“MENOS PESO À HIERARQUIA”*

Administrar a remuneração de funcionários com alto grau de especialização e que, apesar dessa condição, não exercem cargos de chefia tem sido um obstáculo quase intransponível para inúmeras indústrias. Algumas delas passaram a se inspirar na experiência de centros de pesquisas e de empresas de engenharia e projetos para criarem planos especiais de remuneração. Os principais parâmetros desses planos, ao invés de responsabilidade e poder de decisão dos cargos, são o tempo decorrido depois de concluída a formação escolar e a experiência profissional acumulada.

Isso tem sido levado em conta, no grupo Viliares, responsável nos últimos anos, pela contratação de um grande número de engenheiros e técnicos de diversas especialidades. Esse tipo de plano salarial foi adotado na Refinações de Milho Brasil. Lá, a remuneração de advogados, analistas de sistemas e engenheiros de projetos é regida pelo chamado “plano profissional”.

Um plano semelhante também está sendo adotado pela Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST), de Vitória (ES), para tratar de forma diferenciada os técnicos de nível médio e superior desvinculados do processo de produção.

PESOS DIFERENTES - Esses planos são muito parecidos em seus fundamentos. Tanto a Viliares como a Refinações e a CST adotaram como principal instrumento de determinação dos salários a “curva de maturidade”, uma fórmula matemática que estabelece relação entre a vivência profissional e os salários pagos pelo mercado. Definida essa relação principal, cada empresa desenvolveu um número variável de fatores secundários de remuneração.

Na Refinações, houve atribuição de pontos a diversos fatores, com pesos diferentes. Privilegiou-se a experiência específica em indústria de moagem de milho, seguindo-se, em ordem decrescente, a experiência genérica, a capacidade de liderar grupos, o tempo de formatura em escola superior e o domínio do idioma inglês.

Já no Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), a “curva” tem menos desdobramentos. Afinal, a pesquisa, a produção e a venda de conhecimento científico e tecnológico são sua atividade-fím e é dada tanta importância à titulação do especialista quanto ao saber fazer. No plano especial do IPT estão incluídos 774 funcionários de nível técnico e superior. A partir de um certo ponto da carreira, o funcionário deve optar por uma função de supervisão ou por continuar no trabalho de pesquisa. Mas o curioso é que todos podem mudar de atividade a qualquer momento sem que sua ascensão sofra prejuízos. Desta forma, independentemente da opção feita, um engenheiro com mais anos de profissão pode atingir um salário mais elevado.

RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO N.º 10

EVASÃO DE CÉREBROS - A aplicação dos planos especiais de remuneração tem produzido efeitos benéficos nas empresas que os adotam. Tanto na Refinações como na Viliares, por exemplo, eles estão atenuando a confusão provocada pelo enquadramento forçado de funcionários cuja remuneração - alta - é ditada mais pelo mercado de trabalho que pela importância do cargo no organograma da empresa. Eles ajudam a agilizar o processo de recrutamento e contribuem para fixar e motivar os profissionais. No IPT os efeitos foram mais notórios, pois conteve-se a “evasão de cérebros.”

Nem por isso a aplicação desses planos deixa de ter algumas contra-indicações. Eles exigem uma trabalhosa administração, principalmente quando são muitas as derivações da curva de maturidade, e podem levar a uma acomodação dos especialistas por propiciar aumentos de mérito automáticos. No entanto, nada disso é grave “diante do estímulo para que um bom engenheiro aposte em seu aperfeiçoamento ao invés de cair para a burocracia”.

A Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados, descritos e analisados. Além disso, é uma empresa onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização.

Contudo, para Alberto Oliveira, o GRH da MESARISA, há ainda muita coisa pela frente. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. Contudo, Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. Como as coisas não estão muito boas para a empresa - a forte inflação, o desemprego, o fantasma da recessão, os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro, a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa, as vendas em patamar, as dificuldades quanto à exportação, a incerteza quanto ao futuro - os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. Apesar de tudo, Alberto acha que, num momento como esse, a implantação de um sistema racional de administração de saláriosseria muito bem recebida pelo pessoal, como um sinal de lealdade da empresa, mesmo que o sistema não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados.

Com essas idéias na mente, Alberto pôs-se a trabalhar. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação:

• iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação?

• como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários?

• como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria?

Com todas essas dúvidas, Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa.

CASO N.º 10