RELAÇÕES PÚBLICAS E GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:

EXPLORANDO O CONCEITO DE ESQUIZOFRENIA E SUAS IMPLICAÇÕES1

GT2: Comunicação Organizacional e Relações Públicas

Ana Cristina da Costa Piletti Grohs2

Resumo

Este artigo tem como objetivo refletir sobre as incoerências entre o discurso e as

práticas organizacionais, explorando o conceito psicopatológico de esquizofrenia.

Por meio de uma pesquisa teórica, o texto aproxima os campos da comunicação

organizacional e da psicopatologia e apresenta uma análise crítica de notícias

divulgadas na mídia sobre um grande grupo financeiro brasileiro que pode

apresentar os possíveis sintomas de esquizofrenia organizacional. Identificamos

que organizações esquizofrênicas, em longo prazo, podem apresentar problemas

mercadológicos e institucionais. Concluímos que o profissional de Relações

Públicas pode diagnosticar antecipadamente e prevenir possíveis danos à imagem

da organização quando em sua atuação estratégica entende e gerencia a cultura

corporativa.

Palavras-Chave: Relações Públicas. Esquizofrenia. Cultura Organizacional.

                                                            1 Trabalho apresentado ao Grupo de Trabalho Comunicação Organizacional e Relações Públicas do XII Congresso da Associação Latino Americana de Investigadores da Comunicação (ALAIC). 2 Doutoranda em Ciências da Comunicação pelo Programa de Pós-Graduação da Escola de Comunicações e Artes (ECA) da Universidade de São Paulo (USP), Brasil. E-mail: anacris.piletti@usp.br

 

 

Introdução

Uma empresa pode adoecer? É claro que a resposta mais imediata e evidente

a esta pergunta é comumente um categórico não, uma vez que, não sendo um

organismo biológico, uma organização não é suscetível à ação de um vírus, uma

bactéria ou talvez uma anomalia genética. No entanto, há mais de um século

reconhece-se que, além das doenças propriamente orgânicas, existem doenças

mentais, dadas a partir de circunstâncias diversificadas que envolvem tanto o nível

orgânico quanto o fator psicológico e o social e afetam profundamente o

comportamento dos indivíduos.

Neste sentido, de uma totalidade que se comporta, ou seja, uma organização

composta por indivíduos que se relacionam internamente como membros de uma

mesma cultura e que são sujeitos à pressão exteriores, podemos sim

comparar a empresa a uma totalidade biológica. Enquanto um organismo

nasce e cresce, uma empresa é criada e se desenvolve; quando este

organismo adoece e morre, a empresa tem uma crise e fale.

A visão metafórica da empresa como organismo vivo (MORGAN, 2002) que pode

adoecer não é nova, assim como a ideia de que toda organização tem uma

cultura. Autores da área da comunicação (GRUNIG, 2011; FERRARI, 2011;

MARCHIORI, 2006) e da administração (HOFSTEDE, 2003; FREITAS, 1991;

SCHEIN, 2009), por exemplo, estudam e concordam que a cultura é composta

pelas práticas e discursos dos indivíduos que participam da organização

considerando os elementos tangíveis e intangíveis que a compõem como os

valores, crenças, pressupostos, ritos, normas, estórias, comportamentos entre

outros elementos. Outro aspecto que estes autores ponderam é que a cultura é

viva e dinâmica e que comunicação e cultura se inter-relacionam.

 

 

A cultura e a comunicação estão estreitamente relacionadas,

por um lado, porque a cultura traz em si os significados

compartilhados e, por outro, porque é necessário um grande

esforço organizacional para comprometer as pessoas com os

valores estabelecidos como desejáveis, o que implica no uso

de canais de comunicação de todos os tipos (FERRARI,

2011, p.153).

Desta maneira, qualquer análise completa da cultura organizacional deve

considerar sua dinamicidade e os fatores objetivos e subjetivos que a

constituem buscando sempre manter o discurso alinhado à prática da empresa.

No entanto, o estudo Culture and Change Management3 mostrou que 84% dos

líderes de negócios que participaram da pesquisa acreditam que a cultura

organizacional é um fator crítico para o sucesso da empresa e que há uma

grande disparidade entre a forma como as organizações encaram a cultura e a

forma como seus elementos ocorrem na prática. Mas, será tão comum

encontrarmos organizações nas quais os discursos e as práticas sejam

incoerentes? Considerando que uma organização, assim como um indivíduo pode

adoecer, que tipo de patologia uma organização que não mantém seu discurso

alinhado com a prática poderia apresentar?

Com o objetivo de refletir sobre as incoerências entre o discurso e as práticas

organizacionais, explorando o conceito psicopatológico de esquizofrenia

realizamos uma análise de notícias divulgadas na mídia sobre uma grande

empresa que apresenta essas possíveis incoerências. Identificamos que

organizações esquizofrênicas, em longo prazo, podem apresentar problemas

                                                            3 Estudo realizado em maio de 2013 pela consultoria americana Booz & Company com 2.219 participantes dos diversos setores industriais.

 

 

mercadológicos e institucionais. Assim, o profissional de Relações Públicas pode

diagnosticar antecipadamente e prevenir possíveis danos à imagem da

organização quando em sua atuação estratégica entende e gerencia os

elementos da cultura corporativa, já que esta é um fator chave para o

alinhamento da imagem ideal à imagem real de uma empresa.

Comunicação Organizacional e psicopatologia

Sobre a psicopatologia, termo abordado inicialmente pela Medicina, sabemos que

se iniciou com um modelo que buscava, fundamentalmente, classificar as

anormalidades do organismo em termos de desvio, definindo o normal a partir de

médias estatísticas. Desta maneira, as minorias ou os indivíduos diferentes seriam

olhados com suspeita e classificados como anormais.

Muito se modificou nesta área desde então, e de maneira breve podemos afirmar

que um dos critérios mais atuais de entender a psicopatologia é o sofrimento

(MYERS, 2006): se o indivíduo sofre está mentalmente doente. Esta mudança de

perspectiva é fundamental para a análise que pretendemos aqui: chamar uma

empresa de doente por ela ser diferente poderia ser um grave erro, pois

estaríamos chamando de patológico seu diferencial competitivo que garante,

justamente, seu destaque. No entanto, considerando patológico o sofrimento,

que pode ser entendido tanto quanto o sofrimento dos colaboradores quanto à

instabilidade da empresa no mercado, possuímos um critério adequado e válido

para selecionar quais são as empresas “doentes”.

Além de uma definição breve do patológico, é necessária uma forma de

compreensão de onde surgem as doenças. Desde Freud (MYERS, 2006), que

criou um modelo de causalidade psíquica para as doenças mentais, não

restringimos o campo das causas apenas às biológicas e orgânicas. Edward

Bernays referenciado como o “pai das Relações Públicas” e sobrinho de Sigmund

 

 

Freud considerado o “pai da psicanálise” afirmava que o profissional de Relações

Públicas deveria ser e atuar como o psicanalista da organização (CURTIS, 2002).

Além disso, o modelo mais bem aceito pela Medicina e pela maior parte das

teorias psicológicas é o modelo biopsicossocial, que considera que todas as

doenças são, simultaneamente, biológicas, psicológicas e sociais, e é necessária

a atuação multiprofissional para efetivamente combatê-las. Um exemplo para

compreensão do quanto estes três fatores são integrados é o desenvolvimento

do câncer em um indivíduo. Neste caso o indivíduo pode ter disposição genética

para esta doença (fator biológico), consumir excessivamente álcool e tabaco,

reforçados socialmente pela mídia (fator social) ou se manter em uma

rotina estressante (fator psicológico). Se tratarmos apenas o fator biológico, talvez

nossos esforços sejam em vão devido aos dois outros fatores

continuarem contribuindo para o desenvolvimento da doença.

É justamente por meio do modelo mais complexo e atual de comportamento

humano e compreensão da doença que podemos fazer um paralelo entre

patologias humanas e organizacionais. Se para a Medicina e maior parte das

teorias psicológicas o olhar biopsicossocial é uma prática recente, para a

comunicação a interdisciplinaridade faz parte de sua origem e constituição. Da

mesma forma, a comunicação organizacional já é uma área estudada sob o

enfoque do paradigma da complexidade. Segundo Morin (1995, p.32), criador do

conceito de complexidade: “A primera vista la complejidad es um tejido

(complexus = lo que esta tejido em conjunto) de constituyentes heterogéneos

inseparablemente associados: presenta la paradoja de lo uno y lo múltiple”.

Todavia, podemos entender a comunicação organizacional como uma área

privilegiada de análise da complexidade que dispõe de teorias e técnicas para

avaliar a estrutura, a cultura e a imagem de uma organização. De acordo com

Baldissera:

 

 

(...) parece mais fértil pensar a Comunicação Organizacional

em sentido complexo, seja para assumir a incerteza como

presença, para respeitar e fortalecer a diversidade

(possibilitar que se realize/ manifeste), fomentar lugares de

criação e inovação, potencializar o diálogo e os fluxos

multidirecionais de comunicação, reconhecer as

possibilidades de desvios de sentidos e compreender a

alteridade como força em disputa de sentidos, dentre outras

coisas (BALDISSERA, 2009, p. 120)

Desta forma, o profissional de Relações Públicas como administrador da

comunicação entre uma organização e seus públicos (GRUNIG; HUNT, 1984)

também é um gestor da complexidade.

Esquizofrenia Organizacional: quando o discurso não condiz com a prática

A esquizofrenia é uma doença mental e pode ser entendida como uma perda de

contato com a realidade, na qual o indivíduo pode tornar-se indiferente as

coisas e pessoas ao seu redor ou ter alucinações e delírios. O termo significa

“divisão da realidade” conferindo a pessoa “um pensamento desorganizado,

percepções perturbadas e emoções e ações impróprias” (MYERS, 2006, p.

470).

Considerando o caráter de analogia que traçamos entre a comunicação

organizacional e a psicopatologia, podemos pensar nos paralelos que esta breve

definição nos possibilita. Ressaltamos, portanto, que o conceito esquizofrenia

organizacional já foi utilizado por Mark Achabar e Jennifer Abbott (2004) no

documentário “The Corporation” e mais recentemente por Fred Kofman (apud

SANTOS, 2010) referindo-se as organizações que sustentam discursos

moralmente correto e, na prática, se comportam de outra maneira. De acordo com

 

 

a psicóloga Selma Paschini (2007, p.13) o desalinhamento dos artefatos culturais

aos valores expressos pela empresa gera “frustrações, politicagem, dissimulação,

perda de produtividade, baixo engajamento, perda de talentos, medo e inúmeros

outros comportamentos indesejáveis que nada contribuem para a criação de um

ambiente de alta performance organizacional”. Também não podemos deixar de

ressaltar que tais comportamentos afetam a imagem e a credibilidade da

organização. Desta forma, quando uma organização estabelece relações

incoerentes com os seus públicos, começamos a perceber claramente sintomas

de esquizofrenia. Paschini (2007) destaca alguns exemplos de esquizofrenia

organizacional, entre os quais destacamos dois:

a) Diversidade: Refere-se ao discurso de valorização, aceitação e respeito

às diferenças de raça, gênero, religião, deficiência, etnia, etc. Neste sentido,

a empresa afirma sua intenção de construir equipes multidisciplinares e de alto

desempenho visando criar um ambiente de inovação e criatividade. No entanto,

quando os funcionários são contratados acabam inseridos em um ambiente que

não promove, ao contrário, restringe práticas diferentes e inovadoras. Paschini

(2007) indica algumas alegações utilizadas nas empresas como “Veja, não é

assim que fazemos as coisas por aqui”.

b) Relação de confiança: “Não existe sinal visível de desalinhamento maior do

que ler no quadro de valores e princípios, fixado na recepção, que “nós confiamos

nos nossos funcionários” para ao final do expediente observar uma daquelas

cenas constrangedoras da área de segurança da empresa fazendo a ‘revista dos

funcionários’ na saída da fábrica” relata Paschini (2007). A partir deste tipo de

situação – quando se fala e escreve uma coisa e se pratica outra – a empresa

perde toda a credibilidade segundo a autora.

Podemos dizer que os sintomas de esquizofrenia organizacional causam danos

internos que refletem externamente. Em entrevista para a revista Exame

 

 

(2007), Tony Juniper, na época principal executivo da ONG inglesa Friends of the

Earth criticou o discurso de sustentabilidade das grandes empresas ressaltando

que tais discursos não passam de “marketing” para vender uma boa reputação

para os acionistas. Quando questionado sobre o motivo de atacar as companhias

que investem em políticas sustentáveis, Juniper respondeu “Há muita hipocrisia.

A Shell, por exemplo, gasta uma enorme quantia de dinheiro tentando convencer

as pessoas de que se importa com o meio ambiente. No entanto, sua produção de

petróleo e de gás só aumenta”.

São diversos os exemplos que observamos na mídia de organizações que

mantém um discurso desalinhado com a prática. Com o objetivo de identificar

esses tipos de incoerências, selecionamos o caso de uma grande empresa

brasileira onde um choque de diferentes culturas, devido a um processo de fusão,

pode ter levado a estas distorções entre o discurso e a prática.

Análise de caso

Para verificarmos as incoerências entre os discursos e práticas organizacionais,

selecionamos o grupo financeiro brasileiro Itaú Unibanco considerando o processo

de fusão que ocorreu em 2008, o que de acordo com Tanure e Cançado (2005)

impacta diretamente na cultura da organização ampliando as possibilidades de

incoerências entre discurso e prática.

A fusão envolve uma combinação completa de duas ou mais

empresas, cada uma deixando de existir legalmente para

formar uma terceira, com nova identidade. Apesar da

suposta igualdade entre os parceiros, o que geralmente

ocorre é o controle por parte de um deles. E, de fato, o

número de fusões “reais” é tão baixo que, para propósitos

práticos, a expressão “fusões e aquisições” basicamente

 

 

significa aquisições. (TANURE; CANÇADO, 2005, p. 11-

12)

Desta forma, fizemos uma análise da organização a partir de dados obtidos no

ranking de reclamações do Procon/SP de 2012, assim como no ranking Interbrand

das marcas brasileiras mais valiosas de 2013. Também, examinamos a lista das

empresas com mais processos trabalhistas não pagos do Tribunal Superior do

Trabalho de 2014 e realizamos um levantamento de notícias sobre a organização

divulgadas na mídia. Cruzamos estas informações com dados institucionais

divulgados pela empresa e os analisamos criticamente, identificando as possíveis

divergências entre os discursos e práticas organizacionais.

Itaú Unibanco: Considerado o maior grupo financeiro brasileiro, surgiu no ano

de 2008 a partir da fusão entre o Itaú e o Unibanco. Segundo as palavras do

presidente da instituição Roberto Setúbal a fusão dos bancos não iria fechar

unidades e nem gerar demissões (UOL Notícias, 03/11/2008). Em agosto de

2012, porém, o grupo havia fechado nove mil postos de trabalho (Revista Exame,

08/ 08/ 2012). Para os representantes dos trabalhadores, os cortes seriam ainda

um reflexo da fusão: “Em 2008, os dois bancos empregavam 108.458 pessoas -

77.354 no Itaú e 37.104 no Unibanco. Em relação ao total de colaboradores hoje,

foram fechados 15.941 postos” (Revista Exame, 08/ 08/ 2012). Para Carlos

Cordeiro, presidente da Confederação Nacional dos Trabalhadores do

Ramo Financeiro, Central Única dos Trabalhadores (Contraf, CUT):

as demissões revelam o lado nefasto do processo de fusão

entre Itaú e Unibanco e a política antissocial da rotatividade

de mão de obra. O banco manda embora funcionários

antigos com salários maiores e contrata novos pagando bem

menos, na lógica perversa do lucro fácil, em vez de

valorizar os trabalhadores e contribuir para o

 

 

desenvolvimento econômico do país. (CORDEIRO,

13/06/2012)

De acordo com dados do Tribunal Superior do Trabalho de 2012, o Itaú Unibanco

configurou em 23º lugar na lista das empresas com mais processos trabalhistas

não pagos, totalizando 1209 processos com débitos na Justiça do Trabalho. Em

fevereiro de 2012, uma funcionária com câncer foi demitida e reintegrada pelo

banco em outubro do mesmo ano após pressão sindical segundo notícia divulgada

pela CUT (16/ 10/2012). Já, em janeiro de 2014 o banco Itaú foi condenado a

pagar uma indenização de R$ 10 mil reais para uma gerente por ter ficado de

"castigo" em casa por ter não cumprido as metas estabelecidas pelo seu chefe.

(INFOMONEY, 02/ 01/ 2014). Por outro lado, verificamos que os valores e

atitudes declaradas como elementos da cultura do banco consideram essenciais a

“liderança compartilhada”, “valorização da individualidade” e “do trabalho em

equipe” além de “postura ética”, “transparente” e “comprometida”. O banco se

autodeclara uma organização comprometida com a sustentabilidade gerando valor

para os clientes e para a sociedade. (PORTAL ITAU, 2013). Destacamos também,

que foi em 2013, principalmente no terceiro trimestre, que o Itaú Unibanco obteve

o lucro de R$ 4 bilhões, o maior da história dos bancos (Uol Notícias, 29/10/2013).

Se retomarmos ao diagnostico de esquizofrenia organizacional sugerido por

Paschini (2007) em relação aos funcionários e comunidade, percebemos

nitidamente a dificuldade em manter na prática o discurso da diversidade e da

sustentabilidade e as relações de confiança equilibradas e saudáveis.

Outro dado interessante refere-se ao relacionamento do banco com os clientes.

No ranking da Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon/SP) de

2012, o banco Itaú Unibanco foi o primeiro colocado em número de reclamações

realizadas por clientes totalizando 1108 reclamações das quais 58% não foram

atendidas. Os principais motivos das reclamações referem-se aos

questionamentos sobre tarifas atreladas ao financiamento de veículos e à

 

 

contestação de saques e lançamentos não reconhecidos em contas e cartões

de crédito (PROCON, 2013). Também, no ranking de 2013 elaborado pelo portal

Reclame Aqui sobre os bancos mais reclamados no período de um ano, o Itaú

Unibanco ocupou o 2º lugar com 10.021 reclamações das quais 34,5% não foram

resolvidas. Porém, quando consultamos o portal institucional do grupo,

detectamos que um dos valores e atitudes declaradas que compõem a cultura

corporativa do banco é “Todos pelo cliente” sendo este ressaltado na afirmação:

“Nosso foco é oferecer serviços cada vez melhores aos nossos clientes.

Acreditamos que sermos líderes de mercado é uma consequência direta dessa

atitude” (PORTAL ITAU, 2013). Assim, ao mesmo tempo em que o Banco Itaú

Unibanco configura como 1ª colocada no ranking Interbrand das marcas

brasileiras mais valiosas de 2013, também foi uma das empresas mais

criticada pelos clientes em 2012/ 2013. Em janeiro de 2014, por exemplo, uma

falha no sistema de processamento do banco resultou na cobrança em dobro de

algumas compras feitas com cartões de débito de diversos clientes (G1,

02/01/2014). Aqui, observamos outras incoerências entre o que a empresa diz

que é ou o que a empresa quer ser e o que realmente a empresa faz.

Uma das grandes incoerências que podem ser notadas, no caso do Itaú

Unibanco, é o próprio conceito de fusão, já que na prática o que acabou sendo

notado de forma mais visível foram às características de uma aquisição tais como

são explicadas por Tanure e Cançado (2005). O analista da consultoria Lopes

Filho, João Augusto Sales afirmou que "Embora seja uma fusão, quem controla é

a Itausa. A cultura que prevalece é do Itaú”. (O Estado de São Paulo, 21/ 06/

2010)

Podemos sintetizar esta análise a partir da construção da figura a seguir:

 

 

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pode ser marcada ou pela cisão entre estes elementos, correspondendo ao que

chamamos anteriormente de esquizofrenia organizacional, ou pela sua integração

e coerência. De qualquer modo, ambos fatores ocorrem em um mesmo local e

envolve simultaneamente os mesmos sujeitos, sendo necessária uma análise que

parta da complexidade comunicacional para não dicotomizar, mas compreender a

profundidade das relações humanas, os discursos envolvidos e a dialética de suas

inter-relações. No caso estudado, o discurso de valorização dos públicos e os

descasos identificados em ações com os mesmos revelam a incoerência entre o

discurso e a prática da organização, com prováveis consequências negativas para

sua imagem.

Enfim, consideramos o caso do Itaú Unibanco relevante para exemplificar as

contradições que podem existir entre os discursos e práticas de uma organização.

Tais incoerências, comparadas aos sintomas da esquizofrenia organizacional,

podem resultar, em longo prazo, em problemas institucionais e mercadológicos,

afinal sendo “a cultura um elemento indissociável das práticas organizacionais”

(FERRARI, 2009, p. 243) e a imagem o reflexo dessas práticas e cultura,

dificilmente uma organização consegue manter por muito tempo uma imagem

positiva caso tenha um comportamento incoerente como apontou Juniper (2007).

Considerações finais

A cultura organizacional baseia-se fundamentalmente nos discursos e práticas dos

sujeitos da organização, indivíduos estes que trazem um conjunto de

valores e comportamentos de fora da empresa e que interagem em uma local de

poder estruturado. No caso da organização analisada, com o processo de fusão,

temos um choque de culturas e, portanto, uma situação complexa de

reconfiguração cultural. Desta forma, foram identificadas algumas incoerências

existentes entre os discursos e as práticas desta organização.

 

 

Contudo, é necessário considerar as limitações metodológicas desta análise de

notícias de caráter exploratório sobre uma empresa, cujo maior objetivo foi o

de demonstrar a pertinência deste objeto de estudo, ou seja, as

incoerências entre discursos e práticas organizacionais que tendem a tornar o

tema da cultura organizacional mais complexo.

O resultado destas complexas interações é, na maior parte das vezes, construído

sem a intenção consciente de um gestor, considerando a dificuldade de intervir em

fatores culturais, mas ainda assim produzindo a esquizofrenia organizacional.

Mesmo que a organização tenha objetivos bem definidos, sua prática depende

mais das relações reais entre os indivíduos do que da formalização de suas

políticas. Esta aparente imprevisibilidade diferencia-se da imagem criada para

seus públicos. Neste sentido, percebemos o quanto as notícias divulgadas

apontavam para caminhos distintos entre a imagem ideal e o comportamento real

da organização. Temos assim o papel fundamental do profissional de Relações

Públicas e da comunicação como integradores da realidade empírica

organizacional e de como o público a percebe.

Desta forma, podemos sintetizar nossa argumentação destacando a cultura como

relações humanas permeadas tanto por discursos quanto por práticas,

apresentando simultaneamente os aspectos objetivos e subjetivos das

organizações. A questão que podemos colocar é em que medida, estratégias

adotadas por algumas organizações, que mantém discursos em contradição com

suas ações, podem ser prejudiciais ou benéficos para as instituições. A resposta a

esta pergunta não é fácil, e talvez seja dupla: ações que promovem uma imagem

dessemelhante de ações pouco aceitas pelo público têm resultados benéficos,

mas em curto prazo. Em longo prazo estas organizações acabam por mostrar

sinais de sua incoerência e afastar o público, perdendo sua credibilidade e

corroendo as relações de confiança construídas. Justamente por isto, verifica-se a

pertinência da atuação estratégica e com o modelo de comunicação simétrica de

 

 

mão dupla como propõe Grunig (2011), entendendo a cultura sob a ótica da

complexidade visando constantemente alinhar o discurso com a prática das

organizações.

Por fim, a perspectiva que defende a comunicação honesta e autêntica e que

advoga em favor da clareza e da transparência é o fundamento das Relações

Públicas. Consideramos que esta abordagem é o caminho mais perene

para a construção de organizações de excelência. O profissional de Relações

Públicas, portanto, deve ser responsável por analisar e compreender os riscos e

as consequências das incoerências entre discursos e práticas organizacionais e

avaliar as melhores propostas para solucioná-las. Para isto, este professional

deve ir além da superficialidade dos discursos e opiniões e compreender as

práticas cotidianas e comportamentos dos funcionários e gestores das empresas

em que atua.

 

 

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