Revista do Varejo 06

carta ao leitor

De acordo com dados da Associação Brasileira dos

Lojistas de Shopping (Alshop), o Brasil vai ganhar nos

próximos dois anos 53 novos shopping centers. Desse

total, 38 serão instalados em cidades do interior de diver-

sos Estados do país. No Estado de São Paulo, por exem-

plo, dos 28 centros de compra atualmente em construção,

apenas três serão instalados na capital. Comparados com

os grandes shoppings da capital paulista, com uma mé-

dia de 500 lojas, os centros de compra planejados para

municípios de até 200 mil habitantes terão uma média de

100 lojas cada.

Essa é uma tendência que se repete

em diversas regiões do país, acompa-

nhada por uma diminuição no porte dos

empreendimentos para se adequar às

características próprias dos mercados do

interior. Em um primeiro momento, os

shoppings estão se instalando em mu-

nicípios considerados pólos regionais

com potencial de atrair consumidores

das cidades vizinhas. Mas a expansão continua. Outro

fator de atração é a renda média dos consumidores, que

muitas vezes costuma ser maior que nas próprias capi-

tais.

Na matéria de capa deste mês, você vai conhecer al-

guns shoppings que vêm conseguindo bons resultados

ao apostar no potencial de consumos do interior do país,

muitas vezes conseguindo um destaque que não teriam,

caso estivessem instalados em uma capital.

Esta edição traz ainda uma matéria sobre o projeto

arquitetônico da loja Fina Estampa, que mostra como apro-

veitar pequenos espaços de forma eficiente, e uma análise

do processo de automação de livrarias e papelarias, tendo

como exemplo o sistema de controle de estoque da Livra-

ria Cultura. Além disso, você vai conhecer as estratégias

de relacionamento com o varejo da Black & Decker, na

seção Indústria e Varejo, e saber qual deve ser o papel do

gerente de loja em uma promoção, na seção +Gerente.

Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Fábio Salles, Lauro Maeda, Gustavo Moura, AderGotardo■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Clóvis Geyer

SEDES■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Fernando Sant’Anna Borba e Edson RamãoRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza [email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ESCRITÓRIOS REGIONAIS■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

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PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

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Fugindo do mercado saturadodas capitais, os shoppingcenters descobrem opotencial de consumo dascidades do interior do país

20

+Gerente

Especialistas em marketingdizem como o gerentedeve se comportar duranteuma promoção na loja

Fornecedores

Confira os mais recenteslançamentos no segmentode produtos e serviçosespecíficos para o varejo

Varejo Internacional

Entenda o fenômeno dasredes de hard discount stores,que estão revolucionandoo perfil do varejo europeu

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO8 8 8 8 8 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004

Rumo ao

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Automatize

Conheça as ferramentasmais eficientes paraautomatizar uma loja noramo de papelaria e livraria

Matéria de capa

48

7062

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interior

Indústria & VarejoComo a estratégia baseada em equipes dedemonstração no ponto-de-venda está ajudandoa Black & Decker a destacar sua marca no varejo

Projeto de LojaA loja de presentes Fina Estampa mostra que,mesmo com um espaço reduzido, é possível criar umambiente elegante e atraente para o consumidor

54

Avalie se sua loja tem uma sólida cultura detreinamento, capaz de preparar os vendedorespara enfrentar as exigências do dia-a-dia do varejo

ENTREVISTA 14

Flávio Rocha, presidente do Instituto parao Desenvolvimento do Varejo, conta o quelevou as maiores redes varejistas brasileirasa se unir contra o avanço da informalidade

SEÇÕESDo Editor 6

Movimento 10

Leitura 80

Feiras 82

IDÉIASFazendo Melhor 47

Vitrine Viva 60

Visão de Mercado 68

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO I Nº6AREJO ANO I Nº6AREJO ANO I Nº6AREJO ANO I Nº6AREJO ANO I Nº6

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 99999

Teste Friedman

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MOVIMENTO

A

movimento movimento movimento

Primeira edição da GlobalShop SouthAmerica recebe mais de cinco mil visitantesEvento organizado pelaVNU Business Mediaapresentou as últimasnovidades em soluçõespara promoção no PDV

GlobalShop South America, pri-meira feira do setor de merchan-dising, equipamentos e serviçospara o varejo e o ponto-de-ven-

da no Brasil, reuniu entre os dias 29de setembro e 1º de outubro, noTransamérica Expo Center, em São Pau-lo, cerca de 5,2 mil profissionais demarketing, store-design e lojistas. Osvisitantes puderam conferir as últimas ten-dências em soluções para a promoção noponto-de-venda, como materiais e equi-pamentos para lojas, produtos para vi-trine e visual merchandising, equipa-mentos eletrônicos, bonecos inte-rativos e displays com iluminação di-ferenciada.

Para o organizador da feira e diretorda VNU Business Media Brasil, Joris vanWijk, o balanço do evento foi positivoe indica que o potencial de crescimen-to do segmento é enorme no Brasil.“Os expositores ficaram satisfeitos como público visitante e já planejam suaparticipação para a próxima edição,quando pretendemos crescer cerca de100% em área de exposição e visita-ção”, afirma.

Realizada tradicionalmente nos Esta-dos Unidos, a GlobalShop foi trazida parao Brasil para preencher uma lacuna queo varejo nacional ainda apresenta comrelação a ações no ponto-de-venda.

“Havia uma grande expectativa em re-lação à feira, como uma boa oportuni-dade para divulgar o setor, e nos surpre-endemos com a presença do públicoextremamente direcionado”, comentouo expositor Marcos Andrade, presidenteda Associação Brasileira da Indústria deEquipamentos e Serviços para o Varejo(Abiesv).

Um dos destaques do evento, oestande da Abiesv trouxe com exclusi-vidade para a GlobalShop South Ame-rica o “Espaço Consultor Abiesv”, umserviço de consultoria gratuita queatende os varejistas no intuito de evi-denciar o potencial que essas empre-sas têm e que, às vezes, não é traba-lhado. “O Espaço Consultor Abiesv aten-deu centenas de varejistas interessadosem trabalhar a imagem da marca. Foi

A GlobalShop atraiu um público segmentado e deverá ter sua área ampliada em 100% na próxima edição

possível analisar, com os visitantes, suamarca e o espaço de que dispõem, eassim pudemos indicar as ferramentase ações de marketing mais favoráveis”,comenta Fernando G. Innecchi, con-sultor de marketing da Abiesv.

O I Congresso Sul-Americano de Va-rejo, organizado pela Abiesv, tambémchamou bastante a atenção dos visi-tantes durante a GlobalShop SouthAmerica. Cerca de 200 profissionaisda área se reuniram para discutir ten-dências de mercado; relacionamentoentre o setor financeiro e o cliente va-rejista; atitudes do consumidor moder-no e responsabilidade social dentro dasempresas, entre outros temas. A pró-xima edição da GlobalShop SouthAmerica acontecerá de 28 a 30 de ju-nho do ano que vem, em São Paulo.

O governo do Estado de São Paulovai conceder incentivo a varejistaspara a aquisição de emissores de cu-pom fiscal (ECF) e para interligaçãocom o terminal de transferênciaeletrônica de fundos (TEF). Amedida, assinada no dia 24 desetembro, no Conselho Nacional dePolítica Fazendária (Confaz), deveráainda ser objeto de regulamentaçãopelo governo estadual. Ela atendeaos interesses de fabricantes e dosempresários do varejo, ao facilitar aaquisição destes equipamentos, queé obrigatória. São Paulo estava, atéagora, entre os poucos Estados semqualquer tipo de incentivo para essaaquisição. Os Estados da Bahia e doRio de Janeiro também aderiram aessa iniciativa e concederão incen-tivos fiscais.

De acordo com o governo do Es-tado, o incentivo será concedidoatravés de crédito presumido de atéR$ 2 mil, dividido em 12 vezes, apartir de janeiro de 2005. A integra-ção com o TEF será contemplada comcrédito no mesmo valor. O benefícioserá retroativo aos contribuintes queintegraram o TEF ao ECF, a partir de1º de outubro de 2002. O incentivoé uma das propostas que consta naCarta da AutoCom 2004, documentoelaborado pela Associação dosFabricantes e Revendedores deEquipamentos para AutomaçãoComercial (Afrac), que foiapresentado ao secretário da Fazendado Estado, Eduardo Guardia, no dia28 de julho.

Fornecedores do varejo projetamcrescimento de até 14% este ano

O reaquecimento do comércio, e os novos projetos de reforma e ampliação delojas em diversos segmentos estão levando os fornecedores do varejo a projetarexpressivo crescimento dos negócios no fechamento de 2004. É o que revelasondagem da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos e Serviços para oVarejo (Abiesv) realizada em setembro entre as 60 empresas associadas.

Segundo o levantamento, o setor de serviços – que reúne escritórios de arquitetura,projetos e consultoria, por exemplo – é o mais otimista, com previsão de crescimentoem torno de 14% sobre 2003. Já os fornecedores de equipamentos como gôndolas,manequins, mobiliário e sistemas de iluminação projetam aumento de 10% nofaturamento de suas empresas em relação ao ano passado.

Em setembro, o faturamento médio dos fornecedores de equipamentos e serviçospara o varejo foi 8% maior do que em agosto e 10% sobre o mesmo período de2003, segundo os empresários ouvidos na sondagem. Já as exportações deequipamentos tiveram alta de 15% em relação a setembro do ano passado, maspermaneceram estáveis na comparação com agosto deste ano.

Segundo o presidente da Abiesv, Marcos Andrade, o desempenho dos fornecedoresde equipamentos ficará aquém do projetado pelo setor de serviços em razão dosjuros, que encarecem o crédito, e da alta no preço de matérias-primas como aço eplástico, que reduziram as margens das empresas do segmento.


GoGoGoGoGovvvvverererererno de SP daráno de SP daráno de SP daráno de SP daráno de SP daráincentivo à automaçãoincentivo à automaçãoincentivo à automaçãoincentivo à automaçãoincentivo à automação

movimento

Charge Clóvis Geyer

MOVIMENTO

E-Consulting, empresa es-pecializada na criação, nodesenvolvimento e a imple-

mentação de estratégias competitivase serviços para grandes corporações,anunciou o resultado da pesquisa anu-al sobre o nível de digitalização daspequenas e médias empresas do Brasilreferente a 2004. O levantamento foirealizado em um universo de 438 em-presas brasileiras consultadas pelainternet, em enquete e questionários,com suporte por telefone, e registroumuitas variáveis quanto ao uso dainternet.

De acordo com a pesquisa, 86% dasempresas utilizam a Web para finsinstitucionais, como disponibilizaçãode sites, campanhas de comunicaçãoon-line com clientes, prospects e par-

A


Pesquisa avalia uso da Web nas empresasLevantamento da E-Consulting constata que a maioria das companhias usa a internetpara fins institucionais, como a publicação de Websites, comunicação on-line e branding

ceiros, e exposição de marca, porexemplo.

A aplicação em ações internas –entre as quais intranet e integraçãode legados, digitalização de processos,ERP e infra-estrutura – é feita por 54%das empresas, enquanto 44% usam aWeb para ações internas como B2B,extranets, e-procurement e e-marketplace, entre outras.

O uso da internet para açõesvoltadas ao cliente, como realizaçãode promoções, fidelização, CRM emarketing direto, foi apontado por78% das empresas. As transações on-line ou de comércio eletrônico, porsua vez, são feitas por 49% delas.

Por fim, a pesquisa registrou queapenas 26% das companhias pesqui-sadas estão implementando todas

essas funções de maneira planejada eintegrada. "Esses 26% possuem o quechamamos de PED – Planejamento Es-tratégico Digital, cujo tempo médiode execução é de 18 meses", afirmaDaniel Domeneghetti, diretor deEstratégia da E-Consulting.

A metodologia da pesquisa incluiuduas perguntas básicas: (1) como astecnologias da informação/digitaispoderão gerar vantagem competitivapara a empresa? e (2) como essastecnologias poderão gerar valor paraos acionistas – considerando aumen-to de receitas, redução de custos egeração de valor intangível. Forampesquisadas pequenas e médiasempresas, cujo faturamento médioanual alcança entre R$ 2 milhões e R$50 milhões.

Diminui a pressão das indústrias porDiminui a pressão das indústrias porDiminui a pressão das indústrias porDiminui a pressão das indústrias porDiminui a pressão das indústrias porreajuste de preços no final do anoreajuste de preços no final do anoreajuste de preços no final do anoreajuste de preços no final do anoreajuste de preços no final do ano

O número de empresários com planos de aumentar preçosestá diminuindo. A prévia da Sondagem Conjuntural daFundação Getúlio Vargas mostrou que 36% das 424 empresaspesquisadas pretendem elevar preços entre outubro e dezembro– no terceiro trimestre, 45% planejavam reajustes. Há ainda8% de indústrias que programam reduzir preços. A valorizaçãodo real é uma das razões e também já está tendo efeito nosíndices de inflação. A primeira prévia de outubro do ÍndiceGeral de Preços do Mercado (IGP-M), medido pela FundaçãoGetúlio Vargas (FGV), subiu apenas 0,05%. Esse resultadoreflete deflação de 0,06% ao consumidor e alta de 0,04% noatacado. O arrefecimento pode ser sazonal. Dois setores compressão à vista, aço e cadeia petroquímica, representam 30%dos preços no atacado.

Consumidor carioca prConsumidor carioca prConsumidor carioca prConsumidor carioca prConsumidor carioca pretende compretende compretende compretende compretende comprarararararmais roupas e eletrodomésticosmais roupas e eletrodomésticosmais roupas e eletrodomésticosmais roupas e eletrodomésticosmais roupas e eletrodomésticos

Os cariocas estão com relativo otimismo para comprar nospróximos três meses. Foi o que mostrou o primeiro Índicede Expectativa de Consumo (IEC-RJ), divulgado na primeirasemana de outubro pela CDL-Rio. O índice da pesquisa, quemediu o grau de otimismo e identificou as tendências deconsumo na cidade, foi de 5,4 – 10 é considerado o graumais alto de otimismo; zero, o mais baixo, enquanto o 5representa neutralidade. Ou seja, o carioca está mais neutrodo que otimista em relação às compras que pretende fazeraté o fim do ano. De acordo com o ranking das intenções decompra, a preferência são peças de vestuário (27,1%), se-guida de eletrodomésticos (13,7%) e livros (11,5%). Logodepois, figuram os produtos ligados à informática (11,3%),e artigos de beleza e saúde (9,7%).

Flávio Rocha, presidente do recém-criado

Instituto para o Desenvolvimento do Varejo,

conta por que os maiores varejistas brasileiros

decidiram se unir na luta contra o avanço

do comércio informal no país

les representam 19,5% do Produto Interno Bruto brasi-leiro e 30 % do movimento do comércio lojista no país.

No final de agosto, decididos a combater a informalidade, re-solveram unir forças e criar o Instituto para o Desenvolvimentodo Varejo (IDV). São 30 empresas varejistas do quilate deC&A, Lojas Renner, Casas Pernambucanas, Riachuelo, Marisa,Sonae, Wal-Mart, Carrefour, Pão de Açúcar, Casas Bahia, Pon-to Frio, Magazine Luíza, Paquetá, O Boticário e Dimed-Pan-vel. “No primeiro ano de existência, vamos nos limitar a 30associados. Não precisamos tomar o caldeirão inteiro parasaber que a sopa está muito salgada”, afirma Flávio Rocha,vice-presidente do Grupo Guararapes/Riachuelo e eleito pre-sidente do IDV para o período de 2004 e 2005.

A luta contra o mercado informal, que já representa 50%do faturamento do comércio lojista, é nesse momento a maiorbandeira do Instituto, ao lado da reforma sindical e trabalhis-ta. O IDV quer pressionar as autoridades competentes a toma-rem medidas efetivas de combate ao comércio informal, cujaconcorrência desleal compromete a eficiência do varejo for-mal. “A informalidade é um eufemismo, um nome bonito parailegalidade”, afirma Rocha. Na entrevista a seguir, o empresá-

rio conta como foi a receptividade do governo e do CongressoNacional à entidade e fala dos reflexos da informalidade paraa economia brasileira.

RRRRReeeeevista do vista do vista do vista do vista do VVVVVarararararejo – Qual fejo – Qual fejo – Qual fejo – Qual fejo – Qual foi o principal motioi o principal motioi o principal motioi o principal motioi o principal motivvvvvo paro paro paro paro para aa aa aa aa acriação do IDcriação do IDcriação do IDcriação do IDcriação do IDV? O objetiV? O objetiV? O objetiV? O objetiV? O objetivvvvvo é supero é supero é supero é supero é superar as deficiênciasar as deficiênciasar as deficiênciasar as deficiênciasar as deficiênciasde outras entidades representativas do varejo?de outras entidades representativas do varejo?de outras entidades representativas do varejo?de outras entidades representativas do varejo?de outras entidades representativas do varejo?FFFFFlávio Rlávio Rlávio Rlávio Rlávio Rococococochahahahaha – O varejo tem um universo muito amplo, dopequeno sacoleiro até as grandes cadeias globais de lojas comoo Wal-Mart e o Carrefour. Essa situação leva a uma abrangênciamuito grande da representação, e o IDV não quer ser represen-tativo de um universo tão amplo. Nós optamos por representarapenas um segmento deste varejo, composto por redes comformato moderno, administrações profissionais e integrantes dovarejo formal, que registra os funcionários e vende com notafiscal. Essas empresas – integrantes do IDV – correspondem aaproximadamente 30% do movimento do varejo nacional e19,5% do PIB brasileiro. O Instituto é extremamente homogê-neo e tem convergências fantásticas de posições. Essa sintonia,nós nunca conseguimos obter em outras entidades. A idéia decriar o IDV começou no início deste ano com um pequeno grupo

porporporporpor c l é i a s chm i t z f o tos f o tos f o tos f o tos f o tos f áb io sa l l e s


EEEEE

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

Unidos contra a

informalidade

que foi crescendo e amadurecendo o projeto ao longo de cercade oito reuniões. Mas é importante dizer que estamos longe deser uma dissidência de outras entidades. O nosso trabalho pre-tende ser complementar, nós reconhecemos o esforço de todosem favor da atividade varejista.

RV – Quais são as propostas do Instituto para mini-RV – Quais são as propostas do Instituto para mini-RV – Quais são as propostas do Instituto para mini-RV – Quais são as propostas do Instituto para mini-RV – Quais são as propostas do Instituto para mini-mizar ou acamizar ou acamizar ou acamizar ou acamizar ou acabar com o prbar com o prbar com o prbar com o prbar com o proboboboboblema da inflema da inflema da inflema da inflema da infororororormalidademalidademalidademalidademalidadeno varejo brasileiro?no varejo brasileiro?no varejo brasileiro?no varejo brasileiro?no varejo brasileiro?RRRRRococococochahahahaha – Em primeiro lugar, é fundamental que as autorida-des assumam uma opção clara pela legalidade. Nós pretende-mos facilitar essa tomada de postura do governo conscienti-zando a opinião pública. Vamos mostrar, através de um traba-lho de comunicação, que a informalidade nem sempre é aque-le pai de família que perdeu seu emprego pela perversidadedo sistema e precisou virar um camelô para sobreviver. Aocompactuar com o varejo ilegal, na verdade se está compactu-ando com toda uma cadeia de ilegalidade que compreende amercadoria roubada, a pirataria, o contrabando, a sonegação,a lavagem de dinheiro. É no varejo informal que essa ilegalida-de coloca a cabeça para fora e se apresenta ao mercado. Por

isso, o método prático de combater a informalidade é atacar ovarejo ilegal.

RV – Na sua opinião, por que as tradicionais enti-RV – Na sua opinião, por que as tradicionais enti-RV – Na sua opinião, por que as tradicionais enti-RV – Na sua opinião, por que as tradicionais enti-RV – Na sua opinião, por que as tradicionais enti-dades representativas do comércio varejista nãodades representativas do comércio varejista nãodades representativas do comércio varejista nãodades representativas do comércio varejista nãodades representativas do comércio varejista nãoconseconseconseconseconseguem combaguem combaguem combaguem combaguem combater a infter a infter a infter a infter a infororororormalidade de fmalidade de fmalidade de fmalidade de fmalidade de forororororma efi-ma efi-ma efi-ma efi-ma efi-ciente?ciente?ciente?ciente?ciente?RRRRRocococococha ha ha ha ha – O conflito entre o varejo formal e o informal é umobstáculo enorme que as entidades tradicionais precisam su-perar. Existe uma parcela do varejo, sonegadora de impostos,que torce intimamente por um aumento de carga tributária, eo problema é que algumas entidades têm um grande contin-gente dessas empresas na lista de associados. Como as direto-rias são eleitas pela maioria, acabam sendo obrigadas a falarem nome da maioria que, como em toda economia brasileira, éinformal.

RRRRRV – Qual é a dimensão do comérV – Qual é a dimensão do comérV – Qual é a dimensão do comérV – Qual é a dimensão do comérV – Qual é a dimensão do comércio infcio infcio infcio infcio infororororormal nomal nomal nomal nomal noBrasil?Brasil?Brasil?Brasil?Brasil?Rocha Rocha Rocha Rocha Rocha – Existem segmentos do comércio varejista nos quais90% das empresas são informais, mas a média de informali-


dade no varejo brasileiro é de 55%. O mais preocupante é quea clandestinidade é crescente e só contribui para expulsarcada vez mais os trabalhadores de empresas formais.

RRRRRV – E quais são as outrV – E quais são as outrV – E quais são as outrV – E quais são as outrV – E quais são as outras bandeiras bandeiras bandeiras bandeiras bandeiras do IDas do IDas do IDas do IDas do IDV?V?V?V?V?RRRRRocococococha ha ha ha ha – É importante dizer que não temos uma cartilha comsoluções prontas para tudo. Mas outro assunto que nos preo-cupa muito no momento e afeta diretamente a ética da concor-rência é a reforma sindical e trabalhista. Estivemos reunidos,em setembro, com os presidentes do Senado, José Sarney, e daCâmara dos Deputados, João Paulo Cunha, apresentando o IDVe levando nossa proposta de reforma. Esperamos que ela re-duza o irracional custo do emprego formal no Brasil, mas oque está se desenhando preliminarmente só agrava o proble-ma, porque concentra enormemente o poder nas cúpulas sin-dicais, tanto empresariais quanto funcionais. A proposta mul-tiplica a contribuição sindical, em alguns casos aumenta o tetode contribuição em mais de 5.000 %. Ela não foi suficiente-mente debatida e está muito longe de representar os anseiosde empresas e trabalhadores, pelo contrário, é um retrocesso.

RV – E ainda representa mais um custo ao empregoRV – E ainda representa mais um custo ao empregoRV – E ainda representa mais um custo ao empregoRV – E ainda representa mais um custo ao empregoRV – E ainda representa mais um custo ao empregofffffororororor mal?mal?mal?mal?mal?Rocha Rocha Rocha Rocha Rocha – Será um golpe de misericórdia no que resta de em-prego formal nesse país. Nos últimos 17 anos, segundo estu-dos do Banco Mundial, nós tivemos um aumento do empregoformal de 1,7% e do emprego informal de 67%.

RRRRRV – Como fV – Como fV – Como fV – Como fV – Como foi a roi a roi a roi a roi a receeceeceeceeceptiptiptiptiptividade do gvidade do gvidade do gvidade do gvidade do gooooovvvvverererererno e do Con-no e do Con-no e do Con-no e do Con-no e do Con-gggggrrrrresso Nacional à criação do IDesso Nacional à criação do IDesso Nacional à criação do IDesso Nacional à criação do IDesso Nacional à criação do IDV?V?V?V?V?RochaRochaRochaRochaRocha – A receptividade foi a melhor possível, porque asnossas bandeiras são justas. Não somos uma entidade reivin-dicante que chegou para pedir benesses ou concessões àsautoridades. O IDV é uma entidade propositiva e veio paracolaborar. Nós vamos nos cercar de um corpo técnico ampla-mente qualificado para amparar nossas idéias com o objetivode trazer soluções e não problemas. Ninguém pode dizer, sobpena de se indispor com o país, que está contra as bandeirasque o IDV defende. A opção pela legalidade precisa ser consen-sual. Sucessivos governos se deparam com o seguinte dilemapara resolver seus problemas de caixa: ou adotam a soluçãosimplista de aumentar as alíquotas e os impostos existentesou fazem um esforço para anexar o oceano de informalidade eclandestinidade que cresce de forma absurda. Todos acabam


“ Ao compactuar

com o varejo ilegal,

se está compactuando

com toda uma cadeia

que compreende a

mercadoria roubada,

a pirataria, o

contrabando, a

sonegação, a lavagem

de dinheiro ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO16 16 16 16 16 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Abril

2004

1 51 51 51 51 5

optando pela solução fácil de apertos fiscais. Quando eu eradeputado federal, em meados da década de 90, a carga tribu-tária era de 20% do PIB, hoje é de 40%. Isso configura umaespiral perversa, o governo aumenta a carga tributária e forçacada vez mais agentes econômicos a pularem a cerca da lega-lidade. Ou se detém esse processo, ou nós sabemos aonde elevai nos levar, ao caos.

RRRRRV – Qual é a prV – Qual é a prV – Qual é a prV – Qual é a prV – Qual é a proposta do IDoposta do IDoposta do IDoposta do IDoposta do IDV parV parV parV parV para a ra a ra a ra a ra a refefefefeforororororma tribma tribma tribma tribma tribu-u-u-u-u-tár ia?tár ia?tár ia?tár ia?tár ia?RRRRRocococococha ha ha ha ha – Nós queremos anexar ao universo tributável esseenorme contingente de ilegalidade para aumentar a compe-titividade do Brasil como um todo. Um país dividido em duasbandas, uma legal e outra ilegal, é ruim para as duas. Abanda da legalidade é pouco competitiva, porque carrega amais pesada cruz tributária do mundo. E a banda da ilegali-dade, que teoricamente estaria se beneficiando desta “isen-ção” de impostos, acaba pagando um alto preço, porque éformada por empresas que sofrem da chamada síndrome dePeter Pan, não querem crescer porque, se crescerem, vão setornar visíveis e não poderão mais sonegar. Essas empresastambém não têm acesso ao mercado de capitais, à tecnolo-gia e a mão-de-obra especializada. São dois “brasis”, cadaum ineficiente por um motivo, um porque paga imposto, e ooutro porque sonega.

“ Queremos anexar ao

universo tributável esse

enorme contingente de

ilegalidade para aumentar

a competitividade do

Brasil. Um país dividido

em duas bandas, uma

legal e outra ilegal, é

ruim para as duas ” RRRRRV – Como o IDV – Como o IDV – Como o IDV – Como o IDV – Como o IDV obserV obserV obserV obserV observvvvva o “ga o “ga o “ga o “ga o “gararararargggggalo loalo loalo loalo loalo logístico”gístico”gístico”gístico”gístico” que que que que queameaça a economia do país e tem reflexos diretosameaça a economia do país e tem reflexos diretosameaça a economia do país e tem reflexos diretosameaça a economia do país e tem reflexos diretosameaça a economia do país e tem reflexos diretosna eficiência das empresas varejistas?na eficiência das empresas varejistas?na eficiência das empresas varejistas?na eficiência das empresas varejistas?na eficiência das empresas varejistas?RochaRochaRochaRochaRocha – Sem dúvida, esse é um problema muito grande e queatinge não só a empresa formal, como também a informal. Ébom que o governo se preocupe com essa questão, porquevarejo é distribuição, e a deterioração a passos largos da ma-lha viária brasileira traz elevação dos já astronômicos custosde distribuição.

RRRRRV – De que fV – De que fV – De que fV – De que fV – De que forororororma o IDma o IDma o IDma o IDma o IDV prV prV prV prV pretende aetende aetende aetende aetende atuar partuar partuar partuar partuar para me-a me-a me-a me-a me-lhorar a relação entre varejo e indústria?lhorar a relação entre varejo e indústria?lhorar a relação entre varejo e indústria?lhorar a relação entre varejo e indústria?lhorar a relação entre varejo e indústria?Rocha Rocha Rocha Rocha Rocha – Acreditamos que um dos caminhos para a competi-tividade é a integração dos canais de suprimentos. Vamos bus-car um estreitamento com fornecedores, tirando proveito detodas as armas que a tecnologia proporciona. A integraçãoeletrônica, a reposição automática, o leitor de código de bar-ras, a etiqueta com radiofreqüência são armas importantíssi-mas na integração da cadeia. É preciso entender que existeuma transformação no desenho do canal de suprimentos, e ovarejo tem um papel cada vez mais importante nesse novocenário. Há 20 anos, o cérebro estratégico estava efetivamen-te nas corporações industriais. Agora, com as armas que anova tecnologia colocou nas mãos do varejo, o segmento pas-sa a assumir o comando estratégico.



MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

O ABC PLAZA, instalado hásete anos em Santo André(SP), atende a uma regiãocom 2,4 milhões de habitantese recebe um milhão devisitantes por mês

á tempos os shoppingcenters não são mais exclu-sividade de quem vive emuma metrópole, mas nos úl-timos anos a interiorização

desses empreendimentos tem sidoainda mais expressiva. A saturaçãode espaço nas capitais e a desco-berta de mercados atraentes em ci-dades menores estão enterrando devez as teorias que restringiam aconstrução de shoppings a municí-pios com mais de 500 mil habitan-tes. De acordo com dados da As-sociação Brasileira de Shopping Cen-ters (Abrasce), atualmente quasemetade dos shoppings estão locali-zados no interior do país. Entre os53 novos empreendimentos previs-tos para este ano, 38 serão inau-gurados fora das capitais, confor-me censo realizado pela Associaçãode Lojistas de Shopping Centers(Alshop).

Os empreendedores perceberamque no interior existe uma legião deconsumidores atraídos pela agilida-de, pela segurança e pelo confortooferecidos pelos grandes centros de

compra. Em vez de esperar que aspessoas visitem o shopping apenasquando viajarem para a capital, porque não levar o shopping até elas?Esta foi a conclusão dos investido-res do ABC Plaza, instalado desde1997 na cidade de Santo André, naGrande São Paulo. O empreendi-mento é muito maior do que gran-de parte dos shoppings localizadosem capitais e dificilmente abre vagapara um novo lojista. A rotatividadeé baixíssima. São 305 lojas em 62mil m2 de área bruta locável (ABL)atendendo a uma região com 2,4milhões de habitantes que abrangesete cidades. O fluxo mensal de visi-tantes é de um milhão.

“Somos um dos dez maioresshoppings do país em área de lojase temos a melhor praça de alimen-tação da Grande São Paulo, segun-do guia do Jornal da Tarde”, afirmaa gerente de marketing Márcia Pa-checo. Uma das estratégias do ABCPlaza para se diferenciar dos empre-endimentos da capital é manter umaforte identificação com a região emostrar que o shopping tem tudoo que o consumidor precisa, incluin-do três restaurantes, dez salas decinema, boliche com 24 pistas ecentros médico, empresarial e auto-motivo. Afinal, segundo o consultorAntônio Carlos Ruótolo, diretor doInstituto de Pesquisa e Desenvol-vimento de Mercado (IPDM/Sense),os consumidores sempre acabamoptando pelo shopping mais pró-ximo quando as alternativas sãoequivalentes.

novos mercadosO elevado poder aquisitivo dos

moradores de diversas cidadesinterioranas também chamou aatenção dos empreendedores. “Exis-

Atraídos por regiões com alta renda per capita e com

mercados menos saturados que as grandes capitais, os

shopping centers se espalham pelo interior do país

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REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 21 21 21 21 21

descobreo interior

O shopping

tem muitas cidades de interior comboa renda per capita, presença deindústrias e universidades, mão-de-obra qualificada, infra-estruturalogística e número de habitantessuficiente para viabilizar um shop-ping”, observa Aléssio Bergonzi,gerente geral do Iguatemi SãoCarlos, instalado há sete anos nointerior paulista. Outro fator quevem impulsionando a interiorizaçãodos shopping centers é o interessee a necessidade de grandes empresasvarejistas em expandir seus negóciospara além das capitais. “A únicachance que muitas franquias têm dese estabelecerem no interior é atra-

objetivo de não permitir o avançodos concorrentes”, afirma FernandaDella Rosa, diretora da AssessoriaEconômica da Federação do Comér-cio de São Paulo (Fecomércio). Elatambém destaca a grande variedadede classes sociais entre os consumi-dores dos shoppings de interior, aocontrário das capitais, onde os es-paços são mais segmentados.

estudo de mixO mix de lojas também é diferen-

te nos shoppings de interior, o querequer um estudo cuidadoso porparte dos empreendedores. Enquan-to nas metrópoles a ausência de


vés do shopping”, afirma NabilSahyoun, presidente da Alshop.

Com custos mais acessíveis aoslojistas – tradicionalmente 50% me-nores, segundo Sahyoun –, osshoppings de interior atraem gran-des nomes do varejo brasileiro, ávi-dos por mercados pouco explora-dos, mas também abrigam comer-ciantes locais, o que confere a essesempreendimentos um perfil diferen-te dos centros de consumo das me-trópoles, sempre repletos de fran-quias e marcas licenciadas. “Noshopping de interior, encontramosredes regionais e nacionais. Ambasprocuram ocupar espaços com o

O NEUMARKT é um dos maiores shoppings do Sul do país e recebe 600 mil pessoas/mês, mais de duas vezes a população de Blumenau (SC)

22 22 22 22 22 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

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uma sala de cinema é inadmissível,numa cidade pequena o negóciopode se tornar inviável dependendodo ambiente em volta. “Uma cidadecom 250 mil habitantes não temcondições de ter um cinema com1.000 lugares, mas poderia disporde uma sala com 150 lugares, des-de que não concorresse com as sa-las stadium de um shopping vizi-nho, sempre em dia com os lança-mentos. Esse negócio não é viávelnem para o fornecedor da fita nempara o administrador do cinema”,explica José Eduardo Bahls deAlmeida, diretor da Almeida JúniorAdministradora de Shopping Centere superintendente do ShoppingNeumarkt, em Blumenau (SC).

Lojas com mais de 4 mil m2 evoltadas à classe média/alta – como

a Tok & Stock e a espanhola Zara –também são difíceis de seviabilizarem em cidades menores.Com custo operacional altíssimo,elas exigem um grande número deconsumidores com elevado poderaquisitivo para atender à expectati-va de volume de vendas. “Não adi-anta levar uma marca que não temcondições de ser consumida pelopúblico que freqüenta o shopping.O mix tem que ser ajustado de acor-do com as necessidades do consu-midor”, afirma Bahls. Nesse cená-rio, as redes locais e regionais aca-bam conquistando seu espaço. NoShopping Neumarkt, grande partedos negócios na Praça de Alimenta-ção são de empreendedores da pró-pria cidade.

No Shopping São Carlos, comer-ciantes locais com tradição no va-rejo de rua administram as lojasmultimarcas. Segundo Bergonzi,esse tipo de negócio é o caminhoencontrado pelos shoppings de in-terior para oferecer aos clientes gri-fes que não sustentam uma lojaexclusiva. “Existe uma seleção natu-ral na composição do mix, em que

determinadas categorias de lojasnão se viabilizam porque não exis-tem clientes com o perfil do seu pú-blico”, afirma o gerente. “Na so-matória dessas multimarcas com asoutras franquias, conseguimos ofe-recer uma ótima variedade de lojasao cliente.” O São Carlos tem 80lojas distribuídas num só piso, esuas salas de cinema são as únicasda cidade.

custos reduzidosPara o Shopping Uberaba, loca-

lizado em Uberaba (MG), o varejolocal sempre foi prioridade, mesmoantes da inauguração do empreen-dimento, em 1999. “Fizemos váriosinvestimentos no projeto para gerarum baixo custo de condomínio. Asdespesas operacionais não poderiamdestoar muito do custo do varejode rua”, conta Vilela. A primeira me-dida foi implantar o shopping emum só nível para evitar elevadores eescadas rolantes. Também foraminstaladas entradas de luz naturalpara dispensar iluminação duranteo dia e um ar-condicionado que per-mite gelar a água durante a noite,



FERNANDA Della Rosa, da Fecomércio-SP,aponta como característica do interior agrande variedade de classes sociais quevisitam um mesmo shopping center

Divu

lgaç

ão

shopping de capital shopping de interior

Empreendimentos de grandeporte

Mix de lojas limitadobasicamente a franquias emarcas licenciadas

Diversas lojas-âncora

Público extremamentesegmentado

Custo condominial alto

Empreendimentos de menor porte,adequados ao tamanho da cidade

Mix de lojas com presença de redese marcas locais

Única loja-âncora

Público mais amplo

Custo condominial mais baixo

as diferenças entre os shoppings


quando a energia é mais barata.Vilela afirma que, com estas açõese um condomínio acessível, o Ube-raba conseguiu atrair nove em cadadez das melhores operações dovarejo da cidade.

A estratégia de transformar oshopping no principal centro de con-vivência da cidade é outra caracte-rística marcante dos empreendi-mentos de interior. “Nosso departa-mento de marketing se empenha aomáximo para que todos os eventosda cidade aconteçam no Uberaba”,destaca Vilela. Recentemente, oshopping sediou uma ExposiçãoNacional de Orquídeas que atraiunada menos do que 12 mil pessoas.Na semana do Dia das Crianças,pais e filhos participaram do Ciênciaem Show, um espetáculo comteatro, brincadeiras e experimentos

científicos. Até o dia 7 de novem-bro, a principal atração é umaexposição de peixes exóticos. Estasações são resultado do novo pro-jeto estratégico de marketing ecomunicação, executado pelo espe-cialista em varejo Luiz Alberto Ma-rinho e apoiado em quatro pilares:facilidade de crédito para os consu-midores, boa experiência de compra,valorização da cultura e de talentoslocais, e realização de eventos.

No livro A Magia dos Shoppings,lançado em agosto no Brasil, oconsultor norte-americano PacoUnderhill destaca a vocação do“shopping-comunidade”. Ao relatara experiência de um shopping naorganização de um campeonato deartes marciais, Underhill escreve: “Ofestival de chutes de tae-kwon-donão lhes rende um centavo sequer,

mas constitui um excelente meiopara garantir a presença de pais emães ali, em plena manhã de sába-do, às 10h30min. Depois de tantotrabalho, pegar o carro, dirigir atéo shopping, estacionar, os adultosacharão uma pena não aproveitara oportunidade para comprar umacoisinha ou outra. Portanto, hásempre um lucro em potencial em-butido nessa disposição aparente-mente tão singela de sediar os maisvariados eventos comunitários”.

centro de lazerAtentos à tendência de centros

de convivência, os investidores doShopping Neumarkt apostaram em2002 na implantação de um com-pleto centro de lazer indoor comboliche, bingo, playcenter, praça dealimentação e o primeiro cinema


PROJETADO com apenas um piso para evitar elevadores e escadas rolantes, o Shopping Uberaba reduziu seus custos para atrair o varejo local


CONTATOS:Alshop(11) 5080 0505

Fecomércio Minas Gerais(11) 3270 3349

Fecomércio Santa Catarina(11) 225 6625

Fecomércio São Paulo(11) 3254 1798

Shopping Neumarkt(47) 326 5566

Shopping Iguatemi São Carlos(16) 3307 2292

Shopping Center Uberaba(34) 3336 0200

ABC Plaza Shopping(11) 4332 2070

multiplex de Santa Catarina. O em-preendimento, um dos maiores doSul do país, com 27 mil m2 de ABL,recebe em média 600 mil pessoas pormês, mais de duas vezes a popula-ção da cidade, de 270 mil habitan-tes. A região de influência totaliza820 mil habitantes. “Fomos crescen-do junto com as necessidades dapopulação. Um shopping tem queser dinâmico”, afirma Bahls.

O complexo de lazer não foi aprimeira ampliação do Neumarkt,inaugurado há 11 anos. Em 1997,os investidores apostaram na cria-ção de uma Alameda de Serviçoscom 440 m2. A proposta era fazercom que o consumidor encontrasseno Neumarkt tudo o que ele preci-sa, seja uma sapataria, seja um des-pachante, um laboratório médicoou simplesmente um passatempo.O retorno pode ser medido em sa-tisfação dos consumidores e lojis-tas. A rotatividade, segundo Bahls,é muito baixa. “Nossa rotatividadede comerciantes atualmente é a ne-cessária para ajustar o mix de acor-do com os desejos da população deBlumenau e arredores.”

Para Underhill, as atividades “nãocomerciais” são o único aspecto emque um shopping se diferencia deoutro. “As lojas costumam ser asmesmas em qualquer lugar”, argu-menta o consultor, citando um es-tudo realizado nos EUA que indicaque mais da metade das atividadesrealizadas em um shopping não es-tão relacionadas ao ato de comprar,mas sim ao lazer. “O raciocínio é sim-ples: quando há mais diversão, maistempo as pessoas passam dentrodos shoppings. Se as pessoas com-prarem alguma coisa, será muitobom; se comprarem e comerem, serámelhor ainda; se elas comprarem,

comerem e se divertirem, será per-feito. Este princípio é válido paratodo o comércio lojista”, afirmaUnderhill.

reação na ruaA chegada dos shoppings

ao interior também muda operfil do comércio de rua.Para Márcio Lana, consultoreconômico da Fecomércio deMinas Gerais, mais do queprejuízos, o shopping trazbenefícios aos comerciantesde rua, porque o acirramen-to da concorrência promo-ve a profissionalização dosegmento. “Quem sai ga-nhando é o consumidor”,destaca o economista. Opresidente da Fecomércio deSanta Catarina, AntônioEdmundo Pacheco, concor-da: “O varejo convencionalcatarinense tem se mobiliza-do para concorrer com osshoppings. Há muitas cam-panhas no Estado para tra-zer o consumidor de volta aocomércio de rua”, afirmaPacheco.

Segundo Della Rosa, na maioriados casos, a instalação de umshopping provoca no primeiro mo-mento uma reação contrária doslojistas de rua, que, obviamente, sesentem ameaçados pelos novos cen-tros de compra. “Além do custo ele-vado para locação de um espaço,os comerciantes não acreditam noempreendimento. Depois, elesaprendem a conviver com a novarealidade procurando outros nichosde mercado”, afirma a assessora daFecomércio de São Paulo. Para ospequenos e médios lojistas que con-seguem uma brecha nesse universo

de grandes marcas, a sugestão éaproveitar um espaço que absorvecada vez mais os programas familia-res – tanto nas grandes quanto nasmédias cidades.

PACO UNDERHILL, autor do livro A Magia dos Shoppings,destaca a organização de eventos como forma de ganhara simpatia dos moradores e aumentar o fluxo de visitantes

A divisão de eletrodomésticos da Black & Decker investe

na formação de uma equipe de demonstradoras para se

aproximar do cliente final e aumentar as vendas no varejo

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

po rpo rpo rpo rpo r c l é i a s chm i t zf o t o sf o t o sf o t o sf o t o sf o t o s l a u r o m a e d a

p esquisas não cansam decomprovar: é na loja que amaioria dos consumidoresdecidem o que vão levarpara casa. E para ficar mais

perto do cliente, grandes indústriastêm estreitado cada vez mais aparceria com o varejo. A Black &Decker, maior empresa mundial nosegmento de ferramentas e lídernacional em vendas de ferroselétricos, com 70% do mercado,investe aproximadamente R$ 5milhões por ano em ações específi-

cas para o ponto-de-venda eestimula a troca de informações comos cerca de seis mil revendedores quetem pelo país afora.

“Com os altos custos de propa-ganda e veiculação, a indústria aca-bou se voltando mais para a loja. Élá que ela tem que brigar e conven-cer o consumidor que o seu produ-to é melhor do que o concorrente”,afirma Maurício Filippetti, gerente demarketing da Black & Decker. Até ofinal deste ano, os consumidores deferro de passar roupa a vapor da


de pertoFalando

com o cliente

marca terão quatro anos de garan-tia contra um ano de garantia ofe-recido pelas empresas concorrentes.A divulgação da campanha, lançadaem junho, conta com o apoio derevendas de todo o Brasil por ondecirculam em sistema de rodízio 200demonstradoras.

As atividades do grupo de de-monstradoras da Black & Decker nãose resumem à exposição de produ-tos com apresentação direta aos cli-entes em potencial. Elas são respon-sáveis pela decoração de vitrines e

prateleiras das lojas, respondem dú-vidas de consumidores com relaçãoao funcionamento dos aparelhos,encaminham problemas de assistên-cia técnica e repassam aos vende-dores as principais características epeculiaridades dos produtos, comdestaque para os últimos lança-mentos. Em resumo, a equipe estásempre de plantão para manter avisibilidade da marca no interior doponto-de-venda, um espaço cadavez mais disputado por milhares deempresas.


Fundação: 1910

Chegada ao Brasil: 1946

Parque industrial: Uberaba (MG)

Pontos-de-venda: 6 mil

Linhas: eletrodomésticos (ferroelétrico, batedeira, liquidificador,aspirador de pó, ventilador,cafeteira, etc.)

Ferramentas Hobby (furadeiras,lixadeiras, cortador de grama, etc.)

O treinamento oferecido ao ven-dedor parte do princípio de que ne-nhum profissional de venda conse-gue comercializar bem algo que nãoconhece. Antes de qualquer coisa, eleprecisa comprar a idéia do produtopara vendê-lo com mais segurança econvencer o cliente. O consumidortem uma necessidade muito grandede perguntar na hora da compra,saber como o produto funciona,quais são as suas vantagens em re-lação aos concorrentes, se ele aten-de às perspectivas. Por conta da altarotatividade de vendedores no vare-jo brasileiro, o treinamento realiza-do pela Black & Decker é constante.“O que nós queremos mostrar aosprofissionais de venda é que elespodem confiar nos nossos produ-tos”, afirma Filippetti.

O executivo defende a troca de in-formações entre indústria e varejocomo uma ferramenta de gestãoimprescindível para o bom desempe-

nho de ambos os setores. SegundoFilippetti, a Black & Decker promovereuniões constantes com redes delojas para informar com antecedên-cia os planos de lançamento dos pro-dutos da marca, bem como suas es-tratégias de comunicação e promo-ção. Nesses encontros, a empresaaproveita para obter informaçõessobre os planos de venda das redesvarejistas a fim de adequar suasações no ponto-de-venda. O objeti-vo é unir esforços para potencializaros resultados e atender com mais efi-ciência o consumidor final.

aproximação com gerentesPromover a aproximação entre o

gerente de loja e o fornecedor é umadas prioridades do executivo AlaorPegoraro, gerente de vendas da Lo-jas Colombo, rede de móveis e ele-troeletrônicos. Há três meses, ele atuano Estado de Santa Catarina, pro-movendo reuniões entre represen-

tantes de indústrias e gestores decada uma das unidades da rede Co-lombo. Pegoraro vem da área admi-nistrativa da rede, conhece pratica-mente todos os fornecedores e sem-pre manteve um contato estreito comos representantes das indústrias.“Essa atitude, eu trago agora para aponta”, afirma.

A cada 60 dias, o executivo reú-ne seus gerentes e convida fornece-dores para apresentarem as estraté-gias de ação da marca no ponto-de-venda. Nesses encontros, os repre-sentantes das indústrias explicam asvantagens de seus produtos e discu-tem planos de venda. Pegoraro quertirar o máximo de proveito dessa for-ça de venda que a indústria leva paradentro da loja. “Muitas vezes, o nos-so gerente de loja simplesmente ig-nora o fornecedor que coloca o pro-duto na prateleira e mantém um de-monstrador para incentivar o giro damercadoria. Ele tem que usar essaforça de venda. Há poucos anos, aindústria simplesmente produzia eentregava para o varejista. Hoje, elasabe que a margem do varejo é res-trita e que o produto precisa ter cir-culação rápida”, diz o executivo.

Em algumas revendas, a Black &Decker vai ainda mais longe em suaparceria com o varejo. A empresadesenvolve o gerenciamento por ca-tegoria, processo que busca tirarproveito da proximidade do varejocom o consumidor e do conhecimen-to da indústria em relação a determi-nado produto. Nessa parceria, cate-gorias de produtos são gerenciadascomo se fossem unidades estratégi-cas de negócio. Após definir a priori-dade e a importância da categoria naestratégia da empresa, a indústriaidentifica oportunidades de vendas,lucro e retorno, define metas para ofornecedor e para o varejista, deter-

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO


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ulga

ção

FILIPPETTI, da Black & Decker, defende a troca de informações entre indústria e varejocomo uma ferramenta imprescindível para o bom desempenho de ambos os setores

CONTATO:Black & Decker0800 70 34644

Lojas Colombo0800 51 2178

mina preços, promoções e apresen-tação dos produtos nas gôndolas.O resultado é o aumento da circula-ção de mercadorias.

Para aumentar o giro de produ-tos, a Black & Decker também inves-te em propagandas cooperadas como varejo. A marca procura estar sem-pre presente nos tablóides de pro-moções das lojas, encartados nosjornais de grande circulação e distri-buídos em condomínios, nas ruas ounos próprios pontos-de-venda. Alémde expor seus produtos, a empresaoferece preços e condições especiaispara que o fornecedor inclua a mar-ca na lista de promoções. Os cons-tantes lançamentos ajudam a man-ter a empresa sempre em evidência.O novo aparador de grama é maispotente e tem sistema especial paracortar cantos. A novidade em balan-ça eletrônica para cozinha tem pre-cisão de um grama.

consulta virtualPara estimular as vendas no va-

rejo, a Black & Decker desenvolveuum site com dicas direcionadas aoconsumidor final de seus produtos(www.black&decker.com.br). Naspáginas do segmento de eletrodo-mésticos, é possível encontrar desdeconselhos para economizar energiana hora de passar roupa atéreceitas culinárias, dicas de presentese procedimentos na utilização decada um dos produtos. No site dalinha de ferramentas, o consumidortem a oportunidade de aprenderpasso a passo a fazer bandejas,casas de passarinho, porta-revistas,porta-chaves, prateleiras e cabidei-ros, entre outros objetos de madei-ra. É mais uma ferramenta paraaproximar o consumidor final dosprodutos da marca. “A indústria é aorigem dos negócios do varejo, e o


NAS LOJAS, as demonstradoras apresentam ao vivo o que o consumidor pode fazercom os produtos da Black & Decker e mantêm a visibilidade da marca no interior da loja

comércio é o melhor veículo que ofabricante tem para colocar seusprodutos à disposição dosconsumidores. Quanto melhor foro relacionamento entre os dois,melhor será o resultado nas vendaspara ambos”, ensina Filippetti.

Europa

O fenômeno dos

O vertiginoso crescimento das redes de supermercados comlojas pequenas e preços reduzidos, conhecidas como harddiscount stores, está mudando o perfil do varejo europeu

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

o segmento do comércio que mais cresce noVelho Continente e que agora começa a serexportado também para o resto do mundo,

numa disputa liderada por duas grandes redes alemãs.A guerra começou há dois anos, mas esquentou mes-

mo a partir de janeiro, quando as redes Aldi1 e Lidl &Schwartz2 adotaram estratégias agressivas para conquistaro maior número possível de posições no mercado euro-peu, na Ásia e na América do Norte.

A alemã Aldi é a maior rede de hard discount storesda Europa, enquanto a Lidl vem em segundo lugar. Am-bas montaram redes de lojas pequenas, distribuídas porcidades do interior e pela periferia das grandes metró-poles, trabalhando com produtos de marca própria, pre-ços reduzidos e lucratividade baseada no alto giro demercadorias.

Esta modalidade de varejo conta hoje com cerca de32 mil unidades de discount stores, nas suas três moda-lidades: hard (duro), formado por redes que trabalhamno máximo com mil produtos; soft (suave), até 4 milprodutos, maior oferta de vegetais, carnes e perecíveisem geral, mais opções de marcas; e os supermercadostípicos, cujo forte é a alimentação, com algumas op-ções de produtos duráveis.

Quatro das sete maiores redes européias de discountstores são alemãs, as três restantes são Carrefour3, Mer-cadona4 e Dansk Supermarket5. As quatro redes ale-mãs, entre elas a Tengelmann6 e a Rewe7, adotam ma-joritariamente o modelo hard.

A Lidl colocou como meta a abertura de 100 novaslojas em todo o continente europeu até 2012, quandoespera superar o faturamento de sua arqui-rival Aldi,que lidera o ranking das discount stores no Velho Mundo,conforme dados do Institute of Grocery Distribution8. Aforça da Aldi vem principalmente de sua posição no

mercado alemão, onde domina 9,4% do setor com4.050 lojas.

Em compensação, a Lidl fatura mais no resto da Eu-ropa. A rede alemã está instalada em 16 países euro-peus e pretende ampliar sua presença para as ex-repú-blicas socialistas do antigo bloco comunista. Ela tem maispresença do que a sua principal concorrente na França,

É

preços baixos


A Aldi, maior rede de hard discount da Europa, temmais de 4 mil lojas distribuídas em cidades do interiore na periferia das grandes metrópoles alemãs

LIN

KS

11111Aldi www.aldi.com22222Lidl & Schwartz www.lidl.de33333Carrefour www.carrefour.com44444Mercadona www.mercadona.es55555 Dansk Supermarket www.dsg.dk66666 Tengelmann www.tengelmann.de

A crise das grandes lojas


por carlos castilho

[email protected]

77777 Rewe www.rewe-dersupermarkt.de88888 Grocery Distribution www.igd.com

1010101010 KarstadtQuelle www.karstadtquelle.com1111111111Goldman Sachs www.gs.com

na Irlanda e na Espanha.A Aldi está contra-atacando na Suíça, Suécia, Noru-

ega, Canadá, Austrália e Nova Zelândia, indicando quesua estratégia de expansão ultrapassa os limites da Eu-ropa.

Segundo os especialistas em varejo, o crescimentodas hard discount stores é movido basicamente pelosconsumidores de baixa renda na Europa, um filão quevinha sendo ignorado pelas grandes redes de super-mercados.

Tanto estas como os grandes fabricantes de produ-tos alimentícios estão sendo forçados a alterar suas es-tratégias de mercado no Velho Mundo. Os hipermer-cados estão perdendo terreno para unidades menores emais descentralizadas, enquanto algumas grandes mar-cas de alimentos já admitem um “rebatismo” de pro-dutos com rótulos das hard discount stores para nãoficarem de fora dos mercados de baixa renda.

As dificuldades das grandes lojas e dos supermer-cados não se limitam à Europa. Nos Estados Unidos, arede Saks anunciou o fechamento de 11 lojas emsete Estados com a demissão de 700 empregados.

As unidades a serem fechadas por faturamento in-suficiente formam 7% das 390 lojas do grupo SaksFifht Avenue9 (http://www.saksfifthavenue.com). OEstado norte-americano mais atingido pelo enxuga-mento na rede da Saks foi a Califórnia, onde estãocinco das unidades que fecharam suas portas até ofinal de outubro.

A JC Penney, outra das dez maiores redes de lojasde departamentos dos EUA, passou por um traumáti-co reajuste estrutural há pouco mais de seis meses,por conta da redução de seu faturamento.

Enquanto as discount stores alemãs apostam alto nofuturo, as grandes cadeias de lojas de departamentos dopaís vivem dias negros. A KarstadtQuelle1010101010, uma das mai-ores redes da Europa, foi obrigada a se desfazer de 77 desuas 181 lojas e demitir 10 mil empregados para escaparda falência.

A crise na KarstadtQuelle pôs em evidência as enor-mes dificuldades das grandes lojas do varejo europeu cau-sadas pela queda continuada no consumo popular noVelho Continente, em baixa desde meados dos anos 90por conta do desemprego.

Só no primeiro semestre de 2004, a KarstadtQuellesofreu uma perda de receita da ordem de 400 milhões deeuros (1,4 bilhões de reais), e os prognósticos são de quea rede terá muita dificuldade para vender seus ativos apreços de mercado. Os rumores no mercado financeiroalemão são de que a empresa dificilmente sairá da UTIfinanceira.

Segundo especialistas ingleses da Goldman Sachs1111111111,o grande varejo europeu acumula dívidas de mais de trêsbilhões de euros (cerca de 10,2 bilhões de reais), o quepoderia indicar que o terremoto no setor ainda está longede acabar.

A Federação Alemã do Comércio (HDE), que esperavaum crescimento de 0,5% no varejo, admitiu no final desetembro que haverá recessão até o final do ano. Paratentar evitar o pior, as grandes lojas de departamentos daAlemanha ampliaram a jornada de trabalho, e muitas co-meçaram a abrir aos domingos.

As dificuldades das grandes lojas alemãs estão setransformando também num problema social e arquite-tônico. Muitas cidades alemãs temem um forte deteriorodas áreas centrais, já que os consumidores estão prefe-rindo fazer compras nas discount stores, instaladas quasetodas em bairros da periferia, onde os terrenos são maisbaratos.

99999 Saks Fifht Avenue www.saksfifthavenue.com

Europa

Etiqueta eletrônica

U

gera dúvidas

ma pesquisa feita por três organizações nor-te-americanas (Retail Systems Alert Group,Deloitte Consulting e PC Group) indicou que

a substituição do código de barras pelas etiquetas ele-trônicas não será tão rápida como se esperava, apesarda velocidade com que algumas megacorporações dovarejo mundial estão adotando a nova tecnologia.

As dúvidas dos pequenos e médios empresáriosdo varejo norte-americano e europeu são provocadas,principalmente, por dois fatores: incertezas tecnológi-cas e resistência cultural.

Apesar das vantagens da etiquetagem eletrônica,ainda existem muitas dúvidas sobre a eficiência da lei-tura feita a distância, sobre as possíveis interferências


Apesar de amplamente adotado pelas grandes corporações,o sistema de etiqueta eletrônica ainda enfrenta resistência depequenos e médios varejistas na Europa e nos Estados Unidos

de outros aparelhos eletrônicos, a fixaçãodas etiquetas eletrônicas, a falta de um

padrão mundial e a privacidade dosconsumidores.

Os sistemas desenvolvidos atéagora não revelaram uma eficiên-cia plena na leitura das etiquetas,havendo uma taxa média de errosda ordem de 10%. No novo sis-tema que já está sendo implan-tado na rede norte-americana desupermercados Wal-Mart, cadaproduto terá uma etiqueta ele-trônica que emite uma freqüên-cia de onda captada por senso-res responsáveis pelo monitora-mento da movimentação da mer-cadoria dentro da loja. Na saída,os sensores identificam os pre-

ços e acionam as caixas registradoras para emitir anota de pagamento.

O outro fator responsável pela lentidão da adoçãodo novo sistema é a resistência à mudança por partede funcionários e gerentes em quase 30% das em-presas varejistas dos EUA e da Europa que participa-ram da pesquisa. Os empregados alegam que a eti-quetagem eletrônica provocará desemprego.

Mas, apesar dos percalços detectados pelo estudo,as empresas fabricantes do sistema também conheci-do pelo jargão RFID (Radio Frequency IdentificationDevice) não se mostram pessimistas sobre sua implan-tação. Elas acham que, antes de dez anos, todo o co-mércio mundial já estará operando com leitores depreços a distância.



Pensando

Um pesquisador norte-americano descobriu que é possívelaumentar as vendas no varejo antecipando soluções paraproblemas dos quais os clientes ainda não se deram conta

O

pelo cliente

LIN

KS 11111 John Stanley www.johnstanley.cc

22222 About retailindustry.about.com

pesquisador em vendas JohnStanley1, depois de umabem-sucedida experi-

ência num supermercado holan-dês, criou uma estratégia revo-lucionária para melhorar os re-sultados do varejo. Tudo come-çou com uma simples troca degôndola que acabou provocandoum aumento de quase 30% navenda de grapefruit, fruta cítricamuito popular nos Estados Unidose na Europa. Stanley descobriu queos holandeses consomem o gra-pefruit só no café da manhã. Poristo, ele recomendou que a frutafosse colocada perto de produtoscomo café, cereais e iogurte, emvez de estar numa distante áreadestinada aos hortifrutigranjeiros.

A lógica é a de que as pes-soas tendem a comprar a partirde necessidades, e quando ointeresse está no café da ma-nhã, por exemplo, a melhormaneira para induzir o con-sumo seria agrupar os produtos, afirma John Stanleynum artigo publicado no site About2.

As pesquisas do consultor norte-americanoapontam no sentido de que é preferível antecipar-se ao cliente, dando soluções para problemas dosquais ele, muitas vezes, ainda não tomou consciência.

Isto exige uma mudança na forma de pensar nãoapenas dos encarregados do relacionamento com a

clientela, mas também de todos osvendedores e atendentes.

Stanley cita também o casode uma loja de tintas cujo fa-

turamento aumentou 10%depois que os clientes pas-saram a receber uma listade itens e acessórios ne-cessários a uma boa pin-

tura. “A loja se preocupou empensar pelo cliente, preven-do possíveis esquecimen-tos e dando a solução”,afirma o consultor, depois

de sugerir que cada ven-dedor leve sempre no bolso

uma coleção de listas de checagemcontendo itens como lixas, remo-vedores, espátulas, etc.

Uma livraria de aeroporto nosEstados Unidos obteve resultadossurpreendentes quando criou umaestante especial com “best-sel-

lers para quem voa”. São li-vros cuja leitura não tomamais do que duas a três ho-

ras e com enredos de fácil compreensão. As pes-quisas mostram que mais da metade dos passagei-ros só lê livros durante vôos e os abandona no de-sembarque.

Conheça as previsões dos especialistas sobre as novasferramentas que poderão ser usadas nos próximos anospara aumentar a eficiência das estratégias de marketing

s profissionais de marketing cultivam uma ob-sessão especial pela futurologia, ou seja, aarte de tentar antecipar tendências com o

óbvio interesse em tirar algum proveito delas. Foi pen-sando nisto que a revista CMO1, voltada para os exe-cutivos de empresas de marketing, publicou em seu

do futuro

O

O marketing


número de setembro uma matéria onde traça o perfildas novas ferramentas que o segmento usará nos seusexercícios de futurologia no mercado consumidor. Anova bola de cristal dos marqueteiros contemplará nomínimo um dos seguintes softwares:

1Os profissionais terão que usar muito as buscas na Web,porque a rede é cada vez mais o grande universo onde

identificar clientes e tendências. A varredura da internet não selimitará apenas às páginas e aos sites, mas incluirá também osweblogs (páginas pessoais com informações e comentários), aslistas de discussão (geralmente via correio eletrônico), os chats(bate-papos via Web) e os fóruns (discussões temáticas on-line).A nova maravilha no segmento são as plataformas de buscas,cujo principal atrativo é a contextualização das informações en-contradas na rede, um recurso-chave para quem pesquisa ten-dências e modismos na Web, por exemplo.

2Os futurólogos da economia e do consumo já não procurammais a matéria-prima para seu trabalho apenas no passado e no

presente. Eles começam a fazer previsões com base noutras previ-sões. Parece complicado, mas não é. Cada previsão gera uma de-terminada percepção ou expectativa, cuja interação gera outras ex-pectativas e percepções. Por exemplo, se a maioria dos jogadoresapostou num cavalo, isto reforça as expectativas de cada apostador,e ele passa a especular com um prêmio que ainda não ganhou. Istoacontece rotineiramente nas bolsas de valores. Daí surgiram oschamados “mercados de previsões”, desenvolvidos pioneiramentepela empresa norte-americana News Future3, que criou softwaresespecíficos para administrar o gerenciamento da futurologia finan-ceira e comercial. A maior agência de publicidade do Japão, a Dent-su, já usa este sistema. A bíblia dos especialistas em mercados deprevisão é o livro The Wisdom of Crowds4.


Como há cada vez mais homens tomando conta de seusfilhos, a loja novaiorquina YoYaMart11111 resolveu apostar num ni-cho de mercado inexplorado até agora. Criou um atendimentodiferenciado para pais e seus filhos, tomando em conta a au-sência da figura feminina. Os produtos oferecidos, o ambientee até o horário de funcionamento foram estabelecidos em fun-ção dos clientes com menos de 13 anos, que ainda não fazemcompras sozinhos.

As lojas funcionam sábado e domingo até tarde da noite enão abrem pelas manhãs nos dias úteis, quando o pai trabalha.

loja para pais e filhos

1 1 1 1 1 YoYaMart www.yoyamart.com

LIN

KS

PPPPPelo mundo

Menos de seis meses foi o tempo que a microempresa nova-orquina Neighborhoodies22222 levou para recuperar todo o investi-mento feito e transformar-se numa franquia. Seu segredo foiexplorar a identificação das pessoas com o local onde moram,para produzir camisetas, mochilas e moletons com o nome dobairro do usuário.

A empresa vende em média 300 peças por mês e já estáatendendo pelo reembolso postal em todos os Estados Unidos.Alguns endereços famosos são os favoritos da clientela, em suamaioria jovens e, na outra ponta, curiosamente, adultos commais de 60 anos.

marketing bairrista

A mais nova mania entre os adolescentes japoneses é o usode vídeo acoplado com sons sempre que o telefone celular rece-be uma chamada. A duração de cada vídeo é de 10 a 20 segun-dos, e o usuário pode baixá-lo da internet por um preço médiode um dólar (cerca de 2,9 reais).

O serviço, chamado Chaku-Motion33333, está disponível apenaspara os clientes japoneses da empresa telefônica DoCoMo, amaior da Ásia. Grupos de rock são os mais procurados para per-sonalizar o toque de um celular com imagens de shows.

o videotoque nos celulares

2 2 2 2 2 Neighborhoodies www.neighborhoodies.com3 3 3 3 3 Chaku-Motion foma.nttdocomo.co.jp

LIN

KS

11111 CMO www.cmomagazine.com22222 Second Life secondlife.com33333 News Future us.newsfutures.com44444 The Wisdom of Crowds www.randomhouse.com55555 Neurostrategies Group www.thoughtsciences.com

3 Os jogos eletrônicos co- meçam a oferecer opor-

tunidades inéditas para o de-senvolvimento de estraté-gias de marketing. Os no-vos sistemas são cada maiscomplexos, como é o caso

dos Mundos Sociais Virtu-ais (Social Synthetic Worlds –SSW), onde o ambiente virtual

e a realidade física se misturam deuma forma tão intensa, que às vezes é impossível dis-tinguir um do outro. Second Life2, uma das maioresempresas desenvolvedoras de jogos SSW, possui umaclientela que cresce ao vertiginoso ritmo de 20% aomês. Os novos jogos combinam personagens e cená-rios, em graus variáveis de ficção, com o marketing deprodutos bem concretos e disponíveis na prateleira dosupermercado mais próximo.

4Se tudo o que foi mencionado até aqui soa como fic-

ção científica, prepare-se paraa mais espetacular de todas asnovidades: o neuromarke-ting. Trata-se de um siste-ma através do qual os pes-quisadores usam vídeos proje-tados por aparelhos de ressonân-cia magnética (Magnetic Reso-nance Imaging – MRI) para monitorar aatividade cerebral de uma pessoa. Com isto, os mar-queteiros acreditam ser possível identificar, com pre-cisão matemática, os processos mentais que levam àdecisão de compra e desenvolver os estímulos neuro-lógicos necessários ao fechamento do negócio. Ospapas do neuromarketing estão concentrados na firmanorte-americana BrightHouse Neurostrategies Group5,em Atlanta. A empresa garante que um em cada 10dólares a serem investidos futuramente em marketingserá aplicado em pesquisas neurológicas.

4040404040

On-line

22222

APRESENTAÇÃO

Quando chegar o dia 12 de novembro, oficialmente considerado o Dia doSupermercado, os empresários que atuam nesse segmento certamente terão oque comemorar, especialmente ao lembrar o que os supermercados represen-tam para a economia brasileira. Só para ter idéia da força do segmento, bastacitar que os supermercados respondem por 5,8% do PIB (Produto Interno Bruto).Em 2003, o setor faturou R$ 87,2bilhões, valor que representa um crescimentode 9,3% em relação a 2002, conforme números da Abras (Associação Brasileirade Supermercados).

Segundo informações da Abras, o primeiro estabelecimento no Brasil a atuarno sistema de auto-serviçoabriu as portas em 24 deagosto de 1953, em São Pau-lo. De lá para cá, obviamentemuita coisa mudou no seg-mento, especialmente no mo-delo dos estabelecimentos,que abrange lojas de peque-no porte (os minimercados) ede grande porte (oshipermercados). Em termosde números de estabeleci-mentos, o ano de 2003 ter-minou com 71.372 lojas,quantidade 3,6% maior do queo registrado em 2002, quan-do somou 68.907 lojas.

Assim como os númerossão grandiosos, a concorrência também é acirrada. Daí a necessidade de osempresários do setor recorrerem a estratégias como a automação cada vez maisatualizada dos estabelecimentos para gerar diferenciais e cativar o público. Édessa perspectiva de agregar ainda mais valor com a automação que trata estaedição da cartilha Automação Total dedicada a um mercado mais do que espe-cial. Super!

Um super mercado

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves

Edição de Arte: Fernanda Pereira

Revisão: Renato Tapado

Capa: Intermix

Endereço para correspondência:

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center,

bloco C, 9º andar

CEP 88015-900 – Florianópolis, SC

Fone/fax: (48) 224-4441

www.empreendedor.com.br

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Automação Total é uma publicação

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Apresentação......................2Por que automatizar.............3Como funciona.....................4

Soluções de automação.........5Passo a passo....................6Exemplo prático..................7

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4011 3735

ÍNDICE

COMPACTO – com área de vendas de 250 a 1.000 metrosquadrados, 7 mil itens, de 2 a 7 check-outs, e com assessões de mercearia, hortifrutis, açougue, frios e laticínios,e bazar.CONVENCIONAL – de 1.001 a 2.500 metros quadradosde área de vendas, média de 12 mil itens, de 8 a 20 check-outs, e com as seções de mercearia, hortifrutis, açougue,frios e laticínios, peixaria, padaria e bazar.GRANDE – de 2.501 a 5 mil metros quadrados de área devendas, médias de 20 mil itens, e de 21 a 30 check-outs,com as seções de mercearia, hortifrutis, açougue, frios elaticínios, peixaria, padaria, bazar e eletroeletrônicos.

Fonte: ABRAS

Critérios para classificação de umaloja de supermercados

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POR QUE AUTOMATIZAR

Vantagens em oferta

A competitividade no segmento de supermercados é evidente eenvolve estabelecimentos de todos os tipos e tamanhos. Nessadisputa pela clientela, ganha quem oferecer um mix de bonspreços e atendimento diferenciado. E para isso, a automaçãocomercial surge não apenas como uma alternativa viável, masuma solução essencial, ao ajudar a controlar e reduzir custos (oque possibilita uma manobra de preços mais flexível) e tornar oatendimento mais ágil e preciso. Só isso já seria motivo parajustificar a automação. Mas existem outras vantagens ebenefícios para que o empresário do setor de supermercadosinvista na automação de sua operação.

CONTROLE DE CAIXA E DECONTROLE DE CAIXA E DECONTROLE DE CAIXA E DECONTROLE DE CAIXA E DECONTROLE DE CAIXA E DEESTOQUEESTOQUEESTOQUEESTOQUEESTOQUE

Um controle efetivo dos seusprincipais processos é um passoimportante para a empresa quedeseja ganhar competitividade. Éa partir do melhor controle que oempreendedor do setor super-mercadista pode ampliar suasmargens de lucro, tendo maiorespossibilidades de oferecer atra-tivos aos clientes e de negociarcom mais cartas na manga comseus fornecedores. Tanto o con-trole do caixa quanto o controledo estoque estão entre os bene-fícios que mais atraem os inte-ressados em automatizar suasoperações. Isso porque são osdois setores da empresa – a re-taguarda e a frente de caixa – que

33333

definem efetivamente o desem-penho do negócio. Automatizados,esses setores são capazes de aju-dar o supermercado a evitar per-das e prejuízos, a dar um bastano encalhe de estoque, a reduzira inadimplência, a fidelizar clien-tes, a definir o momento de rea-lizar promoções, entre outrasações.

AGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTONo mercado cada vez mais

competitivo, não é possível ima-ginar um supermercado que nãotenha um leitor de código de bar-ras em seu check-out. Isso é si-nônimo de agilidade no atendi-mento, requisito básico para sa-tisfazer a clientela. Para um su-permercado, quanto mais rápida

e precisa for a passagem dosprodutos pelo caixa, melhor, so-bretudo nos dias de maior movi-mento. A agilidade faz as filasdiminuírem ou andarem mais rá-pido. E assim, os clientes ficammenos impacientes. Agora, umcuidado extra deve ser tomadocom o treinamento do operadorde caixa. De nada valerá a ins-talação de scanners, balançaseletrônicas e impressoras decheque, se o responsável pelaoperacionalização ficar perdidodiante de tanta tecnologia. Porisso, para não correr o risco dever o cliente abandonar as mer-cadorias no caixa e sair irritadodo estabelecimento, treine bemos funcionários. Assim, a agilida-de será garantida.

SUPORTE PARA TOMADA DESUPORTE PARA TOMADA DESUPORTE PARA TOMADA DESUPORTE PARA TOMADA DESUPORTE PARA TOMADA DEDECISÃODECISÃODECISÃODECISÃODECISÃO

Quando se fala em automação,sempre se destacam a quantidadee a qualidade das informações ge-radas pelo sistema. Para o dono dosupermercado, essas informaçõestêm ainda mais utilidade, pois aju-dam na tomada de decisões, espe-cialmente no momento de decidirpela compra de determinada mer-cadoria. Se não conta com um con-trole efetivo do que vende bem oumal, o supermercado pode jogardinheiro fora ao comprar uma quan-tidade exagerada de mercadorias



automação totalSUPERMERCADOS


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POR QUE AUTOMATIZAR COMO FUNCIONA

RECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITOCom o auxílio de scanners para a leitura de código de barras, são registra-dos o recebimento, a armazenagem e a distribuição das mercadorias. As-sim, os dados permitem um controle efetivo da entrada e saída dos produ-tos, o que gera à administração do estabelecimento informações em temporeal sobre a posição do estoque.

ÁREA DE VENDASÁREA DE VENDASÁREA DE VENDASÁREA DE VENDASÁREA DE VENDASA colocação de displays multimídias conectados a scanners para leitura decódigo de barras ajuda o consumidor a consultar informações sobre deter-minados produtos como preço, características e localização no estabeleci-mento.

CHECK-OUTCHECK-OUTCHECK-OUTCHECK-OUTCHECK-OUTNesse local, com o uso de scanners é registrada a saída das mercadorias. OsPDVs processam as informações, geram relatórios e estão habilitados pararealizar transferência eletrônica de fundos e consultas a serviços de prote-ção de crédito. Contam ainda com balanças, e impressoras de cheques e decupons fiscais.

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOOs dados gerados pelos setores da loja ficam armazenados na administra-ção. Assim, em tempo real, tem-se acesso a informações sobre estoque,mercadorias mais ou menos vendidas, fluxo de caixa, entre outras. É deonde saem as informações que definem estratégias para reduzir custos eaumentar a produtividade.

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOTodo o trâmite das informações pode ser executado por meios eletrônicoscomo EDI (Eletronic Data Interchange) e a internet. Isso garante rapidez,eficiência e segurança na transmissão e recepção de dados, relatórios enotas fiscais (especialmente nas negociações com fornecedores).

Cada ferramenta em seu lugarDepois de saber que benefícios um supermercado automatiza-

do proporciona, saiba como a automação funciona em cada

uma das áreas essenciais de um estabelecimento comercial.



44444 automação total SUPERMERCADOS

sem boa saída. É prejuízo na certa,que a automação ajuda a corrigirao gerar dados precisos sobre asvendas. Da mesma forma, a infor-mação gerada pelo sistema podeindicar a necessidade de aumentara compra de um determinado pro-duto. Ou seja, a informação geradapela automação tanto ajuda a evi-tar prejuízos quanto aumentar asvendas. Mas o suporte da automa-ção para a tomada de decisão podeir mais além e gerar dados até paraa prospecção de abertura de umoutro estabelecimento. Isso ocorre,por exemplo, se um supermercadolocalizado numa determinada áreavem recebendo um grande númerode clientes de uma outra localida-de. Se tiver essa informação em seubanco de dados, o dono do super-mercado poderá analisar melhor omomento de expandir seu negócio.

FERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGComo já foi dito, as informações

geradas pelo gerenciamento auto-matizado ajudam a melhorar a re-lação entre o supermercado e o cli-ente. Com a automação, o estabe-lecimento aumenta seu potencialpara desenvolver estratégias de fi-delização, utilizando o banco dedados para isso onde é possívelmanter um cadastro atualizado docliente. Além de dados como ende-reço, referências comerciais, rendae outros, o cadastro pode agregarinformações também sobre o perfildas compras efetuadas pelo cliente.Assim, o supermercado pode ofe-recer ofertas diferenciadas para ocliente, a partir de seus interesses eexpectativas de compra.


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SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

55555 automação total

SOLUÇÃO 1: PARA PEQUENOS ESTABELECI-SOLUÇÃO 1: PARA PEQUENOS ESTABELECI-SOLUÇÃO 1: PARA PEQUENOS ESTABELECI-SOLUÇÃO 1: PARA PEQUENOS ESTABELECI-SOLUÇÃO 1: PARA PEQUENOS ESTABELECI-MENTOSMENTOSMENTOSMENTOSMENTOSNesta solução, o controle está limitado a 3.200 itens dentroda loja, no entanto, o custo fica abaixo dos R$ 2.000,00.É composto por microterminal SB 2010 com software bá-sico para automação comercial + Impressora MP 20 FI +Leitor de código de barras tipo CCD BR 310. A impresso-ra MP 25 FI já está devidamente regulamentada no novoconvênio ICMS 85/01. Já o software incluso nesta soluçãopossui as seguintes características:

cadastro de usuários com utilização por senhas;

software PC para cadastramento, manutenção ou in-clusão de banco de dados e geração de relatórios;

utilização de teclas rápidas para pagamento e vendade itens;

impressão de Leitura X, da Memória Fiscal e Redução Z;

impressão de Relatórios Gerenciais para Controle deEstoque, Itens, Funcionários, etc.;

controle de Comissão de Vendedores;

O tipo de equipamento e o volume de investimento que o empresário precisa fazer ao decidir pela automação do

supermercado dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento. Em qualquer solução, a escolha

do software antes da compra dos hardwares é importante para o sucesso da automatização do estabelecimento.

Opções para todos os tamanhos

SUPERMERCADOS

faz Sangria e Suprimento;

emite comprovantes Não-Fiscais Não Vinculados

relatórios para o Sintegra;

realiza transação TEF (Transferência Eletrônica de Fun-dos) com até duas redes adquirentes via protocolo API-POS-MR vs. 1.06.

SOLUÇÃO 2: PARA MÉDIOS ESTABELECIMENTOSSOLUÇÃO 2: PARA MÉDIOS ESTABELECIMENTOSSOLUÇÃO 2: PARA MÉDIOS ESTABELECIMENTOSSOLUÇÃO 2: PARA MÉDIOS ESTABELECIMENTOSSOLUÇÃO 2: PARA MÉDIOS ESTABELECIMENTOSComposta por SB 4000 + Bematef + MP 40 FI II + Leitorde Código de barras Invista + teclado programável 65teclas + gaveta de dinheiro, essa solução é direcionada paramédios estabelecimentos. O SB-4000 está com software deautomação comercial e Bematef. O uso da impressora deduas estações MP 40 FI II e o leitor de código de barrasde mesa agilizam o trabalho na frente de caixa, dandorapidez ao processo de compra. E ainda, o teclado pro-gramável através de teclas de acesso rápido dá maiorrapidez ao usuário, e acesso a determinadas áreas dosoftware de automação.


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AUTOMATIZE4444444444

PASSO A PASSO

Automação em três etapasA automação de um supermercado é dividida em três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação.



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RESPONSÁVELRESPONSÁVELRESPONSÁVELRESPONSÁVELRESPONSÁVEL::::: nenhum projeto “anda” se não contar com um profissio-nal responsável. Por isso, é sempre recomendável que seja escolhido umprofissional para acompanhar todo o processo. O escolhido deve enten-der do negócio, ter algum conhecimento de informática e ter tempo edisposição para assumir a função. O profissional pode ser um funcionárioda própria empresa ou de fora, vindo de uma consultoria especializada.RAIO XRAIO XRAIO XRAIO XRAIO X: : : : : elabore um levantamento de dados sobre a loja que po-dem ajudar na escolha do fornecedor e no próprio processo de au-tomação. Não ignore os problemas. Assim que concluir o raio X, elejaprioridades para automatizar aquilo que precisa melhorar.FORNECEDOR:FORNECEDOR:FORNECEDOR:FORNECEDOR:FORNECEDOR: a escolha da empresa que vai fornecer o software e os equi-pamentos não deve ser pautada apenas pelo preço. Leve em consideraçãotambém aspectos como experiência no segmento de supermercados, supor-te técnico e treinamento oferecido. De preferência, busque referências sobre ofornecedor e visite clientes para saber na prática como é o seu trabalho.CRONOGRAMA: CRONOGRAMA: CRONOGRAMA: CRONOGRAMA: CRONOGRAMA: já com o fornecedor escolhido, é hora de criar umcronograma de atividades, definindo as áreas que serão automatizadasinicialmente, tendo como critérios as necessidades mais urgentes e ascondições financeiras para o investimento. Informe-se sobre a possibili-dade de adquirir programas em módulos, o que ajuda a planejar melhoro investimento.SOFTWARE:SOFTWARE:SOFTWARE:SOFTWARE:SOFTWARE: não cometa o erro de comprar o equipamento antes dosoftware. No momento de comprar o programa, o dono de supermerca-do tem duas opções: investir num software desenvolvido especialmentepara sua loja ou investir em um programa do tipo “pacote pronto”. Aprimeira opção tem um custo mais elevado, enquanto a segunda se tornauma alternativa interessante pelo custo menor e por permitir adaptaçõespara atender às características específicas de cada negócio.EQUIPAMENTOS:EQUIPAMENTOS:EQUIPAMENTOS:EQUIPAMENTOS:EQUIPAMENTOS: a compra dos equipamentos é baseada em critériosparecidos aos que definem a compra do programa. Ou seja, não ésomente o preço que deve decidir a aquisição de um ou de outro hardwa-re. Leve em conta, além do preço, a capacidade do equipamento (sualongevidade) e o suporte técnico oferecido pelo fornecedor, que pode ser omesmo do software. Entre os equipamentos que devem ser adquiridos,estão microcomputadores, impressoras de cheques, impressoras fiscais,balanças eletrônicas e scanners para leitura de código de barras.

PlanejamentoINVESTIMENTO:INVESTIMENTO:INVESTIMENTO:INVESTIMENTO:INVESTIMENTO: como resultado da etapa de pla-nejamento, programas e equipamentos estarão de-finidos, bem como as prioridades no processo deautomação. Assim, não é necessário adquirir tudo aomesmo tempo. O investimento pode ser feito aospoucos, cobrindo as necessidades mais urgentes semque a capacidade financeira da empresa seja ultra-passada.ESPAÇO FÍSICO:ESPAÇO FÍSICO:ESPAÇO FÍSICO:ESPAÇO FÍSICO:ESPAÇO FÍSICO: a instalação dos equipamentospode obrigar o supermercadista a realizar altera-ções no espaço físico. Verifique a posição das gôn-dolas e dos caixas, e não esqueça de checar todaa instalação elétrica e as condições para a comuni-cação entre os equipamentos.TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: inclua no orçamento definidopara a automação recursos para o treinamentoda equipe de trabalho. É um erro imaginar queisso não é necessário ou não deve ser encaradocomo prioridade. O ideal é que o treinamentoseja dado quando o processo estiver próximode entrar em funcionamento.PRELIMINARES:PRELIMINARES:PRELIMINARES:PRELIMINARES:PRELIMINARES: o supermercadista deve execu-tar tarefas que antecedem a entrada em operaçãoda automação como: a montagem de um sistemainterno de codificação dos produtos; o levantamentode códigos de barras usados; a encomenda deformulários e outros insumos; a configuração e a ins-talação de equipamentos e do sistema operacional;e a montagem inicial de um banco de dados.SEGURANÇA: SEGURANÇA: SEGURANÇA: SEGURANÇA: SEGURANÇA: desde o início da operação, é im-prescindível manter um backup (cópia de segu-rança) para que os dados sejam preservados, casoalgum problema ocorra no banco de dados (graveem CD ou disquete). Mantenha o programa antiví-rus atualizado e um no-break para que o equipa-mento fique ligado se houver queda de energia.

Preparação22222

automação total SUPERMERCADOS


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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 45



Tudo pelo controle“Poder tirar relatórios com rapidez sobre o desempenho das vendas de

um produto ou sobre o preço pago a um fornecedor é o grande benefícioda automação”. A afirmação é de Wagner Lourenço Caminha, gerente deinformática da rede de supermercados Maranata, com sede em Recife,com mais de dez anos no mercado e nove lojas (duas de grande porte eas demais de médio porte). A rede iniciou o processo de automação hácerca de dois anos. “Temos atualmente quatro lojas totalmente automa-tizadas e estamos concluindo a automação da quinta loja”, diz. A decisãode investir em automação surgiu por uma decorrência do mercado. “Foiuma necessidade de se adaptar à realidade do comércio e também deinteresse da empresa em melhorar o trabalho que desenvolve”, conta. AMaranata, que tem como fornecedor a Elógica, parceira da Bematech emRecife, tem iniciado a automação pela frente de loja. “Depois de concluídoo balanço da frente da loja, partimos para a retaguarda e não temos sen-tido nenhuma dificuldade de adaptação ao processo automatizado”, diz.

Com oito lojas em Fortaleza, o Mercadinho São Luiz iniciou o processode automação em 1994 também para aprimorar o controle das opera-ções. “Sentimos a necessidade de ter mais rapidez no acesso às informa-ções sobre o desempenho das lojas, agregando a isso um atendimentomais ágil ao cliente”, explica Roberto Saraiva, gerente administrativo. Arede, fundada em 1972, foi pioneira na automação na capital cearense.“Tivemos dificuldades iniciais, mas que foram superadas pelo aprimora-mento no dia-a-dia. E isso foi mais pelo nosso pioneirismo”, afirma Sarai-va. O Mercadinho São Luiz acaba de atualizar todo seu sistema de frentede loja, fornecido pela Casa Magalhães, parceira da Bematech em Forta-leza, com quem já trabalha desde 1994. “A gente nunca deixa de fazerinvestimento”, aponta o gerente. Prova disso é que a rede está investindona migração para banco de dados. Nesse processo todo, segundo Sarai-va, os cerca de 60 funcionários que trabalham em cada loja têm se adap-tado rapidamente. “A gente fez um teste uma vez tirando um terminal dolugar e os funcionários ficaram perdidos”, brinca Saraiva para justificar onível de adaptação dos funcionários à automação.

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RETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDA::::: por uma questãode lógica administrativa, a priori-dade é automatizar a retaguardado estabelecimento. Assim, todasas informações geradas pelas de-mais áreas do supermercado,como pedido de compra, recep-ção de mercadorias, armazena-mento e distribuição de produtos,perfil dos consumidores, entreoutras, ficarão centralizadas emum único setor.POR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREA::::: concluída a automa-ção da retaguarda, parta para aárea financeira do supermercado,onde são feitos o controle de con-tas a pagar e receber, o fluxo decaixa, entre outras funções. De-pois, eleja outra área prioritária daloja. É importante identificar quaissão as reais necessidades de cadaárea para otimizar recursos e tem-po, para que a automação sejaexecutada com eficiência.FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA: a frente deloja deve ser a última área a serautomatizada. O processo nessecaso começa com a implantaçãodos chamados check-outs, ondeficam instalados o PVD e seus pe-riféricos. Se a retaguarda estivercom tudo ok, a etapa de implan-tação da automação da frente deloja pode ser resumida ao traba-lho de instalação e conexão dosequipamentos para a integraçãocom o sistema de banco de dadosdo estabelecimento.

Implantação

automação total

EXEMPLO PRÁTICO

SUPERMERCADOS

33333


4011 3735


FRENTE DE LOJA DO SÃO LUIZ: AGILIDADE NO ATENDIMENTO EINFORMAÇÕES PARA AMPLIAR MARGENS DE LUCRO

EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referê[email protected]

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

A maioria das empresas têm um propósito aonascerem: conseguir que o empreendedor ganhe di-nheiro para sobreviver e evoluir. Algumas, além disso,têm uma responsabilidade mais nobre: realizar o so-nho de quem as construiu. Com base nessas duas“vocações”, é possível definir o que chamo de “DNA”de uma empresa.

As primeiras serão movidas e vão crescer comfoco no denominador do negócio. Custos, processos,racionalização. Esse DNA é o DNA pobre.

A segunda que – além de sobrevivência e evolu-ção – realiza sonhos, transcende o denominador dafração do mundo dos negócios e navega pelo numera-dor: quer construir marca, quer conquistar reputação,quer ser falada, querida, preferida e recomendada.Essa tem o DNA nobre.

Qual vai durar mais? É só ler o Jim Collins, autorde Feitas para Durar e De Boa a Grandiosa, que agente logo percebe. Uma empresa grandiosa, que vaise tornar referência no mercado, tem DNA nobre. E só

nas de DNA nobre o empreendedor nobre realiza seussonhos.

Definido o propósito da empresa e supondo queele seja nobre, como fazer para “clonar” o espírito dequem a abriu para todos? Lugar comum é definir amissão da empresa. Escreve-se a missão e pronto.Prega-se na parede e espera-se que todos a cum-pram. Nada disso!

Ao invés de escrever a missão uma vez na vida eesperar que todos a cumpram todos os dias, temosque transformar o propósito nobre da empresa numacausa que todos achem que é bom seguir.

A Nordstom, cadeia de lojas americana é a únicaempresa grande que consegue fazer isso com muita

A epidemia

da causa

“Definido o propósito daempresa, como fazer para‘clonar’ o espírito de quema abriu para todos?”

consistência. A Disney faz em alguma escala. A Sou-thwest Airlines está no caminho. A diferença é que aNordstrom faz isso há décadas. E faz com um clienteque convive muito com a empresa. ao contrário daDisney com quem o cliente convive pouco.

A Nordstrom vive há anos na direção de uma causaque construiu e fomenta todos os dias. A equipe temorgulho e prazer de trabalhar lá. O que causa isso? Apalavra fala por si própria: a causa da Nordstrom.

O que é a causa? Várias coisas. A pirâmide hierár-quica da Nordstrom coloca o dono embaixo dandosuporte aos diretores, que dão suporte aos gerentesque dão suporte aos supervisores que dão suporte àlinha de frente da empresa.

Quem está no topo da pirâmide? O cliente. Sus-tentado por líderes que têm a consciência que a únicacoisa que conta na empresa é ter pessoas que sesintam parte da família Nordstrom. E que ajudem aconstruir e manter esse espírito.

A cultura Nordstrom é construída e mantida to-dos os dias no ponto-de-venda. Qualquer pessoa queentre para trabalhar na Nordstrom começa pela loja.Não interessa se o trabalho dela vai ser na retaguar-da, ela começa na loja. Algumas máximas que elesfazem questão de contar para o mundo: “quem treinanosso pessoal para eles serem tão corteses e gentiscomo eles são, são os pais deles em casa. A gente sócontrata”.

Outra: “na hora de tomar uma decisão, vá emfrente. Se você errar, a culpa é nossa. A Direção.”

Com essa cultura, eles vêm mantendo um negóciomuito bem sucedido num ramo decadente que é o daslojas de departamento. DNA nobre. Espalhado pelaepidemia da causa.


AAAAAUTUTUTUTUTOMAOMAOMAOMAOMATIZETIZETIZETIZETIZE

apelarias e livrarias costumam trabalharcom um volume muito grande de pro-dutos, podendo chegar a mais de 40 mil

itens dependendo do tamanho da empresa. Es-ses estabelecimentos exigem cuidados especi-ais na hora de automatizar, pois quanto mais con-

Leitura dinâmicaA qualidade dos leitores decódigo de barras e a eficiênciado gerenciamento de estoquesão essenciais para a automaçãode livrarias e papelarias

P

trole existir na hora de organizar produtos, esto-ques e vendas, maior será o lucro. “A automaçãopara nós é uma questão estratégica, porque es-toque é uma questão crucial”, afirma Maria Ce-cília Cares, diretora de informática da LivrariaCultura. Atuando há 60 anos no mercado, e háoito anos totalmente informatizada, a livraria é amaior importadora de livros do Brasil, com umfaturamento mensal que gira em torno de R$ 8milhões.

“Nossas informações são totalmente cen-tralizadas e processadas em tempo real dentrode um data center em São Paulo. Isso significa

48 48 48 48 48 OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO REVIST REVIST REVIST REVIST REVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

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que todas as filiais estão enxergando as posiçõesde estoque de todas as lojas, o que confere di-namismo à operação, pois podemos fazer trans-ferência ou negociar com o cliente”, conta Ma-ria Cecília, que administra um sistema que aten-de a quatro megalivrarias, com mais de 2 mil m2,distribuídas entre São Paulo, Porto Alegre eRecife.

Recentemente, a Livraria Cultura adquiriu umlote de leitores CCD, unidirecionais, especial-mente para leitura de códigos de livros. Para arevistaria, a empresa adota leitores a laser,multidirecionais, capazes de reconhecer umcódigo de barras mais complexo, como o das re-vistas, que identificam o produto e o fascículo aomesmo tempo. A livraria também disponibilizaleitores tanto para consulta de preços quanto parao check-out. “A grande vantagem desses leitoresé a agilidade que conferem à operação, tanto narecepção, quanto na venda ou na baixa de esto-ques, pois dificilmente acontecerá um erro usan-do-se leitores de código de barras”, diz a direto-ra de informática. Atualmente, a empresa temcatalogados quase 1 milhão de produtos, sendoa maior parte livros.

De acordo com Wilson Antunes, diretor deoperações da Elgin, fabricante dos leitoresutilizados pela Livraria Cultura, um negócio noramo de papelaria precisa de um PC robusto quenunca vai travar ou deixar o estabelecimento semdados disponíveis, conectado a um leitor de códigode barras, que no check-out pode ser usado empelo menos três opções. A primeira delas são osleitores do tipo CCD, mais baratos e que necessi-tam de aproximação direta ao código de barras.Também baratos, mas com mais precisão, são osleitores do tipo Long Range, que conseguem lercódigos a uma distância de até 20 cm. Por fim,existem os leitores fixos do tipo omnidirecional –que a Elgin fabrica em um modelo chamadoNexus –, que lêem o código de barras de qual-quer ângulo e aumentam em muito a produtivi-dade.

Fundada em 1952, originalmente como fabricantede máquinas de costura, a Elgin diversificou suaatuação no mercado brasileiro, produzindo bens deconsumo e industriais, além de distribuir produtosfabricados por grandes empresas internacionais. Hoje,o grupo possui divisões distintas para cada segmen-to em que atua. Além da divisão original de máqui-nas de costura, a empresa também conta com asdivisões de Condicionadores de Ar, Motores e Com-pressores para Refrigeração Comercial, Móveis de Co-zinha (Cuisine Elgin), Calculadoras e Agendas Eletrô-nicas, Terminais para Automação Comercial, Fundi-ção, Impressoras, Scanners e Suprimentos para Im-pressoras (Elgin Info Products).

Somando-se a isso, o sistema deve estar in-terligado com as operadoras de cartões de cré-dito e com os demais sistemas de pagamentopor transferência eletrônica de fundos, com umaimpressora fiscal rápida, de uma estação, alémde uma impressoras de cheques. Outra opçãosão as impressoras de duas estações, que fazemcupom fiscal e também imprimem cheques.

Wison Antunes acrescenta que, para o bomdesempenho de uma livraria, em primeiro lugar,

Com mais de 60 anos de atuação no mercado nacio-nal, a Livraria Cultura dispõe de mais de 1 milhão delivros catalogados e administra quatro megalivrarias,duas em São Paulo, uma em Porto Alegre e outra noRecife. Totalmente informatizada, a empresa faturacerca de R$ 8 milhões ao mês.


Maria Cecília Cares, da Livraria Cultura, diz que as informações da rede são processadasem tempo real em um data center, dando mais eficiência ao estoque e ao atendimento

todos os itens devem estar cadastrados no siste-ma, o que exige um software que gerencie a loja.E isso inclui desde os aplicativos mais simples aosmais complexos, de acordo com o tamanho donegócio. “Todos os produtos devem ser recebi-dos através de uma estação de trabalho eles de-vem ser lidos com leitores de código de barras alaser, de preferência, pois, como produtos che-gam em caixas, fica difícil levar o leitor até eles,por isso um leitor a laser propicia essa leitura comuma distância apropriada”, explica.

Segundo ele, o leitor mais indicado para estafunção é o modelo LG 300, de mão, e ligado aum PC, que consegue ler códigos a até cerca deum metro de distância, dando a entrada auto-mática dos produtos na pasta de estoque. “Nofuturo, esses leitores serão sem fios, a exemplode coletores de dados que existem nas indústrias,mas que ainda têm preços proibitivos para pape-larias médias ou pequenas”, diz.

O primeiro trabalho para os leitores de códigode barras é conferir se tudo o que está descrito

na nota fiscal está realmente sendo armazenado,e os dados guardados no sistema. Se entraremprodutos que não estão descritos na nota ou sefaltarem produtos especificados, o erro no con-trole de estoque pode gerar discrepâncias muitograndes. Por outro lado, o sistema de retaguardadeve ser composto por um software que não deveficar em ambiente de loja, mas no escritório, poisserá dali que surgirão relatórios essenciais paragerenciar o negócio, como listagem de itens quetêm maior e menor giro, que poderão ser alocados

em gôndolas para venda rápida ouvirar alvo de promoções destina-das a aumentar o giro de vendas.Também é importante ter na pon-ta do lápis as margens que cadaproduto oferece, e para isso énecessária a posição exata do es-toque on-line, além de calcular co-missão de vendedores, dentro davenda por ponto de loja e o de-sempenho de cada vendedor.

“O lojista precisa identificarpontos que vendem melhor na li-vraria ou papelaria, e tirar do seusistema informações cruzadassobre o comportamento doconsumidor. Ele pode descobrir,por exemplo, que 90% daspessoas que compram lapiseirascompram borrachas, por isso eletem de deixar as mercadorias maispróximas“, demonstra Antunes.Para o cadastro de produtos, a

Elgin sugere o uso de PCs de alta robustez e comlonga durabilidade. O importante é que a reta-guarda detecte informações para reposição de es-toque, os produtos que estão abaixo do estoquemínimo e tudo que torne a administração maissuave.

Um dos pontos que ligam os dois lados da ad-ministração da papelaria é a ação direta dos ven-dedores, e nesse ponto os produtos destinadosà automação de frente de loja fazem a diferen-ça. Para uma livraria ou papelaria média ou gran-

50 50 50 50 50 OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO REVIST REVIST REVIST REVIST REVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

10 anos PROJEÇÃO

Outubro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2004

3434343434

CONTATOSElgin(11) 5571 5414Livraria Cultura(11) 3170 4033

de, é indicado o uso de cartões de código debarras, que se valem de terminais de entradade dados. O leitor lê o código de barras dosprodutos e dos cartões, e isso cadastra o pe-dido automaticamente, e o caixa só lê o códi-go e registra a venda. É um recurso apropria-do para livrarias e papelarias com alto tráfe-go, nas quais o pagamento da conta deve seracelerado, caso contrário, formam-se filas. Éum sistema que encarece um pouco a opera-ção devido ao preço dos terminais que de-vem ser espalhados pela loja, mas reverte umasituação ainda comum, que é a simples ano-tação em papel dos produtos comprados, queserão entregues ao caixa.

FERRAMENTAS PARA TODO O TIPO DE APLICAÇÃO

Para Wilson Antunes, da Elgin, a automação permite ao lojista identificaros pontos que vendem melhor na livraria ou papelaria e tirar do seusistema informações cruzadas sobre o comportamento do consumidor


O Nexus 3030 (foto) é um modelode leitor de código de barras de amplaperformance e vasta flexibilidade,indicado pela Elgin para livrarias epapelarias. Robusto, o equipamentopossui feixe de luz cuja projeçãoatinge sete direções conjugadas,gerando 24 linhas de leitura com2.480 scans, o que garante umaperformance notável. Simples demanusear, pode ser instalado facilmentesobre qualquer superfície plana ou não,com fácil direcionamento do scanner egarantia de desempenho. Pequenoe com design moderno e arroja-do, é dotado de campo deleitura de até 25 cm de profun-didade e traz também velocidade

de 2 m/seg, o que o capacita aoperar com eficácia em qualquerambiente. Custa R$ 1.790.

Para a operação de check-outsem espaços reduzidos, a Elginsugere o PC Newera E4, altamentedurável, e que apresenta, entreoutras características, placa resisten-te e tamanho reduzido. Com umdesign compacto e gabinete exclusivo,garante resistência a possíveis impac-tos. Vem equipado com placa SBC -Topázio e processador GEODE GX 1 266MHz expansível para até 256 mb. Trazinterface para monitor de vídeo comresolução de até 1.280 x 1.024 pixels e

opcionais como áudio, compact flash eWindows XP embedded. Custa R$ 2.050.

espaçoApesar de pequena, a loja de presentes Fina Estampa

consegue chamar a atenção usando planos em várias

profundidades para a exposição dos seus produtos

Charme em

reduzido

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA

1


1 Mesa expositora2 Nicho de produtos3 Jardim produtos4 Caixa5 Vitrine focal6 Display vidro7 Vitrine8 Mesa novidades9 Painel institucional

entenda o projeto

porporporporpor dubes sônegof o t o s f o t o s f o t o s f o t o s f o t o s a d e r g o t a r d o

a


venda de materiais de pa-pelaria deixou de render oesperado com a chegadado comércio pela internet,mas isso não fez com que

o casal Vitor e Helena Rosenfeldperdesse o gosto pelo varejo ou otino para os negócios. Antes mes-mo de fecharem as portas do em-preendimento que durara oito anos,os dois já tinham na cabeça um“plano B”: uma loja de presentespara homens, com um bom projetode design e de marca, em um shop-

ping paulistano freqüentado porpessoas de alto poder aquisitivo.Venderiam de tabuleiros de xadreza copos de cristal; de aviõezinhosde metal a canetas-tinteiro; de es-tojos de ferramenta a bússolas.

A oportunidade foi percebida naprópria papelaria, onde observaramque a sessão de presentes era umadas mais aquecidas, com produtosnem sempre escolhidos pelo preço.“Percebemos que a venda de presen-tes era mais quente que a de pro-dutos de escritório, muito mais ra-

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO V

cional e baseada no custo”, contao empresário.

Com a idéia na cabeça e algumdinheiro no bolso, o casal encon-trou em uma esquina no andartérreo do Shopping Villa Lobos oponto que procurava, e chamou aKN Associados para desenvolver oprojeto arquitetônico e a marcaescolhida para traduzir o conceitoperseguido: Fina Estampa. Fundadoem 1990, o escritório de arquiteturaé especializado em projetos para ovarejo e atua nas áreas de arquite-tura, arquitetura de interiores,desenho industrial, comunicação vi-sual, planejamento e gerenciamen-to, buscando aproveitar ao máximorecursos estéticos, tecnológicos e fi-nanceiros. “Nossa equipe é formadapor profissionais especializados nasmais variadas áreas, o que nos per-mite oferecer desde pesquisa e estu-dos preliminares até o gerenciamen-to e o acompanhamento da execu-ção de empreendimentos”, afirmaNaassom Ferreira Rosa, um dos só-cios do escritório e arquiteto res-ponsável pelo projeto da loja.

exposição diferenciadaDe acordo com Rosa, o grande

diferencial no caso da Fina Estampafoi fazer com que os produtospudessem ser vistos dos corredoresdo shopping estando expostos navitrine, no centro ou mesmo nofundo da loja. Essa abordagem per-mitiu otimizar o pequeno espaçodisponível, sem deixar de lado ocharme e a classe necessários a umempreendimento do gênero. “Aexposição dos produtos em primeiroplano não é feita sobre um sóbalcão, que vai de um canto aoutro. Mas em vitrines com váriasconfigurações diferentes, quequebram a monotonia e convidam

O AMBIENTE da vitrine principal foi dividido emtrês, com um painel de madeira no centro, e umluminoso em acrílico com linhas elegantes esóbrias que reforçam o conceito da marca

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

o consumidor a entrar”, diz Rosen-feld, traduzindo conceitos criadospelo arquiteto. “Na frente, ficam osprodutos menores. Atrás, os maio-res. “A idéia foi criar uma série deplanos de exposição, em várias pro-fundidades”, completa FerreiraRosa.

Na vitrine principal, localizadaà esquerda da porta de entrada, oambiente foi dividido em três. Nocentro, quase colado ao teto, foicolocado um grande “caixote” deacrílico branco, iluminado pordentro, e nele foram coladas letrasem alto relevo com o nome da lojae o logo da marca (um homenzinhoestilizado), ambos os detalhes empreto. O arquiteto explica que o

alto relevo foi usado para sugerirelegância, da mesma forma que aausência de cores fortes emprestasofisticação e discrição ao nome.“Quanto mais cor, mais agressivo.E quanto mais agressivo, maispopular”, explica.

Logo abaixo do luminoso, a úni-ca exceção ao conceito de transpa-rência da vitrine: um painel de ripasde madeira escura, dispostas na ho-rizontal, construído de forma a per-mitir diversas configurações de pra-teleiras ou mesmo a criação de umambiente cênico com manequins.Na vitrine do lado direito, outrastrês configurações de prateleirascompletaram o cenário. Para dar im-ponência à fachada, o pé-direito foi

deixado alto, expondo o ambienteinterno da loja inclusive em áreaspróximas ao teto, onde não existemprateleiras nem produtos paraserem vistos.

ambiente masculinoInternamente, a lógica utilizada

foi a mesma. A criação de um ambi-ente masculino e moderno, porémaconchegante, levou o escritório aprivilegiar linhas retas e o contrasteentre o preto e o branco, além demadeira escura, com bordas gros-sas, que deram peso às prateleirasfixadas à parede direita. “São ele-mentos que traduzem objetividadee racionalidade, características mas-culinas”, diz o arquiteto. “Um ho-

AS MESAS pretas no centro da loja seguem a linha sóbria da decoração e foram desenhadas para criar planos diferenciados de exposição dos produtos

CONTATOS:KN Associados(11) 3813 4721

Marcenaria S/A(11) 6955 6926Max & Filhos(11) 4101 6045Conelight(11) 5506 4906Vitor Lumi(11) 4701 3765

mem, quando vai comprar um sapa-to, diz ao vendedor exatamente omodelo que escolheu na vitrine. Amulher, não. Ela escolhe o modelode um, com a cor de outro e o saltode um terceiro”, completa.

No centro da loja, um conjuntode mesas pretas similares a caixotesque podem ser guardados uns den-tro dos outros foi desenhado parapermitir a exposição de produtos emdiversos planos. Um pouco mais aofundo, no canto esquerdo, escon-dendo a escada que leva ao escri-tório no mezanino, foi colocado obalcão de atendimento e, atrás dele,um painel de ripas de madeiraescura, similar ao encontrado navitrine principal, destacando amarca Fina Estampa, agora escritaem branco. Do lado esquerdo dobalcão, ficou a escada de acesso aoescritório. E, debaixo dela, já à direitado balcão de atendimento, um pe-queno jardim com produtos expos-tos sobre pedras brancas. SegundoFerreira Rosa, a posição do caixa eda marca, ao fundo, faz com quedominem o ambiente e permitam aocliente saber onde está. “É umaposição que também não prejudicaa circulação e garante a segurança”,diz.

A iluminação do projeto é umcapítulo à parte, utilizando cinco ti-pos de luz. Para tornar o ambienteaconchegante e gerar empatia, fo-ram penduradas no teto, na regiãopróxima ao balcão de atendimento,luminárias de estilo tipicamente re-sidencial. Nas prateleiras, ao con-trário, foi privilegiada a iluminaçãofocal, com lâmpadas que repro-duzem fielmente as cores, dão maiorbrilho e destaque aos produtos. Nasdemais áreas da loja, predominamlâmpadas de foco aberto ou difuso,

compondo um ambiente bastanteclaro. “É uma loja bem iluminada,mas não é uma farmácia. Osprodutos não são ofuscados pelaluz”, diz Ferreira Rosa.

Apesar da pouca idade, a FinaEstampa parece já ter conseguidotornar-se referência para a comprade presentes masculinos. Inaugu-rada em fevereiro, uma semanaantes do Carnaval, a loja viveu seusmelhores momentos nas semanasque antecederam o Dia dos Pais.“Foi uma loucura. Era como se aspessoas já estivessem olhando,namorando os produtos na vitrine.Quando a data finalmente chegou,muitos sabiam exatamente o quequeriam. Alguns artigos chegarama desaparecer do estoque”, contaVitor Rosenfeld. Segundo SôniaSandoval, gerente da loja, apesarde serem os homens que param nasvitrines, são as mulheres que maisfreqüentam e compram na loja:“elas também encontram aquiobjetos para elas ou para decorara casa”.

O ARQUITETO Naassom Ferreira Rosa privilegiou as linhas retas e o contraste entre opreto e o branco, além de madeira escura, para criar um ambiente masculino e moderno


Atividade: presentes para o públicomasculinoEndereço: Shopping Villa Lobos, Av.Nações Unidas, 4.777 – São Paulo-SPÁrea do piso: 35 m2 Área do mezanino: 12 m2

Duração da obra: 45 diasProjeto: arquiteto NaassomFerreira RosaExecução: KN Associados(www.knassociados.com.br)Mobiliário: Marcenaria S/AVidros: Max & FilhosIluminação: ConelightLuminosos: Vitor Lumi

fina estampa

PATRÍCIA RODRIGUESEspecialista em design de vitrines esócia-proprietária da Vitrina & Ciap a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b r

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

Há muito tempo venho comentando a necessidadede toda loja ter algumas peças que costumo chamarde “coringas” da vitrine. Escrevi diversos artigos sobreo assunto, deixando sempre muito evidente o quantoa vitrine é enriquecida com a utilização desta peças.

Entre estes “coringas”, meus preferidos são oscubos e retângulos vazados de madeira. Venho fazen-do uso deles em quase todos meus projetos pois,além de serem facilitadores do trabalho, eles enobre-cem os produtos expostos, uma vez que os retiram donível do piso e os elevam a uma altura de destaque.

Estas peças têm em si uma relação custo/beneficiodas melhores que podemos encontrar,pois seu tempo de vida útil, se bemcuidados, pode ultrapassar a dois anos.Além disso, podem ser utilizados desdea vitrine até a formação de ilhas inter-nas para promoções e lançamentos.

Escrevi o primeiro artigo sobre es-tes coringas em 2001 e de lá pra cávenho recebendo diversos e-mails com algumasdúvidas. Muitos destes e-mails questionam para quetipo de segmento estas peças são indicadas, se suacomposição na vitrine obedece a alguma regra, etc.

Primeiramente gostaria de esclarecer que o nome“coringa” não é aplicado aleatoriamente, pois tantoos cubos como os retângulos são aplicáveis a qualquersegmento sem nenhuma restrição, de jóias a autopeças, passando por uma confecção até uma loja deeletrodomésticos.

O que muda neste caso é a dimensão das peças aserem compradas. Para objetos pequenos usamospeças mais delicadas e de medida proporcional,equnanto que, para objetos grandes, usamos um

Cubos: os “coringas”

da vitrine

“Estas peças são facilitadorasda sua imaginação e podem serusadas desde a vitrine até aformação de ilhas de exposição”

material mais resistente que possa suportar grandespesos. Para se ter uma idéia de sua versatilidade,recentemente fizemos uma produção de mais de milpeças para uma grande rede de lojas que, para nossasurpresa, iria utilizá-las para expor peças paracaminhão.

O material usado para a confecção destas peças éfundamental. Recomendo sempre que sejam de fórmi-ca ou grofatto, que permitem adesivagem e limpezacom material mais abrasivo, além de terem uma vidaútil maior que os laqueados ou mesmo a pinturaconvencional. Uma joalheria, por exemplo, pede uma

pintura ou revestimento de material nobre.A distribuição destas peças na vitrine não obe-

dece a nenhuma regra. Elas existem como facilita-doras da sua imaginação. Sua neutralidade permiteque sejam usadas em qualquer tipo de cenografia,sendo perfeitas para uma vitrine cotidiana. Uma outracaracterística é que, com peças de tamanhos variados,podemos brincar com as alturas.

Em um manual recente, sugerimos diversas formasde montagens para dar subsídio aos lojistas sobre aspossibilidades de uso destas peças. Observem nasfotos ao lado uma composição feita para um produtode difícil exposição. De maneira simples e tendo umtema extremamente neutro, esta idéia pode ser


aplicada a qualquer tipo de loja, levando sempre emconta a necessidade de uma proporção adequada.Note que não trabalhamos com as peças lado a lado,o que seria uma exposição convencional, e sim brinca-mos com a sobreposição, conferindo outro ritmo àvitrine.

E como estamos nos aproximando do Natal, quetal trocar estas bolas chapadas por bolas de natal oumesmo bolas douradas, prata adesivada ou estrelas ?

Alguns lojistas há anos vêm utilizando recursoscom esta mesma finalidade. Porém muitos, sem terintenção de investir, preferem utilizar uma caixa depapelão encapada com papel ou algum tipo de tecido.Neste caso, não podemos garantir que o resultadoserá de acordo.

Há ainda a crença de que uma vitrine é feita comsobras ou algum elemento que teria como destino olixo. Existem sim vitrines feitas com matérias reciclados,porém não estamos falando em ambientação e simem estrutura. E uma estrutura requer firmeza,material durável e de boa qualidade.

As peças fixas (ou seja, suportes) que fazem partede toda vitrine sem dúvida devem sempre terqualidade. Vamos partir do principio que este suporteé que vai destacar o que de mais importante seuestabelecimento possui, que são seus produtos. Aocolocá-los sobre uma caixa de papelão, vocêautomaticamente retira deles todo valor que possuem.É fácil notar a diferença. Quando observamos umalinda roupa apoiada em uma caixa frágil e encapadatemos uma impressão de que ela não tem a mesmaqualidade da mesma peça sobre uma estrutura demadeira branca muito bem acabada.

Freqüentemente nós mesmo retiramos toda aatmosfera correta que deve envolver nossos produtosa fim de seduzir nosso cliente com velhos conceitos. Ofamoso "jeitinho" não cabe para mais para a vitrine.Temos que ter a consciência de que o nível de exigênciado consumidor mudou muito nos últimos anos e paraeste consumidor somente o melhor é o mínimoaceitável.

Sucesso a todos!


Os cubos e retângulos vazados de madeira, além de serem facilitadoresdo trabalho no dia-a-dia, enobrecem os produtos expostos, retirando-osdo nível do piso e elevando-os a uma altura de destaque

A qualidade do material éfundamental. Prefira cubos defórmica ou grofatto, que permitemadesivagem e limpeza commaterial mais abrasivo, alémde terem uma vida útil maior

FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Zebra habilita a primeira impressorade etiquetas inteligentes no país

A Zebra Technologies apresenta sua novaimpressora/codificadora de radiofreqüência(RFID) R110Xi, já habilitada para XML e prontapara distribuição. Primeira companhia a desen-volver e trazer para o mercado uma soluçãode impressão de código de barras e etiquetasinteligentes RFID habilitadas com a ExtensibleMarkup Language (XML), a Zebra projetou omodelo R110Xi para empresas que utilizam ERP,software de armazenagem e de cadeia supri-mento/logística, como os fornecidos pelaOracle e SAP. Estes provedores de soluçõesestão desenvolvendo plataformas baseadas emXML para dar suporte àqueles clientes quedevem cumprir exigências de conformidade douso de RFID, ou outras iniciativas de aprimo-ramento dos negócios.

A linguagem XML oferece identificação deinformação mais flexível e adaptável para atroca aberta de dados entre aplicativos, peri-

Cartilha orienta projetos arquitetônicos no varejoA Abiesv (Associação Brasileira da Indústria

de Equipamentos e Serviços para o Varejo) estálançando o Guia de Orientação para o Varejo,uma cartilha voltada a lojistas dos mais diversossegmentos comerciais. Com 20páginas, o guia pretende orientarpequenos e médios varejistas sobreprocessos de reforma, ampliaçãoou abertura de novas lojas, comênfase em dicas sobre contrataçãode projeto, arquitetura de varejo,visual merchandising e planeja-mento dos custos.

Entre as principais orientações,a publicação explica o papel dos

arquitetos de varejo, as etapas de um projeto,especificações de plantas, mobiliários e materiaisadequados para cada tipo de loja, prazos deexecução, projetos complementares e profis-

sionais envolvidos no processo. “Aidéia é mostrar ao cliente o que eleestá comprando ao contratar umprojeto e o que ele vai receber”,explica Patrícia Baker Upton,coordenadora do guia.

O documento está disponívelpara download gratuito no site daentidade (www.abiesv.com.br).

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féricos e parcei-ros de negócios.Com a adoção deimpressoras habi-litadas para XMLda Zebra para apli-cativos que otimi-zam os processosde negócios, ascompanhias podemaproveitar os padrões abertos, que simplificam eaceleram a integração da impressão de código debarras e etiquetas RFID, e eliminar ou reduzir oscustos de middleware, licenciamento, servidoresde impressão e taxas de manutenção. O hardwa-re inovador da Zebra oferece uma opção ex-celente para gerar etiquetas sob demanda, semnecessidade de hardware e middleware adici-onais.

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Casa do Pão de Queijo chega ao varejoA partir de outubro, os

produtos da Casa do Pãode Queijo, uma das mai-ores redes de cafeteriasdo Brasil, poderão ser en-contrados nas gôndo-las das grandes redes devarejo, como Pão de Açú-car, Wal-Mart, Casa Sta.Luzia, Empório São Gen-naro, entre outras. A em-

presa aposta neste nicho de mercado distribuindo ini-cialmente 60 toneladas do seu mais recente lança-mento, os minipães de queijo pré-assados.

“Escolhemos o pão de queijo pré-assado parainiciar a comercialização em supermercados, pois,além de ser um produto inédito no mercado, eletem o perfil do consumidor do varejo, unindo pra-ticidade e qualidade”, explica Susana Ziliotto, ge-

FFFFFORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORESORNECEDORES

rente de marketing da rede.

Inicialmente, a Casa do Pão de Queijo vai distribuiro novo produto apenas para o varejo na cidade deSão Paulo, que representa 30% do faturamento darede. Em outubro, segundo Susana, a ação se esten-derá para o Estado do Rio de Janeiro. “Até o final doano, pretendemos estar presentes em três mil pon-tos-de-venda do Brasil”, complementa a gerente.

A rede investiu cerca de R$ 500 mil na ação. Entreas estratégias de divulgação, estão previstas ações demarketing direto nos pontos-de-venda, como degus-tação do produto e materiais de publicidade. A Casado Pão de Queijo tem planos de aumentar o mix deprodutos no varejo até o final de outubro. “Os folha-dos congelados de frango com catupiry, presunto equeijo, peru, queijo, maçã e banana serão os próxi-mos produtos a serem vendidos nos supermercados”,finaliza a gerente.

(11) 5505 8900

Gemco amplia comunicação com clientes na WebA Gemco Creative Software, empresa que

produz soluções para automação e gestão de varejo,está ampliando a sua comunicação com o mercadocom o lançamento de seu novo Website. Desenvol-vida em formato de revista eletrônica, que tem umadiagramação diferenciada e conteúdo editorial apri-morado, a nova página disponibiliza informaçõescompletas sobre a empresa, como principais clien-tes, segmentos de atuação, cases de sucesso, pro-dutos e serviços oferecidos pela Gemco.

Além de conhecer a fundo a linha de produtose se manter informado com as últimas novidadesda empresa na seção notícias, o visitante poderáverificar os resultados obtidos pelos clientes, assimcomo as opiniões de alguns deles sobre as soluçõesGemco na seção de Cases de Sucesso. Na seçãoDownload, clientes e revendedores Gemco encon-trarão um link para baixar as últimas atualizaçõesdisponibilizadas pela empresa. Na seção Fale Co-

nosco, o internauta encontrará os contatos para osprincipais departamentos da empresa. Amontagem das páginas favorece a visualização deuma maior quantidade de informações e apre-senta uma navegação aprimorada, com maior in-tegração entre as seções do site.

(11) 5033 4455

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos [email protected]

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Há um ditado latino que diz: bonis nocet, quimalis parcit. Este ditado é repetido em vários paí-ses, em vários idiomas. Em nosso bom português,é: “Ofende os bons quem poupa (ou protege) osmaus”.

Veja quanta verdade está inserida neste dita-do! Quando somos complacentes com quem não ébom, estamos, na verdade, ofendendo os que sãoverdadeiramente bons.

Veja na empresa. Quando protegemosfuncionários que não são compro-metidos, que não buscam ser com-petentes, que não atendem bem,que não participam de nossa visãoe nossas crenças, estamos, na ver-dade, punindo os bons, aqueles quesão comprometidos, que sãocompetentes, que atendem bem,que compartilham de nossa visão e nossas crenças.É ou não verdade?

Quando um chefe vê um erro ou um trabalhomalfeito e não chama a atenção do subordinado,está na verdade ofendendo quem faz bem-feito eluta para se aperfeiçoar todos os dias.

Quando um funcionário atende mal um cliente,e não é chamada a atenção, ou não é punido peloseu chefe, esse chefe está, na verdade, indireta-mente, punindo quem faz todo o esforço para aten-der bem os clientes.

E nada é mais desmotivador para um funcio-nário do que a injustiça de ver pessoas erradassendo tratadas da mesma forma que pessoascertas. Nada é mais desmotivador do que vermospessoas desonestas sendo tratadas da mesma

forma que as honestas. Nada é maisdesmotivador do que a injustiça e aimpunidade.

Da mesma forma é com os clien-tes. Ofende os bons clientes a empre-sa que não faz diferença entre os bonse os maus, e trata uns da mesma for-ma que os outros. Clientes que não

Ofende o bom quem

poupa o mau

“Quando um chefe vê um erroe não chama a atenção dosubordinado, está na verdadeofendendo quem faz bem feito”

los, ao verem que o horário respeitado é o dos quechegam meia hora atrasados. Os organizadoresdo evento ainda têm a petulância de dizer: “Va-mos demorar mais meia horinha (sic) para come-çar, porque muitos convidados ainda não chega-ram”. Quem respeita as leis do trânsito fica revol-tado ao ver os que desrespeitam o fazerem nafrente de um policial, e nada acontecer. Isso semfalar nos corruptos, assassinos e traficantes soltospor aí.

Anestesiado por tanta impunidade, como sesente o brasileiro? Lembre-se: “Ofende os bonsquem poupa os maus”.

Faça um exame de consciência e veja se vocêtambém não está cometendo esse tipo de injustiçaem sua empresa.


pagam em dia, por exemplo, não podem ser trata-dos da mesma forma que os que são realmentecomprometidos com nosso sucesso como empre-sa.

Um dos grandes problemas do Brasil é a impu-nidade. Quem faz o certo sente-se injuriado ao vera impunidade. Assim, os que pagam seus impostosem dia são zombados pelos que não pagam, nacerteza de uma anistia fiscal. Os que chegam aoscompromissos no horário marcado se sentem to-

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Agosto

2004

5353535353

70

e repente, a loja se trans-forma. Cartazes aqui,banners ali. Mercadorias

ganham mais destaque, viram estre-las na vitrine. O ambiente ganha novacara, mais festiva, mais atraente. Arazão para tudo isso é a opção cadavez mais forte das lojas de investi-rem em ações de marketingpromocional, que tem tido um pa-pel importante no varejo brasileiro.“Hoje, o marketing promocional dovarejo está aprendendo que se podee deve construir marcas que podemser usadas de forma tática e, ao mes-mo tempo, ser inseridas no planeja-mento estratégico”, explica o con-sultor Gerson Christensen, vice-pre-sidente da Ampro (Associação deMarketing Promocional). “A princi-pal característica do marketingpromocional no varejo tem sido aintegração das ações para, além devender, construir marcas e conceitoem curto, médio e longo prazos”,afirma.

E se uma ação de marketingpromocional mexe tanto com umaloja, como fica o gerente nesse pro-cesso? Ele pode e deve contribuir parao sucesso da promoção, especialmen-te no que se refere à compreensão eà transmissão aos membros da equi-pe daquilo que se pretende com de-terminada ação. “Na arena domarketing, o gerente tem uma fun-ção importantíssima, pois ele ocupauma posição privilegiada, capaz dedetectar rapidamente as ações e re-ações da concorrência”, avalia o con-sultor de marketing Calos Martins.“Nesse front, o gerente pode dar in-formações valiosas e orientar o focodas estratégias de marketing”, afir-ma.

É consenso de que não há como

D

G G G G GERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++


Especialistas em marketing promocionalanalisam qual o papel do gerente nosucesso das promoções no varejo

O gerente e aspromoções

71

o responsável pelo marketing da lojaignorar o que o gerente tem a dizersobre determinada ação promocionalantes, durante e depois da sua reali-zação. Se ignorar, afirma CarlosMartins, a loja corre o risco de sofrerprejuízos como desperdício de tem-po e dinheiro em ações que podemnão surtir o efeito desejado. “Já pre-senciei casos nos quais uma promo-ção estava indo muito bem numaregião e noutra foi um fracasso, poisa marca anunciada não era bem vistanessa região. Naquele caso, se o ge-rente fosse consultado, ele poderiater previsto aquela situação. Ou seja,o gerente é uma importante fontede pesquisa”, conta Martins.

Para evitar situações como a re-latada por Carlos Martins, a solu-ção é aumentar a interação entre odepartamento de marketing e o ge-rente. Gerson Christensen acreditaque a troca de informações entreas duas partes é uma das etapasmais importantes da execução deuma ação promocional no ponto-de-venda. “Se não houver essainteração, a ação promocional po-derá não ocorrer ou ocorrer de for-ma não correta”, explica.

Já o consultor Carlos Martins con-sidera o gerente como um elemen-to de ligação dos diversos setores deuma empresa. E desse modo, tam-bém deve ser considerado um braçodo marketing. Em suas consultorias,Martins diz adotar um sistema de“auditoria de marketing”, no qual oponto-de-venda é monitoradofreqüentemente, e são realizadas vi-sitas aos estabelecimentos e reuni-ões com os gerentes. “Esses encon-tros são importantes para muitos se-tores da empresa, que costumareavaliar suas decisões em função das

por alexandre gonçalves

[email protected]


constatações feitas”, conta Martins.Segundo Gerson Christensen,

pesquisas apontam que 35% da ver-ba das ações promocionais aplica-das no ponto-de-venda sãodesperdiçadas. Mas, para o vice-pre-sidente da Ampro, um planejamen-to bem executado é capaz de pre-parar a loja para receber a açãopromocional com grandes chances de

sucesso. “Preparar a loja inclui con-versar com o gerente, apresentar to-dos os documentos necessários, se-guir à risca as orientações e evitardeixar qualquer brecha que possaimpedir a realização da ação”, afir-ma Christensen. “Assim, não se devesubestimar a capacidade nemtampouco o poder do gerente daloja. Ali, ele é o chefe.”

FERRAMENTAS DO MARKETING PROMOCIONAL

Promoções com distribuição gratuita de prêmios, através de concursos,sorteios, vales-brindes ou operações assemelhadas.

Ações constituídas de ofertas, descontos, liquidações, trocas, coleções,amostras grátis, brindes, vendas condicionadas com quaisquer itensacoplados a produtos, prêmios.

Ações de demonstrações, degustações e amostragens.

Atividades de marketing de incentivo: concursos de vendas e programasde incentivo à produtividade.

Organização e implementação de feiras, exposições, convenções, seminá-rios, reuniões, encontros, fóruns, simpósios, congressos, cursos, festivais,gincanas, desfiles, festejos, efemérides, certames, shows, patrocínios, copas,circuitos.

Atividades de vitrinismo, lojismo, decorações, exibições e displays.

Cuponagens, material de literatura e promocional de ponto-de-venda.

Projetos de embalagens, marcas, logotipos, logomarcas, símbolos, progra-mação visual, cintas, rótulos, envoltórios.

Identificação corporativa.

Ações de merchandising.

Assessoria de imprensa e relações públicas.

Marketing direto, DBM, CRM, telemarketing, call e contact center

Marketing esportivo, cultural e social.

Pesquisa.

Marketing de Relacionamento, endomarketing.

Eventos de qualquer natureza, incluindo os de lançamento de produtos,corporativos, sociais, culturais e esportivos.

Internet, sua utilização na área.

Brindes.

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GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++


STOQUE DE IDÉIASESem medo de vencer

Um líder com medo de vencer. Será que isso exis-te? Em artigo que trata do assunto, o consultor JoséLuís Amancio ([email protected]) afirma que sãotrês os maiores inimigos do sucesso pessoal e profis-sional: a falsa impressão de dependência da ajuda deoutros ou de fatores externos para sermos bem-suce-didos; a insegurança; e o medo de vencer, se desta-car e se tornar alvo de críticas.

“No caso do gerente, o medo de vencer podeminar a iniciativa e o senso de inovação, privando-ode ousar em alguns momentos em campanhas oupromoções que poderiam trazer bons resultados para

a loja”, avalia Amancio. “Nunca devemos confundir‘não ter medo de vencer’ com ‘vencer a qualquerpreço’, pois uma coisa é ter ousadia de enfrentar asadversidades com atitude ética. Outra coisa é colo-car a vitória acima de tudo”, alerta, ressaltando ofato de que, como líder, cabe ao gerente transmitira cultura de não ter medo de vencer aos seus ven-dedores. “Para isso, deve motivar a livre iniciativa doscolaboradores e, nos casos de erros e infortúnios, eledeverá ser pró-ativo no sentido de corrigir o proble-ma e instruir o colaborador para que não ocorra no-vamente”, ensina.

DICAS PARA PERDER O MEDO DE VENCER

José Luís Amancio aponta algumas atitudes que ajudam o gerente a superar os medos.

Ponto de partida: faça um le-vantamento objetivo de ondevocê se encontra hoje (em ter-mos pessoais, profissionais,éticos e acadêmicos). E sejaextremamente sincero consigomesmo.

Acompanhamento: estabeleçarevisões periódicas para verificarse você está atingindo os objeti-vos propostos ou se alguma cor-reção de rota é necessária.

Foco: lembre-se que não é avelocidade, mas sim a cons-tância o elemento mais impor-tante numa maratona.

Tempo: tenha em mente que omomento mais importante de suavida é agora, pois o futuro e opassado são fruto do que se fazagora. Não desperdice um deseus bens mais valiosos: o tem-po. Divida os objetivos em umaescala: imediatos, e de médio elongo prazos.

Modelos: faça uma análise everifique se há alguém em quemvocê pode se espelhar, pois àsvezes a utilização de um modelode desempenho poupa tempoprecioso evitando soluções quenão funcionarão com você.

Objetivos: já disse o poeta que“não existem bons ventos paraquem não sabe para onde ir”.Portanto, estabeleça os seusmacroobjetivos (pessoais e pro-fissionais).

73 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 73 73 73 73 73

Para reconquistar a liderança

STRATÉGIAS E ATITUDESE

Por mais que o gerente se esforce, é quase impossível que sua liderança seja inabalável. Em algum momento,diante de uma situação mais complicada, o líder corre o risco de cair do cavalo e perder pontos com seus liderados.Obviamente, o gerente-líder trabalha sempre em busca da perfeição. Mas não custa se prevenir e saber de antemãoestratégias e atitudes que poderão ajudá-lo a reconquistar a liderança, se isso for necessário.

ERROSOs problemas com a liderança geral-

mente surgem de uma atitude equivo-cada de um gerente ou uma tomada dedecisão mal calculada. E isso leva a er-

ros de avaliação e de julgamento, queacarretam prejuízos em diversos níveis (fi-

nanceiros para a loja e de relacionamentopara o gerente e sua equipe). Achar-se infa-lível já é um erro. Colocar a culpa de umerro na equipe é outro. E não assumir o erro,idem. Por isso, admitir que pisou na bola é a

primeira atitude para retomar a liderança. Di-zer “eu errei” não é sinal de fraqueza. É sinal de grande-za, de personalidade, de alguém que responde por suasatitudes certas ou erradas. É uma forma de recuperar aadmiração da equipe e de humanizar a relação entreambas as partes.

SINCERIDADEDa mesma forma que

admitir que errou faz aequipe olhar de formadiferente para o geren-te, evitar rodeios quan-do questionado sobresuas decisões também dápontos extras para recon-

quistar o terreno perdido.Não se está falando dementiras, até porque nemse cogita um gerente cul-

tivar sua liderança sem baseá-la na verdade. Sinceridadetem a ver com jogar limpo com a equipe, dizendo o quepensa, com respostas e colocações diretas, sem alimen-tar falsas esperanças nem protelar demais qualquer deci-são a respeito de um pedido de sua equipe. Ser sincero éuma forma de garantir sua credibilidade.

MUDANÇASCom a sinceridade inse-

rida no contexto, fica maisfácil manter uma relaçãomais franca e aberta do ge-rente com a equipe. Esse“espaço” possibilita ao ge-rente propor mudanças narelação com seus vendedo-res para torná-la mais eficientee focada nos resultados. Asmudanças, no caso, são pau-tadas nas estratégias e atitu-

des equivocadas que fizeram sua liderança balançar. Fale,mas sobretudo ouça o que os vendedores têm a dizer,quais sugestões eles têm a fazer para que a relação ge-rente-equipe possa progredir. Nessa conversa, não im-ponha limites para medir o grau de mudanças das quaisos vendedores estão sentindo necessidade. Depois, pon-dere e avalie com eles quais mudanças podem ser efetu-adas dentro da realidade da loja.

INOVAÇÃOA inovação na relação está ligada à ado-

ção de novas estratégias que causem im-pactos positivos e gerem motivação na equi-pe. Saber quais estratégias adotar depen-

derá da “demanda” que precisa ser supridana relação entre gerente e equipe. De re-

pente, a inovação pode surgir de uma reivin-dicação antiga da equipe (atenção: isso não sig-nifica comprar a retomada da liderança com

prêmios, bônus, aumento de comissão; o as-sunto aqui é atitude!). A propósito, abrindo

esses canais para retomar a liderança, o gerente já estásendo inovador. E com a porta aberta para uma gestãomais participativa, as chances de a inovação entrar e ficarsão ainda maiores.

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A presença da internet no varejo não é mais novida-de. Está consolidada como uma ferramenta importante,especialmente na relação com o cliente. Mas para a intera-tividade proporcionada pela rede funcionar, a loja nãopode simplesmente fazer do site um mostruário estáticodos produtos que vende. É preciso criar canais de conta-to direto com a loja. Entre esses canais, o e-mail é omais prático. Ele pode ajudar o gerente a ampliar suarelação com a clientela e a coletar informações para me-lhorar o atendimento. Como? Simples. O cliente quevisita o site de uma loja e se depara com um e-mailde contato sente-se valorizado e dá crédito à lojapor facilitar o acesso à informação.

Para que isso aconteça, no entanto, o gerenteprecisa se familiarizar com o correio eletrônico. Aprimeira providência é criar um e-mail “oficial”, ouseja, [email protected]. Depois,verificar com o setor de informática a configuraçãodo programa de leitura de e-mails e também deuma resposta automática avisando que a mensagem en-viada pelo cliente foi recebida e será respondida brevemente.Programe-se para ler as mensagens no começo ou no final dodia e tenha sempre cuidado no que e como responder. Sejadireto e preciso. Respostas pela metade ou mal escritas, alémde manchar a imagem da loja, podem gerar confusão e es-pantar o cliente.

ISÃO AMPLIADAVO e-mail na relação com o cliente

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO74 74 74 74 74 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004

GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

IM DE EXPEDIENTEFComprando no concorrente?

do (pode comprar, mas não precisa dar bandeira!) e, sempreque possível, prefira que algum parente próximo (esposa oufilhos) vá até a loja efetuar a compra.

Outro momento curioso ocorre se a mercadoria precisaser entregue na residência do gerente-cliente. Na vizinhança,pode sempre ter aquela “Candinha” de olhos e ouvidos aber-tos para tudo o que acontece na vida alheia, e se o gerente foralguém “popular” na rua, certamente o fato de um caminhãode uma loja concorrente parar em frente à sua casa vai geraralgum tipo de comentário. No fim das contas, o gerente devecomprar aquilo que ele e sua família necessitam, mesmo quepara isso tenha que atravessar a rua e entrar na loja concorren-te. Com consciência, sempre.

É de praxe a loja oferecer algum tipo de desconto espe-cial aos funcionários na compra de mercadorias. Se o clienteganha 10%, ele leva 15%, por exemplo. Mas pode haveruma situação em que a loja não tenha um determinado pro-duto desejado pelo funcionário-cliente, e aí não resta outraalternativa a não ser recorrer à concorrência. É um tanto quantoestranho e até certo ponto constrangedor. Mas é precisoseparar o funcionário da loja do cidadão-consumidor.

No caso do gerente, que entre suas atribuições está re-presentar a loja (quase um “embaixador” do lojista), a com-pra no concorrente não é um pecado mortal diante da ne-cessidade. Apenas é aconselhável tomar alguns cuidados,como, por exemplo, não entrar no concorrente uniformiza-

A VEZ DAS MENSAGENS INSTANTÂNEAS

Na tentativa de interagir ainda mais com osclientes, muitas lojas têm disponibilizado emseus sites os endereços para troca de mensa-gens instantâneas através de programas comoICQ, Yahoo Messenger e o MSN Messenger

(atualmente, o mais popular). Asmensagens instantâneas funcionamcomo o e-mail, com a diferença deque a conversa ocorre de forma ime-diata. Ou seja, o cliente adiciona ocontato da loja em seu programa, e,se ambos estiverem conectados àinternet, a conversa acontece “aovivo”, on-line. Para tirar dúvidas, éuma ferramenta e tanto, extremamen-te ágil. E se o gerente decidir utilizarmais essa ferramenta, é preciso es-

colher e instalar um programa de troca de men-sagens instantâneas, cadastrar o e-mail parater acesso e depois divulgar no site da loja.Como sugestão, o gerente pode estabelecerum “horário de atendimento on-line” até paranão prejudicar sua rotina de trabalho.

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

1) 1) 1) 1) 1) VVVVVocê acocê acocê acocê acocê acha queha queha queha queha quevendedores treinadosvendedores treinadosvendedores treinadosvendedores treinadosvendedores treinadosrealmente podem venderrealmente podem venderrealmente podem venderrealmente podem venderrealmente podem vendermais que os que nãomais que os que nãomais que os que nãomais que os que nãomais que os que nãoreceberam treinamentoreceberam treinamentoreceberam treinamentoreceberam treinamentoreceberam treinamentofffffororororor mal?mal?mal?mal?mal?

a) ( ) Não faz muitadiferença, pois vendedorestreinados não costumamaplicar no dia-a-dia o

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7676767676 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004

Você sabe a importância do

conhecimento que assimilaramno treinamento.

b) ( ) Sim, após receberum treinamento completo,é possível aumentarsignificativamente as vendas.

2) P2) P2) P2) P2) Por que é cada vor que é cada vor que é cada vor que é cada vor que é cada veeeeezzzzzmais impormais impormais impormais impormais impor tante trtante trtante trtante trtante tr einareinareinareinareinarvendedores?vendedores?vendedores?vendedores?vendedores?

a) ( ) Porque, hoje em dia,raramente se encontram bonsprofissionais de vendas.

b) ( ) Porque o treinamentose reflete principalmente naqualidade do atendimento,sendo um diferencialcompetitivo diante daconcorrência.

treinamento?Poucos profissionais hoje em dia têm de respon-

der tão rapidamente às mudanças do mercado con-sumidor como o profissional de vendas. O que ven-dia como água ontem pode se tornar um encalhede estoque amanhã. Por isso, o treinamento no va-rejo é tão importante.

Se seus vendedores adotam técnicas ultrapas-sadas ou se não entendem os fatores psicológicosque levam as pessoas a comprar, seu potencial deganhos e o bem-estar da sua loja podem estar ame-açados.

Vendedores despreparados, sem técnicas e fer-ramentas adequadas serão fatalmente engolidospelo mercado. Cabe a você dar as “armas” certasaos seus funcionários, para que eles se sintam pre-parados a cada dia de trabalho.

O treinamento é um aspecto fundamental parao sucesso de toda empresa no varejo. Avalie nesteteste se sua loja possui uma sólida cultura de trei-namento e/ou um sistema de treinamento eficaz.

3) 3) 3) 3) 3) VVVVVocê acrocê acrocê acrocê acrocê acredita que éedita que éedita que éedita que éedita que épossível desenvolver aspossível desenvolver aspossível desenvolver aspossível desenvolver aspossível desenvolver ashabil idades e aptidões dehabil idades e aptidões dehabil idades e aptidões dehabil idades e aptidões dehabil idades e aptidões deum profissional de vendasum profissional de vendasum profissional de vendasum profissional de vendasum profissional de vendasatravés do treinamento?através do treinamento?através do treinamento?através do treinamento?através do treinamento?

a) ( ) Não, para serem bem-sucedidos, o mais impor tanteé que os profissionais devendas tenham uma aptidãonatural para a profissão.

b) ( ) Sim. Através de umtreinamento adequado, épossível desenvolver técnicase habilidades de vendas.

4) 4) 4) 4) 4) Mesmo qMesmo qMesmo qMesmo qMesmo quando auando auando auando auando arotat iv idade de pessoal narotat iv idade de pessoal narotat iv idade de pessoal narotat iv idade de pessoal narotat iv idade de pessoal naloja é altaloja é altaloja é altaloja é altaloja é alta,,,,, vale a pena vale a pena vale a pena vale a pena vale a penainvest ir no treinamentoinvest ir no treinamentoinvest ir no treinamentoinvest ir no treinamentoinvest ir no treinamentodos vendedores?dos vendedores?dos vendedores?dos vendedores?dos vendedores?

a) ( ) Não. Neste caso, a lojacorre o risco de investir emum funcionário que logodepois pode levar oconhecimento adquirido no

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTOSOSOSOSOS

0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: 0 a 40 pontos: É necessário dar uma maior atenção ao treinamento de vendedores desua loja, que, aparentemente, ainda não tem um sistema de treinamento eficaz. Lembre-se de que, ao recompensar sua equipe com treinamento, ela vai premiá-lo em troca comprodutividade!

50 a 70 pontos:50 a 70 pontos:50 a 70 pontos:50 a 70 pontos:50 a 70 pontos: Sua loja está no caminho certo e possivelmente possui um sistema detreinamento que proporciona vendedores bem-sucedidos, clientes satisfeitos e melhoresresultados em vendas.

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6) Em que deve consistir6) Em que deve consistir6) Em que deve consistir6) Em que deve consistir6) Em que deve consistirum programa deum programa deum programa deum programa deum programa detreinamento dir igidotreinamento dir igidotreinamento dir igidotreinamento dir igidotreinamento dir igidoa vendedores?a vendedores?a vendedores?a vendedores?a vendedores?

a) ( ) Principalmente, emconhecimento de produto.Eles devem ser exper ts noque estão vendendo.

b) ( ) Conhecimentos sobreproduto, operação e vendas.

7) Quem é responsável7) Quem é responsável7) Quem é responsável7) Quem é responsável7) Quem é responsávelpelo treinamento depelo treinamento depelo treinamento depelo treinamento depelo treinamento devendedores de sua loja?vendedores de sua loja?vendedores de sua loja?vendedores de sua loja?vendedores de sua loja?

a) ( ) Existe um funcionáriodesignado como treinador,ou o próprio gerente éencarregado do treinamento.

b) ( ) Não existe umfuncionário com esta funçãoespecífica. Os maisexperientes são responsáveispelo treinamento denovos vendedores.

treinamento para umconcorrente.

b) ( ) Sim. Além de influenciarnos resultados, o treinamentovai habilitar o vendedor a serbem-sucedido, o que,conseqüentemente,aumentará seu interesse empermanecer no emprego.

5) P5) P5) P5) P5) Por que or que or que or que or que rrrrrazão azão azão azão azão oooootreinamento nemtreinamento nemtreinamento nemtreinamento nemtreinamento nemsempre funciona?sempre funciona?sempre funciona?sempre funciona?sempre funciona?

a) ( ) Porque algunstreinamentos são muitoteóricos. Dessa forma, osvendedores não sabemcomo aplicar o conhecimentono dia-a-dia.

b) ( ) Porque cada vendedortem seu estilo próprio devender. Assim, é difícil queele consiga se adequar aospadrões propostos pelostreinamentos em vendas.

os últimos dez anos, período do estudo realizadopela Serasa, houve fortalecimento financeiro daspequenas e médias empresas, expresso na melhoria

da capacidade de geração de caixa. O faturamento, porsua vez, mesmo tendo crescido acima da inflação, estacio-nou nos últimos 3 anos. Porém, para 2004, verifica-se umaalteração do cenário com a retomada do crescimento, oque poderá ter reflexo positivo no desempenho das peque-nas e médias empresas.

O faturamento líquido das empresas do comércio, daindústria e de serviços registrou crescimento real de 49,5%entre 1994 e 2003. Segundo a pesquisa da Serasa, a ex-pansão do faturamento foi impulsionada pelo comércio epelos serviços, com evolução de 64,9% e 54,1%, respecti-vamente. O segmento industrial registrou 34,6% de varia-ção no período.

Os técnicos da Serasa observaram que a menor utilizaçãode recursos do sistema financeiro por causa dos juros eleva-dos, que inibiram as pequenas e médias empresas a tomarcrédito, provocou uma desvantagem quando comparadas àsgrandes empresas que, por terem maior facilidade de acessoa crédito, puderam investir em automação para permitir con-trole mais eficaz dos estoques, melhora dos processos de qua-lidade, padronização das operações entre clientes e fornece-dores e agilidade nos processos de logística.

Por força dessa circunstância, as pequenas e médiastiveram menor despesa financeira e puderam operar comlucro ao longo de toda a década, embora apresentandoestreita rentabilidade das vendas. Já as grandes empresasoscilaram momentos de alta lucratividade com outros deprejuízo. Os lucros contínuos ao longo da década garan-tiram para as pequenas e médias empresas maior cobertu-ra de dívidas pela geração de caixa, medida pelo Ebitda:em 2001 elas precisariam de 8 anos para pagar suas dívi-das e fecharam a década necessitando de 5,9 anos.

TTTTTrês ciclosrês ciclosrês ciclosrês ciclosrês ciclosO estudo da Serasa identificou três importantes ci-

clos no período de 1994 a 2004: o primeiro ciclo, deno-minado Estabilidade Monetária, começa em 1994 e vai

Um raio X inédito feito pela Serasa com base nos demonstrativos contábeisde 32 mil pequenas e médias empresas mostra faturamento em fase decrescimento, mas lucro baixo travando investimentos. O estudo completa aanálise do desempenho das empresas brasileiras, iniciada com olevantamento das grandes empresas, nos três setores, na última década.

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

até 1996; o segundo, de 1997 a 1999, foi chamado deCrises Internacionais; e o terceiro ciclo, de 2001 até 2003,intitulado Crises Internas. O ano de 2000 foi tratadoisoladamente pelo fato de a economia ter apresentadodesempenho ímpar em relação aos demais ciclos.

O primeiro ciclo teve dois fatores principais. Um de-les foi o processo de estabilização da moeda, que elimi-nou o imposto inflacionário e inseriu um maior númerode consumidores no mercado, causando uma alavan-cagem no faturamento das empresas e elevando o pata-mar de toda a economia. O outro foi a ampliação doprocesso de abertura da economia, iniciado no governoCollor, que fez com que as empresas brasileiras fossemsubmetidas a uma concorrência mais intensa.

O faturamento do comércio e dos serviços foi favo-recido no primeiro ciclo do Plano Real; situação contrá-ria à verificada na indústria, penalizada pelo grandevolume de importações de produtos manufaturados,devido à redução das taxas alfandegárias e à aprecia-ção cambial. De 1994 a 1996 as vendas dos três setoresanalisados cresceram 35,6% e foi o período de maiorcrescimento dos 10 anos do Plano Real.

Neste período a geração de caixa das empresas, me-dida pelo Ebitda, apresentou queda causada principal-mente pela redução da inflação, que camuflava a inefi-ciência da gestão. Observando a lucratividade, nota-seum grande crescimento em 1994, em função dos au-mentos nos preços; forte queda em 1995, em função daelevada inadimplência; e retorno do lucro em 1996,embora em patamares bem menores.

O segundo ciclo (1997-1999) foi caracterizado pe-las crises financeiras dos países do Sudeste asiático, pelamoratória da Rússia, elevação das taxas de juros, agra-vamento das contas externas, obrigando o país a fazer oAcordo Preventivo com o FMI, e pela mudança do regi-me cambial, com adoção do câmbio flutuante.

Este cenário adverso prejudicou o faturamento daspequenas e médias empresas, que cresceu 5,4% no pe-ríodo, ante os 35,6% do ciclo anterior. O comércio e aindústria cresceram, respectivamente, somente 3,5% e

Faturamento recorde com lucro baixo

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

3,4% nos 3 anos deste ciclo, ante 48% e21,5% do ciclo anterior. O setor de servi-ços, mesmo tendo crescido 10,1% nesseciclo, ainda ficou muito abaixo dos 40,9%do ciclo anterior. Em 1997 e 1998 o setorcresceu 8,8% e 8,5%, respectivamente, pu-xado principalmente pelo segmento da cons-trução civil. Em 1999, com queda de 6,7%,a paralisação de inúmeras obras públicase a elevação das taxas de juros neutraliza-ram parte do crescimento obtido nos anosanteriores, contribuindo para a obtençãodeste resultado menor no ciclo.

O ano 2000 foi marcado pela excelentedinâmica da economia brasileira, caracte-rizada pelo bom desempenho das exporta-ções, continuidade das expectativas positi-vas dos consumidores, melhora do nível deemprego, redução das taxas de juros, que-da da inadimplência e maior volume decrédito concedido, fatores que garantiramo aumento dos negócios nos três setores. Oimpacto no desempenho das pequenas emédias empresas foi direto, refletindo-se emcrescimento do faturamento (3,7% no ano),na geração de caixa, medida pelo Ebitda,e no maior patamar da lucratividade, quepassou de 1,5% para 2% do faturamento.Impulsionado pelo maior volume de negó-cios, o endividamento passou do patamarde 100% para 124% em relação do patri-mônio líquido.

O terceiro ciclo (2001-2003) foi carac-terizado pela menor taxa de crescimento nofaturamento das pequenas e médias empre-sas, quando comparada aos outros ciclos,tendo evoluído 1,4% no período, em razãodos seguintes fatores: racionamento de ener-gia elétrica, crise financeira da Argentina, elevação dataxa de câmbio, desaceleração da economia mundial,menor nível de atividade econômica, perda de poderaquisitivo da população, alto índice de desemprego,restrições creditícias, incertezas geradas pela eleição pre-sidencial e altas taxas de juros.

No que se refere a resultados, o melhor controle doscustos e despesas operacionais contribuiu para uma dis-creta elevação no nível da geração de caixa, medidapelo Ebitda, que se refletiu numa elevação da rentabili-dade das pequenas e médias empresas. Esta rentabili-dade de 3,3% do faturamento, obtida em 2003, só émenor que os 5% obtidos em 1994 no início do PlanoReal. A elevação dos níveis de endividamento bancário,que passou do patamar de 31% para 39% do patrimô-

nio líquido, não impactou os resultados, em função daredução das taxas de juros no ano.

Para os técnicos da Serasa, a menor utilização derecursos do sistema financeiro pelas pequenas e médiasempresas foi um dos fatores importantes que contribuí-ram para a limitação dos negócios nos últimos 10 anos.O fato de o desempenho das maiores empresas ter sidomelhor, em grande parte, pode ser explicado pela suaestrutura de capitais, cuja maior alavancagem, fruto doacesso a linhas de crédito com custos mais acessíveis, éa base para expandir negócios. O grande desafio é en-contrar caminhos para que as pequenas e médias em-presas, responsáveis pela maior parte dos empregosgerados no Brasil, possam ter acesso a linhas de créditocom custos mais acessíveis.

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Mesmo com os consumidores cada vez mais bem in-formados sobre o desempenho de produtos e o seu uso,buscando tomar decisões de compra com base em valorese estilos de vida, a maior parte das empresas ainda ostrata como alvos passivos, sem atendê-los nem diferen-ciá-los de forma satisfatória. De acordo com Clovis Corrêada Costa, autor de O Verdadeiro Valor do Cliente, issoocorre porque as ferramentas de análise do comporta-mento de clientes são usadas apenas para a obtenção deganhos fáceis de curto prazo. Segundo ele, a otimizaçãodo valor do cliente exige mais: é preciso experimentarformas de satisfazer as necessidades dos grupos de clien-tes com potencial de gerar valor para a empresa, migran-do a visão de marketing do ponto de vista operacionalpara o estratégico. Baseado nisso, Corrêa criou a metodo-logia do Marketing Individual, que tem como componentebásico utilizar o comportamento dos clientes como feed-back para entender melhor suas necessidades individuais.Estas, por sua vez, vão orientar a definição das açõesseguintes de relacionamento.

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Revista do Varejo 06