Cotas para mulheres em Conselhos de Administração: falácia ou solução?

Por Dulcejane Vaz, dulcejane.vaz@gmail.com

Resumo do Artigo

A despeito de um projeto de lei que prevê cotas para mulheres em conselhos de administração em trâmite no Congresso, semelhante à regra de alguns países europeus, mas que não tem perspectiva de quando, como e qual será o seu desfecho, surge à indagação se tal política de cotas proposta seria factível e necessária no Brasil, em especial em conselhos diretores, considerando a realidade nacional.

A maioria das pessoas concorda que não há suficientes mulheres em conselhos corporativos, mas há pouco consenso em relação ao melhor modo de aumentar esses números e aprimorar a diversidade no escalão dirigente.

A implantação de cotas para mulheres em conselhos de administração é prevista em lei em alguns países e tem se mostrado uma solução para equilibrar os quadros das empresas. Porém, a saída é criticada, de um lado, por quem defende a meritocracia, e de outro, quando não vem acompanhada de outras ações afirmativas, como paridade salarial ou políticas que ajudem a conciliar carreira e maternidade, por exemplo.

À desigualdade de oportunidades na economia, soma-se o fato de que a participação feminina em cargos políticos no Brasil é ainda bem inferior à masculina. Em janeiro de 2012, havia 8,6% de mulheres entre os 513 deputados federais. Apenas 11,8% dos prefeitos eleitos naquele ano são mulheres.

Dados como esses forneceram os subsídios que levaram o Fórum Econômico Mundial a retratar o Brasil como um país que tem muito a avançar para o enfrentamento das desigualdades entre homens e mulheres.

Metodologia aplicada

Para a elaboração desse artigo foi utilizado o método teórico-bibliográfico, pelo qual foram aplicados textos constantes de livros, artigos e publicações no geral. Também foram considerados dados obtidos em pesquisas relativos à inserção da mulher no mercado de trabalho, com ênfase em cargos de liderança e conselhos de administração. O tema será abordado de maneira dedutiva e crítica, no que toca ao objetivo central do artigo, sem a preocupação de apresentar uma solução definitiva para o equilíbrio de gênero nos altos cargos corporativos.

Cotas para mulheres em Conselhos de Administração: falácia ou solução?

No Brasil, ainda que não haja desigualdade considerável para o acesso das mulheres aos serviços de saúde e de educação fornecidos, a situação é totalmente diversa quanto às oportunidades econômicas e ao empoderamento político.

Estudos comprovam que a presença de mulheres no alto escalão de empresas brasileiras ainda é reduzida e tem aumentado pouco nos últimos anos. Um deles, produzido pelo Grupo de Pesquisas de Direito e Gênero da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas São Paulo (FGV-SP) e cujos resultados foram divulgados em 2014, mostrou que a presença de mulheres nos altos cargos é de apenas 8%.

Pesquisadores da FGV-SP constataram também que, no período de 1997 a 2013, o percentual de mulheres não mudou. E ainda mais alarmante, mantendo o status quo sem nenhuma atitude proativa (como as cotas compulsórias, por exemplo) levaríamos no Brasil mais de 80 anos para atingir equilíbrio na representatividade de mulheres em cargos executivos.

Sob uma perspectiva mais ampla, a baixa inserção de mulheres na economia e na política fez o Brasil cair nove posições em 2014 no ranking de igualdade de gênero elaborado pelo Fórum Econômico Mundial. O Global Gender Report de 2014 coloca o país em 71º em um total de 142 países – no ano anterior, era 62º colocado.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) apontou que 92,8% dos membros de conselhos de administração das empresas de capital aberto são homens. Se excluirmos as herdeiras, a participação fica ainda menor – cai para 4%.

De acordo com o IBGE, as mulheres correspondem a 43,83% do total da população economicamente ativa, seu tempo médio de estudos é maior do que o dos homens e sua participação nas universidades apresenta crescimento constante, abrangendo atualmente cerca de 58,0% do total de estudantes.

Há mulheres capacitadas também nas faixas etárias em que se situa a maior parte dos conselheiros: elas perfazem nada menos do que 54% da população economicamente ativa do país com idades entre 40 e 69 anos e com ensino superior completo.

Pesquisa realizada pelo Instituto Ethos em parceria com o Ibope, em 2010, aponta que nas 500 maiores empresas em atuação no Brasil a participação das mulheres é inversamente proporcional ao nível dos cargos: 37% dos aprendizes, 33,1% o quadro funcional, 26,8% da supervisão, 22,1% da gerência e 13,7 da diretoria executiva.

Nos formulários de referência das empresas com ações negociadas em bolsa de valores, o IBGC verificou que, entre 2010 e 2012, o percentual de mulheres nas diretorias estatutárias variou entre 7,2% e 8,0%. O percentual feminino no cargo de executivo principal não chegou a 4%. Foi constatado ainda que 73,3% das empresas listadas não tinham cargos de diretoria estatutária ocupados por mulheres.

Se os números indicam e há consenso sobre a baixa proporção entre homens e mulheres em cargos de alto comando, as soluções dividem opiniões.

Política de cotas

No Brasil, observam-se algumas ações em curso para reverter o déficit de cargos executivos exercidos pelas mulheres, a exemplo dos projetos de lei em tramitação no Congresso e iniciativas espontâneas de empresas e organizações inspiradas em exemplos internacionais.

Para lidar com o problema, alguns países aplicam metas voluntárias, ao passo que outros implementam medidas legislativas mais estritas (que costumam gerar polêmica), como cotas compulsórias.

Política de cotas tende a ser um assunto polêmico. Nem todos entendem ou concordam que, às vezes, é necessário “reparar” um prejuízo histórico que remete a centenas de anos para promover a igualdade por meio de ações legais específicas.

Há ainda quem defenda o estímulo à participação feminina em cargos de patente menor, de maneira a ampliar a oferta em posições mais altas com o passar do tempo. Se não formamos bem a base, como poderemos promover mais mulheres para o topo? Eis um questionamento recorrente.

Estudos diversos demonstram que os países que hoje apresentam cenários mais favoráveis do que o Brasil não progrediram sem cotas ou, no mínimo, sem que tivesse havido uma grande ameaça de implantação destas.

Observa-se ainda uma terceira via surgindo em países como Reino Unido e EUA, onde grupos independentes de empresas definem metas voluntárias para aumentar a presença feminina nos conselhos e no alto escalão.

Pontos Sensíveis do Debate:

Por que estamos em menor número que os homens nos cargos executivos das organizações?

A política de cotas seria um mecanismo eficiente para ampliar o nível de participação feminina em cargos executivos no Brasil?

Ações Afirmativas

Ações afirmativas é um conjunto de políticas públicas e privadas, de caráter compulsório, facultativo ou voluntário, que tem por objetivo o combate à discriminação referente à raça, gênero e origem nacional, visando à concretização do ideal de igualdade efetiva a bens considerados fundamentais, incluindo o acesso à educação e ao emprego.

As ações afirmativas possuem como justificativa principal a reparação de uma ação negativa ocorrida no passado. Assim, para essa, há uma vinculação com a ideia de reparação, “de conduzir essas pessoas ao lugar em que estariam se não tivessem sido discriminadas”, no caso, sob uma conotação negativa.

Política de cotas é um mecanismo, no contexto de ações afirmativas, que permite selecionar, por meio de discriminação positiva, indivíduos pertencentes a grupos que enfrentam

desvantagens. Trata-se, portanto, de medidas para corrigir ou amenizar a perpetuidade de determinadas situações de discriminação em decorrência de fatores históricos ou culturais.

Perfil dos conselheiros no Brasil

O Conselho de Administração é a instância encarregada de elaborar estratégias para a empresa. Enquanto a diretoria executiva pensa no dia a dia do negócio, o conselho pensa no amanhã. É um trabalho bem remunerado: um conselheiro ganha em torno de 120.000 (cento e vinte mil) reais por ano, segundo o IBGC.

Um conselheiro possui obrigação fiduciária, destacando-se dois aspectos fundamentais: fidelidade (colocar os interesses da empresa acima de qualquer outro) e prudência (dispensar atenção, habilidades e diligência adequada às decisões dos negócios).

Em uma companhia com um conselho independente, isto é, delegada a profissionais qualificados e sem vínculo direto com os executivos da organização, os assentos são preenchidos por conselheiros com sólida formação acadêmica, visão geral de administração, conhecimento de finanças, contabilidade e mercado, experiência em estratégia de negócios e capacidade de identificar e controlar riscos.

Os membros do conselho de administração são escolhidos, no Brasil, pelos sócios, em assembleia. Na maioria das vezes, a indicação dos candidatos é feita por meio de chapa, proposta pelos acionistas, e em muitos casos, são os próprios conselheiros e executivos que indicam.

É um grupo fechado que elege e pode demitir presidentes e diretores executivos.

Dados coletados em formulários de referência pelo IBGC permitem traçar o perfil de um conselheiro, ao tempo que evidenciam as barreiras encontradas pelas mulheres que ambicionam um assento em conselho de administração.

Nota-se que as idades dos conselheiros nomeados em 2012 são bastante variadas, com percentuais mais altos nas faixas etárias acima de 40 anos, o que possivelmente se explica pela preferência por profissionais experientes e com atuação anterior em cargos da alta administração ou alta gestão.

Cerca de 92,8% dos conselheiros são homens. Os conselhos de mais de dois terços das empresas com ações negociadas em bolsa no Brasil (67,0%) são caracterizados como fóruns exclusivamente masculinos.

Seleção de Conselheiros

Em geral, valorizam-se experiências em cargos na alta administração e na alta gestão, priorizando profissionais formados há pelo menos vinte anos nas áreas de engenharia, administração de empresas ou economia, existindo no mercado número de homens muito maior do que de mulheres candidatas que atendem essas condições.

A seleção pode ser feita entre nomes de uma rede de contatos restrita do alto escalão, o que acaba prejudicando as mulheres, uma vez que poucas delas ocupam altos cargos, o que favoreceriam sua interação com outros profissionais do topo da hierarquia.

A escolha também pode se dar entre os profissionais que se preparam ou se apresentam ao mercado por meio de canais do IBGC, deparando-se com número muito maior de homens do que de mulheres certificados por aquela instituição.

Crítica ao Desempenho dos Conselhos

Em janeiro/2015, Harvard Business Review publicou o artigo “Onde os Conselhos Falham?”, de Dominic Barton e Mark Wiseman, sobre o nível de satisfação das companhias com seus conselhos.

Nesse seleto grupo dominado pelos executivos do sexo masculino, foi identificado, a partir de pesquisa feita pela Mckinsey e o Conselho de Investimento em Planos de Pensão do Canadá (CPPIB), que a maioria dos conselheiros admite que os conselhos de que participam não entendem as estratégias da empresa, como as companhias criam valor, a dinâmica de seus negócios. Os conselheiros admitem também serem eles próprios a principal fonte de pressão para a exagerada maximização de resultados de curto prazo.

Ou seja, muitos conselhos não estão desempenhando sua missão central de exercer forte supervisão e apoio estratégico para os esforços de executivos em criar valor de longo prazo.

Uma das hipóteses aventadas pelo estudo é de que os conselhos não estão preparados para recrutar membros com pensamento independente e com expertise relevante. Conselheiros não dedicam tempo profícuo suficiente para discutir estratégia e também são extremamente influenciados por investidores preocupados somente com resultados de curto prazo.

Diante desse cenário, propõe os autores do artigo: a) maior esforço dos conselheiros para buscar a expertise correta; b) contratar conselheiros com conhecimento profundo e especializado; c) aplicar regras de aposentadoria de forma a manter um equilíbrio entre necessidade de

renovação e de retenção de experiências valiosas; d) estimular diálogos estratégicos mais longos e ricos; e) incentivar os conselhos a se envolver mais com investidores-chave; f) remunerar convenientemente os conselheiros, principalmente por desempenho de

longo prazo.

Nesse contexto, ampliar a participação de mulheres nos conselhos não poderia melhorar a sua eficiência?

Projeto de Lei PLS 112/2010

De autoria da Senadora Maria do Carmo do Nascimento Alves (DEM/SE), o projeto estabelece que os conselhos de administração das empresas públicas, sociedades de economia mista e demais empresas controladas pela União tenham percentual mínimo de 40% de mulheres em sua composição até 2024.

Para que este percentual seja atingido, são previstas metas progressivas para os períodos anteriores: 10% até 2018, 20% até 2020 e 30% até 2022 e 40% em 2024 (os prazos foram alterados pela terceira emenda, em função do decurso de prazo entre a apresentação do projeto e o trâmite que ainda deverá seguir até aprovação).

O projeto evoca os princípios da Dignidade e da Igualdade amplamente reconhecidos pelos países democráticos e por organismos multilaterais como a ONU e OIT.

Ampara-se na justificativa da grande predominância de homens nos conselhos de administração como resultado da desigualdade de oportunidade entre os sexos, enfatizando que ocasiona uma restrição à colaboração efetiva das mulheres em decisões estratégicas sobre os rumos de recursos produzidos a partir dos esforços de toda a sociedade.

O PLS 112/2010 encontra-se na Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania do Senado Federal, tem como relatora a senadora Vanessa Grazziotin (PCdoB) e não há expectativa de quando será encaminhado para promulgação.

Espera-se que as empresas a serem alcançadas por esse projeto de lei venham servir de modelo às administrações privadas.

Há questões nesse projeto que são alvo de críticas, uma delas é que a cota se aplicaria apenas para cadeiras de titulares e não estipula penalidade para a empresa que não cumprir, podendo abrir caminho para transgressões.

Caso o projeto de lei seja aprovado, o Brasil será a primeira economia da América Latina a adotar um mandato legislativo para mulheres nos conselhos. Ele se juntará a outros 22 países com cotas para as mulheres, sejam por empresas estatais ou de capital aberto.

Experiência Internacional

O primeiro país a adotar a prática de cotas foi Israel em 1993, destinando 30% dos cargos de estatais ao sexo feminino. Desde então, leis semelhantes foram adotadas por outros países, a exemplo da África do Sul (1996), Irlanda (2004), Finlândia (2004), Islândia (2006), Suíça (2006) e Dinamarca (2009). Cotas também foi o caminho adotado pela Áustria, Eslovênia, Quênia, Itália, Bélgica e França.

Em março de 2015, o Bundestag – câmara baixa do Parlamento alemão- aprovou uma cota mínima de 30% de mulheres nos conselhos administrativos de grandes empresas alemãs, obrigando as instituições a deixarem os cargos vagos, caso não queiram preencher a cota. A lei começa a valer a partir deste ano e atingirá inicialmente 110 empresas que atuam com gestão participativa.

Noruega É o caso mais emblemático até o momento. Em 2002, a Noruega apresentava 6,8% de mulheres em conselhos de administração (número semelhante ao brasileiro). Em 2003, foi aprovada uma lei estabelecendo que todas as companhias listadas em Bolsas de Valores, empresas estatais e companhias intermunicipais deveriam apresentar 40% de mulheres em seus conselhos de administração em até 5 anos. Em 2008, os 40% foram alcançados e, em 2010, chegou-se a 40,3% de participação de mulheres nos conselhos.

Quando o governo norueguês resolveu obrigar empresas públicas e privadas de capital aberto a adotarem cotas para as mulheres em seus conselhos diretores, foi recebido com uma enxurrada de previsões catastróficas.

Pelas novas regras, as companhias norueguesas que não tivessem 40% dos assentos de seus conselhos ocupados por mulheres até 2008 poderiam enfrentar sanções que poderiam chegar ao fechamento da empresa. Na época, a média de presença feminina era de 7%. Das 611 empresas sujeitas às novas regras, 470 não tinham nenhuma mulher em seu corpo de diretores.

Para os críticos, as empresas locais não conseguiriam encontrar profissionais com talento ou experiência para preencher as cotas femininas, ficariam sem rumo e perderiam produtividade. O PIB encolheria e o nível de emprego cairia.

Depois de uma década da aprovação das cotas, as previsões de um cataclismo corporativo não se confirmaram e há quem diga que as empresas norueguesas se tornaram mais competitivas (embora esta afirmação seja controversa).

DEBATE SOBRE POLÍTICA DE COTAS

Lado A – O que dizem os defensores

A desigualdade de gênero nos conselhos corporativos de todo o mundo e a falta de diversidade entre os executivos seniores responsáveis pelas decisões está entrando mais na mira da opinião pública e dos acionistas. Se as empresas não estiverem preparadas para tomar medidas a fim de aprimorar essa combinação, é provável que outros assumam esse papel.

A presença feminina nos conselhos é uma boa prática de governança, que diversifica as decisões e fortalece o grupo empresarial que adotá-la.

Para professores da Wharton University, grupos que incluem mulheres costumam ter maior inteligência coletiva, pois o relacionamento entre seus integrantes é mais educado e respeitoso. A diversidade em diferentes aspectos contribui para o desempenho dos grupos.

Para pesquisadores da University of Queensland in Austrália e da London School of Economics, mulheres levam mais a sério as tarefas de monitoramento do que os homens. Além disso, as conselheiras apresentam-se com maior frequência nas reuniões do que os conselheiros homens. A presença feminina nos conselhos ainda faz aumentar a frequência de seus pares do sexo masculino.

Resultados de estudos sugerem que, em média, os homens são mais propensos ao risco de que as mulheres que, em média, são mais cuidadosas e cautelosas para lidar com decisões monetárias ou financeiras.

Outras características consideradas mais presentes entre as mulheres do que entre os homens são: empatia, habilidade para a comunicação, flexibilidade e propensão à busca pelo consenso para a tomada de decisões. Quanto aos estilos de liderança, as mulheres são mais comumente democráticas e dedicam maior atenção aos relacionamentos interpessoais, enquanto os homens são geralmente mais orientados pelo cumprimento das tarefas.

Para o grupo Mulheres do Brasil (MdB), liderado pela empresária Luiza Helena Trajano, “Cotas são um mecanismo temporário para correção de distorções, que o mercado não consegue regular naturalmente”. No caso da participação de mulheres nos conselhos, a proposta do

Mulheres do Brasil é de um processo compulsório, porém transitório, de modo que, após alcançado o patamar pretendido (propõe-se de 30%), permaneça por mais dez anos a fim de permitir a criação de um círculo virtuoso que se auto alimente.

Outra enérgica defensora das cotas é a gerente-geral do FMI, Christine Lagarde, que diz ter mudado de ideia sobre o tema porque os avanços nessa área, em sua opinião, estariam ocorrendo de forma muito lenta. “Eu sinceramente acredito que nunca deveria haver tanta testosterona em uma sala onde decisões importantes são tomadas”, afirmou, em uma entrevista ao Financial Times.

Segundo Turid Solvang, diretora do Instituto de Diretores da Noruega, que promove boas práticas de gestão corporativa, as cotas forçaram os diretores das empresas a olharem para outros lugares na hora de recrutar para os conselhos.

"Houve uma profissionalização do recrutamento. As empresas tiveram de sair à caça de mulheres com qualificação e capacidade de liderança - e, ao fazerem isso, perceberam que, ao contrário das previsões iniciais, essas mulheres estavam lá", diz Solvang, incluída no conselho de um banco após a adoção da medida.

Muitos dos que apoiam as cotas acreditam que a presença de mulheres no "topo" ajuda a quebrar estereótipos e convencer o resto da pirâmide corporativa de que profissionais do sexo feminino podem ser boas líderes.

Alguns estudos de psicologia mostram que os seres humanos procuram estar na companhia de semelhantes. Os conselheiros conhecem e indicam outros homens para novos cargos na empresa e não diversificam seu quadro com a presença de mulheres. Deste modo, não se permite que pessoas com olhar diferente cheguem ao campo de decisões e evita-se tal interação. Dessa forma, as empresas são mantidas homogêneas em questão de capacidade crítica.

Um dos argumentos recorrentes é de que as profissionais mulheres não estão preparadas. Mas será que todos os homens que hoje atuam em conselhos estão preparados?

E por que pensar que as melhores decisões para uma empresa seriam tomadas por um grupo de homens entre 50 e 60 anos que pensam iguais?

Lado B – O que dizem os opositores

Existe o risco das empresas nomearem mulheres para o conselho simplesmente para cumprir a legislação, ao invés de recrutarem a pessoa mais qualificada para o cargo.

As empresas precisam de pessoas que as ajudem a trazer mais resultados, independente do gênero. Propor cotas é obrigar as empresas a contratarem pessoas somente para ocupar vagas.

Há quem seja contra o sistema por considerá-lo uma interferência indevida do governo na liberdade das empresas decidirem por quem serão dirigidas.

Na Europa, alguns críticos enfatizam que as cotas obrigam as companhias a se livrarem de conselheiros competentes e experientes. Para cada mulher que entra em um conselho, como resultado da adoção do sistema, um executivo tem de ser dispensado.

"As cotas não são apenas desnecessárias, mas potencialmente perigosas e minam a igualdade que os grupos pró-cotas visam defender", escreveu em um artigo a executiva britânica Helena Morrissey, mãe de nove filhos e criadora de uma organização que promove a inclusão de mulheres nos conselhos de empresas britânicas - sem imposições governamentais.

Sob o ponto de vista social, essas cotas não teriam significativo impacto sobre as situações de desigualdade de oportunidades que desfavorecem as mulheres em relação aos homens desde o início de suas carreiras profissionais, tanto quanto à remuneração como quanto às possibilidades de ascensão.

Além disso, como atualmente no Brasil há maior quantidade de homens que de mulheres entre os profissionais com experiências em outros conselhos de administração e/ou em cargos de executivo sênior, uma política de cotas poderia acarretar:

Concentração excessiva das mesmas mulheres como conselheiras de várias empresas, sobrecarregando-as e comprometendo seu desempenho (na Noruega, essa concentração foi apelidada de “saias douradas”);

Nomeação de profissionais sem as desejáveis experiências na alta administração ou na alta gestão.

Barreiras por todos os lados (entendendo o problema)

A limitada participação de mulheres em conselhos de administração nas empresas listadas no Brasil é apenas a ponta de um enorme iceberg, em relação à desigualdade de oportunidades econômicas que desfavorece as mulheres perante os homens.

Estudos diversos apontam que essa situação tem origens em complexas estruturas culturais e históricas. As dificuldades para ascensão são agravadas pela própria divisão social do trabalho que, no Brasil e em muitos outros países, delega para as mulheres quase todas as atividades para os cuidados da família.

No início de carreira, as mulheres têm suas competências reconhecidas, até mesmo porque muitas vezes entram no mercado de trabalho tecnicamente mais qualificadas. O impasse começa a surgir quando elas atingem a média gerência, fato que costuma coincidir com seu relógio biológico.

Em alguns casos, trata-se do momento de ascendência e elas precisam escolher entre a carreira e a maternidade, à medida que nem todas as empresas possuem flexibilidade para gestão das questões pessoais que surgem na vida da mulher neste período. Observa-se que, se um homem encerrar uma reunião antes do tempo previsto para levar o filho ao médico ou buscá-lo na escola, será elogiado e visto como dedicado, enquanto uma mulher na mesma situação normalmente é vista como alguém que não valoriza a carreira.

Por que as mulheres são minoria em cargos executivos das organizações? (o que os estudos acadêmicos mostram)

1 – O Viés de Gênero de Segunda Geração

Em artigo publicado na Harvard Business Review, em setembro de 2013, os pesquisadores Hermínia Ibarra, Robin Ely e Deborah Kolb identificam o que acredita ser a causa principal da lacuna da liderança. O estudo aponta que os preconceitos de gênero, persistentes nas organizações e na sociedade, interrompem o ciclo de aprendizagem que é, normalmente, a rota para ser tornar um líder.

A tese central do estudo é que as pessoas tornam-se líderes de modo interativo: assumem funções cada vez mais desafiadoras, aprendem com os mentores e experimentam novos comportamentos. Então, se seu desempenho é reconhecido, repetem o processo.

A pesquisa mostra que, muitas vezes, este processo é mais difícil para as mulheres do que para os homens, por causa de preconceitos sutis. Por exemplo, o comportamento considerado assertivo em um homem, é visto como agressivo em uma mulher, sendo, consequentemente, denegrido em vez de recompensado.

O caminho sugerido é no sentido das mulheres poderem focar mais na sua meta de liderança e menos como são percebidas.

Observar-se que a tendência humana de gravitar em torno de seus iguais leva homens poderosos a patrocinar e advogar para outros homens quando surgem oportunidades de liderança.

Muitas vezes o potencial de liderança das mulheres é demonstrado por formas menos convencionais e, às vezes, são necessárias mulheres poderosas para reconhecer esse potencial. Todavia, mulheres poderosas ainda são raras.

Os autores identificaram o que foi denominado “viés de gênero de segunda geração”. Esse viés levanta barreiras poderosas, mas sutis e, muitas vezes invisíveis, para as mulheres que ascendem a partir de pressupostos culturais e estruturas organizacionais, práticas e padrões de interação que beneficiam os homens, colocando-as em situação de desvantagem. Entre essas barreiras estão:

escassez de modelos de funções para as mulheres;

vias profissionais em função do gênero;

posto internacional que requer uma pessoa casada;

falta de acesso das mulheres a redes patrocinadoras;

vínculos duplos (na maioria das culturas, masculinidade e liderança estão intimamente ligados).

Para superar o problema, os pesquisadores propõem três medidas a serem adotadas pelas empresas:

a) educar homens e mulheres sobre o viés de gênero de segunda geração; b) criar espaços de trabalho de identidade seguros nas transições para papeis

maiores; c) apoiar esforços ao desenvolvimento da mulher na busca pela liderança, em vez de

atentar para a forma como as mulheres são percebidas.

Acreditam os autores da pesquisa que essas ações darão às mulheres um insight de si mesmas e de suas organizações, capacitando-as a mapear mais eficazmente uma rota para a liderança.

2 - Teto de Vidro ou Labirinto? (metáforas para as barreiras invisíveis)

Três décadas atrás, a expressão “teto de vidro” começou a ser usada para descrever a barreira encontrada pela mulher rumo a postos de alto comando. As pesquisadoras Eagly e Carli, da Northwestern University e da Wellesley College, respectivamente, sustentam em artigo publicado na Harvard Business Review intitulado “A Mulher e o Labirinto da Liderança”, que a metáfora deixou de ser útil e que pode, inclusive, levar gestores a menosprezar medidas que combateriam o mal pela raiz, onde quer que se manifeste. A figura de um labirinto seria mais condizente para ajudar a organização a entender e a remover os obstáculos ao avanço da mulher.

Em vez de sugerir um obstáculo absoluto no penúltimo estágio de uma carreira de destaque, o labirinto simboliza a complexidade e a variedade dos desafios que a mulher pode enfrentar nessa jornada.

Vestígios de preconceito contra a mulher, questões ligadas ao estilo de liderar e à autenticidade na liderança, além de responsabilidades no lar, são apenas alguns dos desafios. A pressão para um cuidado intensivo dos filhos e o alto tempo exigido pela maioria das ocupações profissionais de alto nível deixam à mulher pouco tempo para socializar com colegas e tecer redes de contatos profissionais — ou seja, para acumular o capital social essencial para a ascensão de um executivo.

Não é o teto de vidro que impede a ascensão, mas vários obstáculos ao longo do caminho.

A metáfora do teto de vidro hoje é mais errada do que certa. Primeiro, porque ilustra uma barreira absoluta em um nível elevado — e bem específico — da organização. O fato de que há mulheres na presidência de empresas, de universidades, de países e de outras esferas do poder público lança por terra o argumento.

Ao mesmo tempo, a metáfora implica que mulheres e homens têm igual acesso a postos de nível iniciante e intermediário. Não têm. A ideia do obstáculo transparente sugere, ainda, que a mulher é iludida em relação a suas oportunidades, pois seria difícil vislumbrar, de longe, o impedimento. Certos entraves, porém, não são sutis.

O fato é que a mulher não é barrada somente ao atingir o penúltimo estágio de uma carreira de destaque — mas some de vista em inúmeros pontos a caminho desse degrau.

E quais são os entraves com que a mulher se depara ao longo de sua jornada profissional?

Vestígios de preconceito. É um fato amplamente estabelecido que o homem ainda ganha mais e sobe mais depressa na carreira. Isso se deve à discriminação ou simplesmente ao fato de que, por ter menos deveres no lar e, em média, uma carreira mais longa, o homem acaba tendo qualificação maior? Centenas de estudos já tentaram achar a resposta.

Casar e ter filhos, por exemplo, são fatos associados a uma renda maior no caso do homem, mas não no da mulher. Estudos mostraram que homens brancos já estavam à frente dos demais grupos ao entrar no mercado de trabalho — e sua vantagem na ascensão à gerência

crescia ao longo da carreira, tanto na disputa de cargos tradicionalmente ocupados por homens, bem como em ocupações de maior integração de gênero.

Resistência à liderança da mulher. O que está por trás da discriminação que acabamos de descrever? Basicamente, associações mentais disseminadas, conscientes ou não, sobre a mulher, o homem e a liderança. Estudo após estudo constatou que as pessoas associam homens e mulheres a traços distintos e vinculam o homem a uma série maior de traços que denotam liderança.

Então, o que fazer diante de um problema tão multifacetado?

Conscientizar as pessoas sobre as raízes psicológicas do preconceito em relação à mulher no comando e combater essas percepções. Expor preconceitos arraigados tem sido a meta de muitas campanhas de diversificação — que sem dúvida trouxeram mais ganhos do que danos. O risco é que seus efeitos sejam minados se as lições transmitidas não forem respaldadas por aquilo que gerentes dizem e fazem no dia-a-dia da empresa.

Mudar a norma das longas horas de trabalho. À medida que a empresa possa adotar regras objetivas de produtividade, a mulher que precisa cuidar da família, mas tem hábitos altamente produtivos de trabalho, terá a recompensa e o estímulo merecidos.

Reduzir a subjetividade da avaliação de desempenho. Uma maior objetividade em avaliações também combate o efeito de preconceitos arraigados na hora de contratar e promover. Para que haja justiça, os critérios devem ser explícitos e os processos de avaliação projetados para limitar a influência de vieses conscientes ou inconscientes de quem toma as decisões.

Empregar métodos de recrutamento abertos para preencher vagas, como classificados e agências de emprego, em vez de redes sociais informais e indicações. O recrutamento na própria empresa também deve ser transparente, com a divulgação de vagas abertas em locais apropriados.

Garantir uma massa crítica de mulheres — e não só uma ou duas — em postos executivos para afastar o problema do simbolismo. Se torna um símbolo, a mulher acaba enquadrada em papéis estereotipados: a “sedutora”, a “mãe”, a “mascote”, a “dama-de-ferro”. Essa estereotipagem limita as opções da mulher e torna difícil sua ascensão a postos de responsabilidade. Quando não é parte de uma reduzida minoria, sua identidade como mulher fica menos saliente e é mais provável que a reação dos demais seja balizada por sua competência.

Evitar instalar uma única mulher nas equipes. A direção da empresa tende a dividir seu pequeno contingente de gerentes do sexo feminino entre vários projetos, com a ideia de garantir diversidade a todos. Mas vários estudos revelam que a mulher, nessa posição de minoria absoluta, tende a ser ignorada pelos homens. Ao chegar a postos de maior poder e autoridade, a mulher se vê cada vez mais num meio povoado pelo outro sexo — e algumas, pela primeira vez, se sentem seriamente marginalizadas. Isso explica, em parte, por que a metáfora do telhado de vidro soa verdadeira para tantas. Mas, na verdade, o problema pode se apresentar em qualquer nível.

Ajudar a reforçar o capital social. A responsabilidade perante a família é a grande culpada pelo subinvestimento da mulher no networking. Na falta de tempo, essa atividade social é a primeira a ficar para escanteio. A organização pode ajudar a mulher a entender por que

cultivar contatos merece mais atenção. A mulher ganha, em particular, com relações fortes com mentores e conexões com redes de amplo poder. Quando um indivíduo bem situado e dotado de grande legitimidade (em geral um homem) assume interesse na carreira de uma mulher, o esforço dela para construir capital social pode ser muito mais eficaz.

Preparar a mulher para a gerência de operações com postos exigentes. Assim como o homem, a mulher deve ter o benefício de experiências profissionais formativas para estar qualificada para promoções.

Estabelecer políticas de recursos humanos favoráveis à família. Isso pode incluir flexibilidade de horário, divisão do trabalho, trabalho em casa, benefícios para adoção, alternativas para quem precisa cuidar de filhos ou de idosos e creches na empresa). Esse apoio pode permitir à mulher permanecer no trabalho durante a fase mais exigente da criação dos filhos, construir capital social, permanecer atualizada e, em última instância, disputar postos mais elevados.

Dar a funcionários com consideráveis responsabilidades domésticas mais tempo para provar que merecem promoção. Isso vale particularmente para organizações nas quais o plano de carreira prevê apenas duas coisas: ascensão ou expulsão. Nelas, quem não está pronto para ser promovido ao mesmo tempo que os colegas de melhor desempenho não tem a opção de permanecer onde está, mas acaba obrigado a deixar a empresa. Obrigar a pessoa a sair da rota da promoção não só reduz o número de mulheres que chegam à alta gerência, mas também representa a incapacidade da empresa de capitalizar o investimento feito na pessoa.

Receber de volta a mulher. Faz sentido dar a mulheres de alto desempenho que abandonam a força de trabalho uma oportunidade de retornar a postos de responsabilidade quando suas circunstâncias mudam. Manter abertas as linhas de comunicação pode transmitir a mensagem de que um retorno talvez seja possível.

Incentivar o homem a usufruir benefícios favoráveis à família. Quando só a mulher tira proveito de políticas ligadas à família, há riscos. Qualquer iniciativa voltada a um equilíbrio maior entre trabalho e família deve buscar a participação dos homens para evitar dificultar, sem querer, o acesso da mulher a papéis essenciais de gerência.

Em suma, um viés geral contra a mulher parece operar com força mais ou menos igual em todos os níveis. A escassez de mulheres no alto escalão de empresas é a soma da discriminação registrada em todos os níveis — e não indício de um obstáculo específico ao avanço da mulher que se aproxima do topo. O problema, em outras palavras, não é um telhado de vidro.

Considerações Finais

Política de cotas para mulheres em conselhos corporativos é um tema delicado e que costuma provocar calorosos debates onde quer que seja apresentado. Mas é um assunto importante demais para ser evitado ou adiado.

Da mesma forma que ocorreu em outros países antes da adoção de ações afirmativas, ainda existe no Brasil um falso temor de que não é possível encontrar mulheres suficientemente capacitadas para preencher os assentos de conselhos de administração e das altas posições executivas das companhias.

No entanto, essas mulheres existem e estão preparadas para ocupar os cargos em questão. Porém, a busca não deve ser por apenas um número, mas sim por impacto efetivo na cultura e estrutura organizacional das empresas.

Mas debater política de cotas demanda jogar luz sobre os motivos que estariam impedindo as mulheres de alcançarem a liderança até mesmo nas empresas bem intencionadas.

Como sugerem os estudos publicados pela Harvard Business Review abordados neste artigo, as soluções para o problema podem ser muito diferentes das adotadas atualmente pelas empresas. O tradicional reconhecimento do alto potencial e os programas de mentoring e educação de liderança são necessários, mas não suficientes.

É preciso apoiar a motivação da mulher para liderar e também aumentar a probabilidade de que os outros reconheçam e incentivem seus esforços – ainda que ela não pareça ou se comporte como a atual geração de altos executivos.

Mas, independente do caminho a seguir, as mudanças substanciais desejadas necessitam de vontade política, mobilização e coalizão.

Para isso, profissionais (homens e mulheres), empresas, investidores, acionistas, consumidores, autorreguladores e o poder público precisam atuar em conjunto e cada qual fazer a sua parte para que o Brasil alcance o equilíbrio de gênero nos cargos executivos.

Nesse sentido, política de cotas surge como medida que pode de fato mudar a realidade, desde que acompanhada por outras iniciativas.

Dulcejane Vaz é brasileira, mineira, economista, com 28 anos de experiência profissional, está longe de ser a personificação da promessa feminina – divorciada, sem filhos e gerente de divisão de um banco nacional, tem se dedicado a estudar de maneira independente as causas que impedem a ascensão das mulheres no mesmo ritmo de seus pares do sexo masculino. Para contornar as barreiras invisíveis, Dulcejane tem buscado fazer uma trajetória singular, caracterizada pela trissetorialidade. É membro do fórum ACI Institute Brasil e do grupo Mulheres do Brasil (MdB) e idealizadora do site www.50eonovo30.com.br, voltado para o universo feminino. As opiniões e conceitos emitidos pela autora do presente artigo são de exclusiva responsabilidade da mesma não refletindo obrigatoriamente a opinião das entidades e fóruns de que participa.