Retorno de Investimentos em Comunicação I

~ orno ~ . In\l~s os

"Este livro um guia conceitual e prtico para qualquer empresa quequeira implementar um sistema eficaz de mensurao em comunicao."

Gislaine Rossetti, diretora de Relaes Institucionais da Basf para aAmrica do Sul

"Lendo apesquisa apresentada, descobrimos em que nvel o Brasilest em relao rnensurao em comunicao. Com o restante dolivro, descobrimos como dar um salto de eficcia em nosso trabalhocomo comunicadores."

Mrcio Polidoro, diretor de Comunicao da Odebrecht

"Somos cada vez mais cobrados a demonstrar.nossas conquistas.Se a comunicao quer ser entendida como estratgica, issoimplica mensurar e comprovar sua viabilidade. Dessa forma, o ROI fundamental na tomada de deciso e coloca a comunicao emuma posio mais integrada aos negcios da empresa."

Elisa Prado, diretora executiva de Comunicao da Tetra Pak

"O desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedadese d por meio de relacionamentos de qualidade, pautadospela cordialidade e pela abertura ao dilogo. Nesse contexto,acomunicao uma disciplina fundamental,"Rodolfo Guttilla, antroplogo e jornalista

ISBN978-85-7808-141-6

Copyright 2070-2013 Difuso Editora e Editora 5enac Rio de Janeiro.Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo, mesmo queparcial, por qualquer meio e processo, sem a prvia autorizaoescrita da Difuso Editora e da Editora Senac Rio de Janeiro.

DifusoEditora

Difuso EditoraRua Jos Paolone, 70 - Santa PaulaSo Caetano do Sul- SP - CEP [email protected] - www.difusaoeditora.combrFone/fax: (11) 4227-9400

ISBN:978-85-7808- 141-6Cdigo: RETIT3E211

Editoras Michelle Fernandes Aranhae Elvira CardosoGenilda Ferreira MurtaNeto Bach e Karine FajardoKaren AbuinOlavo Avalone Filho, Jacqueline Gutierreze Aline CanejoMarco MurtaFarol Editorial e Design

Gerente de produoCoordenao editorial

Assistente editorialReviso

CapaProjeto grfico e editorao

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, Sp,Brasil)

Yanaze, Mitsuru Higuchic Retorno de investimentos em comunicao: avaliao e rnensurao / Mitsuru Higuchi

Yanaze, Otvio Freire, Diego Senise. -- So Caetano do Sul, SP:Difuso Editora; Rio de Janei-ro, RJ:Editora Senac Rio de Janeiro, 2013.

Bibliografia.ISBN 978-85-7808- 141-6

1.Avaliao de resultados 2.Comunicao - Avaliao - Metodologia 3. Comunicao- Mensurao - Metodologia 4. Comunicao como investimento 5. Comunicao emMarketing 6. Comunicao na Administrao 7. Marketing 8. Planejamento estratgico9. Relaes Pblicas I. Freire, Otvio. 11.Senise, Diego. 111.Ttulo.

12-15262 CDD-658.802

fndices para catlogo sistemtico:1. Comunicao e Marketing: Avaliao e mensurao: Administrao de empresas 658.8022. Marketing e Comunicao: Avaliao e mensurao: Administrao de empresas 658.802

o -. :.

Impresso no Brasil em abril de 2013

SISTEM~, F.ECOMR(;IO-RJSENAC RIO DE JANEIROPresidente do Conselho Regional: Orlando DinizDiretor-Geral do Senac Rio de Janeiro: Julio PedroConselho Editorial: Julio Pedro, Eduardo Diniz, Vania Carvalho,Marcelo Loureiro, Wilma Freitas, Manuel Vieira e Elvira Cardoso

Editora Senac Rio de JaneiroRua Marqus de Abrantes, 99/2 andar - FlamenqoRio de Janeiro - RJ- CEP [email protected] - [email protected]/editora

Sumrio

PREFCIO 15AGRADECIMENTOS 19SOBRE OS AUTORES 21APRESENTAO : 23EPGRAFES : 25

INTRODUO 31

PARTE IRETORNO DE INVESTIMENTOS EM COMUNICAO:AVALIAO E MENSURAO :

6 Retorno de Investimentos em Comunicao

CAPTULO 2 GESTO DE COMUNICAO INTEGRADA 65

Nveis da Comunicao 72

Objetivos de Comunicao 80

Metas 94

Indicadores/Mtricas 94

CAPTULO 3 COMUNICAO E FINANAS 107

Instrumentos Financeiros 108

Viabilidade Econmica 125

Viabilidade Financeira 126

Viabilidade Patrimonial 128

Anlise de Retorno do Investimento 128

Metodologias de Gesto Oramentria 134

Conceitos e Ferramentas Financeiras 139

CAPTULO 4 MENSURAO EM COMUNICAO 153

Por que Mensurar? 153

A Lgica da Mensurao: comunicao

como investimento 154

Processo da Avaliao e Mensurao

de Comunicao 162

Plataformas de Gesto e Mensurao de ROI

em Marketing e Comunicao 170

1. Plataforma de Eficincia/Eficcia/

Efetividade da(s) Ao(es)

de Comunicao 170

2. Plataforma de Avaliao da Integrao

das Aes de Comunicao 175

Sumrio 7

3. Plataforma de Anlise do Ambiente

Mercadolgico/Situacional 179

4. Plataforma de Informaes dos Resultados de

Marketing e Comunicao dos Indicadores de

Performance 181

ULO 5 O QUE OUTROS AUTORES ESCREVERAMSOBRE MENSURAO DE ROI

EM COMUNICAO : 191

Strategic Branding Management: buildinq,

measuring and managing brand equity

(Kevin Lane Keller} 192

Os Quatro Pilares da Lucratividade

(Leslie H. Moeller e Edward C. Landry) 196

Como Mensurar Qualquer Coisa

(Douglas W. Hubbard} 200

Gesto de Ativos Intangveis

(Marco Tulio Zanini} 2Ii)7

Marketing ROI - The path to campaign, customer, and

corporate protitobility(James D. Lenskold) 214

Measuring Brand Communication ROI

(Don Schultz e Jeffrey S. Walters) 216

O Valor Estratgico dos Eventos: como e por que medir ROI

(Jack J. Phillips) 220

1. Mensurao de Resultados de Relacionamento

com a Imprensa , 249

a) ndice de Qualidade de Exposio na Mdia

(IQEM) da CDN Comunicao Corporativa ...252


Accountable Marketing

(Peter J. Rosenwald) 227

The Green Scorecard

(Patricia Pulliam Phillips e Jack J. Phillips) 232

Always on

(Christopher Vollmer) 235

Integrated Brand Marketing and Measuring Returns

(organizado por Philip J. Kitchen) 237

Return on Influence

(Marl W. Schaefer) 238

Power Brands

(Hajo Riesenbeck) 239

Social Media IOR - Las Relaciones como

Moneda de Rentabilidad

(Johana Cavalcanti e Juan Sobejano 241

ROI de Consumer Insights

(Dag Holmboe) 243

CAPTULO 6 METODOLOGIAS DE MENSURAODE RESULTADOS 247

Sumrio 9

b) Valor da Notcia (VN) do Grupo Mquina PR 255

c) Boxnet 256

d) ndice de Eficcia da Comunicao (IEC) da

Agncia Burston-Marsteller da Espanha 258

e) Metodologia de Anlise de Correspondncia 263

f) Metodologia de Avaliao

e Mensurao Desenvolvida pela

Mitsuru H. Yanaze & Associados 274

2. Mensurao de Resultados em Eventos 277

a) Metodologia Desenvolvida pela

Mitsuru H. Yanaze & Associados 277b) Exemplo de Anlise de Retorno Financeiro de

um Evento 280

3. Mensurao de Resultados em Patrocnios-

(Culturais e Esportivos) 285

a) Metodologia de Mensurao da Visibilidade

da Marca 285

b) Sistema de Avaliao das Aes de Comunicao

Desenvolvido pela

Mitsuru H. Yanaze & Associados 286c) Exemplo de Anlise de Retorno Financeiro $'

em Patrocnio Cultural 291

4. Mensurao de Resultados de

Apoios/Patrocnios de Programas Sociais

e Ambientais 294

a) Patrocnio/Apoio de Aes Sociais:

metodologia desenvolvida pela

Mitsuru H. Yanaze & Associados 295


5. Mensurao de Resultados dos Investimentos

em Publicidade 301a) Mensurao de Mdia Exterior-

Eyes On 301b) Mensurao de Mdia Exterior-

Track lumicam 302

c) Mensurao do Valor de uma Celebridade na

Propaganda 303d) Persona - mtodo de anlise de celebridades

em comunicao desenvolvido pela I1umeo

Marketing & Comunicao 306e) Exemplo de Anlise Financeira de Retorno de

Investimentos em Publicidade 307f) Anlise de Investimentos em Comunicao

Integrada, Utilizando as Plataformas de

Avaliao Desenvolvidas pela

Mitsuru H. Yanaze & Associados 311g) Cross Media - Sute de Aplicativos Dentsu 334h) Mensurao de Resultados de Publicidade

em Mdia Impressa 340

-

6. Mensurao de Resultados de Promoo

de Vendas e Merchandising 341

a) Exemplo de Anlise de Retorno em Promoo

de Vendas e Merchandising 342

b) Tecnologia para Mensurao no Ponto

de Venda (Merchandising) 345

7. Mensurao de Resultados de Participao

em Feiras e Exposies 346a) Exemplo de Anlise de Retorno em Feira

e Exposies 346

Sumrio 11

b) Mtricas para Eventos Business toBusiness (828) 349

8. Anlise de Retorno de Investimentos em

Comunicao Interna 355

a) Exemplo de Comunicao Administrativa e

Institucional Internas (investimento em

clima organizacional) 355

9. Mensurao de Resultados de Investimentos

em Publicaes 357

a) Avaliao e Mensurao de Resultados

da Publicao de uma Revista Mensal

Dirigida ao Pblico Interno, Colaboradores,

Fornecedores e Acionistas 357

b) Mtricas para Avaliao e Mensurao de

Publicao de Relatrio Social Anual 362

10. Mensurao de Resultados de Campanhas de

Causas de Interesse Pblico 366

a) Exemplo de Anlise do Retorno de

Investimento em Campanhas de Temas de

Interesse Pblico Relacionados s 5.

John Wanamaker, fundador das lojas

de departamento Wanamaker


If you can't measure it, you can't manage it.

Peter Drucker, pesquisador de gesto de empresas

Manage (gerir, administrar) deve ser entendido como tomar decises.

"Se voc no capaz de medir, voc no capaz de tomar decises."Na verdade, as decises sempre so tomadas com base em dois pontos

de partida na cabea dos gestores: conhecimento (mensuraes, dados,.:.'projees etc.) e intuio (muitas vezes, fruto da experincia). Drucker

quer dizer que, quanto maior for o papel da mensurao (ou seja, do

conhecimento) nesse processo, menor ser a probabilidade de falha na

tomada de deciso.

Half the money I spend on advertising is wasted. 'Ibe trouble is I don'tknow which ha!f.

No saber o quanto cada ao de comunicao contribui para os re-

sultados um problema antigo, que se agrava ainda mais no contextoatual. Com a difuso de novas mdias (on-line e off-line) e a mudana de

comportamento de consumo, fica cada vez mais desafiador entender

os reais efeitos de cada iniciativa de comunicao.

Epgrafes 27

It is better to be vaguely right than precisely wrong.

Sunil Gupta e Donald R. Lehmann,

professores da Columbia BusinessSchool .

Essafrase deixa muito claro que o papel da mensurao reduzirincertezas, e no acertar uma projeo exata (sem erro algum). Pensarassim mais realista e mais til que assumir uma posio pessimistacom relao ao assunto: "como quase impossvel ter preciso totalna mensurao,-melhor nem tentarmos". Muitas vezes, ter um poucode certeza sobre um assunto leva a decises que podem valer milhes.

Embora possa parecer um paradoxo, toda cincia exata se baseiana ideia da aproximao. Se um homem lhe afirmar que conhece

algo exatamente, vocpode ter certeza ao inferir que estfalando com um homem inexato. l'

Bertrand Russel, matemtico e filsofo ingls

Uma das maiores crticas s metodologias de mensurao de resul-tados em comunicao que elas nunca conseguiro ser 100% preci-sas.Nunca mesmo. Nem com toda a tecnologia que ainda surgir. Nofim das contas, mensurao trata essencialmente da reduo de riscos,no de apenas aumentar certezas.


A primeira etapa mensurar o que pode serfacilmente mensurado.Issofunciona at certoponto. A segunda etapa considerar o que no

pode serfacilmente mensurado, ou atribuir-lhe um valor quantitativoarbitrrio. Isso artificial e induz ao erro. A terceira etapa presumir

que aquilo que no pode ser mensurado facilmente no importante. Isso cegueira. A quarta etapa dizer que aquilo que no pode ser mensurado

. facilmente, na verdade, no existe. Isso suicdio.

Charles Handy, The empty raincoat (1995, p. 219)

Infelizmente, por diversos fatores que so tratados neste livro, essa

uma trajetria que ainda existe no mercado de comunicao. Fugir das

tarefas que parecem difceis ou que no tm uma resposta pronta leva

o profissional mediocridade e, pior, pode comprometer os resultadosdas empresas.

Mensurao de Comunicao Integrada como sexo no colgio. Todomundo estfalando sobre isso, mas pouqussimos esto realmente fazendo.

E aqueles quefazem, provavelmente, estofazendo mal.

Peter Rosenwald, autor de Accountable marketing

- Frase proferida por Peter Rosenwald, autor de AccountabLeMarketinq, em palestra, no dia 20 de abril de 2010, para a turma de

ps-graduao em Gesto de Marketing e Comunicao da ECA-USP.

Em seu contexto original, a frase se referia a CRM (customer relationshipmanagement), porm, como as iniciativas de mensurao em comuni-

cao integrada ainda so experimentais e pouco difundidas, adapta-

mos a este contexto sem perder seu sentido inicial.

Epgrtifes 29

He who asks is afool for five minutes. He who does not ask is afool forever.

Provrbio chins

Essesimples pensamento pode fazer uma diferena brutal no con-o empresarial. Quando pensamos em comunicao, muitas vezes,

a simples inrcia do dia a dia nos impede de questionarmos se aquiloe estamos comunicando est realmente sendo eficaz; se poderia daris resultado; se poderamos mensurar de outra maneira. Ter cora-

;em de perguntar em voz alta aquilo que todos esto se questionandoernamente uma virtude.

:fi'

Introduo

Cnrno:>r::l'rnosa escrever este livro com o desafio de analisar criticamen-dos e, tambm, de apresentar propostas prprias (tericas ere mensurao e retorno de investimentos em comunicao., traamos o seguinte percurso:

e L no Captulo 1, discutimos o marketing como processoe uma organizao sob uma viso sistmica. Esse ponto, quea ideia dos 3 puts (Inputs, Throughputs e Outputs), essen-

IIiIlpiIfa a compreenso das inter-relaes, das atividades e funes de._:wG~- o com toda a gesto da organizao.

ncia apresentamos o processo gerencial da comunicaoobramento dos objetivos, metas e estratgias centrais con-o marketing da organizao. ;::

No Captulo 4 tratamos especificamente de mensurao em comu-nicao/ procurando estabelecer as bases para o entendimento de co-municao como investimento e os motivos pelos quais as empresasdevem investir em mensurao em comunicao. O captulo contm,ainda, o detalhamento da plataforma de gesto que um bom processode avaliao e mensurao em comunicao e marketing deve ter.


Nessa etapa mostramos como a perspectiva dos 14 objetivos de co-municao pode guiar a definio de metas, parmetros e indicado-res de qualquer ao de comunicao, sendo elemento imprescindvepara nosso raciocnio sobre mensurao.

Ainda nestecaptulo, apresentamos nossaviso sobre o que comuni-cao integrada e como pensamos suamensurao de maneira coerente.

No Captulo 3 procuramos demonstrar como se deve desenvolver,,_oenlace entre comunicao e finanas na realidade de uma organiza-~o. Discutimos a influncia direta da comunicao em trs mbitosfinanceiros: no fluxo de caixa, no demonstrativo de resultados e nobalano patrimonial,

Da, fazemos uma anlise sobre os conhecimentos bsicos que umcomunicador deve ter sobre finanas. claro que no apregoamos atransformao do profissional de Comunicao num especialista emmatemtica, finanas ou contabilidade para desenvolver boas iniciati-vas de mnsurao em comunicao; mas preciso que fique claro queo comunicador deve, tambm, falar a lngua financeira (a lngua dosnegcios), o que lhe rende bons resultados em sua gesto.

No Captulo 5 fazemos uma leitura do que alguns autores publica-ram acerca do tema deste livro, privilegiando os textos de Keller (2008)/Moeller e Landry (2009)/ Hubbard (2009)/ Zanini (2008)/ Lenskold (2003)/Schultz e Walters (1997)/ Phillips (2007) e Rosenwald (2005)( apresen-tando de maneira crtica os pontos concordantes e conflitantes entre asleituras e o nosso entendimento sobre o assunto.

Introduo 33

No Captulo 6 analisamos algumas metodologias existentes e trazemos

3 ona novas metodologias, recentemente desenvolvidas em consultorias

das pelos autores, mas nunca antes publicadas. So analisadas espe-

. camerite 16 metodologias de mensurao em comunicao, a saber:

entos, patrocnios, internet, comunicao institucional, assessoria de im-

ensa, fora e valor intangvel de marca, entre outras.

Concluindo os escritos, fazemos nossas consideraes finais sobre

s captulos apresentados, os resultados da pesquisa e a sua rela-

o com o contedo apresentado. Apresentamos, tambm, algumas

deias sobre os desafios que encontraremos nos prximos anos em

elao pesquisa acadmica e aplicao prtica no campo da men-surao em comunicao.

jl

Na Parte Il, apresentamos os resultados da pesquisa sobre Avaliaodos Processos de Investimentos em Comunicao, realizada com cin-quenta das maiores organizaes em operao no Brasil, pesquisa essa

que trata de um amplo estudo da realidade das organizaes em relao

aos seguintes aspectos da gesto da comunicao:

Como ocorre o planejamento de comunicao.

Como se d a participao dos diferentes setores da organizao

na definio de objetivos, metas e estratgias de comunicao. '4'

Como as organizaes definem as verbas para comunicao.

Como se mensuram a eficincia e a eficcia da comunicao.

Como se utilizam metodologias de mensurao de retorno de

investimentos em comunicao.

PARTE I

RETORNO DE INVESTIMENTOSEM COMUNICAO:

AVALIAO E MENSURAO .

-

Captulo 1

,."GESTAO DE

MARKETING

ra entender as bases do pensamento sobre mensurao em co-icao que traamos neste livro necessrio compreender nossa

:: sobre o marketing, apresentada na obra Gesto de marketing ~.

nicao: avanos e apiicaes.- erentemente do que defendem alguns autores, no consideramos

- eting uma simples ferramenta. Marketing, portanto, uma concepoica e gerencial de toda a organizao, que abrange a gesto de

_ rsos (inputs) e processos (throughputs) visando produzir entregas ao

- cado consumidor (outputs) adequadas manuteno do equilbrio~ado entre potenciais, necessidades e expectativas tanto da empresa

- to do mercado em que ela est inserida.


Modelo Sistmico 3 Puts

Este modelo se prope a ampliar a abrangncia e a eficcia domarketing na realidade atual das empresas,analisando e concebendo asorganizaes sob a perspectiva sistmica dos 3 Puts.

... -

--

Inputs--

Throughputs

Outputs

Fonte: Yanaze (2007).

Do ingls, sigElificando-"o que se pe paradentro", .os inputs compreendem todos oselementosque, so incorporados empresapara ",iabilizar suas operaes, ouseja( so re-cursosneG:es's~riospara o seu f~riciol)l:mento.Trata-se. de sa organizao estrutural, fun-cional e op~racionat .

Do ingls, significando "por intermdio", osthroughputs indicam a maneira como esses elementos so trabalhados e transformados in-ternamente pela empresa. Constituem-se nosprocessos, sistemas, nas polticas, na cultura eno clima empresarial. A logstica, definida comoadministrao e organizao da movimentaodos recursos necessrios operao, pertence categoria dos throughputs.

Do ingls, significando "0 que sai, produto",os outputs so os resultados obtidos da inte-rao dos processos anteriores. tudo aquiloque a empresa exterioriza, o que ela dispo-nibiliza par

Gesto deMarketing 39

Quadro 1.1 - Modelo Sistmico 3 Puts

INPUTS

Recursos Financeiros Investimento e capital

de giro

Recursos"Humanos Administrativos Operacionais

Recursos Materiais Infraestrutura

Equipamentos

Matria-primaInsumos

Embalagens Veculos"

OUTPUTS

,;

THROUGHPUTS

Processos de Produo

Compras \'"

Sistemas Administrativos

Financeiros

Contbeis

Poltica de Gesto

Vendas

lucro Relacionamento com

a comunidade

Fonte: Adaptado de Yanaze (2011, 2" edio),

A viso sobre o papel da comunicao no negcio, por exemplo,no pode ser limitada. necessrio compreender que processos decomunicao permeiam toda a relao entre inputs e throughputs.Assim, entendemos que nenhum esforo no output "Comunica-o" ser plenamente eficaz se no trabalharmos adequadamente aComunicao Administrativa.

Analisando o fluxograma, no difcil depreender que quaisquerproblemas que ocorram nos inputs ou nos throughputs acabam influen-ciando um ou mais elementos do output.


-

Isso nos leva a uma concluso importante: por serem resultantesdos processos internos de uma organizao, torna-se claro que a atri-buio de produzir outputs adequados de toda a organizao.

Marketing no , portanto, funo de um nico departamento cujapreocupao o mercado consumidor. Isso implica dizer que, concei-tualmente, a existncia de departamentos de marketing nas organiza-es - em muitos casos - inadequada e anacrnica. Se entendemosque o marketinq uma filosofia sistmica que influencia positivamentea administrao do negcio, tendo como objetivo atender adequa-da e equilibradamente s demandas e s condies do mercado emque aempresa est inserida, no hsentido em ter um departamento quedetermine por completo a oferta de produto, preo, praa e comunica-o para os consumidores. Mas deixemos a discusso sobre essa pro-posta para outra oportunidade e voltemos aos desdobramentos dos3 Puts na gesto estratgica de marketing.

importante ressaltar que, no contexto contemporneo, a batalhamercadolgica da diferenciao competitiva no se restringe apenasaos outputs ("produtos de qualidade, preos mais acessveis, distri-buio eficiente, comunicao criativa"); mas as empresas podem sedestacar de seus concorrentes desenvolvendo e compartilhando oque denominamos "Fatos Comunicveis" relacionados aos inputs ethroughputs - e at mesmo aos trs primeiros outputs. Trata-se de umgrande desafio ao profissional de Comunicao identificar, junto aossetores competentes, fatos, decises e informaes relacionados acada input e throughput que, devidamente comunicados aos pblicosde interesse, possam forjar uma imagem positiva da empresa. Exem-plos de fatos comunicveis que podem agregar percepo de valor empresa: empresa lucrativa; poltica de cargos e salrios diferenciada,poltica de apoio cultura; programas de patrocnio; de sustentabili-dade ambiental etc.

GestodeMarketing 41

o modelo dos 3 Puts apresenta algumas vantagens:

Racionaliza o relacionamento interdepartamental e interfun-cional da empresa, aumentando a conscincia de interdepen-

dncia e da interao de todos os colaboradores, em funo da

plena eficcia na realizao de seus objetivos maiores .

Funciona como um roteiro de administrao, tornando vis-vel e esclarecida a inter-relao entre os elementos dos inputs,

throughputs e outputs. Dessa forma, facilita o planejamento es-tratgico, na medida em que a tomada de decises pode ser feita

sob um olhar sistmico da organizao, ou, como dizem os nor-

te-americanos, de um olhar sobre a biq picture. Essa inter-relao .s ocorrer de forma adequada com a ajuda de um processo

estratgico de comunicao integrada.

Proporciona mais entendimento da funo de Controle,principalmente com relao mensurao de resultados. Pensarem mensurao somente a partir dos "4 Ps" de McCarthy pode

ser limitado, pois cada "P" considerado de maneira isola"da

do restante da organizao. Assim, diante de uma iniciativa do

"P" de promoo/comunicao, s se pode medir os resultados

da prpria promoo/comunicao, ignorando todos os outros

resultados que ela possivelmente trouxe para rea financei-ra ou mudanas que tenha suscitado na cultura organizacional,

por exemplo. J o modelo dos 3 Puts assume que o resulta-do exteriorizado para o mercado s possvel pela interao

dos outros elementos (inputs e throughputs), que esto espal hadospor todos os setores da empresa. Desse modo, os resultados

gerados pelos outputs podem ser medidos considerando seusefeitos, primeiramente entre si (preo baixo potencializando os

resultados de uma campanha; distribuio eficiente impulsio-

nando uma promoo; qualidade adequada do produto justi-

ficando aumento de preo etc.) e tambm em outros diversos

inputs e throughputs da organizao (campanha de publicidade

r ,


de sucesso aumentando o sentimento de orgulho dos colabora-dores e, consequentemente, melhorando a produtividade; a boaaceitao dos produtos da empresa motivando os fornecedoresa melhorarem sua relao com ela etc.).

Jo processo aqui descrito envolve todos os mbitos de uma orga-

nizao. Naturalmente, como todos os setores da empresa queremalcanar bons resultados, grande a possibilidade de haver conflitosinternos sobre quais decises devem ser tomadas. Contudo, impor-tante destacar que o fluxo dos inputs e throughputs s resultar em

'"outputs adequados quando todos os setores que o movimentam tra- balharem em sintonia uns com os outros; quando reconhecerem quefazem parte de um todo e que h dependncia funcional recproca.Tudo isso ratifica a importncia da comunicao intermediando asrelaes organizacionais, facilitando a compreenso mtua entre ossetores e entre a empresa e seus diversos pblicos, tornando comunsfatos, decises e informaes de forma adequada.

Uma empresa no pode, por exemplo, atender obstinadamenteapenas s demandas do mercado, criando promoes incompar-veis com a concorrncia, mas que so insustentveis porque com-prometem o nvel normal de produo e reduzem drasticamente ocaixa da empresa.

Do mesmo modo, no se pode atentar somente para os prpriosinteresses organizacionais, propiciando condies seguras para a or-ganizao, mas que criam outputs que ficam aqum da expectativa,do mercado.

Dessemodo, necessrio identificar claramente o potencial, as ne-cessidades e as expectativas tanto do mercado quanto da empresa.A gesto de inputs, throughputs e outputs s ser eficaz se as decises

GestodeMarketing 43

orem tomadas visando ao equilbrio entre esses trs aspectos comoilustra o Quadro 1.2. Uma relao equilibrada tende a se sustentar nolongo prazo, sem trazer danos empresa, e para obt-Ia imprescind-vel ter a comunicao como aliada estratgica.

Quadro 1.2 - Equilbrio entre empresas e mercado

MERCADOEMPRE~

NecessidadesExpectativasCapacidade potencial

[ EQUIBRIO-- NecessidadesExpectativasCapacidade potencial

Fonte: Adaptado de Vanaze (2011).

Otimizao dos Fatos/Decises/lnformaes Comunicveis

Conforme discutimos no incio desta obra, a imagem de uma em- .presa no se baseia apenas na percepo que os clientes tm de seusoutputs, mas tambm efetivamente formada pelo somatrio de per-cepes positivas que os diferentes segmentos da sociedade tm deseus inputs e throughputs. Assim, em seus planejamentos de cornu-, ~nicao, as empresas devem considerar aes no sentido de comuni-car seus Fatos/Decises/Inforrnaes comunicveis. O quadro a seguir(YANAZE,2011) apresenta exemplos de fatos relacionados aos 3 Puts,meios de comunicao e pblicos de interesse.


Quadro 1.3 - Fatos Relacionados aos 3 Puts, Meiosde Comunicao e Pblicos de Interesse

Empresa paga suascontas em dia,

Sua f(l~s~\a ~~negQClaao e"ganha-ganha",

...- - ""'Recursos Aplicao com ReLeases em Profissionais de RH.humanos sucesso de Polticas publicaes

Corpo dede Cargos e Salrios sobre RH.diferenciados colaboradores.

e modernos. Eventos de RH Acionistas.(seminrios, Colaboradores mais congressos). Empresas decapacitados.

Site, blog. colocao de

Recursos humanos executivos.I motivados, Participao Meio acadmico .. 1 em premiaes1 envolvidos e

comprometidos.especficas na rea Sindicatos dede RH (melhores empregados.empresas ondetrabalhar, entreoutras).- continua ...

continuao

GestodeMarketing 45

'1 ,>- "FATOS MEIOS DE '

INPUTS COMUNICVEIS COMUNICAO PUBUCO-ALVOj,!~

Rec::ursosmateriais

, Aquisio deequipamentos deltima gerao.

No adquire dequem no respeita a 'dignidade humana eo meio ambiente.

Empresadesenvolveu e .tiliza sistemade informaeseficiente.

Releases,reportagensespontneasem publicaestcnicas.

Em publicaessobre Economiae Gesto.

Eventos tcnicos(seminrios,congressos).

Meio tcnico.

Faculdades tcnicas.

Associaes daindstria.

Meio acadmico(naciohal ~intemacif,lal).

Meio tcnlco(nacional einternacional).

Instituies defomento (nacionaise internacionais).

~..-r

THROUGH FATOS MEIOS DE ' .PUTS COMUNICVEIS COMUNICAO PUBUCO-ALVO

Empresa usa, comsucesso, modeloseficazes de gesto(planejamento,organizao,coordenaoe controle).

Releases empublicaes sobreEconomia e Gesto.

Eventos especficos.

Publicaes internas.

Meio empresarial.

Meie acadmico.

Mdia ~especializada.

Corpo decolaboradores.

Acionistas.

continua ...

Empresa contratapessoas portadorasde qeficim::[a.

Mdias sociais. Insti$!JiesiRtemacionais.

Sistema financeiro.


continuao

Site, blog.

Acionistas e corPJlde colaboradores.

Clima orga- Empresa mantm Releases em Meio empresarial.- nizacional programas de boa publicaes sobre Meio acadmico.... Excelente qualidade no am- Gesto.biente de trabalho. Associaes e

,/ Eventos da rea de.:-. Empresa incen- Gesto. sindicatos .

tiva a interao dos. Publicaes internas. Sistema financeiro .colaboradores, ou-

vindo suas crticas e Mdias Sociais. rgossugestes e tomando governamentais.,......providncias cabveis. Site, blog. Acionistas e corpo

Empresa concede, de colaboradores.

aos colaboradoresparticipao nosresultados.

- FATOS MEIOS DE 'OUTPUTS COMUNICVEIS COMUNICAO PUBUCO-ALVO

Produto/ser-vios

Excelente quahdade.

Garantia superion

Releases empublicaes deEconomia e Gesto.

'Propaganda.

DlstnbUld&res.

continua ...

~~>~--------------------------------------------~~----

GestodeMarketing 47

continuao

-

Qualidade doscanais.

ReLeases em .publicaes sobreGesto e Econornia.

Propaganda.

Rede de varejo.

Consumidores .

rgosgovernamentais.

Mdia em geral.

Promoo de

li.Disponibilidade I vendas.

adequada dejprodutos nos canais. I Merchandising.

i Incremento das Eventos sobreexportaes. distribuio. - -""

Site, blog .

Campanhapublicitria eficaze criativa.

Fonte: Adaptado de Yanaze (2011).

No entanto, lamentavelmente, fatos/decises/informaes nocomunicveis (negativos) relacionados aos inputs e thtouqhputs aca-bam predominando dentro das empresas. Como as "matrias-primas"


e "insumos" do profissional de Comunicao so fatos/decises/in-formaes, ele no pode' ficar indiferente e apenas tentar evitar suadisseminao. Deve,junto com os profissionais de outras reas da or-ganizao (de onde os fatos so oriundos ou onde seu impacto, casoseja disseminado, ser mais significativo), exigir da direo da empresamedidas para melhoria das condies para minimizar os fatos negati-vos. Alm de alertar sobre os desdobramentos indesejados da veicula-o espontnea de notcias ruins, o profissional de Comunicao deveacompanhar e auxiliar os processos de mudanas e prover todos osenvolvidos de informaes pertinentes.

Os Fatos Comunicveis, quando consistentes e devidamente com-partilhados, alm de contribuir para a melhoria da imagem corporativa,podem tambm otimizar os indicadores que esto direta ou indireta-mente relacionados aos resultados da empresa.

Apresentamos a seguir alguns exemplos de como a comunicaopode estar envolvida efetivamente nesse processo.

Quadro 1.4 - Alguns Exemplos de Fatos Comunicveis

FATO AO DE IMPACTOCOMUNICVEL COMUNICAO OBJETIVO! META FINANCEIRO

t

Diminuioclousto deproduo em R$B.

Eventos derelacionamentoe campanhasintegradas decomunicao.~--~~--.-~~~~

Parceriaoperacional comos fornecedores

Diminuir emC% o custo comfornecedores,

Diminuiodo custo deproduo

.1 em R$D.-- Incrementar emE%o gr.au deidentificao emrelao- marca.Prover de razesintangveis para'a deciso decompra.

Aumento dareceita em R$G.

continua ...

..

Gesto de Marketing 49

continuao

Campanhasinternas deinformaosobre o tema;campanhasinstitucionaisanunciando ofato etapa poretapa; aes decomunicaojunto omunidade que

.abrigar novafbrica .

Ganhar maiorexposio nosetor em G%.Aumentaro ndice desatisfaointerna em H%.Diminuir possveisresistncias dacomunidade local.Aumentar grau deenvolvimento dosforaecedores.

Conseguirisenestributrias.

- Aumentar receitasde vendas.

.lFonte: Proposto pelos autores.

Funes Gerenciais do Marketing e da Comunicao

Com base nessa estrutura de pensamento, Yanaze (2011, p. 676)diz que o processo gerencial do marketing composto por cincofunes administrativas:

1. Planejamento

a primeira funo administrativa de qualquer organizao. Pla-nejar significa estabelecer objetivos e metas, bem como definir asestratgias para alcan-los. importante ressaltar que essas defi-nies s ocorrero adequadamente aps a identificao efetiva deameaas e oportunidades de mercado, propiciada por um processode anlise e monitoramento do ambiente mercadolgico (por meiodo uso de modelos de anlise como a Matriz Multifatorial GE,a Ma-triz de Crescirnento/Particlpao, anlises ambientais, pesquisas mer-cadolgicas, utilizao do Sistema de Informao de Marketing/SIM,anlise SWOT, entre outros), conforme se discute nos captulos 7 a

13 de Yanaze (2011). Nessa definio faz-se necessrio o estabeleci-mento de um objetivo central, o de Marketing, que possa ser desdo-brado em objetivos especficos dos quatro outputs (Produto, Preo,Distribuio e Comunicao). Taisobjetivos (central e especficos) de-vem ser traduzidos quantitativamente, ou seja, em metas que sepre-tende alcanar quanto a volume, valor e tempo, o que possibilitar aaferio peridica dos resultados parciais obtidos e tambm contri-

. buir~ efetivamente para o processo de avaliao dos resultados dos~. .

investimentos em comunicao, conforme vemos adiante. Almdos objetivos e metas, o planejamento deve apresentar.as estratgiasque devero ser implementadas para alcan-Ios. Definir um plane-jamento estratgico central e seus desdobramentos especficos evitaque haja vrios planejamentos independentes com conflitos deinte-resses entre as reas.


.,.,.. .., .... Tabel""l.l - Exemplo de Definio de Objetivos, Metas

e Estratgias de Marketing e de Comunicao, tJi.

--Fonte: Proposto pelos autores.

GestodeMarketing 51

2. Organizao

Temafuno de estabelecer os recursos (inputs) emeios (throughputs)ecessrios, alocando-os adequadamente, de acordo com as deman-cas gerenciais, tanto de marketing (gerais) quanto de comunicaoespecficas), definidas pelas estratgias, a fim de cumprir os objetivos=: metas almejados. Em relao comunicao, fundamental definir:erba, fontes e o cronograma de investimentos; agncias e profissio-- is necessrios, suas funes e interaes; meios de comunicao eecursos materiais a serem utilizados etc.

-

3. Direo/Coordenao

Visa garantir condies apropriadas de trabalho, motivao, ca-oacitao, envolvimento e comprometimento dos recursos humanoscludos no planejamento. No caso da comunicao importante de-

-nir uma metodologia de monitoramento dos servios prestados pelasagncias, bem como instituir um sistema de bonificao atrelado aosresultados obtidos. Isso ratifica a importncia da avaliao e mensura-o dos investimentos em comunicao.

4. Controle

Deveser o monitoramento constante das operaes previstas no pla-ejamento, para melhoria dos processos, correo dos procedimentos,reveno de possveis erros e redefinio, quando pertinente, dos ob-etivos, metas e indicadores previstos. A definio de "moedas financei-ras" e de "moedas no financeiras" como indicadores de desempenho

ssibilita a aferio just in time de todo o processo de implementaoas aes previstas no planejamento da comunicao.


5. Anlise de Viabilidade Econmico-financeira

-

So estudos que consideram as possveis consequncias financeiras

das estratgias mercadolgicas. A Viabilidade Econmica trata das pro-

jees de receitas e despesas, analisando se as iniciativas da organizao

traro lucro ou prejuzo. A Viabilidade Financeira trata da capacidade da

empresa de concretizar suas estratgias, ou seja, se as condies de

fluxo de caixa so viveis para a execuo do planejamento. Conforme

dis~utimos adiante, os estudos de viabilidade econmico-financeira do

planejamento de comunicao s so possveis se forem realizados por

uma equipe composta por profissionais de comunicao, de vendas, de

finanas e de contabilidade. Os profissionais responsveis pelo sistema

de informao de marketing e de pesquisa so tambm imprescindveis

para subsidiar esse time com informaes sobre o ambiente de neg-

cios, assunto a ser tratado na sequncia.

Com base nesse entendimento das funes gerenciais, podemos ob-

servar que a mensurao de resultados est diretamente relacionada primeira etapa (Planejamento), dada a necessidade de definio de obje-

tivos e metas, e tambm aos indicadores definidos no processo de Con-

trole e aos Estudos de Viabilidade Econmico-financeira, como veremos

no Captulo 3. No entanto, os processos de Organizao e Coordenaofornecem "moedas no financeiras" (exemplos: ndice de produtividade;

grau de motivao; taxas de turno ver e de absentesmo etc.) que, certa-mente, produzem "moedas financeiras" (exemplos: investimentos, recei-

tas, custos, lucros etc.). Ambas sero objeto da mensurao de resultados.

Funo de Controle e Mensurao em Comunicao.

errnea a concepo de controle somente como trabalho de au-ditoria e fiscalizao, como acontecia nas organizaes no passado. De

'acordo com Raimar Richers (2000, p. 346), o controle:


(...) no s inclui a busca de melhoria de performance das funes de Marketing,

mas abrange tambm a coleta, seleo e o monitoramento de dados e informa-

es, bem como a criao de mtodos e tcnicas, destinados a mensurar resul-

tados de quaisquer aes mercadolgicas com o intuito de descobrir meios que

contribuam para um maior grau de eficcia de futuros processos de Marketing.

Dentre as atividades contemporneas de controle, devemos consi-derar as seguintes atribuies (YANAZE,2011, p. 71):

Definio de parmetros de avaliao queserviro de base parao monitoramento das aes previstas no planejamento. A de-terminao prvia e consensual das especificaes, que servirode padro para anlise, propicia maior segurana para todos osenvolvidos, gestores e colaboradores.

.Anlise criteriosa da performance dos colaboradores envolvidos,no levando em conta apenas os parmetros, mas prtncipalmen-te as condies em que as aes ocorrem (como veremos maisadiante em Ambiente de Marketing).


mensurar fazer pesquisa projetada para determinar a efetividade relativa ou

o valor do resultado em relaes pblicas. Em curto prazo, medir comunicao

determina o seu sucesso ou fracasso. Avaliar considerar os mais largos es-

foros de comunicao de relaes pblicas, que tm como meta melhorar ou

aumentar as relaes de organizaes com stakeholders (LINDENMANN apud

GALERANI, 2006, p. 36).

Assim, fica claro que a mensurao apenas uma etapa do pro-cesso; de avaliao. Mensurao usar o sistema de informao(por meio de diversos tipos de pesquisa) para levantar dados quan-titativos (geralmente relacionados s metas) que sejam teis paraa avaliao, processo mais subjetivo e abrangente, que consideraoutros fatores (alm dos nmeros) para chegar a concluses quelevem tomada de deciso.

Para entender os dados da mensurao e para conseguir realizaruma avaliao-pertinente, preciso considerar o ambiente em quea comunicao ser realizada. Sem uma anlise ambiental, o gestor decomunicao corre o risco de partir de pressupostos errados e, conse-quentemente, chegar a avaliaes incoerentes.

Ambiente de Marketing

McCarthye Perreault (1997) do um entendimento muito claro paraesse conceito. Na opinio deles, os administradores de marketing noplanejam estratgias em um vcuo. Quando escolhem mercados-alvoe desenvolvem os 4 Ps,eles devem trabalhar com muitas variveis arn-bientais mais amplas de marketing.

Hooley, Saunderse Piercy (1996) dizem que o ambiente de marketingpode ser dividido em dois: o ambiente competitivo e o macroarnbiente,O ambiente competitivo abrangeria as reas da empresa, os concor-rentes e clientes. J o macroambiente designaria uma ampla gama deinstituies e organizaes que compem o cenrio poltico, econmico

Gestode Marketing 55

e social do local onde se desenvolve o mercado. Kotler (1998, p. 146)efere separar os ambientes de mercado em: ambiente demogrfico,

econmico, natural tecnolgico, poltico, legal e sociocultural.Independentemente da definio que se escolha, o importante e todas as instituies, que interagem positiva ou negativamente

om a empresa, e todas as variveis que influenciam sua atuao noercado devem ser consideradas na anlise de ambiente de mercado.Deve-se entender que a anlise de ambiente de mercado tem dois

bjetivos: (1) propiciar um entendimento crtico sobre o que e quem- fluencia a organizao, para que se planejem estratgias coerentes eirecionadas; e (2) originar um critrio com base no qual sero defini-as metas e projees de resultado.Por isso, acreditamos que um modo lgico de se estudar o ambiente

e mercado dividi-Io em dois grupos de fatores: .~

1. entidades que interagem com a empresa e a afetam de formpositiva ou negativa, que sero teis definio de estratgias.

2. variveis que influenciam asaes da empresa e que sero d"ecisi-vas no momento de definio de metas e projees de resultados.

Essesdois grupos de fatores so aqui analisados separadamentepara fins didticos.

Primeiramente, devemos definir as entidades que afetam positivanegativamente as aes mercadolgicas da empresa. Por entidades

entendemos organizaes especficas que, de alguma forma, influen-iam o negcio de uma organizao. Entre elas, por exemplo, estoNGs, Igreja, Comunidades, Governo, Bancos, Academia, Fornecedo-

res, Imprensa etc.Essadefinio importante porque afeta a gesto da empresa em

alguns aspectos. Inicialmente, ela ajuda no desenvolvimento de um sis-ma de informao adequado, que possibilite a atualizao constantee dados e o monitoramento das relaes estabelecidas com cada en-idade, Entender as consequncias de cada um desses relacionamentos

Variveis Operacionais (condies climticas, relacionamentocom fornecedores, custos de produo e de vendas etc.).Variveis Concorrenciais (publicidade dos concorrentes, surgi-mento de novos pLayers, fatores impeditivos de vendas etc.) .Variveis Econmicas (taxa de crescimento econmico, taxa dedesemprego, nvel do Risco Brasil, taxa de cmbio etc.).


condio sine qua non para a definio de estratgias de comunica-o diante de cada entidade.

Entretanto, nem todas as entidades que interagem com a empresaa afetam do mesmo modo. Surge ento a necessidade de critrios deponderao - que apontem de maneira inteligente o grau e a intensi-dade com que cada entidade interage e afeta a empresa - para auxiliaro gestor a definir suasprioridades no momento de formular estratgias.

Um bom critrio para definir os pesos de cada entidade do ambien-te de rnerado considerar seu grau de influncia, positiva ou negativa,nos negcios da empresa. Fundamentada na metodologia de anlisede "atratividade" da Matriz GE(YANAZE,2011, p. 109), essa ideia podeguiar os esforos da organizao para estratgias diante de entidadesque seriam mais influenciadoras, ou seja, que tenham maior peso naformao de seus resultados.

Com esse rankinq de importncia das entidades, os gestores podemtomar decises considerando prioridades estratgicas. Por exemplo,se a empresa despende 40% de seu faturamento com um fornecedor,certamente, este se constitui numa entidade a se monitorar prioritaria-mente e definir polticas de relacionamento com ela.

Entender e ponderar a relao da organizao com cada entidade importante, porm, as variveis tm uma relao ainda mais direta como trabalho de mensurao em comunicao, tendo em vista que elastm um papel decisivo nos prprios resultados da empresa como umtodo. Por variveis entendemos certas caractersticas dos cenrios docontexto mercadolgico que podem, de alguma forma, interferir positi-va ou negativamente nos resultados da empresa. Entreelas sedestacam:--

GestodeMarketing

Variveis Polticas (relacionamento com Governos federal, estadual

e municipal; polticas internacionais; medidas protecionistas etc.).

Variveis Socioculturais (perfil demogrfico, moda, tendncias,

surgimento de novas mdias etc.).

Variveis Legais (leis de proteo ao consumidor, restries pu-blicidade, regulamentao ambiental etc.).

Variveis Tecnolgicas (novas tecnologias de produo, legisla-

o sobre pesquisa e desenvolvimento tecnolgico etc.).

Esses so apenas alguns poucos exemplos de variveis que, possi-

elmente, afetam um negcio. Como cada setor de empresas afetado

r variveis diferentes e em constante transformao, nosso objetivo

o fazer uma listagem gigantesca e pretensiosamente definitiva so-

re o assunto, mas articular a ideia consagrada da anlise ambiental e

a utilizao mais pragmtica para a mensurao em comunicao.

Comesse objeto de estudo em mente, podemos sofisticar a ideia

e anlise de ambiente de negcio, tentando torn-Ia mais precisa e

ilizvel pelos gestores de comunicao. Para isso, devemos identificar

a mportncia relativa de cada uma das variveis e de seus respectivos

- bfatores. A ideia que se atribuam pesos, de modo que o somatriosempre totalize 1 ou 100%, tanto no mbito das variveis como deseus subfatores. As variveis e os subfatores de maior influncia devem

receber pesos maiores (YANAZE, 2011). i/i

Esse mtodo prope a identificao de como cada subfator de dada

rivel se apresenta em determinado local de atuao e no momento

a anlise, e a avaliao como este pode afetar a ao da empresa, se

sitiva ou negativamente, e em que intensidade.

Se o subfator afetar negativamente, receber uma nota situada en-O e 1 (exemplos de atribuio de notas: 0,9 se a influncia for li-

eiramente negativa; 0,3 se for fortemente negativa). Se o subfator,omo se apresenta no momento, for neutro, ou seja, no vai afetar os

resultados da empresa, a nota dever ser 1. Caso haja perspectiva de

subfator favorecer a atuao da empresa, sua nota dever ser maior

57

-

-


que 1 (exemplos: 1,1 quando o fator prometer uma influncia levemen-te positiva; 1,5 ou mais quando o subfator se apresentar com elevadograu de influncia positiva). Os valores subtrados ou acrescentados nota 1 devero representar percentualmente o que o analista consideracomo o montante de danos ou qanhos nos resultados esperados dasaes mercadolgicas.

Assim, a multiplicao das notas pelos pesos dos subfatores resultaem notas ponderadas que, somadas, levam nota da varivel respec-tiva. s notas das variveis, multiplicadas pelos seus respectivos pe-sos, resultam em um nmero que demonstra ao analista a condioambiental atual, favorvel/neutra/desfavorvel, e em que intensidade(porcentual de influncia).

Com esse nmero, quando se realiza a projeo de resultados, aempresa pode considerar valores financeiros e volumes de vendascompatveis com a situao presente do ambiente mercadolgico. Porexemplo, se o nmero final obtido for 0,8 (desfavorabilidade ambien-tal), a empresa poder trabalhar com a possibilidade de alcanar valor/volume que se situe no intervalo entre 1 (ou 100% - o valor/volumedesejado) e 0,8 (ou seja, 80% desse valor/volume).

Com a mudana das condies ambientais, as variveis e os fato-res podero sofrer alteraes em relao aos pesos (importncia naanlise) bem como de notas (grau de influncia positiva ou negativa).Por exemplo, se uma empresa importadora atribuiu nota 1,2 para osubfator taxa de cmbio de R$1,80 em relao ao dlar (os analistas daempresa consideram que essevalor favorvel sua operao e pode

" ~ ajudar a incrementar em 20% os resultados das operaes cambiaisinicialmente previstos), ela dever rever essa nota quando o real passara valer 2,3 em relao moeda norte-americana. A nota, nesse caso,dever representar o quanto esse novo valor poder prejudicar os re-sultados inicialmente previstos das transaes financeiras de importa-oo. Por outro lado, em tempos de estabilidade cambial, esse subfator(taxa de cmbio) poder receber peso menor em detrimento de outrosubfator que, no momento da nova anlise, se apresentar com maior

Gesto de Marketing 59

evncia, como o preo das mercadorias com tendncia de alta devi-ao aquecimento da economia dos pasesemergentes e consequen-

e incremento da demanda internacional. importante ressaltar que a ponderao e atribuio de notas fa-rveis, neutras ou desfavorveis no devem ser feitas de maneira

implista ou tomando como base processos eminentemente intuitivos.equipe que far essa anlise deve estar munida de todos os dados

e informaes pertinentes que possam auxiliar essa projeo de umsentimento qualitativo e subjetivo em relao ao ambiente de mer-cado, traduzindo-o quantitativa mente em um nmero que facilite aavaliao do retorno das aes de marketing e comunicao a seremolocadas em prtica.Obviamente, no h uma delimitao categrica que separe efeti-mente entidades e variveis, at porque, na maioria dos casos, umas

existem em funo das outras. No entanto, classificar e detalhar o am-iente mercadolgico em entidades e variveis d ao gestor a vanta-

gem de uma viso mais realista sobre ascondies em que esto sendoimplernentadas as aes de marketing e comunicao.

importante, tambm, que haja ponderao nesses dois nveis deanlise. Dar pesos para as entidades nos ajuda a definir o quanto sedeve investir no monitoramento de cada um desses relacionamentos.Dar peso s variveis o primeiro passo para a anlise do nvel de fa-vorabilidade do meio em que se dar a comunicao, aspecto que

._-~

decisivo para a definio de metas e estabelecimento de projees deresultados coerentes.

preciso levar em conta que, quando se define uma estratgiade comunicao, o planejamento e as metas so definidos num mo-mento em que as variveis se apresentam em determinadas condi-es. No entanto, ao longo do tempo entre a etapa de planejamento,execuo e mensurao dos resultados, essas variveis podem j tersofrido mudanas.

Assim, a anlise no uma funo em um momento isolado (an-terior ao planejamento). O monitoramento das variveis deve permitir

-


uma atualizao constante do grau de favorabilidade (ou no) do am-biente, ajudando a rever objetivos, metas, indicadores utilizados e, atmesmo, as estratgias a serem implementadas.

A seguir, apresentamos um exemplo de aplicao da anlise am-biental da campanha publicitria de lanamento de uma nova linha decosmticos da marca X:

-,.

1. Determinao das variveis (inclusive outros outputs - produto,.;Preoe distribuio - da empresa) e subfatores de anlise maisrelevantes, ou seja, que podem afetar positiva ou negativamente

#

os resultados da campanha publicitria.2. Atribuio de pesos de importncia para as variveis e para cada

subfator que as compe.3. Anlise e previso da situao de cada subfator no momento

em que a campanha publicitria ser veiculada e identificaodo grau de favorabilidade ou desfavorabilidade em relao aospossveis resultados almejados.-

No exemplo de urna campanha de lanamento de uma nova linhade cosmticos da empresa X, os gestores resumem no quadro a seguiras anlises ambientais mais relevantes.

Tabela 1.2 - Anlises Ambiehtais mais Relevantesem uma Campanha de Lanamento de uma Nova Linha

de Cosmticos de Determinada Empresa

-30% Produto (qualidade,

embalagem, marca etc.). Qualidadereconhecida,marca forte: 1,2.

0,3 X 1,2 = 0,36

continua ...


40% Preo (valor cobrado, formas e Preo mais 0,4 X 0,8 = 0,32condies de pagamento). alto do que a

concorrncia 0,8.

30% Distribuio (acesso/entrega/ Distribuio 0,3 X 1,0 = 0,3disponibilidade etc.). igual a dos -

concorrentes 1,0.

VARIVEIS MERCADOLGICAS 0,24+0,16+0,2+0,28 0,3 X 0,88 =DOS CONCORRENTES: =0,88 0,26

20% Produto (qualidade, Qualidade e 0,2 X 1,2 = 0,24embalagem, marca etc.). marca menos

reconhecidas 1,2.

20% Preo (valor cobrado, formas e Praticam preos 0,2 X 0,8 = 0,16condies de pagamento). menores que a

empresa X 0,8.! .

20% Distribuio (acesso, entrega, Distribuio igual 0,2 X 1,0 = 0,2"!:~-disponibilidade ...). ao da empresa ~* ..r:

X 1,0. ,

40% Comunicao (propaganda, Altamente 0,4 X 0,7 = 0,28promoo de vendas, criativa, grandemerchandisinq, mdia exposio emespontnea, mdia digital etc.). mdia, promoes

agressivas 0,7.

SITUAO DO 0,2+0,16+0,1+ 0,3 X 0,9 = 0,27MERCADO-ALVO: 0,24+0,2 = 0,9

20% Estrutura de distribuio local De acordo com 0,2 X 1,0 = 0,2(atacado, varejo etc.). o potencial do

mercado 1,0. .:..~.

20% SITUAO DE OFERTA E Mercado local em 0,2 X 0,8 = 0,16DEMANDA: retrao 0,8

10% Fatores sociais, climticos Sem grandes 0,1 X 1,0 = 0,1e ambientais que podem problemas 1,0.influenciar a demanda e/ou aateno dos pblicos-alvo.

continuao

30% Situao econmica efinanceira dos potenciaisclientes.

Poder aquisitivomomentanea-mente em ligeirodeclnio 0,8.

0,3 X 0,8 = 0,24

continua ...


continuao

FATOR:' 0,94-Fonte: Proposto pelos autores.

O planejamento estratgico de marketing formulado sob con-diesmais realistas ou, pelo menos, dentro de uma perspectiva

Nesse exemplo, a empresa X dever prever que o ambiente merca-dolgico apresenta um ndice redutor de 0,94, ou seja, deve contar queos resultados previstos da campanha publicitria de lanamento po-dem ser reduzidos em 6%. O monitoramento constante desse quadropossibilita a aferio das mudanas das variveis e imediatas revisesde metas e estratgias, quando for o caso. Questionaro os cticos:essametodologia completamente exata? A resposta est nas epgra-fes que apresentamos no incio desta obra.

Essemodelo apresenta algumas vantagens:

. Gesto deMarketing

em que so consideradas todas as variveis que podem influen-ciar o alcance dos objetivos e metas, positiva ou negativamente.

A participao de representantes de todos os setores daempresa (Compras, Produo, Vendas, Finanas, Servios deMarketing etc.) minimiza as possveis distores na atribuiode pesos e notas, resultantes das inevitveis subjetividadespessoais e setoriais em consequncia de opinies e visesparciais dos problemas mercadolgicos.

Pode ser aprimorado constanteme~te com a adio e subtra-o de variveis e de subfatores ou com a atualizao de pesos enotas, de acordo com a dinmica do mercado.

Possibilita empresa revises constantes e pertinentes no pla-nejamento, com alteraes necessrias de objetivos e metas e,consequenternente, de estratgias, promovendo outra dinmi-ca de tempo de resposta s variaes do mercado por parte daempresa. Alm disso, a participao de representantes da reafinanceira em todo o processo minimizar as irritantes respostasdo tipo "se no foram previstos no planejamento/oramento desteano, que realizamos no final do ano passado, esquea!" quandoda solicitao de aportes extras de recursos para fazer frente auma ao da concorrncia no prevista no planejamento inicial.

Todos da empresa - diretoria e acionistas inclusive - saberoem que condies ambientais a empresa est e estar atuando.Isso possibilitar a definio de objetivos e metas mais realistase alcanveis.

Para que haja uma aplicao eficiente dessa proposta de anlisenas empresas preciso que se estabelea um dilogo entre a comu-nicao e os demais setores e departamentos da organizao. A de-finio de pesos para as variveis ser to mais precisa quanto maiorfor o nmero de pessoas de know-how diferente envolvidas. Afinal decontas, deve-se entender como cada varivel e entidade influenciama organizao.

63

-

Com o aprendizado da anlise ambiental, fica mais fcil definircomo e projetar quanto a comunicao pode ajudar na consecuodos objetivos do negcio. Entretanto, para chegar l existem mais al-guns conceitos a serem entendidos sobre gesto de comunicao, queser o foco do prximo captulo .

'64 Retorno de Investimentos em Comunicao

..

-

Captulo 2

GESTO DElffII

OMUNICAAOINTEGRADA

Partimos da ideia de que a comunicao est presente em todo o pro-

de gesto das organizaes. Assim, suas manifestaes exercem influ-

o de diferentes maneiras, por exemplo: garantindo condies vantajosas

nte fornecedores para a obteno de inputs e ajudando nos processosotimizao de throughputs. A comunicao tambm deve ser conside-como o quarto output de marketing, ajudando o negcio a alcanarns objetivos perante seus pblicos interno e externo.

Conceber a comunicao como o quarto output importante, poisajuda a entender que ela s dever ser implementada aps a

--

66 Retorno de Investimentos em ComunicaoI

/

-

definio estratgica dos outros trs outputs (produto, preo e distri-buio). Se comunicar tornar comum/compartilhar, no podemospensar em compartilhar fatos, decises ou informaes que no exis-tam ou que no sejam adequados.

Neste captulo, o nosso propsito ampliar a discusso do com-posto de Comunicao Integrada proposto por Schultz et aI. (1994),bem como por Kotler (2006) e Shimp (2002). Essaampliao significaque no nos limitamos a considerar como receptor da comunicaoaphas aquele que compra ou deixa de comprar com base naquilo quev, escuta, sente etc.'

Os receptores da comunicao de uma empresa so todos aquelesque compem seu ambiente mercadlgico, como vimos no captuloanterior, e no somente os ompradores do produto. Obviamente, o con-sumidorfinal um dos pblicos estratgicos mais importantes para umaorganizao com fins lucrativos, porm no podemos 'par~ir deuma concepo conceitual que o posiciona no centro de um modelo,porque assim desconsideraramos a influncia de todas as outras pes-soas que, de alguma maneira, interagem e influenciam.a organizao.

Para embasarmos a sequncia de nosso pensamento sobre comu-nicao integrada utilizamos, como ponto de partida, pesquisadoresconsagrados em relao a este assunto. Alm de Schultz; Tannenbaum;Lauterborn (1994), bem como de Kotler (2006) e Shimp (2002), a pers-pectiva dos pesquisadores nacionais torna-se um imperativo para se teruma viso ampliada do .conceito de comunicao integrada.

Kunsch (2003) prope que a comunicao integrada deve cons-truir uma unidade harmoniosa que pressupe a atuao sinrgica detodas as modalidades da comunicao, partindo da criao de umamensagem-chave nica e da utilizao de alguns atributos que sejamtransmitidos nos contatos com quaisquer pblicos estratgicos. Elaconsidera a comunicao organizacional em quatro vertentes.

1. Schultz; Tannenbaum; Lauterborn (1994).

~- .:. .., .,__________________________________________________-Y~ -'~.~

Gestode Marketing 67

Figura 2.1 - Quatro Vertentes da Comunicao

COMUNICAO INTEGRADA

.--

te: Adaptado de Kunsch (2003).

Concordamos com o ponto de vista conceitual de Kunsch (2003)sobre o assunto, porm, tomamos a liberdade de propor uma pequena

I '

modificao estrutural: reposicionar transversalmente a dimenso in-rema na'classificao, acrescentando, ainda, a dimenso externa, \

',,-"S

Entendemos que os pblicos internos podem ser receptores e di-fusores tanto de mensagens administrativas, institucionais ou merca-dolgicas. Essas trs palavras qualificam/adjetivam/caracterizam oscontedos da comunicao, que podem ser transmitidos interna ouexternamente. Entretanto, a palavra "interna" no caracteriza o con-tedo da comunicao, mas seu direcionamento. Assim sendo, nopode estar na mesma classificao que a comunicao administrativa,institucional e mercadolgica.

Propomos, portanto, abordar a comunicao integrada por meio daseguinte classificao:


COMUNICAO INTEGRADA

Figura 2.2 - Abordagem de Comunicao Integr~da

;; ,..-o

~ ~~e: Proposto pelos autores, com base em Yanaze (2007, p.327-50).

~- Comunicao administrativa constitui o core comunicativo da or-

..."...ganizao nos ambientes interno e externo, garantida a dinmica da

,,.;. ''0 gesto empresarial, considerando as atividades de planejamento, orga-

nizao, coordenao e controle (FREIRE,2009; YANAZE, 2007).

A Comunicao institucional " responsvel pela gesto estratgica

das relaes pblicas, pela construo de imagem e identidade fortes e'

positivas dentro da corporao (00')'" (KUNSCH, 2003).

fgr fim, a Comunicao mercadolgica frequentemente vista comoa que tem como objetivo o aumento de vendas. Entretanto, importan-

te ressaltar que a comunicao mercadolgica aquela que relaciona

.a organizao com seus dois. mercados, ou seja, o mercado fornece-

dor (para a compra de matrias-primas, insumos, embalagens etc.) e o

mercado comprador (atacadistas, varejistas, clientes, consumidores etc.).

Trata-se, portanto, de uma comunicao mais persuasiva e com objeti-

vos voltados atividade 'comercial, de negociao (YANAZE, 2007).

Gesto de Comunicao Integrada 69

Outro fator que devemos ter em mente que qualquerum desses

oiders' impactado por mais de uma manifestao de comuni-- de uma mesma marca ou empresa. Cada um desses "encontros"

ibui, de algum modo, para a construo da percepo dessa marca

sua mente e para determinar seu comportamento diante dela.

Pensar em mensurao de comunicao significa entender e me- -

os efeitos que qualquer tipo de comunicao tem sobre seus dife-

es pblicos. Deve-se entender, porm, que os efeitos gerados no

uem, necessariamente, a estrutura conceitual do modelo de comu-

o o integrada aqui proposto. No somente a comunicao mer-

olgica que motiva a compra; ela tambm pode construir marca. As

unicaes institucional e administrativa tambm podem motivar a

pra, alm de construrem a reputao da marca.

Devemos ter em mente que a categorizao, que separa os tipos

comunicao, til para um guia conceitual visando ao desenvolvi- s: J, ....

nto de estratgias integradas, Contudo, a mensurao de seus resul-"'"

tados (efeitos nos pblicos e consequncias para a empresa) deve ser

pensada a partir da definio de objetivos especficos de comunicao,

como vemos nos exemplos a seguir.

continua ...

Quadro 2.1- Alguns dos Possveis Objetivos e Pblicos-alvodas Diferentes Instncias da Comunicao Estratgica

2. Usamos aqui a definio de stakeholder (pblico estratgico) de acordo com a perspectiva deGrunig (1984). Paraele, stakeholders so pessoasou grupos de alguma forma articulados a uma or-ganizao, sendo que h um interesse recproco entre as partes, e ambos se afetam mutuamente.


continuao

/

OBJETIVOS PBUCOS

Comunicao

administrativa

externa

Diminuir o prazo de recebimentode clientes por meio de umsistema de pagamento maisclaro e automatizado.

..Fornecedores.

Distribuidores.

Bancos.

Prestadores de servio.

Entidades patrocinadas(social, cultural,esportivo).

'tIr'" .- .Comunicao

mercadolgica

: \ externa

...-

-

Criar desejo nos consumidoresfinais em relao aos trs outputsoferecidos (produto, preo edistribuio).

Transmitir, para atacadistas evarejistas, confiana no crescimentodo seu negcio e garantir boasnegociaes financeiras e de espaonas gndolas.

Bancos e instituiesde fomento.

Fornecedores deinfraestrutura.

Fornecedores de insumos.

Fornecedores detecnologia e deinformao.

Clientes institucionais(atacado, varejofranqueados, indstria).

Consumidores finais.

"Continua...

l~ ~~


continuao

Comunicao

lnstitucional

Engajar os colaboradores internospara difundir misso, viso, valores,objetivos e metas da empresa.

Realizar Media Training paraque os colaboradores internossaibam transmitir imprensa asposies da empresa em relaoa assuntos polmicos.

Difundir informaes que amenizemou evitem possveis conflitos e crisesentre colaboradores.

Difundir a histria e os personagensclebres da empresa por meio deum programa de memriaempresarial que gere noscolaboradores o sentimento deorgulho e pertencimento.

Comunicar para os colaboradoresinternos os diferenciais da empresaem relao aos concorrentes.Exemplos: poltica salarial, benefcios,nvel de salubridade no trabalho etc.

Acionistas.

Diretoria.

Setores da empresa.

Colaboradores.

Familiares e agregadosdos colaboradores.

interna

Aumentarse nvel de aq,nira.o e de- empatia aos stakehold1rs e da opiniopbliatincrementando o valorpercebido da empresa e de sua marca.

Fonte: Proposto pelos autores.

......

Nveis da Comunicao


Com um sistema de Controle adequado, o profissional deve men-surar a eficcia da comunicao nestas trs vertentes - administrativa,mercadolgica e institucional - tanto interna quanto externamente.Dessesobjetivos so identificadas "as moedas no financeiras e finan- .ceiras" que serviro de base para o processo de avaliao e mensura-o, assunto a ser discutido mais adiante.

,-.'

Partindo do ponto de vista de que a humanidade vive e existe so-mente em sociedade e que, salvo raras excees, os diversos grupossociais tendem a se comunicar inter e extragrupo, entendemos que acomunicao uma manifestao do homem, portanto, intrnseca existncia humana. r:" Assim sendo, torna-se bastante difcil simplificar os diversos fe-

nmenos comunicativos como forma de entend-Ios e, at mesmo,estud-Ios. Vrios so os fatores que nos levam a sustentar esse tipode raciocnio.

Por mais que parea improvvel que os gestores de hoje enca-rem a comunicao sob a perspectiva da teoria da "bala mgica"(ou seja, a que atinge a todos da mesma maneira, provocando omesmo impacto), podemos tranquilamente chegar a essa conclu-so, simplesmente ao analisar estratgias de comunicao de algu-mas empresas.

H uma srie de variveis que devem ser levadas a cabo paraque se possam interpretar corretamente os efeitos gerados por uma

- .estratgia de comunicao (SOUSA,2006). Algumas delas esto re-lacionadas diretamente s pessoas, que vivem e se desenvolvem emambientes e culturas diferentes, mesmo dentro de um nico gruposocial. Alm disso, as experincias individuais, o aprendizado e a me-mria tambm so aspectos que podem moderar o entendimento demensagens promocionais, propagandas institucionais e at mesmo

1Gesto de Comunicao Integrada

a comunicao "supostamente" direta ao consumidor/usurio,promovida por meio da internet ou pelos smartphones. Nesse sen-ido, h um nmero considervel de teorias que procura explicaressas interferncias na recepo.

Outros fatores que podem interceder positiva ou negativamente narecepo de uma ao de comunicao so os aspectos intrnsecos ensagem, de per si. Muitas vezes, ao criar uma pea de comunicao,s profissionais - estejam eles no mbito das empresas ou das agnciase comunicao - tendem a ignorar questes presentes na estrutura daensagem, ou mesmo na cena e no entorno.Escolher se a mensagem deve procurar demonstrar ganhos ou per-

as (CHONG;DRUCKMAN,2007), se deve ser um texto dirigido ao pr-rio pblico ou a terceiros (ZHANG; DAUGHERTY,2009), se deve sere dossada por uma celebridade ou personalidade especfica (ffiEIRE;:ENISE,2011), ou at mesmo se o fundo e a moldura (periferia da men-sagem) devem ser de uma forma ou de outra, no so questes simples::e se resolver (JANISZEWSKI,1990; DAVENPORT;POTTER,2004). Mes-

assim,so fundamentais para o propsito do uso deste livro, ou seja,quisermos mensurar alguma ao de comunicao, devemos enten-

aer que todas essasquestes esto diretamente ligadas condio deedir ou no o ato comunicativo e, mais importante ainda, como atrelar

~ resultado aos retornos esperados com determinada ao.Ainda no sentido de demonstrar as dificuldades e desafios que p.': municador tem sua frente quando pretende desenvolver siste-as e mtodos de anlise de resultados de suas estratgias e aes,

~ a das maiores dificuldades est na anlise ambiental. Por vezes,a recepo, ou seja, a sociedade faz seu prprio uso autoral de umacropaqanda, sLogan ou qualquer outro tipo de publicidade. At mes-

pblicos que o gestor no pensava sequer em considerar impor-tes podem, de uma hora para outra, apropriar-se da mensagem esform-Ia como bem entenderem. Um belo exemplo disso so os

73

-

Massa/No segmentada.

Multido/Fluxo de pessoas.

Pblico/Segmentada.

Grupo/Especfica/Diriqida.

Individual/Pessoal.


infindveis memes' que transitam nos feeds de mensagens da rede social Facebook, transformando de tal forma a mensagem que ela

tanto perde o sentido como, muitas vezes, torna-se negativa para amarca que a veiculou inicialmente, com propsitos bastante distintos

dos gerados pelo meme.Parece necessrio, portanto, "cercar" a anlise em todas essas pers-

pectivas - indivduo, grupo(s), consumidores, stokeholders, outros gru-pos no consumidores, ambiente macro -, ou seja, procurar entender

efu que nveis da comunicao as estratgias e as aes esto ope-rando para atingir, da melhor maneira possvel, os objetivos propostos

no planejamento.

Existem diferentes nveis em que a comunicao de uma organiza-

o pode ocorrer, os quais so definidos de acordo com os objetivos a

serem perseguidos, os pblicos-alvo e os recursos financeiros dispoai-veis no momento.

Podemos classificar os nveis da comunicao em:.,..'.

-

3. Memes de internet so mensagens e ideias que se propagam com grande velocidade no mundoon-line, usualmente originadas de outras mensagens ou ideias, as quais so transformadas edisseminadas. O termo uma referncia ao conceito original de memes, criado em 1976.porRichard Dawkins.


Quadro 2.2 - Definies e Exemplos paraEsclarecer os Nveis de Comunicao

Meios decomunicao queatingem pessoasindistintamente,sem grandepreocupao comsegmentao dospblicos,

MULTIDO/FLUXODE PESSOAS

Aes decomunicaocujo processo deimplementaopassa pelaescolha de locaisespecficos,visando atingiragrupamentos depessoas e/ou seusdeslocamentosespontneos ecircunstanciais.

PBUCO/SEGMENTADA

Comunicabque visa atingirpessoas cominteressescomuns e quetenham perfissemelhantes.

Comunicao mercadolgica:propaganda em novelas, em revistas ejornais de contedo editorial edtico(variedades) etc.

Comunicao administrativa:publicaes (revista e/ou jornalcorporativo) que so distribudas atodos os colaboradores deuma empresa.

Comunicao institucional:campanhas institucionais, patrocnio deesportes com ampla veiculao etc.

Comunicao mercadolgica:outdoors, busdoors, cartazes efaixas, distribuio de folhetosem locais especficos.

Comunicao administrativa: jornalmural, cartazes e faixas em locaisde circulao dos colaboradores.

Comunicao institucional:patrocnio de espetculos culturaisem locais pblicos, conservao dejardins e parques pblicos etc.

'. Comunicao mercadolgica: ;;veiculao em meios especializados(TV por assinatura, Valor Econmico,Meio & Mensagem etc.).

Comunicao administrativa:comunicado para um setor especficoda empresa (departamento deproduo, finanas etc.) e paradeterminado nvel hierrquico(gerentes, operrios, acionistas etc.).

Comunicao institucional: patrocniode eventos direcionados, releasespara meios de comunicaosegmentados etc.

-

- -.. ,.--- .

continua ...


continuao

NVEIS DA -COMUNICAO DEFINIAO EXEMPLOS

INDMDUAl/PESSOAL

Comunicaoque visa atingiros indivduos deforma exclusiva,pessoal.

Comunicao mercadolgica:teleatendimento, mala-direta,venda pessoal, mensagensdigitais, test-drive etc.

Comunicao administrativa:mensagem via intranet, telefone,entrevista, mensagem escritapessoal, bilhetes etc.

Comunicao institucional:todos os meios aqui descritos.

.-

Fonte: Proposto pelos autores.

- Quanto mais "descemos" na escala dos nveis de comunicao, maissofisticada e precisa a rnensurao de seus resultados. Escolhemosexemplos dos dois extremos (comunicao de massa e comunicao

pessoal) para esclarecer esse ponto.


o primeiro exemplo mostra como o supermercado britnicoWaitrose fez uma estimativa do retorno de investimento emteleviso (STOREY,2008, p. 140).

Waitrose uma rede de supermercados com atuao na In-glaterra, Escciae Pasde Gales.Tendo aberto seu primeiro pon-.to de venda em 1955 - no final da primeira dcada do sculoXXI contava com 185 filiais. Por ter uma cultura organizacionalmuito comprometida com a qualidade dos produtos e do serviooferecido, Waitrose no um dos supermercados mais baratosdo Reino Unido. Entendendo isso, a empresa no costuma entrarnas "guerras de preos" na comunicao.

Como a empresa realmente trabalhava com um modelo denegcios que levava em conta relacionamento de longo prazo econfivel com fornecedores e pequenos produtores, decidiu-sepor um posicionamento diferenciado para a marca de supermer-cados: "Sinta-se bem com os alimentos que voc compra" (tra-duo no literal de Food you can ieei good about).

A estratgia de mdia estava focad, principalmente, na com-pra de espaos no horrio nobre da televiso nas regiQesem queo supermercado atua (canais:ABC1, Meridian e Central).

Para-mensurar os resultados da campanha, a empresa utilizoua metodologia TNSAdsum, a qual compara consumo de produ-tos e servios com o consumo de mdia. Tem por base um p~inelque acompanha 25 mil casas (TNSWorldpanel Media's), no qualtudo o que seus ,membros participantes compram registradopor meio de um scanner. O que eles assistem na TV anotadoem um questionrio.

Basicamente, a AdSum utiliza esses dados para comparar ocomportamento de compra das pessoas que foram expostasa determinados comerciais nas semanas anteriores ao com-portamento de compra das que no foram expostas. Dessa


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Fonte: Desenvolvido p Ia Mitsuru I L Y n li & A nel do


as modalidades de comunicao devem ser integradas na re-I I empresa-clientes. Vejamos o exemplo de um banco: Patroc-'111 I Culturais, Esportivos, Sociais e Ambientais, ou seja, a Comuni-

o institucional pode ser ativada para atender aos objetivos de1111 incia, Ateno, Interesse, Identificao, Preferncia, Satisfao,I I minao junto aos pblicos de interesse; Propagandas e Pro-I 111 S de servios (Aplicaes, Seguro, Internet Banking etc.), que11'''1 Oema Comunicao mercadolgica, so fundamentais para osI1I tlvos de Conhecimento, Preferncia, Deciso e Ao; e a Comuni-

administrativa junto aos clientes j conquistados, por meio deJIII xcelente atendimento dos caixas, dos CaLl Centers, dos gerentesI I ntas, imprescindvel para garantir os objetivos de satisfao,

IIIIr 'j o, fidelizao e disseminao.I' demos aplicar o modelo dos 14 Objetivos especificamente em

ti modalidade da Comunicao e tambm em sua integrao aoh , o de se alcanarem os objetivos corporativos gerais. O conheci-

'li /I do papel que cada ao de comunicao exerce dentro do con-ral reduz drasticamente expectativas equivocadas em relao

.ununlcao. por exemplo, "quantas unidades a mais de produtos va-11111' V nder em funo do investimento em patrocnio cultural?" Certa-I I 111 , o patrocnio no tem como objetivo direto "vender", mas deveI v liado e rnensurado de acordo com sua funo dentro do contex-

III li I I. Depois de compreender os objetivos de comunicao, faz-serio estabelecer definies claras sobre metas e indicadores, os

li' I dem ser dispostos em um processo de mensurao integrada.11/1 I' I contas, idealmente, essas linhas no seguiriam somente a in-

11111 ( dos gestores, mas estudos realizados com os pblicos-alvo. O'I" /I 11mnto dessasdefinies essencial para a assimilao dos pro-

m nsurao descritos no captulo a seguir e para que pos-'"11 I) r uma anlise crtica dos casos apresentados no Captulo 4.


Metas

As metas so a quantificao dos objetivos, ou seja, a traduo doque se pretende alcanar quanto a volume, valor e tempo. Por exemplo,se uma ao de comunicao tem como objetivo aumentar a exposioda marcajunto ao segmento-alvo de mercado, faz-se necessrio definiro incremento em termos de percentuais (ou quantidade absoluta) depessoasa serem alcanados e o tempo previsto para tal.

Sem a definio de metas, os objetivos so vagos, demonstrandoapenas uma inteno a se seguir, porm, sem parmetros e defini-es claras sobre aonde a organizao quer chegar por meio do tra-'balho de comunicao.

Contudo, essa uma das partes mais difceis do trabalho do co-municador. A dificuldade na definio de metas de comunicao sur-ge, principalmente, da anlise ambiental superficial e sem ponderao(como vimos anteriormente), da falta de sries histricas de mensurao e da falta de conhecimento do negcio (comportamento do con-sumidor, oscilao de vendas, dinmica do mercado etc.). Alm disso, sabido que a maior parte dos comunicadores tem maior afeio pelotrabalho qualitativo. Enfatizamos que a ideia no diminuir a qualidaddo trabalho realizado pelo gestor de comunicao, mas, sim, aumentarsua capacidade de avaliao e apresentao dos resultados alcanado_p6r meio do estabelecimento de parmetros quantificveis.

No fim das contas, saber definir metas coerentemente traz credibilidade ao profissional, que saber, por exemplo, justificar possvpedidos de aumento de verba de comunicao, quando necessrio.

Indicadores/Mtricas

Para definir metas mais adequadamente e compreendermmensurao em comunicao, mtricas. Entretanto, mais do qud m tri xi nt m

ricpreciso ter cl r z tcit r d I V r ur11)1" / v 1111 Ir.

obr

IUfTl


1 c locnio conceitual que nos ajude a entender as capacidades e as11111 aes das mtricas.

itamos a definio de mtrica apresentada no livro Mtricas de/11l/rketing, da Wharton BusinessSchool. De acordo com os autores:

Uma mtrica um sistema de mensurao que quantifica uma tendncia, uma di-

11 mica ou uma caracterstica. Em virtualmente todas as disciplinas, os praticantes

lJ am mtricas para explicar fenmenos, diagnosticar causas, compartilhar desco-

I rtas e projetar os resultados futuros (BENDLE,2006).

Naturalmente, nenhuma mtrica perfeita. Por isso, a recomenda-1, que haja um "painel" com uma srie de mtricas que possamI I relacionadas entre si, tendo papis complementares. "(...) Devem

I I I iderar as relaes entre elas e as limitaes inerentes a cada urna".', 1m, a chave parece ser entender como cada mtrica se relaciona

I I r a outra, e saber quais anlises realmente so necessrias para auun da de deciso, porque:

(,..) um grupo de mtricas baseadas em uma viso limitada, falha ou antiquada do

n gcio tambm pode atrapalhar. Um grupo de mtricas desse tipo pode falsa-

11'1 nte garantir que a empresa est bem quando, na verdade, h problemas."

ra poder escolher um painel coerente de mtricas, que no leve" ( stores a concluses erradas, devemos entender muito bem as fun-I I C estratgicas da comunicao nos contextos administrativo, mer-, .1 I lgico e institucional da empresa, que, por sua vez, demandam1111 Iricas prprias relacionadas aos seus objetivos intrnsecos, represen-I. 11 por indicadores.

I I NI 11, N 11;FARRI , P ul; pr IrCR Philllp; RElBST lN, D vld.Mtricas de marketing: mais de 50111111 ,I qu loel x utlv d v domin r.WhHII1 hoolPubl1 hlng.PortoAlegre:Bookman,OIH"11 I1

1./ 111, li ,U


Podemos classificar os indicadores em:


u dro 2.7 - O papel da Comunicao Estratgica no Atendimen-o dos Objetivos Gerais Ligados Comunicao Administrativa

Indicadores financeiros: os diretamente relacionados a custos

receitas, que doravante vamos denomin-Ios "Moedas finance]ras", pois vamos inseri-Ios na perspectiva de Retornos de Investimento, que exige "restituio em moedas".Pela mesma razo, vamos chamar de "Moedas no financeiraos-indicadores que, num primeiro momento, esto relacionado

a porcentagens, volumes, ndices, graus, quantidades etc., m

que podem ser convertidos em indicadores financeiros, direta O

indiretamente.

Tais "moedas" sero definidas com base na interao entre o setosolicitante da ao de comunicao e o setor gestor da comunicao. Po

exemplo: entre o setor de Produo e o departamento de Comunica

Interna (Comunicao Administrativa Interna); entre o setor de Venda

e o setor de Comunicao de Marketing (Comunicao Mercadolgica

entre a Diretoria e o setor de Relacionamento com a Imprensa (COIlilU

nicao Institucional) etc.

Essa interao "Cliente da Comunicao/Setor responsvel pela Co

municao" dever estabelecer objetivos e metas claras, que sero tr

duzidas em indicadores de performance de mtua aceitao (targagreements), ou seja, em Moedas financeiras e no financeiras,serem avaliadas e mensuradas.

Para o estabelecimento adequado dos objetivos, metas e indicador

fundamental a compreenso do papel da comunicao estratgica n

atendimento dos objetivos gerais ligados s trs instncias comunicatl

vas da gesto corporativa - administrativa, mercadolgica e institucion

Com o propsito de sistematizar a discusso dos indicadores, vamo

apresentar cada modalidade, descrevendo-a quanto a foco corporatlv

especfico, objetivos gerais intrnsecos, pblicos-alvo, f rramentas, medas no financeiras e moedas financ ir (targ t agr m nts), v 11 o m n ur o do r ult do d

PLANEJAMENTO

- Definio de objetivos e metas alcanveis e aceitveis.

- Definio de estratgias e aes exequveis.

ORGANIZAO:

- Recursos financ~iros (oramento participativo e adequado),

- Recursos humanos (orqanoqrama/funes/relaesfuncionais e de poder).

- Recursos materiais (cronograma/fluxogramas/processos).

COORDENAO:

- Reunir, unificar e harmonizar as atividades e os esforos.

CONTROLE:

- Estabelecet.parmetros e indicadores de performance e deconformidade, aprovados/conhecidos e respeitados.

CAPACITAO (prover condies para a realizaods tarefas).

MOTIVAO (prover de razes e de sentimentos para arealizao das tarefas).

ENVOLVlMENTO (obter disposio de participar e de serelacionar com outros na busca de objetivos e metas).

I COMPROMETIMENTO (suscitar senso de responsabilidade edisposio para participar dos resultados gerais obtidos).

continua ...


continuao

FERRAMENTAS DECOMUNICAOADMINISTRATIVA

MOEDAS NOfiNANCEIRASRELAQONADAS(base para TARGETAGREEMENTS comsetores)

Memorandos.

Intranetjinternetje-mail.

Jornal mural.

Reunies.

Quadro de avisos.

Portal empresarial.

Campanhas internas.

Publicaes (jornal, revistas, boletins) impressas e/ou eletrnicas.

Eventos.

Folhetos, cartazes, faixas.

Relatrios patrimonial e social anuais.

Comunicao informal.

C/ipping.

AVALIAO EMENSURAO DOSR SULTADOS DAOMUNICAO


Receitas brutas.

Devolues.

Multas.

Custos de produo.

Custos administrativos.

Custos financeiros.

AVALIAO: Eficincia (verificar se estamos fazendocorretamente as aes de comunicao). Eficcia (verificarse estamos fazendo as aes corretas).

'. MENSURAO: Eficincia (verificar se estamos conseguindoalcanar os nveis/graus/quantificaes desejados das moedasno financeiras). Eficcia (verificar grau de otimizao entremoedas no financeiras e moedas financeiras).

Outras.

nte: Proposto pelos autores.

Taxa de absentesmo.

Taxa de turnover.u dro 2.8 - Papel da Comunicao Estratgica no Atendimentodos Objetivos Gerais Ligados Comunicao Institucional~

Quantidade e frequQcia de acidentes de trabalho.

Quantidade de paralisaes.

Nvel de produtividade.

Taxa de ociosidade.

Taxa de retrabalho.

Quantidade de defeitos e de perdas.

Grau de desperdcio.

Economia de escala.

Grau de avano tecnolgico.

Grau de sinergia entre os diferentes setores.

Grau de otimizao dada a curva de experincia.

Quantidade de reclamaes (internas e externas).

Frequncia e quantidade de infraestrnsito, tributos, defesa

Definir Misso (razo de ser da empresa, objetivos essenciaisdo negcio no atendimento das demandas da sociedade,do mercado e dos proprietrios; que sejam coerentes eaceitveis por todos os envolvidos interna e externamente).

Definir Viso (conhecimento adequado de suas potencial idadese fragilidades, do que pretende ser no futuro;.estabelecimentode uma identidade comum quanto aos .propsitos daorganizao, a fim de orientar percepes e comportamentosde todos os envolvidos, pblicos internos e stakeholders, emrelao ao futuro que a empresa deseja construir).

Definir Valores (conjunto de traos culturais, institucionaise de atitudes definidos de maneira sistemtica ou em sua -~rncia interna na busca do alcance dos objetivos e metas empresa).

Objetivos organizacionais (estado futuro desejadoir rnar realidade e que seja congruente e

bJetivos individuais das pessoas e,om a empresa).


continuao

IDENTIFICAR OSPBUCOS-ALVO ESUA RELAO COMA EMPRESA:

GESTO DORELACIONAMENTOCOM OS DIFERENTESPBUCOS:

OBJETIVOS EMRELAO IMAGEMINSmUatlAL

Administradores e colaboradores.

Acionistas e investidores.

Fornecedores.

Governos (federal, estadual e municipal).

Distribuidores.

Sindicatos e associaes.

Comunidade.

Instituies financeiras.

Instituies acadmicas.

Imprensa/mdiG!.

ONGs.

Formadores de opinio. rgos internacionais.

Concorrentes.

Clientes.

o Lideranas setoriais (outros setores da economia, cultura,esporte, social, religio etc.).

o Outros.

o Definio de objetivos e metas das relaes com os diferentespblicos.

o Definio de estratgias e aes para alcan-los.

o Organizao dos recursos necessrios: oramentos, definiode times de relacionamento, cronogramas de atividades.

o Coordenao dos recursos humanos envolvidos.

o Estabelecime

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Retorno de Investimentos em Comunicação I