestão de portfólio se atém em questões

estratégicas. A gestão de múltiplos projetos, por sua vez, dentro do mesmo

aspecto do foco, trata dos problemas táticos de planejamento e controle.

Dentro do aspecto da ênfase do planejamento, ambas as gestões

cuidam da questão temporal dos projetos, sendo que a gestão de portfólio está

mais voltada para projetos de médio e longo prazo, e a gestão de múltiplos

projetos cuida de problemas do dia a dia e de curto prazo.

Por fim temos o aspecto da responsabilidade. O gerenciamento do

portfólio é de inteira responsabilidade da alta administração da empresa, e o

gerenciamento de múltiplos projetos está na alçada de gerentes de projetos e

de recursos.

2.2 – Processos de Gerenciamento de Portfólios de Projetos

De acordo com Dinsmore et al. (2009), o Gerenciamento de Portfólio

de Projetos é um conjunto de processos para analisar, recomendar, autorizar,

ativar, agilizar e monitorar Projetos para atingir os objetivos de melhorias das

organizações, e quando realizado com sucesso são geradas as seguintes

melhorias:

• Colocação de produtos no mercado de 20 a 30% mais rápida;

• Aumento de 25 a 300% no número de Projetos concluídos com os

mesmos recursos;

• Redução da duração dos Projetos entre 25 a 50%;

23

• Índice de sucesso dos Projetos de 90%, com o dobro de margem

de lucro;

• Aumento de 50% em Pesquisa e Desenvolvimento.

Devido à grande importância em gerenciar os processos do

gerenciamento de Portfólio, foi lançado em 2006 pelo PMI (Project

Management Institute) um padrão de gerenciamento de Portfólio de Projetos.

Esse padrão vem sendo aprimorado no decorrer dos anos, até chegar à sua

mais recente versão, lançada em 2013.

Assim como no PMBoK, cujos processos descritos não

necessariamente devem ser aplicados a todo Projeto, os processos contidos

no ‘Padrão para Gerenciamento de Portfólio’ (The Standard for Portfólio

Management) servem apenas de referência, e da mesma forma deve ser

considerado a aplicação de cada processo a cada caso de Gestão de Portfólio.

O padrão de Gerenciamento de Portfólio do PMI possui dois grupos de

processos: Alinhamento e Monitoramento e Controle.

Os processos do grupo de Alinhamento são os responsáveis pela

disponibilidade das informações, levando-se em conta as metas estratégicas

estabelecidas pela alta Direção e que devem ser atendidas pelo Portfólio,

gerando como resultado o alinhamento com os objetivos estratégicos da

empresa. Os processos que fazem parte desse grupo são descritos a seguir:

Processo de identificação: É responsável pela criação de uma lista

com informações relevantes de novos projetos e de projetos que já estão em

andamento que representem a escolha correta de um portfólio abrangente.

Como entrada para esse processo temos o plano estratégico da empresa, que

definirá parâmetros para a identificação de projetos aderentes ao plano.

24

Processo de categorização: Responsável por agrupar projetos de

acordo com grupos preestabelecidos e relevantes para a estratégia de

negócios, permitindo à empresa balancear seus investimentos e riscos entre as

categorias e as metas estratégicas. Abaixo estão alguns exemplos mais

comuns de categorização:

� Expansão do Negócio;

� Melhoria do Negócio;

� Mandatórios ou Regulatórios;

� Infraestrutura;

� Novos Produtos;

� Corporativos;

� Internos;

� Redução de Custos;

� Aumento de Receitas.

Processo de avaliação: Processo que agrupa todas as informações

pertinentes de cada projeto identificado e classificado, com o objetivo de

avalia-los e compará-los, permitindo assim apoiar na decisão de selecionar os

projetos que melhor ajudarão no alcance das metas estratégicas.

Processo de seleção: Após os critérios de avaliação e comparação do

processo anteriormente apresentado, o processo de seleção produz uma lista

reduzida de projetos categorizados e avaliados.

25

Processo de priorização: Ordena os projetos selecionados dentro de

categorias estratégicas de acordo com a expectativa de benefício e critérios

estabelecidos, gerando assim uma lista de projetos para cada categoria

estratégica e a documentação de suporte.

Em pesquisa realizada pelo PMSURVEY.ORG, em 2013, 40% das

empresas que responderam ao questionário afirmam que não possuem um

processo estruturado de seleção e priorização de Projetos, conforme figura 8.


Processo de balanceamento: É o processo responsável pela criação

de um grupo de projetos harmônico e balanceado, que coletivamente

fornecerão à organização, de acordo com as restrições de recursos e

investimentos, o suporte às suas iniciativas estratégicas para o alcance dos

seus objetivos estratégicos. Como resultado desse processo teremos uma lista

26

aprovada de projetos do portfólio, a lista atualizada principal de elementos

aprovados, inativos e terminados e as alocações de projetos atualizados e

aprovados.

Processo de autorização: Esse processo é responsável pela

alocação formal dos recursos financeiros e humanos necessários para a

execução dos projetos selecionados, e formalmente comunica as decisões de

autorizar ou não um projeto do portfólio.

O grupo de processos de Monitoramento e Controle é o responsável

por realizar as atividades necessárias para garantir que o portfólio tenha uma

performance de acordo com o que foi pré-definido nas métricas determinadas,

a partir das metas organizacionais.

A figura 9 mostra que, segundo pesquisa do PMSURVEY.ORG, 42%

das empresas que responderam ao questionário de 2013, ainda não utilizam

de processos de Monitoramento e Controle. Em contrapartida, pode-se

perceber que o restante das empresas que responderam ao questionário

afirmam ter, ao menos, um acompanhamento dos projetos do Porftólio:

27


Os processos que compõem esse grupo estão descritos a seguir:

Processo de revisão e relatório de performance: Processo

responsável por estabelecer e reunir indicadores de performance, obtendo

resultados de desempenho desses indicadores e provendo o relato desses

resultados, permitindo assim a revisão do portfólio para garantir o alinhamento

com a estratégica organizacional.

Processo de monitorar mudança na estratégica: Processo que

permite o processo de gerenciamento de portfólio responder às mudanças na

estratégia.

É relevante frisar que todos os processos acima apresentados são

sequenciais e todas as etapas de um alinhamento precisam seguir sua ordem,

sendo que algumas etapas são eliminatórias. Como resultado final de todo o

28

processo, prosseguirão somente os projetos que possuem sua viabilidade

mensurada.

29

CAPÍTULO III

A GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E

PMO

3.1 – Governança de Portfólio

De acordo com o que já foi apresentado neste trabalho, um Portfólio é

composto por Projetos e/ou Programas, levando-se sempre em consideração o

alinhamento com a estratégia da empresa. Esse alinhamento estratégico pode

estar voltado para atender a uma série de demandas, que vão desde

lançamento de novos produtos ao cumprimento de uma exigência legal.

Segundo Rego (2012), não são todos os projetos que,

necessariamente, refletem as metas estratégicas, pois as organizações

também cuidam de projetos operacionais, relacionados à infraestrutura e

manutenção. De outra forma, de acordo com Kendall e Rollins (2003), os

projetos cujos objetivos estão alinhados com os objetivos estratégicos devem

ser priorizados na alocação de recursos.

Em um mercado dinâmico e globalizado, manter os projetos certos

sendo executados garante vantagem competitiva às empresas que zelam pela

objetividade de seu Portfólio de Projetos.

O valor agregado em se constituir uma estrutura de Governança de

Portfólio é alto, uma vez que permite priorizar, estabelecer objetivos, fornecer

diretrizes e dar suporte às ações de gerenciamento de projetos, programas e

portfólio dentro das organizações. A Governança de Portfólio serve de base

para fazermos de forma correta o conjunto mais adequado de projetos e

programas. A expressão “mais adequado” sempre dependerá da natureza e

cultura da empresa, e submeter os Projetos a uma avaliação constante,

considerando seus atributos, é uma forma fornecer insumos para a tomada de

30

decisão em continuar ou não um Projeto dentro do Portfólio. São exemplos de

atributos que merecem ser avaliados: retorno econômico, análise de risco,

valor estratégico, técnicas de análise de custo-benefício e pesquisa de

mercado.

Kendall e Rollins (2003) defendem que a função da governança é

dirigir e decidir, sendo seu intuito rever e direcionar a priorização do portfólio de

Projetos. Dessa forma, esse processo permite aos gerentes de projetos e suas

equipes a controlar seus cronogramas de trabalho de acordo com as

prioridades definidas pela direção da empresa, alinhadas ao objetivo

estratégico da organização.

Almeida (2011) defende que um Comitê de Governança do Portfólio

(CGP), cujos representantes devem possuir poder e autoridade, deve ser

criado para tomar as decisões referentes ao planejamento estratégico (missão,

visão, objetivos e estratégias). Este comitê será o responsável pela decisão

final da criação do portfólio e por garantir o alinhamento estratégico dos

projetos em execução, sempre considerando o cenário ao qual a empresa está

inserida. Nas empresas menores, o Chief of Executive Office (CEO), o

Presidente ou um ou mais diretores podem fazer este papel de governança.

Abaixo seguem listadas algumas das responsabilidades do comitê de

governança:

• Aprovar ou rejeitar novos projetos;

• Ativar os projetos aprovados;

• Desativar projetos ativos;

• Interromper projetos;

• Decisões de priorização;

31

• Solicitar análises mais detalhadas;

• Realocar recursos com base em prioridades;

• Decisões estratégicas de recursos;

• Comunicação da decisão, com base no plano de comunicação.

Diante do exposto, um processo de Governança, aliado ao

gerenciamento de projetos, proporcionará à empresa a superar problemas

como:

• Falta de vínculo mensurável a projetos dos objetivos definidos pela

alta administração;

• Falta de acompanhamento formal do conjunto de projetos ativos,

para verificar se as metas estão sendo atingidas;

• Muitos projetos que são executados nas organizações não são

autorizados pela alta administração, consumindo assim recursos

que poderiam ser alocados em projetos mais rentáveis e alinhados

estrategicamente com os objetivos da empresa.

3.2 – PMO

Diante desse desafio, de se constituir uma estrutura de Governança de

portfólio, muitas organizações estão utilizando o Project Management Office

(PMO), traduzido para o português como Escritório de Gerenciamento de

Projetos.

Segundo Rita Mulcahy (2013) um PMO centraliza e padroniza o

gerenciamento dos projetos, além de ter uma entre várias formas diferentes,

que seguem descritas a seguir:

32

• Suporte: Um PMO de suporte fornecer as políticas, as metodologias

e as lições aprendidas para gerenciar projetos na empresa. Possui

baixo nível de controle sobre os projetos;

• Controle: Fornece suporte e orientação na organização sobre como

gerenciar projetos, treina outras pessoas em gerenciamento de

projetos e sistemas de gerenciamento de projetos. Exerce um nível

moderado de controle sobre os projetos;

• Diretivo: Fornece os gerentes de projetos para diferentes projetos,

sendo o responsável pelos resultados desses projetos. Possui alto

nível de controle sobre os projetos.

Se o processo de inventariar, priorizar e selecionar projetos não

pertencer a um PMO esse processo não poderá ser bem executado.

Dinsmore et al. (2009), define 3 níveis de um escritório de Projetos:

Escritório de Controle de Projetos, Escritório de Projetos de Unidade de

Negócios e Escritório Estratégico de Projetos. Dos 3 níveis apresentados, o

Escritório Estratégico de Projetos (SPO – Strategic Project Office) é o nível em

que as empresas poderão obter maior benefício na governança do Portfólio,

pois é neste nível que as empresas poderão gerenciar seus portfólios de

projetos como um ou mais portfólios inter-relacionados, uma vez que permite

aos executivos uma visão geral das atividades de todos os projetos, sendo

uma fonte central. A prioridade dos projetos pode ser decidida nesse nível de

acordo com um conjunto padrão de critérios, e os projetos podem, ao final,

cumprir a promessa de serem agentes da estratégia da organização.

33

CAPÍTULO IV

CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA SELEÇÃO E

PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE UM PORTFÓLIO

Uma vez estabelecido o Portfólio de Projetos da empresa, o desafio

com o qual muitas delas se deparam é como estabelecer a prioridade de

execução dos projetos, ou seja, estabelecer qual a ordem de execução dos

Projetos, de forma que seja otimizada a utilização dos recursos e tragam

retorno esperado, de acordo com a estratégia empresarial. Da mesma forma

como é feita na seleção dos Projetos que farão parte do Portfólio, é necessário

que critérios sejam estabelecidos pela Alta Direção, de forma que sejam

bastante claros e seguidos, para que a ordem de execução dos Projetos seja

formalizada.

De acordo com o dicionário Michaelis, critério é aquilo que serve de

norma para julgar, decidir ou proceder. Não há uma padronização de critérios

para que Projetos sejam ranqueados, cabendo a cada empresa estabelecer

aqueles cujas métricas podem indicar quais projetos terão mais propriedade de

atender às necessidades da empresa. Porém existem 4 grandes

direcionadores de critérios que são aplicáveis à maioria das empresas:

Posicionamento Estratégico, Tempo de Investimento, Risco e Foco.

Poderão existir critérios que melhor atenderão a uma categoria específica de

projetos, estabelecida durante o Processo de Categorização, e não a outra.

Por exemplo, um critério que seja utilizado para ranquear projetos de expansão

do negócio talvez não sirva para ranquear projetos de infraestrutura. Cada

categoria deve ser analisada dentro de seu contexto para a empresa, e assim

estabelecidos os critérios para ranqueamento dos projetos.

Existem indicadores relacionados ao investimento empreendido e o

retorno que será obtido com o projeto, que são utilizados como critérios de

34

comparação entre projetos por muitas organizações, que serão descritos a

seguir:

• Valor Presente Líquido (VPL) é a fórmula matemático-financeira

capaz de determinar o valor de retorno do investimento sendo

consideradas as taxas de juros que incidem sobre os valores

tratados.

• Taxa Interna de Retorno (TIR) é o valor da taxa de juros

considerada para que se atinja um Valor Presente Líquido igual a

zero, ou seja é a taxa máxima de juros que pode ser aplicada a um

projeto para que esse não resulte em prejuízo em

um período predeterminado.

• Período de Retorno refere-se ao período de tempo que leva para a

organização recuperar seu investimento no Projeto.

• Análise de custo-benefício serve para comparar os custos

esperados do Projeto com os possíveis benefícios que este poderá

trazer à organização.

Uma vez estabelecido os critérios, os projetos já podem receber a

respectiva avaliação dentro de cada critério ao qual está sendo avaliado. O

Padrão para Gerenciamento de Portfólio (The Standard for Portfólio

Management) do PMI, sugere como uma das técnicas possíveis de

ranqueamento o Weighted Ranking, ou Ranqueamento Ponderado. Dentro

dessa técnica, são citados os modelos Single Criterion Priorization Model e o

Multiple Criteria Weighted Ranking.

O Single Criterion Priorization Model, traduzido para o português como

Modelo de Priorização por Critério Único, consiste em colocar em ordem os

projetos por um único critério, ao contrário do modelo Multiple Criteria

Weighted Ranking, ou Ranqueamento Ponderado por Múltiplos Critérios,

35

que consiste em ordenar os projetos ponderando o peso dos projetos

utilizando critérios múltiplos.

Ambos os modelos consistem em comparar os projetos um a um em

uma matriz. Por exemplo, considerando um ranqueamento pelo Modelo de

Priorização por Critério Único, temos um portfólio onde 5 projetos estão

concorrendo na mesma categoria. Devemos então comparar se o Projeto A é

“melhor” que o Projeto B em determinado critério pré-estabelecido. Caso sim, o

valor para o Projeto A fica sendo 1 e para o Projeto B, 0. E assim

sucessivamente, até que no final da comparação os pontos atribuídos sejam

somados, e o projeto cuja pontuação for maior, será o projeto com prioridade

de execução, conforme ilustra a figura 10, onde a seta aponta para o projeto

com maior prioridade.

Figura 10 - Fonte: The Standard for Portfolio Management, 2013 (adaptado pelo autor)

Agora em outro cenário, onde os projetos serão avaliados, por

exemplo, em 3 critérios, utilizando o modelo de Ranqueamento Ponderado por

Múltiplos Critérios. O procedimento consiste em avaliar cada projeto dentro de

um critério específico, atribuindo valores dentro de um range estabelecido para

cada critério. Por exemplo, consideraremos os 5 projetos do exemplo anterior

sendo comparados nos critérios 1, 2 e 3. Para o critério 1, estabelecemos os

valores de 1 a 5, para o critério 2 estabelecemos os valores de 1 a 3 e

finalmente para o critério 3 os valores estabelecidos para avaliação são de 1 a

4. Sendo assim estabelecidos os valores, cada projeto será avaliado dentro de

cada critério, e ao final da avaliação, os valores das notas atribuídas a cada

projeto serão somados, e esse valor dividido pela quantidade de critérios

36

avaliados, gerando assim um valor médio, que será ordenado. O projeto que

obter o menor valor será considerado o projeto mais prioritário, conforme figura

11, onde a seta aponta para o projeto com maior prioridade de execução.

,��− ,��. ,��/ ∗� !�� 0��1 2 / − 3 /)4 2��5 − . 6 7 .)/ /��, . − . 2 −)7 −��8 / . / 9 .)7 6�� 6 − − : .)4 .

Figura 11 - Fonte: The Standard for Portfolio Management, 2013 (adaptado pelo autor)

Outra metodologia que é utilizada por empresas para a priorização de

projetos é o Balanced Scorecard (BSC), embora ainda em pequena escala,

conforme gráfico da figura 12 obtido da pesquisa de 2013 do

PMSURVEY.ORG. O BSC que consiste em uma ferramenta de gestão

corporativa que permite a definição de uma estratégia, o alinhamento para a

realização dos objetivos estabelecidos, a medição de desempenho de cada

elemento da empresa.


37

A complexidade da empresa é considerada do ponto de vista de quatro

diferentes perspectivas que são:

• Perspectiva Financeira (responde às questões sobre a forma como os

acionistas percebem a organização e quais objetivos financeiros

precisarão ser alcançados de acordo com a visão deles);

• Perspectiva de Clientes (responde às questões sobre a forma como os

clientes percebem a organização e quão satisfatório suas necessidades

são atendidas por ela, dentro de seus objetivos financeiros);

• Perspectiva de Processo Interno (responde às questões de quais são

os processos que atendem às necessidades de clientes e a visão dos

acionistas da organização, pois são nesses processos que a

organização deverá centralizar seu foco para alcançar a excelência);

• Perspectiva de Inovação e Desenvolvimento (responde às questões

sobre a forma de como a organização deve aprender, melhorar e inovar

para alcançar os objetivos estratégicos).

Uma vez implementado o BSC, uma inter-relação entre a estratégia da

empresa e seus indicadores será estabelecida, permitindo assim apoio na

seleção e priorização de projetos em um Portfólio. A avaliação de cada projeto

será baseada na quantificação do seu alinhamento com a estratégia de

negócio da empresa. Dessa forma, cada projeto deve receber uma nota

relativa ao seu alinhamento e a quantificação de seus benefícios para com a

estratégia da empresa. Sendo assim, os Projetos que receberem as maiores

notas deverão ser considerados para execução, em detrimento de outros que

não foram tão bem avaliados.

O BSC permitirá à empresa estabelecer um ciclo contínuo de medição

de desempenho, análise de resultados e os desvios em relação aos objetivos

38

estratégicos, e consequentemente as prioridades em relação à execução de

projetos refletirão as mudanças necessárias constatadas neste ciclo.

39

CONCLUSÃO

Ao final deste trabalho de pesquisa, cujo enfoque se baseou no estudo

do gerenciamento de um Portfólio de Projetos, foi possível constatar a

importância desta prática, principalmente se aplicada a empresas de um

mercado dinâmico e globalizado como o de Tecnologia da Informação.

Como mostrado, projetos surgem para atender a muitas necessidades,

de diferentes setores das empresas, e consumirão recursos (sejam humanos

ou sejam financeiros, por exemplo). A execução desses Projetos sem uma

ordem definida de prioridade, onde seja considerado o alinhamento com a

estratégia das empresas, acarretará em desperdício de recursos, onerando

assim a capacidade de execução da organização, pois a demanda por eles

estará sempre acima da capacidade existente.

A aplicação dos processos de gerenciamento de Portfólio

apresentados neste trabalho permitirá às empresas a selecionar, dentre várias

propostas de Projetos, aqueles cujos objetivos estejam aderentes à estratégia

definida pela Alta Direção. Assim sendo, será estabelecido um Portfólio de

Projetos que, entre outros benefícios, otimizará a utilização de seus recursos

que, em muitos dos casos, são escassos, garantindo assim a maximização do

retorno desses recursos.

É importante que a aplicação dos processos de gerenciamento de

Portfólio, apresentados neste trabalho de pesquisa, aliada à uma metodologia

de priorização dos projetos contidos no portfólio, seja contínua, uma vez que

as necessidades mudam, conforme os cenários que são apresentados às

empresas. Dessa forma, projetos que em determinado cenário prévio foram

aprovados, podem deixar de ter prioridade de execução em detrimento de

outros que se apresentem mais aderentes a apresentar resultados positivos

em cenários futuros.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALMEIDA, N. Gerenciamento de Portfólio. 1ª ed. Rio de Janeiro: Brasport,

2011.

BATEMAN, Thomas S.; SNELL. Scott A., Administração: construindo

vantagem competitiva. São Paulo, Atlas, 1998.

CLEMENTE, Ademir. Projetos empresariais e públicos. 1 ed. São Paulo: Atlas,

2006.

DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional

em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: QUALITYMARK, 2007.

DYE, L. D.; PENNYPACKER, J. S. Project portfólio management: selecting and

prioritizing projects for competitive advantage. West Chester: Center for

Business Practices, 1999.

DINSMORE, Paul. CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA Manual de

Gerenciamento de Projetos. 1a. edição. Brasport, 2009

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. "Organização orientada para a

estratégia: como as empresas que adotaram o Balanced Scorecard prosperam

no novo ambiente de negócios". Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KENDALL, G. I.; ROLLINS S. C. Advanced project portfolio management and

the PMO: multiplying ROI at warp speed. Fort Lauderdale: Ross Publishing,

2003.

MORRIS, P.W.G., JAMIESON, A., 2005. Moving from corporate strategy to

project strategy. Project Management Journal 36 (4), 5–18.

41

MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 8ª ed. EUA: RMC

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. The standard for portfolio

management. Maryland: Project Management Institute, 2006.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento

em gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). Maryland: Project Management

Institute, 2013.

REGO, Marcos. PMO e a Estratégia da Empresa. In: BARCAUI, A. PMO:

Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro:

Brasport, 2012. cap. 3, p. 58-79.

RIBEIRO, Wankes L. Gestão de portfólio: como priorizar projetos em 3 passos

pelo Single criterion priorization model ou em 4 passos pelo Multiple criteria

weighted ranking. Disponível em: http://www.wankesleandro.com/. Acesso em

10/07/2015.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONCEITO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO 09

1.1 – Projeto 09

1.2 - Programa 16

1.3 – Portfólio 16

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS

E SEUS PROCESSOS 19

2.1 – Gestão de múltiplos Projetos x Gestão de Portfólio

de Projetos 19

2.2 – Processos de Gerenciamento de Portfólios de Projetos 22

CAPÍTULO III

A GOVERNANÇA DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E PMO 29

3.1 – Governança de Portfólio 29

3.2 – PMO 31

CAPÍTULO IV

CRITÉRIOS E MÉTODOS PARA SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO

DE PROJETOS DE UM PORTFÓLIO 33

43

CONCLUSAO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 42

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Quantidade de “enter” para posicionar o cabeçalho, apague ... · Em muitos casos, o aumento do número e variedade de projetos excede a capacidade das áreas de TI para fornecer