UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES E DINÂMICA DE GRUPO

RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

Sandra Cristina Pereira de Souza

Recife - 2006

Sandra Cristina Pereira de Souza

RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

Trabalho apresentado a UNICAP como requisito parcial do curso de Especialização em Gestão de Equipes e Dinâmica de Grupo, tendo orientador José Ricardo Paes Barreto.

Recife - 2006

2

A qualidade pessoal é importante para o senso de auto-estima, seu bem estar, sua eficácia, suas atitudes e seu comportamento.

3

SUMÁRIO 1.0 INTRODUÇÃO....................................................................................................................5 2.0 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................6 3.0 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................................8 4.0 CLIENTE ...........................................................................................................................11 5.0 FORNECEDOR .................................................................................................................15 6.0 RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR ........................................................................20 7.0 CONCLUSÃO....................................................................................................................30 8.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................31

4

1.0 INTRODUÇÃO O objetivo dessa manografia é mostrar a importância do bom relacionamento entre

Cliente X Fornecedor interno, como a importância da comunicação e do feedback, traçando a

real necessidade e expectativa dos mesmos, buscando assim, uma harmonia na comunicação e

no desempenho da equipe e um resultado focado no objetivo e nas metas da organização e

conseqüentemente a satisfação dos Clientes Externos.

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, com coletas de dados em livros, artigos,

periódicos e redes eletrônicas.

Para o desenvolvimento da manografia, foram seguidas etapas: Pesquisa sobre profissionais

da área administrativa e operacional da Organização, para obter dados; Identificar as

necessidades e expectativas dos clientes; Identificar os Processos Operacionais; Observar o

trabalho de Cliente X Fornecedor em cima do modelo SIPOC – Suppliers (fornecedores),

Input (entrada), Processes (processos), Output (saída), Customers (clientes), ou seja servi aos

clientes, com processos que exigem entradas fornecidas por fornecedores; Considerar a

administração de produção com os sistemas input-transformação-output, seja sistema dentro

de sistemas, com interações técnicas e mecânicas, onde as organizações agregam a

complexidade das interações sociais - relacionamentos, trabalho em equipe, colaboração,

cooperação, comunidade e etc.

“Devemos olhar para o trabalho destas formas, compreender e integrar esses componentes, é

uma responsabilidade fundamental do cliente e fornecedor do século XXI”.

5

2.0 JUSTIFICATIVA Um problema crônico nas empresas e em tarefas isoladas é o propósito que não está claro ou

sofre mudanças constantes. Tal inconsistência e ambigüidade tornaram nula a possibilidade

de se ter um sistema. Ironicamente, sem um sistema fica impossível lidar com a mudança.

Diante de um propósito claro, podemos identificar os clientes - aqueles cujas necessidades

devem ser atendidas – e aprender com eles quais os resultados, bens ou serviços de que

necessitam. Depois podemos pensar em um processo ou método capaz de produzir tal

resultado e, por isso, podemos identificar que entradas de quais fornecedores se fazem

necessárias. Entradas incluem todos os objetos materiais, o ambiente, vários fatores e

condições, os intangíveis necessários para fazer o processo funcionar de maneira que agrade

ao cliente e sirva ao propósito da empresa.

O feedback, conhecido como loops de informação que colocam aqueles que trabalham no

sistema a par do quão bem ele está funcionando. Sem feedback baseado em sistema não

haverá melhoria. Sem melhoria não há mudança.

Se o propósito de uma organização é sobreviver, então esse propósito tem de ser altruístico e

não baseado em auto-engrandecimento, ou seja, para a sociedade e não focado no lucro e no

retorno de investimentos.

O lucro é importante. É meio necessário para se chegar a um fim, mas quando se torna um

fim, o negócio provavelmente começará a prejudicar os clientes, os funcionários, a qualidade

de seus produtos e serviços, a comunidade, o ambiente e a sobrevivência a longo prazo. O

negócio pode começar a perder sua alma.

6

Se temos que agradar nossos clientes com produtos e serviços ideais, devemos identificar

nossa complexa cadeia de clientes e aprender a compreendê-la continuamente. Compreender

as necessidades de nossos clientes nos permitirá definir o resultado de que se necessita para

deixar os clientes orgulhosos.

O nosso cliente interno deve ser atendido com a mesma atenção do nosso cliente externo, para

isso o ponto de vista do fornecedor interno deve ser comparado com o do cliente interno, para

se verificar as diferenças de entendimento entre ambos.

Existindo diferenças de entendimento, é necessário ações práticas para a melhoria do processo

que podem ser trabalhadas antes mesmo de uma avaliação da satisfação o cliente.

O desafio para se trabalhar o Cliente X Fornecedor interno é aprender a converter a definição

de um bom trabalho pelos clientes internos e externos (características-chave de qualidade) em

atributos de seu sistema ou processo (indicadores-chave de processo) que, sob controle, irão

produzir invariavelmente, o resultado desejado tanto pelos internos quanto pelos externos.

7

3.0 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A partir de meados da década de 80, observadores profissionais de negócios começaram a

notar algo importante. Descobriram que algumas organizações, que tinham se dedicado a

fornecer a seus clientes serviços de qualidade superior, estavam atingindo melhores

resultados. Essas organizações cresceram mais rápido e tornaram-se mais rentáveis do que as

empresas que trabalhavam duro para dar a seus clientes o mínimo possível.

Praticamente da noite para o dia, voltar-se para os clientes, compreender e satisfazer suas

necessidades, tratá-los com carinho e cuidado e fornecer serviços de qualidade tornaram-se a

mais nova e estrategicamente importante preocupação gerencial.

A diferença entre a época antes da década de 80 e agora é que as pessoas das demais áreas da

organização sabem que atender à clientes é importante, coisa que antigamente não se dava

nenhum valor.

Hoje podemos construir, estender ou romper a cadeia de bons serviços. As coisas podem dar

certo ou não por uma série de razões que com certeza, fogem do seu controle. Quando sua

função envolve fornecimento de serviços a clientes e relacionamentos com o público, interno

ou externo, a qualidade do serviço para e junto aos clientes, determina o quão bem-sucedida

será sua empresa.

O que os clientes desejam e necessitam está sempre mudando, da mesma forma que a

organização e o funcionário também estão.

8

Sendo assim, é bastante útil poder dispor de um contexto que possa agregar todo o

conhecimento que você adquiriu pessoalmente, bem como as informações provindas tanto de

sua experiência pessoal como de sua organização. Um quadro contextual que agrada muito

foi criado pelo pesquisador da Texas A&M, dr. Leonard Berry. Ele e seus colegas

observaram que os clientes avaliam a qualidade dos serviços de acordo com cinco fatores:

- Confiabilidade. A capacidade de fornecer o que foi prometido, sempre e com exatidão;

- Capacidade de resposta ou responsividade. A disposição de ajudar clientes de imediato;

- Segurança. O conhecimento e cortesia que você demonstra aos clientes e sua habilidade em

transmitir confiança, competência e credibilidade;

- Empatia. O grau de cuidado e atenção individual que você demonstra aos clientes;

- Tangíveis. As instalações físicas, equipamentos e sua própria aparência (assim como a dos

demais empregados).

As pessoas que trabalham nas organizações são Clientes e Fornecedores internos umas das

outras. Há uma forte e consistente inter-relação entre como os clientes internos são tratados e

como os clientes externos percebem a organização e qualidade dos serviços. O Cliente

Externo observa uma preocupação em bem servir os clientes internos, com isso, torna-se

perceptível pelos clientes externos que é praticamente impossível fornecer bons serviços

externos e se os clientes internos não recebem esses serviços com o mesmo grau de

importância.

Os clientes externos são facilmente identificáveis. Às vezes, no entanto, é difícil identificar

os clientes quando estes são internos à organização. Talvez não seja possível os ver

pessoalmente. A relação cliente / fornecedor de serviços dentro de uma organização não é

estática. Ela pode mudar de um dia para o outro, de momento para momento.

9

Na organização, cliente é todo aquele que recebe o produto de seu trabalho, beneficia-se ou

sofre com ele, dependendo da qualidade com que é feito. O impacto do que se faz ou se deixa

de fazer afeta tanto seus clientes externos, que podem não receber o que pediram, como

também clientes internos, que podem não atingir as metas e objetivos da organização.

Clientes podem ser encontrados em todos os lugares, fora e dentro de sua organização. Faz

parte de seu trabalho identificá-los, para saber como e em que atendê-los. Agir dessa forma,

tendo sempre em mente maximizar a satisfação dos clientes internos e externos, desenvolve

um ambiente de equipe e companheirismo característico das boas organizações.

“Servir clientes requer uma visão de 360 graus.” - Mensagem afixada na parede, acima da mesa

de um gerente de almoxarifado.

10

4.0 CLIENTE Será apresentado, a seguir, o referencial teórico relativo à cliente e fornecedor que

servirão de base teórica para o desenvolvimento deste trabalho.

No primeiro momento será apresentado o conteúdo relativo à cliente e posteriormente

referencial inerente a fornecedor.

Segundo Kristin; Zemke (1995), as expectativas constituem um aspecto crítico na

prestação de serviços. Atenda-as, para satisfazer o cliente. Servi clientes, seja: resolver

problemas; responder perguntas; acalmar o irado encorajar o tímido; e desempenhar, ou seja,

proporcionar aqueles com que faz negócios, produtos e serviços que lhes sejam exatamente

adequados. Há anos atrás, os serviços ao cliente era desempenhar suas atividades para área de

vendas, mais tarde para área de marketing, lá na frente para área de publicidade; mas o

atendimento ao cliente é amplo e não focado numa área específica, e sim destinado a todas as

áreas de uma companhia como também a todos os profissionais.

De acordo com Whiteley (1999), as empresas atuais precisam sempre tratar bem o

cliente. É uma grande idéia mais como concretizá-la? Inúmeros autores reconhecem a

necessidade de drásticas alterações no funcionamento das empresas; porém eles não dizem

como obter essas mudanças. A maioria descreve apenas parte do trabalho necessário para

criar experiências sempre excelentes para os clientes. Nos últimos anos, várias empresas

iniciaram transformações vitais num novo - ou ao menos até então extremamente raro –

gênero de organização: A empresa voltada para o cliente. Umas poucas empresas, porém

fizeram algo mais. As empresas atualmente em posição de obter lucros superiores aprenderam

a proporcionar qualidade conforme a definição interna de “qualidade”.

Nada contribuiu tanto para transformar uma empresa como uma visão clara. Do presidente ao

operário todos na empresa dinâmica estão empenhados não apenas em ganhar dinheiro, mas

numa missão para seus clientes internos e externos. A exemplo de Ray Kroc, o fundador da

11

Mc Donald’s, animou toda a organização, com esta simples visão: “Qualidade, serviço,

limpeza e valor”. Organizações que desenvolve os objetivos bem-definidos e amplamente

compartilhados despertam as suas sonolentas burocracias e começam realmente a servi bem

os seus clientes. Criar uma real intimidade entre você e seus clientes, com isso, você

revolucionará sua própria conduta e mudará sua posição competitiva.

As grandes empresas não conseguem esconder o seu estilo de negócios – e a maioria

nem o tenta. Estude os seus métodos e as suas filosofias. Aqueles que estudam os vitoriosos

estão fortalecendo o seu compromisso em servi os seus próprios clientes – e aprendendo

técnicas que ajudarão a descobrir e eliminar as causas da insatisfação dos clientes.

A maioria dos empregados deseja servi bem os seus clientes. Uma pesquisa revela,

supreendentemente, que o fator mais fortemente relacionado a permanência dos empregados

nas companhias, era simplesmente se eles achavam estar na companhia proporcionando um

bom atendimento aos clientes. Quando achavam que sim, a rotatividade era baixa. Os gerentes

precisavam mostrar aos empregados que a tarefa número um da empresa e servi os seus

clientes internos e externos – e que eles, os empregados, são a chave para todo o sistema.

Nas companhias em processo mais acelerado de melhoria, as pessoas medem quase

tudo que possa lhes informar seu desempenho para com o supremo juiz de sua efetividade: o

cliente. Elas analisam o seu desempenho não apenas em relação ao próprio passado e aos

desejos dos clientes, mas também em relação ao desempenho de quem, em qualquer parte do

mundo, esteja realizando melhor uma tarefa semelhante.

Whiteley (1999), relata que os gerentes bem – sucedidos que aplicam esses princípios

com enfoque no cliente estão criando uma nova visão da liderança. Atualmente, líderes de

corporações mostraram o que os verdadeiros líderes devem fazer. Eles, pessoalmente,

colocam o cliente em primeiro lugar e promovem as visões de suas organizações. Eles se

tornam “estudantes vitalícios”, numa constante procura de novos meios de aprender. Eles

12

acreditam e investem nas pessoas. Organizam equipes com enfoque no cliente, celebrando os

sucessos e encorajando a colaboração. E, finalmente eles “lideram pelo exemplo”,

personificando o propósito da organização.

Para Moller (2002), a qualidade pessoal é base de todas as outras qualidades. O futuro

de uma empresa ou organização depende dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade

do mundo exterior. Ela precisa produzir e entregar bens e serviços que satisfaçam exigências e

expectativas de clientes usuários.

É difícil imaginar uma empresa satisfazendo com consistência os requisitos de

qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e serviços sejam produzidos e prestados

por pessoas com alto nível de qualidade.

Os peritos em qualidade têm, tradicionalmente, focalizado a qualidade de produtos e

qualidade das empresas de manufatura.

Em anos recentes, cresceu o interesse pela qualidade de serviços. Deve-se esperar uma

revolução de qualidade na indústria de serviços.

Pelo ponto de vista de uma empresa de pesquisa de gestão, presta-se muito pouca

atenção à qualidade das pessoas, cujos esforços são cruciais para a qualidade tanto de

produtos como de serviços. Os esforços e o desempenho dos indivíduos determinam a

percepção, pelos clientes, da qualidade dos serviços, a qual torna-se quase um sinônimo de

qualidade pessoal.

O melhor lugar para se iniciar o desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou

organização, é com o desempenho do indivíduo e suas atitudes com relação a qualidade.

A qualidade pessoal inicia uma relação em cadeia de melhoramentos na qualidade –

um processo de desenvolvimento da qualidade.

Altos níveis de qualidade pessoal contribuem para altos níveis de qualidade nos

departamentos.

13

Os departamentos com altos níveis de qualidade criam produtos e serviços de

qualidade superior.

A qualidade em todas essas áreas conduz a uma “cultura de qualidade”, a qual

influencia toda empresa.

Uma empresa de qualidade possui ambiente e clientes satisfeitos.

Clientes satisfeitos traduzem-se em melhores resultados financeiros, imagem melhor e

um futuro mais brilhante.

Um senso de orgulho pelas realizações da empresa cria um senso geral de bem-estar

na mesma e encoraja o desenvolvimento de um ambiente criativo, do espírito de equipe e de

um nível mais elevado de qualidade pessoal.

Quando internalizado e nossa rotina e reflexos do dia-a-dia, o pensamento sistêmico

nos levará ao pensamento o cliente. A mentalidade centrada no cliente é focalizada no exterior

e não narcisicamente; é centrada no outro, e não em si mesmo. Caracteriza-se pela

consideração (O que mais podemos fazer por eles?), resposta às suas necessidades, empatia e

altruísmo. É melhor caminho para se criarem novos produtos e sérvios. Se você compreender

as experiências do dia-a-dia de seus clientes, poderá imaginar produtos e serviços sobre os

quais eles nunca pensaram. O pensamento centrado no cliente aumenta a probabilidade de os

clientes adquirirem o que precisam, bem como de necessitarem daquilo que adquiriram

(Scholtes, 1999).

Ou seja, aos clientes cabe a palavra final no que diz respeito a qualidade de seus

resultados. Se você quiser saber se está realizando um bom trabalho pergunte aos clientes. Só

eles podem saber. E se você desejar um resultado melhor, deverá melhorar os sistemas,

processos e métodos.

14

5.0 FORNECEDOR O indivíduo recebe do meio ambiente uma série de influências, como: meio ambiente

físico, inovações tecnológicas, fatores econômicos, fatores políticos e fatores legais;

principalmente as influências de meio ambiente físico – o lugar, as pessoas, os casos, o clima,

os costumes do ambiente etc. As influências ambientais moldam o cenário no qual o indivíduo

e ao mesmo tempo o ator e o espectador.

O fornecedor deve ser visto sempre como concorrente potencial, pois qualquer

momento ele pode fazer uma verticalização, passando a fabricar e vender direto aos clientes

da empresa e, assim, entrar pra valer no negocio da empresa.

De acordo com Slack; Chambers; Harland; Harrison; Johnston(1997), onde relatam

sobre qualidade e finaliza que, em razão dos consumidores não verem, em geral, a produção

dos bens, julgaram a qualidade da operação com base nos próprios bens. A qualidade dos

mesmos é razoavelmente evidente. Por exemplo, mesmo se discordamos sobre a qualidade de

um novo microcomputador, poderemos medir sua capacidade e testar sua confiabilidade de

maneira razoavelmente objetiva. Entretanto, nos serviços, o consumidor, que provavelmente

participa da operação, não julga apenas seu resultado, mas também os aspectos de sua

produção. Por exemplo, na compra de um novo par de sapatos você pode ficar totalmente

satisfeito por ele estar estocado e ser-lhe prontamente vendido. Entretanto, se o vendedor for

descortês, ríspido ou não confiável, você não consideraria o serviço como de alta qualidade.

Por outro lado, outros consumidores podem ser menos sensíveis do que você ao consumir e

julgar. Algumas operações apenas bens e ouras apenas serviços, mas a maioria produz um

composto dos dois. Como exemplos, as empresas de extração de petróleo estão preocupadas

quase exclusivamente com o produto retirado de seus poços. Outros produtores de bens do

tipo commodity, como fundidos de alumínio, estão também bastante preocupados com a

fabricação dos produtos. Entretanto, podem também produzir alguns serviços como

15

assistência técnica quanto ao uso de seus produtos. Os serviços produzidos nessas

circunstancias são chamados serviços facilitadores. Existem apenas para facilitar a venda dos

produtos a que dão sustentação. Os fabricantes de máquinas-ferramentas têm característica

similar por produzirem, principalmente, bens. Em maior extensão, também produzem serviços

facilitadores, como assistência técnica, aplicações de engenharia, instalação, manutenção e

treinamento. Entretanto, os serviços produzidos por um restaurante são mais do que

“facilitadores”. São parte essencial do que o consumidor está pagando. O restaurante é tanto

uma operação de produção que produz produtos alimentícios, quanto um fornecedor de

serviços, com sugestões, ambiente e atividades relacionadas a servi comida (Slack; Chambers;

Harland; Harrison; Johnston,1997).

Neste mesmo livro os autores relatam, o modelo input-transformação-output pode

também ser usado dentro da produção. Nota-se que a maioria das áreas de produção é

constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como versões

reduzidas da operação global de que fazem parte. Por exemplo, a função produção de uma

grande rede de televisão possui inputs de artistas, apresentadores e pessoal técnico, câmeras,

equipamentos de gravação e transmissão, noticias, ensaios, videoteipe etc. Transforma isso

em programas acabados que veicula na rede. Entretanto, nessa operação global, há muitas

operações menores como por exemplo:

. oficinas que produzem o cenário e as instalações para as produções;

. departamentos de rouparia que costura as roupas para as produções correntes e as estoca para

as próximas produções;

. pesquisadores que testam idéias de programas com audiências potenciais e dão informações

e orientação aos produtores;

16

. departamento de manutenção que cuida e conserta os equipamentos de programação e de

transmissão;

. unidades externas que transportam instalações de transmissão a locais fora das estações

principais.

A operação global de uma rede de televisão pode ser denominada macrooperação,

enquanto seus departamentos podem ser denominados microoeracões. Essas microoperações

têm inputs, alguns dos quais procedentes de macrooperações externas, mas muitas delas

decorrentes de outras microoperações internas. Este conceito de macro e microoperações pode

ser ampliado. Dentro de cada microoperação. Dentro de cada microoperação pode haver

seções ou grupos que podem ser considerados operações. Essas seções ou grupos podem

também receber parte de seus inputs e fornecer parte de seus outputs a outras seções ou

grupos dentro de sua própria microoperação e fora dela. Dessa maneira, qualquer função

produção pode ser considerada como uma hierarquia de operacões – talvez estendendo-se

ainda mais até o participante individual receber inputs, conduzindo um processo de hierarquia

de operações tem duas implicações particularmente importantes. Uma diz respeito à ligação

das microperações pra formar os relacionamentos dos consumidores e dos fornecedores. A

outra preocupa-se com a forma de vermos todas as partes da organização como operações

que requerem administração de produção.

Dentre as expressões consumidor interno e fornecedor interno, podem ser usadas para

descrever aqueles que recebem outputs e fornecem inputs a qualquer microoperação. Sem

duvida, esses consumidores e fornecedores internos são outras microoperações. Assim,

podemos modelar qualquer função produção como uma rede de microoperações que estão

engajadas em transformar materiais, informações ou consumidores (isto é, funcionários), cada

microoperação sendo, ao mesmo tempo, uma fornecedora interna de bens e serviços e uma

consumidora interna dos bens e serviços de outras microoperações.

17

Entretanto, não podemos tratar os consumidores e fornecedores internos exatamente da

mesma forma que os consumidores e fornecedores externos. Geralmente esses últimos

operam em m mercado livre. Se uma organização acredita que, a longo prazo, pode fazer

melhor negocio comprando bens e serviços de outro fornecedor, ela fará isso. Similarmente, a

organização não espera que seus consumidores comprem seus próprios bens e serviços, a

menos que possam, de algum modo, oferecer melhor negócio do que seus concorrentes.

Entretanto, os consumidores e fornecedores internos podem operar dessa maneia. Não estão

em um “mercado livre” e, geralmente, não podem procurar fontes externas para comprar

recursos de input ou para vender seus bens e serviços (embora algumas organizações estejam

começando a trabalhar dessa maneira).

Desde que nos lembremos de que há diferenças entre consumidores internos e

externos, este conceito é muito útil. Primeiro, fornece-nos um modelo que permite a analise

das atividades internas de uma operação. Se a macrooperação não está funcionando como

deve, podemos rastrear o problema ao longo da rede interna de consumidores e fornecedores.

Segundo, o conceito é um lembrete útil para todas as partes da operação que, ao tratar seus

clientes internos com o mesmo grau de cuidado dedicado aos consumidores externos, pode

melhorar a eficácia da operação global. Essa idéia é um dos fundamentos da administração da

qualidade total.

Pessoas como recursos ou parceiros da organização?

De acordo com Chiavenato (2004), dentro desse contexto, a questão básica é escolher

entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os

empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados

recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve

18

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são consideradas

sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos

humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas

constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso significa

“coisificar” as pessoas.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas

são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências, sobretudo, o mais importante

aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que

significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte

integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram

conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de

competências e não mais como simples empregados contratados.

19

6.0 RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR O estudo da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades

humanas. A teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas

básicas. O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao

próprio entendimento e controle da pessoa. Essas causas são necessidades ou motivos: forças

conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento. A motivação

se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é

dirigido em direção aos projetos que podem satisfazer essas necessidades (Chiaveanto 2003).

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se

sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e,

assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das

pessoas dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis

ou estágios de motivação: na medida em que cresce e amadurece, vai ultrapassando os

estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças

individuais influem na duração, na intensidade e na possível fixação em cada um desses

estágios. Os três níveis ou estágios de motivação correspondem as necessidades fisiológicas,

psicológicas e de auto-realização.

Aparti da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a

respeito da motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações. O

comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo

a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o

conceito de ciclo motivacional: o organismo humano pertence em estado de equilíbrio

psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa

e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao

estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para alcançar a

20

satisfação da necessidade. Quando a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a seu estado

de equilíbrio inicial ate que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação representa uma

liberação de tensão ou descarga tensional.

Para Barnard (2003), os seres humanos não são simplesmente entidades discretas e

isoladas que possuem um poder de ajustamento ao meio, mantendo um equilíbrio interno,

apesar de submetidos a constantes mudanças do ambiente. Mais do que isto, eles possuem

capacidade de mudar o caráter dos ajustamentos em função de suas experiências anteriores.

Os seres humanos não atuam isoladamente e sim por interações com outros seres semelhantes.

As interações entre organismos humanos diferem das que existem entre objetivos

meramente físicos (e não biológicos). Nas interações humanas, ambas as partes se envolvem

“mutuamente”, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar e vice-versa. A este

particular tipo de interação Bernard chama “relações sociais”. Para ele, grupo social somente

existe quando três aspectos fundamentais são reunidos: a interação entre dois ou mais

indivíduos, o desejo e disposição para cooperar e a existência de objetivos comuns entre eles.

Como diz Hawthorne, os indivíduos dentro da organização participam de grupos

sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Para poder explicar e justificar o

comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas, passou a estudar

intensamente essa interação social. Relações humanas são ações e atitudes desenvolvidas

pelos contatos entre pessoas e grupos.

Cada indivíduo é uma personalidade altamente diferenciada que influi no

comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contatos e é, por outro lado,

igualmente bastante influenciado pelos outros. Cada indivíduo procura ajustar-se a outros

indivíduos e a outros grupos definidos pretendendo ser compreendido, ser bem aceito e

participar no sentido de atender aos seus interesses e aspirações mais imediatas. Seu

comportamento é fortemente influenciado pelo meio ambiente e pelas várias atitudes e

21

normas informais existentes nos vários grupos. É principalmente dentro da empresa que

surgem as oportunidades de relações humanas, em face do grande número de grupos e às

interações necessariamente resultantes. É exatamente a compreensão da natureza dessas

relações humanas que permite ao administrador melhores resultantes de seus subordinados:

uma compreensão das relações humanas permite uma atmosfera onde cada indivíduo é

encorajado a exprimir-se livre e sadiamente.

Stewart (2003), faz uma análise do capital Intelectual, onde envolve o capital do

cliente, capital estrutural e capital humano. Dentre vários princípios importantes, ele relata

que: As empresas não possuem o capital humano e do cliente; elas compartilham a

propriedade desses ativos, no caso do capital humano, com seus funcionários; e, no caso do

capital do cliente, com fornecedores e clientes. Somente reconhecendo essa propriedade

compartilhada antagonistas com os funcionários e com os fornecedores e clientes podem gerar

economias ou lucros no curto prazo, mas corre-se o risco de destruir a riqueza.

Para criar capital humano que possa utilizar, uma empresa precisa estimular o

trabalho em equipe, comunidades de prática e outras formas sociais de aprendizado. O talento

individual é ótimo, mas vai embora depois do expediente; as “estrelas” da empresa, assim

como as estrelas de cinema, precisam ser gerenciadas como os negócios de alto risco que são.

As equipes interdisciplinares captam, formalizam e capitalizam o talento, pois ele passa a ser

compartilhado e menos dependente de qualquer indivíduo. Mesmo quando os membros do

grupo vão embora, o conhecimento permanece. Se a empresa oferece o local da aprendizagem

– se for um ninho de desenvolvimento de uma idéia nova ou conhecimentos especializados

em qualquer área – será a maior beneficiária da aprendizagem no campo, mesmo que alguma

idéia “vaze” para outras empresas.

Para gerenciar e desenvolver o capital humano, as empresas devem reconhecer sem

sentimentalismo que alguns funcionários, embora inteligentes ou talentosos, não são ativos: a

22

riqueza organizacional é criada em torno de habilidades e talentos que são (1) proprietários,

no sentido de que ninguém faz melhor do que eles e (2) estratégicos, no sentido de que o

trabalho que fazem cria o valor pelo qual os clientes pagam. As pessoas com tais talentos são

ativos nos quais investir. Outras são custos a ser minimizados, até onde interessa a seu

negócio; as habilidades poderiam ser ativos para outra.

O capital estrutural é o ativo intangível que as empresas possuem completamente; é

portanto, o que gerentes podem controlar com maior facilidade. Paradoxalmente, no entanto, é

o que menos importa para o cliente – que é de onde vem o dinheiro. Assim como o melhor

governo é o que menos governa, as melhores estruturas são as que menos obstruem. Gerencie

sua empresa, portanto, de forma a facilitar ao máximo possível o trabalho conjunto com seus

clientes.

O capital estrutural serve a dois propósitos: acumular estoques de conhecimento que

sustentem o trabalho que os clientes valorizam e acelera o fluxo de informações dentro da

empresa. Os fabricantes aprenderam que estoques just-in-time são melhores do que armazéns

repletos de mercadorias; o mesmo acontece com o conhecimento. Aquilo que você precisa

deve estar prontamente disponível; o que deve precisar deve ser fácil de conseguir.

Informações e conhecimentos podem e devem substituir os ativos financeiros e

físicos; toda empresa deve examinar seus gastos de capital e perguntar: será que fatores

intangíveis de baixo podem fazer o trabalho de ativos físicos caros?

O trabalho do conhecimento é o trabalho customizado. As soluções produzidas em

massa não podem render lucros altos. Mesmo em um negócio há muito caracterizado pela

produção em massa, existem oportunidades de criação de relacionamentos especiais –

frequentemente fornecendo serviços de gerência – que gerarão valores e lucros para ambos,

você e seu cliente.

23

Toda empresa deveria reanalisar a cadeia de valor do setor do qual participa – em

sua totalidade, das mais toscas matérias-primas ao usuário final – para ver que informações é

mais importante. Geralmente para o trabalho do conhecimento, ela será encontrada “rio

abaixo” próximo aos clientes.

Focalize o fluxo de informações, não o fluxo de materiais. Se estiver analisando o

capital humano, estrutural ou de cliente, ou suas interações, não confunda economia

“verdadeira” com economia “intangível”. Aquela informação costumava apoiar o

“verdadeiro” negócio; agora. Ela é o verdadeiro negócio.

O capitalismo humano, estrutural e do cliente trabalham juntos. Não basta investir

em pessoas, sistemas e clientes separadamente. Eles podem apoiar uns aos outros; eles podem

subtrair uns aos outros; vale a pena listar algumas das formas pelas quais essa interação

acontece.

O capital humano e o capital estrutural reforçam-se mutuamente quando uma

empresa tem um senso de propósito compartilhado, associado a um espírito empresarial;

quando a gerência valoriza muito, a agilidade; quando a gerência utiliza mais a recompensa

que o castigo. Por outro lado, os capitais humano e estrutural se destroem quando muito do

que acontece em uma organização não é valorizado pelos clientes ou quando o centro da

empresa tenta controlar o comportamento em vez da estratégia.

O capital humano e o capital do cliente crescem quando os indivíduos se sentem

responsáveis por suas partes na empresa, interagem diretamente com os clientes e sabem

quais conhecimentos e habilidades os clientes esperam e valorizam. Um funcionário que não

conhece ou não possui estas habilidades diminui o valor tanto do capital humano quanto do

capital do cliente. Uma empresa preocupada com problemas internos também. É comum falar

de “clientes internos” para estimular as pessoas a tratarem seus colegas como se fossem tão

importantes quanto os clientes. Bobagem. Não existe cliente interno, não existe substituto

24

para a coisa verdadeira. Em vez de encorajar os colegas a se tratarem como clientes, faça-os

se misturar com o artigo genuíno.

O capital cliente e o capital estrutural aumentam quando a empresa e seus clientes

aprendem uns com os outros; quando se empenham ativamente em torna suas interações

informais – em ser “fácil de fazer negócio”. Se um cínico em sua empresa fica se perguntando

se somos mais fieis ao cliente do que à empresa, estamos no caminho certo. Por outro lado, se

nossas interações com os clientes se limitarem a tomar nota de pedidos e registrar

reclamações, o capital do cliente e o capital estrutural estão trabalhando para a destruição

mútua. Em todo setor existe um “verdadeiro melhor informado” – alguém, talvez não da

categoria de um líder. Que conhece muito do negócio e está disposto a dividir sua expertise

com fornecedores e clientes. Este cara vence.

A satisfação dos “clientes” internos

Existe solução para o mau relacionamento entre departamentos dentro de uma empresa? Será

que a tônica será sempre: “Eu faço o melhor que posso; é você que não reconhece o que faço

por você”.

Os programas de qualidade total se aplicam com êxito em varias áreas e podem ter um papel

fundamental na melhoria desse relacionamento interno.

A exemplo, departamentos mantêm relações comerciais com diversas áreas de uma mesma

empresa, onde uma área é o “cliente interno” de outra e por vezes ser “fornecedor interno”. A

diferença básica entre um relacionamento interno e um externo (com clientes de fora da

empresa) é que no primeiro raramente se tem opção de buscar outro fornecedor. A lei de

mercado, que é um princípio

25

imutável, não vale dentro da empresa. Exatamente, ainda que um consumidor não encontre

um fornecedor que o satisfaça, as opções existem.

Na empresa não é bem assim. Os departamentos são geralmente herméticos e, ainda que cada

um trabalhe arduamente, é difícil satisfazer todas as necessidades dos outros departamentos.

O enfoque é no produto e não no usuário. O departamento estabelece seus próprios padrões de

qualidade e seus clientes internos ficam a mercê desses padrões. Se não atendem as

expectativas, nada podem fazer a não ser reclamar – ato executado à exaustão, mas para

pessoas que não estão envolvidas na situação. Reclamar sim, mas para outros, a fim de visitar

que já o mau serviço fique ainda devido à represália. Cada empresa tem apenas um

departamento de contabilidade; cada gerente tem em geral uma secretaria, e cada funcionário

apenas um chefe imediato. Indispor-se com o único fornecedor pode ser arriscado, embora o

relacionamento se intenso, ele é frágil pois poucas vezes admite uma comunicação sincera.

Imagine que uma empresa esteja necessitando substituir uma copiadora, o departamento d

compras, de forma isolada e sem consultar o usuário da maquina, vai estabelecer os critérios

para diferenciar o bom do mau produto, segundo eles, a boa maquina tem baixa manutenção,

alta velocidade e é capaz de tirar cópias frente e verso ao mesmo tempo. A principio os

padrões parecem bem razoáveis, e então irão buscar orçamentos para obter o melhor preço e

discutir o prazo de entrega. Algum tempo depois, qual não é a surpresa ao receber a maquina!

O departamento de compras não recebe nenhum elogio por um trabalho que considera bem

executado, é como se nada tivesse acontecido. Se estiver predisposto e com sorte, poderá

perceber a linguagem corporal dos usuários (será que se surpreenderam com a novidade?). Os

responsáveis assumem assim que ninguém conhece sua contribuição e que todos estariam

26

pensando que apenas cumpriram sua obrigação, no entanto, como acontece com a maioria dos

consumidores, a ausência de reclamações simboliza sua insatisfação e não o contrario.

Os critérios do comprador, que a principio parecem lógicos, eram muito diferentes das

expectativas dos usuários, que necessitam de uma copiadora colorida, cuja velocidade não era

relevante (pois o volume diário de copias é baixo) e tampouco o fato de tirar copias frente e

verso dizia alguma coisa para eles (o tipo de trabalho necessita copias em apenas um dos

lados do papel e não frente e verso). Uma grande soma em dinheiro foi aplicada em nome da

melhoria da qualidade, mas isso não ocorreu. Qualidade não esta necessariamente associada a

um bom produto, mas significa cliente satisfeito.

O dinheiro foi mal empregado pois não satisfaz as necessidades do consumidor. Os clientes

internos não reclamam para o comprador, porem se queixaram com os outros funcionários.

Uma vez que esta situação ocorre em equivalência muitas e muitas vezes, isso causa um

ambiente de trabalho ruim, embora aparentemente, ninguém reclame. É comum haver atrito e

o mecanismo como um todo tende a se aquecer. A saída para isso é promover “alinhamento”

ou “parceiros” entre fornecedor e clientes internos. Esse conceito de sintonia é um processo

de comunicação em que representantes das áreas envolvidas expõem suas expectativas

claramente, explicando o que funcionado em seu relacionamento e o que necessito de

aperfeiçoamento.

É necessária a intervenção de um facilitador que devera garantir o enfoque profissional de

reunião e evitar referencias à personalidade. Essa reunião leva em torno de quatro a cinco

horas e cada departamento devera evitar o responsável e pelo menos dos funcionários. Em

primeiro momento, uma das áreas será o “cliente”, assim, explicara quais são suas

necessidades especificas, porque necessita do material ou serviço de acordo com seus

27

critérios, auxilia seu fornecedor e estabelece um plano de melhora especifico, contendo

compromissos, pessoas responsáveis e prazos. Já em torno da reunião, os papeis se invertem:

a área que foi cliente passa a ser o fornecedor e vice-versa, caso algum pedido não seja área

de controle do fornecedor, cabe a ele transferir o pedido à área competente para garantir a

“satisfação do cliente”. A presença do responsável de cada departamento é importante a fim

de garantir o cumprimento das propostas. Os funcionários, que na verdade executarão as

tarefas, deverão garantir que não se esta assumindo o que não é possível cumprir. Ao final da

reunião, cada área devera ter um plano de ação concreto, que ira satisfazer seu cliente interno.

A chave do sucesso reside na concreta facilitação da reunião e sobretudo no acompanhamento

da execução dos planos (Laruccia 2005).

As pessoas como parceiras da organização

Segundo Chiavenato (2004), nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua

visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação

conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores

contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços te tecnologias. Os acionistas e

investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a

aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e

habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e

consumidores contribuem para organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no

mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter

um retorno pela contribuição. Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de

novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas

fronteiras através de alianças estratégicas.

28

Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida e que

obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente

sistêmico - que é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir e juntar todos s

recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses

resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos

parceiros e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram os

parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais

privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria

está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio,

já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais

íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e

dinamismo e que faz as coisas acontecerem; e sendo ao mesmo tempo cliente e fornecedor.

29

7.0 CONCLUSÃO As vezes mim pergunto, será que é uma revolução das companhias? “não estou certa

quanto ao rótulo correto, mas sei que é tremendamente importante”. É suficientemente

relevante que as organizações tenham de mudar de forma momentosa. Elas terão de mudar

seus comportamentos, suas atitudes, suas estruturas, suas remunerações, seus valores. Elas

terão de mudar a própria cultura para a coisa funcionar. A mudança não se dá por

incrementos, ela é transformacional. É deixar de ser um tipo de organização para se

transformar uma espécie totalmente diferente de organização.

Em geral, as pessoas não mudam fácil ou naturalmente. Elas precisam de tempo, elas

precisam de apoio. O líder sensível sabe disso e reage abrindo para as pessoas o espaço para

lutarem, quiça falharem.

Ele ou ela sabe que um fracasso é sinal de uma tentativa, e que essas falhas são marcos

no caminho para o sucesso. Uma muito bem colocada = Apenas no relacionamento duas

coisas são importantes. Uma é o cliente e a outra ‘o fornecedor. Se você cuida dos clientes,

eles estão junto contigo. Se você fornece seus serviços com qualidade, eles estão presentes.

Não é mais simples nem mais difícil do que isso. O cliente satisfaz suas necessidades (recebe

o produto de seu trabalho) e você fornecedor fornece seus serviços de qualidade.

O fornecimento de serviços é responsabilidade de todos. Quando pensamos em

fornecer serviços, é comum pensarmos que determinados indivíduos ou departamentos é

responsável pelo fornecimento, e que representem somente parte de toda a responsabilidade.

Entretanto, todos, do presidente ao operário, prestam serviços ao cliente e contribuem para a

boa reputação da empresa.

Só será possível atingir a satisfação total do cliente “externo” se o atendimento interno

for eficaz, com todos trabalhando como equipe, integrados para esse objetivo e independente

do tipo de negócio, do produto ou do serviço com que se trabalha.

30

8.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS SCHOLTES, Peter R. – O manual do líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar o fluxo de trabalho no dia-a-dia. Tradução Carlos Henrique Trieschmann e Michele Casquilho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. ANDERSON, Kristin; ZEMKE, Ron – Fornecendo um super serviço ao cliente. Tradução de Delivering knock your socks off service. Rio de Janeiro: Campus., 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. WHITELEY, Richard. A empresa totalmente voltada para o cliente. Tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade. São Paulo: Thomson Learning, 2022. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração volume I. 3 ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1987. COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992. CZINKOTA, Michael R.; DICKSON, Peter R. [et al]. Marketing: as melhores práticas. Tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares e Nivaldo Montingelli Júnior. Porto Alegre: Bookman, 2001. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. Tradução Ailton Bomfim Brandão, Carmem Dolores, Henrique Corrêa, Sônia Corrêa e Irineu Gianesi. São Paulo: Atlas, 1997. BERNARDES, Cyro. Teoria geral da adminstração: a análise integrada das organizações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1993. SERRA, Floriano. A terceira inteligência. 2 ed. Butterfly. www.geocities.com/hollywood/studio/1554/M10.html?20054. Acessado em 04/05/2005. www.furnas.com.br/portug/institucional/politica_quali.htm. Acessado em 04/05/2005.

31