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REDUÇÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS E

OPERACIONAIS EM UMA INDÚSTRIA

AUTOMOTIVA

Marcelo Miguel da Cruz (UERJ )

[email protected]

Jose Glenio Medeiros de Barros (UERJ )

[email protected]

Com a necessidade de sobrevivência e crescimento, o setor automotivo,

tanto no Brasil como no mundo, vem buscando maior competitividade.

Neste contexto, o objetivo do presente trabalho está alinhado com a

redução de custos logísticos e operracionais em uma empresa

automotiva de grande porte localizada no estado do Rio de Janeiro.

Para isto, aplicou-se o Método de Análise e Solução de Problemas

(MASP) visando a identificação de oportunidades de melhorias

relacionadas aos processos. O método utilizou determinadas

ferramentas, em cada uma de suas etapas, possibilitando a

identificação de problemas associados a perdas e desperdícios. Os

resultados obtidos evidenciaram a eficácia do método utilizado,

possibilitando a identificação de oportunidades de redução de custos

da ordem de 94,77% somente na operação logística estudada. Por

outro lado, os resultados alcançados contribuíram também para que

ocorresse uma maior disseminação da aplicação do MASP nos demais

setores da organização.

Palavras-chave: MASP; Custos Logísticos; Indústria Automotiva

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Com a crise econômica no Brasil, a empresa, objeto do presente estudo, vem passando por dificuldades

financeiras e necessita aplicar ações de redução de custos em suas operações. Esta iniciativa visa manter a

empresa competitiva no mercado possibilitando inclusive o aumento de sua margem de lucro.

A empresa em questão apresentava custos adicionais em seu processo de recebimento de peças de um de seus

fornecedores. Dentre os dispêndios envolvidos, estava a compra mensal de pallets de madeira e o custo que

envolvia o descarte adequado desses pallets, realizado por uma empresa especializada contratada pela própria

companhia.

Esse foi o problema encontrado e descrito no presente estudo de caso que utilizou-se de ferramentas

investigativas e exploratórias para encontrar oportunidades de redução de custos em uma das operações do setor

logístico da empresa, onde ocorre o processo de recebimento e descarga de peças.

Por meio das observações realizadas pela equipe de trabalho responsável pelas operações logísticas da

companhia, identificou-se uma atividade dispendiosa e com grande potencial para ser otimizada do ponto de

vista de redução de custos. Posteriormente, esta mesma equipe definiu pela aplicação do MASP como

instrumento de alcance adequado para analisar e propor soluções para este problema.

Por fim, detalhou-se os conhecimentos aplicados, as etapas executadas e os resultados alcançados com a

implantação das ações de melhoria identificadas através da análise das possíveis causas raiz, sempre com o foco

voltado para a racionalização dos custos envolvidos na operação de recebimento de peças de um dos

fornecedores de peças da empresa.

2. Referencial teórico

2.1. Embalagens

Segundo Moura (2010), desde os primórdios da humanidade a embalagem sempre se fez presente na maioria de

nossas atividades em todas as partes do mundo, seja como aplicação em conservação, proteção e/ou transporte de

algum alimento, objeto, líquido e demais produtos em geral.

Quanto à utilização das embalagens em meios produtivos, Moura (2010) salienta que, dois casos podem ocorrer:

ou a embalagem é adequada ao sistema de movimentação disponível, ou é necessária a adequação do sistema de

movimentação à embalagem. Este afirma que no sistema logístico, a movimentação das embalagens é muito

freqüente, ocorrendo entre cada etapa do processo.

O Autor, cita ainda que a embalagem pode ser útil ou necessária em todas as fases de fabricação e distribuição da

empresa:

a) Abastecimento de matérias-primas;

b) Movimentação e estocagem das peças ou produtos;

c) Transporte e distribuição de produtos acabados.



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A partir destas observações, pode-se entender que o fluxo de movimentação das embalagens contribuem

diretamente para o aumento do custo operacional (principalmente do ponto de vista logístico).

De acordo com Dias (2010), outro fator preponderante no preço do produto comprado é o tipo de embalagem em

que vem acondicionado; deve-se sempre lembrar e verificar se não existe um preço elevado por causa da

contribuição do fator embalagem. As embalagens com que os setores de compras das empresas deverão dedicar a

sua máxima atenção, são aquelas relacionadas ao transporte que trará o produto comprado do fornecedor até a

fábrica, dando a ele total proteção, sem excesso ou sofisticação. Segundo o Autor, pode-se ter a embalagem de

transporte dividida em duas categorias:

d) As embalagens retornáveis (os cestos metálicos, caixas e engradados de madeira reforçados, contentores

de metal ou de plásticos), quando planejadas adequadamente, têm longa vida de uso; geralmente levam a

marca do fornecedor e, no caso de um não retorno ou avaria, o valor da embalagem é debitado ao cliente

comprador;

e) As não retornáveis geralmente são construídas de madeira, papelão ondulado, plástico ondulado, sacos

multifolhados de papel, tambores de fibra etc. Normalmente essas embalagens já estão inclusas no preço

do produto, e qualquer modificação desejada será acrescentada no preço final de venda.

No que diz respeito à embalagem como um elemento influenciador do aumento da eficiência da distribuição de

materiais. Ballou (2012) afirma que, resistência, tamanho e configuração, são algumas das características básicas

que freqüentemente ditam os tipos de equipamentos de movimentação e de armazenagem. Por outro lado, o tipo

de embalagem também influencia a altura de empilhamento, a estabilidade das mercadorias e a densidade da

carga unitária, especialmente quando mais de um pacote é movimentado de uma vez. Ainda segundo o Autor,

por vezes, o uso de materiais mais resistentes ou de configurações mais caras é justificável. As economias podem

ser conseguidas pelo uso de unidades de movimentação mais compactas, que requerem menor número de

viagens para o mesmo volume de mercadoria, e pela maior utilização do espaço de estocagem, possibilitada por

maiores alturas de empilhamento ou maior densidade de armazenagem.

Ballou (2012) comenta ainda que apesar de o projeto de embalagens atender a muitos objetivos, o profissional de

logística deve tentar obter embalagens que minimizem o custo total do manuseio e maximizem a utilização do

espaço físico. O Autor ainda diz que, movimentação de materiais, armazenagem e projeto de embalagem não

devem ser encarados como atividades restritas apenas ao depósito. O profissional deve permanecer atento aos

benefícios potenciais quando especificar essas funções, de maneira a alcançar o máximo grau de compatibilidade

ao longo de todo o canal de distribuição ou suprimento, mesmo quando parte deste ficar fora do controle direto

da companhia.

2.2. Custos logísticos e custos de oportunidades

Para Novaes (2007), o moderno gerenciamento da cadeia de suprimento se preocupa não só com a agilização do

processo, como também com a redução dos custos globais.



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Ainda sobre custos logísticos vale citar o destaque dado por Viana (2012) a afirmação de Ronnald H. Ballou, em

Logística Empresarial (1995 : 24):

“A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim

como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis

de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.”

Ainda segundo Viana (2012), em face do quadro de mudanças no cenário econômico, a Logística surge como

elemento estratégico a ser utilizada para produzir vantagens competitivas. Em conseqüência disto, as empresas

devem ser cada vez mais estimuladas à otimizarem seus processos logísticos afim de adquirirem vantagens

competitivas frente aos seus concorrentes no mercado.

Por outro lado, Martins (2010) lembra a relevância de se analisar o Custo de Oportunidade. Segundo o Autor, o

Custo de oportunidade representa quanto uma determinada empresa sacrificou em termos de remuneração por ter

aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de em outra. Nas análises das alternativas, o Autor afirma ainda

que em termos práticos, precisamos fazer comparações entre valores de igual poder de compra; assim, é

necessário trabalharmos com lucro (conseqüentemente, receitas e despesas), investimento e juros reais, ou seja,

em moeda de mesmo poder aquisitivo.

2.3. Metodologia de análise e solução de problemas - MASP

Para Campos (2004), o Método de Análise e Solução de Problemas, ou apenas MSP (Método de Solução de

Problemas), como chama o Autor, constitui-se em instrumento de “controle e melhoria da qualidade” composto

essencialmente de três objetivos, quais sejam:

f) Planejar a qualidade – trata do estabelecimento dos padrões de qualidade para a satisfação das pessoas;

g) Manter a qualidade – trata da manutenção dos padrões de qualidade visando obter uma “qualidade-

padrão”, um “custo-padrão”, um “atendimento-padrão”, um “moral-padrão” e uma “segurança-padrão”;

h) Melhorar a qualidade – trata do estabelecimento de novos padrões de qualidade, visando a um

produto/serviço melhor, mais barato, de maior facilidade de manutenção, mais seguro, de entrega mais

rápida, etc.

Ainda segundo Campos (2004), qualquer decisão gerencial, em qualquer nível, deve ser conduzida para

solucionar um problema (lembrando sempre que problema é o resultado indesejável de um processo). Se isto for

entendido, fica claro que qualquer decisão gerencial deve ser precedida por análise de processo, conduzida de

maneira seqüencial por meio do método de solução de problemas.

A análise de processo por meio de fatos e dados trata-se de um requisito básico para a resolução de problemas,

pois por meio dela é capaz de identificar o que de fato é o problema e identificar as principais causas

fundamentais que deverão ser atacadas para a sua solução.

Para Campos (2004), análise de processo tem ainda como objetivos:



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a) Determinar a causa fundamental de um problema (para eliminá-la visando à sua solução definitiva,

evitando a sua reincidência);

b) Conhecer as causas principais de um item de controle que se deseja controlar.

Adaptando-se o fluxograma apresentado por Campos (2004), basicamente, o Método de Análise e Solução de

Problemas constitui-se de oito passos:

Passo 1 – Identificação do Problema: Definição clara do problema e da sua devida importância;

Passo 2 – Observação: Investigação das características específicas do problema visualizando-o de

maneira mais ampla e sob várias perspectivas possíveis;

Passo 3 – Análise: Descoberta das causas fundamentais que podem causar o problema;

Passo 4 – Plano de Ação: Elaborar um plano de atividades para que o problema possa ser bloqueado

atacando sempre as causas fundamentais;

Passo 5 – Ação: Executar as atividades e tarefas listadas no plano de ação que possam bloquear as

causas fundamentais do problema;

Passo 6 – Verificação: Checar se o bloqueio realizado foi efetivo para a solução do problema;

Passo 7 – Padronização: Prevenir para que o problema não reapareça novamente;

Passo 8 – Conclusão: Recapitular todo o processo que foi adotado para solução do problema para que

seja possível o planejamento das ações futuras.

A Metodologia de Análise e Solução de Problemas utiliza ferramentas em cada uma de suas etapas visando

identificar os problemas e analisar possíveis soluções. Se todas as etapas do MASP forem corretamente seguidas,

e os conceitos e ferramentas forem aplicados de maneira adequada, conseqüentemente os resultados serão

alcançados mais rapidamente.

3. Metodologia aplicada

Conforme mencionado, para análise do problema de pesquisa, foram aplicadas as seguintes ferramentas

associadas a etapas do MASP: Diagrama de Pareto, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito),

Matriz de Priorização e Matriz de Responsabilidades (do inglês RACI Chart, Responsible, Accountable,

Consulted, Informed).

O Diagrama de Pareto foi utilizado para se saber qual seria a relação existente entre o volume de produção de

veículos e os respectivos gastos com a compra e o descarte dos pallets de madeira.

Com a aplicação da ferramenta brainstorming, foram listadas as possíveis causas influentes para o problema e

em uma segunda rodada de aplicação desta mesma ferramenta foi possível explorar as possíveis propostas para

solucionar o problema.



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Para organizar a investigação do problema utilizou-se o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito), buscando

elencar as causas principais que foram levantadas na primeira rodada de brainstorming, com a presença de

pessoas envolvidas ao processo.

Por meio da Matriz de Priorização, realizou-se o julgamento de cada uma das soluções propostas em relação ao

tempo e ao custo esperado para a sua implementação.

Por conseguinte, elaborou-se um Plano de Ação, por meio da ferramenta Matriz de Responsabilidades (RACI

Chart), destacando as ações a serem realizadas, os seus respectivos responsáveis e os tempos previstos.

Além das análises realizadas por meio das ferramentas descritas anteriormente, realizou-se também um

levantamento de dados referente às perdas ocorridas durante os meses de realização do estudo: maio, junho e

julho de 2014. Para análise do caso, foram calculados os gastos com a compra e o descarte dos pallets utilizados

para o transporte das peças entre o fluxo: Fornecedor x Empresa.

4. Estudo de caso

A empresa, objeto do estudo, é uma multinacional de grande porte do setor automotivo e produz veículos de

passeio de pequeno e médio porte para o mercado brasileiro.

Os dados foram coletados no momento em que a empresa visava adotar medidas para a redução de custos de

suas operações logísticas e operacionais.

O processo em questão começa com o pedido de peças realizado pela montadora ao seu fornecedor que, por sua

vez, processa este pedido analisando a quantidade de peças com a quantidade de embalagens de papelão e de

pallets de madeira que deverão ser adquiridos para atendimento do pedido dentro do prazo solicitado pela

montadora. É feita, então, a compra dos pallets de madeira pelo fornecedor e as peças são acomodadas em suas

respectivas embalagens e posteriormente dispostas sobre o pallet de madeira para então serem embarcadas em

caminhões de uma empresa transportadora contratada para a prestação do serviço de entrega do material na

montadora. Após o consumo das peças, os pallets de madeira são descartados em caçambas metálicas dispostas

por uma empresa de gestão de resíduos dentro da própria área da montadora.

Basicamente, o processo logístico dos pallets de madeira entre o fornecedor e a montadora obedece ao seguinte

fluxo apresentado na Figura 1, a seguir.

Figura 1 – Fluxo Logístico Atual (Descarte dos pallets de Madeira)



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4.1. Histórico do problema

Durante esta etapa, foram levantados os dados referentes a aquisição de pallets de madeira pelo fornecedor de

peças para que seja possível informar o impacto nos custos de compra de pallets de madeira. Sabendo se que o

fornecedor de peças compra os pallets de madeira a um custo de R$25,00 por unidade, foi feito um levantamento

de dados referente ao período de maio a julho do ano de 2014, período no qual foram consumidos um total de

774 pallets de madeira, sendo distribuídos conforme Tabela 1 a seguir.

Tabela 1 – Consumo de pallets de Madeira Atual

Mês Qtd. pallets

Consumidos

Custo Mensal

(R$/mês)

Maio 256 R$ 6.400,00

Junho 201 R$ 5.025,00

Julho 317 R$ 7.925,00

A Tabela 1, mostra também os custos mensais relacionados com a aquisição dos pallets de madeira pelo

fornecedor. Estes valores totalizam-se R$ 19.350,00 durante o período em análise.

Por meio da Tabela 1, evidenciou-se que em média são adquiridos e consumidos 258 pallets/mês para

atendimento do fluxo de entrega de peças entre o fornecedor e a montadora o que nos dá um custo médio mensal

de compra de pallets em torno de R$ 6.450,00.

Durante este período a empresa produziu as seguintes quantidades de veículos, vide Tabela 2.

Tabela 2 – Produção Mensal de Veículos



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Mês Qtd. Veículos

Produzidos

Maio 2.680

Junho 2.350

Julho 3.155

Analisando-se a Tabela 2 pode-se afirmar que durante o período de maio de 2014 e julho de 2014 foram

produzidos em média 2.728 veículos/mês.

Foram coletados também os custos de descarte dos pallets de madeira utilizando-se caçambas metálicas de

dimensões explicitadas conforme Figura 2.

Figura 2 – Dimensões das Caçambas Metálicas de Descarte

Considerando-se que o padrão do pallet de madeira utilizado para o transporte das peças entre o fornecedor e a

montadora segue as dimensões explicitadas na Figura 3, a seguir.

Figura 3 – Dimensões dos pallets de Madeira

Foi analisado a capacidade de carregamento da caçamba de descarte com base nas dimensões externas dos

pallets de madeira utilizados e concluiu-se que é possível acomodar 192 pallets no interior da caçamba conforme

layout apresentado na Figura 4, a seguir.

Figura 4 – Capacidade das Caçambas de Descarte



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De posse destes dados e com a informação de que o custo unitário de disposição de cada caçamba de descarte era

de R$ 250,00/unid., foi possível obter o custo mensal médio com o descarte dos pallets de madeira utilizando as

caçambas conforme apresentado na Figura 5, a seguir.

Figura 5 – Gasto Médio Mensal com Caçambas de Descarte

Em resumo, tem se a seguinte situação atual com a aquisição e descarte dos pallets de madeira:

Figura 6 – Gastos Médios Mensais Atuais (Aquisição e Descarte dos pallets de Madeira)



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Relacionando-se os valores médios dos gastos mensais de compra e de descarte dos pallets de madeira com o

volume de produção de veículos durante o período em que o estudo foi realizado, temos a seguinte relação,

conforme Tabela 3, a seguir.

Tabela 3 – Custo Médio Unitário Atual por Veículo

Condição

Gasto Médio Mensal

de Aquisição e

Descarte

(R$/mês)

Veículos

Produzidos

(unid.)

Custo Unitário por

Veículo (R$/unid.)

Atual R$ 6.783,33 2.728 R$ 2,49 / unid.

Ou seja, podemos afirmar que atualmente a empresa gasta R$ 2,49 com aquisição e descarte de pallets de

madeira por cada veículo produzido em sua linha de produção.

Este valor é bastante significativo e se for projetado ao longo de um ano de produção (supondo uma média

mensal de produção da ordem de 2.728 veículos/mês), teríamos um gasto anual da ordem de R$ 81.512,64.

4.2. Análise do problema

Por meio do método MASP, foi obtida a relação do custo médio mensal com aquisição e descarte versus o

volume de veículos produzidos durante o período, conforme Tabela 4, a seguir.

Tabela 4 – Análise do Custo Unitário Atual com Aquisição e Descarte dos pallets de Madeira

Ord.

Mês

Qtd. de

pallets

Comprados

(unid.)

Qtd. de

Caçambas

de Descarte

(unid.)

Produção

Mensal

(Veíc./Mês)

Custo

Unitário por

Veículo

(R$/unid.)

% %

acumulado

1 Julho 317 1,65 3.155 2,64 35,7% 35,7%

2 Maio 256 1,33 2.680 2,51 33,9% 69,6%

3 Junho 201 1,05 2.350 2,25 30,4% 100,0%



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Para análise detalhada sobre a forma com que o consumo de pallets de madeira está relacionado com o volume

de produção mensal de veículos, foi elaborado um gráfico de Pareto com as informações da Tabela 4, conforme

Figura 7, a seguir.

Figura 7 – Análise Gráfica do Custo Unitário Atual com Aquisição e Descarte dos pallets de Madeira

De acordo com os dados apresentados, foi evidenciado que o problema do elevado custo de aquisição e descarte

dos pallets de madeira possui forte relação de afinidade com o volume de produção de veículos e que o mês de

junho de 2014 foi o mês que registrou o maior custo unitário por veículo, sendo responsável por 35,7% dos

custos totais registrados durante o período analisado, sendo seguido pelos meses de maio (33,9%) e junho

(30,4%).

4.3. Analisar e explorar melhores soluções

Definido o problema, passa-se a identificação das possíveis causas influentes para o elevado custo de aquisição e

descarte dos pallets de madeira.

Primeiramente foram elencadas as possíveis causas utilizando-se da ferramenta Brainstorming com a presença de

representantes da área operacional e de staff de ambas as empresas (fornecedor e montadora).

Foram listadas as seguintes possíveis causas:

Falta de Treinamento;

Descarte de pallets no Lixo;

Falta de Procedimento;

5’S da Área;

Falta de informações sobre o descarte dos pallets;

Falta de dados referentes ao custo de descarte e de compra de pallets.

De posse das possíveis causas listadas, foi construído o diagrama de Ishikawa ilustrado na Figura 8, a seguir.



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Figura 8 – Diagrama de Ishikawa

4.4. Explorar possíveis soluções

Com o intuito de explorar as possíveis soluções para o problema em questão foi realizado uma nova rodada de

Brainstorming com os mesmos participantes da primeira rodada e foram listadas as seguintes propostas para a

solução do problema:

c) Trazer o armazém de peças do fornecedor para dentro da montadora (internalização);

d) Adquirir pallets e tampas plásticas para o fluxo (investimento em equipamentos);

e) Devolver os pallets de madeira para o fornecedor (retornar com os pallets para o fornecedor);

f) Adaptar a base dos racks metálicos para que seja possível transportá-lo como um pallet (investir na

adaptação de outras embalagens para atendimento ao fluxo).

4.5. Analisar e explorar melhores soluções

Durante o encontro realizado entre os representantes de ambas as empresas foi julgado o tempo esperado e o

custo de implementação para cada uma das soluções propostas para o problema. A ferramenta utilizada para a

realização deste julgamento foi a Matriz de Priorização, conforme Figura 9, a seguir.

Figura 9 – Matriz de Priorização



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Os critérios utilizados para a realização do julgamento foram os explicitados na Figura 10, a seguir.

Figura 10 – Critérios de Julgamento

4.6. Planejamento das ações de melhoria

A elaboração do plano de ação foi por meio da aplicação da ferramenta Matriz de Responsabilidades em que

foram destacados ações a serem realizadas, os responsáveis e as suas devidas responsabilidades.

Figura 11 – RACI Chart – Plano de Ação



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Foi elaborado também um cronograma para controle do prazo de implantação das melhorias propostas.

Figura 12 – Cronograma de Implantação das Melhorias

4.7. Avaliar o resultado final da melhoria de embalagem



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Foram levantados os dados relativos ao custo de aquisição e de descarte dos pallets de madeira para o caso de

repor apenas 5% do total de pallets comprados para o fluxo (pallets quebrados, danificados ou desviados do

fluxo).

Sendo assim os custos operacionais para esta situação ficaram assim:

Figura 13 – Gastos Médios Mensais Propostos (Aquisição e Descarte dos pallets de Madeira)

Relacionando-se os valores médios dos gastos mensais de compra e de descarte dos pallets de madeira com o

volume de produção de veículos durante o período em que o estudo foi realizado, temos a seguinte relação

comparativa entre a condição atual e a proposta, vide Tabela 5, a seguir.

Tabela 5 – Custo Médio Unitário Atual por Veículo

Condição

Gasto Médio Mensal

de Aquisição e

Descarte

(R$/mês)

Veículos

Produzidos

(unid.)

Custo Unitário por

Veículo (R$/unid.)

Atual

Proposto

R$ 6.783,33

R$ 341,92

2.728

2.728

R$ 2,49 / unid.

R$ 0,13 / unid.

Fonte: Próprio Autor

Comparando-se o valor atual e o proposto para o custo unitário por veículo, tem-se a oportunidade de reduzir em

94,77% o valor final, conforme ilustra a Equação 1, a seguir..

Equação 1 – Percentual de Redução do Custo Unitário por Veículo

Ou seja, podemos afirmar que adotando-se a condição proposta a empresa economizaria R$ 2,36 por veículo

produzido. Isto significa dizer que a empresa seria capaz de economizar R$ 77.296,92 por ano (supondo uma

média mensal de produção da ordem de 2.728 veículos/mês).



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4.8. Registrar as melhorias encontradas após implementação das ações

Após implantação de todas as ações listadas no plano de ação, foi realizado um comparativo relativo ao custo

mensal realizado durante o período. Na Figura 14 é possível visualizar os resultados.

Figura 14 – Comparativo entre os Gastos Médios Mensais

4.9. Padronização das soluções e melhorias posteriores

Para as melhorias encontradas foram analisadas a eficácia da ação de melhoria proposta mediante a analise de

custos. Como parte referente a padronização foi elaborado uma Folha de Processo Standard que fora

disponibilizado para a equipe de logística operacional para que estes possam realizar a devolução (retorno) dos

pallets de madeira para o fornecedor afim de que os ganhos sejam realmente praticados.

Sendo assim o processo foi redesenhado para a seguinte configuração, Figura 15.

Figura 15 – Fluxo Logístico Proposto (Reutilização dos pallets de Madeira)



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5. Considerações finais

Com o estudo desenvolvido, foi possível a obtenção da redução de custos logísticos na empresa por meio da

aplicação da Metodologia de Análise e Solução de Problemas.

Entre as melhorias obtidas estão: a padronização do processo de retorno dos pallets de madeira, a redução da

quantidade de pallets adquiridos, a redução do número de caçambas utilizadas para o descarte da madeira, a

melhoria do ambiente (5’S) da área de logística operacional de todas as docas de recebimento de peças, além da

redução do custo operacional total e do custo unitário por veículo.

Não obstante aos benefícios financeiros e operacionais desta atividade, o envolvimento de equipes do setor de

logística da empresa, relacionadas ao processo, proporcionou-se uma melhoria no ambiente de trabalho e um

aumento no grau de cooperação entre as equipes, isto fez com que alguns supervisores passassem a atribuir uma

maior importância para a aplicação do MASP em suas atividades rotineiras de forma melhor estruturada.

Cabe destacar que a melhoria implantada gerou uma economia da ordem de 94,77% na operação logística, ou

seja, a atividade ficou menos dispendiosa em relação a situação anterior.

Por outro lado, com os resultados obtidos na aplicação do MASP, ficou evidente a relevância e utilidade do

método sendo estimulada a sua aplicação em outros setores da companhia.

REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição físicas. 1.

ed. São Paulo: Atlas, 2012.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Lima:

Editora Falconi, 2004.

DIAS, Marco Aurélio Pereira. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo: Atlas,

2010.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010.

MOURA, Reinaldo A. Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais – Série: manual

de logística. 7. ed. rev. São Paulo: IMAM, 2010.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 3. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

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