Questões Cap 1 2 e 3 Chiavenato - Gestão de Pessoas

8/10/2019 Questes Cap 1 2 e 3 Chiavenato - Gesto de Pessoas

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Captulo 1 - Exerccios:

1) Defina os trs significados do termo RH.R: Os trs significados do termo RH so:1) RH como funo ou departamento - refere-se unidade operacional, prestadora de servios nasreas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, igiene e segurana do

tra!al o, !enef"cios etc#$) RH como con%unto de prticas de recursos umanos - refere-se ao modo como a organi&aoopera suas atividades listadas acima#') RH como profisso - refere-se aos profissionais (ue tra!al am em tempo integral em pap isdiretamente relacionados aos recursos umanos: selecionadores, treinadores, administrados,engen eiros, m dicos etc*

2) ual ! o contexto da "est#o de pessoas$R: O conte+to da esto de essoas formado por pessoas e organi&a.es* /s pessoas passam !oa parte de suas vidas tra!al ando nas organi&a.es* 0 estas dependem da(uelas para poderemfuncionar e alcanar sucesso*

eparar os dois dif"cil* /s pessoas dependem das organi&a.es em (ue tra!al am para atingir seuso!%etivos pessoais e individuais - com um custo m"nimo de tempo, de esforo e de conflito* 0 asorgani&a.es dependem das pessoas para operar, produ&ir !ens e servios, atender clientes,competir nos mercados e atingir seus o!%etivos glo!ais e estrat gicos*

/ssim, as organi&a.es %amais e+istiriam sem as pessoas (ue l es do vida, din2mica, energia,inteligncia, criatividade e racionalidade* Ou se%a, assim como % dito, uma dependncia m3tua,na (ual !enef"cios rec"procos* 4essa forma, cada parte est disposta a continuar investindo seusrecursos na medida em (ue o!t m retornos e resultados satisfat5rios de seus investimentos*

%)Comente a compati&ili'a(#o entre os o& eti*os organi'acionais e os indi*iduais.R: /t pouco tempo o relacionamento entre as organi&a.es e as pessoas era consideradoantag6nico e conflitivo* /creditava-se (ue os o!%etivos de um eram incompat"veis com os o!%etivosdo outro* / soluo usada era do tipo gan ar-perder: uma parte leva tudo e a outra nada, o (ue erauma soluo limitada e arriscada*

7ais tarde, verificou-se (ue se a organi&ao !usca alcanar seus o!%etivos da mel or maneira poss"vel, ela precisa sa!er canali&ar os esforos das pessoas para (ue tam! m elas atin%am os seuso!%etivos individuais e (ue am!as saiam gan ando* 0nto, verificou-se (ue a soluo do tipogan ar-gan ar no %ogo de interesses a mais ade(uada* or m trata-se de uma soluo (ue re(uer

negociao, participao e sinergia de esforos*+),essoas como recursos ou como parceiros. ue isto significa$R: /s pessoas (uando tratadas como recursos - recursos umanos - so padroni&adas, uniformes,inertes e precisam ser administrados, o (ue envolve plane%amento, organi&ao, direo e controlede suas atividades, para o!ter deles o m+imo rendimento poss"vel* o considerados su%eitos passivos dentro da organi&ao* 8esse sentido as pessoas fa&em parte do patrim6nio f"sico daempresa - coisificao do ser umano*

8o entanto, as pessoas devem ser vistas como parceiras das organi&a.es: fornecedores decon ecimentos, a!ilidades, competncias e, so!retudo, o mais importante aporte das organi&a.es:

a inteligncia dessas pessoas (ue proporciona decis.es racionais e (ue imprime significado erumo aos o!%etivos glo!ais* 8esse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capitalintelectual da organi&ao* /s organi&a.es !em sucedidas se deram conta disso e tratam seus


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funcionrios como parceiros do neg5cio e fornecedores de competncias e no mais como simplesempregados contratados*

/) D duas defini(0es de "est#o de ,essoas.R: 0+istem diversos conceitos so!re esto de essoas, (ue variam de autor para autor, dois delesso:

- esto de essoas a rea (ue constr5i talentos por meio de um con%unto integrado de processos ecuida do capital umano das organi&a.es, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a !ase do seu sucesso*- /RH o con%unto de decis.es integradas so!re as rela.es de emprego (ue influenciam a eficciados funcionrios e das organi&a.es*

) uais os principais o& eti*os da "est#o de ,essoas$R: Os principais o!%etivos da esto de essoas so:1- /%udar a organi&ao a alcanar seus o!%etivos e reali&ar sua sua misso, tendo como preocupao atingir o!%etivos e resultados* 0sse o principal o!%etivo da *$- roporcionar competitividade organi&ao, criando, desenvolvendo e aplicando a!ilidades ecompetncias*'- roporcionar organi&ao pessoas !em treinadas e !em motivadas, dando recon ecimento s pessoas e no apenas din eiro*9- /umentar a auto-reali&ao e a satisfao das pessoas no tra!al o* ara (ue as pessoas se%am produtivas, elas devem sentir (ue o tra!al o ade(uado suas competncias e (ue esto sendotratadas e(uitativamente* ara as pessoas, o tra!al o a maior fonte de identidade* /ssim, afelicidade na organi&ao e a satisfao no tra!al o so determinantes do sucesso organi&acional*- 4esenvolver e manter a (ualidade de vida no tra!al o se refere aos aspectos da e+perincia dotra!al o, como estilo de gesto, li!erdade e autonomia para tomar decis.es, am!iente de tra!al oagradvel, camaradagem, segurana no emprego, oras ade(uadas de tra!al o e tarefassignificativas* / confiana das pessoas na organi&ao tam! m fundamental para a reteno e afi+ao de talentos*;- /dministrar e impulsionar a mudana* Os profissionais de devem sa!er como lidar commudanas se realmente (uerem contri!uir para o sucesso de sua organi&ao*


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descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempen o*

15) Expli ue os processos de remunerar pessoas.R: @tili&ados para incentivar as pessoas e satisfa&er suas necessidades individuais mais elevadas*Ancluem recompensas Bpromo.es, f rias*** no necessariamente financeiras), remunerao e !enef"cios e servios sociais*

11) Expli ue os processos de manter pessoas.R: @tili&ados para criar condi.es am!ientais e psicol5gicas satisfat5rias para as atividades das pessoas* Ancluem administrao da cultura organi&acional, clima, disciplina, igiene, segurana e(ualidade de vida e manuteno das rela.es sindicais*

12) Expli ue os processos de desen*ol*er pessoas.R: @tili&ados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas*0nvolvem treinamento e desenvolvimento, gesto de con ecimento e gesto de competncias,aprendi&agem, programas de mudanas e desenvolvimentos de carreiras e programas decomunica.es e conson2ncia*

1%) Expli ue os processos de monitorar pessoas.R: @tili&ados para acompan ar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados* Ancluem !anco de dados e sistemas de informa.es gerenciais*

1+) Como *oc estruturaria um 6rg#o de "est#o de ,essoas$R: 0u tiraria um pouco o foco das tarefas e focaria nos processos* 8o mais nos meios, mas nos finse resultados* 8o mais em cargos individuali&ados, separados e confinados, mas no tra!al ocon%unto feito por e(uipes* 4ignificar o ser umano c ave* 8o mais administrar as pessoas -como se elas fossem simples recursos empresariais, ou se%a, su%eitos passivos e inertes de nossaadministrao - mas acima de tudo, administrar em con%unto com as pessoas - como se elas fossemos su%eitos ativos, compan eiros da atividade empresarial, cola!oradores do neg5cio, fornecedoresde inteligncia e de con ecimento (ue tomam decis.es a respeito dos demais recursos f"sicos emateriais, e mais do (ue isso, dotados de esp"rito empreendedor e inovador* essoas como pessoas eno mais como meros recursos da empresa*

1/) Expli ue a dificuldade da conta&ilidade em medir o capital intelectual.R: Cuando o sistema de registros financeiros foi ela!orado, levava-se em conta cr ditos e d !itos arespeito de !ens f"sicos e mensurveis (uantitativa e financeiramente* or m, atualmente, ocon ecimento o principal recurso produtivo, assim, as vel as premissas no so mais suficientes*

4a" vem a dificuldade da conta!ilidade em medir o capital intelectual* Ho%e, os principaiscomponentes de custo de um produto so pes(uisa e desenvolvimento, ativos inteligentes eservios* 4essa forma, a nova realidade (ue os !ens mais valiosos so intang"veis - envolvendocon ecimento, competncia e informao - e o capital inteligente est na ca!ea das pessoas e nono !olso*

1 ) Expli ue o ue significa emprega&ilidade e empresa&ilidade.R: 0ntende-se por emprega!ilidade a !usca constante do desenvolvimento de competncias, para !uscar ou manter um emprego atrativo* H uma grande diferena entre a velocidade das mudanastecnol5gicas e a !ai+a velocidade da reaprendi&agem demanda por essa (uesto - eroso docoeficiente de emprega!ilidade*

0mpresa!ilidade geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utili&aras competncias intelectuais e t cnicas de seus mem!ros, para sustentar um posicionamento


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diferenciado no mercado* Ou se%a, a capacidade da empresa de atrair potenciais, clientes,fornecedores, parceiros, investidores e comunidade, os c amados staDe olders - os grupos (uelidam com a empresa no dia-a-dia* ? a(ui (ue se invertem os p5los: a pergunta no Bapenas), o(ue o profissional deve fa&er para ser empregvel, mas Btam! m) o (ue a empresa precisa fa&er parase tornar empresvel perante o p3!lico*

omente vo so!reviver as empresas (ue considerarem o tra!al o umano no apenas umautili&ao de !raos e m3sculos, mas o desenvolvimento da mente e da emoo* / intensidade com(ue as pessoas e as organi&a.es aprendem vai tornar-se fundamental para a criao cont"nua devantagens competitivas* Asso fa& aumentar os re(uisitos para admisso das pessoas, paralelamenteao maior esforo da empresa em investir em educao e treinamento* Os con ecimentos passam aa!ranger conceitos gerenciais, formao t cnica, educao comportamental e educao e padr.es deservios aos clientes* / dupla conse(uncia desse esforo a maior competitividade da empresaBempresa!ilidade) e a maior emprega!ilidade dos seus cola!oradores*

1 ) Comente a respeito dos maiores empregadores do 7rasil e do mundo.R: 0mpregadores como etro!ras, o de /3car, >orreios e Erasil Foods, GaDmart, 7c4onald sinfluenciam diretamente na economia dos pa"ses, com um alto desenvolvimento de tecnologia, emil ares de novas vagas de empregos* /lgumas esto presentes em (uase todos os pa"ses domundo, sendo definitivas para o crescimento do pa"s*

13) ue significa 8RH como responsa&ilidade de lin9a e fun(#o de staff$R: ignifica (ue (uem deve gerir as pessoas o pr5prio gerente - ou supervisor ou l"der da e(uipe -ao (ual elas esto su!ordinadas* 0le tem a responsa!ilidade linear e direta pela conduo de seussu!ordinados* or essa ra&o, e+iste o princ"pio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um eapenas um gerente* 0 cada gerente o 3nico e e+clusivo c efe dos seus su!ordinados*

ara (ue o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsa!ilidade de gerir seu pessoal,ele precisa rece!er assessoria e consultoria do 5rgo de /RH, (ue l e proporciona os meios eservios de apoio* /ssim, gerir pessoas uma responsa!ilidade de cada gerente (ue deve rece!erorientao do staff Bno caso, o grupo de tra!al o do /RH) a respeito das pol"ticas e procedimentosadotados na organi&ao*

14) ual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes de lin9a$R: O papel dos especialistas em RH ou especialistas de staff atuar como consultores internos dosgerentes, aconsel ando e prestando informa.es* I o papel dos gerentes de lin a terenvolvimento direto nas atividades de por serem responsveis pela utili&ao efica& de seussu!ordinados*

Os gerentes de lin a utili&am um tempo considervel na gesto de pessoas, em reuni.es, conversasindividuais ou grupais, telefonemas, e-mails, soluo de pro!lemas e definio de planos futuros*entrali&ao de /RH significa di&er (ue as decis.es e a.es de RH so totalmente tomadas poresse 5rgo* ? dessa forma (ue acontecia no passado# os gerentes de lin a no tin am nen uma

incluso nestes aspectos*Jantagens: 1) re3ne especialistas de RH em um s5 5rgo# $) incentiva a especiali&ao# ') proporciona elevada integrao intradepartamental# 9) a rea de /RH perfeitamente delimitada e


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aut6noma# ) focali&a a funo de RH e, conse(uentemente, as tarefas e atividades de RH em umcon%unto 3nico# ;) ideal para pe(uenas organi&a.es*4esvantagens: 1) e+cessiva concentrao das decis.es e a.es no staff de RH# $) monop5lio ee+clusividade das decis.es e a.es de RH no staff# ') omogenei&ao e padroni&ao das prticasdo RH# 9) manuteno e conservao do status (uo# ) distanciamento do foco da ao# ;) o 5rgode /RH torna-se operacional e !urocrtico# =) proporciona administrao autoritria e autocrtica#

K) os gerentes de lin a ficam afastados dos assuntos de RH*/ tendncia moderna descentrali&ar as decis.es e a.es de rumo aos gerentes, (ue se tornamos gestores das pessoas*Jantagens: 1) descentrali&a todas as decis.es e a.es de nos gerentes de lin a# $)desmonopoli&ao das decis.es e a.es de # ') ade(uao das prticas de s diferenasindividuais das pessoas# 9) 5rgo de torna-se consultor interno dos gerentes de lin a# )focali&ao no cliente interno# ;) favorece a administrao participativa dos gerentes a e(uipes# =) promove a viso estrat gica atrav s das unidades estrat gicas de *4esvantagens: 1) o 5rgo de perde suas fronteiras e limites e torna-se a!erto e receptivo# $) osespecialistas de se dispersam entre as unidades estrat gicas# ') perda da viso de con%unto das prticas de # 9) necessidade de terceiri&ao de atividades !urocrticas e no essenciais*

21) ,or ue existem conflitos entre lin9a e staff$ Como resol*er esses conflitos$R: Cuando os dois - gerentes de lin a e especialistas de - tomam decis.es so!re as mesmas pessoas, geralmente ocorrem alguns conflitos* O conflito ocorre por(ue os gerentes de lin a e osespecialistas em discordam so!re (uem tem autoridade para tomar as decis.es so!re as pessoasBpois nem sempre e+iste uma distino clara entre lin as e staff nas organi&a.es) ou por(ue tmdiferentes orienta.es a respeito* 0+istem trs maneiras de redu&ir esses conflitos:

1- 4emonstrar aos gerentes de lin a os !enef"cios de usar programas de *$- /tri!uir responsa!ilidades por certas decis.es de e+clusivamente aos gerentes de lin a, eoutras e+clusivamente aos especialistas de *'-


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de auto-administrao) e assistncia mudana*M- ol"ticas e plane%amento pessoal - definio de o!%etivos organi&acionais, pol"ticas e estrat giasidentificar, tradu&ir e cumprir pol"ticas de RH e plane%amento de RH*1N- /uditoria e pes(uisa - relat5rios gerenciais, avaliao de pol"ticas e programas, estudos deinovao e anlises de custos e !enef"cios*

>ap"tulo $ - 0+erc"cios:1) uais as caractersticas organi'acionais da Era da ndustriali'a(#o Cl;ssica$ E como era aadministra(#o de pessoas nessa !poca$R: / 0ra da Andustriali&ao >lssica, per"odo logo ap5s a Revoluo Andustrial at meados de1M N, foi caracteri&ada pela intensificao do fen6meno da industriali&ao em amplitude mundial eo surgimento dos pa"ses desenvolvidos e industriali&ados* /l m disso, sua estrutura era !urocrticaBformato piramidal e centrali&ador), com nfase na departamentali&ao funcional, para assegurar aespeciali&ao, fator (ue permitia escalas maiores de produo e custos menores* /s decis.es seconcentravam no topo da ierar(uia e eram esta!elecidas regras e regulamentos internos paradisciplinar e padroni&ar o comportamento das pessoas, o am!iente era conservador e no ofereciadesafios Btarefas simples e repetitivas), o (ue permitia (ue as organi&a.es se preocupassem apenascom seus pro!lemas internos de produo* O modelo organi&acional !aseava-se numa l5gica t"picado sistema fec ado, o (ue seria ade(uado a um am!iente estvel e imutvel e tecnologia fi+a e permanente, (uase como os da poca, com poucas mudanas e desafios* / lssica da/dministrao e o 7odelo Eurocrtico surgiram como refle+o dessa poca* /s pessoas eram vistascomo recursos de produo, na con%untura t"pica dos trs fatores tradicionais de produo: nature&a,capital e tra!al o*

4essa forma, o 4epartamento de , denominado 4epartamento de Rela.es Andustriais, atuavacomo 5rgo intermedirio e conciliador entre a organi&ao e as pessoas - o capital e o tra!al o -no sentido de aparar as arestas dos conflitos tra!al istas* Os cargos eram desen ados de maneirafi+a e definitiva Bou r"gida e infle+"vel) e os empregados (ue deveriam a%ustar-se a eles Bnfasenos 5rgos)* ultura organi&acional predominanteP


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do sucesso empresarial*

>ultura organi&acional predominanteP


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fa& e o (ue de mel or no mundo# $- pessoas: como parceiros e cola!oradores* / organi&aoindica os o!%etivos (ue pretende alcanar, focali&ando a misso e viso, e oferece oportunidades decrescimento profissional Be pessoal) (ue fortaleam seu neg5cio# '- cliente: con(uistar, manter eampliar# 9- produtos e servios: diferenciarS agregar elementos os produtos e servios em termos de(ualidade e atendimento# - con ecimento: refere-se ao capital intelectual* ? o con ecimento e suaade(uada aplicao (ue permite captar a informao dispon"vel para todos e transform-la

rapidamente em oportunidade de novos produtos ou servios, antes (ue os concorrentes consigamfa&-lo# ;- resultados: fi+ar o!%etivos e perseguir resultados, redu&indo custos e aumentandoreceitasS produtividade# =- tecnologia: avaliar e atuali&ar a organi&ao para acompan ar eaproveitar Bao m+imo) os recursos tecnol5gicos* O preparo e a capacitao das pessoas esto portrs disso, pois so elas (ue aplicam e operam a tecnologia e+istente na organi&ao* / 3nicaconstante agora a mudana*

) Caracteri'e as trs etapas da "est#o de ,essoas.R: /o longo das ' eras, a rea de /RH passou por trs etapas distintas, cada uma a%ustada aos padr.es de sua poca, mentalidade predominante e s necessidades das organi&a.es* o elas: 1-Rela.es Andustriais B0ra da Andustriali&ao >lssica): restringia-se a atividades operacionais e !urocrticas, rece!endo instru.es da c3pula so!re como proceder e as a.es eram centrali&adas no5rgo do RH* Easicamente cumpriam as e+igncias legais a respeito do emprego: admissocontratual, anotao em carteira de tra!al o, contagem de oras tra!al adas para efeito de pagamento etc* 7ais adiante passaram a cuidar tam! m do relacionamento da organi&ao com ossindicatos * /s pessoas significavam apenas mo-de-o!ra e deveriam ser vigiadas, coagidas e punidas# $- Recursos Humanos B0ra da Andustriali&ao 8eoclssica): al m das tarefas operacionaise !urocrticas, os c amados 4RH desenvolvem fun.es operacionais e tticas, como 5rgos prestadores de servios especiali&ados* ua atuao era departamentali&ada e ttica* >uidam dorecrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, igiene e segurana do tra!al o etc*essoas como recursos umanos, misso de atrair e manter os mel ores funcionrios# e '- esto deessoas B0ra da Anformao): as prticas de RH so delegadas Bdescentrali&ao) aos gerentes delin a em toda a organi&ao, os (uais passam a ser gestores de pessoas, en(uanto as tarefasoperacionais e !urocrticas no-essenciais so terceiri&adas* /s e(uipes de RH passam a prestarconsultoria interna, para (ue a rea possa assumir atividades estrat gicas de orientao glo!al,visando ao futuro, suas principais atividades gira em torno de desco!rir como os gerentes e suase(uipes podem escol er, treinar, avaliar, liderar, motivar e recompensar os seus participantes* /s pessoas passam a constituir agentes ativos e inteligentes, passam a ser parceiros da organi&ao erepresentes de vantagem competitiva* O moderna /RH est se tornando uma rea a!erta, amigvel,compartil adora, transparente e descentrali&adora, sua misso criar a mel or empresa e a mel or(ualidade de tra!al o*

) ,or ue di'emos ue o *el9o feudo a&re portas$R: 4i&er (ue o vel o feudo a!re suas portas significa di&er (ue as tarefas antes consideradase+clusivas da /RH, relacionadas a cuidar de pessoal - contratar, admitir e discutir novos salrioscom os funcionrios, por e+emplo, passaro a ser tarefas dos diretores e gerentes* /s atividadescomo treinamento e carreira tam! m ficam so! responsa!ilidade das c efias, en(uanto o pessoal deRH gan a um novo status, o de ela!orar pol"ticas e diretri&es para a rea e dar apoio e suporte aosgerentes nesses assuntos* O e+ecutivo de RH se torna um consultor interno*

/o defrontar-se com o candidato desde o processo de seleo, o relacionamento fica mais fcil parauma contratao* Os gerentes tomam decis.es so!re o treinamento de seu pessoal, dentro do limite pr -aprovado pela diretoria, so!re os cursos de treinamento programados a cada ano*

3) uais os desafios do terceiro milnio$ E o ue a 8RH tem a *er com eles$R: Os desafios do terceiro milnio so: glo!ali&ao, tecnologia, informao, con ecimento,


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participativa e !aseada em e(uipes# agilidade, fle+i!ilidade, dinamismo e proao# compromissocom a (ualidade e com a e+celncia de servios# !usca da inovao e da criatividade*

1%) Comente a respeito das diferen(as entre *alor patrimonial e *alor de mercado das maioresempresas americanas.R: O valor de uma organi&ao atualmente no depende mais do seu taman o, ou se%a, o valor

patrimonial no est necessariamente alin ado com o valor de mercado* Os meios de produo - a !ase do capitalismo tradicional - esto agora nas ca!eas e nas mos dos tra!al adores* >omo as pessoas agora constituem a principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas,desenvolv-las e ceder-l es espao para seus talentos* 0 as empresas precisam con(uistar a lealdadedos funcionrios, pois no ra&o l5gica ou econ6mica para (ue esses !ens no passem para umlugar mel or, se o encontrarem* >omo o valor de mercado das empresas depende de uma misturamutvel de pro%etos em andamento, Ue(uipada com c re!ros m5veisU, fica dif"cil fa&er essamensurao*

>ap"tulo ' - 0+erc"cios:

1) Defina a miss#o organi'acional. D exemplos.R: / misso representa a ra&o de e+istncia de uma organi&ao, a finalidade ou o motivo pelo(ual a organi&ao foi criada e para (ue ela deve servir* 4eve responder as seguintes perguntas:Cuem somos n5sW O (ue fa&emosW 0 por (ue fa&emos o (ue fa&emosW

/ misso funciona como o prop5sito orientador para as atividades da organi&ao* >adaorgani&ao tem uma misso pr5pria e espec"fica* 0la deve ser o!%etiva, clara, poss"vel e, so!retudo,impulsionadora e inspiradora* 4evendo ainda tradu&ir a filosofia da organi&ao e definir aestrat gia organi&acional* 0+: / misso da etro!rs : U/tuar de forma segura e rentvel, comresponsa!ilidade social e am!iental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos eservios ade(uados s necessidades dos clientes e contri!uindo para o desenvolvimento do Erasil edos pa"ses onde atuaU*

2) Defina a *is#o organi'acional. D exemplos.R: ? a imagem (ue a organi&ao tem a respeito de si mesma e do seu futuro* Representa o destino(ue se pretende transformar em realidade, a imagem da(uilo (ue as pessoas (ue tra!al am naorgani&ao gostariam (ue ela realmente fosse* ? a partir do compromisso com ela e com os valores(ue as empresas controlam as pessoas* Cuando as pessoas con ecem (ual a viso pretendida, ficamsa!endo e+atamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero* /ssim, a falta de umaviso e+tremamente pre%udicial* 0+: / viso $N$N da etro!rs : U eremos um das maioresempresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos p3!licos de interesseU*

%) ual o papel dos slogans das organi'a(0es$R: O slogan uma frase curta, de fcil memori&ao, (ue tem o papel de divulgar a viso dasorgani&a.es, um tra!al o integrado e consciente de divulgao tanto interna como e+terna*

+) Defina os o& eti*os organi'acionais. D exemplos.R: O!%etivo o resultado dese%ado (ue se pretende alcanar dentro de determinado per"odo* 0lesdevem atender seis crit rios: 1- ser focali&ados em um resultado# $- ser consistentes, coerentes# '-ser espec"ficos# 9- ser mensurveis# - ser relacionados com um determinado per"odo# ;- seralcanveis, poss"veis* 0+: conseguir clientes, diminuir custos***

/) uais as diferen(as entre o& eti*os rotineiros= ino*adores de aperfei(oamento$R: Os o!%etivos rotineiros so os o!%etivos do cotidiano e servem como padr.es de desempen o dodia-a-dia* Os o!%etivos de aperfeioamento servem para mel orar e alavancar os atuais resultados da


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organi&ao, no sentido de aperfeioar e incrementar a(uilo (ue % e+iste* I os o!%etivos inovadoresso os o!%etivos (ue incorporam ou agregam algo totalmente novo organi&ao*

) Defina a estrat!gia organi'acional.R: Refere-se ao comportamento glo!al e integrado da empresa em relao ao am!iente (ue acircunda* 0nvolve os seguintes aspectos: 1- definida pelo n"vel institucional da organi&ao# $-

pro%etada a longo pra&o# '- envolve a empresa em sua totalidade, o (ue significa (ue a empresa um mutiro de esforos# 9- um mecanismo de aprendi&agem organi&acional* 0m resumo, os pro!lemas glo!ais re(uerem solu.es glo!ais* / estrat gia a sa"da para isso*

) ual o papel da miss#o e da *is#o na estrat!gia organi'acional$R: ? a misso (ue define a estrat gia organi&acional e indica o camin o a ser seguido pelaorgani&ao* Iuntamente com a misso, a viso proporciona os elementos !sicos para a definiodos o!%etivos glo!ais e a formulao da estrat gia organi&acional* / estrat gia organi&acionalfunciona como o meio para reali&ar a misso e alcanar os o!%etivos organi&acionais decorrentes daviso da empresa*

3) Expli ue a formula(#o da estrat!gia organi'acional.R: ? a partir da misso e da viso Bpara onde (ueremos ir) (ue surgem os o!%etivos organi&acionais,(ue se fa& a anlise am!iental Bo (ue no am!iente) e organi&acional Bo (ue temos na empresa) edessas anlises surge a estrat gia organi&acional Bo (ue devemos fa&er)*

4) Como se comporta a estrat!gia em rela(#o >s oportunidades e amea(as externas e as for(ase fra ue'as internas$R: / estrat gia organi&acional procura aproveitar as oportunidades potenciais do am!iente eneutrali&ar as ameaas potenciais (ue rondam os neg5cios*

15) uais as trs orienta(0es de plane amento estrat!gico$ Expli ue-as.R: /s trs orienta.es de plane%amento estrat gico so: p lane%amento c onservador: voltado para aesta!ilidade e manuteno da situao e+istente# plane%amento otimi&ante: voltado para aadapta!ilidade e inovao na organi&ao# plane%amento prospectivo: voltado para as contingnciase para o futuro da organi&ao*

11) Defina plane amento estrat!gico de ",.R: O plane%amento estrat gico de refere-se maneira como a funo de pode contri!uir parao alcance dos o!%etivos organi&acionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance doso!%etivos individuais dos funcionrios*


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tra!al o: treinamento ou retreinamento, plane%amento de sucess.es internas, promo.es de dentroda compan ia, recrutamento e+terno, su!contratao de aut6nomos, utili&ao de pessoaltemporrio ou em tempo parcial e utili&ao de oras e+tras# $- a oferta de tra!al o e+cede ademanda de tra!al o: cortes de salrios, orrios redu&idos de tra!al o, compartil amento detra!al o, demiss.es voluntrias e desligamentos# '- a demanda de tra!al o igual oferta detra!al o: recolocao de desligados de dentro ou de fora da compan ia e transferncias internas ou

redeploLment*1+) uais as alternati*as de fus#o entre o plane amento estrat!gico e o de ",$R: /s alternativas de fuso entre o plane%amento estrat gico e o de so: 1- plane%amentointegrado: nasce %unto com o plane%amento da empresa# s"ntese entre o plane%amento empresarialo plane%amento de # os gerentes de lin a e os profissionais de tra!al am como parceiros# oresultado um plano (ue destaca as prticas de prioritrias para a o!teno de resultadosempresariais Ba rea de importante para a estrat gia da empresa)* $- plane%amento adaptativo:concentra-se no plane%amento empresarial, tem (ue se adaptar ao (ue foi definido pela empresaB$X plano)# as discuss.es ca!em aos gerentes de lin a, com envolvimento tangencial dos profissionais de # o resultado uma s"ntese das prticas de necessrias para a reali&ao dos planos empresariais* '- plane%amento aut6nomo e isolado: preponderante no Erasil# concentra-senas prticas de e na forma como a funo de pode adicionar valor empresa# os profissionais de tra!al am no plano e o apresentam aos gerentes de lin a# o resultado um plano para a funo de , incluindo prticas prioritrias# a rea de RH vive por ela mesmaS fa& otrivial, pouco influenciando ou contri!uindo para os o!%etivos estrat gicos da empresa*

1/) Expli ue o modelo &aseado na procura estimada do produto? ser*i(o.R: 0sse modelo !aseia-se no conceito de (ue as necessidades de pessoal so uma variveldependente da procura estimada do produto ou do servio* / relao RH s versus demanda influenciada tam! m por "ndices de produtividade, recursos, tecnologia, processos, m(uinas,e(uipamentos, disponi!ilidade de recursos umanos e outras variveis internasS e+ternas* Restritoao n"vel operacional da organi&ao*

1 ) Expli ue o modelo &aseado em segmentos de cargos.R:


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dentro da organi&ao (ue alterem a produtividade do pessoal# c) condi.es de oferta e procura nomercado e comportamento da clientela# d) plane%amento de carreiras dentro da organi&ao* 8a prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco mais a!rangente de plane%amentooperacional de pessoal (ue permite um diagn5stico ra&ovel para a tomada de decis.es so!re afora de tra!al o*

25) ual o papel do &enc9mar@ing na ",$R: Eenc marDing um processo cont"nuo de comparao dos produtos, servios e prticasempresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas recon ecidas como l"deres* 0sse processo de pes(uisa permite (ue a reali&e compara.es de processos e prticasUcompan ia-a-compan iaU para identificar o mel or do mel or e alcanar um n"vel de superioridadeou vantagem competitiva*

21) uais os fatores ue inter*m no plane amento de ",$R: /l m dos elementos levados em conta no vrios modelos de plane%amento de RH, e+istemin3meros outros fatores intervenientes, como o a!sente"smo, a rotatividade e a mudana nosre(uisitos da fora de tra!al o*

22) Defina a&sentesmo. ual a f6rmula de c;lculo do a&sentesmo$R: /!sente"smo conse(uncia das ausncias Bfaltas ou atrasos) dos empregados ao tra!al o*Refere-se fre(uncia eSou durao do tempo de tra!al o perdido (uando os cola!oradores nocomparecem ao tra!al o* /s f5rmulas de clculo do a!sente"smo so: Zndice de a!sente"smoP nX de pessoasSdias de tra!al o perdidos por ausncia no msS nX m dio de cola!oradores + nX de dias detra!al o no ms Breflete o nX de dias de ausncias dos cola!oradores) ou Zndice de a!sente"smoPtotal de pessoasS oras perdidasS total de pessoasS oras tra!al adas*

2%) Defina rotati*idade de pessoal. ual ! a sua f6rmula de c;lculo$R: / rotatividade de pessoal Bou turnover) o resultado da sa"da de alguns cola!oradores e aentrada de outros para su!stitu"-los no tra!al o* ? uma relao percentual entre o n3mero de pessoas admitidas e o nX de pessoas desligadas de uma determinada empresa em comparao comseu efeito m dio, em um espao de tempo definido* uas f5rmulas so: Zndice de rotatividadeP nXde cola!oradores desligadosS efetivo m dio da organi&ao + 1NN ou Zndice de rotatividadeP/dmiss.es [ 4emiss.esS $S 0fetivo m dio + 1NN*

2+) uais as mudan(as nos re uisitos da for(a de tra&al9o$R: Fatores como o mundo em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnol5gico, asnovas formas de organi&ao e configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de tra!al o esto modificando profundamente os re(uisitos da fora de tra!al o* >om

essas mudanas, muitos segmentos esto se tornando deficientes nas novas a!ilidades ecompetncias necessrias, at mesmo os novos graduados no tem o preparo necessrio*

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Questões Cap 1 2 e 3 Chiavenato - Gestão de Pessoas