I1~lEEXECUTIVA

Revista de Administração de Empresas

QUEM TEM MEDO DEELETROCHOQUE?

IDENTIDADE, TERAPIASCONVULSIVAS E

MUDANÇAORGANIZACIONAL

* Thomaz Wood Jr.twood@eaesp.fgvsp.br

*Miguel P. Caldasmcaldas@eaesp.fgvsp.br

o modismo dos Processos Radicais de Mudança(PRM) a partir da metáfora da identidadeorganizacional e da analogia com a TerapiaEletroconvulsiva (ECT).

The faddism of Radical Change Processes (RCP)through the organizationaI identity metaphorand the analogy with Electroconvu/siveTherapy (ECT).

"Nós não nos sentimos mais em casa, sejadentro ou fora de nossa pele. "(Jim Harrison, escritor norte-americano)

PALAVRAS-CHAVE:identidade organizacional, mudança organizacional, mudança radical, metáfora, sim-bolismo, reengenharia, qualidade total, processo de mudança, consultoria organi-zacional, eficácia organizacional, metodologia de mudança.

KEYWORDS:organízational identity, organízatíonal change, radical change, metaphor, symbolism,reengineering, total qualíty, change process, organizational consulting, organizationalefficacy, change methodology.

* Mestre e Doutorando em Administração de Empresas na EAESP/FGVePesquisador Visitante na New York University.

*Mestre e Doutorando em Administração de Empresas na EAESP/FGVe Pesquisador Visitante na University of Texas af Austin.

(rae@eaesp.fgvsp.br) Assinatura Ernail

São Paulo, v. 35, n. 5, p. 13-21 13

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Quase banido do meio médico nopassado, o eletrochoque está vol-tando. Também conhecido pela

sigla ECT (de terapia eletroconvulsiva), oeletrochoque é um tratamento administra-do em pacientes com depressão profundae em certos casos de esquizofrenia - doen-ça caracterizada pela perda de contato coma realidade.

Uma corrente elétrica de baixa intensi-dade é aplicada na região das têmporas,induzindo uma convulsão que dura cercade um minuto. O efeito terapêutico vemda convulsão e não do choque. A convul-são interfere na liberação de neurotrans-missores no cérebro. A premissa é de que,em algumas doenças, o equilíbrio dessassubstâncias - responsáveis pela comuni-cação entre as células do sistema nervoso- esteja afetado.

O tratamento teve origem no pressupos-to - errado - de que esquizofrenia e epi-lepsia não poderiam coexistir no mesmopaciente. Daí a idéia de provocar convul-sões para obter a cura para a esquizofre-nia. Na década de 40, o eletrochoque trans-formou-se na principal forma de tratamen-to médico para doenças mentais. Essa po-pularidade levou ao uso da técnica em ca-sos em que não havia nenhuma eficáciacomprovada. Aplicado em condições ina-dequadas de intensidade e duração da cor-rente elétrica, o tratamento provocava dor,fraturas de ossos, perda de memória e ou-tras seqüelas. Com o surgimento dos anti-depressivos na década de 60, o tratamentofoi praticamente aposentado.

Mas alguns estudos recentes têm de-monstrado sua eficácia no tratamento de de-pressões profundas. Administrado em do-ses controladas e com o apoio de tranqüili-zantes e relaxantes musculares, o eletrocho-que tem demonstrado capacidade de cura.Não faltam depoimentos de ex-doentes afir-mando ter reconquistado o prazer de viver.

As semelhanças com certas metodolo-gias de intervenção organizacional sãoapenas coincidências. Ou não?

Há pelo menos dez anos as organizaçõesvêm experimentando uma febre de proces-sos radicais de mudança (PRM)l. Palavrascomo downsizing2 e reengineering' tornaram-se dolorosamente familiares para executi-vos' e negativamente reconhecidas por aca-dêmícos", Novos gurus tomaram-se ricose famosos. Na teoria, as abordagens tradi-cionais sugerem que as organizações evo-

luem alternando períodos de mudançasincrementais com períodos pontuados pormudanças qualitativas ou revolucionárias".Nos círculos gerenciais, esse princípio des-critivo parece ter se tomado um pressupos-to prescritivo para intervenções organiza-cionais". Por outro lado, muito pouca pes-quisa acadêmica tem tratado os pressupos-tos dessas abordagens" e, conseqüentemen-te, muito pouco é conhecido e divulgadosobre as conseqüências e implicações des-sas práticas para as organizações. Não obs-tante, elas parecem continuar praticandoeste tipo de mudança continuamente, qua-se que compulsivamente",

A tese apresentada neste trabalho é quetais metodologias são técnicas de alto ris-co para a transformação de organizações eque as conseqüências a médio prazo sãopraticamente desconhecidas. Embora amaioria dessas metodologias focalize oprocesso de transformação, poucas têmdado atenção à natureza, extensão e gravi-dade das rupturas provocadas. Essas di-mensões do processo de intervenção sãousualmente deixadas para os sobreviven-tes da mudança e, significativamente, nun-ca são tratadas pelos gurus do tema.

Este trabalho originou-se dessa preocu-pação com os resultados desconhecidos epotencialmente negativos das mudançasradicais. Por outro lado, sua criação temrelação direta com artigos publicados re-centemente sobre o retomo da terapia ele-tt:pc;;onvulsiva (ECT) no tratamento de in-divíduos com problemas de depressão".Quando um tema - PRM e suas conse-qüências - foi ligado ao outro - ECT eseus efeitos colaterais -, uma ponte cog-nitiva foi instantaneamente criada. No de-correr do trabalho, com a busca pelos des-dobramentos da relação inicial e a constru-ção de uma análise teórica mais bem fun-damentada, optou-se pela utilização doconceito de identidade organizacionalcomo metáfora-raiz, além do raciocínioanalógico como gerador de insighi, paraexaminar o modismo dos PRM.

O trabalho está estruturado da seguinteforma:

• na primeira seção aborda-se o conceitode identidade;

• na segunda seção procura-se justificar autilização de metáforas em estudos orga-nizacionais, sugerindo-se o uso do con-ceito de identidade como metáfora-raiz;

© 1995, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

QUEM TEM MEDO DE ELETROCHOQUE?IDENTIDADE,TERAPIAS...

• na terceira seção utiliza-se tal metáforaem conjunto com o raciocínio analógicopara analisar os PRM;

• na seção final realiza-se um sumário dotrabalho e procura-se indicar direçõespara futuras pesquisas.

o CONCEITO DE IDENTIDADEORGANIZACIONAL

o uso original do conceito de identida-de é tão antigo quanto a lógica. O empre-go mais popular do termo vem da filoso-fia clássica e traz a noção de identidadeassociada à de self, ou seja, a permanência,a singularidade e a unicidade do que cons-titui a realidade das coisas. Dessas duasorigens principais -lógica e filosofiaclás-sica -, a idéia de identidade tornou-seuniversal, ganhando diferentes significa-dos ao longo do tempo. Sua aplicação tor-nou-se tão difundida e sua utilização atin-giu áreas tão diversas, que esses diferen-tes significados hoje pouco têm a ver unscom os outros.

Fora do campo da lógica, parece razoá-vel afirmar que a idéia de identidade éaplicada a algo que descreve ou compre-ende o indivíduo. Anoção psicanalítica deidentidade individual foi a mais influentenas ciências sociais. Neste campo, a iden-tidade individual é usualmente percebidacomo a classificação do self que identificao indivíduo como reconhecidamente dife-rente dos demais, e similar a membros damesma classe". No âmbito das ciênciassociais - como é o caso da análise organi-zacional -, o conceito de identidade temsido aplicado como metáfora no estudode outros objetos, como grupos étnicos enações.

Uma primeira distinção: o objeto focalEntre as múltiplas perspectivas de utili-

zação do conceito de identidade comometáfora, uma distinção básica pode serfeita utilizando-se seu objeto focal. Isto é,podemos distinguir as diferentes aborda-

gens definindo o objeto sobre o qual o con-ceito é utilizado. Embora a maioria dasabordagens se concentre no foco mais po-pular - da identidade individual-, al-gumas abrangem diferentes focos, varian-do do objetomais específico ao mais gené-rico (ver figura 1).

A analogia entre identidade individuale identidade organizacional foi esboçadapor Albert eWhetten". Apartir das noçõesde Erikson sobre identidade individual edos primeiros trabalhos sobre cultura esimbolismo, esses autores sugeriram queas organizações também possuem umaidentidade, ou um caráter central. Na suadefinição, a identidade organizacionalcompreende as crenças partilhadas pelosindivíduos sobre o que é a. central, b. dis-tintivo e c. duradouro na organização. Es-ses três critérios são necessários e suficien-tes para definir identidade organizacionalcomo conceito científico".

Uma segunda distinção: a definição deidentidade

Uma segunda distinção básica entre asdiversas perspectivas sobre identidadepode ser feita especificando-se como aidentidade é definida. Isto é, se o concei-to se refere a um atributo definido internaou externamente à entidade analisada (verfigura 2).

Tomando como objeto focal a identida-de individual, temos que, num extremo, adefinição de identidade representa o queo indivíduo é (eelj), enquanto, no outro,representa como o indivíduo é visto pelosdemais (imagem).

Cada uma das definições mostradas nafigura 1 gera diferentes conceitos de iden-tidade, cada um representado por diferen-tes teorias.

Combinando as duas dimensões:construção de um quadro de análíse"

Combinando-se as duas dimensões -de objeto focal e definição de identidade-, chega-se a uma variada gama de abor

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11. ERIKSON., E. Identity,youth and ctists. New York: W.W. Norton & Oornpany, 1968;.,-:-:-_-,--' Identity and thelife cycte. New York: W. W.Norton & Company, 1980.

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13. p. 265. A partir desta de-finição, outras abordagenstêm sido construídas. Ver:ASHFORTH, B. E., MAEL, F. So-cial identíty theory and theorganization. Academy ofManagement Review, EUA, v.14, p. 20-39, 1989; DUnON, J.E., DUKERICH, J. M. Keeping aneye on the mirrar: the role ofimage and identity in orga-nizational adaptatíon. Academyof Management Journal, EUA,v. 34, p. 366-75, 1991;KRAMER, R. M., BREWER, M.B. Effects of group identity onresource use in a simulatedcommons dilemma. Journal ofPersonality and Social Psy-cnoioçy, v. 46, p.1044-57,1984.

14. Este modelo constitui umaversão preliminar do Quadro deanálise. O tema continua sendoobjeto de pesquisa dos autores,em busca de um modelo maiscompleto. Ver CALDAS, M. P..WOOD, Jr. 1Identidade organi-zacional. Inédito. São Paulo:EAESP/FGV,1995.

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15. ERIKSON, E. Identity,youth ...Op. cit.; Identityandthelife ...Op.cit.

16. As dimensões propostastambém levam a perceber comotêm sido poucas as pesquisasrealizadas neste nível de defini-ção de identidade. Uma exceçãoé o trabalho de Oiamond, cujanoção de identidade parece es-tar próxima da fronteira entre aidentidade definida internamen-te e a identidade definida pelocomportamento. OIAMONO, M.A. The unconscious lite of oroganizations: interpreting or-ganlzational identity. West-port: Quorum Books, 1993.

17. TAJFEL, H., TURNER, J.C.The social identity theory ofintergroup behavior. In :WORCHEL, S., AUSTIN, W. G.(eds.). Psychology of inter-group relations, v. 2, Chicago:Nelson-Hall, 1985, o. 7-24;GECAS, V. The self-concepl.Annual Review of Soci%gy,EUA, V. 8, p. 1-33, 1982.

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19_ KRAMER, R. M., BREWER,M. B. Eftects of group iaen-tity. ..Op. cit.; BROWN, R., WIL-LlEMS, J. Group idenlificalion:lhe same thing to ali people?Human Relations, v. 37, p. 547-64, 1984; CHATMAN, J. Mal-ching people and organizalions.Administrative Seienee Quar-tenv. New York, v. 36, p.455-84,1991.

20. DUnON, J. E., OUKERICH,J. M. Keeping an eve on themirror .... Op. cit.; ELSBACH, K.O., KRAMER, R. M. Cognitivestrategies for managing orça-nizational idenlity: a study ofbusiness school responses tothe 'Business Week' rankings.Paper presented at lhe annualmeeting of the Academy ofManagement, Oallas, TX. Underrevision for publication inAdmi-nistrative sctence Quarterly,1994; DUnON, J. E., DUKE-RICH. J. M., HARQUAIL. C. V.Organizational images andmember identification. Adminis-tratíve Seienee Quarterly. NewYork, v. 39, p. 239-63, 1994.

21_ OUnON, J. E., OUKERICH,J. M., HARQUAIL, Celia V. Orga-nizational ímages and mem-ber. ..Op. cit.

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dagens para o conceito. Essas duas dimen-sões ajudam a ampliar a percepção decomo a identidade individual e a identi-dade organizacional podem ser vistas. En-tão, tomando-se como objetos focais o in-divíduo e a organização, pode-se criar umquadro de análise (figura 3).

Para o propósito deste trabalho, é útilexemplificar as analogias possíveis entreos conceitos de identidade individual eidentidade organizacional.

Dentro da noção de identidade defini-da internamente, a figura 3 mostra que anoção de se/r pode ser comparável à no-ção de identidade organizacional. Na se-ção seguinte, esta ánalogia será aprofun-dada, sugerindo-se que algumas patolo-gias que afetam a identidade individualpodem ter contrapartidas no domínio or-garuzacional".

Dentro da definição comportamental deidentidade existem variados exemplos deperspectivas teóricas, tanto no domínioindividual quanto no organizacional. Oquadrante da dimensão individual com-preende a maior parte das abordagens psi-canalíticas baseadas no trabalho de Erik-

sonoNo quadrante da dimensão organiza-cional, o trabalho de Albert e Whetten é,provavelmente, o mais representativo. Sea identidade individual pode ser conside-rada análoga à identidade organizacional,então a noção de comportamento individualpode ser comparável à de cultura orga-nizacional - ou de seus níveis superiores.Ambas as noções denotam como algo - oualguém - expressa o que é, e não propria-mente o que esse algo - ou alguém - é.

Tomando a idéia de identidade defini-da pela autopercepção, chega-se a novasanalogias. No domínio individual, essadefinição de identidade é típica de abor-dagens relacionadas às correntes dominan-tes na psicologia social: as teorias de auto-conceito": de identidade social" e de iden-tificação de grupos". Do lado organizacio-nal, esse nível compreende perspectivasque utilizam noções muito similares deidentidade, mas aplicando-as à organiza-ção como um objeto, como as abordagensdo autoconceiLo organizacional'? ou daauto-imagem organizacional".

Finalmente, utilizando o conceito de de-finição externa de identidade, pode-se en-

Figura 3

Oi~sões ~de l~tWrtfàde individual ~Q~cio at

Imagemorganizacional

.d~finjdainternamente

definida;;pór .comportaménto

definida porautoperoepç~

definidaéxternamente

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contrar as abordagens que focalizam aidentidade como a imagem de indivíduosou organizações. No domínio organizacio-nal, exemplos típicos são os trabalhos deFombrun e Shanley" e Carbett".

Em essência, diferentes abordagens ànoção de identidade relacionam-se a dife-rentes conceitos e, portanto, diferen-tes formas de analisar organiza-ções. Neste sentido, pode-seafirmar que a identidade nãodeve ser exclusivamenteentendida no contextoexpresso por Albert eWhetten. Isto é, nãopode ser percebida ape-nas como um conceitofechado, um atributoque as organizaçõespossuem. Este é apenasum dos seus múltiplossentidos. A identidadedeve ser tomada comometáfora e, como tal, gerardiferentes insights.

METÁFORAS E COGNiÇÃO

Muito mais que simples figuras de lin-guagem, as metáforas são manifestações deoperações cognitivas fundamentais. O ra-ciocínio metafórico é uma habilidade-cha-ve humana". As metáforas são como pon-tes, conduzindo ligações mentais de altaordem entre entidades e expressando sig-nificados impossíveis de traduzir em lin-guagem literária".

O conceito de metáfora-raiz identifica-se com a idéia de visão de mundo. Umexemplo de metáfora-raiz pode ser encon-trado na análise de Foucault da história eu-ropéia. Para fixar as fronteiras das diver-sas épocas analisadas, o filósofo elege me-táforas dominantes que seriam represen-tativas de cada era. O objetivo de Foucault,no uso destas metáforas, é organiz.ar,orien-tar, estruturar e limitar o objeto de estudoe o discurso teórico".

No campo da análise organizacional,Morgan" é, sem dúvida, um dos grandesresponsávE'is pela popu larizaçào do uso demetáforas. O uso de metáforas gera ima-gens para estudar um determinado obje-to. O uso ideal se dá quando as diferençasentre os dois - objeto e metáfora - sãosignificativas, porém não totais. O próprioautor alega que as metáforas são tanto

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modos de ver como modos de não ver eque nenhuma metáfora consegue captar atotalidade da vida organizacionaI.

O que se propõe no presente trabalho éque identidade organizacional seja entãoentendida não como conceito, mas comometáfora-raiz, como uma visão referencial

a ser adicionada a outras na com-preensão de fenômenos or-

ganizacionais. O objeti-vo não é explorardetalha-damente similaridades,mas sim gerarinsights sim-bólicos,abstratos.

Outra questão perti-nente é a do uso e compre-ensão da metáfora. De

"~~- acordo com Gibbs eHaIF8, a intenção doproponente, ao sugerirou utilizar uma metáfo-ra, é a peça-chave paraentender seu sentido. Oentendimento, portan-to, envolve a descober-

ta de um sistema de pontoscomuns associando, por relações

assimétricas, a metáfora ao objeto. O en-tendimento passa igualmente pelo reco-nhecimento, por parte do receptor, da in-tenção do autor ao fazer tal declaração.Neste sentido, a idéia de utilizar identida-de corno metáfora-raiz para analisar asorganizações, apesar de útil, é também li-mitada pelas restrições do raciocínio me-tafórico. De fato, quando urna metáfora-raiz se torna tão abstrata para analisareventos, um simples raciocínio analógicopode ser uma ferramentamais útil.

A ERA DAS MUDANÇAS CONVULSIVAS

A proposta deste trabalho é investigarcertos aspectos dos PRM. A analogia ori-ginal proposta - associando identidadeindividual e identidade organizacional-pode ser o ponto de partida para uma se-gunda analogia, entre os PRM e a ECT.Aliás, essa segunda associação chega a serinstintiva. Parece razoável retratar as mu-danças que as organizações vêm sofrendonos últimos anos, como uma onda inter-minável de choques e convulsôes'". O ar-gumento é que ambas as metodologias -a ECT e os PRM - podem ser considera-das 1. modismos, 2. perigosas, e 3. auto-ilusórias.

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26. A este respeito, verHASKELL, R. E. Giambatistavico and the discovery ofmetaphoric cognition. Op. cit.

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Navegando as ondas da mudançaorganizacional

Em termos práticos, quando pensamosem terapia organizacional, as semelhançasentre as técnicas populares atuais e a tera-pia de choque vão além de mera coincidên-cia. Observando a evolução das duas me-todologías, paralelos interessantes podemser traçados".

As primeiras técnicas de mudança or-ganizacional enfocavam quase que exclu-sivamente a estrutura formal da empresa".Engenheiros e outros agentes, dotados deforte orientação mecanicista, desenhavam,em prancheta, novas configurações de tra-balho. Isso envolvia modificações nas re-lações hierárquicas e a criação, alteração ouexclusão de funções. As peças que não fun-cionavam eram substituídas. O que impor-tava era reprojetar racionalmente a empre-sa, entendida essencialmente pela sua es-trutura e processos formaís=, Mas o maiortrabalho acabava sendo o gerenciamentodo impacto causado pelas mudanças. Nãoraras vezes, estas mudanças sucediam-secom tal freqüência que se tornava impos-sível avaliar seus efeitos".

Com o esgotamento gradativo dessemodelo, vitimado por seus insucessos prá-ticos, as técnicas de mudança organizacio-nal passaram a enfocar mudanças nas pes-soas e suas relações", É o segundo momen-to das terapias organizacionais. A aborda-gem sociotécnica ", as dinâmicas de gru-p036,os workshops de sensibilização e o de-senvolvimento organizacional" foram al-gumas das ondas desse segundo momen-

Quadro 1

"Desta vez é diferente." No campo das ciênciasmédicas, a ECT tem sofrido críticas por suanatureza medieval'. Por outro laao, seus defensoresadvogam que, atualmente, algumas drogas podemfacilitar o tratamento. De certa forma, isto é o mesmoque afirmar que o taylorismo - entenda-se aquiestudos de tempos e movimentos - pode ser revi-sitado porque atualmente existem melhorescronômetros. Sob esse prisma, as conseqüênciasa médio e longo prazos das duas formas deintervenção permanecem encobertas.

"Casualidades menores. " Os defensores da ECTtambém advogam que esta técnica e os antide-presslvos são as únicas formas disponíveis paradiminuir o sofrimento de milhares de pessoasafetadas por severas depressões. Nesse sentido,seria mesmo imoral mantê-los nesse estado porcausa de efeitos colaterais menores ou apenaspotencíals". Argumento similar é apresentado pelos

to. O foco foi deslocado para o comporta-mento e o clima organizacional. Partia-sedo pressuposto de que a redução do nívelde conflito e a melhoria das relações entreas pessoas poderiam melhorar o desempe-nho das empresas".

Num terceiro momento, teóricos come-çaram a valorizar o ambiente como deter-minante-chave das mudanças. Questõescomo tecnologia e competição governa-riam a estratégia e a ação, e estas deveriamcomandar a adaptação das pessoas, dasestruturas e dos processos. O pressupostobásico era que quanto maior fosse a ade-quação da organização ao seu ambiente,melhor seria seu desempenho". Amudan-ça organizacional, nesse momento, passoua ser algo intimamente ligado ao planeja-mento estratégico".

Cabe notar que o segundo e o terceiromomentos não foram seqüenciais. De fato,eles representam escolas de pensamentoque coexistiram em diferentes tradições.

O quarto momento das terapias organi-zacionais pode ser associado ao boom dosprocessos de qualidade e produtividade.Quase que de repente descobriu-se que,enquanto as empresas ocidentais melhora-vam o clima organizacional e sofisticavamseus processos de planejamento estratégi-co, suas congêneres japonesas iam toman-do conta do mundo dos negócim;41.Foi omomento de estudar as técnicas orientaisde administração. Algumas delas, por iro-nia, eram baseadas em idéias ocidentais,temperadas com altas doses de disciplinae comprometimento com o trabalho. O

Argumentos mais importantes dos defE

apóstolos dos PRM. A questão da competitividade,como uma cruzada sagrada, justificaria todas ascasualidades menores. Está irnplicito Que, sem otratamento, o paciente não sobreviveria. Mas ésabido que nem todos os pacientes reagem damesma forma e positivamente a medicamentos.Similarmente, nem todos os processos realizadospelas organizações encontram um final feliz. Alémdisso, os riscos parecem aumentar quando o tra-tamento é empregado indistintamente, mais pelo seucaráter de modismo e menos pela indicação de umdiagnóstico adequado.

"Resultados inegáveis." Muitos defensores daECT - em casos psiquiátricos críticos - afirmamque o tratamento funciona tão bem que muitospacientes dizem ter "reconquistado o prazer deviver'", Similarmente, defensores dos PRM advo-gam que mais e mais organizações estão adotandoessa abordagem, e algumas estão regularmente

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QUEM TEM MEDO DE ELETROCHOaUE? IDENTIDADE, TERAPIAS. ..

mundo empresarial pareceu virar-se paraos processos de manufatura just-in-time, aqualidade total e a orientação para o clien-te. Algumas palavras antes exóticas, comokanban e kaizen, tornaram-se parte obriga-tória do discurso gerencial. Neste momen-to, o pressuposto era que as mudanças nãopoderiam servistas como eventos isolados, massim como processos de melhoria contínua".

As técnicas e as metodologias dos mo-mentos anteriores foram absorvidas, massempre subordinadas ao processo maior.As estruturas continuaram a ser reprojeta-das e as pessoas continuaram a ser sensi-bilizadas, mas como parte ou conseqüên-cia das mudanças, e não como um fim emsi mesmo. As alterações de estruturas e pro-cessos passaram a ser socialmente corre-tas. É o ápice das estruturas matriciais, dasredes orgânicas, das organizações flexíveise do participacionismo. É também o mo-mento da cultura organizacional, que ga-nha no ambiente gerencial uma conotaçãoprópria=, com urna crença de que a cons-trução de valores compartilhados e a in-tervenção em comportamentos fossem ca-pazes de gerar impactos positivos no de-sempenho":

Este quarto momento prosseguiu atéque se notou, num contexto de crise eco-nômica, que a questão essencial da com-petitividade não estava ainda resolvida.Notou-se que esta busca passava por alte-rações radicais nas empresas: não apenaspor incrementos quantitativos, mas porsaltos qualitativos. Por mais kaizen que sepraticasse, os japoneses continuavam a fa-

zer produtos melhores e mais baratos. Equando não faziam, encomendavam aoscoreanos, tailandeses ou outros tigres.

Foi então que, no âmbito das organiza-ções, a terapia de choque voltou com car-ga total. Voltou um pouco mais amadure-cida, entendendo a importância de coop-tar as pessoas, para que elas próprias li-gassem a chave. Voltou mais sensível àquestão da competitividade e da qualida-de total. Voltou admitindo que, após a con-vulsão do choque, os conceitos de melho-ria contínua deveriam ser retomados'". Masvoltou sem abrir mão da crença no impe-rativo da mudança radical e na capacida-de dos tratamentos de choque.

Esse tipo de terapia reapareceu com osprocessos de downsizíng e com os cortes emmassa de pessoal -, especialmente a mé-dia gerência". Foi nesta onda que o mun-do empresarial passou a falar em reenge-nharia". Como dizem os evangelistas des-ta (nem tão) nova abordagem, a questãonão é consertar a organização; é precisojogar fora o que existe e reinventar a em-presa a partir do zero. E esse reinventarparte dos processos principais da organi-zação, não da hierarquia e estrutura exis-tentes. Assim como os defensores do ele-trochoque acreditam que é necessário pro-vocar convulsões para curar ou amenizarprocessos esquizofrênicos ou de depressãocrônica, os apóstolos da reengenhariaammciam que é preciso provocar choquesprofundos para implementar mudançasefetivas e conseguir a cura para a falta deprodutividade.

reinventand~-se. Nos process0s..~de muda.oçaorganizacional, as aborcíaqens radica\.s são, de fato,adotadas umas ap6s as olJtraS4.As razões são duas:primeiro, porque isso legJtima e'papel dos gerentescomo geradores de ações5'; e, segundo, porque iSSo"os confirma como ~íderes, gr.andés empreendedorêsna ímplementaçáo de tenctericiªs'iAovadoras. Mas:corno um todo, as orqsnizações podem fiCa-r1ã~oentretidas com as processps'Oe aplicar metoàologia&e sobreviver a elas, que isso acab~ se tornando umvício, sobrando pouca enel:gia para suas-atividadesessenciais. ".' @

"Efeito colafer.al temporárjo, alívio a longoWEizo..7,.;,·Os defensores da ECT ady,ogam que o úCnjco efeitocolatetaí conhecido é uma perda temporá,da"dermemória. Nas organi<:ações".poroytro lado, àsefeitos colaterais ainda 'São muito,poLico com-preegdjdos. De qualquer forma, entre os efeitos dosPRM também está uma perda da roemóri'á. o~ga-

'"

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42. DEMING,W. E.Out af crisis.Cambridge, MA: MIT, 1986;YOUNG,S. Aframework for su-cessful adoption ano perfor-mance of Japanese manutac-turlng practíces in ttre unnesStates. Academy af Manage-ment Review, EUA,v.17, p. 677-'79°,1992. x

43": DEAL,T.E.,KENNEDY:A. A.Corporate cunutes. 'Reading,Mi)ss.: Addison-Wesley,1982, '

44. TRICE,H. M., BEYER,J. M.Studying organizational culturathrough rites and cerimoniais.AcaIJemy of ManagemenCRe-view, EUA,'I.9, n. 4, p. 653-69,1984.

45. DAVENPORT.T.H. Needra-dicai innovation and continuousjmprovement? Integrateprocessreengineering and TOM. P/an-ning Review, EUA. v. 22, n. 3,p. 6-12,1993.

4&. CAMERON,K., F.REEMAN,S.,MISHRA,A. Downsizingandredesigning... Op. cit.;JOMAS-KO, R. Downsizing: reshapingthe corporation Op. cít.

47. HAMMER,M. Reengineeringwork; dcn't..Dp. clt.,

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11~lEEXECUTIVA

48. ABRAHAMSON, E. Mana·gerial fads and fashions: thediffusion and rejection of ínno-vations. Academy of Mana-gement Review, EUA, v. 18, p.487-517,1991; CALDAS, M. P.,WOOD Jr, T. Inovações geren-ciais em ambientes turbulentos.In: WOOD JR., T. (coord.). Mu-dança organizacional: apro-fundando temas atuais em ad-ministração de empresas. SãoPaulo: Atlas, 1995.

49. GIILL, J., WITILE, S. Ma-nagement by panacea: accoun-ting for transience. Journal ofManagement Studies, ReinoUnido, v. 30, n. 2, p. 281-95,1992.

50. Idem, ibidem.

51. Quando já existe uma mas-sa crítica de adotantes, outrasorganizações passam a adotardeterminado modismo mais porpressão do meio Quepor esco-lha racional. Ver ABRAHA-MSON, E. Managerial fads andfashions .... Op. cit.

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Adaptação a uma era radical: o modismoda mudança

Nesta era das empresas ágeis e flexíveis,novos gurus despontaram do anonimato,trazendo a bandeira da mudança radical.Trata-se, sem dúvida, de um retorno aosdias em que os engenheiros buscavammudar organizações rabiscando organo-gramas, acreditando que assim poderia seroperada uma mudança planejada. A dife-rença é que os novos mestres da mudançaagora advogam o reprojeto dos processos.

A febre atual por tais metodologias estáclaramente ligada ao fato de que vivemosuma era na qual tudo é subordinado àquestão da competitividade. O mundo em-presarial contemporâneo é uma terrenofecundo para a proliferação de novos mo-dismos" e a reciclagem de velhas práticas.Essas metodologias são normalmente ge-radas, utilizadas e descartadas como pa-nacéias gerenciais, seguindo um ciclo si-milar ao ciclo de vida de um produto": Setal raciocínio for correto, as organizaçõesverão estas ondas passarem, uma após aoutra. A ideologia gerencial parece recu-sar-se a aceitar a complexidade, pulandode modismo em modismo sem considerarmomentos de reflexão e avaliação crítica",A mudança organizacional, neste contex-to, torna-se uma busca constante por solu-ções imediatistas. Neste sentido, cria-seuma forte tendência ilusionista, uma vezque cada modismo traz em seu bojo seuspróprios critérios de sucesso. Reflexõesmais profundas esbarram no comprometi-mento dos patrocinadores dos processos e nasredes de poder instaladas nas organizações.

Navegando no quadro de análise: comoas terapias radicais afetam a identidade

É possível agora retomar às duas dimen-sões básicas do conceito de identidade pro-postas na figura 3, utilizando-as para en-tender como as mudanças radicais afetama identidade. Por exemplo: tomando-se asegunda coluna - da organização comoobjeto focal - e explorando as idéias ge-radas a partir de identidade como concei-to externamente definido a conceito inter-namente definido, podem-se elaborar osseguintes raciocínios:

• partindo do pressuposto de que, em mui-tos casos e a partir de um certo estágio, aadoção de modismos se dá por mimetis-mo", pode-se afirmar que um ponto es-

sencial para a adoção de um modismo éa imagem, ou seja, como a organização épercebida pelo meio ambiente - quartoquadrante;

• uma vez adotado o modismo e iniciadoo processo de mudança, haverá um ques-tionamento dos modelos cognitivos vi-gentes e da percepção que a organizaçãotem de si mesma - terceiro quadrante.Em geral, os condutores do processo bus-carão transformar a auto-imagem posi-tiva em negativa, apostando na dissonânciaentre o percebido como real e o projetadocomo ideal como condição para amudança;

• num momento posterior, o processo demudança vai operar alterações estrutu-rais e estratégicas que gerarão impactosnos níveis mais profundos da organiza-ção, alterando suas características maiscentrais - primeiro quadrante - e a ex-pressão destas características - segun-do quadrante. É o momento em quetraços de cultura e identidade são afetados.

Obviamente, este processo não tem alinearidade aqui descrita. No decorrer daimplementação de mudanças radicais,múltiplas interações ocorrem entre os vá-rios níveis - quadrantes - num processode dinâmica complexa e resultados desco-nhecidos.

Por outro lado, se alterarmos o rumo danavegação para o nível do indivíduo -primeira coluna -, abrem-se outros cami-nhos de análise. Pode-se, por exemplo, in-vestigar os efeitos dos PRM nos indivíduose na organização. O processo de mudançapode, desta forma, ser estudado através dainteração entre esses dois níveis, explorando-se os múltiplos vetores de transformação e aresistência provocada pela mudança.

Os PRM parecem realmente ter a capa-cidade de afetar a identidade em váriosníveis, mas fica claro que não conseguemcontrolar adequadamente as conseqüên-cias das convulsões que provocam. O ar-gumento é de que essas metodologias inad-vertidamente interferem nas complexasredes de significado - texturas - que sus-tentam a organização. Obviamente, os de-fensores de mudanças radicais advogamque o estado atual das coisas é anacrônico,constituindo uma barreira à adequação dasempresas às novas demandas do ambien-te. Eles defendem a idéia de que a destrui-ção dessas redes é não somente desejável,mas também essencial para a sobrevivên-

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cia. Mesmo tomando esses argumentoscomo verdadeiros - e em muitos casos eleso são -, é inegável que tais metodologiasnão são adequadas para compreender e recons-truirtaisredes de signilicado. Essa tarefa é qua-se sempre deixada aos sobreviventes da mu-dança. Eles é que terão de lidar com o day-after,marcado pelos efeitos colaterais e traumas dochoque da mudança.

A era da terapia convulsiva nasorganizações: o preço de um jogo dealto risco

Muitos observadores concordam que,mesmo que a febre das metodologias radi-cais passe, isso não significa que as orga-nizações vão sair ílesas'". O argumento a

ser aqui desenvolvido é que, assim como aterapia eletroconvulsiva está retornando egerando um amplo debate quanto a seusimpactos sobre o indivíduo, sua contrapar-tida organizacional deveria ser melhor dis-cutida. Não se pretende provar que os doisprocessos são idênticos, mas apenas gerar,através de uma analogia semi-estruturadae intuitiva, insights que alimentem um im-portante debate.

Além de terem caráter de modismo e se-rem altamente ilusórios, os PRM podemtambém ser perigosos. A seguir, busca-seilustrar este ponto de vista a partir dos ar-gumentos mais importantes dos defenso-res da terapia eletroconvulsiva e dos PRM(ver quadro 1).

52. SHERMAN, S. How will welive with the tumult? Fortune,EUA, v. 13, p. 123-25, 1993.

'"Este trabalho teve origem na preocupaçáe dos autores-com .""a natureza e extensão dos impactos dos PRM .. t'endo siGlo

inspirado por uma analogia instintiva destes PJoc s9scoÀ1 at::GT A metáfora da identidade organizaeionãlf . . regadapara fundamentar e apoiar a extensão da analogia inrdal.

O propósito principal foi defender a tese de que 'Os PI;lMsão metodologias de alto (iscQ e que seús €jfeitõs de.)ongoprazo são ainda descenheeidos, Cabe agora sintetizar OSpontos principais desenvolvides ao longo. do texto:

• ampliar a utilização. do recurso do raciocínio metafórico;'" dÇlr continuidade à construção do quadro de análise para o

conceito de identidade.

Por tudo o que foi dito anteriormente, ést~ texto deve serconsiderado, na sua essência, como worl:< in progresso Suaestrutura, estilo~gaps teóricos certamente lhe conferem umsabor=a ser completado". Os autores esperam que esta con-tríbulçâo.sirva de- estírnulc a outros pesquisadores para rea-lízàrem críticas e colaborarem no desenvolvimento do tema.

constderanoo a questão da dimensão da mudança, mui-tos pesquisadores sugerem que rupturas podem ameaçar aidentidade do grupo ou da orqanizaçáo'. Apesar de o írnpac-o na identidade não ser completamente entendido, a analo-qia-cem-o nível individual pode levantar alguns indícios. No

""estuda de psleopafoloqias, a nação de fragmentação do selt~éconhecida como resultante de eventos caracterizados porruptura profúndas".

Na,lracjição pslcanàtltiqá, Erikson3, trabalhando em clíni-cas de reabilitação durante a Segunda Guerra Mundial, ob-SeFV0l:Jque muitos dos seus-pacientes haviam experimenta-do-sensaçôes de perda de continuidade pessoal e histórica.Poderia haver uma contrapartida para a crise de identidadena domínio organizacional? É possível afirmar que sim, des-de que se pressuponha a identidade como um atributodo objeto.

~ DéJlualql1er forma, a prática de mudanças radicais estácrescendo e parece estar ficando cada vez mais claro que asrupturas causadas pelos ptocessosede intervenção podemcàusar con.s.ecj'üênclas imprevisíveis e duradouras.

Artigo recebido pela Redação da RAE em maio/1995, avaliado e aprovado para publicação em junho/1995. 21