Revista do Varejo 11

carta ao leitorNos mercados varejistas da Europa e dos Estados

Unidos, os primeiros meses do ano são marcados por

eventos nos quais empresários e analistas do setor se

reúnem para discutir os rumos do comércio mundial e

apresentar novas tecnologias e modelos de gestão para

o varejo. Para o empresário brasileiro, estar presente

nesses eventos é uma forma de se manter atualizado

sobre as tendências do comércio internacional e bus-

car novas idéias para aplicar em seu negócio.

Mas como a maioria dos lojistas

em nosso país não têm condições

de viajar a Nova York ou a

Düsseldorf para conferir de perto a

realidade do varejo no exterior, a

Revista do Varejo traz nesta edi-

ção uma matéria especial com as

impressões de quem esteve por lá

e nos contou o que viu. A

reportagem traz ainda orientações

para que o varejista possa adaptar

essas tendências em sua loja, de

acordo com a realidade do mercado brasileiro.

Observar práticas de outras empresas, seja no Bra-

sil, seja no exterior, para aplicá-las em seu negócio é o

que se entende por benchmarking, tema da seção “In-

teligência Comercial” deste mês. Consultores e especia-

listas em varejo ensinam como aplicar essa ferramenta

para manter-se constantemente atualizado e não per-

der espaço para a concorrência.

Esta edição traz ainda uma entrevista na qual o con-

sultor Arthur Diniz ensina a descobrir o potencial de

liderança entre os vendedores de sua equipe; a traje-

tória do empresário Daniel Plá, responsável pela ex-

pansão da rede De Plá de fotografia; uma matéria so-

bre o programa organizado pela Bosch do Brasil para

profissionalizar o varejo de autopeças; e a reformulação

do projeto visual da rede de lojas de moda Zapping

para qualificar o perfil de sua clientela.

Boa leitura e boas vendas!

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz, Marlon Aseff, Paulo ClovisSchmitz e Dubes Sônego Jr.■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Casa da Photo, Cézar Alves e Grupo Keystone■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Clóvis Geyer

SEDES

■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Fernando Sant’Anna Borba, Miriam Rose eDervail CabralRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza [email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ESCRITÓRIOS REGIONAIS

■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

■ BrasíliaJCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. CavaSrtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 33070140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) [email protected]

■ Rio Grande do SulAlberto Gomes CamargoRua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu91380-010 – Porto Alegre – RSFone: (51) 3340-9116

■ ParanáMerconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista82560-460 – Curitiba – PRFone: (41) [email protected]

■ PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) [email protected]

■ Minas GeraisSBF Representações / Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 170430112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900e-mail: [email protected]

PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

www.empreendedor.com.br

Assinaturas: 0800 48 0004

ANER

Saiba como as melhorespráticas do comércio em outrospaíses podem ser aproveitadaspelos varejistas brasileiros

16

Varejo Internacional

Varejistas nor te-americanosquestionam a eficiência doselevados investimentos emsegurança no comércio

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO6 6 6 6 6 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005

Tendências do

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Matéria de capa

+Gerente

Conheça os sete pecadosque o gerente pode cometer esaiba o que fazer para evitar astentações mais comuns do cargo

Inteligência Comercial

Especialistas em varejoensinam as estratégias paraorganizar um programa debenchmarking no comércio

42

Teste Friedman

Responda o teste destemês para saber se suapolítica de remuneração érealmente justa e eficiente

36

68 74

varejo mundial

Indústria & VarejoA formação e a atualização dos funcionários novarejo de autopeças são a prioridade da Bosch doBrasil no relacionamento com seus revendedores

54

ENTREVISTA 16

Arthur Diniz, especialista na formação delíderes empresariais, diz o que o varejistaprecisa fazer para perceber e incentivar opotencial de liderança entre seus vendedores

SEÇÕES

Do Editor 6

Movimento 10

Fornecedores 76

Internet 82

IDÉIAS

Visão de Mercado 30

Fazendo Melhor 54

Varejo Moderno 64

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO II Nº11AREJO ANO II Nº11AREJO ANO II Nº11AREJO ANO II Nº11AREJO ANO II Nº11

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 77777

28

24

58

A rede de varejo de moda Zapping reformulouseu projeto visual para qualificar ainda maissua clientela, formada por jovens de classe alta

Projeto de Loja

Como o empresárioDaniel Plá estáimpulsionando a redeDe Plá, fundada pelospais, para o futuroda fotografia digital

Perfil Lojista

MOVIMENTO

A

movimento movimento movimento

Autocom 2005 reúne as melhores empresasfornecedoras de soluções para automaçãoEm sua sétima edição,a feira e o congressomostrarão o que há demais moderno no mercadode automação comercial

Associação dos Fabricantes eRevendedores de Equipamentospara Automação Comercial(Afrac), o Ideti – Eventos em

Tecnologia da Informação e a Sucesu-SP – Sociedade de Usuários de Infor-mática e Telecomunicações organizama Autocom 2005 – 7a Exposição e Con-gresso de Automação Comercial, Ser-viços e Soluções para o Comércio, queacontece nos dias 12 e 14 de abril noFrei Caneca Convention Center em SãoPaulo.

Em sua sétima edição, o evento temcomo objetivo apresentar as mais re-centes soluções voltadas para o seg-mento varejista, com a exposição deprodutos dos principais representantesdo setor; além de proporcionar deba-tes de conceitos e tendências dessemercado cada vez mais promissor.

A Autocom deste ano deve receber um público de cerca de 8 mil pessoas durante os três dias da feira

Para atender a um público de cer-ca de 8 mil pessoas durante os trêsdias de evento, estarão presentes cer-ca de 50 empresas distribuídas pelos2 mil m² da exposição. Paralelamen-te, acontecerão cerca de 20 ativida-des, entre palestras técnicas, cursos epainéis de debates, abrangendo osmais diferentes assuntos da área.

serviço

AUTOCOM 2005 - 7a Exposição e Congresso de AutomaçãoComercial, Serviços e Soluções para o ComércioData: de 12 a 14 de abrilLocal: Frei Caneca ConventionCenter – São Paulo – SPPromoção: Afrac, Idetie Sucesu-SPFone: (11) 5531 3899www.ideti.com.br/autocom

Serão realizados ainda painéis coma presença de conceituados repre-sentantes de importantes orga-nizações debatendo sobre temas dedestaque como: Legislação, MFD For-necedores, Reforma Tributária e seusreflexos na Automação Comercial; eInovações Tecnológicas aplicadas àautomação comercial.

A Autocom destina-se a todo pro-fissional da cadeia de distribuição,desde o fabricante até o varejista, pas-sando pelos distribuidores e atacadis-tas com funções de direções,gerenciais, representação, consul-torias, vendas e compras, pois pos-sibilita o aprimoramento dos conhe-cimentos das aplicações dessastecnologias que tanto dinamizam ocomércio varejista.

ECR Brasil leva lojistas paraconhecer o varejo francês

A Associação ECR Brasil está organizando grupos para par-ticipar do Congresso ECR Europa, em Paris, e do Retail Syste-ms, em Chicago, nos EUA. Os dois eventos apresentam aosvarejistas de todo o mundo experiências bem-sucedidas enovidades em tecnologia e gestão dos negócios, além depalestras dos mais importantes profissionais da indústria edo varejo mundial. O Congresso ECR Europa 2005, que co-memora os dez anos da fundação da associação de mesmonome, ocorre de 26 a 28 de abril na capital francesa e temcomo tema "Better Consumer Value – Growing the cake to-gether" (Como entregar mais valor ao consumidor – Cres-cendo juntos).

Além do congresso, a delegação brasileira visitará as lojasde varejo Galeries Lafayette e Sephora, e conhecerá as inicia-tivas de ECR da Unilever na França. Além das visitas exclusivasdo grupo brasileiro, os organizadores prepararam um roteiroopcional de visitas a redes como Auchan, Carrefour, Champi-on, Cora, Metro, entre outras. Mais informações no sitehttp://conference.ecrnet.org/ecrfolder/index.cfm

movimento movimento movimento movimento

Feira Expolic mostra aforça do licenciamento

Agregar valores de uma conhecida marca é uma boa açãode marketing para alavancar as vendas em diversos setores.Este é o conceito do setor de licenciamentos, que chega amovimentar cerca de R$ 150 milhões de royalties por ano,segundo a Associação Brasileira de Licenciamento (Abral).

Para impulsionar ainda mais este mercado, a Expolic, queé organizada pelo Grupo Cipa (www.cipanet.com.br), chegaa sua terceira edição reunindo em um só lugar as principaisagências de licenciamento do país. O evento acontecerá nosdias 5 e 6 de abril, no Frei Caneca Shopping & ConventionCenter, em São Paulo.

Segundo Sebastião Bonfá, presidente da Abral, um produ-to licenciado vende entre 20% e 25% a mais do que o simi-lar não licenciado, e os produtos com estampa de persona-gens, celebridades ou desenhos animados, por exemplo,podem aumentar em até 30% o volume de vendas nas em-presas que se utilizam desta ferramenta. Além da exposiçãodas empresas, será realizado, paralelamente à feira, o IV Se-minário Internacional de Licenciamento – LIS.

A Revista do Varejo, o Senac-SP e a Globalshop realizarão o1º Concurso de Vitrines, dirigido aos profissionais da área deVisual Merchandising, Programação e Comunicação Visual.

Os resultados do concurso serão apresentados na próximaedição da Globalshop South America - Feira Internacional deMerchandising no PDV, Equipamentos e Serviços para o Vare-jo, que acontece de 28 a 30 de junho, no Transamerica ExpoCenter, em São Paulo.

Saiba mais sobre o concurso, o regulamento e faça sua ins-crição via internet nos sites da Revista do Varejo(www.empreendedor.com.br/revistadovarejo) e do Senac(www.sp.senac.br/santacecilia)

Concurso premia os melhoresprojetos de vitrinismo no varejo

Com larga experiência na formação de líderes

empresariais, o consultor Arthur Diniz ensina

como detectar entre os funcionários quem tem

talento para liderar equipes e dar condições

para o desenvolvimento desse potencial

carência de executivos com iniciativa e talento para co-mandar equipes nas empresas brasileiras, cuja demanda

é maior que o número de líderes prontos no mercado, levou oeconomista e consultor Arthur Diniz a se especializar em coa-ching, liderança e gestão de pessoas. Hoje, ele é uma dasautoridades no assunto, e seu curso Desenvolvendo Líderes,oferecido pela Crescimentum - Coaching for Performance, éum dos mais procurados por empresas que perceberam a im-portância do líder dentro de sua estrutura organizacional. Seucurrículo inclui um curso de especialização em Coaching peloErickson College, no Canadá, e a passagem por empresas comoa Price Waterhouse, o Citibank, o Deutsche Bank e o grupoSantander Banespa.

Nesta entrevista, Diniz fala do peso crescente do líder emqualquer empresa, porque a motivação que ele é capaz decriar no ambiente interno tende a ser fundamental para osucesso da organização. Ele também afirma que o espírito deliderança pode ser desenvolvido e que o líder do futuro preci-sará usar a inteligência emocional para manter um relaciona-mento harmonioso com sua equipe de trabalho. Inspiração eclareza em relação à própria missão de vida são outras virtu-

des que o consultor vê como essenciais para quem deseja setornar um líder bem-sucedido.

RRRRReeeeevista do vista do vista do vista do vista do VVVVVarararararejo – Qual é a imporejo – Qual é a imporejo – Qual é a imporejo – Qual é a imporejo – Qual é a impor tância do lídertância do lídertância do lídertância do lídertância do líder,,,,,hoje, dentro de uma empresa? E até onde saber li-hoje, dentro de uma empresa? E até onde saber li-hoje, dentro de uma empresa? E até onde saber li-hoje, dentro de uma empresa? E até onde saber li-hoje, dentro de uma empresa? E até onde saber li-derderderderderar pessoas é um difar pessoas é um difar pessoas é um difar pessoas é um difar pessoas é um diferererererencial imporencial imporencial imporencial imporencial impor tante ntante ntante ntante ntante num am-um am-um am-um am-um am-biente competitivo?biente competitivo?biente competitivo?biente competitivo?biente competitivo?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – O líder é fundamental para as empresas,independente de seu tamanho, mais do que era antigamente.O que existia no passado era o líder autocrata, que apenasmandava e era obedecido por todos. Hoje, as pessoas queremsaber o porquê das coisas, querem tomar decisões sobre aspróprias carreiras e os destinos. A existência ou não do líder éque vai fazer com que a empresa seja motivada ou desmotiva-da, atinja bons resultados ou não. Empresas com líderes quenão inspiram e não motivam vão adiante, apenas, e seus cola-boradores param no meio do caminho. A liderança é o pontonúmero um em qualquer organização e o fator que, dependen-do da forma como é encarado, mais faz com que as pessoasdeixem as empresas – os outros pontos, incluindo os salários,são sempre secundários.

po rporporporpor pau lo c lóv i s schm i t z f o tos f o tos f o tos f o tos fo tos casa da pho to


AAAAA

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

O caminho da

liderança

RV – A capacidade de liderar é um atributo que nas-RV – A capacidade de liderar é um atributo que nas-RV – A capacidade de liderar é um atributo que nas-RV – A capacidade de liderar é um atributo que nas-RV – A capacidade de liderar é um atributo que nas-ce com a pessoa ou pode ser desenvolvido com trei-ce com a pessoa ou pode ser desenvolvido com trei-ce com a pessoa ou pode ser desenvolvido com trei-ce com a pessoa ou pode ser desenvolvido com trei-ce com a pessoa ou pode ser desenvolvido com trei-namento?namento?namento?namento?namento?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – Embora haja aqueles que nascem com carac-terísticas de liderança e têm mais facilidade em aprimoraresse talento, acredito muito que o líder pode ser formado, sim.Devemos lutar contra a idéia corrente de que a liderança éuma capacidade inata. Mesmo que alguns tenham um poucomais de trabalho e dificuldades, todos podem se tornar líde-res. Há, contudo, um requisito fundamental: querer ser líder deverdade, querer fazer a diferença na vida das pessoas, quererfazer a diferença no mundo. Somente sendo inspirado com asua vida e com a sua missão é que se consegue inspirar emotivar os outros. Há pessoas que não aparentavam ser líde-res, mas, quando descobriram essa verdadeira paixão e mis-são de vida, rapidamente desenvolveram o espírito de lideran-ça. E quanto mais cedo esses profissionais forem treinados,maior será o efeito do treinamento.

RV – Como o dono de empresa pode detectar o po-RV – Como o dono de empresa pode detectar o po-RV – Como o dono de empresa pode detectar o po-RV – Como o dono de empresa pode detectar o po-RV – Como o dono de empresa pode detectar o po-tencial de liderança entre os funcionários? Existemtencial de liderança entre os funcionários? Existemtencial de liderança entre os funcionários? Existemtencial de liderança entre os funcionários? Existemtencial de liderança entre os funcionários? Existem

características que distinguem quem tem talentocaracterísticas que distinguem quem tem talentocaracterísticas que distinguem quem tem talentocaracterísticas que distinguem quem tem talentocaracterísticas que distinguem quem tem talentopara liderar equipes?para liderar equipes?para liderar equipes?para liderar equipes?para liderar equipes?ArArArArAr thur Diniz thur Diniz thur Diniz thur Diniz thur Diniz – É fácil notar quem tem tendência para setornar um líder, porque tais pessoas costumam liderar infor-malmente, seja na família, seja na comunidade, seja no seutime de futebol. Sem perceber, essa característica começa achamar a atenção, e as pessoas naturalmente se voltam parao líder. O impacto que ele provoca nos seus companheiros detrabalho é um indicador de que tem uma tendência naturalpara liderar.

RV – Liderar pessoas é mais difícil do que gerir pro-RV – Liderar pessoas é mais difícil do que gerir pro-RV – Liderar pessoas é mais difícil do que gerir pro-RV – Liderar pessoas é mais difícil do que gerir pro-RV – Liderar pessoas é mais difícil do que gerir pro-cessos dentro das empresas. O que é necessário fa-cessos dentro das empresas. O que é necessário fa-cessos dentro das empresas. O que é necessário fa-cessos dentro das empresas. O que é necessário fa-cessos dentro das empresas. O que é necessário fa-zer para que o líder não se indisponha com seuszer para que o líder não se indisponha com seuszer para que o líder não se indisponha com seuszer para que o líder não se indisponha com seuszer para que o líder não se indisponha com seuscomandados ou colegas de trabalho? A ambição e acomandados ou colegas de trabalho? A ambição e acomandados ou colegas de trabalho? A ambição e acomandados ou colegas de trabalho? A ambição e acomandados ou colegas de trabalho? A ambição e aousadia que caracterizam os líderes não podemousadia que caracterizam os líderes não podemousadia que caracterizam os líderes não podemousadia que caracterizam os líderes não podemousadia que caracterizam os líderes não podemafrontar os demais colaboradores?afrontar os demais colaboradores?afrontar os demais colaboradores?afrontar os demais colaboradores?afrontar os demais colaboradores?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – Sempre existe o risco de brigas e desenten-dimentos. Meu trabalho é voltado para a gestão de pessoas eo relacionamento interpessoal, pois chega um momento emque isso passa a ser mais importante do que a própria capaci-


dade e o conhecimento técnico. O desenvolvimento de líderesé fundamental, mesmo nos cargos mais altos, porque passarpor cima das pessoas não é característica de um bom gestor.Por quê? Porque isso não traz seguidores, que é uma dascoisas que o líder sabe conquistar muito bem. É preciso tercuidado, porque as pessoas podem ser chefes momentâneos e,de uma hora para outra, quando menos se espera, deixar ocargo e o emprego.

RRRRRV – É mV – É mV – É mV – É mV – É muito caruito caruito caruito caruito caro fo fo fo fo fororororormar um líder? Os pequenosmar um líder? Os pequenosmar um líder? Os pequenosmar um líder? Os pequenosmar um líder? Os pequenosvarejistas, por exemplo, têm condições de investirvarejistas, por exemplo, têm condições de investirvarejistas, por exemplo, têm condições de investirvarejistas, por exemplo, têm condições de investirvarejistas, por exemplo, têm condições de investirnessa área?nessa área?nessa área?nessa área?nessa área?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – A diferença entre caro e barato é muito sutil.Vejo empresas pequenas investindo e colhendo resultados rá-pidos e outras, maiores, dizendo que não têm dinheiro paraisso. É uma questão de dar ou não prioridade a essa questão.Atendo a empresas de menor porte que não param de investirna formação de lideranças e que obtêm grandes resultadoscom essa política.

RRRRRV – V – V – V – V – VVVVVarararararejistas mais trejistas mais trejistas mais trejistas mais trejistas mais tradicionais e conseradicionais e conseradicionais e conseradicionais e conseradicionais e conser vvvvvadoradoradoradoradoresesesesesnão costumam delegar funções e responsabilidades.não costumam delegar funções e responsabilidades.não costumam delegar funções e responsabilidades.não costumam delegar funções e responsabilidades.não costumam delegar funções e responsabilidades.Eles também podem se torEles também podem se torEles também podem se torEles também podem se torEles também podem se tornar lídernar lídernar lídernar lídernar líderes?es?es?es?es?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – Um pequeno varejista pode perfeitamente setornar um líder, desde que seja apaixonado pelo trabalho quefaz. Se essa paixão o inspirar muito, ele fará tudo com grandeenergia e motivação, e dessa forma as pessoas vão segui-lonaturalmente. É importante, porém, que ele tenha valores eseja congruente consigo mesmo. A liderança vem de dentro.Quem realiza as coisas com amor e motivação acaba inspiran-do outras pessoas a se desenvolverem como líderes. Não adi-anta forçar: quem detesta o que faz não conseguirá motivarninguém.

RRRRRV – Qual é o tempo necessário parV – Qual é o tempo necessário parV – Qual é o tempo necessário parV – Qual é o tempo necessário parV – Qual é o tempo necessário para fa fa fa fa fororororormar umamar umamar umamar umamar umaliderança?liderança?liderança?liderança?liderança?ArArArArAr thur Diniz thur Diniz thur Diniz thur Diniz thur Diniz – Isso depende do perfil da pessoa, mas écerto que o desenvolvimento de líderes não costuma se dar emcurto prazo. Nosso programa de formação de líderes, na Cres-cimentum, dura um ano, com módulos mensais de treinamentoe coaching ao mesmo tempo. É claro que nesse processo en-contramos pessoas que já são líderes e estão preocupadas emmelhorar, e outras que se encontram no ponto zero e começama desenvolver um trabalho neste sentido.


“ Quem realiza as

coisas com amor e

motivação acaba

inspirando outras

pessoas a se

desenvolverem como

líderes. Quem detesta o

que faz não conseguirá

motivar ninguém ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO12 12 12 12 12 MARÇO 2005MARÇO 2005MARÇO 2005MARÇO 2005MARÇO 2005

RRRRRV – Em seus arV – Em seus arV – Em seus arV – Em seus arV – Em seus ar tigtigtigtigtigososososos,,,,, o sr o sr o sr o sr o sr..... tem criticado as empr tem criticado as empr tem criticado as empr tem criticado as empr tem criticado as empre-e-e-e-e-sas que confundem gerenciamento com liderança.sas que confundem gerenciamento com liderança.sas que confundem gerenciamento com liderança.sas que confundem gerenciamento com liderança.sas que confundem gerenciamento com liderança.Quais são as diferenças entre essas duas funções?Quais são as diferenças entre essas duas funções?Quais são as diferenças entre essas duas funções?Quais são as diferenças entre essas duas funções?Quais são as diferenças entre essas duas funções?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – As empresas realmente costumam confundiro simples ato de gerenciar com a prática da liderança. Nopassado, esse problema era ainda maior do que é hoje. Inves-tiu-se durante muito tempo na formação de bons gerentes eesqueceu-se que a liderança se encontra em outro patamar.Agora, finalmente, as empresas estão acordando para estefato. Na verdade, o bom gerente é aquele que sabe fazer tudocerto, conhece e cumpre as regras e teorias, enfim, controlatodo o processo. Mas não basta fazer tudo dentro das normaspara ser um líder, porque liderar implica motivar e inspiraroutras pessoas a fazerem o que queremos dentro de uma or-ganização.

RRRRRV – Como o perfV – Como o perfV – Como o perfV – Como o perfV – Como o perfil do líder se tril do líder se tril do líder se tril do líder se tril do líder se transfansfansfansfansfororororormou amou amou amou amou atrtrtrtrtraaaaavésvésvésvésvésdo tempo? E quais são as características do líder dodo tempo? E quais são as características do líder dodo tempo? E quais são as características do líder dodo tempo? E quais são as características do líder dodo tempo? E quais são as características do líder dofuturo?futuro?futuro?futuro?futuro?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – A inteligência emocional vai ser a grandediferença do líder do futuro. Saber conviver também com aemoção, virtude que antigamente não fazia parte do ambien-te, será fundamental. Ao contrário do tempo em que o líderapenas dava ordens, daqui para a frente ele precisará ter com-petência para lidar com emoções e assim liderar pessoas. Muitomais do que dominar tecnologias e seguir tendências, é cada

“ Muito mais do que

dominar tecnologias e

seguir tendências,

é cada vez mais

importante saber como

usar a emoção e a

inspiração para se

relacionar com a sua

equipe de trabalho ”vez mais importante saber como usar a emoção e a inspiraçãopara se relacionar com a sua equipe de trabalho.

RRRRRV – Como aV – Como aV – Como aV – Como aV – Como avvvvvalia suas ealia suas ealia suas ealia suas ealia suas experiências de trxperiências de trxperiências de trxperiências de trxperiências de transfansfansfansfansfororororormarmarmarmarmarpessoas que eram líderes latentes, potenciais, empessoas que eram líderes latentes, potenciais, empessoas que eram líderes latentes, potenciais, empessoas que eram líderes latentes, potenciais, empessoas que eram líderes latentes, potenciais, emlíderes de verdade?líderes de verdade?líderes de verdade?líderes de verdade?líderes de verdade?ArArArArAr thur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Dinizthur Diniz – Esta é a melhor parte do meu trabalho: veras pessoas mudando e evoluindo sempre. Há pouco tempo,recebi um e-mail do chefe de vendas de uma empresa a quematendi, e ele me agradecia pelo trabalho desenvolvido, quemudou o comportamento de seus funcionários. Ele estava in-dicando um desses colaboradores para uma função de lideran-ça que até então achava impossível preencher dentro da pró-pria organização.

RRRRRV – O que o srV – O que o srV – O que o srV – O que o srV – O que o sr..... tem a diz tem a diz tem a diz tem a diz tem a dizer às pessoas que ansei-er às pessoas que ansei-er às pessoas que ansei-er às pessoas que ansei-er às pessoas que ansei-am ser líderes?am ser líderes?am ser líderes?am ser líderes?am ser líderes?ArArArArAr thur Diniz thur Diniz thur Diniz thur Diniz thur Diniz – A maioria das pessoas deixa para desen-volver a liderança nas últimas fases da carreira, ou seja,começa pelo fim. Nessa altura, elas carregam vícios e con-vicções adquiridas ao longo da carreira. Muitas vezes, valo-rizam atributos como falar bem, se apresentar corretamen-te, em vez de buscar o que é mais importante: a sua missãode vida, o lugar aonde querem chegar, os objetivos que de-vem inspirar o seu dia-a-dia. A partir dessa postura, todo oresto é mera conseqüência.



Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Abril

2004

1 51 51 51 51 5

MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

16 16 16 16 16 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

polarização da atividadevarejista é a principal ten-dência apontada pelo va-rejo nos Estados Unidos ena Europa. De um lado,

grandes redes de preços baixos, de ou-tro, pequenos negócios com alto po-der de sedução. No meio, lojas quenão conseguem se diferenciar. Essa ten-dência merece atenção dos comercian-tes brasileiros. Ela norteou palestrase novidades apresentadas durante aConvenção da Nacional RetailFederation (NRF) e a Euroshop – Fei-ra Internacional de Equipamentos eInstalações para Estabelecimentos Co-merciais, os dois maiores eventosmundiais do varejo, realizados nesteano, respectivamente, em janeiro, nosEstados Unidos, e em fevereiro, naAlemanha.

A arma dos grandes será o pre-ço baixo, e a dos pequenos, asegmentação que emociona o clien-te e o faz sentir-se especial. “Nessaguerra, o problema fica com os lo-jistas que não são grandes o sufici-ente para brigar em preço nem com-petentes o bastante para seduzir

consumidores que buscam emoçãoem forma de produtos e serviços”,afirma o publicitário Luiz AlbertoMarinho, sócio-diretor da publi.BrandWorks e especialista em ten-dências para o varejo. O consultorEdmour Saiani, sócio da consultoriade varejo Ponto de Referência, aler-ta: “Se você é médio, tem que, ur-gentemente, se tornar interessantepara o seu cliente, fornecedor, co-munidade e funcionário. Senão, da-qui a pouco, um por um, eles vãoabandonar você”.

Para Marinho, já é possível perce-ber essa polarização no mercado bra-sileiro. Ele afirma que ainda não dápara dizer que estamos lado a ladocom o varejo americano, mas as ten-dências chegam aqui cada vez maiscedo, adaptadas à nossa realidade.Numa caminhada pelos shoppings,o consumidor se depara ao mesmotempo com magazines de preços bai-xos e lojas luxuosas e especializadas.Redes como Renner, C&A e Riachueloagregam sofisticação aos produtosque, aliados ao preço baixo e às con-dições favoráveis de pagamento, con-quistam cada vez mais consumido-res. Seguindo essa receita, elas sus-tentaram grande parte do faturamen-to dos shoppings centers em 2004.

A aposta para os próximos anosé o crescimento do segmento de luxoe de lojas especializadas. Mas quemquiser competir nesse meio vai ter queentender por que o consumidor com-pra (ver box na pág. 22). Quando aspessoas saem de casa para ir às com-pras, elas não esperam adquirir ape-nas produtos e serviços. Mesmo nascompras mais cotidianas, o que elasbuscam é bons sentimentos, experi-ências agradáveis, bem-estar. Segun-do Marinho, o consumidor quer o“novo luxo”, representado não so-

Fique atento às inovações dos mercados norte-americano

e europeu, e saiba como adaptá-las ao seu negócio,

sem perder o foco na realidade do comércio brasileiro

porporporporpor cléia schmitzi l u s t r a ção i l u s t r a ção i l u s t r a ção i l u s t r a ção i l u s t r a ção mendes

a

do varejomundial

Tendências



mente por produtos caros, mas prin-cipalmente por um varejo que lhes dêmais tempo para ficar com os ami-gos, conforto, sofisticação e suces-so. “Bem-estar não se resume mais àsaúde e à forma física. Cada vez mais,as pessoas querem ostentar seus ob-jetos de ‘luxo’ para distinguir-se namultidão”, afirma o consultor.

atitude na sacolaÉ por isso que muitos lojistas co-

meçam a ampliar o conceito de seusnegócios. O foco da Jambo Juice, redenorte-americana, é a venda de sucosnaturais, mas a loja inclui no seu mixde produtos uma série de artigoscomo livros de ioga, canecas, camise-tas e jogos como frisbee. O consumi-dor não compra só um suco, comprauma atitude, um estilo de vida. A mes-ma proposta é seguida pela brasileira

Hortifruti, rede capixaba com 20 lo-jas distribuídas por São Paulo, Rio deJaneiro e Espírito Santo. A empresanão vende apenas frutas e verduras,mas também um modo de vida sau-dável. Quando seus clientes compramalimentos orgânicos, estão levando nasacola uma atitude de quem se preo-cupa em “cuidar bem de si mesmo”.

Gerente de treinamento e desen-volvimento da rede, Iracema Medei-ros voltou da última edição da NRFconvicta de que a Hortifruti está nocaminho certo. “Acho que podemosnos orgulhar do que fazemos. Mas ésempre bom aproveitar as boas idéi-as que vimos por lá”, afirma a execu-tiva, que participou da convenção pelosegundo ano consecutivo. A rede jápensa em implementar novidades parase adaptar às novas tendências. Aidéia é oferecer comida pronta para

levar ou para consumir no local, alémde dar aos clientes mais informaçõessobre os produtos. Iracema acreditaque a falta de investimentos, comuma pequenos e médios varejistas, podeser compensada pela criatividade.“Costumo definir criatividade como ahabilidade de olhar velhos problemasencontrando novas soluções, com osrecursos que você tem. Acho que issotem mais a ver com a nossa realida-de”, afirma.

Grande parte das novas tendênci-as do varejo mundial depende da cria-tividade e, principalmente, do poder depercepção dos lojistas. É a capacidadede perceber, por exemplo, que as pes-soas cada vez mais escolhem determi-nados produtos e lojas para dizer aomundo o que pensam, quanto ga-nham e o que gostam de fazer. Essemesmo consumidor busca espaços

IRACEMA, da Hortifruti, trouxe dos EUA a idéia de não vender apenas frutas e verduras, mas sim a atitude de um estilo de vida saudável


Ceza

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Oportunidade e inclusãocomerciais que o conectem a outrosgrupos. A Apple Store, em Nova York,faz com que as pessoas se sintam par-te de um “clube de usuários” da mar-ca. Na H&M, o ambiente imita umaboate com luzes especiais e DJs. “Nofundo da loja, uma escada rolante em‘x’ amplia a sensação de movimento,circulação”, conta Pedro Luiz Roccato,diretor da consultoria Direct Channel.

Durante dois dias da NRF, Roccatoe um grupo de lojistas brasileiros visi-taram 20 lojas em Nova York para verna prática os conceitos discutidos naconvenção. Na loja de bonecas Ame-rican Girl, as meninas brincam de ca-beleireiras num “salão de beleza”montado especialmente para as bone-cas. Na Toys‘r’Us da Broadway, espe-cializada em brinquedos, as criançasentram num universo de aventurastransportadas das telas do cinema. Narede Anthropologie, especializada em

roupas, acessórios e decoração paramulheres de 30 a 45 anos, cada lojatem uma ambientação diferente, deacordo com o bairro onde está locali-zada. “O mix de produtos deve ser omesmo, mas a forma de apresenta-ção pode ser diferente. A padroniza-ção é um insulto para o cliente. Eletem que passar pela loja como se es-tivesse passeando numa floresta eouvindo historinhas”, afirma Roccato.

Marketing inteligenteSe o lojista vai contar uma histó-

ria, é bom que ela seja atrativa. “Docontrário, a única história que o cli-ente vai querer saber é o preço”, afir-ma Edmour Saiani. O consultor su-gere algumas atitudes para transfor-mar uma loja no que ele chama de“cadeia de servir”. Cuidar mais daequipe de funcionários para que elapossa levar emoção aos clientes e cri-

ar um marketing eficiente são atitu-des fundamentais. Saiani conta a his-tória da Bloomingdale’s, cadeia ame-ricana de lojas de departamento que,após renovar o conceito de sua lojano Soho, enviou convites personali-zados para a vizinhança em vez deapostar em campanhas tradicionaiscomo anúncio em televisão e outdoor.A opção foi por um marketing maisbarato e, melhor, com mais impacto.

No Brasil, o empresário SidoGessner Júnior, Diretor da Confedera-ção Nacional dos Dirigentes Lojistas(CNDL), aposta na segmentação. Emnovembro do ano passado, ele reti-rou o departamento de cama, mesa ebanho de sua loja, a Macimar, locali-zada em Timbó, pequena cidade pró-xima a Blumenau (SC), e criou umanova loja, a Vincenza. O novo pon-to não só trouxe os clientes que com-pravam na Macimar, como conquis-

EM NOVA YORK, a rede H&M inova no visual com um ambiente de loja que imita um clube noturno, com direito a luzes especiais e DJs


Casa

da

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o

outra.” Não precisa ser nada muitoradical, os móveis e materiais podemcontinuar os mesmos. As mudançassão percebidas principalmente com al-teração de cor, forma e textura. ABloomingdale’s, por exemplo, mudaas cores da loja com luzes coloridasrefletidas num véu junto à parede.

shopping em casaAs novas tendências também

mudaram a preferência dos consu-midores pela localização das lojas. Embusca de conveniência, o número depessoas que estão preferindo com-prar pela internet aumenta todo dia.No ano passado, segundo levanta-mento do e-bit, empresa de pesqui-sa, marketing e tecnologia on-line, ocomércio eletrônico brasileiro fatu-rou R$1,75 bilhões, um crescimen-to de 47% em relação a 2003. NosEstados Unidos, enquanto as ven-das do varejo convencional cresce-ram de 3 a 5% no passado, as ven-das no varejo virtual tiveram umacréscimo de mais de 19%.

Um novo estilo de shopping cen-ter também começa a aparecer noBrasil. São os lifestyle centers, shop-pings construídos ao ar livre, que in-cluem residências em seus projetosimobiliários. O objetivo é atender ao


tou consumidores que antes preferi-am viajar a Blumenau para comprarroupas de cama. “Eu percebo que hojeé mais difícil alguém sair de mãos va-zias, porque a variedade e a apresen-tação dos produtos são muito me-lhores”, afirma Gessner. Na vitrine, aambientação de um quarto é um con-vite para entrar na loja. “A vitrine é aminha melhor vendedora.”

A arquitetura e o visual merchan-dising são aliados importantes paralojas que vendem emoção. SegundoSaiani, o cliente já está acostumadocom a mudança de produtos e prefe-re que os serviços sejam consisten-tes. “O que ele mais espera que mudeé a cara da loja. A arquitetura deveter flexibilidade instantânea. Baixou acortina, subiu a cortina, e a loja é

NA TOYS’R’US, tradicional loja de brinquedos norte-americana, a idéia é fazer com queas crianças entrem num universo de aventuras transportadas das telas do cinema


as preferências do consumidorAnalisando as tendências do varejo no mundo, é possível encontrar respostas para algumas questõesessenciais para compreender os desejos e necessidades do consumidor nos dias de hoje. Confira:

por que as pessoas compram?

· Para expressar seu estilo individual

· Para fazer parte de um “clube”

· Para cuidar de si próprias

· Para viver a fantasia de um desejo

· Em lojas com preços baixos (as chamadas lojas de descontos)

· Em lojas caras, mas muito segmentadas, individualizadas

· Em lojas próximas de casa, do trabalho ou dos espaços de lazer

· Em lojas que proporcionem o máximo de conveniência, como os sites de comércio eletrônico

onde as pessoas preferem comprar?

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desejo do consumidor de ter lojas pró-ximas de sua casa ou dos locais detrabalho e lazer. “É um resgate daspraças de interior com seu comércioem volta”, afirma Nabil Sahyoun, pre-sidente da Associação Brasileira de Lo-jistas de Shopping Centers (Alshop).Segundo ele, a idéia ainda está em pro-cesso de maturação no Brasil e devese restringir às cidades interioranaspelo fato de exigir grandes áreas,inexistentes nas metrópoles.

Nesse novo varejo, as lojas sãoverdadeiros canais de mídia a serviçoda própria marca e de terceiros. NosEUA, a televisão interna da rede Wal-Mart é a quinta maior em receita en-tre todas as redes de TV do país. NaEuroshop, os displays com vídeo –uma tecnologia ainda distante do va-rejista brasileiro – foram a sensação.“Aqui poucos têm condições de imple-mentar no ponto-de-venda uma mídiacom TV plasma. Uma tela dessas custaR$ 18 mil no mercado nacional, en-quanto na Alemanha sai por R$ 4,5mil”, compara Ronaldo Peach Júnior,presidente do Conselho Consultivo doPopai Brasil. Segundo ele, mesmo naEuropa é possível encontrar doismundos distintos do varejo. “Visita-mos um magazine com uma apresen-tação visual impecável e um super-mercado com metade das lâmpadasapagadas. Não existem verdades ab-solutas, de um lado temos um varejopara consumidores ricos e de outro umvarejo para quem procura preços.”

Paralelo a tecnologias e materiaismais sofisticados, a Euroshop apre-sentou equipamentos que permitemmaior flexibilidade e, conseqüentemen-te, redução de custos aos varejistas.É o caso das gôndolas com cores úni-cas e porta-etiquetas transparentesque permitem o uso de fitas de plásti-co coloridas para demarcar cada de-partamento da loja. “A proposta é ofe-


CONTATO:Pedro Luiz Roccato(11) 5506 1414

Luiz Alberto Marinho(11) 5505 1628

Edmour Saiani(21) 2266 3533

Alshop(11) 5080 0505

Hortifruti(21) 2653 1966

Sido Gessner Júnior(48) 251 5100

Popai Brasil(11) 6914 2097

Carlos Amadio(11) 3659 4700

recer instalação simples para facilitarpossíveis mudanças”, afirma CarlosAmadio Júnior, diretor comercial daAriam Sistemas de Exposição e dire-tor de relações internacionais da As-sociação Brasileira da Indústria deEquipamentos e Serviços para o Va-rejo (Abiesv). Outra novidade é oTwin, um check-out duplo que garantevantagens como redução de custosoperacionais e ganho de espaço, ergo-

nomia, velocidade e segurança.Contudo, especialistas alertam que

a tecnologia nunca vai substituir o serhumano no comércio. O empresárioHoward Schultz, da Starbucks, foi aplau-dido em sua palestra na NRF ao dizerque não queria falar de varejo, mas dehumanidade. “Nossa gente é a únicavantagem competitiva que temos”, afir-mou. Pesquisa realizada em fevereirodeste ano pelo site da Editora Empreen-dedor (www.empreendedor.com.br)comprova o valor que se confere aoelemento humano. De um total de 221internautas que responderam à per-gunta “o que mais faz a diferença no

varejo brasileiro?”, 52,9% votaramem atendimento. A segunda alter-nativa mais votada foi política depreços (14,5%), seguida de mix deprodutos (11,8%), condições depagamento (9,5%), publicidade epropaganda (7,7%), e localização(3,6%). O fato é que, quanto maiso varejo caminha na direção da emo-ção, mais ele vai precisar de gentecapacitada.

UMA DAS novidades em matéria de equipamentos é o Twin, um check-out duplo queeconomiza espaço na loja e dá mais velocidade e ergonomia para as operações de caixa

Divu

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Manter os funcionários de suas revendas de autopeças a par

das novas tecnologias é prioridade para a Bosch do Brasil,

que ainda oferece premiações e apoio no ponto-de-venda

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

po rpo rpo rpo rpo r ma r l on ase f ff o t of o t of o t of o t of o t o d i v u l ga ção

h á cerca de uma década,Simão Fernando VieiraLima, proprietário de umadas mais tradicionais ca-sas de autopeças de

Guarulhos, na grande São Paulo, ti-nha de prover treinamentos por con-ta própria aos seus funcionários. Eleainda não fazia parte do grupo declientes preferenciais que a Boschinstituiu a partir de um programade varejo e que hoje auxilia milharesde revendedores de seus produtosem todo o país. De lá para cá, a

constante evolução tecnológica dosveículos e sistemas automotivos fezcom que a freqüente atualizaçãodos profissionais que atuam nestaárea se transformasse em regra, queo braço brasileiro do grupo alemãofaz questão de incentivar.

Convidado a participar de umgrande workshop sobre peças au-tomotivas que a Bosch promoveuem novembro do ano passado, emCampinas (SP), Simão sentiu maisuma vez a diferença de um atendi-mento preferencial da indústria ao


atualizaçãoIncentivo à

profissional

varejo. "Isso realmente aproximoua fábrica de nós, varejistas, entãoqualquer problema ou dúvida quepossamos ter sobre as mercadori-as que vendemos, agora encontra-mos mais facilidades para esclare-cer", reconhece o lojista. O estreita-mento de relações da indústria comseus revendedores começou a ga-nhar força no início da década. Ho-je, através de treinamento e infor-mativos, a Bosch leva informaçãoatualizada e conhecimento a essesprofissionais, contribuindo para o

aperfeiçoamento do mercado e sa-tisfação do consumidor.

Para Simão Vieira Lima, a parce-ria vem rendendo, além de palestrase treinamentos sobre novos produ-tos, uma série de apoios que vãodesde ajuda financeira na troca dafachada da empresa até patrocíniodo time de futebol dos funcionários.Os vendedores também recebem pre-miações específicas de acordo como desempenho anual, e até uma "bar-raquinha" da Bosch já passou pelaloja, sorteando prêmios instantâ-


Fundação – 1886

Chegada ao Brasil – 1954

Vendas Anuais – R$ 2,7 biFaturamento em 2004 – R$ 3,6 bi

Fábricas – 9 (SP, PR e BA)

Funcionários – 13 mil

Setores de Negócio: TecnologiaAutomotiva, Bens de Consumo eTecnologia de Construção, e TecnologiaIndustrial

ATRAVÉS de cursos e workshops, oPrograma de Varejo da Bosch leva

conhecimento a balconistas, mecânicos eproprietários de lojas de autopeças

neos aos consumidores que adqui-riam os produtos da fábrica.

O serviço faz parte do Progra-ma Varejo, projeto de desenvolvi-mento mercadológico para lojas deautopeças nas linhas de produtosBosch, que a empresa oferece parao segmento varejista desde 2003 eque hoje está presente nas princi-pais cidades brasileiras. Com o ob-jetivo de suprir uma necessidade ca-da vez maior entre o varejo de auto-peças, que é a de fortalecer o rela-cionamento dos lojistas com seusclientes, o programa propicia ummaior conhecimento aos balconis-tas, mecânicos e proprietários so-bre a qualidade e a aplicação dosprodutos utilizados e, principal-mente, aumentar o volume de ne-gócios do varejista junto ao seumercado de atuação.

De acordo com Marcelo Cas-sone, gerente de marketing para o

Mercado de Reposição Automo-tiva, o Programa do Varejo é pre-cedido por uma sondagem, reali-zada por uma equipe de promo-tores que vai a campo e procuraverificar as demandas e expectati-vas do mercado, além de identifi-car lojas de autopeças e oficinasmecânicas que possuam uma ima-gem reconhecida e potencial paraparticipar do programa. Em 2004,foram realizadas mais de 50 mil vi-sitas (lojas de autopeças e ofici-nas), além de diversas açõespromocionais, procurando man-ter um relacionamento através detreinamento e orientação profis-sional. Desta forma, a Bosch es-tabelece um processo de benefíci-os progressivos de acordo com aperformance destas empresas den-tro do programa. "Estamos sem-pre preocupados em atender àsnecessidades e expectativas dos

consumidores, por isso sempre in-vestimos para oferecer soluçõesespecíficas para o mercado de re-posição. Este programa é umexemplo do compromisso que aempresa tem com seus clientes econsumidores", afirma Cassone.

super profissionaisOutro ponto alto entre as ati-

vidades que a Bosch desenvolvepara os parceiros do varejo é oSuper Profissionais Bosch, um trei-namento exclusivo para atualiza-ção em tecnologia automotiva vol-tado especialmente para os profis-sionais do setor – aplicadores, ven-dedores das lojas e distribuidoresde autopeças. Com o objetivo delevar informação atualizada e co-nhecimento àqueles que lidam di-retamente com seus produtos e pre-cisam de preparo qualificado parase destacar no mercado de traba-

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

A PARCERIA com o varejo inclui a oferta de material promocional e premiações para os vendedores de acordo com seu desempenho anual


Casa

da

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o

lho, o programa estabelece uma sé-rie de prêmios, a partir do reconhe-cimento da interatividade e doaproveitamento do participante notreinamento e nas outras atividadesoferecidas pela empresa. Só no anopassado, foram entregues mais de3 mil prêmios aos profissionais quemais se destacaram e certificadosde reconhecimento aos que atingi-ram o nível de capacitação exigido.

Criado em 2001, o programacolabora para que aplicadores evendedores da área automotiva semantenham atualizados tanto emrelação às inovações tecnológicasdos produtos quanto às novas ten-dências do mercado. E o saldo des-se investimento no treinamentonão tem sido pouco. Aproximada-mente 40 mil profissionais em todoo Brasil participam todo ano doSuper Profissionais. Os inscritos re-cebem treinamento a distância por

meio de fascículosinformativos e ilus-trados que abor-dam de uma formadidática e abrangen-te informações com-pletas sobre siste-mas e componentesautomotivos, alémde tendências domercado, que che-gam através de jor-nais produzidos pe-la equipe do SuperProfissionais e deoutros informativosBosch. Além disso,os participantes tam-bém podem acompa-nhar o treinamentoe as novidades doprograma pela inter-net, acessando o site

www.superprofissionais.com.br.

desempenho reconhecidoComo incentivo, os profissio-

nais que participam com assidui-dade de todas as atividades do pro-grama e apresentam boa perfor-mance no treinamento a distânciasomam pontos e se credenciampara concorrer a prêmios de reco-nhecimento por seu desempenho.No final da última edição do prê-mio, a Bosch entregou quatro au-tomóveis Clio Authentique para osprofissionais de cada categoria –Aplicadores (mecânicos e eletricis-tas automotivos), Vendedores eGerentes das Lojas de Autopeças,Vendedores dos DistribuidoresBosch, Vendedores e Aplicadoresda Rede de Serviços Bosch que ti-veram melhor desempenho no trei-namento e nas demais atividades.Além dos carros, a Bosch também

premiou a loja-destaque do progra-ma – a loja Nota 10 – com um com-putador de última geração. Marce-lo Cassone sublinha que o progra-ma está em constante evolução,ultrapassando os limites de relaci-onamento e atualização em tecno-logia automotiva para funções deacordo com a especificidade de cadatrabalhador. "Se nós abordamosum dono de loja de autopeças, porexemplo, também falamos de as-suntos relacionados a administra-ção, comunicação, gerenciamentode vendas e recursos humanos,além de outros pontos ligados àatividade", ressalta.

Para o segmento de autopeças,a empresa mantém os profissionaissempre atualizados nos produtosfundamentais, como os sistemaselétricos (incluindo baterias, ven-tiladores e outros componentes),freios (disco, platinas, lonas, frei-os hidráulicos, etc.), injeção (bom-bas de combustível, sensores, in-jeção a diesel e outros da série) eos sistemas de ignição (cabos, ve-las e componentes). Os treinamen-tos relacionados ao varejo tambémsão reciclados anualmente, com averificação de novas adesões emoutros programas de relaciona-mento e geração de demanda. Alémdo atendimento a uma rede de cer-ca de 20 mil varejistas de auto-peças, a Bosch também mantémuma rede de serviços que gera pro-gramas específicos para mecânicos,oficinas independentes e viações deônibus.

CONTATO:Bosch do Brasil(11) 3049 2233

Matrocar Auto Peças(11) 6475 6955


OS FASCÍCULOS do programa Super Profissionais Boschlevam aos funcionários do varejo informações atualizadassobre produtos, técnicas de vendas e tendências do mercado

REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 2004 AGOSTO 55 55 55 55 55

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po rpo rpo rpo rpo r c l é i a s chm i t zf o t o f o t o f o t o f o t o f o t o ceza r a l v es

futuro daDe olho no

fotografiaNo comando das lojas De Plá, o empresário

Daniel Plá conta como transformou a rede

fundada pelos pais em uma franquia de

sucesso, em sintonia com as novas tecnologias

e pudesse, o varejista Da-niel Plá passaria seus diasatrás de um balcão, ven-dendo filmes e materiaisfotográficos. Os resulta-dos certamente seriam

bons. Extrovertido – ou “cara-de-pau”, como ele mesmo se denomina–, Daniel, 48 anos, comanda juntocom o irmão Pedro a maior rede derevelação e impressão fotográfica dopaís, a De Plá, com 150 lojas no Riode Janeiro, e São Paulo e em MinasGerais. “Adoro vender, conversarcom o cliente. Sempre que posso,faço isso e, na maioria das vezes,consigo vender um porta-retratojunto com a revelação do filme”, or-gulha-se o especialista em Marketing,que acumula também a função deprofessor de Marketing de Varejo daFundação Getúlio Vargas (FGV-Rio)e da Pontificia Universidade Católica(PUC-Rio), onde se formou em Ad-ministração.

Daniel tinha apenas dois anosquando os pais Pedro e Dolores Plá,conhecida como Lolita, abriram umestúdio fotográfico em Niterói, noRio de Janeiro, em 1958. Neta de fo-tógrafo, Lolita aprendeu o ofício aindana Espanha, onde nasceu. Aos 20anos, veio morar no Brasil e foi tra-balhar num estúdio na capital cario-

ca. Ali, conheceu Pedro, tambémimigrante espanhol, ao fazer um re-trato 3x4 do então futuro marido.Um ano depois, estavam casados. “Éuma história linda, um amor à pri-meira vista”, comenta Daniel. Dosprimeiros passos da empresa criadapelos pais, ele lembra das longas fi-las de crianças na porta dos estúdiosmontados nas escolas para registrara Primeira Eucaristia. “Em menos dedois anos, meus pais já eram os prin-cipais fotógrafos da cidade.”

Daniel também recorda de algu-mas estratégias de marketing adota-das por sua mãe. Dona Lolita usavauma tática conhecida pelos marque-teiros de hoje como “crowding”. Tra-ta-se da técnica de deixar clientes es-perando na fila para dar a impres-são de casa cheia, comum em par-que de diversões como a Disney, res-taurantes e boates. “Ela nunca feznenhuma especialização em marke-ting, mas chamava todos os clientespara verem as provas no mesmohorário. Era uma forma de chamar aatenção”, conta Daniel. Uma décadadepois de montar o estúdio, o casalabriu a primeira loja De Plá, que logoem seguida se tornou o laboratóriooficial da Fuji no Brasil. Hoje, a redetem marca própria de filme e traba-lha com diferentes fornecedores. As

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiraspelo sistema puck (dir.)deu mais destaque para

os produtos e amplioua área de circulação

lojas oferecem mais de 300 itens,entre materiais fotográficos e eletrô-nicos.

expansão e franchisingAos poucos, o negócio começou

a se expandir, e, no final da décadade 70, a rede já somava 15 unida-des. Nessa época, Daniel dividia otempo ajudando os pais na empresae trabalhando como fotógrafo de ca-samento e coluna social do jornal OGlobo. Em 1988, a empresa fez umasérie de investimentos para solidifi-car a imagem da rede. Além de pro-mover uma grande campanha publi-citária nos principais jornais e redesde televisão, a família decidiu refor-mar as lojas e informatizar toda aempresa. Era a preparação para oingresso, no ano seguinte, no siste-ma de franchising, ainda pouco co-nhecido na época, com o objetivo deexpandir ainda mais a rede de lojas.

A expansão da De Plá começou adeslanchar em 1994, quando Danielvoltou dos Estados Unidos, onde con-cluiu MBA em Marketing pela Univer-sidade de Illinois. Era o início do Pla-no Real, um clima de esperança e oti-mismo tomava conta do país, e asfranquias começavam a ser vistascomo uma grande oportunidade deexpansão para franqueadores e um

trajetória

O casal de imigrantes espa-nhóis Pedro e Dolores “Lolita”Plá decidem aproveitar a ha-bilidade dela com a fotogra-fia e abre um estúdio fotográ-fico na cidade de Niterói, noRio de Janeiro.

1958Pedro e Lolita inauguram a pri-meira loja De Plá Material Foto-gráfico, também em Niterói.Logo em seguida, a empresaassina parceria com a Fuji e tor-na-se o primeiro laboratóriooficial da marca no Brasil.

1968

trajetória

s

A EXPANSÃO da De Plá ganhou impulso com a adoção do sistema de franchising,coordenado por Daniel, e hoje a rede já conta com 90 unidades franqueadas

ótimo negócio para franqueados. Naépoca, a De Plá tinha 30 lojas. Qua-tro anos depois, já eram 80. Em umadécada, esse número se multiplicoupor cinco, uma média de 12 unidadesinauguradas por ano. Atualmente, arede soma 90 unidades franqueadase 60 lojas próprias. Ao lado dos paise do irmão Pedrinho, Daniel viu a em-presa se transformar na principal redede lojas de fotografia do Rio de Janei-ro e entrar com força no mercado deSão Paulo e Minas Gerais.

Antes de assumir a posição de exe-cutivo responsável pelo franchisingda rede, Daniel já respondia pelas ne-gociações imobiliárias, decidindo va-lores de pontos comerciais. Ele ado-rava comandar as negociações comshopping centers, as mais duras se-gundo o próprio executivo. A expe-riência adquirida com o sistema defranchising levou Daniel a escreverdois livros: Tudo sobre Franchising,publicado em 2003 pela Editora Se-nac, e Marketing de Serviços, escrito

em conjunto com outros três auto-res e lançado no ano passado pelaFGV. A primeira obra ele dedicou àmemória do pai, falecido há trêsanos. “Com seu grande espírito em-preendedor, construiu, com a minhamãe, uma empresa que é motivo deorgulho de toda a família”, escreveu.

olho clínicoPara fazer jus à herança deixada

pelo pai, Daniel não se descuida umminuto da empresa. Com a propostade avaliar a concorrência, ele costu-ma visitar lojas de outras redes de fo-tografia. Entra como cliente, compraum filme e avalia com olho clínico to-dos os detalhes da operação, do mixde produtos ao atendimento. “Já vivisituações irônicas, um dia entrei numaloja cheia de gente e perguntei o pre-ço do filme. A atendente me disse ‘sóum instante, Daniel Plá, eu já vou lheatender’”, conta o executivo. Paraacompanhar o andamento das fran-quias, as reuniões com os franquea-dos nunca são marcadas no escritó-rio, mas na própria loja. “É fascinan-te o que se aprende com o franquea-do”, afirma. A rede também tentavalorizar ao máximo seus funcionári-os. Segundo Daniel, todos os geren-tes das lojas próprias começaramcomo vendedores. Da lista de 90 es-

Daniel Plá retorna do seuMBA em Marketing nos Esta-dos Unidos e imprime um rit-mo mais veloz ao crescimen-to da rede. O número de lo-jas – 30 na época – já era 80quatro anos depois.

1994Para atender ao crescimento do mer-cado de fotografias digitais, a redeinveste US$ 1 milhão em equipamen-tos alemães para impressão de fotosfeitas com essa tecnologia. Em janei-ro último, a De Plá imprimiu cercade 1,5 milhão de fotos digitais.

2003

trajetóriatrajetória

PPPPPERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTERFIL LOJISTAAAAA

A empresa começa a vender fil-me fotográfico com a marca DePlá e decide expandir a rede,então com aproximadamente 30unidades, através do sistema defranchising, pouco conhecido naépoca.

1989

SEMPRE que pode, Daniel vai para trás do balcão para exercitar seu talento de vendedor e ter um contato mais direto com os clientes

CONTATO:

De Plá Fotografia(21) 2626 5353

tagiários contratados no ano passa-do, 32 foram efetivados em janeiro.

futuro digitalUma das lições aprendidas com os

pais e a própria trajetória é nunca fi-car de braços cruzados. Em 2003,quando muitas pessoas chegaram ase perguntar o que seria das lojas derevelação de filmes com o crescimen-to da fotografia digital, Daniel nãopoupou investimentos para se ade-quar ao novo mercado. Com financi-amento do próprio fornecedor, a redeaplicou mais de US$ 1 milhão emequipamentos de impressão de fotosdigitais a laser. Atualmente, metadedas unidades tem uma estação digitalMitsubishi, que permite impressão dequalidade a um custo acessível aosfranqueados. Uma parceria com o Se-nac garante treinamento especial parafuncionários que trabalham com es-ses equipamentos. “Hoje, nós somosa maior rede de revelação digital daAmérica Latina. Em janeiro, imprimi-mos mais de 1,5 milhão de fotografi-

causa dos altíssimos custos dos equi-pamentos”, afirma Daniel.

Em 2005, a De Plá pretende ampli-ar sua área de atuação, ingressandono mercado de Vitória (ES) e Brasília.Em São Paulo, a proposta da rede éabrir novas unidades em pontos valo-rizados da cidade, o que requer inves-timentos acima de R$ 300 mil. Caute-loso, Daniel prefere não falar no nú-mero de lojas que planeja abrir nospróximos anos, mas arrisca dizer queserão pelo menos 15 até o final desteano. “Percebemos que as pessoas pas-saram a fotografar mais com a tecno-logia digital, mas investidores ainda nãoenxergam muito, bem esse novo cená-rio. A verdade é que muita gente aindasente necessidade de imprimir suas fo-tos, tanto que nosso movimento cres-ceu muito e as margens de lucros sãobem maiores.” Se depender do entusi-asmo de Daniel, a De Plá ainda tem umalonga trajetória pela frente.

as digitais”, afirma Daniel.A perspectiva é que esse número

continue crescendo de forma bastan-te veloz. A rede tem investido comfreqüência em campanhas para con-vencer as pessoas a imprimirem suasfotos. Para facilitar, a De Plá permiteque o cliente leve a própria câmaraou o cartão de memória e baixe asimagens na loja. Uma opção paraquem mora em cidades onde não háloja De Plá é enviar o arquivo pelainternet e receber o material impres-so em casa pelo correio. O site daempresa (www.depla.com.br) ofere-ce espaço para que os clientes criemseu álbum virtual.

O resultado dessas estratégias jáé visível. Em algumas lojas, as impres-sões digitais já respondem por maisde 50% do faturamento. “Tanto nóscomo nossos franqueados sabíamosqual seria a nossa estratégia em re-lação à digital. É uma tecnologia viá-vel numa empresa com o porte danossa, mas realmente muito compli-cada para varejistas menores por

DE PLÁ FOTOGRAFIA

Fundação: 1958

Número de lojas: 150

Número de Funcionários: 1.000

Produtos e serviços: revelação,material fotográfico (filmes,câmeras, flashes, etc) e aparelhos eacessórios eletrônicos (walkman,telefones, pilhas, etc)

Área de atuação: Rio de Janeiro,São Paulo e Minas Gerais

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 3333333333

EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referê[email protected]

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

Para entrar ou se manter no jogo do varejo nospróximos anos, a primeira escolha vai ser um olhar noespelho. Esse olhar tem que nos ajudar a refletir (semquerer fazer trocadilho) sobre a dúvida: sou grande aponto de causar medo em todos os fornecedores earrastar clientes sem que nem eles mesmos se dêemconta, ou sou pequeno e tenho que conquistar – um aum – todos que gostaria que se associassem à minhamarca? Os do primeiro grupo vão usar a força; os dosegundo grupo, a sedução.

Espelho, espelho meu! Que tamanhoe vocação tenho eu?

Ser grande parece fácil. Mas não seiluda. Se você for grande, vai ter que co-brar pouco. Ter margens baixas e se con-formar em ter clientes também agressi-vos, que vão e vêm. Esses clientes se fo-cam muito em preço. E não compram sem antesconsultar o grande do outro lado, que também temescala, que também consegue barganhar preços bai-xos com os fornecedores e que também tem forçapara impor sua vontade. Não se iluda: se você forgrande, o seu fornecedor está vendendo para você,mas está todos os dias da vida dele pensando emcomo ele conseguiria não precisar vender para você.Vida de tsunami. A diferença é que eles, na vidaempresarial, duram mais que os da vida real. O es-trago que fazem é da mesma dimensão.

Lá fora, o Wal-Mart é rei em muitos países. Masnão sem dar espaço para que gente competente con-viva no mesmo mercado. O presidente do Wal-Mart jáfalou na NRF de 2004 que quem tem que ter medo doWal-Mart é qualquer negócio que não seja competen-te. A Target consegue roubar clientes e reputação do

Entre o riacho e

o tsunami

“Se você for grande, terá quecobrar pouco, ter margensbaixas e se conformar emter clientes que vão e vêm”

gigante com muita competência. No Brasil, o giganteainda não é ele. Um dia pode ser que seja. Mas há vidano meio dos tsunamis. A rede de perecíveis Hortifrutisabe que estar em poucas cidades garante implemen-tação irrepreensível da estratégia. E é campeã no quefaz. Mesmo com tantos hipermercados gigantes e mini-supermercados ao seu lado.

O Wal-Mart brasileiro em eletroeletrônicos sãoas Casas Bahia. Entra na nossa mente com aquelecasal maluco que não pára de fazer ofertas na nossavida. Muito forte. Mas há vida além dos tsunamis.Regionalmente, ainda há muitas empresas que sa-bem aproveitar mercados onde a briga para valerainda não começou. As lojas Novo Mundo sabemque não vai ser em Cuiabá que o maremoto vai co-meçar. E estão chegando lá para conquistar clientesde um mercado novo. A AmbientAir no Rio também

trilha seus caminhos. A Fastshop oscila entre umaloja com cara de boutique e atendimento campeãono Shopping Iguatemi São Paulo e um espaço inodo-ro e insípido no BarraShopping do Rio de Janeiro. Omelhor atendimento que já encontrei em eletroele-trônicos em São Paulo e o pior no Rio.

Espelho, espelho meu... Grande e poderoso ounem tão grande, mas carinhoso e cuidadoso commeus clientes, fornecedores, comunidade e, princi-palmente, funcionários?

Escolha de que lado você quer que seu negócioesteja. Opte entre ser um tsunami, gigante e avas-salador, que arrasa por onde passa e arrasta quemestiver por perto. Ou seja um riacho perene, que vaiconquistando seu caminho de maneira suave e mar-cante. Mas que não pára nunca. E nunca repete nodia seguinte o que fez ontem.


constatação alarmou os gerentes financeiros,pois mostrou que o retorno do investimentofeito não está sendo positivo, conforme dados

da empresa de consultoria Gartner1. Isto reacendeu avelha discussão sobre a relação custo/benefício dos gas-tos com segurança, principalmente no momento emque o varejo está cheio de dúvidas sobre o futuro siste-ma de etiquetagem eletrônica.

Em 2004, o valor percentual das mercadorias rouba-das em lojas norte-americanas manteve-se em tornodos US$ 40 bilhões anuais, enquanto o número de ten-tativas de roubo frustradas pela vigilância nas lojas au-mentou 72%. Trata-se de um índice tranqüilizador que,no entanto, se torna preocupante quando comparadocom os investimentos feitos na prevenção de furtos.Não há dados oficiais, mas estimativas feitas pela orga-nização não-governamental Merchant Risk Council2 fi-

xam em quase 9 bilhões de dólares o total gasto no anopassado com segurança no varejo na terra do Tio Sam.

O Merchant Risk Council divulgou no final do anopassado uma pesquisa com 7.500 comerciantes norte-americanos na qual 60% deles afirmaram que os furtosem lojas estão ficando mais sofisticados. Nada menosque 77% dos entrevistados admitiram que houve pelomenos um incidente envolvendo roubo de mercadoriasno ano passado.

As grandes redes do varejo são as que mais investemem segurança, enquanto as pequenas lojas gastam omínimo possível com a prevenção de roubos. SegundoEvan Schuman, da revista on-line eWeek3, esta é talvez aprincipal razão pela qual os ladrões e gatunos passaram aatacar principalmente os estabelecimentos menores, queestão menos protegidos por causa dos altos custos dosequipamentos e do pessoal especializado.


A

O prejuízo com furtos mantém-se em 1% do faturamento global dovarejo norte-americano, enquanto gastos com prevenção crescem 13%

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

custos de segurançaLojistas questionamLojistas questionam

11111Gartner www3.gartner.com/Init22222Merchant Risk Council www.merchantriskcouncil.org33333eWeek www.eweek.com44444VivoTech www.vivotech.com

por carlos castilho

[email protected]

Mohammad Khan , gerente operacional da empre-sa VivoTech4, fabricante de equipamentos para auto-mação comercial e consultoria, garante que grande partedos furtos ocorre porque os funcionários dos terminaisde pagamento são instruídos a privilegiar a rapidez emprejuízo da atenção.

Esta é, segundo a polícia norte-americana, a princi-pal razão pela qual no ano passado um grupo de ladrõesfurtou aproximadamente 1,5 milhão de dólares em quase100 lojas, a maioria da rede Wal-Mart, trocando eti-quetas de preços sem que os caixas percebessem que aembalagem do produto não correspondia à identifica-ção que aparecia na tela do computador.

Os ladrões tiravam etiquetas de preço de produtosbaratos e as colocavam noutros mais caros, e chega-vam ao caixa, onde o funcionário passava as compraspelo leitor de código de barras, de forma mecânica,sem olhar o monitor. Assim, foram roubados liquidifica-dores com etiquetas de pasta de dentes, e ninguémnotou.

Depois da descoberta do roubo, a Wal-Mart come-çou a treinar seus caixas para prestarem mais atenção naidentificação dos produtos comprados, mesmo que istosignifique maior lentidão no atendimento dos clientes.

Os especialistas do Merchant Risk Group alertamtambém que medidas simples podem reduzir em mui-to o índice de furtos e com isto diminuir proporcional-mente os gastos com segurança. Medidas como elimi-nar os lugares pouco visíveis nas lojas para evitar a trocade embalagens ou ainda tirar produtos de prateleirasescondidas e colocá-los mais à mostra. As pesquisasmostraram que produtos pequenos e caros são muitoroubados quando estão em gôndolas situadas no fundoda loja, mas, quando transferidos para áreas mais visí-veis, o índice de furtos chega a quase zero.

A automatização dos pagamentos através do uso deetiquetas eletrônicas vai agilizar o atendimento, mas aspesquisas mostram que, no item segurança, os resulta-dos não indicam grande variação nos índices de furto.Para os especialistas, isto é um bom sinal, porque indicaque o auto-atendimento não aumentou o número defurtos, mas para os lojistas as estatísticas não justificam

Caçada aos espertalhões virtuais

Além do furto direto de mercadorias, outra modalida-de de delito que preocupa cada vez mais os comerciantes,especialmente os que vendem muito pela internet, é ouso indevido de marcas e serviços, bem como vendasilegais pela Web.

A empresa norte-americana Net Enforcers11111 é uma dasprimeiras no mundo a criar equipes de detetives e umsoftware específico para identificar vendedores on-linenão credenciados pelos fabricantes ou sites que ofere-cem produtos por preços muito abaixo da tabela.

Os caçadores de espertalhões não se limitam aos pe-quenos negócios, porque, segundo a Net Enforcers, portrás deles é que estão os verdadeiros responsáveis pelafraude, geralmente empresas ou organizações crimino-sas de grande porte.

As investigações acontecemgeralmente à noite, quando a equi-pe de especialistas de empresa ana-lisa os dados recolhidos por bots(microespiões virtuais) que vascu-lham os sites de comércio eletrôni-co para um determinado clientecom o objetivo de identificar deli-tos. Normalmente, são localizadasentre 10 a 20 mil transações sus-peitas a cada 24 horas, e na maioriados casos os responsáveis são sempre os mesmos. Houveum caso no qual um vendedor clandestino da Nike foiflagrado em mais de 50 delitos, todos eles iguais.

Neste tipo de fraude, o comerciante ilegal vende pro-dutos abaixo do preço pela internet, mas compensa adiferença inflando os custos de frete e dos impostos. Asegunda fraude mais freqüente no comércio informal on-line é a velha prática de vender um produto falso commarca verdadeira.

Quando os indícios de fraude se avolumam, os in-vestigadores fazem compras anônimas e com isto iden-tificam tanto o vendedor como todo o seu esquema. Apartir daí, a Net Enforcers alerta as empresas que hospe-dam o site suspeito exigindo sua retirada da Web. Casoisto não resulte em nada, o próximo passo é a Justiça.

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11111Net Enforcers www.netenforcers.com

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Europa

Personalizaçãogarante fidelidade

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11111 Saucony www.saucony.com22222 The Loyalty Effect www.loyaltyrules.com33333 Hal Variam www.sims.berkeley.edu44444 Amazon www.amazon.com55555 Barnes & Noble www.barnesandnoble.com66666 Instituto Gallup www.gallup.com

Cresce o número de empresas que procuram conquistar afidelidade da clientela com a oferta de produtos personalizados


A


aumenta os seus preços em 1%, as vendas caem meiopor cento, mas quando a Barnes & Noble5 reajustaseus preços na mesma proporção, a perda de fatura-mento é bem maior, chegando a 4%.

A diferença está no fato de o atendimentoon-line da Amazon ser extremamente per-

sonalizado, o que aumentou o índice defidelização dos seus cli-entes. Aliás, a Amazoné considerada uma re-ferência mundial em

matéria de atendimentopersonalizado automáticoe a distância.

Outros pesquisadoresdescobriram que as pesso-as são um fator decisivo noatendimento personaliza-do. Um estudo feito peloInstituto Gallup6 dos Esta-dos Unidos mostrou queuma rotatividade alta en-tre os vendedores de umaloja reduz pela metade oefeito da fidelização.

Quando um cliente gosta de um vendedor ele volta,mas, se não o encontrar outra vez, sua confiança naloja geralmente cai.

dequar produtos e serviços às necessidadesde cada cliente foi a solução encontrada porempreendedores como o norte-americano

John Fischer, fabricante dos tênis de corrida da marcaSaucony1, para enfrentar a concorrência de alguns pe-sos pesados do setor como Nike, Adidas e Reebok.

O segredo da Sau-cony é personalizar aomáximo o seu produtoatendendo especial-mente às necessidadesindividuais, através daoferta de cursos, clíni-cas para clientes e re-vendedores, além depromover a troca deinformações entreadeptos de maratonasou caminhadas em tri-lhas.

“Hoje, eu consigome manter no merca-do graças à relaçãoque criei com meusclientes, porque, sedependesse de marketing e publicidade para vendermeus tênis, eu já teria quebrado por causa dos altíssi-mos custos”, diz John Fischer.

Frederick F. Reichheld, autor do livro The LoyaltyEffect 2, afirma, com base em pesquisas com quase milempresas norte-americanas, que, se um lojista conse-guir aumentar em 5% o índice de fidelização de seusclientes, a lucratividade deve crescer entre 25% e 100%.

A matemática da fidelização foi estudada tambémpor Hal Variam3, que comparou os efeitos de um mes-mo aumento de preços nos clientes de duas grandeslivrarias on-line norte-americanas. Quando a Amazon4


A procura pelo açaí no mercado norte-america-no é tanta que a empresa Sambazon 1 dobrouo seu faturamento no ano passado e espera

em 2005 chegar a vendas no total de 3,5 milhões dedólares só com o suco da fruta. O produto é importadoin natura e depois beneficiado para produzir três tipos desucos, nos quais o açaí é misturado com guaraná, man-ga, soja e amoras. Além disso, a Sambazon vende tam-bém suco de acerola, que ela batizou de “cereja amazô-nica”.

O marketing investe pesado nas virtudes energéticase anti-oxidantes tanto do açaí como da acerola. As com-binações com guaraná, manga, soja e amoras transfor-mam o suco da Sambazon num coquetel capaz de sedu-zir qualquer atleta interessado em performance máxima.Além disso, foi a fórmula que a empresa achou para as-sociar sabores conhecidos pelos norte-americanos comuma fruta que eles desconheciam. No caso da acerola, osuco é apresentado como um petardo de vitamina Ccapaz de dobrar qualquer gripe.

Os exageros de marketing acabaram recompensadospor uma procura recorde. Os sucos amazônicos entra-

ram no mercado californiano em 2000. Em 2003, as ven-das já eram de um milhão de dólares, dobrando em 2004.

A Sambazon é uma típica empresa californiana, pois,além de associar seus produtos à saúde, faz questão dedestacar seu lado politicamente correto, ao dedicar partedos seus lucros para aplicação em projetos de preserva-ção da biodiversidade na Amazônia e participar das orga-nizações que adotam normas de comércio justo compaíses pobres. Toda a produção de açaí é comprada deuma cooperativa de 750 famílias do interior do Pará.

Os fundadores da empresa, Ryan Balck e Ed Ni-chols, são surfistas amadores que vieram ao Brasil atraí-dos pelas praias do Nordeste em 1999, mas acabaramdescobrindo a mina de ouro do açaí. Atletas como HollyMcPeak, a grande estrela do vôlei de praia dos EstadosUnidos, e o ator Owen Wilson, da série Starsky e Hutch,são os grandes propagandistas da moda amazônica nomilionário mercado de energéticos nos Estados Unidos.

11111Sambazon www.sambazon.com

Açaí conquista os EUAQualificado como o “energético amazônico”, o suco da fruta triplicao faturamento e cai nas graças de atletas e astros de cinema

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m trabalho publicado pelo Wall Street Jour-nal sobre as perspectivas para 2005 no seg-mento do dinheiro plástico revela que as

administradoras de cartões de crédito estão investindocada vez mais nas linhas de cartões com débito auto-mático em conta. A pesquisa aponta dez tendênciasno uso de cartões de crédito.

1) Fidelização – A maioria das bandeiras vai apos-tar ainda mais na oferta de vantagens como pontos emilhas para conquistar a lealdade de clientes. Isto sig-nifica que deve haver uma expansão dos benefíciospara segmentos como saúde, manutenção da casa,educação e serviços públicos.

2) Débito em conta – Este tipo de transação comcartões é o que mais cresce nos Estados Unidos e naEuropa. Atualmente, uma em cada três compras já é

U


feita através desta modalidade, na qual a despesa éautomaticamente deduzida da conta bancária do com-prador e transferida para a da loja.

3) Pequenas compras – Começa a desmoronar aantiga resistência dos cartões e comerciantes em cre-ditar pequenas compras, aquelas do 1,99. Nos próxi-mos anos, a tendência será a aceitação de cartões emvalores ainda menores, especialmente em transaçõeson-line. É o resultado do crescimento do comércio ele-trônico em todos os níveis.

4) Batalha por clientes – É esperada uma intensi-ficação violenta das campanhas de marketing promo-vidas pelas diversas bandeiras visando a conquistar no-vos clientes. Quem tem ojeriza de telemarketing quese prepare.

5) Taxas de câmbio – Uma das maiores fontes de


Entre as tendências apontadas para o mercado de cartões, destacam-seo crescimento do débito em conta e a aposta no marketing de fidelização

O futuro docartão de crédito

A Circuit City11111, rede de lojas de produtos eletrônicos dosEUA, pretende levar até as últimas conseqüências o seu lema“Surpreender sempre o cliente”. A empresa planeja introduzir emsuas quase 1,7 mil lojas um inédito sistema de atendimento nãopresencial. Ao entrar na loja, cada cliente recebe um fone deouvido com microfone sem fio. O equipamento acompanha omovimento do comprador nas várias seções, identifica focos deinteresse e transmite mensagens relacionadas aos produtos quechamaram sua atenção. O staff de vendedores é reduzido aomínimo, e as informações são fornecidas por especialistas, quemuitas vezes estão a milhares de quilômetros de distância.

Pelo mundo

Aumentou em quase 40% o número de usuários dos sites decomparação de preços no Japão depois do lançamento de telefo-nes celulares capazes de ler código de barras. Os consumidoresapontam o aparelho para o código de barra de um produto numaloja qualquer e entram em contato com o site de comparação depreços, que imediatamente indica que outras lojas oferecem omesmo artigo e a que preços. O serviço deve ser adaptado aindaeste ano para o sistema de etiquetagem eletrônica.

barganhando por celularbarganhando por celularbarganhando por celularbarganhando por celularbarganhando por celular

atrito entre as administradoras e os seus clientes é opagamento de compras feitas no exterior ou em moedaestrangeira, especialmente todas as que não são dólarnorte-americano. Não há solução à vista, e o problemapode crescer, porque está aumentando a mobilidadetanto de turistas como de executivos ou consultores.

6) Cartões de presente – As reclamações contrao recebimento de cartões não solicitados vão, pratica-mente, eliminar esta forma de marketing direto. Noexterior, ela ainda é bastante usada, mas aqui no Brasilestá quase extinta.

7) Grandes gastadores – É um novo nicho que asadministradoras de cartões pretendem explorar comintensidade nos próximos 12 meses. O American Ex-press norte-americano criou o cartão Centurium paraquem tem renda anual superior a 150 mil dólares.

8) Sofisticação tecnológica – Durante o ano de2005, várias administradoras devem começar a usarum cartão eletrônico capaz de ler as impressões digi-tais de seu dono sempre que ele for fazer uma com-pra. É uma forma de impedir o uso de cartões rouba-dos. Outras pretendem adotar o sistema RFID, usadona etiquetagem eletrônica, para fazer pagamentos, semnecessidade de contato físico do cartão com qualqueraparelho. É tudo feito através de sinais eletrônicos.

9) Pressão dos lojistas – Outra tendência desta-cada pelos especialistas é o crescimento da pressãodos lojistas, em quase todo o mundo, pela reduçãodas tarifas cobradas pelas administradoras sobre cadavenda efetuada através do sistema de cartões de cré-dito. Em vários países, os comerciantes estão boico-tando abertamente algumas bandeiras. A mais visadaé a do American Express, a mais usada pelos consumi-dores de alta renda.

10) Crédito direto – As administradoras devemaumentar a concessão de cartões para pessoas semconta em banco. Isto é mais comum do que se pensa.Somente nos EUA, existem 10 milhões de pessoas queusam cartões de crédito e não têm conta em bancoalgum. Quase uma quarta parte delas prefere o cartãopré-pago, cuja emissão vem crescendo ano após ano.Este cartão é comprado por um determinado valor, doqual são descontadas as compras efetuadas pelo por-tador.

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KS 11111Wall Street Journal www.wsj.com

A empresa Technology Enabled Clothing22222 patenteou a pri-meira linha de roupas com cabeamento de equipamentos ele-trônicos interconectados. Cada peça funcionará como se fosseuma rede, chamada de Personal Area Network (PAN), com apossibilidade de interconectar telefones celulares, equipamen-tos de áudio MP3 e PDAs tipo Palm, entre outros. Para algu-mas peças, existe a opção de uma placa de células fotoelétricasnas costas para substituir baterias. A linha completa já podeser vista na internet33333, com preços que variam de US$ 19, porum boné com sistema de som, até US$ 400, por um paletóequipado com reprodutor de música, celular e PDA.

guarda-roupa cibernéticoguarda-roupa cibernéticoguarda-roupa cibernéticoguarda-roupa cibernéticoguarda-roupa cibernético

1 1 1 1 1 Circuit City www.circuitcity.com

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2 2 2 2 2 Technology Enabled Clothing

www.technologyenabledclothing.com 3 3 3 3 3 www.scottevest.com/v3_press/press_kit.shtml

as surpresas da circuit cityas surpresas da circuit cityas surpresas da circuit cityas surpresas da circuit cityas surpresas da circuit city

Existem quatro tipos de benchmarking que podem serimplementados pelos varejistas, mas é preciso avaliar qualo ideal para cada tipo de empresa. O benchmarking inter-no é uma das modalidades mais acessíveis e de maior re-torno em curto prazo, pois consiste em realizar compara-ções dos processos operacionais dentro da própria empre-sa, em suas diferentes unidades operacionais. Esta modali-dade não apresenta problemas como confidencialidade deinformações, e os resultados podem ser estendidos a ou-tros setores da loja, conforme os resultados que foremobtidos. No benchmarking funcional, as trocas de informa-ções acontecem de maneira fácil, pois é realizado entreempresas que não são concorrentes diretas. É o mais utili-

Grande parte dos lojistas brasileiros, atarefados com aadministração do dia-a-dia de seus negócios, simplesmentedesconhece o benchmarking como ferramenta de gestão esabe menos ainda o que pode sair ganhando ao adotar esseprocedimento. Na verdade, benchmarking nada mais é doque copiar o que está sendo feito por outra empresa, similarou não, e que se constitui em um marco de qualidade den-tro de um determinado processo administrativo. É a buscadas melhores práticas empresariais, através do estabeleci-mento de metas, realizado com método e seguindo precei-tos já estabelecidos. Embora já fosse adotado como umacultura empresarial no Japão há muito tempo, só foi defini-do com esse nome a partir de 1979, quando a norte-ameri-cana Xerox Corporation passou a definir os procedimentosideais para conseguir chegar às melhores práticas efetivadaspelos seus concorrentes diretos. Naquela época, a empresavivia uma séria crise, devida à invasão do mercado norte-americano pelos produtos similares japoneses, de melhor

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Modalidades do benchmarkingModalidades do benchmarkingModalidades do benchmarkingModalidades do benchmarkingModalidades do benchmarking

Saiba como utilizar o benchmarking para identificar as melhorespráticas de outras empresas e adaptá-las para o seu negócio

IIIIINTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIALNTELIGÊNCIA COMERCIAL


qualidade e vendi-dos a preços iguaisaos do custo de pro-dução da Xerox.

Para os lojistasbrasileiros, essa fer-ramenta pode auxiliar no estabelecimento de metasoperacionais que possibilitem uma superioridade no seusmercados de atuação. Mas para isso, precisam tomar conhe-cimento de novos procedimentos, avaliar que empresas eque tipos de negócios líderes podem ser estudados e incor-porar essas lições em suas áreas de atuação. Foi assim que aXerox conseguiu dar a volta por cima e retomar a liderançaque parecia perdida. Em um mercado em constante modifi-cação e com novas tendências surgindo a cada momento,copiar os líderes não significa simplesmente imitar, masaprender com as melhores práticas e adaptá-las ao seu pró-prio negócio.

O poder daobservação

zado atualmente, pois assegura uma absorção das melho-res práticas entre empresas distintas.

No benchmarking genérico, as melhores práticas sãocomparadas de maneira ampla, entre diferentes tipos deempresas, mas com similaridades de atuação em determi-nados procedimentos. Proporciona um retorno maior no lon-go prazo. Já o benchmarking competitivo é mais difícil deser realizado, pois envolve competidores diretos. Por isso,deve ser bem estruturado, pois as organizações estudadasdisputam o mesmo mercado. As informações em questãoconstituem-se na base da vantagem competitiva do concor-rente, por isso são indicados a confidencialidade e o anoni-mato na consultoria utilizada.

O benchmarking traduz uma atitude muito mais cultural ede engajamento filosófico do que muitos varejistas poderiamsupor. A constatação é do professor Cláudio Felisoni, coorde-nador geral do Provar/FIA, que defende uma abertura maiordo varejista a novos campos de experimentação e novas áreasdo conhecimento. Aquele empresário que só lê um tipo derevista ou um único jornal, por exemplo, e segue esse padrãono comportamento empresarial, fechará seus horizontes paraoutros direcionamentos, que muitas vezes são fundamentaispara compreender situações novas. "Por isso, a comparaçãoque o benchmarking pressupõe não é só importante no as-pecto comercial, mas também no filosófico, na maneira deanalisar práticas e se ajustar aos mercados, verificando de quemaneira isso pode servir para seu negócio", explica Felisoni.

É claro que muitos processos varejistas, em especial aque-las operações que acontecem na frente de loja, são rapida-mente copiados, sem muito esforço. A grande questão, se-gundo Felisoni, é aprender o que acontece na retaguarda daadministração. Nessa hora, o benchmarking pode ser funda-

mental para se obter vantagens competitivas. "Em primeirolugar, o varejo tem que saber que não se aprende só comempresas similares, mas através de experiências diferen-tes, descobrindo fatores importantes com atividades diver-sas. Podem-se aprender com a indústria processos finan-ceiros e de crédito, serviços com o sistema de hotelaria,etc.", exemplifica. Mas, para isso, é preciso uma atitudeaberta para mudanças. No programa de MBA em varejomantido há 13 anos pelo Provar, mais de 60% dos alunosnão são ligados ao varejo tradicional, mas oriundos da áreade serviços ou da indústria, que buscam entender o consu-midor. Na avaliação de Cláudio Felisoni, isso mostra que aturma possui uma mente aberta, como deve ser o procedi-mento dos varejistas que pretendam expandir seus conhe-cimentos, algo que o benchmarking proporciona. O quenão é possível, diz o professor, é o lojista reduzir seu uni-verso apenas a coisas correlatas à sua própria maneira deviver e ao seu ponto de vista, refutando tudo o que fordiferente.

Os varejistas que não estão habituados ao benchmarkingpodem se valer de um Guia de Referência Rápida, con-forme estabelece Robert Camp no livro Benchmarking –O Caminho da Qualidade Total. Confira nos itens abaixoum roteiro para começar o processo, captando fontes deinformações iniciais e, logo a seguir, específicas e funcio-nais.

DEFINIÇÃO DE FOCO – Estabeleça o foco sobre umaárea ou um elemento de interesse. Por exemplo, lança-mento de pedidos, presteza nos serviços ou armazena-gem.

BIBLIOTECA DE NEGÓCIOS – Solicite uma busca de in-formações produzidas nos últimos três a cinco anos paraseu tópico de interesse. A biblioteca deve indicar artigose fontes de: relatórios externos, revistas, publicaçõesespecializadas e relatórios anuais.

PERITOS – Contate peritos externos para efetuar pesqui-sas de mercado, análises competitivas e contatar peritosfuncionais.

INFORMAÇÃO – Examine relatórios e estudos inter-nos com o objetivo de propiciar estudos especiais, le-vantamentos e pesquisas de mercado.

FONTES ESPECÍFICAS/ FUNCIONAIS

AGÊNCIAS/BIRÔS DE SERVIÇOS NA FUNÇÃO – Per-gunte se podem divulgar experiências anônimas das em-presas clientes, assim como práticas e métodos da in-dústria, e métodos ou práticas mais avançadas.

FIRMAS DE CONSULTORIA – Contate peritos funcio-nais, pergunte se estão a par de determinados avançosou práticas de uma área específica.

PERITOS FUNCIONAIS – Contate chefes de departa-mentos de empresas não concorrentes, professores deescolas e universidades.

FORNECEDORES DE HARDWARE E SOFTWARE – Per-gunte a respeito de suas experiências de trabalho nasua área funcional.

Mantenha a mente abertaMantenha a mente abertaMantenha a mente abertaMantenha a mente abertaMantenha a mente aberta

GUIA DE REFERÊNCIA RÁPIDAGUIA DE REFERÊNCIA RÁPIDAGUIA DE REFERÊNCIA RÁPIDAGUIA DE REFERÊNCIA RÁPIDAGUIA DE REFERÊNCIA RÁPIDA

As empresas de sucessoestão sempre buscando apren-der novas formas de executare gerenciar os seus processos.O método tradicional de apren-dizado é buscar capacitaçãoem novas técnicas por meio decursos, seminários e conferên-cias. No entanto, as empresas que estão buscando aexcelência praticam um outro método de aprendizado: obenchmarking! Esse conceito significa comparar e apren-der com os melhores, descobrir quem faz melhor semreinventar a roda.

O benchmarking pressupõe que as empresas identi-fiquem, para um processo que precisa ser melhorado,quais são as organizações que possuem um desempe-nho excelente em um processo similar ao seu, inde-pendentemente do ramo de atuação. Assim, o desafioé encontrar quem são os melhores. Por exemplo, umaempresa de informática que quer melhorar o seu pro-cesso de emissão de faturas não necessariamente pre-cisa util izar como referencial outra empresa deinformática. Até porque, talvez essa empresa seja con-corrente e não queira compartilhar seus processos. As-sim, ela pode comparar seu processo com o da AmericanExpress, por exemplo, que certamente possui um pro-cesso de faturamento muito bom, já que está associadoà sua atividade-fim (emitir fatura de cartão de crédito).

Benchmarking não é cópia! É aprender com os me-lhores, adaptando o que foi aprendido à cultura e à rea-lidade da empresa. A ética é fundamental neste proces-so de comparação para garantir aspectos comoconfidencialidade, por exemplo. Existe, inclusive, umcódigo de ética mundial para as empresas praticarem obenchmarking. E então, a sua empresa já o adota? Ana-lise quais processos precisam ser melhorados e faça obenchmarking. Vale a pena incluir este método de apren-dizado no seu sistema de gestão!

Benchmarking internoBenchmarking internoBenchmarking internoBenchmarking internoBenchmarking internoAprender comos melhores

opinião

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O benchmarking pode se tornar um grande instrumentode gestão para o varejo brasileiro, desde que realizadointernamente, medindo os melhores desempenhos de cadasetor de uma rede com várias lojas. A avaliação é do pro-fessor Juracy Parente, coordenador do Centro de Excelên-cia em Varejo da FGV-EAESP. Segundo ele, identificar osmelhores indicadores em cada loja como giro de estoque,margem bruta, venda por funcionário e por metro quadra-do, quebras, rotatividade de pessoal e indicadores de ren-da por departamento e por categoria se constitui em umbenchmarking inicial que pode ser muito últil para o co-merciante conhecer as melhores práticas de sua rede epassar a implementá-las como padrão.

"É preciso verificar qual a loja que tem a maior partici-pação de vendas por categoria. Por exemplo, em uma redede confecção feminina, verificar em qual loja umasubcategoria de calçados do tipo plataforma alcança maiorparticipação nas vendas da loja", explica Parente. O próxi-mo passo seria aprender internamente o que a loja fazpara ser tão competente na venda dessa determinada ca-tegoria. Por outro lado, seria possível identificar as pioreslojas nesses indicadores e encontrar as melhores oportu-nidades de melhoria.

Outro ponto ligado ao benchmarking interno seria li-gado à eliminação dos desperdícios. "Se definirmos des-perdício como a diferença entre o nível atual de uma lojae o nível benchmark do setor, é possível medir o índice derupturas percentuais em cada indicador. Se, por um lado,essas descobertas podem assustar o lojista e causar des-conforto, por outro lado, podem servir de estímulo paraque a empresa consiga gradualmente eliminar essa dife-rença, ganhando com as novas oportunidades de venda",ensina Juracy Parente.

Por isso, a empresa que começa a mapear internamenteo desperdício e a quebra, através de benchmarkings in-ternos, começa a identificar as maiores oportunidades demelhoria. "Se em uma determinada loja, um departamen-to é responsável por 1% das vendas, e na loja-padrãoesse mesmo departamento chega aos 5% das vendas,verifica-se que a primeira loja tem enormes condições demelhoria, e eliminação do atual desperdício de vendas eoportunidades", avalia Parente. De acordo com o consul-tor, as empresas varejistas devem priorizar o setor e a re-gião onde atuam, para só depois partir para umbenchmarking mais amplo, comparando níveis de outrossetores, de outras regiões e até mesmo de outros países.

Ricardo Mottadiretor da MR Business

Consultoria Empresarial

[email protected]

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Como implementar os resultadosComo implementar os resultadosComo implementar os resultadosComo implementar os resultadosComo implementar os resultados

O consultor Robert C. Camp ensina o que deve ser feito para aplicar com sucessoem sua empresa as informações obtidas através do processo de benchmarking

Durante o planejamento das ações a respeito dasdescobertas do benchmarking, é preciso levar em con-ta as duas facetas da implementação que fazem partedo processo-padrão de planejamento de ações seguidopela maioria das empresas. A primeira trata da atividadeou tarefa que deve ser executada. Isso envolve a defi-nição de quem, o que, quando e como para a tarefa. Asegunda trata das pessoas e dos aspectos com-portamentais da implementação das mudanças. Issoenvolve a consideração de como será obtido o apoio daorganização para a implementação das melhores práti-cas.

Cada uma dessas facetas deve ser considerada emqualquer planejamento de ações. A experiência do au-tor diz que o planejamento em uma delas, por melhorque seja, não substitui a outra. Embora possa havermuitas maneiras de abordar a fase de planejamento deações e exista farto material de referência sobre essestópicos, alguns dos principais passos serão revistos aquidevido à natureza crítica da conversão das descobertasdo benchmarking em ações.

Espera-se que os planos de açãodesenvolvidos a partir das descober-tas do benchmarking apóiem a mis-são e as metas da organização, por-que os passos iniciais de bench-marking para determinar os marcosde referência são, na maioria doscasos, baseados nelas. As conside-rações sobre tarefas no plane-jamento de ações envolvem as per-guntas padrão de quem, o que,quando e como. Mais especifica-mente, elas envolvem as seguintesetapas:

Especificação da tarefa – A tarefadeve ser plenamente especificadae clarificada para aqueles que serãoresponsáveis pela implementaçãodas descobertas do benchmarking.Isso pode envolver uma descrição

mais completa da prática de referência do que aqueladescrita nas descobertas.

Seqüência da tarefa – Os passos para a execução datarefa devem ser descritos e postos em ordem deseqüência lógica. A abordagem passo a passo, conside-rada a melhor para implementar a prática de referên-cia, deve ser dividida em seus componentes e estescolocados em seqüência de prioridade.

Indicação das necessidades de recursos – Devem serdeterminados os recursos necessários para realizar aimplementação das práticas. Eles incluem os recursospara a transição, bem como qualquer investimento exi-gido para essa implementação.

Estabelecimento do cronograma – O cronograma paracada tarefa deve ser definido, podendo para isso serusado um gráfico Gant típico para as tarefas de cadaprática.

Determinação de responsabilidades – Deve ser defi-nida a responsabilidade para cadatarefa. Como a implementação demuitas práticas de referência étransfuncional por natureza, a res-ponsabilidade pode ser dividida e,nesse caso, especificada.

Resultados esperados – Os resul-tados esperados da implementaçãoda prática de referência devem serdescritos. É a descrição de como seespera que a prática funcione.

Monitoração – A medição dosresultados deve ser especificada.Esta é a conversão da prática namétrica ou medição do seu resulta-do. É o fruto da adaptação da práti-ca de referência ao processo de tra-balho e à conseqüente mudança es-perada nos resultados.

Conteúdo extraído do livro Bench-marking – O Caminho da QualidadeTotal, publicado no Brasil pela EditoraPioneira.

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stagnar ou inovar para crescer. O dilema,que em algum momento se instaura na vidade qualquer varejista, teve de ser enfren-

tado pela Casa do Notebook, empresa paulistanaespecializada na venda de hardwares e assistên-cia técnica em computadores e palm tops. A se-gunda opção foi a escolhida, e a empresa deu iní-cio a uma guinada gerencial a partir da implanta-

Inovar para crescerCom a implantação de um sistema de frente de caixa, a Casa doNotebook pôde se adaptar à nova lei do ICMS e, ao mesmo tempo,agilizar o atendimento e melhorar o controle de vendas e estoque

E ção de um sistema de frente de caixa, voltado aoPDV Fiscal e baseado na nova legislação de ICMS,mas que não ficou restrito apenas a isso. Implan-tado pela Vip-Systems, empresa especializada emsoluções para automação comercial, o sistema pas-sou a ser adotado pela Casa do Notebook a partirde 2000, proporcionando de imediato uma novaconcepção da administração das lojas, agilizando

46 46 46 46 46 MARÇO 2005MARÇO 2005MARÇO 2005MARÇO 2005MARÇO 2005 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

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o atendimento ao cliente, o controle de estoquese de vendas, além de processos de CRM, indoalém do que pedia a legislação fiscal.

As mudanças envolveram algumas facilidadesadministrativas, como o recebimento a qualquermomento de arquivos das lojas e a movimenta-ção do dia, e ainda o acompanhamento on-line devendas. Além de regular o fluxo de caixa, o siste-ma facilitou o controle de estoques e, principal-mente, o acompanhamento gerencial da empre-sa. Possibilitou a emissão de relatórios gerenciaise o conhecimento real dos valores de vendas diá-rias, o custo das mercadorias vendidas e a mar-gem bruta, que conferem o controle total do fa-turamento e a adequação dos custos. “Com essesistema, pudemos também fazer o controle ba-seado numa logística mais racional, mantendo naslojas apenas as peças mais vendidas, com reposi-ção imediata dos estoques”, revela Paulo Casta-nho, diretor comercial da Casa do Notebook.

A automação comercial também possibilitou aelaboração de uma central de planilhas, alimenta-das pelos arquivos gerados pelo sistema de frentede caixa, responsável por relatórios gerenciais daárea financeira, o que possibilitou o controle devendas realizadas e o controle do movimento decaixa. De acordo com Castanho, o impacto da im-plantação do sistema foi enorme, possibilitando avisibilidade de dados que geralmente são perce-bidos, mas não são aferidos realmente. “Deixa-mos de ser aquele empresário que controla suaempresa pelo bolso para, realmente, passar a ve-rificar dados e conhecer a realidade dos fatos. Des-cobrimos que é maravilhoso saber exatamentequantas peças de cada produto são vendidas pordia, qual a rentabilidade de cada peça, quanto ga-nhamos naquele dia, na semana, no mês, qual omelhor dia em vendas e a melhor semana, quan-do é interessante fazer uma promoção de incen-tivo de vendas, descontos, enfim, todo tipo deestatística que os dados completos permitem ela-borar”, assegura Castanho.

Entre as inúmeras facilidades gerenciais que o

Fundada em 1988, como empresa de consultoria etreinamento, a Casa do Notebook passou a trabalharcomo revenda de hardware e assistência técnica em1992. Atende clientes de todas as regiões do país,atuando como Assistência Técnica autorizada ACER,NEC e Packard Bell, e especializada em todas as mar-cas de notebooks e Palm-Tops. Possui uma DivisãoCorporativa que atende às maiores empresas do país,fornecendo peças e serviços especializados, além deuma loja virtual na internet.

software proporciona, detaca-se também a pos-sibilidade de finalização de uma venda com múlti-plas formas de pagamento, possuindo inclusive ummódulo de gerenciamento de parcelamento comou sem juros, que poderá variar de acordo com ovalor da compra e o tipo de cliente. Possui umpainel de controle, onde é possível a parame-trização do software para cada uma das lojas, coma opção de inserção de mensagens de rodapé,textos promocionais na tela de descanso do cai-xa, mensagens para clientes, configuração deparcelamentos e de formas de pagamentos, de

Com mais de dez anos de atuação no mercado brasi-leiro, a Vip-Systems oferece sistemas informatizadosque suprem necessidades de condomínios, empresase lojas dos mais variados portes. Provê soluções queagregam inteligência aos negócios e garante a ren-tabilidade. Atua em diversos segmentos de mercadocomo sistemas para condomínios, clubes, academi-as, controle de acesso, automação comercial, siste-mas administrativos, consultoria e desenvolvimen-to de projetos, treinamentos e suporte.

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tributação e dados para os códigos de barras, metaspor dia da semana e por loja, entre outros. Entreos relatórios gerenciais, organiza dados de ven-das por caixa, por vendedor, por grupos de pro-dutos, movimentação de estoques, vendas porfaixa de horas, itens devolvidos, itens cancelados,notas fiscais emitidas, canceladas ou recebidas,pedidos pendentes, produtos mais vendidos, ven-das por clientes, comparativos de metas, chequesrecebidos, além dos consolidados na matriz, quepermitem visualizar o estoque e o financeiro de

todas as lojas.Segundo Castanho, o novo sistema possibili-

tou uma gradual expansão da empresa, com aabertura de filiais a partir de 2001, no ShoppingIbirapuera, no Shopping Iguatemi no ano seguin-te, na Avenida Paulista em 2003 e recentementena Avenida Brigadeiro Faria Lima. Todas as lojassão padronizadas com os sistemas de frente decaixa, possibilitando a análise individual do desem-penho de cada loja e a consolidação dos dadosgerenciais na retaguarda.

De acordo com Regiane Romano, diretora téc-nica da Vip-Systems, um projeto de informatização

de loja de nada adianta se apenas conseguir cap-turar dados. Ele deve utilizar a criatividade paramanipular esses dados, pois isso é o que fará odiferencial. “O varejo necessita da profissionali-zação das empresas fornecedoras de tecnologiada informação e da conscientização de que auto-matizar uma loja não se restringe aos aspectos dehardware, legais e de software, mas sim de umconjunto de ferramentas multidisciplinares. Isso vaipossibilitar um salto qualitativo em todos os pro-cessos envolvidos no funcionamento da cadeia de

distribuição”, define. Segundo ela,é preciso que a empresa fornece-dora da solução faça com que o cli-ente consiga tirar proveito datecnologia, e não apenas informa-tizar para atender à legislação.

Um estudo de caso realizadocom a Casa do Notebook pela Vip-Systems apontou para algumasmudanças substanciais a partir daautomação da empresa. Emboranão tenha havido uma alteraçãoefetiva no número de empregadoscom a implantação do sistema, hou-ve uma mudança no perfil dos fun-cionários, exigindo-se mais conhe-cimento tanto para a operaçãoquanto a gestão do negócio, devi-do à necessidade de obter infor-mações mais precisas para a toma-da de decisões. O processo de

automação também influenciou no relacionamentooperacional, devido a uma maior clareza de defi-nições sobre quem faz o que, proporcionando umadepartamentalização e maior flexibilidade entre oscolaboradores. A ferramenta proporcionou umamaior normatização dos procedimentos da em-presa , definindo com maior clareza a função decada empregado, além de permitir uma tomadade decisões de forma mais consistente. Isso im-pulsionou a necessidade de explorar novas opor-tunidades para a obtenção de vantagens compe-titivas. “Com a automação comercial, houve mai-or independência dos funcionários, uma vez que

48 48 48 48 48 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 REVIST REVIST REVIST REVIST REVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Castanho, da Casa do Notebook, diz que o novo sistema tornou possível saber exatamen-te quantas peças de cada produto são vendidas por dia e qual a rentabilidade de cada

a ferramenta propiciou informações que até en-tão eram fornecidas por poucos na empresa”, dizRegiane Romano.

Com a adoção do software para frente de cai-xa, a Casa do Notebook reforçou processos decontrole e comprometimento, revendo procedi-mentos e formas de atuação de todos os colabo-radores. A segurança de informações e o tempode resposta dos clientes reforçaram a eficácia dotrabalho em CRM, em especial a fidelização declientes. O estudo realizado pela Vip-Systemsapontou para uma valorização da imagem da em-presa sobre seus clientes, que passaram a perce-ber mais organização e estrutura para atendimen-to, o que acaba proporcionando mais segurançana hora da compra ou contratação de serviços.

CONTATOSCasa do Notebook(11) 3819 0266Vip-Systems(11) 4198 1095

De acordo com Regiane Romano, da Vip-Systems, é preciso queo fornecedor da solução permita ao cliente tirar proveito datecnologia, e não apenas informatize para atender à legislação

O software de frente de caixa desenvolvidopela Vip-Systems para a Casado Notebook atende à legis-lação Convênio 85 do ICMS,agregando controle de esto-ques, financeiro, vendas eCRM. Possui um custo (semequipamentos) em torno deR$ 1.500 por ponto instala-do, já contemplada a interfacecom o TEF discado ou dedicado.

Instalado junto a equipamen-tos ECF (Emissor de Cupom Fis-cal), o software é integrado auma retaguarda que disponibilizacentralização de dados e permi-te a extração de relatórios para

POR DENTRO DO SOFTWARE

a tomada de decisões, além do fornecimentode dados para o departamento fi-nanceiro.

Basicamente, o software pos-sui módulos de Frente de Caixa,Retaguarda, Cadastros, Notas Fis-cais, Pedidos de Compras, Utili-tários, Relatórios Gerenciais, In-

ventário com ou sem o uso decoletores de dados portáteis,Pedidos de Venda, Financeiro,Gerenciamento de Comunicaçãoentre a Loja e a Cadeia de Lojase diversos utilitários, tais comoBackup/Restauração de Dados,Limpeza de Arquivos, ArquivoMorto, Remarcações, etc.

WOLNEY BETIOLPresidente da Associação dos Fabricantese Revendedores de Equipamentospara Automação Comercial (Afrac)

VVVVVAREJO MODERNOAREJO MODERNOAREJO MODERNOAREJO MODERNOAREJO MODERNO

O ano passado foi marcado pelas oscilações naeconomia brasileira. E o setor varejista responde aestas oscilações de maneira imediata. Após uma for-te retração, tivemos em 2004 uma recuperação quesuperou as previsões mais otimistas. Isto é Brasil, ofuturo é impossível de ser previsto. O que esperar de2005? Que desafios o varejo enfrentará? Como osfornecedores de soluções de automação comercialdevem atuar? Entre os temas que certamente toma-rão as atenções dos empresários do setor,destacam-se os seguintes:

Crédito:Crédito:Crédito:Crédito:Crédito: a disponibilidade de crédi-to é um item fundamental para o desem-penho das vendas no varejo. Consideran-do a remota possibilidade de recupera-ção da renda do brasileiro, o consumoestará diretamente relacionado à capaci-dade de oferta de crédito ao consumidor. A taxa dejuros imposta pelo Banco Central e oferecida pelasinstituições financeiras vai determinar o ritmo deconsumo no varejo.

InfInfInfInfInfororororormalidade:malidade:malidade:malidade:malidade: uma reforma tributária queleve os tributos para patamares aceitáveis certa-mente traria para a formalidade muitos negóciosinformais. Na prática, o que ocorre é o constanteaumento da carga tributária e a forte tentação debuscar na informalidade a vantagem competitiva.Neste ambiente, a concorrência desleal está esta-belecida. Encontrar saídas criativas enquanto a re-forma tributária não vem é condição de sobrevivên-cia para o varejista.

TTTTTecnoloecnoloecnoloecnoloecnologia:gia:gia:gia:gia: o uso adequado da tecnologia per-mite ganhos de produtividade que podem trazer devolta as tão sonhadas margens do varejo. A automa-

Os desafios da

automação

“Um ambiente melhor reguladodiminuiria a concorrênciadesleal e traria de volta asmargens ao setor varejista”

ção do PDV, o uso de softwares adequados, a conver-gência entre os diversos sistemas (gestão, contro-les de estoque, entre outros) são algumas ferra-mentas à disposição de varejistas de todos os por-tes. A correta adoção destas ferramentas permitereduzir perdas e estoques, adotar maiores contro-les, melhorar a gestão e, conseqüentemente, au-mentar a rentabilidade. A escolha de fornecedoresconfiáveis é peça-chave para que o varejista possamaximizar os investimentos nesta área.

Diante deste cenário, a Associação dos Fabri-cantes e Revendedores de Equipamentos para Au-tomação Comercial (Afrac) vem cumprindo seu pa-pel de fomentar e difundir o uso da automação co-mercial, representando seus associados junto aosórgãos reguladores. A automação comercial nãoexiste sem a emissão automática de um documento

fiscal. Retornar aos regimes especiais ou ao preen-chimento manual do cupom fiscal é uma volta aopassado que o varejo não deseja. Neste sentido, aAfrac vem questionando junto aos órgãos compe-tentes o estabelecimento de normas e regras quepermitam a oferta de equipamentos e sistemas mo-dernos a custos competitivos.

A busca da universalização do uso da tecnologiadeve ser uma constante no setor de varejo. Utilizar-sedo ECF deveria ser uma arma do empresário do varejobrasileiro, que utilizaria seus dados e informaçõespara pagar os impostos realmente devidos (nem maisnem menos). Paralelamente, os "formais" deveriamatuar fortemente para a redução da carga tributária eda informalidade. Um ambiente melhor regulado di-minuiria a concorrência desleal, aumentaria a ofertade crédito e traria de volta as margens ao setor.


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Virtual Gate automatiza o controle do fluxo de clientes

Sistema inédito para otimizar custos de freteO Grupo Repullo está lançan-

do um sistema para empresas quenão possuem frota de veículos eque necessitam controlar custosde fretes com a contratação deserviços de transportadoras. Dis-ponível nas versões Web e pararede local, o Frete Manager(www.fretemanager.com.br)possibilita que as empresas gerenciem a sua atu-ação logística em várias regiões a partir do con-trole dos acordos operacionais com transportado-ras locais para cobrir as demais regiões. O sistemapermite cadastrar transportadoras e suas regras,

Loja cheia não significa necessariamen-te grandes lucros. Embora o faturamentono final do dia seja satisfatório, pode es-tar ainda muito abaixo do potencial devendas representado pelo número de cli-entes que circulam pela loja e o númerode clientes que realmente adquirem umproduto. Para reverter esse cenário, a Vir-tual Gate apresenta um conceito inovadorde gestão para o varejo: o Controle Eletrô-nico do Fluxo de Clientes.

A nova metodologia tem por base a Taxa deConversão, a relação entre o número de pesso-as que entram na loja e o número de pessoasque efetivamente compram. Avaliando o fluxode clientes e a taxa de conversão de acordo como horário do dia, semana, mês e ano, o varejistatem condições de otimizar sua equipe de ven-das, assim como os recursos materiais de acordocom a dinâmica da operação. A ferramenta per-mite fazer análises mais precisas em relação ainvestimentos (potencial de vendas x planeja-mento financeiro), planejamento e avaliação de

promoções, dimensionamento de recursos hu-manos e materiais, e benchmarking da rede.“Osvarejistas investem na divulgação de ofertas epromoções, mas só conseguem saber se forambem-sucedidos analisando posteriormente o fa-turamento. Com o Controle Eletrônico de Fluxode Clientes, é possível medir o resultado das cam-panhas, avaliando o aumento do fluxo de clien-tes e a conversão desse fluxo em compras”, des-taca Fernando Maman, diretor da Virtual Gate.

(11) 4193 4545

consultar sobre pedidos e notasfiscais, além de facilitar acompa-nhar as tarifas de cada transpor-tador, incluindo seus prazos deentrega e outros quesitos, como,por exemplo, a indicação das ta-rifas cobradas em cada região ougrupos de operadoras. O siste-ma já está disponível para uso

100% Web para início imediato, sem custo de ins-talação e licença de uso. As informações gerenciaispodem ser consultadas por meio de usuários ca-dastrados (login e senha) simultaneamente.

(11) 5085 5818

Solução móvel agilizaas entregas em loja

A Zebra Technologies está lançando umanova impressora que traz mais precisão, veloci-dade e fluxo de caixa para aplicativos de conta-bilidade, de rota e entrega direta em loja (DirectStore Delivery – DSD). A impressora térmicamóvel RW 420 foi desenvolvida especificamentepara aplicativos de DSD e contabilidade de rota,para que a equipe de entregas possa realizarfaturamento e verificar crédito em tempo real,cortando dias nas contas a receber e melhoran-do significativamente o fluxo de caixa.

O equipamento une tamanho reduzido,portabilidade, e processamento seguro e semfio de cartões de crédito, juntamente com du-rabilidade para resistir à vida na estrada. A RW420 é capaz de verificar crédito e pagamentoem tempo real, bem como processar faturas,recibos, pedidos de vendas e orçamentos maisrapidamente e eficientemente do que os siste-mas disponíveis hoje. A tecnologia de impres-são térmica da Zebra garante impressão rápida,consistente e altamente legível até mesmo sobas condições climáticas mais exigentes – tudono local da transação.

(11) 3857 1466

Software inédito paraimpressão de cheques

A ICB Informática eTelefonia Ltda. anunciao lançamento do Che-que Impresso, um sis-tema inteligente para opreenchimento decheques emitidos e re-cebidos. Com osoftware, usuários de todos os portes podempreencher e imprimir cheques de todos os ban-cos atuantes no Brasil com rapidez e facilidadeem qualquer impressora a laser ou jato de tinta.O sistema permite ainda a geração de um ban-co de dados dos valores emitidos de fácil con-sulta ou informações importantes sobre cadacheque. Além da praticidade de uso e de insta-lação, outro diferencial do aplicativo está no cus-to reduzido (R$ 130), com licença livre para serinstalado em qualquer computador.

(11) 3885 0404

Perto lança leitorinteligente de cartões

A Perto está colocando no merca-do o PertoSmart, leitor e gra-vador de smart cards, cria-do para atender à deman-da da rede bancária brasileiraque aderiu ao processo decertificação digital, que confere segurança atoda a transação eletrônica feita através dainternet. Com apenas 6 cm de largura e 6 cmde profundidade, o PertoSmart também é indi-cado para aplicações com cartões fidelidade,home banking, segurança da informação e ou-tras aplicações em que a autenticação é garan-tida com toda a segurança.

(11) 4133 4100

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos [email protected]

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Conheço pessoas e mesmo empresas que têmuma enorme capacidade para desenvolver novas idéi-as e projetos, mas que não conseguem transformaressas idéias em ação. Elas ficam meses e até anospensando, reformulando o pensamento, aperfeiço-ando o projeto, mas não conseguem transformaressas idéias em ação e essa ação em resultados.

Conheço empresas que têm um excelente de-partamento de pesquisa e desenvolvimento denovos produtos que nunca são lan-çados no mercado. Elas não acredi-tam na própria capacidade de trans-formar essas idéias maravilhosasem produtos reais no mercado. Àsvezes, chego a pensar que elas têmmedo do mercado e se escondemdesenvolvendo “novos produtos”num laboratório.

O filósofo inglês Thomas Hobbes, em seu livro OLeviatã (1651), registrou a frase latina Primum vi-vere, deinde philosophare (Primeiro viver, depoisfilosofar). Essa frase tem o mesmo sentido da famo-sa inscrição do barco grego: “ navegar é preciso,viver não é preciso”. O que ela quer dizer é que, paraviver, é preciso primeiro pescar e, para pescar, épreciso navegar. Assim, numa redução simplista, oque é preciso é navegar. Se eu não navegar, nãovivo, pois não terei do que viver e o que comer.

Há ainda um velho ditado português que diz:“Tenhamos a pata; então, falaremos da salsa”, ouseja, primeiro, vamos conseguir o pato ou o frango,depois, vamos conversar sobre o molho. Tem gen-te que gasta horas discutindo o molho sem a me-nor perspectiva de conseguir o frango.

Primeiro viver, depois

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“Conheço empresas que têmuma enorme capacidade paradesenvolver novas idéias, mas nãoconseguem transformá-las em ação”

54 54 54 54 54 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 REVIST REVIST REVIST REVIST REVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Não estou querendo dizer que filosofar, pen-sar, cismar, questionar não seja importante. Paraque caminhemos com o devido entusiasmo, é pre-ciso que saibamos aonde desejamos chegar. O quequero ressaltar, no entanto, é que não basta o sa-ber. É preciso agir. E agir com os pés na realidade.

Conheço pessoas e empresas com sonhos mi-rabolantes de sucesso. Conheço empresas e pes-soas que passaram a vida sonhando em realizargrandes negócios, enormes projetos, grandes em-presas, mas que ficaram no sonho, na filosofia.Nunca desceram à realidade concreta do mundoreal. São pessoas maravilhosas. Empresas que têmtodas as condições de crescer, mas que ficam dis-tantes das coisas simples e concretas que fazem,de fato, o sucesso ocorrer.

Assim, é preciso que nunca nos esqueçamos que

é preciso primeiro viver, trabalhar, conseguir os re-cursos para então filosofar, isto é, pensar nas coisasmenos concretas e de maior conteúdo abstrato.

Vejo esposas desesperadas ao verem seus ma-ridos desempregados há meses e escolhendo o em-prego dos sonhos, o lugar ideal para trabalhar. Ne-nhum lugar é bom demais que mereça seu traba-lho. Enquanto isso, faltam o pão, o leite, o feijão, oarroz e o uniforme das crianças... Primum vivere,deinde philosophare!

E você, como é? E sua empresa?Faça um retrospecto de todos os projetos e

sonhos que já teve e que nunca foram realizadospor falta de uma visão mais empreendedora davida. Faça um bom exame de consciência e veja sevocê também não está discutindo o molho antesde conseguir o frango. Pense nisso. Sucesso.

IIIIINFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SCNFORME FCDL/SC

As 137 CDLs de Santa Catarina estão sepreparando para estar na vitrine e seremreconhecidas publicamente pela sua atua-ção prática em busca da qualidade. A dedi-cação, a perseverança, o trabalho para con-quistar e manter clientes, com produtos eatendimento de qualidade não é privilégiodos lojistas. Ao contrário, é meta perma-nente das Câmaras de Dirigentes Lojistas,as representantes dos empresários lojistasnos municípios onde estão constituídas. To-das as CDLs catarinenses já vêm receben-do, nos últimos quatro anos, um tratamentodiferenciado por parte da FCDL/SC. São ati-vidades de formação, de treinamento, en-contros, seminários e ciclos de palestras,programas de reconhecido sucesso e parti-cipação.

“Sentíamos falta de um incentivomaior às CDLs para que as câmarasse sentissem sempre motivadas, par-ticipativas e, principalmente, com-prometidas com a qualidade”, recor-da o presidente da Federação das Câ-maras de Dirigentes Lojistas de San-ta Catarina, Sido Gessner Júnior. Es-tava nascendo, a partir desta consta-tação, o Prêmio Top CDL, que vai pre-

miar a Câmara de Dirigen-tes Lojistas que atendaaos pré-requisitos que atornam uma referência eexemplo para as demais.A mecânica do Prêmio é simples. Cada CDLreceberá um questionário com 100 ques-tões que vai avaliar diversos aspectos queenvolvem qualidade, desde estrutura orga-nizacional até imagem e procedimentos téc-nicos necessários para seu bom funciona-mento.

Serão escolhidas 20 CDLs que recebe-rão visitas dos agentes articuladores doSebrae/SC. Estes técnicos vão apurar de-talhadamente as informações prestadas evalidar o que foi descrito no questionário

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 57 57 57 57 57

qualidadequalidadequalidadequalidadequalidadeO Top CDL, uma iniciativa da FCDL/SCe SPC/SC, vai premiar a CDL catarinenseque mais se destacar pelo esforçoconstante em busca de qualificação

Um prêmio de

das CDLs. Das vinte selecionadas, sairãocinco CDLs que passarão por um crivo deuma comissão julgadora que vai definir aCâmara campeã. O resultado vai ser divul-gado somente na Convenção Estadual doComércio Lojista, a ser realizada de 26 a28 de maio de 2005 em Blumenau (SC). Agrande vencedora ganhará um automóvelRenault Clio, e as cinco finalistas recebe-rão um kit treinamento, composto por umaTV 29 polegadas e um aparelho DVD Gra-diente. “Tivemos o cuidado de neutralizar,

no regulamento, as diferenças de ta-manho das CDLs. Dessa forma, sejagrande, média ou pequena, todas asCDLs participarão em igualdade decondições”, destaca Sido Gessner Jú-nior. Realizado pela FCDL/SC e SPCSanta Catarina, o Top CDL tem apoiodo Sebrae/SC, Gradiente e da reven-da Auto Mega Renault. As inscriçõesao Prêmio Top CDL vão até o dia 22de abril.

Rea l ização:Real ização:Real ização:Real ização:Real ização:FCDL/SC e SPC/SCApoio: Apoio: Apoio: Apoio: Apoio: Sebrae/SC,Gradiente e AutoMega Renault

Destinado às CDLs de Santa CatarinaInscrições até o dia 22 de abril de 2005InfInfInfInfInfororororormações:mações:mações:mações:mações: (48)251-5100 ou

www.fcdl-sc.org.br

Para qualificar ainda mais a clientela, a Zapping modificou

seu projeto visual e adotou um perfil bem-humorado com

ambientes ao mesmo tempo sofisticados e aconchegantes

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA


1 Cristaleira2 Móvel com araras3 Balcão-caixa4 Arara móvel5 Móvel-cremalheira6 Vitrine7 Mesa expositora8 Revisteiro9 Poltrona10 Sofá11 Provadores12 Jogador de roupas13 Depósito sob escada do shopping

entenda o projeto

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com classeconforto

Bom humor e

po rpo rpo rpo rpo r dubes sônegofo t o s f o t o s f o t o s f o t o s f o t os casa da pho to

a


tenta às tendências domercado e à necessidadede renovação, a Zappingreformulou o visual desua loja no Shopping

Pátio Higienópolis, em São Paulo,de olho no jovem de classes mé-dia-alta e alta, público- alvo damarca. Depois de seis anos calca-da em uma decoração futurista,fortemente identificada pela corbranca e por móveis de acrílico, aloja deu uma guinada e agora re-

úne ambientes tão aconchegantesquanto a sala de estar ou os quar-tos de um lar de família. Até mes-mo o nome mudou, em linha coma nova proposta: Casa Zapping."Antes, a loja era mais aberta, eas pessoas tinham menos receiode entrar. Agora, entra quem nãotem receio de gastar. O fluxo dimi-nuiu, mas as vendas por clienteaumentaram", diz Felipe Barros,um dos vendedores. "Qualificamoso público", sintetiza Cláudio Pes-

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiraspelo sistema puck (dir.)deu mais destaque para

os produtos e amplioua área de circulação

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DETALHES como o painel com nuvens e os abajures de ponta-cabeça no teto, juntamentecom os provadores com temas que remetem a um banheiro, dão um toque lúdico à loja

sanha, diretor comercial da CasaZapping e da Zoomp, empresadona da marca.

O elo entre o antigo e o novoficou por conta de elementos lú-dicos e bem-humorados, caracte-

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

rísticos dos produtos da Zapping.No teto, há um buquê de abaju-res gigantes, fixados de ponta-ca-beça, iluminando o ambiente; osprovadores imitam boxes de chu-veiro, com espelhos em forma de

buraco de fechadura e bancos emforma de vaso sanitário. O pé di-reito é alto, e na parede da lateralesquerda, acima dos móveis, foiestampado um céu azul com nu-vens brancas. "Há algo de realis-mo fantástico. Tudo é gigante emeio fake, mas de forma evidente,o que torna o ambiente bem-hu-morado", diz Marcelo Rosenbaum,arquiteto responsável pelo velhoe pelo novo projeto.

O conceito é evidente tambémna fachada, que imita a arquitetu-ra de lojas de rua norte-america-nas. A porta de entrada, de tama-nho semelhante à de uma casa, foideslocada da lateral esquerda paraa lateral direita, e a vitrine passoua dominar a vista do lado de fora.Abaixo dela, foi pintada uma pe-quena cerca de madeira, em azul-claro, e a lateral esquerda ganhoupainéis luminosos com imagens deum céu azul coalhado de nuvensbrancas, a exemplo do encontradona parte interna. "O importante novarejo atual é uma vitrine com pro-dutos atrativos e uma clientela fiel",diz Pessanha. "Ficamos muito sa-tisfeitos com o trabalho. O Marce-lo é um dos poucos arquitetos queconsegue aliar o senso estético aocomercial", afirma.

clima caseiroLevando em conta o fato de

muitos dos clientes serem depen-dentes financeiramente, o arquite-to reservou a área central da lojapara que pais, avós e tios possamesperar com tranqüilidade e con-forto. Sobre um tapete redondo,ilustrado com figuras do baralho ede jogos de tabuleiro, foram dispos-tos um sofá e uma cadeira confor-táveis, ao lado dos quais encon-

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

tram-se revisteiros. Os móveis en-contrados no ambiente são, namaior parte, peças de brechó refor-madas, reforçando o clima caseiro.Segundo Rosenbaum, o conceito ésemelhante ao usado em butiquesfemininas, que oferecem espaçopara que maridos não fiquem im-pacientes quando as esposas vãoàs compras.

auto-atendimentoExcluindo acessórios menores,

todas as peças de roupa ficam aoalcance dos clientes, outro concei-to atual no varejo, na linha self-service. Atrás da vitrine, há um am-plo balcão, com cabideiros e pra-teleiras iluminadas ao fundo, des-tacando os produtos expostos. Aoredor da área central, araras e mo-

O MEZANINO abriga peças exclusivas e é decorado para que as clientes se sintam à vontade para que escolham as roupas como se estivessem em casa

biliários de diversos tipos e tama-nhos permitem formas variadas deexposição e colocam à vista dosvisitantes os produtos da marca.Segundo o arquiteto, o conjunto,associado à possibilidade de auto-atendimento, cria um dinamismoagradável e faz com que os clien-tes se sintam como se estivessemprocurando o que vestir no armá-rio da própria casa.

Pronto em outubro do anopassado, o novo projeto incluiuainda o aproveitamento do meza-nino nos fundos da loja. O pisosuperior, com acesso próximo aosprovadores, foi pensado para abri-gar peças exclusivas da linha stre-et night, que reúne coleções parasair à noite. Decorado com ele-mentos característicos de quartos

de adolescentes, o ambiente temprovador próprio, para que asgarotas se sintam à vontade paraescolher os produtos como se es-tivessem em casa. As paredes fo-ram forradas com matelace, e ocarpê imita as ondas formadas poruma pedra atirada na água, alter-nando, em círculos, tons de rosae lavanda.

Nos fundos do "cômodo", ficauma longa arara em L, que acom-panha parte da parede lateral es-querda. Completam o ambientedois sofás, um espelho vitoriano,prateleiras e uns poucos móveisonde são expostos acessórioscomo sapatos, colares, brincos ecintos. O provador do andar su-perior é diferente do encontradono térreo. Semelhante a uma pe-


REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

CONTATOS:Rosenbaum Arquitetura e Design(11) 3082 6383

Zapping(11) 3663 2614

casa zapping

Local: Shopping Pátio Higienópolis -São Paulo - SP

Início da obra: setembro de 2004

Conclusão da obra: outubro de 2004

Área da loja: 130,00 m2

Área do piso loja: 101,09 m2

Área do mezanino: 29,91 m2

Revestimento da fachada: Marcena-ria da Clamon com acabamento empintura na cor azul e chapa metálica

Revestimento de piso interno: pisode madeira amendola

Tipo de forro: gesso

Luminárias: lustre de madeira, trilhopara lâmpadas cdmr PAR 30, AR 111,PAR 30 e arandelas, plafon, luminá-ria pendente industrial, lumináriaredonda de embutir para lâmpadasfluorescentes

O ARQUITETO Rosenbaum diz ter se inspiradono realismo fantástico para criar os detalhesque evidenciam o bom humor do ambiente

quena sala ou mesmo a um hallde entrada, o ambiente é decora-do com papel de parede, um mó-vel de madeira e cinco pequenosquadros com figuras barrocas evitorianas. A parede esquerda foicoberta com um amplo espelho.

O balcão de atendimento tam-bém foi deslocado do lado esquer-do da loja para o centro, sob o me-zanino. Coberto por um espelhocom a marca Zapping escrita emvermelho vivo, o móvel esconde oscomputadores onde são registra-dos os pedidos. A composição écompletada por pequenos adesivoscoloridos colados no armário begeatrás do balcão, seguindo a linhade decoração que privilegia elemen-tos que sugerem ambientes resi-denciais, que pautou ainda a esco-lha da iluminação e do piso. Nolugar de luzes brancas, foram co-locadas luzes amarelas, mais acon-chegantes – a iluminação dos pro-dutos, porém, é focal. No chão, aplurigoma (borracha) cinza-clara,que cobria o assoalho, foi substi-tuída por tacos de madeira.

renovação constante"No varejo de moda atual, depois

que nascem, os projetos amadure-cem e ficam ultrapassados em qua-tro ou cinco anos. A própria reno-vação da linha de produtos, de ten-dências e das matérias-primas usa-das na confecção cria esta necessi-dade. Já vínhamos estudando asmudanças há oito meses, quando che-gamos ao conceito da Casa Zapping etomamos a decisão", conta Pessa-nha. Segundo o executivo, o mode-lo será replicado na nova loja que aempresa deverá abrir em breve, noshopping Pátio Savassi, em BeloHorizonte. "No futuro, pretende-

mos expandir a rede através de fran-quias.” Hoje, os produtos da mar-ca são vendidos também em lojasmultimarcas nos Estados de Sergi-pe, São Paulo, Santa Catarina, Ro-raima, Rondônia, Rio Grande doSul, Rio de Janeiro, Piauí, Pernam-buco, Paraná, Paraíba, Pará, MinasGerais, Mato Grosso, Maranhão,Espírito Santo, Distrito Federal, Ce-ará, Bahia, Amazonas, Amapá eAlagoas.

Fundada há cerca de dez anos,em parceria com Ricardo Varuzza,a Rosenbaum Arquitetura e Designé hoje capitaneada somente porRosenbaum, que comanda umaequipe formada por outros dozeprofissionais e dois cachorros (é sóver o site para entender – lá estãoos animais de estimação do arqui-teto, Tonho e Xica, cães da raçaterrier que talvez expliquem a ani-mação que ilustra o site do escri-tório). Formado em 1989 pela Fa-culdade de Arquitetura na Univer-sidade Belas Artes, Rosenbaumpartiu, em 1991, para Munique, naAlemanha, onde trabalhou com oarquiteto Andréas Weber, conside-rado o pai do high-tech. Atualmen-te, figuram entre os clientes do es-critório marcas como Zoomp, Ara-mis, Brinquedos Laura, Capodarte,Cavalera, Fause Haten, Levi's, Som-mer, Puket, Slam, Kallan, VR, VRKids, Club Collors, Lilla Ka, Mon-tag e Namesa. O arquiteto e suaequipe são responsáveis tambémpor trabalhos de design para Lu-cky Strike, Tok Stok e Ornare.

Pequenas NotáveisEdição: Alexandre Gonçalves [email protected]

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RECONHECIMENTO

Sebrae entrega PrêmioMulheres Empreendedoras

As vencedoras mereceram destaque especialmente pelo talento epela determinação com que iniciaram e administram seus negócios

Jandira Gorete Vieira (MS), KarlaCristina Paiva (PB), Joice Maria Ner-vis Roncaglio (PR), Maria da Con-ceição Ruso de Almeida (AM) e Izol-da Martins Viriato (RJ) foram as ven-cedoras da primeira edição do Prê-mio Mulher Empreendedora, promo-vido pelo Sebrae em parceria com aSecretaria Especial de Políticas paraas Mulheres e a Federação das Asso-ciações de Mulheres de Negócios eProfissionais do Brasil (BPW Brasil).A premiação aconteceu no dia 7 demarço, véspera do Dia Internacionalda Mulher, em um evento na sede doSebrae em Brasília, com a presençade cerca de 200 pessoas.

“É preciso criar mais oportunida-des para que nossas mulheres atuemmais como empreendedoras, mas nãopor necessidade e sim porque se pre-pararam para isso e tiveram apoio go-verna-mental”, defendeu Paulo Oka-motto, presidente do Sebrae Nacional,em discurso durante a solenidade. Paraele, os homens deveriam ouvir mais,refletir mais e aprender com a experi-ência dessas mulheres. “As experiên-cias apresentadas são vitrines impor-tantes para que mais pessoas possamse espelhar e investir em pequenosempreendimentos”, destacou Luiz Car-los Barboza, diretor-técnico do Sebrae.

Nesse contexto apontado porBarbosa está inserido o objetivo doPrêmio, que é justamente destacaras melhores ações, histórias e inici-ativas de sucesso de empreendedo-ras brasileiras para servir de exem-

plo a outras pessoas quedesejam abrir seu próprionegócio. As cinco vence-doras concorreram comcerca de 700 projetos ins-critos ao Prêmio, que in-clui, além de certificadode participação, troféu eainda cursos oferecidospelo Sebrae em seus esta-dos, uma viagem para aSuíça para participação no25º Congresso da BPW,onde elas poderão conhe-cer um centro de referên-cia em empreendedoris-mo, além de visitas técni-cas a empresas, universi-dades e incubadoras.

Para conhecer a trajetória das vencedoras, acesse o site Empreendedor (www.empreendedor.com.br)

As vencedoras

Jandira Gorete dos Santos VieiraGorethy Moda ÍntimaDourados (MS)

Karla Cristina Paiva RochaCooperativa de Floricultoresda Paraíba Pilões (PB)

Joice Maria Nervis RoncaglioPanificadora NervisFoz do Iguaçu (PR)

Maria da Conceição Ruso de AlmeidaAssociação Vida Verde da Amazônia (Avive)Silves (AM)

Izolda Martins ViriatoCooperativa de Criação de Rãs e PeixesCachoeiras de Macacu (RJ)

O espaço da micro e pequena empresa

INICIATIVA

Ministro propõe parceria para criaçãode ações de geração de trabalho e renda

“Considero fundamental e estratégi-ca a parceria entre o MDS e o Sebrae,porque um dos grandes objetivos dogoverno e do Ministério para 2005 é aintegração entre as políticas de transfe-rência de renda, como o bolsa-família,e as políticas públicas de assistênciasocial com programas de emancipação.”A declaração do ministro do Desenvol-vimento Social e Combate à Fome(MDS), Patrus Ananias, feita durantereunião com a cúpula do Sebrae, no iní-cio do mês, mostra o interesse e a dis-posição do Governo Federal em estrei-tar as relações com a entidade no senti-do de ampliar as oportunidades para aspopulações de menor renda através deações empreendedoras.

Durante a reunião, Patrus Ananiasrevelou a intenção de fazer com que pro-gramas de geração de trabalho e renda,microcrédito, associativismo, economiasolidária, desenvolvimento local e regi-onal desenvolvidos pelo Ministério se-jam aplicados de forma integrada aos Ar-ranjos Produtivos Locais (APLs), inici-ativa do Sebrae que já beneficia peque-nos empreendedores em todo o país. Oobjetivo do ministro ao propor a maiorintegração entre as ações do Ministérioe as do Sebrae é favorecer a criação de

micro e pequenas empresas e incenti-var o empreendedorismo nas áreas ur-banas e rurais do país.

“Essa reunião foi importante porqueo MDS trabalha focado em atender fun-damentalmente as comunidades de baixarenda, mas é também sua missão criaremprego, renda, auto-emprego e estimularo empreendedorismo em regiões caren-tes do país”, afirmou Paulo Okamotto,

TOME NOTALei Geral das MPEs I – O sociólogo Ignacy Sachs, au-tor do recém-lançado livro Desenvolvimento: Includente,Sustentável e Sustentado, acredita que o projeto da LeiGeral das Micro e Pequenas Empresas, elaborado peloSebrae, é um forte instrumento para acelerar o processode desenvolvimento do país. “A Lei Geral pela qual oSebrae está batalhando é precisamente uma política pú-blica de grande importância para acelerar o processode desenvolvimento, includente, sustentável e sustenta-do”, analisa.

Da esquerda para a direita: Luiz Carlos Barboza, diretor técnico, PauloOkamotto, presidente do Sebrae, e o ministro Patrus Ananais

presidente do Sebrae. Segundo o dirigen-te, a parceria entre o MDS e o SistemaSebrae vai criar um tipo de sinergia quesignificará resultados mais rápidos. “Mui-tas das nossas atividades são complemen-tares”, ressaltou Okamotto, confiante deque a parceria com o Ministério irá gerarprogramas mais eficientes, com mais re-sultados e benefícios a um número mai-or de pessoas.

Lei Geral das MPEs II – A Fiesp, entidade máxima da indús-tria paulista, quer participar da discussão em torno da propostada Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Para isso, nofinal de fevereiro, Bruno Quick, gerente de Políticas Públicas doSebrae Nacional, esteve na sede da entidade para expor o pro-jeto. “O que apresentamos é um insumo para a Diretoria daFiesp. Com o projeto em mãos, o setor empresarial dispõe deuma proposta básica, desenvolvida com respaldo técnico, esti-mulada e apoiado pelo Sebrae, a partir de pesquisas e melhorespráticas”, acredita o gerente.

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Os 7 pecados

Resista à tentaçãode cometer deslizesque transformamsua liderança numverdadeiro inferno

gerenciais

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C

por alexandre gonçalves

[email protected]

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 69 69 69 69 69

onfesse: desde que assumiu o cargo de gerente, você alguma vez se deu conta de ter cometidoalgum pecado gerencial? Não sabe do que se trata? Refresque sua memória: você cometeu umpecado gerencial se não delegou, não foi flexível, morreu de inveja do sucesso alheio, aceitou

vantagens para oferecer benefícios, preferiu ignorar suas falhas, ficou irado na frente de todo mundo edeixou a falta de disposição (des)organizar sua agenda. São esses “pecados” que podem fazer o gerentepisar na bola e correr o risco de ver sua liderança transformada num verdadeiro inferno.

Para que isso não aconteça, +Gerente não vai ensinar você a rezar o terço para salvar sua alma degerente, mas vai sim mostrar como os pecados gerenciais prejudicam seu trabalho. Ao mesmo tempo,junto com a descrição de cada um dos “pecados”, dicas para resistir à tentação e não pecar. Leia comatenção. Avalie, reflita e não perca sua fé (força de vontade + perseverança), senão será um deus-nos-acuda.

GULANão seja fominha. O segredo dobom líder é saber delegar tare-fas e funções. Querer dar contade tudo sozinho não é a melhor

alternativa para quem quergerenciar em paz e com eficiência.

Compartilhando algumas de suas atividades, o ge-rente tem maiores possibilidades de desenvolver no-vas ações estratégicas de crescimento nas vendas.Sobra mais tempo para observar o desempenho detodos com muito mais atenção e tranqüilidade.

AVAREZAA flexibilidade na concessão devantagens nas condições de pa-gamento (prazos e descontos)deve estar muito clara sempre. É

importante saber até onde a lojapode ir na negociação com o cliente.

E quando o vendedor vier pedir uma margem maior,antes de dizer não, seja ponderado. Avalie o valorda compra, o perfil do cliente e veja quanto a lojapode avançar numa negociação em que todas as par-tes podem sair ganhando.

INVEJASe outro gerente recebe algumtipo de destaque e você não,concentre-se. O melhor nessas

horas é analisar porque ele e nãovocê recebeu o reconhecimento

da direção da empresa. Cuide para

que a inveja não desperte o “espírito de porco”que há dentro de você. Se isso acontecer, é bemprovável que tente “reverter” a situação usando atática errada. Ou seja, desqualificar o outro geren-te com comentários pelos corredores não vai aju-dar a ressaltar o seu próprio desempenho, muitomenos suas virtudes como profissional.

LUXÚRIAMantenha-se na linha, ético e ho-nesto. Cuidado com as tentaçõesque podem surgir na forma depropostas indecentes. E nisso você

se depara tanto com clientes quan-to com fornecedores querendo algum

tipo de benefício (um desconto a mais aqui, umaexposição melhor ali). Há limites para isso. O clientesatisfeito, por exemplo, pode lhe agradecer por terresolvido algum problema lhe entregando um pre-sente. O que não dá para aceitar são ofertas do tipo“se você resolver a minha situação, te pago um bomdinheiro” ou coisa que o valha.

ORGULHOO maior tropeço que o orgu-lho provoca no gerente ocorrepela dificuldade dele em ad-mitir suas falhas ou que não

está certo sobre determinada si-tuação. Estar ou se sentir “orgu-

lhoso” por agir de certo modo é uma faca de doisgumes. Por um lado, pode favorecer a auto-estimae a autoconfiança, mas, por outro, pode simples-

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mente cegar o gerente para o novo. A certeza deque seu método é o melhor e ponto final impede ogerente de experimentar, de inovar, o que colocaem risco não apenas sua liderança, mas também aprópria competitividade da loja. Abra o olho e pro-cure diferenciar o bom do mau orgulho.

IRAControle-se. Por maior que seja a von-tade, evite esbravejar com seus co-mandados na frente dos clientes.Obviamente que, para ocupar o car-

go, como qualquer comandante, épreciso pulso firme. Só não confunda

autoridade com autoritarismo. Por isso,em vez de uma reação explosiva no meio da loja(showzinho dispensável), opte por uma conversa reser-vada e sensata acima de tudo, baseada em argumentose não em berros. Aproveite para pensar de que forma

Aumente seus conhecimentos

STOQUE DE IDÉIASE

FONTES DE INFORMAÇÃO

INTERNAS: dentro do próprio ambienteda loja, o gerente pode adquirir novosconhecimentos através de conversascom o dono da loja, gerentes de outrossetores, vendedores e fornecedores, e deanálises dos próprios números doestabelecimento. Nesse caso, aquelapercepção aguçada faz toda a diferençana tarefa do gerente em transformaraquilo que ouve ou dados numéricos emum novo conhecimento.

EXTERNAS: nesse caso, a busca porconhecimento é mais objetiva. Ou seja, apartir dos interesses e/ou necessidadesdo gerente, ele escolhe cursos,palestras, seminários, livros e outrosmeios que possam gerar um novoconhecimento. O importante ao buscaressas fontes de conhecimento é saberrealmente se o tema de um curso, porexemplo, tem mesmo relevância para oseu desempenho no comando da loja.

evitar que situações como essa voltem a acontecer. Ava-lie se as suas orientações aos vendedores são transmiti-das com sucesso, de forma clara e objetiva.

PREGUIÇALiderança não rima com preguiça. Épreciso ter disposição para coman-dar uma loja, sem deixar para de-pois o que pode resolver agora.

Mesmo que você não cometa o pe-cado de não delegar, ainda assim terá

muitas tarefas para dar conta. E para isso, agilidade é fun-damental. Quanto menos preguiçoso na tomada de deci-são, mais ágil você será, e maior será a quantidade detarefas executadas com eficiência. E também não deixe apreguiça ludibriar sua necessidade de querer ser aindamelhor na função, para aprender mais e para fazer me-lhor. Deixe a preguiça para os dias de folga.

Não é de hoje que o conhecimento (ou o capital inte-lectual) é destacado como um componente importante nagestão de empresas. De uns anos para cá, aumentou con-sideravelmente o valor que é dado àquilo que emprega-dos sabem e que pode ser usado como um ingrediente naexecução das mais variadas tarefas.

Quem ainda não se deu conta desse cenário baseadono conhecimento corre o risco de ficar para trás. Por isso,é importante que o gerente, no caso, saiba como ele podeincrementar seus conhecimentos tanto para se manter com-petitivo quanto para contribuir para o crescimento da em-presa em que trabalha.

A princípio, o conhecimento ao qual se está referindo nãoprecisa ser necessariamente aquele ligado a cursos (gradua-ção, especialização, pós-gradua-ção, MBAs...). É um conheci-mento que surge de diversas fon-tes, que podem ser divididas emduas origens principais (veja o qua-dro abaixo). Dessa maneira, a me-lhor forma de o gerenteincrementar seus conheci-mentos é aguçar sua per-cepção.

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STRATÉGIAS E ATITUDESE

que entre os demais produtos, condições de paga-mento e promoções especiais. Isso vai ajudar a com-preender como o mercado de um modo geral estálidando com a novidade. E a observação não servepara que você copie a mesma estratégia. Pelo contrá-rio, a intenção é que você saiba como criar sua pró-pria estratégia, buscando sempre um diferencial daconcorrência.

POSICIONAMENTOCertamente, aspectos relativos a preço e condições

de pagamento estarão no pacote de recomendaçõesrepassadas pelo lojista sobre o novo produto. Ao ge-rente, ficará a responsabilidade de estabelecer a me-lhor posição do produto entre as demais mercadorias.O desejo do lojista em ver as vendas deslancharemautomaticamente é a senha para que você escolha umlugar de destaque. Leve em conta o ramo ao qual per-tence o produto. Depois, vai da sua criatividade e dasua experiência na disposição dos produtos a partir decritérios como a proximidade das áreas de circulaçãode clientes. O mesmo vale para definir o destaque donovo produto na vitrine da loja, se houver.

Como deslanchar as vendas de um novo produtoUm belo dia, o lojista convoca uma reunião e comu-

nica a todos que, a partir daquele momento, a lojacomercializará um novo tipo de produto. E mais do queisso: não admite outro resultado que não seja sucessoimediato de vendas. Ao geren-te, cabe o desafio de estabele-cer estratégias e atitudes quesejam capazes de absorver apressão e atingir a meta estabe-lecida pelo lojista em relação aonovo produto.

FORNECEDORESA primeira ação a ser

tomada é buscar informa-ções detalhadas do novoproduto direto com os for-necedores e fabricantes.Peça material de suportepara entender o funciona-mento, os diferenciais, autilidade do produto paraque possa, a partir disso, cri-ar bons argumentos de ven-da. A dificuldade pode sermaior se o produto fugir doramo no qual a loja atuenormalmente. Ou seja, de repente o lojista do ramodo vestuário acreditou ser uma boa idéia começar avender ventiladores, por exemplo. Aí, a busca de in-formações precisa ser ainda mais detalhada.

VENDEDORESCom todas as informações do produto na ponta

da língua, o passo seguinte é orientar a equipe devendas a respeito do novo produto e também dasexpectativas que a direção da loja tem quanto a esseitem no mix do estabelecimento. Faça um pequenoseminário. Reuna a equipe e exponha tudo com cla-reza. Evite apenas repassar a pressão que você sofreudo lojista. Não deixe que fique nenhuma dúvida noar. E, se puder, analise a possibilidade de criar algumtipo de incentivo, uma motivação especial para os pri-meiros meses de venda do novo produto.

CONCORRENTESMais do que por curiosidade, verifique se lojas

concorrentes também estão comercializando o novoproduto. Analise questões como preço, qual desta-

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ISÃO AMPLIADAVMais que vendedor, um intra-empreendedor

O que o gerente deve transmitir aos seus vende-dores para que eles assumam uma postura diferencia-da.

1) Lembre-se de que é mais fácil pedir desculpas doque permissão.

2) Faça o que for necessário para que seu projeto dêcerto, mesmo que escape às atribuições de sua fun-ção.

3) Vá trabalhar todo dia com espírito de quem serádemitido.

4) Forme uma equipe sólida.

5) Peça conselhos antes de solicitar recursos.

6) Deixe de lado o orgulho da autoria; divulgue acredibilidade.

7) Ao quebrar as regras, lembre-se dos principaisinteresses da empresa e de seus clientes.

8) Respeite seus patrocinadores (pessoas de influên-cia que possam proteger a equipe).

9) Faça menos promessas e mais entregas.

10) Seja leal às suas metas, mas realista sobre osmeios para atingi-la.

Fonte:Intra-Empreendedo-rismo na Práticade Gifford Pinchote Ron Pellman(Editora Campus)

OS DEZ MANDAMENTOS DO

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INTRA-EMPREENDEDORISMO

Qual o perfil do vendedor que você, gerente, pre-fere: aquele que apenas vende ou aquele que, alémde vender, tem uma percepção maior de seu papelno desempenho daloja? Se preferir aprimeira opção,saiba que vocêestá indo nacontramão doque vem acon-tecendo namaioria das em-presas. Ou seja,os funcionários sãoincentivados a desen-volver e aplicar seu “espírito empre-endedor” até como garantia de su-cesso dentro da empresa.

Essa nova postura do funcionário échamada de intra-empreendedorismo,que acaba sendo uma espécie de antí-doto para o comodismo gerado por um sucesso mo-mentâneo nas vendas ou para a inércia causada pelafalta de iniciativa. “O papel do empreendedor corpo-rativo se torna imprescindível para assegurar o cresci-mento e a permanência da empresa no mercado”,avalia a consultora Patrícia Nascimento dos Santos. “Osintra-empreendedores são profissionais com iniciati-va, visionários, sem medo de tentar, aprendem comos erros, determinados, criativos, dotados de ousa-dia, capacidade de realização, flexibilidade e articula-ção, capazes de mobilizar recursos, implementar no-vos negócios e ambiente corporativo”, diz.

A consultora destaca que o incentivo ao intra-empreendedorismo tem relação direta com a capaci-dade e a necessidade de inovação de que a empresaprecisa. Mas é necessário vencer alguns desafios parachegar a esse “clima” ideal. “O maior deles é criarum ambiente onde o intra-empreendedor possa sedesenvolver”, atesta Patrícia. “Os obstáculos são com-plexos, vão desde o comportamento da direção atéos sistemas e suas políticas internas”, diz. Cabe aogerente aceitar o desafio de fazer do funcionário maisque um vendedor, um intra-empreendedor.

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO7 47 47 47 47 4 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005 MARÇO 2005

Seus vendedores são bem

11111 VVVVVocê é a focê é a focê é a focê é a focê é a faaaaavvvvvor de paor de paor de paor de paor de pagggggarararararaos funcionários o mínimoaos funcionários o mínimoaos funcionários o mínimoaos funcionários o mínimoaos funcionários o mínimopossível?possível?possível?possível?possível?

a) Sim, com margens de lucroscada vez menores e o custocada vez maior parapermanecer no mercado, épreciso economizar em tudo,inclusive nos salários.

b) Não. Se eu pagar o mínimopossível, a maioria delesprovavelmente trabalhará coma mesma filosofia.

22222 Quanto se tem que Quanto se tem que Quanto se tem que Quanto se tem que Quanto se tem quepagar a um vendedor parapagar a um vendedor parapagar a um vendedor parapagar a um vendedor parapagar a um vendedor para

remunerados?A remuneração das equipes de vendas é um tema

de extrema importância para o varejo. Ao prepararum programa para sua loja, você deve ter em menteque os critérios adotados devem sempre levar emconta o desempenho do funcionário e, acima de tudo,valorizar a justiça.

Proprietários de lojas têm uma infinidade de méto-dos de remuneração, já que o varejo é extremamentediversificado em função do tamanho e do tipo daslojas. E, mesmo dentro de um mesmo ramo, pode ha-ver uma enorme variedade com relação a volume devendas, tráfego, margem de lucro, custos fixos, etc.

Avalie neste teste se você conhece e aplica emsua loja um sistema de remuneração realmente justoe eficaz!

mantê-lo?mantê-lo?mantê-lo?mantê-lo?mantê-lo?

a) Um salário e/ou comissãonivelados com o mercado.

b) Um salário e/ou comissãoestabelecidos de acordo comseu desempenho.

3 3 3 3 3 Como se deve Como se deve Como se deve Como se deve Como se deveestabelecer um sistemaestabelecer um sistemaestabelecer um sistemaestabelecer um sistemaestabelecer um sistemade remuneração?de remuneração?de remuneração?de remuneração?de remuneração?

a) Ele deve ser complexo e terregras, exceções, camadas eníveis de remuneração.

b) Ele deve ser estabelecido deforma que o vendedor o

entenda e calcule seus ganhosfacilmente.

4 4 4 4 4 Qual o objetivo da Qual o objetivo da Qual o objetivo da Qual o objetivo da Qual o objetivo dacomissão?comissão?comissão?comissão?comissão?

a)Distribuir de forma mais justae eficaz o montante destinado àfolha de pagamento.

b) Pagar mais aos vendedores,que geralmente têm um saláriobaixo.

5 5 5 5 5 A comissão torA comissão torA comissão torA comissão torA comissão tornananananaos vendedores maisos vendedores maisos vendedores maisos vendedores maisos vendedores maisinsistentes?insistentes?insistentes?insistentes?insistentes?

a) Não. O que torna os

vendedores mais insistentesé a falta de treinamento esupervisão.

b) Sim, em geral, ocomissionamento cria umambiente de competiçãoagressiva e compromete oatendimento.

66666 Quando dar um aumento Quando dar um aumento Quando dar um aumento Quando dar um aumento Quando dar um aumentoaos vendedores?aos vendedores?aos vendedores?aos vendedores?aos vendedores?

a) Como forma de incentivá-lose de diminuir a rotatividade,acredito que eles devem receberum aumento periodicamente.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTALE 10 PONTOSOSOSOSOS

0 a 40 P0 a 40 P0 a 40 P0 a 40 P0 a 40 Pontos:ontos:ontos:ontos:ontos: Você ainda precisa aprofundar seus conhecimentossobre remuneração. Lembre-se que, para se ter um sistema de remu-neração realmente eficaz e justo, é imprescindível saber recompensarseus vendedores tendo como base seus desempenhos individuais.

50 a 70 P50 a 70 P50 a 70 P50 a 70 P50 a 70 Pontos:ontos:ontos:ontos:ontos: Parabéns! Você parece conhecer bem um sistema deremuneração realmente justo e produtivo, pois recompensa o bom de-sempenho de seus vendedores!

Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 – centro

Cep: 20090-003 / Rio de Janeiro – RJ

Telefones: (21) 2233-0064 /

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1 (b); 2 (b); 3(b); 4 (a); 5 (a); 6 (b); 7 (a)

MAMAMAMAMATERIAL PRTERIAL PRTERIAL PRTERIAL PRTERIAL PRODUZIDO PELODUZIDO PELODUZIDO PELODUZIDO PELODUZIDO PELOOOOO

www. f r i e dman . com .b r

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2005 JANEIRO 2005 JANEIRO 2005 JANEIRO 2005 JANEIRO 2005 JANEIRO 7575757575

b) O aumento só deve contecerquando eles apresentam melhordesempenho.

7 7 7 7 7 E como lidar com os E como lidar com os E como lidar com os E como lidar com os E como lidar com ospedidos de aumento?pedidos de aumento?pedidos de aumento?pedidos de aumento?pedidos de aumento?

a) Eles devem ser analisados,caso a produtividade dovendedor realmente tenhaaumentado.

b) Neste caso, deve ser levadoem conta o tempo em que ovendedor já está na loja e háquanto tempo ele já recebeu umaumento.

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

ssa experiência foi de grande valia parameu aperfeiçoamento profissional e inte-

lectual: abriu novos horizontes relativos a apren-dizado e posterior aplicação profissional”. Essedepoimento, do Analista de Crédito da Gonza-lez de Paula Confecções Ltda (nome fantasia “TrikTrik”), William Máximo Galheira, ilustra a satis-fação dos participantes nos cursos Análise deCrédito para Pequenas e Médias Empresas eAnálise de Crédito ao Consumidor, realizadospela Serasa em 2004.

“Os cursos foram elaborados para atendera uma demanda por estudos voltados à análi-se de crédito, área que ainda não conta comformação universitária, apenas com poucas es-pecializações”, afirma o diretor de Mercado eRelações Institucionais da Serasa, Juan Perez.Os cursos integram o Programa Serasa Dinâ-mica do Conhecimento, que, desde 2003, re-aliza eventos voltados ao aperfeiçoamento téc-nico e conceitual sobre gestão estratégica dorisco e crédito.

William Galheira, que freqüentou o cursoAnálise de Crédito para Pequenas e Médias Em-presas, atribui à sua participação e ao uso daferramenta Relato Analítico da Serasa a redu-ção do índice de inadimplência da Trik Trik, de12% para 1,76% no período de um ano. Eledestaca que 3% é o percentual máximo aceitá-vel para o ramo de confecções.

Já o analista de Crédito do Banco Mercantildo Brasil, Cristiano Magalhães, apreciou o enfo-que que o curso Análise de Crédito ao Consumi-dor deu às relações de dependência mútua entreas áreas de Análise de Crédito e Comercial: “en-quanto essa última conhece as intenções e a ca-pacidade do cliente, a primeira sabe suas infor-mações ‘ocultas’, a probabilidade de inadimplên-cia e o risco mensurável da operação”, diz.

Empresas investem em análise de créditoÉ possível aprender gerir bem o crédito para incrementar o volumede negócios, diminuir a inadimplência e aumentar os lucros

E

Os 11 cursos realizados pela Serasa em 2004obtiveram cerca de 90% de notas “bom” e “óti-mo” em pesquisas de avaliação respondidas pe-los participantes.

Os cursos aconteceram em São Paulo, Riode Janeiro, Salvador, Belo Horizonte, Curitiba ePorto Alegre, e contaram com 380 participan-tes de empresas como DPaschoal, HSBC, Uni-petro, Minasgás, entre outras. Foram coorde-nados pelo professor da Fundação Getulio Var-gas (FGV-SP), José Pereira da Silva, e tiveramcomo instrutores o professor do Programa deEducação Continuada (PEC) da FGV, AntonioCarlos Villa Nova de Freitas, e o mestre em Ad-ministração de Empresas pela Faculdade de Eco-nomia e Administração da USP (FEA-USP), Ed-son Missao Furuiti.

“Apresentar solução de treinamento em cré-dito de forma criativa é o objetivo da parceria da

WILLIAM MÁXIMO GALHEIRA: NOVOS

HORIZONTES DO APRENDIZADO

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Serasa. Sinto-me gratificado pela re-ação dos participantes”, afirma o co-ordenador dos cursos, José Pereirada Silva.

No primeiro semestre de 2005,a Serasa planeja levar o curso Aná-lise de Crédito de Grandes Empre-sas às cidades de São Paulo, PortoAlegre, Belo Horizonte, Rio de Ja-neiro, Curitiba e Campinas, alémde, em caráter excepcional, reali-zar o curso Análise de Crédito dePequenas e Médias Empresas emSalvador.

A Serasa também desenvolve cur-sos in-company, adequados ao per-fil e necessidade da empresa, comflexibilidade de tempo e duração,conforme a disponibilidade dos fun-cionários. Mais informações sobrecursos in-company podem sersol ici tadas pelo e-mail [email protected].

Novos cursos intensivosNovos cursos intensivosNovos cursos intensivosNovos cursos intensivosNovos cursos intensivosNo segundo trimestre, a Serasa

inicia uma nova modalidade de cur-sos de crédito em parceria com aGVPEC, unidade de Programa deEducação Continuada da Funda-ção Getúlio Vargas. Serão cursosintensivos com maior tempo de du-ração, de 12h a 24h, ministradospelos especialistas Abraham Lare-do, que foi coordenador dos cur-sos de pós-graduação da Escola daAdministração de Empresas da Fun-dação Getulio Vargas (EAESP/FGV)e vice-diretor acadêmico da Escolade Administração; e João CarlosDouat, coordenador do Centro deExcelência Bancária e dos Progra-mas de pós-graduação da FGV-EAESP. Inicialmente, os cursos se-rão ministrados apenas em SãoPaulo.

CALENDÁRIOCurso: Análise de Crédito de Grandes Empresas

Objetivo: Apresentar aos participantes técnicas e recursos deanálise para concessão de crédito comercial para grandesempresas visando otimizar seus fluxos de caixas.

Datas e locais:

São Paulo 11/04

Belo Horizonte 04/05

Rio de Janeiro 20/05

Curitiba 07/06

Porto Alegre 20/06

Campinas 08/08

Obs: Excepcionalmente,vamos oferecer o cursoAnálise de Crédito paraPequenas e Médias Empresasem Salvador, no dia 15/04.

PARCERIA COM A GVPEC:Curso: Análise de Crédito de Middle eCorporate

Objetivo: Serão apresentados os principais conceitos einstrumentos de crédito para uma boa avaliação, decisão,formalização e monitoramento do crédito dos clientespessoas físicas e jurídicas do mercado Middle e Corporate,alcançando-se assim o requisito básico para a obtenção dahabilidade necessária em crédito e a conseqüente formaçãode uma cultura de crédito própria da Instituição.

Período: 9, 10 e 11 de maio de 2005.

Curso: Gestão de um Sistema de Escoragem:Sistemas de Informações, Monitoramentoe Avaliação de Desempenho

Objetivo: O curso apresenta as principais atividades doprocesso de gestão de um sistema de escoragem - CreditScoring, behavioral scoring, ratings, etc. O objetivo é mostrar aimportância de um Sistema de Informações Gerenciais para aeficácia desse processo. Serão abordados aspectosoperacionais e dificuldades usuais e as possíveis formas decontorná-las.

Período: 13 e 14 de junho de 2005

INFORMAÇÕES:(11) 3078-4766, das 11 às 17 horas ou por [email protected]ções pela internet:www.serasa.com.br/cursocredito

ABRIN 2005ABRIN 2005ABRIN 2005ABRIN 2005ABRIN 2005

22a Feira Brasileirade Brinquedos

26 a 29/4/2005

Expo Center NorteSão Paulo - SPFrancal Feiras eEmpreendimentos Ltda.

(11) 4191 0200

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FFFFFEIEIEIEIEIRRRRRAAAAASSSSS

FEIARTEFEIARTEFEIARTEFEIARTEFEIARTE

13a Feira Internacionalde Ar tesanato

29/4 a 8/5/2005

Centro de Exposições deCuritiba - Parque BarigüiCuritiba - PRDiretriz Feirase Eventos Ltda.

(41) 335 3377

w w ww w ww w ww w ww w w . d i r. d i r. d i r. d i r. d i r e t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b r

FIEE ELÉTRICAFIEE ELÉTRICAFIEE ELÉTRICAFIEE ELÉTRICAFIEE ELÉTRICA

Feira Internacional daIndústria Elétrica, Energiae Automação

25 a 29/4/2005

Pavilhão do AnhembiSão Paulo - SPAlcântara Machado Ltda.

(41) 335 3377

w w ww w ww w ww w ww w w . d i r. d i r. d i r. d i r. d i r e t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b re t r i z . c o m . b r

EXPOSIÇÃO DE PEQUENOS E MÉDIOS ANIMAISEXPOSIÇÃO DE PEQUENOS E MÉDIOS ANIMAISEXPOSIÇÃO DE PEQUENOS E MÉDIOS ANIMAISEXPOSIÇÃO DE PEQUENOS E MÉDIOS ANIMAISEXPOSIÇÃO DE PEQUENOS E MÉDIOS ANIMAIS

27a Exposição de Peque-nos e Médios Animais

19 a 20/4/2005

Centro de ExposiçõesImigrantesSão Paulo - SPAgrocentroEmpreendimentos Ltda.

(11) 5073 7799

w w ww w ww w ww w ww w w . c e n t r. c e n t r. c e n t r. c e n t r. c e n t r o i m i go i m i go i m i go i m i go i m i g rrrrr a n t e sa n t e sa n t e sa n t e sa n t e s . c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r

EXPOLICEXPOLICEXPOLICEXPOLICEXPOLIC2a Feira Internacionalde Licenciamento

05 e 06/4/2005

Frei Caneca Shopping &Convention CenterSão Paulo - SPGrupo Cipa Ltda.

(11) 5585 4355

w w ww w ww w ww w ww w w . c i p a n e t . c o m . b r. c i p a n e t . c o m . b r. c i p a n e t . c o m . b r. c i p a n e t . c o m . b r. c i p a n e t . c o m . b r

HAIR BRASILHAIR BRASILHAIR BRASILHAIR BRASILHAIR BRASIL4a Feira Internacional deBeleza, Cabelos e Estética

09 a 12/04/2005

Expo Center NorteSão Paulo - SPSão Paulo FeirasComerciais Ltda.

(11) 3897 6100

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MOVEXPOMOVEXPOMOVEXPOMOVEXPOMOVEXPOFeira Nacional de Móveispara a Região Nordeste

26 a 30/4/2005

Centro de Convenções dePernambucoOlinda - PEMultiplus Produções eEmpreendimentos Ltda.

(16) 623 8936

w w ww w ww w ww w ww w w . m o. m o. m o. m o. m o vvvvv eeeee x p ox p ox p ox p ox p o . c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r. c o m . b r

TTTTTOOOOOYYYYYSSSSS,,,,, P P P P PARARARARARTIES & CHRISTMAS FTIES & CHRISTMAS FTIES & CHRISTMAS FTIES & CHRISTMAS FTIES & CHRISTMAS FAIRAIRAIRAIRAIR10a Toys, Par ties &Christmas Fairs SouthAmerica

21 a 24/5/2005

ITM Expo - InternationalTrade CenterSão Paulo - SPGrafite Feiras ePromoções Ltda.

(11) 3896 0200

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EEEEEMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNETMPREENDENDOR NA INTERNET

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO82 82 82 82 82 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 2005 FEVEREIRO 2005

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Fale com o site Empreendedor pelo MSN Messenger: [email protected]

Informação para o momento dadecisão: estou pronto para abrirmeu próprio negócio?

A participação do internautaUma das preocupações do site

Empreendedor é manter uma rela-ção muito próxima com os internau-tas, até como forma de atender ple-namente seus interesses.

Dessa forma, além do contatodireto com a equipe de produção

Não é da noite para o dia que ocandidato a empreendedor irá abrir suaempresa e alcançará o sucesso tãodesejado. Antes de pensar em atingiresse estágio, é preciso trilhar um ou-tro caminho, o da auto-avaliação. Aocomentar o resultado de uma das en-quetes realizadas pelo site Empreen-dedor, o consultor Mário Persona afir-mou que, mesmo que a maioria digaque capital é o que falta para abrir opróprio negócio, a maior necessida-de do futuro empreendedor é ter ca-pacitação e coragem. “Se eu fosse um

investidor procurando ondecolocar meus investi-

mentos, apostaria pri-meiro naqueles que

votaram em

falta de capacitação ou falta de cora-gem”, disse.

A análise feita por Persona confir-ma a tese de que a decisão de ser donodo próprio negócio é uma colcha deretalhos, que une uma série de fato-res de ordem pessoal e profissionaldo indivíduo. Por isso, antes de tirarum saldo da poupança, de vender al-gum imóvel ou de até mesmo pedirdemissão do emprego para correratrás do sonho de empreendeder, ofuturo empresário deve passar umperíodo de intensa reflexão, auto-ava-liando suas potencialidades (e dificul-dades) para enfrentar o desafio e aresponsabilidade de comandar o pró-prio negócio.

Para ajudar nesse processo, o siteEmpreendedor disponibiliza a se-ção Auto-Avaliação, na área MeuNegócio, que é exclusivamentededicada a essa etapa anterior àabertura do negócio. Nessa área,o internauta encontra dicas e in-formações que podem contribuire muito para o amadurecimentode sua decisão de bancar o so-nho do próprio negócio.Acesse:www.empreendedor.com.br

([email protected]),o site conta também com um e-mailpara a troca de mensagens instantâ-neas via MSN Messenger ([email protected]) para oenvio de críticas e sugestões e va-loriza a participação dos leitores nas

enquetes disponibilizadas mensal-mente.

Em breve, o site Empreendedorirá oferecer novos canais de partici-pação efetiva dos internautas, espe-cialmente no que se refere a comen-tários sobre o conteúdo publicado.

Enquete questionacomo empreendedorespraticam networking

A enquete do mês de março do siteEmpreendedor pergunta aos internau-tas como eles fazem para aumentar suarede de relacionamentos comerciais.O site sugere três alternativas:

Participo de eventos como feiras,cursos e seminários.

Sempre me envolvo em atividadessociais com parentes e amigos.

Utilizo com freqüência ferramen-tas da internet (como listas de dis-cussões, Orkut e outras).Para dar sua opinião, acesse o site

Empreendedor e vote na área Enque-te, que fica na coluna à esquerda napágina inicial.

O site Empreendedor firmou umaparceria com com o Valor Online, ver-são eletrônica do jornal Valor Econô-mico, e amplia a cobertura dos fatoseconômicos do dia. Agora, além dasprincipais informações e dicas da áreade empreendedorismo e desenvolvi-mento de negócios, o site proporcio-na também um conteúdo atualizadominuto a minuto com tudo o que acon-tece especialmente no mercado finan-ceiro. As manchetes do noticiário doValor Online aparecem no alto da pá-gina do site Empreendedor.

Parceria com ValorOnline amplia notíciárioeconômico do site

Página inicial

www.empreendedor.com.br

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