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LEADERSHIP AGENDA61
A SAtISfAção Do cLIENtE INtERNo PotENcIA A quALIDADE DE SERvIço
o caso Ericsson em Espanha mostra como o nível de satisfação do cliente interno
projecta-se na qualidade percepcionada pelo cliente externo.
Caso Ericsson em Espanha
cada vez mais as organizações estão a
começar a integrar nas suas estruturas
o conceito de “cliente interno”. Até há
bem pouco tempo, o conceito de cliente
relacionava-se de forma inequívoca com
o cliente de toda a vida. Aquele cliente
que recebe o produto e/ou um serviço
da nossa organização e que segundo as
propriedades do produto ou do serviço
prestado, tenderá a repetir a sua acção
de comprar ou não. conceptualmente, o
cliente paga por algo que vai receber.
As Três Nuances do “Cliente Interno”
No entanto, o conceito de “cliente interno”
rompe com a definição tradicional e
introduz nuances dentro da organização
que convém observar e analisar.
A primeira nuance que deve ser
contemplada é o facto do conceito de
cliente interno implicar uma dinâmica de
serviço dentro da própria organização.
Nesse sentido, as diferentes unidades
organizacionais relacionam-se entre si,
prestando serviços umas às outras,
praticamente como o serviço ou produto
que entregamos a um cliente externo.
Em segundo lugar, intimamente
relacionado com o primeiro, é o com-
promisso de qualidade dos serviços
internos como um requisito para que o
serviço externo possa ser também de
alta qualidade. De qualquer forma, o que
está subjacente ao conceito de “cliente
interno” é a premissa de que “só quando
a cultura de serviço interno for baseada
na qualidade, é que o serviço que se
dará posteriormente ao cliente externo
consequentemente manterá esses re-
quisitos de qualidade”.
A terceira nuance do conceito de cliente
interno está sujeita a outro princípio: o
contexto no qual as distintas unidades
organizacionais se relacionam dentro
da empresa. Se dois departamentos
assumirem uma relação de fornecedor
interno/cliente interno, os critérios de
actuação passam a ser mais rigorosos,
a estar regulados por objectivos de
serviço e prazos de entrega de serviço/
produto, níveis de produção, qualidade
de orientação para resultados. Assim, o
conceito de “cliente interno” profissiona-
liza a actuação de todos os departamen-
tos de uma empresa, marcando a
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qualidade do resultado, do trabalho,
independentemente do serviço ou
produto final ir parar às mãos do cliente
interno ou externo.
tendo em conta todos estes aspectos,
o cliente interno poderia considerar-se
prévio ao cliente externo, contemplando-
se como uma antecâmara da opinião
que, no final, o cliente externo terá do
produto/serviço da empresa. tendo em
conta a qualidade do serviço que o cliente
interno recebe, é possível termos uma
ideia da qualidade que percepcionará o
cliente externo.
Por este motivo, conhecer a opinião do
cliente interno pode ser um bom exercício
para estabelecer os parâmetros de
qualidade que necessitamos dentro do
funcionamento das empresas.
Caso Ericsson
A Leadership Business consulting
realizou um projecto na Ericsson
Espanha que visava medir a qualidade do
serviço oferecido por uma secção das
suas unidades globais aos seus clientes
internos.
o objectivo principal do projecto foi a
melhoria de qualidade do serviço prestado
pela unidade analisada, partindo da opinião
real dos clientes internos sobre certos
serviços. Para tal, uma das acções-chave
passou por fazer a correcta discrimina-
ção dos diversos clientes da unidade.
Desta forma, as perguntas a realizar
foram completamente adaptadas a cada
uma das realidades.
A metodologia de sondagem variou
também de acordo com o cliente, tendo
em conta variáveis para cada um deles
como a proximidade entre cliente/
fornecedor interno e os níveis de serviço
prestado. As ferramentas utilizadas
foram, principalmente: sondagem online
de satisfação, entrevistas telefónicas
(para clientes internos dispersos
geograficamente) e entrevistas presen-
ciais.
Mediram-se os seguintes factores: a
qualidade dos processos de trabalho
nos quais participam vários players, a
qualidade dos canais de comunicação
empregues, o contexto de actuação
(Service Level Agreement), ou o grau
de conhecimento das distintas unidades
entre si, entre outros.
LEADERSHIP AGENDA63
o resultado da análise permitiu obter
uma visão clara, estruturada e precisa
sobre a opinião dos diferentes clientes
da unidade quanto aos distintos níveis
de serviço prestado, em relação a todas
as variáveis medidas. Esta primeira
fase do projecto materializou-se num
plano de acção a curto, médio e longo
prazo, baseado nos resultados dos
questionários e entrevistas, dotando,
assim, as acções futuras de uma base
sólida e fiel à realidade.
o plano de acção resultante incidiu sobre
a modificação de alguns processos de
trabalho, a optimização dos canais de
comunicação mais frequentes e as acções
de clarificação, actualização e comunicação
dos Service Level Agreement que regem
os serviços.
uma das chaves do projecto foi a
criação de uma equipa de trabalho mista,
formada por pessoas da equipa do
cliente interno, fornecedor interno e da
Leadership Business consulting.
Esta task force foi decisiva para
a concepção do projecto e a sua
concretização, para o conhecimento
mútuo, a clarificação de expectativas e
o alinhamento de visões. Em suma, para
unificar os critérios de actuação, de
execução e resultados.
o projecto possibilitou uma reflexão
conjunta sobre a realidade da relação
entre distintos departamentos da
empresa à luz de uma relação cliente
interno/fornecedor interno, permitindo
estabelecer os critérios ideais de serviço,
os resultados esperados e delimitar as
condições necessárias para solicitar
um serviço e para que o mesmo seja
prestado com a qualidade requerida.