Recursos_Humanosfasciculooficial

Ouro Preto/MG, 2008

RECURSOS HUMANOS

Zirlene Alves da Silva Santos

PRESIDENTE DA REPÚBLICALuiz Inácio Lula da Silva

MINISTRO DA EDUCAÇÃOFernando Haddad

REITOR DA UFOPJoão Luiz Martins

VICE-REITOR DA UFOPAntenor Rodrigues Barbosa Junior

DIRETOR DO CEADJaime Antônio Scheffler Sardi

VICE-DIRETORA DO CEADMarger da Conceição Ventura Viana

COORDENAÇÃO DA UAB/UFOPTania Rossi Garbin

Gláucia Maria dos Santos Jorge

COORDENAÇÃO DO CURSO DEADMINISTRAÇÃO A DISTÂNCIA

Jaime Antônio Scheffler Sardi

COORDENAÇÃO ADMINISTRATIVA DO CEADIracilene Carvalho Ferreira

REVISORASElinor de Oliveira Carvalho e

Maria Teresa Guimarães

CAPA E LAYOUTDanilo França do Nascimento

DIAGRAMAÇÃOAlexandre Pereira de Vasconcellos

Copyright © 2007. Todos os direitos desta edição pertencem ao Centro de Educação Aberta e a Distância da Universidade Federal de Ouro Preto (CEAD/UFOP). Reprodução permitida desde que citada a fonte.

S237rSantos,ZirleneAlvesdaSilva. Recursoshumanos/ZirleneAlvesdaSilvaSantos.-OuroPreto:UFOP,2007. 50p.;il. 1.Recursoshumanos.2.Motivação.I.UniversidadeFederaldeOuroPreto.II.Título CDU:658.3

Catalogação: Sisbin/UFOP

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 Administração de Recursos Humanos: Evolução 07CAPÍTULO 2 Administração de Recursos Humanos e Gestão de

Pessoas17

CAPÍTULO 3 Integração do Indivíduo com a Organização 41

APRESENTAÇÃO

Prezado Aluno,

Este fascículo analisa as atividades da Administração de Recursos Humanos e suas metodologias de aplicação, que visam à obtenção de melhores resultados na organização que objetiva, por conseguinte, alguma vantagem competitiva em seu segmento de mercado. Para atuar estrategicamente e adquirir esse tipo de vantagem, ela deve avaliar pontos fortes e fracos relacionados diretamente aos recursos que possui e à maneira de alocá-los. Esses recursos podem ser físicos (estrutura, acesso à matéria-prima, rede de distribuição, tecnologia e localização geográfica), humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades, competências) e organizacionais (sistemas e processos, estratégias, cultura, áreas funcionais, capacidade produtiva).

Exemplo: Toda empresa possui uma estrutura localizada em determinado estado da federação, onde estão setores ou áreas funcionais, matéria-prima (fabricação dos pro-dutos), tecnologia (máquinas e computadores), pessoas, processos de produção, es-tratégias (ações).

O recurso humano é fundamental na busca da vantagem competitiva, ou seja, representa diferencial, no sentido de preparar a empresa para lidar com as ameaças e oportunidades vindas do ambiente externo e do ambiente setorial. O ambiente externo é composto por fatores políticos, fatores econômicos, fatores sociais, fatores tecnológicos e fatores socioculturais, que influenciam o posicionamento da empresa. O ambiente setorial é composto por cinco forças competitivas, que são:

poder de barganha de fornecedores, poder de barganha de compradores, ameaça de novos entrantes,

rivalidade de concorrentes, produtos substitutos.

Essas forças podem afetar diretamente a participação da empresa no seu mercado de atuação. Assim, a própria evolução leva à necessidade de criar um modelo de Administração Estratégica de Recursos Humanos, cujo desenvolvimento requer alinhamento com o planejamento estratégico da empresa (missão, visão, objetivo e metas organizacionais). Dessa forma, a empresa terá produtos e serviços de qualidade e poderá alcançar vantagem competitiva.

O comprometimento da força de trabalho determina resultados positivos ou negativos para a organização. Portanto, oferecer aos colaboradores condições adequadas de trabalho, é contribuir para o estímulo da equipe.

Com isso, a evolução do papel da Administração de Recursos Humanos tornou-se significativa, no Século XX , quando se passou a valorizar a gestão das mudanças. É o que mostra a Figura 1, a seguir.

Figura 1 – Evolução do papel da Administração de Recursos Humanos, no final do século XX.

Bom proveito.

CAPÍTULO 1

Recursos Humanos:Evolução

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1 - Influência da Administração Científica e da Teoria Clássica da Administração nas Abordagens de Recursos Humanos.

Frederick W. Taylor (1856-1915)

A Teoria da Administração Científica surgiu entre 1890 e 1930, com Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt e outros, que desenvolveram um conjunto de princípios cujo objetivo era melhorar a eficiência do trabalhador e, portanto, a produtividade.

Taylor desenvolveu um sistema de administração com estudos de tempos e movimentos. Estabeleceu quanto cada trabalhador devia produzir com os recursos que possuía. Encorajou o patrão a pagar um incentivo ao que produzisse mais. Para isso, o valor mais alto era calculado com base na lucratividade resultante de produção maior.

A filosofia de Taylor baseia-se em quatro princípios básicos:

• desenvolvimento da ciência da Administração, que determina o melhor método para realizar cada tarefa;

• seleção científica do trabalhador de modo que cada um fique responsável pela tarefa para a qual possui maior habilidade;

• educação e desenvolvimento científico do trabalhador;

• cooperação entre a administração e o trabalhador.

Recursos HumanosRecursos Humanos:EvoluçãoPágina �

Conheça mais sobre esses princípios, consultando a bibliografia de apoio do fascículo de Teoria da Administração I.

Henry L. Gantt (1861-1819)

Henry L. Gantt trabalhou com Taylor em vários projetos, mas, ao trabalhar sozinho, mudou seus conceitos sobre o sistema de incentivos difundido por este. Surgiu, assim, a idéia de pagamento de bonificação para cada trabalhador que atingisse a cota diária e para os supervisores.

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A Teoria Clássica da Administração foi desenvolvida pelos estudos realizados por Henri Fayol, que descobriu a necessidade de se definirem princípios para administrar melhor as estruturas das organizações.

Henry Fayol (1841-1925)

Fayol deu destaque à estrutura e suas divisões funcionais e considerava que a administração era uma habilidade que podia ser aprendida.

Alguns princípios de Fayol: autoridade; divisão de trabalho; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação de interesse individual e geral; remuneração; centralização; níveis hierárquicos; organização; igualdade; estabilidade; iniciativa do trabalhador; espírito de cooperação.

Conheça mais sobre esses princípios, consultando a bibliografia de apoio do fascículo de Teoria da Administração I.

Percebe-se que a Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração influenciaram fortemente a Administração de Recursos Humanos, na medida em que sugeriram vários enfoques, como treinamento, incentivo, recrutamento e seleção do trabalhador, divisão de trabalho, igualdade, disciplina, espírito de cooperação, organização e níveis hierárquicos. O espírito de cooperação fez surgir o espírito de trabalho em equipe, que muito contribui para os bons resultados da organização.


2 - A Escola de Relações Humanas

A abordagem das Relações Humanas desenvolveu-se com estudos realizados em Illinois, nos Estados Unidos, na Western Electric Company, em Howthorne. Elton Mayo e sua equipe desenvolveram estudos visando aumentar a produtividade da organização. Esses estudos tinham como objetivo verificar se as condições do ambiente interno da organização influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

Para isso, grupos de trabalhadores foram expostos a diferentes intensidades de iluminação no ambiente de trabalho. As primeiras conclusões foram confusas, por apresentar resultados que não comprovavam alteração de produtividade entre os grupos: mesmo com vários tipos de iluminação, a produtividade aumentou.

Elton Mayo (1880-1949)

Experiências foram desenvolvidas, utilizando uma amostra pequena de operários, enfocando a motivação: alguns benefícios, como aumento de salário, períodos variáveis de descanso e diminuição da jornada de trabalho. Os resultados foram confusos novamente. Observou-se, com isso, que o aumento de salário e os outros benefícios representavam pouco para motivar os trabalhadores a aumentar a produtividade.

Das experiências realizadas por Mayo, em Hawthorne, nasceu a idéia de que o homem, como indivíduo social, tem o desejo de se relacionar com outros, no ambiente de trabalho ou fora dele.

Surgiram, com isso, cientistas do comportamento, dos quais os mais importantes foram Abrahan Maslow (psicólogo americano), criador da


famosa hierarquia das necessidades, e Douglas Mcgregor, criador da Teoria X. Os pensamentos desses cientistas são abordados, com maior profundidade, no terceiro capítulo deste fascículo.

Douglas Mcgregor (1906-1964)

Abrahan Maslow (1908–1970)

Mas os precursores da orientação mais voltada para as pessoas foram Mary Parker Follet e Chester Barnard, que utilizam como parâmetro a Escola Clássica, introduzindo definições, principalmente na área das Relações Humanas e da estrutura organizacional.


Mary Parker Follett (1868-1933)

Mary Parker Follett considera que a pessoa seria completa se fizesse parte de um grupo, defendendo o controle e o poder compartilhados. Isso porque o autocontrole deve ser exercido tanto pelo indivíduo quanto pelo grupo. Entende também, que certos fatores, como política, economia e biologia, influenciam a natureza integrativa e interativa dos grupos.

Chester I. Barnard desenvolveu estudos importantes em áreas da Sociologia e da Filosofia, antes de criar teorias que interferiram significativamente na vida das organizações.

Chester I. Barnard (1886-1961)

Para Chester I. Barnard, as pessoas se unem em organizações formais com o objetivo de atingir metas que sozinhas não conseguiriam. Motivam-se, no sentido de atingir os objetivos organizacionais, mas precisam satisfazer suas necessidades individuais. Assim, Barnard


conclui que as organizações são eficientes e eficazes apenas se trabalharem em equilíbrio com os objetivos e as necessidades dos indivíduos que delas participam.

Resumo

Este capítulo aborda a evolução da Administração de Recursos Humanos. Inicialmente, a Administração Científica, com Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt e outros, em que a ênfase está nas tarefas. Depois a Administração Clássica, desenvolvida por Henry Fayol, em que a ênfase está na estrutura da organização e áreas funcionais. A partir da preocupação com a produtividade, já demonstrada nas épocas anteriores, mostra-se como surgiu a Teoria das Relações Humanas, com as experiências desenvolvidas na Western Electric Company, por Elton Mayo, que avaliou a relação das condições do ambiente de trabalho com a produtividade. Após esses estudos, iniciou-se a era dos estudos comportamentais, com alguns pesquisadores, como Abrahan Maslow, Mary Parker Follet, Chester Barnad e Douglas Macgregor.

Aprofunde mais, consultando a bibliografia de apoio do fascículo de Teoria da Administração I.


Referências Bibliográficas

WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo. Atlas, 2000.

HERZBERG, Frederick.The motivation to work. Transaction Publishers,1959

DESSLER, Gary, Administração de Recursos Humanos; 2.ª edição, São Paulo, Prentice Hall, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas.2 Edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, 5ª Edição, Volume 1, Rio de Janeiro, Campus, 1999.


Atividade 1:

1 - Descreva as idéias de Taylor sobre os t rabalhadores.

2 - Mostre a contr ibuição dada por Fayol para a evolução da Administração dos Recursos Humanos.

3 - Expl ique como foram real izados os estudos de Mayo.

4 - Descreva as idéias de Mary Parker Fol let sobre o comportamento humano.

5 - Expl ique como Chester I . Barnard def ine o comportamento do ser humano.

6 - Expl ique a di ferença entre a v isão de Mary Parker Fol let e a de Chester I . Barnard, em relação ao ser humano.

Atividade 2:

Assist i r ao f i lme Tempos Modernos para compreender melhor, na era da Administração Cientí f ica, a relação trabalhador/empresa.

CAPÍTULO 2

Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Recursos Humanos

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Uma análise mostra que inicialmente foi criado nas empresas o Departamento de Pessoal, para desenvolver certas atividades, como cálculo de folha de pagamento, rescisão de contratos, contrato de trabalho e outras atividades burocráticas.Em decorrência de exigências do mercado, surgiu o setor de recursos humanos, que estabelece as experiências, capacidades, competências e conhecimentos que as pessoas que compõem a organização devem possuir. Para isso, esse setor deve realizar, com eficiência, recrutamento, seleção, socialização, treinamento e avaliação de desempenho.

Para Dessler (2003, p.2), por exemplo, entre as práticas e políticas de Recursos Humanos estão:

• conduzir análise de cargo(determinar a natureza do trabalho de cada funcionário);

• prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;

• selecionar candidatos;

• orientar e treinar novos funcionários;

• gerenciar recompensas e salários (como remunerar os funcionários);

• oferecer incentivos e benefícios;

• avaliar o desempenho;

• comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando);

• treinar e desenvolver;

• construir o comprometimento do funcionário.

As práticas e políticas de Recursos Humanos propostas por Dessler(2003), mostradas anteriormente, representaram a Administração de Recursos Humanos, quando não se percebia a necessidade de alinhamento com o planejamento estratégico da organização. A partir dos anos 90, com a competição cada vez mais acirrada em todos os setores produtivos, as organizações perceberam a necessidade de desenvolver uma

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Administração Estratégica de Recursos Humanos. Esta propõe uma administração orientada para resultados, com metas a serem atingidas, que contribuam para o alcance dos objetivos delimitados. Portanto o alinhamento da Administração de Recursos Humanos com o planejamento estratégico é essencial

A Figura 2 apresenta um modelo esquemático que demonstra a Administração de Recursos Humanos, alinhada ao planejamento estratégico da organização, que se traduz em produtos e serviços de qualidade e, conseqüentemente, leva à vantagem competitiva.

Figura 2 – Modelo Esquemático de Administração, utilizando como base a Administração de Recursos Humanos para o alcance da Vantagem Competitiva.

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Planejamento Estratégico

Resulta da análise de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo (forças políticas, econômicas, sócio-culturais e tecnológicas), que podem influenciar o posicionamento competitivo da empresa, e dos pontos fortes e fracos que a empresa possui, do ponto de vista de recursos (físicos,humanos organizacionais), para lidar com as forças macroambientais.

Ele exige definição da missão, da visão, do objetivo e das metas da empresa para atuar no mercado em que está inserida.

As exigências do mercado de atuação das empresas fizeram com que a Administração de Recursos Humanos evoluísse para a Gestão de Pessoas focada no treinamento, desenvolvimento, plano de recompensas, análise de desempenho e monitoramento, inclusão de pessoas e socialização. Esse trabalho deve utilizar como base, a interação entre as áreas funcionais da empresas e o departamento de recursos humanos, no sentido de atuar, visando ao alcance do objetivo e das metas organizacionais e, principalmente, ao posicionamento competitivo da organização.

Chiavenatto(2004, p.17), define seis processos de gestão de pessoas.

• Processo de Agregar Pessoas: É um processo de inclusão de pessoas na empresa, por recrutamento e seleção.

• Processo de Aplicar Pessoas: É utilizado no desenho das atividades que serão desenvolvidas pelas pessoas. Inclui o desenho da estrutura organizacional, a descrição do cargo, a orientação e a avaliação de desempenho.

• Processo de Recompensar Pessoas: É utilizado para estimular as pessoas, no sentido de satisfazer suas necessidades individuais. Estão incluídas recompensas, remuneração, serviços sociais e benefícios.

• Processo de Desenvolver Pessoas: Possibilita a capacitação profissional, o desenvolvimento profissional e pessoal. Inclui

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treinamento, gestão do conhecimento, gestão de competências e programas de comunicação.

• Processo de Manter Pessoas: Cria condições ambientais e psicológicas satisfatórias de trabalho. Inclui cultura organizacional, clima organizacional, disciplina, higiene, segurança no trabalho, qualidade de vida e relações sindicais.

• Processo de Monitorar Pessoas: É utilizado para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados alcançados. Estão incluídos os bancos de dados e informações gerenciais.

A gestão de pessoas também está pautada em atividades como recrutar, selecionar, treinar, desenvolver e remunerar, mas com perspectiva diferente. Essa perspectiva envolve não apenas o perfil para o cargo, na visão do profissional do setor de Recursos Humanos, mas o trabalho em sintonia direta com as outras áreas funcionais. O gestor de pessoas auxilia e orienta os gerentes dessas áreas, por conhecer todos os setores da organização e facilitar a comunicação das áreas funcionais com a alta gerência da organização.

O gestor de pessoas, alinhado com as áreas funcionais, objetiva principalmente desenvolver e reter os talentos. Por isso, o tripé utilizado como parâmetro para o sucesso da gestão de pessoas é constituído, conforme a Figura 3, por seleção de talentos para compor a equipe; desenvolvimento de talentos por meio de treinamento e capacitação; retenção desses talentos por diversas formas de incentivos, baseadas nas necessidades de qualidade de vida no trabalho.

Figura 3 - Tripé da Administração Estratégica de Recursos Humanos orientado pela Gestão de Pessoas.

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RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO

RECRUTAMENTO

É a etapa inicial. Ocorre quando a organização começa a buscar, no mercado ou internamente, o trabalhador ideal para compor a equipe. O recrutamento deve ser coerente com as estratégias da organização, no sentido de harmonia com metas e objetivos organizacionais, afim de atender melhor os clientes.

Para iniciar o recrutamento, a organização deve fazer a análise do cargo, que é um procedimento que determina as obrigações e as características da pessoa que deve ser contratada, ou seja, possibilita a captação em função dos requisitos exigidos.

Essas informações são utilizadas para desenvolver a descrição do cargo, isto é, dizer em que constitui o trabalho. E também as especificações do cargo, isto é, o perfil do candidato para o cargo.

Algumas técnicas para análise de cargos, considerando-se a necessidade de coleta de dados:

1.ª Entrevista: pode ser individual (dirigida a funcionários da organização) ou em grupo (dirigida a supervisores ou encarregados).

2.ª Questionário: em função da(s) entrevista(s) feita(s), é elaborado um conjunto de perguntas que descreve as responsabilidades do cargo, para uso na seleção.

3.ª Observação: é muito utilizada quando o trabalho requer peculiaridades, como bom desempenho físico.

A análise fornece dados para a descrição do cargo, que compreende a parte fundamental exigida para que a pessoa a ser contratada tenha condições de desempenhar o trabalho satisfatoriamente.

A descrição do cargo deve conter certas informações como identificação do cargo; resumo do cargo (principais funções e atividades); setores com os quais o ocupante do cargo deve se relacionar; responsabilidades e atribuições; autoridade (limites de autoridade do cargo). Para se elaborar a descrição do cargo, é necessário um trabalho em equipe

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entre as áreas funcionais e a gestão de pessoas.

As áreas funcionais contribuem com o perfil técnico necessário, ou seja, as habilidades que o candidato deve ter para determinada atividade. O RH desenvolve a descrição do cargo, utilizando como base as informações vindas das áreas funcionais.

A descrição de cargo, sendo desenvolvida somente pelo profissional de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos, pode representar um problema para a organização, pelo fato de que as áreas funcionais possuem o conhecimento necessário para a definição do perfil.

A descrição do cargo direciona o recrutamento, que pode ser:

Recrutamento Externo - cujas principais formas são citadas a seguir.

• Headhunters(também chamado caçador de talentos): Uso de profissionais especializados em buscar no mercado talentos, geralmente técnicos e executivos em organizações privadas.

• Meios de comunicação: Critério muito utilizado geralmente pelas organizações privadas e públicas, sendo os veículos mais utilizados jornais (cadernos especializados), revistas especializadas, emissoras de rádio e televisão.

• Agências de emprego: Utilizadas por organizações privadas, que se valem dos meios de comunicação e de contatos com outras empresas para captar candidatos.

• Editais: Divulgados por organizações públicas, nos sites institucionais e meios de comunicação, constando deles o perfil do profissional desejado e o cargo que deve ocupar. O candidato, assim, é recrutado para participar do concurso.

• Murais: informações sobre vagas (por exemplo estágios e oportunidades de trabalho) distribuídas em instituições, como universidades, Correios.

• Intercâmbio com outras empresas: O profissional de que uma

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organização necessita pode estar em outra. Portanto, devem ser usados mecanismos para seduzir esse profissional, no sentido de oferecer-lhe condições vantajosas de trabalho.

Recrutamento Interno: Visa a buscar, na própria empresa, o profissional capacitado para suprir uma necessidade interna. Portanto pode ser considerado como valorização de um profissional que já se encontra na organização e possui habilidade para atender a outras necessidades. Pode-se, com isso, criar estímulo para motivar a equipe. Geralmente ocorre quando a empresa abre outra unidade ou está com alguma carência por motivo de ausência de funcionários ou demissões. Em organizações públicas, pode ocorrer por mudança de diretoria.

SELEÇÃO

Acontece após o recrutamento e tem por finalidade identificar as pessoas que atendam à necessidade da organização, ou seja, as mais adequadas para determinadas atividades. Para isso, o gestor de pessoas ou RH estabelece previamente as características desejáveis no candidato. A definição dessas especificações depende de decisões tomadas entre o gestor de pessoas ou RH e os responsáveis pela área funcional à qual a vaga pertence.

É desejável que exista número expressivo de candidatos, para garantir a qualidade da seleção. Só assim aumenta a probabilidade de que um nível mínimo de especificações do cargo seja atendido. Portanto o êxito da seleção depende, diretamente, do êxito do recrutamento.

Há diversos tipos de mecanismos de seleção, dos quais alguns merecem destaque:

Importante: “O contratante deverá ter bem definido o perfil do novo colabo-rador”.

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• Dinâmica de grupo - Consiste na realização da discussão de um tema específico, estimulando os profissionais a expressar idéias, demonstrar comportamentos e habilidades, diante de certas situações.

Portanto o coordenador da dinâmica tem de receber instruções do gestor de pessoas, para direcionar a atuação dos participantes nas apresentações; determinar o tempo que pode ser utilizado; definir a ordem das intervenções; dar a palavra aos participantes; animar os participantes para que durante todo o tempo mantenham o interesse sobre o tema; apresentar, ao final, um resumo do que foi feito durante a dinâmica; registrar as conclusões e demonstrar os pontos de coincidência e de discordância.

• Concurso público: Após definição do perfil do profissional pelo setor onde vai atuar, é elaborado o edital, que estabelece os critérios da seleção, o perfil desejado para o cargo, data para inscrições e data, local e horário da realização. Faz-se a publicação desse edital e, após a realização do concurso, seleciona-se o candidato classificado, conforme as normas expressas no edital.

• Indicação: Constitui um mecanismo utilizado em empresas privadas e públicas, quando o responsável pela área faz consultas a respeito de determinado profissional e o seleciona com base nas informações recebidas.

• Entrevista: Constitui um mecanismo de seleção complexo, por exigir descrição detalhada de conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para cada posição, entretanto as vantagens são bastante significativas. Pode-se utilizar a entrevista comportamental, modalidade

Critérios para seleção concur-so público:Prova escrita, entrevista, pro-va de aptidão para determina-da função.

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de entrevista que minimiza subjetividades, identificando aspectos relevantes da função e facilitando a análise do candidato. Esse tipo de entrevista, portanto, propicia a identificação de potencialidades do candidato com objetividade, bem como da sua adequação ao cargo.

Para realização de uma boa entrevista comportamental, é necessário fazer análise das qualificações e dos conhecimentos técnicos e gerais desejáveis. Sem definição das competências, sem delineamento das responsabilidades, das habilidades e da abrangência do cargo, o processo pode ficar comprometido.

O entrevistador, portanto, deve preparar um questionário, que pode ser até não-estruturado ( questões abertas, que oferecem liberdade de resposta), ou um roteiro de entrevista. Ele pode, pela história de vida do candidato, buscar respostas que envolvam um contexto, ou seja, diante de determinado acontecimento, detectar atitudes ou reação diante de determinada situação e o resultado alcançado.

A entrevista de seleção pode tornar-se desconfortável, tanto para o entrevistador quanto para o entrevistado, ou transformar-se em conversa informal, sem conexões aparentes, ou tornar-se ríspida e formal, se não for bem preparada. Desta forma não se obtém o melhor do que esse importante mecanismo de seleção pode oferecer.

• Outros Mecanismos: Para alguns cargos existem outros critérios, nos quais não é relevante apenas o conhecimento. Podem ser necessários exames médicos e os psicotécnicos para a seleção. Por exemplo: motoristas devem ter boa visão, da mesma forma, técnicos de laboratório.

Os mecanismos de seleção, portanto, devem ser utilizados na identificação de:

• habilidades técnicas, isto é, experiências que revelam o nível de maturidade profissional ou o seu potencial;

• habilidades interpessoais , isto é, aspectos comportamentais que também podem demonstrar se o profissional está capacitado para exercer o cargo.

Questionário não- estruturado:

questões abertas, que oferecem liberdade de respostas.

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SOCIALIZAÇÃO

Terminada a seleção, cabe ao gestor de pessoal ou responsável pela área funcional fazer a socialização do selecionado, para que passe, de forma tranqüila, pela fase de adaptação. Socializar, nesse caso, significa inserir o funcionário no grupo, apresentá-lo aos colegas de trabalho, criar um ambiente harmônico, mostrando- lhe direitos e deveres. Uma das técnicas utilizadas são as reuniões ou encontros de confraternização. A Figura 4 mostra que o recrutamento e seleção constituem base da eficiência e eficácia, ou seja, alocar bem o funcionário e possibilitar que ele dê à organização a maior contribuição é determinante para que ela alcance os resultados pretendidos.

Recrutamento,SeleçãoeSocialização

EficáciaOrganizacional

EstratégiasOrganizacionais

EficiênciaOrganizacional

Figura 4 – Interface do recrutamento e seleção de pessoal com os resultados da organização.

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TREINAMENTO

São métodos usados para fazer os funcionários, novos ou antigos, adquirir habilidades necessárias para exercer um cargo. As atividades de treinamento técnico são realizadas na perspectiva de desenvolver o profissional, o que exige estabelecer as tarefas que este deve desenvolver. Entretanto, é importante destacar o seguinte: não basta alocar o profissional na área, deve-se realizar treinamentos freqüentes. Muitos são os motivos para a realização do treinamento, por exemplo: inovações tecnológicas; chegada de funcionários; utilização de metodologias de trabalho diferentes; melhoria da qualidade, ao se perceber que o desempenho não está satisfatório, da auto-estima dos colaboradores, da comunicação na organização; adequação ao trabalho em equipe.

O treinamento, portanto, na atualidade, não é apenas técnico, sendo realizado, como foi visto, com diferentes enfoques. A preparação do treinamento exige que se tomem decisões, como levantamento da necessidade de treinamento, análise de tarefas, análise de desempenho, estabelecimento de técnicas, material a ser apresentado, local, tempo estimado, perfil da equipe que será treinada e da que realizará o treinamento.

Geralmente o tempo de um bom treinamento, com vistas também à confraternização, é, em média, três dias.

Quando a organização apresenta o treinamento como uma prática direcionada para a qualidade, percebe-se que se torna bem mais fácil administrar o desempenho da equipe. A organização, por sua vez,

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deve disponibilizar todos os recursos necessários à realização dessas tarefas.

Organizações que possuem níveis de rotatividade baixos realizam reciclagem, ou seja, aprimoramento de técnicas conhecidas ou revisão de conhecimento.

As organizações devem compreender a importância de desenvolver suas equipes, se desejam tornar-se competitivas.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Constitui um processo de apreciação contínua do desempenho do trabalhador no exercício de suas funções. Possui caráter confidencial e só pode vir a público com autorização prévia do trabalhador. Deve contribuir para o seu desenvolvimento, dando-lhe uma perspectiva de crescimento profissional. É imprescindível, pois, que a organização defina, para cada função, o desempenho desejável, tendo como parâmetros a missão e os objetivos que a orientam.

Herbert H. Meyer, Emanuel Kay e John R.P.French Jr., em 1965, na General Electric Company, considerando que a experiência que possuíam sobre programas de avaliação de desempenho tinha sido tanto positiva quanto negativa, fizeram um estudo em que foram apresentadas as seguintes informações:

• Os levantamentos geralmente mostram que a maioria das pessoas considera a avaliação de desempenho uma boa idéia.

• Toda pessoa deve ter noção clara de sua posição, portanto ,é importante o gerente operacional discutir periodicamente com ela a avaliação de desempenho. Entretanto, na prática, é extremamente raro um gerente operacional utilizar um desses programas por iniciativa própria.

• Os especialistas em pessoal relatam que a maioria dos gerentes realiza entrevistas de avaliação de desempenho apenas quando existem procedimentos de controle rígidos. Isso é surpreendente, porque tem sido dito repetidamente aos gerentes que o objetivo é ajudá-los a melhorar o desempenho de seus subordinados.

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No estudo mencionado, os pesquisadores enfocaram a entrevista do subordinado com o gerente, porque partiam da suposição de que a discussão pode levar à motivação e conseqüentemente à melhoria do desempenho. Diante disso, concluíram o seguinte:

• A crítica tem efeito negativo no alcance de metas.

• O elogio tem efeito reduzido, tanto positivo quanto negativo.

• A melhoria do desempenho é mais acentuada quando se definem metas específicas.

• A atitude defensiva resultante da avaliação da crítica produz desempenho inferior.

• O treinamento deve ser uma atividade realizada no dia-a-dia e não apenas uma vez por ano.

• A fixação mútua de metas, e não a crítica, melhora o desempenho. • A entrevista elaborada com o objetivo principal de melhorar o desempenho não deve colocar simultaneamente, na balança, salário e promoção.

• A participação do funcionário na fixação de metas ajuda a gerar resultados favoráveis.

A partir da década de 90, a preocupação com o desempenho, tanto da organização quanto dos profissionais que nela atuam, teve mudança de perspectiva, principalmente pela exigência do mercado para organizações mais competitivas.

Pode-se perceber que, para uma avaliação de desempenho gerar resultados positivos, é importante estabelecer critérios, que não devem incluir crítica ou elogio excessivos. Por outro lado, ela deve se traduzir em crescimento profissional. Para isso, em primeiro lugar, é necessário ter claro em que consiste a função, o que a organização espera do colaborador, quais os objetivos organizacionais e as metas individuais. Em seguida, reunir os gerentes e apresentar o objetivo da avaliação de desempenho. Portanto os critérios e os fatores mais importantes devem ser bem definidos.

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São exemplos de aspectos relevantes da avaliação de desempenho: eficiência no trabalho, eficácia, responsabilidade, aperfeiçoamento contínuo, flexibilidade e adaptabilidade, trabalho em equipe.

A avaliação do desempenho deve ser realizada com o uso de métodos formais, cujos principais são apresentados a seguir.

Método de escala gráfica: Relaciona uma série de características com escalas de desempenho, como apresenta a Figura 5 a seguir. São listados os aspectos, como qualidade e confiabilidade, e uma escala de valores de desempenho (no caso, de insatisfatório a excelente) para cada aspecto. O gerente operacional ou supervisor avalia cada funcionário, assinalando a classificação que melhor descreve o desempenho em cada aspecto. Só então a pontuação final é totalizada.

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Formulário de avaliação do desempenho

DIMENSÕES DO DESEMPENHO

CLASSIFICA-ÇÃO

E M B P I S

1. Qualidade – exatidão, perfeição e aceitabilidade do trabalho desenvolvido.2. Produtividade – quantidade e eficiência da produção em um período de tempo especificado.3. Conhecimento do trabalho – habilidade e informações técnicas/práticas usadas no trabalho.4. Confiabilidade – se o funcionário é confiável quanto ao cumprimento e acompanhamento de tarefas.5. Disponibilidade – se o funcionário é pontual, observa os períodos determinados para intervalos e refeições e tem um bom histórico de assiduidade.6. Independência – se o trabalho é feito com pouca ou nenhuma supervisão.

Figura 5 – Método de Escala Gráfica (Com adaptações Fonte – DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos, 2 ed, p.176. São Paulo: Prentice Hall, 2003.)

Método de classificação alternada: Classifica o funcionário de acordo com um ou vários aspectos. É útil, segundo especialistas, por facilitar a distinção entre os piores e os melhores funcionários.

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Método de comparação entre pares: O funcionário é comparado com cada um dos demais, segundo certas características. Os líderes reúnem as avaliações e fazem as comparações entre os desempenhos de cada funcionário.

Método de distribuição forçada: Percentuais predeterminados dos funcionários são classificados em categorias de desempenho.

Exemplo:15% alto desempenho, 20% desempenho médio/alto.

Método de administração por objetivos: O gerente estabelece metas mensuráveis para cada funcionário e discute periodicamente o progresso do funcionário em relação à meta. Este método é composto por seis etapas: estabelecer as metas da organização; estabelecer as metas departamentais; discutir as metas departamentais; definir resultados esperados (estabelecer metas individuais); realizar revisões de desempenho e medir os resultados; apresentar feedback – reuniões periódicas de revisão de desempenho com os funcionários para discutir e avaliar os progressos obtidos em relação aos resultados esperados.

REMUNERAÇÃO

Deve ser coerente com as estratégias organizacionais e as decisões correspondentes devem seguir critérios intimamente ligados com o segmento em que a organização atua, porque a concorrência pode ser uma orientação na definição do pagamento de salários.

Dois passos principais devem ser seguidos para o estabelecimento da remuneração :

Primeiro passo: Pesquisa salarial, formal ou informal, o que permite saber quanto outros empregadores estão pagando a ocupantes de cargos iguais ou similares. Pode haver valoração dos cargos, ou seja, determinação do valor relativo de cada um. Por meio da pesquisa é possível captar informações importantes sobre benefícios, como:seguros, dispensa médica e férias, auxiliando nas tomadas de decisão.

Segundo passo: Comparação formal e sistemática que compreende a análise do valor de um cargo em relação a outro. Analisa-se o conteúdo

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do cargo segundo certos aspectos, como esforços, responsabilidades e habilidade.

Dentre as formas de remuneração está a que tem por base competências e habilidades, determinando que o pagamento ao funcionário não seja feito pelo cargo, mas pelas habilidades e competências que revela. Pode-se concluir que ela se traduz em maior flexibilidade dos funcionários, contribuindo, conseqüentemente, para que as organizações atinjam os objetivos estratégicos e alcancem maior vantagem competitiva.

O que é competência?

É uma característica demonstrada pela pessoa, que inclui conhecimentos, habilidades e comportamentos que facilitam o desempenho. O que é habilidade?

É a capacidade, aptidão e competência que uma pessoa demonstra ter.

Além do salário básico do funcionário, podem ser pagos outros valores. Por exemplo:

São valores pagos, além do salário básico do funcionário. Por exemplo:

Plano por produtividade: O funcionário recebe determinado valor por unidade produzida. É o mais antigo plano.

Planos de incentivo para grupos e equipes: Forma bastante utilizada que se traduz em bons resultados, facilitada pelo fato de estar baseada no desempenho da equipe. Exemplo: Se a equipe alcança determinada meta de vendas, definida pela alta administração, todos ganham.

Remuneração por mérito: Aumento salarial concedido se o funcionário melhora o seu desempenho individual.

Planos de participação nos lucros: Os funcionários recebem uma parte do lucro anual da empresa. As pesquisasrelacionadas à

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efetividade desse tipo de plano ainda são incipientes.

É todo pagamento indireto que o funcionário recebe durante o contrato de trabalho constitui um benefício. São exemplos de benefícios:

• Licença Remunerada; • Creche;• Seguro de Vida; • Vale-Alimentação.• Seguro Médico;

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

O tema ganhou grande importância nas organizações. Percebe-se que a falta de preocupação com a saúde e de condições de trabalho dos funcionários pode influenciar nos resultados da organização.

Segundo Albuquerque e Limongi-França (1998), qualidade de vida no trabalho é um conjunto de ações de uma empresa, que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando a propiciar condições plenas de desenvolvimento humano, para e durante a realização do trabalho.

Oliveira e Limongi-França (2006) afirmam que todas as ações que a empresa e os empregados desenvolvem na busca da integração biopsicossocial e do controle dos fatores de riscos ocupacionais estão ligadas à gestão da qualidade de vida no trabalho.

Exemplos:

• evitar jogar papel no chão;

• sinalizar piso molhado;

• consertar mesa ou cadeiras quebradas;

• consertar extintor de incêndio com defeito;

• exigir uso de itens de segurança no trabalho.

A base da qualidade de vida no trabalho é a prevenção, que reside

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em três fatores: conhecimento, conscientização e ação, como mostra a Figura 6 - conhecer para prevenir, conscientizar-se do risco e agir para evitar:

c o n h e c i m e n t o c o n s c i e n t i z a ç ã o a ç ã o

Figura 6 – Fatores que são base para a qualidade de vida no trabalho

Tendo conhecimento dos possíveis riscos inerentes ao trabalho e um enfoque estratégico no treinamento, com vistas à segurança no ambiente de trabalho, podem-se evitar acidentes de trabalho. Em alguns segmentos, são mais comuns que em outros. Portanto cabe às organizações cumprir com as normas relativas à segurança.

É perceptível, quando a organização está com problemas no aspecto qualidade de vida no trabalho. Começam a ocorrer faltas de funcionários, alguns por motivos de desgaste psicológico. A empresa começa a demitir funcionários ou eles próprios pedem demissão. Inicia-se, assim, uma grande rotatividade na organização e conseqüentemente a produtividade fica comprometida.

A ausência de funcionários pode ser chamada de absenteísmo. Um número excessivo de demissões pode ser chamado de alto turnover, relacionado à instabilidade do funcionário na organização. Portanto é necessário que as organizações se sensibilizem sobre a importância da qualidade de vida no trabalho, o que pode se traduzir em mais vantagem competitiva e redução de custos.

Para saber mais, leia:

• FERNANDES, E.C.; GUTIERREZ, L. H. Qualidade de vida no trabalho (QVT): uma experiência brasileira. In: Revista de Administração da USP, v. 23, n. 4, p. 29-31-32, Out./Dez. 1998.

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RELAÇÕES TRABALHISTAS

Referem-se às relações que se estabelecem entre um grupo de empregados, normalmente representados por sindicatos ou associações, e um empregador. A partir dessas relações, segue-se a negociação coletiva, isto é, o processo de negociação realizado com representantes sindicais, para definir condições de trabalho que serão estendidas a todos os funcionários, sindicalizados ou não.

As relações trabalhistas são estabelecidas por critérios de controle, realizado por monitoramento e informações. A relação entre empresa e sindicato é desgastante. Por isso, novas formas de relacionamento entre as partes estão sendo analisadas.

O funcionário geralmente se sindicaliza, com a perspectiva de conseguir que suas reivindicações sejam atendidas. Com isso, as organizações estão investindo em comunicação, no sentido de dar maior liberdade ao funcionário de se expressar, ou seja, expor suas idéias. Assim, a intermediação realizada pelos sindicatos tende a diminuir.

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ESTUDO DE CASO

Leia o estudo de caso apresentado a seguir, para compreender a importância dos recursos humanos para o sucesso da organização.

Merck Sharp & Dohme

A Merck Sharp & Dohme acredita que a realização de seu sucesso está intimamente ligada ao talento, à integridade, à criatividade e à diversidade de suas pessoas.

O esforço da Merck Sharp & Dohme se concentra no desenvolvimento pessoal e da liderança, na gestão do desempenho, no plano de desenvolvimento e na remuneração competitiva, uma atitude que visa proporcionar um local de trabalho motivador, capaz de atrair e manter pessoas de talento e propiciar o pleno desenvolvimento do potencial de cada um. Cada funcionário é visto como um líder, e as ações desenhadas para oferecer-lhes a possibilidade de desenvolvimento têm como base os Princípios de Liderança.

Para atender às necessidades de desenvolvimento pessoal e do negócio, a empresa criou em sua estrutura um parceiro de negócio em Recursos Humanos com a responsabilidade de ajudar as demais áreas a lidar com a gestão dos funcionários. Seja em questões de desempenho, carreira, comunicação ou situações críticas, ele é quem orienta a gerência e com ela sugere e desenvolve as melhores práticas, oferecendo o suporte para o desenvolvimento das competências individuais e do grupo, garantindo que os princípios e valores da empresa estão sendo aplicados.

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RESUMO DO CAPÍTULO

O capítulo apresenta as atribuições do Gestor de Pessoas e do Departamento de Recursos Humanos. Recrutar, selecionar e socializar requerem critérios bem definidos, por terem grande impacto nos resultados organizacionais, ou seja, influenciam na eficiência e eficácia organizacional.

Desenvolver treinamento é essencial, pelo fato que não se desenvolvem talentos sem um bom programa de capacitação, cujos aspectos relevantes são: necessidade de treinamento, tempo, localização, conteúdo e metodologia, perfil da equipe e custo/benefício tanto para a organização quanto para o funcionário.

A avaliação de desempenho tem grande contribuição a dar para a organização e para o funcionário, no sentido de demonstrar quais são os pontos fortes e fracos do funcionário. Os pontos fortes devem ser destacados como possibilidade de ascensão profissional e os fracos trabalhados para se traduzirem em melhoria de produtividade e motivação.

A remuneração do funcionário deve ser coerente com as estratégias organizacionais. As decisões relativas à remuneração devem seguir critérios que estão intimamente ligados com o segmento em que a organização atua, podendo ser a concorrência sua orientação na definição do pagamento de salários.

A base da qualidade de vida no trabalho é a prevenção, que reside em três fatores: conhecimento, conscientização e ação, ou seja, conhecer para prevenir, conscientizar-se dos riscos e agir para evitar.

As relações trabalhistas são estabelecidas por critérios de controle, realizado por monitoramento e informações relacionadas ao cumprimento das obrigações trabalhistas por parte das organizações. A relação entre empresa e sindicato é desgastante, por isso novas formas de relacionamento entre as partes estão sempre sendo analisadas.

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Atividade

Descreva os dois principais passos para o estabelecimento da remuneração.

• Explique a diferença entre recrutar e selecionar.

• Faça uma análise da importância do treinamento.

• Analise o significado de qualidade de vida no trabalho.

CAPÍTULO 3

A Integração do Indivíduo com a Organização

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A Integração do Indivíduo com a

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A MOTIVAÇÃO

Motivação é um conjunto de fatores psicológicos que podem ser conscientes ou não. É de natureza fisiológica, intelectual ou afetiva que agem entre si e determinam a conduta do indivíduo.

A motivação pode ser considerada como um grande desafio para as organizações. Funcionários desmotivados poderão tornar a organização ineficiente e ineficaz.

Os estudos de Hawthorne, conforme apresentado no capítulo 1, começam a mobilizar as organizações no sentido de analisar a motivação de seus funcionários no trabalho.

Abraham H Maslow (1908-1970), foi o criador de um dos principais modelos, que se tornou clássico e, muito utilizado na atualidade, pelas empresas chamado de hierarquia das necessidades. Maslow foi um psicólogo americano, vítima de inúmeras polêmicas em função de seus estudos realizados com animais.

A figura 5 apresenta o modelo criado por Maslow, também chamado de pirâmide de Maslow. Para ele, satisfeitas as necessidades fisiológicas (alimentação, dormir, água, por exemplo), o indivíduo desenvolve a necessidade de se sentir seguro. Como exemplo de segurança na percepção do trabalhador pode-se citar: a estabilidade no emprego e um plano de seguro. Satisfeita esta necessidade, o indivíduo tende a querer se sentir inserido na sociedade, ou seja, em algum grupo social. Uma tendência natural do ser humano é a de procurar uma identificação em alguém ou em alguma coisa. Quando uma pessoa se identifica

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com outra e estabelece um vínculo social com ela, forma-se uma associação humana. Com o desenvolvimento de muitas associações humanas, o ser humano estabelece grupos sociais.. Após suprir esta necessidade ele segue em busca da auto-estima, a necessidade de status e reconhecimento. Finalmente chega ao topo buscando a auto-realização, ou seja, realização de desejos individuais.

Auto-realização

Auto estima

Social

Segurança

Fisiológicas

Figura 5 - Hierarquia das Necessidades

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A motivação pode se manifestar de duas formas: extrínseca ou intrínseca.

• Extrínseca - refere-se a estímulos, realizações que não estão relacionadas às causas pessoais, normalmente no sentido de evitar resultados negativos ou problemas. O indivíduo poderá dessa forma se sentir comprometido.

• Intrínseca - está relacionada às realizações pessoais do indivíduo. Pode gerar maior entusiasmo para o trabalho e comprometimento

Outros estudos sobre motivação foram realizados por Douglas Mcgregor, Teoria X e Teoria Y. Para Mcgregor o indivíduo possui dois extremos como ilustra a figura 6. Para Mcgregor o indivíduo deve ser avaliado com base nessas características.

⇔

Figura 6 – Motivação - Teoria X e Teoria Y

Frederick Herzberg, em seu livro A Motivação para o Trabalho em 1959, apresentou resultado de estudos demonstrando que alguns fatores de higiene podem causar a satisfação ou a insatisfação do indivíduo dentro da organização. Segundo Herzberg, os fatores de maior satisfação são: a realização no trabalho, em seguida o reconhecimento e logo depois o trabalho que o indivíduo desenvolve. Os fatores de maior insatisfação são os gerentes e a administração.

Os estudos realizados desde as experiências de Hawthorne, por Elton Mayo, até os estudos realizados por Maslow, Macgregor e Herzberg, contribuem para orientar a análise dos fatores de satisfação e insatisfação, até a atualidade. O ser humano continua tendo as mesmas necessidades e o comportamento está diretamente relacionado às atribuições, realizações e qualidade de vida no trabalho.

Teoria Y• Possui integridade• Comprometido com objetivos• É um sucesso• Toma Decisões

Teoria X• Falta integridade• Falta Responsabilidade• É preguiçoso• Prefere ser direcionado

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Conforme o estudo de Herzberg, pode-se refletir, que uma boa liderança poderá ser um diferencial dentro da organização, no sentido de criar um ambiente de trabalho favorável para os indivíduos para que esses possam alcançar bons resultados. Métodos administrativos influenciam para o alcance, por parte da organização, de um maior comprometimento e estímulo dos funcionários e consequentemente o alcance da vantagem competitiva.

Motivar não significa especificamente incentivos diretamente relacionados a valores em dinheiro e benefícios. Outros fatores podem se traduzir em grande satisfação dos funcionários, como reconhecimento e realização (sucesso profissional).

È importante destacar uma ferramenta que tem demonstrado resultados positivos na motivação dos profissionais. Trata-se de uma ferramenta simples, mas eficaz. Esta ferramenta é o FeedBack. Dar feedback implica em fazer acompanhamento do trabalho realizado, analisar aspectos como comportamento e orientar o funcionário para possíveis melhorias.

O próximo tema é liderança, que poderá contribuir expressivamente para os resultados organizacionais e individuais.

A LIDERANÇA

A liderança dentro da organização deve ser traduzida em:

• Planejamento

• Delegação

• Comunicação

Planejamento

O líder é um indivíduo organizado e disciplinado, sabe todos os compromissos e tarefas que possui a curto e médio prazo. O líder é responsável pelos resultados do setor ou região que gerencia. Este deverá apresentar as metas para os subordinados e os objetivos da organização. Deve, o líder, também, definir como serão desenvolvidas as atividades para o alcance das metas e objetivos.

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Delegar

Mas, como delegar? Delegar significa apresentar para o subordinado uma tarefa demonstrando a ele que é importante que este trabalho seja realizado e porque. Deixar claro os resultados que são esperados com a realização deste trabalho, o nível de autoridade que o mesmo possui para desenvolver o trabalho e solicitar que o subordinado dê feedback. O feedback significa, neste caso, o retorno sobre a compreensão da atividade ou tarefa que foi designada ao subordinado.

Comunicação

A comunicação entre o líder e o subordinado deverá ser aberta. Deve o líder conhecer o perfil de seus subordinados e trabalhar com os mesmos no sentido de facilitar o diálogo. A comunicação contribui para um ambiente de trabalho harmonioso. Um ambiente harmonioso facilita a captação de informações importantes para o desenvolvimento de planos estratégicos e para tomadas de decisões.

A CULTURA ORGANIZACIONAL

Aborda-se agora a cultura organizacional, por ter grande influência na administração dos recursos humanos e gestão de pessoas, e, principalmente, por tratar-se do equilíbrio da organização.

A cultura organizacional pode ser compreendida como o histórico da organização e o seu desenvolvimento. Fundamenta-se em valores, crenças e princípios que constituem as raízes do sistema gerencial, também o conjunto de procedimentos e condutas gerenciais que

Feed back : retorno

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servem de suporte para esses princípios básicos.

Especialistas apontam a cultura organizacional como um sistema compartilhado entre todos os membros e que distingue uma organização das outras. Outros definem a cultura organizacional como conjunto de normas e valores de um grupo social que determinam suas preferências por um tipo concreto de comportamento estratégico. Existem dois tipos de cultura organizacional, a cultura predominante e a subcultura. A cultura predominante é a cultura compartilhada pela grande maioria dos membros da organização, é então a cultura dominante. A subcultura é a que reflete problemas, situações e experiências compartilhadas pelos membros da organização.

Principais características da cultura organizacional

• Identificação do funcionário – refere-se a quanto o funcionário se identifica com a organização e o trabalho que desenvolve.

• Ênfase no grupo – trata-se do foco na divisão do trabalho e a adaptação do grupo.

• Ênfase nas pessoas – as decisões da alta administração são tomadas considerando como repercutirão nos funcionários.

A reflexão e a ênfase na cultura organizacional podem minimizar os impactos causados pelas mudanças, na medida em que a organização trabalha focada em valores para o grupo e possui grande preocupação com o indivíduo. Uma vez dedicada ao indivíduo, as chances deste se identificar com a organização são bem maiores. Os resultados, portanto, são significativos. Uma empresa com uma cultura bem estabelecida certamente será mais eficiente e eficaz.

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RESUMO DO CAPÍTULO

O capítulo abordou a integração do indivíduo com a organização, do ponto de vista da motivação - que é um conjunto de fatores psicológicos que podem ser conscientes ou inconscientes. A motivação possui natureza fisiológica, intelectual ou afetiva, que poderá determinar a conduta do indivíduo. O capítulo destacou grandes estudiosos da motivação como Abrahan H. Maslow Frederick Hersberg e Douglas Macgregor. A liderança como fator determinante para o sucesso organizacional. O líder possui o desafio de realizar um excelente planejamento do trabalho, deve ter a habilidade de delegar as tarefas e principalmente ter grande capacidade de se comunicar. O bom líder detém grande habilidade interpessoal, que pode ser definida como a capacidade de se relacionar com o outro. Foi abordada a Cultura Organizacional que reflete todos os valores desenvolvidos dentro da organização, por trabalhar a identificação do indivíduo com a organização, a integração do mesmo ao grupo e, principalmente, as tomadas de decisões e suas repercussões para as pessoas que integram a organização.

Atividade

1. Descreva os estudos realizados por Douglas Macgregor.

2. Explique qual a importância da cultura organizacional para os resultados da administração de recursos humanos.

3. Quais são as características mais importantes que um líder dever possuir?

4. Qual a importância dos estudos de Abraham H. Maslow e do modelo criado por ele?

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, L. G.; LIMONGI-FRANÇA, A. C. Estratégias de Gestão de Pessoas e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, São Paulo, v. 33, n. 2, p. 40-51, Abr./Jun. 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; Segunda Edição , Elsevier, Rio de Janeiro, 2004.

Herzberg, Frederick (1959) The motivation to work, Transaction Publishers

MILKOVICH, George T. BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos; São Paulo; Atlas, 2000.

CASTRO, Sueli Pereira; Sociologia – Introdução ao Estudo da Realidade Social, Cuiabá, EdUFMT, 2006.

VROOM, Victor H., Gestão de Pessoas, não de pessoal – Os Melhores Métodos de Motivação e Avaliação de Desempenho, 10ª Edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John; Administração Estratégica: Conceitos; São Paulo: Atlas, 2000.

ULRICH, Dave; Os Campeões de Recursos Humanos – Inovando para obter os melhores resultados; 9ª Edição; São Paulo: Futura, 1998.

STONER, James a. F., FREEMAN, R. Edward; Administração, 5ª Edição; Rio de Janeiro: LTC, 1982.

McGregor, Douglas Human Side of Enterprise, Mcgraw-Hill, 1960.

Dados do Autor

Mestre em Administração, Especialista em Gestão Estratégica e Graduada em Administração. Professora da Universidade Federal de Ouro Preto, responsável pelas disciplinas: Gestão da Qualidade, Marketing, Projeto e Desenvolvimento de Projeto e Planejamento Estratégico.

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