Revista do Varejo 01

carta ao leitor

Você tem nas mãos a primeira edição

da Revista do Varejo, um canal exclusi-

vo de informação e serviços voltado ao

universo do comércio varejista brasilei-

ro. Depois de editar por seis anos a re-

vista Dirigente Lojista, em parceria com a Confedera-

ção Nacional dos Dirigentes Lojistas (CNDL), a Editora

Empreendedor investe agora em um veículo indepen-

dente e com foco mais abrangente para atingir todas

as pessoas ligadas à atividade varejista, incluindo des-

de empresários lojistas e seus funcionários até indus-

triais, distribuidores e prestadores de serviços para o

comércio.

Nesta edição de estréia, temos como matéria de

capa uma análise das estratégias das quatro maiores

redes do segmento de eletromóveis no país, baseada

nos projetos de gestão de seus principais executivos.

É uma oportunidade para conhecer com mais deta-

lhes as ações de quem está no topo do varejo.

Além disso, a Revista do Varejo vai trazer todos os

meses duas matérias especiais tratando de temas de

grande relevância para a operação varejista: o design

de loja e a relação com fornecedores. A seção “Projeto

de Loja” desta edição mostra como a marca de roupas

jovens Nicoboco revolucionou seu espaço de reven-

das com um novo projeto arquitetônico. A seção “In-

dústria & Varejo”, por sua vez, conta como funciona a

experiência da Philips do Brasil no treinamento dos

vendedores de seus clientes varejistas.

Nas páginas a seguir você encontra ainda uma en-

trevista exclusiva com o presidente do Grupo Friedman

no Brasil, Fernando Lucena, sobre treinamento de fun-

cionários. O Grupo Friedman também participa men-

salmente da revista com um teste sobre técnicas de

venda, na seção “Teste Friedman”. Completam a edi-

ção as seções “Varejo Internacional”, “+Gerente”,

“Automatize”, “Fornecedores”, “Feiras” e “Leitura”.

Boa leitura e boas vendas!

O Editor

A Revista do Varejo é editada ecomercializada pela Editora Empreendedor

DIRETOR-EDITORAcari Amorim [email protected]

DIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃOJosé Lamônica [email protected]

REDAÇÃO [email protected]■ Edição-Executiva: Diógenes Fischer■ Reportagem: Cléia Schmitz e Marlon Aseff■ Edição de Arte: Fernanda Pereira■ Fotografia: Antônio Duarte, Fábio Salles e Grupo Keystone■ Revisão: Renato Tapado■ Ilustrações: Clóvis Geyer

SEDES■ São PauloDiretor: José Lamônica [email protected] de Contas: Ariovaldo Florian, Fernando Sant’AnnaBorba, Edson RamãoRua Sabará, 566 – 9º andar, cj. 9201239-010 – São Paulo – SPFone: (11) 3214-5938/[email protected]

■ FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza [email protected] de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9° andar88015-900 – Florianópolis – SC – Fone: (48) 224-4441

ESCRITÓRIOS REGIONAIS■ Rio de JaneiroTriunvirato Comunicação Ltda. / Milla de SouzaRua da Quitanda, 20 – GR. 401 – Centro20011-030 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) [email protected]

■ BrasíliaJCZ Comunicação Ltda. / Ulysses C. B. CavaSrtvs Q. 701 – Centro Empresarial – bl. C – Sala 33070140-907 – Brasília – DF – Fone: (61) [email protected]

■ Rio Grande do SulHRM Representações Ltda.Rua Saldanha Marinho, 33 – sala 60890240-160 – Porto Alegre – RSFone: (51) [email protected]

■ ParanáMerconet Repr. Veículo Comunicação Ltda. / Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – Conj. 01 – Boa Vista82560-460 – Curitiba – PRFone: (41) [email protected]

■ PernambucoHM Consultoria em Varejo Ltda. / Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111 – sala 507 – Boa Viagem51021-310 – Recife – PE – Fone: (81) [email protected]

■ Minas GeraisSBF Representações / Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – cj. 170430112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 3261-2700e-mail: [email protected]

PRODUÇÃO GRÁFICA■ Impressão e acabamento: Coan Gráfica Editora CTP

www.empreendedor.com.br

Assinaturas: 0800 48 0004

Acompanhe asestratégias traçadaspelos executivosdas quatroprincipais redesde eletromóveis dopaís e saiba porqueelas se mantém nalinha de frente dovarejo brasileiro

16

+Gerente

Como os caminhos da éticapodem levar o gerente aexercer sua liderança deuma maneira mais eficaz

Fornecedores

Confira os mais recenteslançamentos no segmentode produtos e serviçosespecíficos para o varejo

70

Automatize

Conheça as novidadestecnológicas que estãochegando ao mercadode automação comercial

Varejo internacional

Saiba como os analistasde mercado avaliam asmudanças de compor tamentodo consumidor norte-americano

483232

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO4 4 4 4 4 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004

Craquesdo varejo

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Matéria de capa

262

Indústria & VarejoUm projeto inovador criado pela Philips do Brasilpromove a formação e o treinamento das equipesde vendedores dos seus clientes varejistas

26

Projeto de LojaCom a renovação de seu projeto arquitetônico, aNicoboco conseguiu espelhar a filosofia da marca ecriar um ambiente de convivência para os clientes

54

Teste FriedmanVocê sabe como fazer a abertura de uma venda?Responda o teste preparado pelo Grupo Friedmane verifique sua habilidade como vendedor

76

ENTREVISTA 10

O presidente do Grupo Friedman no Brasil,Fernando Lucena, ensina como implantarum treinamento eficiente e ressalta aimportância da motivação para uma equipe

SEÇÕESDo Editor 3

Cartas 6

Movimento 8

Leitura 80

Feiras 82

IDÉIASVisão de Mercado 52

Fazendo Melhor 47

Vitrine 68

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO I Nº IAREJO ANO I Nº IAREJO ANO I Nº IAREJO ANO I Nº IAREJO ANO I Nº I

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 55555

CCCCCARARARARARTTTTTASASASASAS

É precisoaprender

COMO ASSINAR

Sou leitor da revista Empreendedor efiquei sabendo do lançamento da Re-vista do Varejo através da internet. Soudono de uma loja de confecções, jun-tamente com minha esposa, e fiqueimuito feliz em saber que a nova re-vista vai dar enfoque exclusivamenteà atividade varejista. Nosso ramo ain-da é muito carente de informação e atualizaçãoe, por isso, acredito que a chegada da Revista doVarejo ao mercado poderá contribuir para elevaro nível de profissionalismo no comércio comoum todo. Estou esperando para ler a primeiraedição e, quem sabe, me tornar um assinante.

Júlio Francisco MatiasJúlio Francisco MatiasJúlio Francisco MatiasJúlio Francisco MatiasJúlio Francisco MatiasPorto Alegre – RS

Júlio,Nossa intenção é justamente essa: fazer uma publi-cação com o compromisso de trazer informações eserviços com qualidade para quem trabalha comvarejo no Brasil. Esperamos que esta primeira ediçãoda Revista do Varejo esteja à altura das suas expecta-tivas e aguardamos seu pedido de assinatura. Se vocêdeseja receber a revista todos os meses em sua casa ouempresa, basta ligar gratuitamente para nossaCentral de Assinaturas, no telefone 0800 48 0004,ou então enviar um e-mail para o endereç[email protected].

[email protected]

Cartas para a redação

Av. Osmar Cunha, 183

Bloco C, 9º andar

CEP: 88015-900

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FIDELIZAÇÃOVisitando o comércio de São Paulo e deoutras capitais, fiquei interessado no sis-tema de cartões que algumas delas usampara a fidelização de clientes, com con-tagem de pontos e crédito facilitado paraquem se cadastrar. Tenho uma pequenaloja de eletrodomésticos e estou pensan-do em criar algo semelhante para o meunegócio. Mas ainda não sei muito bem

como começar. Existem empresas especializadas emadministrar esse tipo de cartão para as lojas? Oupreciso montar uma estrutura própria? Quanto eugastaria para fazer os cartões e que tipo de retornoteria? Gostaria de pedir ajuda para vocês e sugerirque esse tema seja abordado na revista.

Fernando BrittoFernando BrittoFernando BrittoFernando BrittoFernando BrittoPoços de Caldas – MG

Fernando,O uso do cartão como ferramenta para a fidelizaçãode clientes está sendo cada vez mais difundido novarejo brasileiro. Depois de as grandes redes tereminvestido nesse sistema, com resultados já comprova-dos, agora é a vez de os lojistas de médio e pequenoportes adotarem os cartões de fidelidade. Atualmenteexistem diversas empresas especializadas em adminis-trar esse tipo de cartão, poupando o lojista de maiorescustos. Aguarde nossa próxima edição com umamatéria especial sobre o assunto, que com certeza vairesponder suas perguntas e lhe dar subsídios para quesua loja possa implantar um sistema semelhante.


Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Abril

2004

1313131313

MOVIMENTO

Feira mostra tendênciasno varejo de shoppingA 4a edição da Brasilshop deve receber dez milvisitantes e gerar R$ 55 milhões em negócios

ntre os dias 31 de maio e 3 dejunho acontece em São Paulo a4a edição da Brasilshop – FeiraInternacional de Tecnologia e

Suprimentos para Lojistas de ShoppingCenters, juntamente com o CongressoInternacional de Varejo. A feira, queocupará uma área de 9 mil m2 no ITMExpo em São Paulo, deve atrair dez milpessoas e gerar negócios em torno deR$ 55 milhões.

O objetivo da feira é reunir lojistas,executivos de shopping, empreendedo-res e fornecedores do setor. Fruto deuma parceria entre a Alshop e o Sebrae/SP, a feira terá a participação das microe pequenas empresas que atuam na área

industrial e de artesa-natos. Este ano, oSebrae subsidiará aparticipação dos em-preendedores em um área de 406 metrosquadrados, 35% maior em relação aoano passado.

Durante o evento, um posto da Se-cretaria da Fazenda estará disponívelpara esclarecer dúvidas dos lojistas,como integração do Emissor de CupomFiscal (ECF) e a Transferência Eletrôni-ca de Fundos (TEF).

Outra atração é o IV Congresso In-ternacional de Varejo, que reunirá pro-fissionais que atuam em diversos seg-mentos do varejo. Palestras discutirão

temas como as grandes inovaçõestecnológicas, a loja do futuro, a vendade emoções em lugar de produtos, oshow do varejo norte-americano, a cri-se energética a caminho, o marketingde relacionamento e o futuro doshopping center no Brasil.

E

curtasCRÉDITO – O Banco do Brasil (BB) colocou no crédito parainvestimentos de pequenas e médias empresas o foco de suaestratégia para ampliação de financiamentos. Só em linhascom essa finalidade o BB planeja emprestar este ano 3 bi-lhões de reais. O crescimento previsto da carteira de emprés-timos total em 2004 é de 30% a 35%.

Aumento do salário mínimo deveAumento do salário mínimo deveAumento do salário mínimo deveAumento do salário mínimo deveAumento do salário mínimo deveinjetar R$ 600 milhões na economiainjetar R$ 600 milhões na economiainjetar R$ 600 milhões na economiainjetar R$ 600 milhões na economiainjetar R$ 600 milhões na economia

De acordo com a Federação do Comércio de São Paulo(Fecomércio-SP), o reajuste do salário mínimo para R$260 injetará na economia cerca de R$ 600 milhões.Parte desses recursos poderá chegar ao comércio pormeio de um pequeno incremento do consumo de pro-dutos de primeira necessidade.

Em nota divulgada à imprensa, a entidade destacouque o grande desafio do governo em relação ao míni-mo é não colocar em risco o equilíbrio orçamentário.A nota ressalta que “somente quando houver desvincu-lação do salário mínimo dos benefícios previdenciáriosserá possível recompor o poder de compra, além dareposição da inflação”.

movimento movimento movimento

BRASILSHOP 2004BRASILSHOP 2004BRASILSHOP 2004BRASILSHOP 2004BRASILSHOP 2004Local: ITM Expo, São Paulo - SPData: 31 de maio a 3 de junhoInformações: (11) 3889-0505www.mtseventos.com.br/brasilshop2004

ESPAÇO – Para potencializar o negócio de galerias comerciaisdos Hipermercados BIG, a Sonae Distribuição acaba de con-tratar a Deico, uma das mais conceituadas empresas em ges-tão imobiliária. A tarefa é a administração e a comercializaçãode seus atuais 800 contratos de locação, entre lojas, quios-ques e espaços para merchandising, espalhados em 40hipermercados nos Estados de São Paulo, Santa Catarina,Paraná e Rio Grande do Sul.

O número de consultas ao ban-co de dados SPC Brasil cresceucerca de 450% nos primeiros 20dias de abril deste ano em rela-ção ao mesmo período do anopassado. Foram 8.964.489 con-sultas do dia 1º ao dia 20 de abrilde 2004, enquanto em 2003 fo-ram 1.624.186 até o vigésimo diade abril.

“Esses números refletem a ten-dência de cada vez mais haver umaconsulta a um banco de dadosantes de se efetuar uma venda. Issoporque a inadimplência de umaforma geral vem subindo, devidoao aumento do desemprego e tam-bém ao aumento das fraudes comcheques e cartões. Assim, há umanecessidade crescente de pre-caução”, afirma Edson Montei-ro, presidente do SPC Brasil.

Já comparando a segunda de-zena de abril deste ano com aprimeira, o número de consul-tas ao banco de dados SPC Bra-sil subiu 15,4%, passando de4.160.586, do dia 1° ao dia 10,para 4.801.466, do dia 10 ao dia20. O número da inadimplênciaacumulada até o dia 20 de abrilfoi de 57.260, sendo 114.557 in-clusões e 57.297 exclusões. Nosprimeiros dez dias deste mesmomês o número foi de 26.585,sendo 48.577 inclusões e21.992 exclusões.

Sincomavi lança concurso “Ferasno Varejo” para universitários

O varejo de material de construção sempre contou com poucos estudos e pes-quisas tendo o segmento como tema. Foi por essa razão que o Sincomavi (Sindica-to do Comércio Varejista de Material de Construção, Maquinismos, Ferragens, Tin-tas e Louças da Grande São Paulo) decidiu lançar o I Concurso “Feras no Varejo”para universitários. A idéia, segundo Reinaldo Pedro Correa, presidente do Sinco-mavi, é atrair a atenção dos estudantes e demonstrar as possibilidades de cresci-mento profissional oferecidas pelo setor. “Não temos dúvidas de que o comérciode material de construção pode ser uma área cheia de oportunidades”, avalia.

Os benefícios com o concurso serão para os dois lados: comerciantes e universitá-rios. Os lojistas receberão um fluxo maior de idéias e opiniões. Já os estudantes,além de ganharem em experiência e reconhecimento público, concorrerão a prêmios.O melhor trabalho receberá um microcomputador, o segundo, um Palm Top, e oterceiro, uma calculadora HP 12C. Para se inscrever basta acessar o link no site doSincomavi: www.sincomavi.org.br/ferasnovarejo.htm e preencher o cupom.

O concurso está aberto a alunos de instituições de ensino localizadas na Re-gião Metropolitana de São Paulo em fase de graduação nos cursos superiores deArquitetura, Economia, Administração de Empresas, Marketing, Publicidade, Ci-ências da Computação ou afins.

Charge Clóvis Geyer

movimento movimento movimento

Número de consultas aoNúmero de consultas aoNúmero de consultas aoNúmero de consultas aoNúmero de consultas aoSPC cresce 450% em abrilSPC cresce 450% em abrilSPC cresce 450% em abrilSPC cresce 450% em abrilSPC cresce 450% em abril

O presidente do Grupo Friedman no Brasil,

Fernando Lucena, conta como implantar um

treinamento eficiente e ressalta a importância

da motivação para que os vendedores

coloquem em prática o que aprenderam

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

consultor Fernando Lucena começou sua trajetória novarejo como milhares de vendedores. Ele era estudante

quando foi trabalhar em uma loja durante o Natal para ga-nhar uns trocados, enquanto fazia a faculdade de adminis-tração. Acabou atuando no ramo durante dez anos, períodoem que passou por várias funções – de empacotador a ge-rente da área de compras. Desde 1990, o consultor comandaa filial brasileira de uma das maiores empresas do mundoespecializada em treinamento para o varejo, o Grupo Fried-man – que realiza no Brasil cerca de cem cursos por ano,atingindo em torno de três mil profissionais. “Já passei maisda metade da minha vida convivendo diariamente com o va-rejo”, orgulha-se.

Nesta entrevista, Lucena fala do caráter provisório e pou-co profissional da carreira de vendedor e destaca as principaiscaracterísticas de um bom treinamento. “Existe um preconceito:se alguém não der certo na vida, deve trabalhar em loja enquan-to está acertando”, lamenta o consultor. Ele também explica porque treinar pode ser uma boa estratégia para manter os bonsprofissionais na equipe da sua loja.

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO A DO A DO A DO A DO VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO – O que mais lhe deixa ir – O que mais lhe deixa ir – O que mais lhe deixa ir – O que mais lhe deixa ir – O que mais lhe deixa ir rita-rita-rita-rita-rita-do no atendimento do comércio lojista?do no atendimento do comércio lojista?do no atendimento do comércio lojista?do no atendimento do comércio lojista?do no atendimento do comércio lojista?

FERNANDO LUCENAFERNANDO LUCENAFERNANDO LUCENAFERNANDO LUCENAFERNANDO LUCENA – O que mais me incomoda é ver quemuitos vendedores, gerentes e até proprietários de lojas nãose preocupam em perder uma venda. Eles colocam isso comoum acontecimento normal e aceitável. É claro que é impossí-vel fechar 100% das vendas, mas a loja e seus profissionaistêm que parar e pensar onde foi que eles erraram para nãoerrar de novo. Em muitas empresas parece que o funcionário étreinado para fazer o cliente desistir da compra. Se você entrapróximo do horário de fechamento da loja, é praticamenteenxotado do local. Sem contar aquelas situações em que pare-ce que o vendedor está fazendo um grande favor em te aten-der. O que se percebe é uma falta de vontade imensa ematender, um despreparo do profissional de vendas. Puxa, é tãodifícil vender hoje, a competição está tão acirrada, que euacho que o lojista tem que encarar como um alento o clienteentrar na sua loja. E o engraçado é que essas empresas quecolocam regras absurdas no consumo são as mesmas que re-clamam da situação econômica.

É preciso aprendera vender

porporporporpor c l é i a s c hm i t z f f f f f o toso toso toso toso tos an ton io dua r te


OOOOO

RV – Qual é a sua reação diante do maRV – Qual é a sua reação diante do maRV – Qual é a sua reação diante do maRV – Qual é a sua reação diante do maRV – Qual é a sua reação diante do mauuuuu atendimento? atendimento? atendimento? atendimento? atendimento?

LUCENALUCENALUCENALUCENALUCENA – A minha reação hoje é a mesma de tantos outrosconsumidores. Para que se estressar se existem tantas opçõesno comércio? Em vez de reclamar, eu viro as costas e entro naloja do lado, que tem o mesmo produto a um preço competitivoe condições semelhantes de pagamento. Inevitavelmente, emreuniões com amigos acabo falando desses casos e aí dounome aos bois: shopping, rua, vendedor, marca. O caso vai seproliferando, porque a opinião de um amigo na decisão decompra é muito importante.

RV – Um bom programa de treinamento resolveriaRV – Um bom programa de treinamento resolveriaRV – Um bom programa de treinamento resolveriaRV – Um bom programa de treinamento resolveriaRV – Um bom programa de treinamento resolveriaesses problemas?esses problemas?esses problemas?esses problemas?esses problemas?

LUCENALUCENALUCENALUCENALUCENA – Eu acho que existem inúmeros motivos para quese faça treinamento no varejo, mas vou destacar dois. O pri-meiro é que, durante muito tempo, nós vivemos uma época deinflação alta e ciranda financeira, quando grande parte dasvezes o comerciante não ganhava dinheiro com o resultadocompetente do seu trabalho, mas com a aplicação de um diapara a noite dentro de um banco. Hoje as margens são muito

pequenas, e os ganhos muito menores neste tipo de operaçãofinanceira. O lojista passou a ter que tirar a diferença na com-petência dos procedimentos de seu negócio e na atitude dosseus funcionários. É claro que, quanto mais capacitados elesestiverem, mais é possível esperar deles em termos de resul-tados. O segundo motivo para investir em treinamento são aglobalização e o conseqüente aumento da competição. Hojenão existem muitos diferenciais que eu possa oferecer ao cli-ente, os produtos são facilmente copiáveis. Um diferencial pos-sível é o que se chama de “alma da empresa”, composta pelaspessoas que trabalham nela. Para conseguir obter esse dife-rencial é preciso capacitar, qualificar o funcionário para queele não seja simplesmente alguém que recebe bem o clientena loja. O que se percebe hoje é que muitos consumidores sãobem tratados, mas não são bem atendidos, porque acabamsaindo da loja sem comprar nada.

RV – Quais são as principais conseqüências paraRV – Quais são as principais conseqüências paraRV – Quais são as principais conseqüências paraRV – Quais são as principais conseqüências paraRV – Quais são as principais conseqüências parauma loja que não treina? Os lojistas brasileiros es-uma loja que não treina? Os lojistas brasileiros es-uma loja que não treina? Os lojistas brasileiros es-uma loja que não treina? Os lojistas brasileiros es-uma loja que não treina? Os lojistas brasileiros es-tão treinando suas equipes?tão treinando suas equipes?tão treinando suas equipes?tão treinando suas equipes?tão treinando suas equipes?


LUCENA LUCENA LUCENA LUCENA LUCENA – Antigamente, quando você ficava para trás, era sóse esforçar um pouquinho mais. Hoje ficar para trás significamuitas vezes sair da brincadeira, não existe chance de se recu-perar o fôlego e dar uma corrida para alcançar a concorrência.Atualmente, nós temos dois times de lojistas, um que estácompulsoriamente treinando por opção e outro que treina porimposição do mercado, muitas vezes tarde demais. Em algunscasos, não se pode chamar de treinamento, é adestramento,porque as coisas são impostas aos funcionários que passam acumprir os procedimentos mesmo sem entendê-los.

RV – O que é imprescindível num treinamento paraRV – O que é imprescindível num treinamento paraRV – O que é imprescindível num treinamento paraRV – O que é imprescindível num treinamento paraRV – O que é imprescindível num treinamento paraque ele seja eficaz?que ele seja eficaz?que ele seja eficaz?que ele seja eficaz?que ele seja eficaz?LUCENALUCENALUCENALUCENALUCENA – Qualquer tipo de treinamento, por menor que sejaa carga horária, tem que ser motivacional. Não basta simples-mente dizer como o funcionário tem que proceder, é precisofazer com que ele tenha vontade de colocar em prática o queaprendeu no treinamento. Também é muito comum o lojista esua equipe participarem de um seminário que diz tudo o queeles devem fazer – muitas coisas eles até já sabem –, mas nãodiz como colocar a lição em prática. As pessoas saem de lálevitando, loucas de vontade de fazer uma coisa que não sa-bem como. É preciso dar este instrumental durante o treina-mento para que elas realmente possam causar mudanças den-tro do seu ambiente de trabalho.

RV – Muitos lojistas argumentam que não treinamRV – Muitos lojistas argumentam que não treinamRV – Muitos lojistas argumentam que não treinamRV – Muitos lojistas argumentam que não treinamRV – Muitos lojistas argumentam que não treinamseus vendedores por causa da alta rotatividade noseus vendedores por causa da alta rotatividade noseus vendedores por causa da alta rotatividade noseus vendedores por causa da alta rotatividade noseus vendedores por causa da alta rotatividade novvvvvarararararejoejoejoejoejo..... O contrário também é v O contrário também é v O contrário também é v O contrário também é v O contrário também é verererererdadeirdadeirdadeirdadeirdadeirooooo,,,,, a f a f a f a f a falta dealta dealta dealta dealta detreinamento conduz à rotatividade?treinamento conduz à rotatividade?treinamento conduz à rotatividade?treinamento conduz à rotatividade?treinamento conduz à rotatividade?LUCENA LUCENA LUCENA LUCENA LUCENA – A alta rotatividade de funcionários é uma realida-de no varejo, mas não serve como justificativa para não inves-tir em treinamento. Eu sei que é ruim treinar alguém quedepois de uma semana pede demissão, mas, e se o lojista nãotreina, e o funcionário continua na loja durante anos? Nãoexiste outra saída para o comerciante. Eu acho que treinamen-to pode ser uma excelente ferramenta de retenção de recur-sos humanos. Algumas pessoas saem para tentar buscar osucesso em outro lugar e depois acabam voltando.

RV – Por que a atividade de vendas ainda não éRV – Por que a atividade de vendas ainda não éRV – Por que a atividade de vendas ainda não éRV – Por que a atividade de vendas ainda não éRV – Por que a atividade de vendas ainda não éencarencarencarencarencarada como uma carada como uma carada como uma carada como uma carada como uma carrrrrreireireireireira no Bra no Bra no Bra no Bra no Brasil?asil?asil?asil?asil?LUCENLUCENLUCENLUCENLUCENA A A A A – Isso é comum em todo o mundo. Infelizmente, emalgum momento foi criado este preconceito: se alguém não dercerto na vida, deve trabalhar em loja enquanto está acertan-do. É muito comum as pessoas pedirem favores a amigos lojis-


“ Não basta

simplesmente dizer

como o funcionário

tem que proceder, é

preciso fazer com

que ele tenha

vontade de colocar

em prática o que

aprendeu no

treinamento. ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO12 12 12 12 12 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004

tas para conseguir um emprego para a filha ou para o sobrinho.Essa é a visão que as pessoas têm do comércio, e o problemamaior é que quem emprega também não valoriza devidamentea função de vendedor. Tem gente que é recrutada às 10 horasda manhã e ao meio-dia já está atendendo, pegando clientesreais para cobaia. Mas eu acho que muitos vendedores já es-tão encarando a atividade como uma carreira com futuro. Asensação de segurança no emprego está se diluindo cada vezmais, exigindo que o trabalhador produza resultados. E se ovendedor for comissionado, esses resultados serão em benefí-cio próprio.

RV – Na sua opinião, qual é o nível de profissionali-RV – Na sua opinião, qual é o nível de profissionali-RV – Na sua opinião, qual é o nível de profissionali-RV – Na sua opinião, qual é o nível de profissionali-RV – Na sua opinião, qual é o nível de profissionali-zação do varejo brasileiro?zação do varejo brasileiro?zação do varejo brasileiro?zação do varejo brasileiro?zação do varejo brasileiro?LUCENALUCENALUCENALUCENALUCENA – Nós já evoluímos bastante desde 1990, quandocomeçou a abertura de mercado. Foi nessa época que o GrupoFriedman chegou ao Brasil, e eu lembro que nós éramos osúltimos da fila na ante-sala dos empresários de varejo. Sesobrasse um tempo, eles falavam com a gente. Mas também éverdade que naquela época muitos empresários já enxerga-vam o que estava por vir e investiam na profissionalização desuas lojas. Existem marcas que atravessaram décadas e ou-tras que não suportaram cinco anos no mercado. O que a gentepercebe hoje é que o grau de profissionalismo na área opera-cional já é bem maior do que no passado. Por conta da facilida-de de acesso à tecnologia, o nível de previsão de estoque e

“ Falta persistência

por parte dos

comerciantes. Eles

investem quando a

situação está

apertada, mas é só

melhorar um

pouquinho para

relaxarem.”


controle operacional é muito mais satisfatório. No que diz res-peito à gestão de recursos humanos, o Brasil já possui diver-sas empresas que servem de modelo, e esses modelos migramfacilmente para outras lojas. Acho que ainda falta um pouqui-nho de persistência por parte dos comerciantes. Eles investemquando a situação está apertada e precisam se diferenciar daconcorrência, mas é só melhorar um pouquinho para relaxa-rem.

RRRRRV – Qual é o rV – Qual é o rV – Qual é o rV – Qual é o rV – Qual é o retoretoretoretoretorno que vno que vno que vno que vno que vocês têm dos cocês têm dos cocês têm dos cocês têm dos cocês têm dos clienteslienteslienteslienteslientescom relação aos resultados dos treinamentos?com relação aos resultados dos treinamentos?com relação aos resultados dos treinamentos?com relação aos resultados dos treinamentos?com relação aos resultados dos treinamentos?LUCENALUCENALUCENALUCENALUCENA – Existe um tipo de mudança que é de cultura daempresa, o que não se faz da noite para o dia. É quase umarocha que tem que quebrar aos pouquinhos. Nós temos clien-tes que dobraram as vendas com os treinamentos e outros queaumentaram 10%, o que, dependendo do porte da empresa,já é muito bom. Nossa preocupação é que os resultados apare-çam desde a primeira ação do treinamento, porque uma carac-terística muito comum do varejo é o imediatismo. Se o lojistanão tiver esse resultado, falta motivação para ele prosseguir. Écomo dieta, na primeira subida da balança tem que ver queemagreceu alguma coisa, senão acaba desistindo. Existemmuitos treinamentos-show, em que os participantes riem àbeça, mas não agregam valor e acabam tendo o efeito rampa,em que você decola e logo depois aterrisa. Quando o lojista vê,percebe que só perdeu tempo e dinheiro.


9

MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPA

Saiba como operam as quatro maiores redes do

segmento de eletromóveis no país e conheça os

planos de gestão de seus principais executivos

REVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJOREVISTA DO VAREJO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 2004 MAIO 17 17 17 17 17

po rpo rpo rpo rpo r ma r l on a se f fi l u s t r a ç ã oi l u s t r a ç ã oi l u s t r a ç ã oi l u s t r a ç ã oi l u s t r a ç ã o c l ó v i s g e y e r

p oucos setores do varejo muda-ram tão pouco nas últimas dé-cadas quanto o segmento deeletromóveis. Ao contrário dossupermercados ou das lojas de

confecção, que há muito tempo expe-rimentam mudanças radicais tanto emgestão quanto em espaço físico, asgrandes redes especializadas na comer-cialização de eletrodomésticos, eletro-eletrônicos e móveis começam a pas-sar por um processo de renovação queinclui uma gestão altamente profissio-nalizada, seja com a contratação deexecutivos já consagrados no merca-do, seja com a adoção de medidas queincluem reformulações hierárquicas.

Atuando em um dos setores maisconcentrados do varejo e de maiorconcorrência, os executivos das gran-des redes viram seus produtos se trans-formarem em verdadeiras commoditi-es e passaram a buscar diferenciais queincluem mais crédito, participação dosfuncionários nos resultados, novoscanais de venda e expansão planeja-

da. Quatro empresas (Casas Bahia,Ponto Frio, Lojas Colombo e Magazi-ne Luiza) detêm pelo menos 40% domercado e – com exceção da CasasBahia, que atingiu uma posição de in-questionável liderança – lutam pormais lucratividade e uma fatia de mer-cado mais abrangente.

“O crescimento é igual a compe-tência, e quando alguém cresce maisque a média, é porque alguém da con-corrência está perdendo terreno”, dizEugênio Foganholo. Para o consul-tor, o grande desafio para o varejode eletromóvel será apostar na pro-fissionalização, vencer a crise de con-sumo e depender o menos possíveldas sazonalidades típicas, que cadavez mais estão perdendo esse cará-ter. “Quando a economia está em umprocesso de alavancagem, a tendên-cia é que o setor se beneficie, mashoje vemos uma queda da perspec-tiva do emprego e da renda real dotrabalhador, que afeta diretamente ocrédito”, diz Foganholo.

no jogoCampeões

do varejo

MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPAMMMMMAAAAATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPATÉRIA DE CAPA

absolutaLiderança

MICHEL KLEIN – CASAS BAHIA

a nossa diferença”, define Michel Klein.

Essa diferença pode ser sentidaatravés da política de concessão decrédito da empresa, que foi o grandemotivador da expansão registrada em2003, com a base de clientes ativoschegando à casa dos oito milhões,além de 12,5 milhões de carnês emi-tidos só em um ano. A política de con-cessão de crédito da rede incluiu asclasses C, D e E em uma fatia de mer-cado que antes priorizava as classesA e B. Junto a essas ações, tambémaconteceu o incremento do mix deprodutos ofertados e a aceitaçãomaciça do cartão de crédito próprio,que hoje é responsável por 15% dofaturamento da empresa.

O crediário da Casas Bahia garan-

o ano anterior. Tudo isso em um mo-mento no qual o país atravessa uma gra-ve crise de emprego, com a renda dasfamílias sendo arrastada ladeira abaixo.

Pois nem isso arranhou a denomi-nada “administração impecável” pre-conizada por Samuel Klein e seguida àrisca por seu filho Michel, comandan-te financeiro e administrativo da rede.Hoje a rede de 350 lojas espalhadaspelos Estados de São Paulo, Rio de Ja-neiro, Goiás, Mato Grosso, MinasGerais, Santa Catarina, Paraná e Dis-trito Federal abriga 25 mil empregos,entre diretos e indiretos, ultrapassan-do os 14 milhões de clientes atendi-dos. Por isso, não é exagero dizer quetudo o que concerne à Casas Bahiatem grandes dimensões. Até o poderde venda para as classes C, D e E, queem sua maioria vive de trabalhos in-formais, mas expressa uma fidelidadeimpressionante às lojas dos Klein. Pelomenos 77% dos clientes cadastradosvoltam a comprar na rede.“Reaplicamos sistematicamente o lu-cro líquido do exercício anterior em cre-diário e expansão. O crescimento emmercados-chave aumentou nossa basede clientes. Tudo isso, somado a umaboa administração dos processos decompra e o atendimento dos clientes, faz

O maior faturamento do varejobrasileiro no ramo de eletromóvel aten-de por um só nome: Casas Bahia. Aliderança absoluta que a empresa fun-dada há 51 anos por Samuel Kleinostenta pode ser diretamente credita-da ao afinco com que trata seusconsumidores, seja através de um pós-venda diferenciado, seja pelo créditoamplo e pelas boas condições de finan-ciamento. Ingredientes que fizeram daCasas Bahia um caso de sucesso comopoucos no varejo brasileiro. Em 2003,a rede administrada pela família Kleinatingiu um faturamento de nadamenos que R$ 6 bilhões – superior àsoma do que ganharam seus concor-rentes diretos – e um crescimento de

30% sobre

Data de fundação: 1953

Faturamento em 2003:R$ 6 bilhões

Número de lojas: 351

Estados onde atua:SP, RJ, PR, SC, MS,MG, GO e DF

te 80% das vendas, graças a uma po-lítica própria de juros e promoções,como as implementadas nos últimosmeses, quando a rede diminuiu em 1%os juros de longo prazo e aumentou oprazo de financiamento de móveis de15 para 18 meses, com ou sem entra-da, e ainda promoveu ofertas quinze-nais. Isso faz com que a frase adotadapela empresa, “Dedicação total a você”,ultrapasse a frieza de um simples slo-gan. “Recentemente criamos nossoServiço de Atendimento ao Cliente,que vai atuar como mais um canal entrea rede e seus consumidores. É como sefosse uma extensão do contato naslojas, que prioriza a qualidade dos pro-dutos e serviços, principalmente noque diz respeito a ouvir o consumidor

e atendê-lo nas suas necessidades”,enfatiza Michel Klein. Essas novasações de contato direto com o consu-midor, seja através de e-mails, seja decall centers ou mensagens por celular,reforçaram os serviços de pós-vendada Casas Bahia, que planeja uma novaestratégia de expansão para 2004.Desta vez a prioridade serão municípi-os com população de 50 a 80 milhabitantes, com um investimento deR$ 15 milhões na abertura de 30 novaslojas nos Estados onde a rede já atua.

Para assegurar o sucesso em mer-cados novos, a administração da Ca-sas Bahia conta com uma equipe ex-periente em estratégias de marketing.Em 2001, por exemplo, ano em queboa parte do país viveu as contingên-

cias do racionamento de energia, a rededirecionou seus esforços para a vendade móveis, quando o foco da concor-rência ainda estava voltado para os ele-troeletrônicos e eletrodomésticos. Foio diferencial que garantiu um bomdesempenho em um momento em quemuitas redes do varejo acusaram ogolpe. Para os pequenos varejistas quepretendem trilhar um caminhorecheado de bons dividendos, MichelKlein adianta: “É preciso foco e pru-dência, saber comprar bem compradoe vender bem vendido, planejando cadapasso com cautela, mas sem deixarnunca de avançar”.

CONTATO:Casas Bahia – (11) 3817 7935


tática Mudança de


ROBERTO BRITTO – PONTO FRIO

Fazenda, Pedro Malan, que assumiua presidência do Conselho de Admi-nistração, e a vice-presidência pas-sou a ser ocupada por FranciscoGros, ex-presidente do Banco Cen-tral.

Para Roberto Britto, a hora demudar o jogo começou sob fogocerrado, mas nada indica que issoserá um empecilho para a PontoFrio retomar seus níveis de lucrati-vidade. “Vamos buscar um sorti-mento de produtos e serviços ade-quados, conjugado com um melhoratendimento e crédito acessível. Es-tes serão diferenciais que, conjuga-dos com a localização das lojas,compõem nossa estratégia”, revelao novo comandante. O contra-ata-que da Ponto Frio visa a reverter umprocesso de encolhimento que as-solou a rede nos últimos quatroanos. Até o ano 2000, a Ponto Frioera do tamanho da Casas Bahia emfaturamento, mas hoje pode serconsiderada duas vezes menor. Aconcorrência de outras empresasemergentes nesse cenário, como aLojas Colombo e a Magazine Luiza,também aceleram a dança das ca-deiras, atrás das primeiras coloca-

ções na liderança do varejo de mó-veis, eletroeletrônicos e eletrodomés-ticos.

As mudanças na estratégia demarketing da Ponto Frio não espe-raram os números finais de 2003,e, no dia 14 de novembro foi ao ara primeira ação publicitária da novafase, a cargo da agência DM9DDB.Na semana seguinte, em uma açãoousada, foram mudadas simultane-amente, durante a madrugada, afachada de 333 lojas em todo o país.Ao mesmo tempo, o pingüim sím-bolo da rede voltou completamenterenovado, com animação em 3D.“Nesse nosso negócio o investimen-

A drástica redução de 90% nolucro de 2003 em comparação como ano anterior fez a Ponto Frio acor-dar para mudanças que já se mos-travam urgentes na administração dagigante do varejo brasileiro. Com umlucro de R$ 3,3 milhões no últimoexercício, contra R$ 36 milhões em2002, o alarme soou forte, e a Glo-bex Utilidades, controladora da mar-ca, decidiu mudar tudo, começandopela diretoria e chegando às estraté-gias de marketing da empresa. SimonAlouan, que geriu a empresa por

mais de 30 anos, deu lugar aRoberto Britto, ex-

presidente daRede Bompre-ço, que assu-miu a diretoriaexecutiva. Otime de peso foicompletado peloex-ministro da

Data de Fundação: 1946Faturamento em 2003:R$ 2,5 bilhões

Número de lojas: 335Estados onde atua: SP,RJ, MG, RS, PR, SC, DF,ES, GO, MT

to em propaganda é essencial, poisa concorrência é alta, e precisamosestimular o consumo. Mas, por re-presentar investimentos significati-vos, a otimização é fundamental”,reforça Roberto Britto.

Ao que tudo indica, não serãoeconomizadas novas ações geren-ciais para colocar a Ponto Frio nostrilhos novamente. Para Britto, o de-safio será dar novo ânimo a umadas mais tradicionais redes do setorvarejista nacional, com 57 anos deatuação no mercado, pioneira nouso de crediário em grande escalano país, além de novos canais devenda como os de televendas e in-

ternet. A estratégia da Ponto Frio,ao que parece, será reformular suaatuação de acordo com cada meiode venda. Segundo Britto, “cada lojae canal de venda necessita de umaestratégia de vendas segmentada,seja pelo mix dos produtos, sejapelas condições de preços e taxas, efuncionalidade”.

Só nos primeiros nove meses de2003, as vendas por meio de site etelevisão alcançaram os R$ 58,2 mi-lhões, uma soma considerada insu-ficiente para alavancar um bom de-sempenho da rede, que totalizou atéentão uma queda de 8,9% do fatu-ramento e um prejuízo acumulado

de R$ 4,78 milhões. Para este ano,no entanto, a Ponto Frio aposta narecuperação, alavancada por taxasde juros menores, dólar estável e in-flação controlada. Os resultados doúltimo trimestre apontavam paraum cenário assim, mas, segundoBritto, ainda falta muita coisa.“Precisam cair os juros básicos, sereduzirem os spreads bancários ediminuir a carga fiscal. Mas asestimativas são boas, e começamoso ano com uma visão mais otimis-ta”, diz o executivo.

CONTATO:

Ponto Frio – (11) 5212 5455



ELDO MORENO – LOJAS COLOMBO

recuperadosLucros

a operação, foi desmembrada em dire-torias de Compra, Marketing e Ven-das. Ao mesmo tempo, o nível geren-cial ganhou mais autonomia, e o cre-diário ficou mais flexível.

Ações que, aliadas à revitalizaçãode marca e a investimentos em no-vas tecnologias, levaram a Colomboao terceiro lugar entre as maiores re-des de eletromóveis do país, com umareceita consolidada de R$ 1,119 bi-lhão, lucro líquido de R$ 21,5 mi-lhões e um faturamento que aumen-tou 40% em 2003. “Estávamos emum momento no qual a opção foirever a gestão comercial, nos voltan-do mais para o mercado e revitali-zando a companhia. Promovemosuma participação dos colaboradoresnos resultados, medimos o potenci-al de cada mercado e aproximamos adiretoria da base da operação, commais autonomia para o ponto-de-venda”, detalha Eldo Moreno, umdos comandantes da operação quereergueu a Lojas Colombo.

Atrelar a performance de cada ven-dedor, gerente e equipe a ganhos ex-tras na remuneração fez com que aconcessão de crédito aumentasse, pu-xando as vendas. O “Crediário do seu

jeito”, criado a partir dessas mudan-ças, é um sistema suficientemente fle-xível para se adaptar ao fluxo de caixado cliente, que prevê a possibilidade depagamentos semanais, quinzenais,mensais e outros modelos. Mas, paraque dê certo, leva em conta a decisãodo vendedor na hora de dar mais cré-dito do que está estipulado no cadas-tro do cliente, por sua conta e risco.Se no final da operação tudo der cer-to, ele também ganha. “É preciso com-preender que atuamos tanto em cida-des pequenas, que são praticamentecolônias agrícolas, quanto na maiormetrópole da América Latina, que é SãoPaulo. Por isso entendemos que as pes-soas têm rendas distintas. Quem criaporco tem renda a cada 120 dias;

Nos últimos dois anos poucasempresas do varejo mudaram tantocomo a Lojas Colombo, tradicionalrede de eletrodomésticos e móveis, cri-ada há 44 anos na cidade gaúcha deFarroupilha. Com uma rentabilidadeem queda e sentindo o peso de ummercado extremamente competitivo, aColombo partiu para uma reestrutu-ração que reergueu a companhia. Até2002, a empresa vinha trabalhandoem um formato de gestão centralizadaque se mostrava esgotado. A mudan-ça veio pelas mãos do fundador Adeli-

no Raymundo Colombo, que pas-sou a assumir a Presi-

dência da empre-sa e do Conselhode Administra-ção, enquanto

Eldo Moreno,diretor-supe-

rintendente,passou a res-

ponder pelagestão ad-ministrati-va direta. A

Diretoria Co-mercial, que an-tes centralizava

Data de fundação: 1959Faturamento em 2003:R$ 1,1 bilhão

Número de lojas: 345Estados onde atua:RS, SC, PR, SP, MG

quem cria galinha, a cada 45 dias; quemplanta soja ou milho pode reforçar opagamento na safra, e assim por di-ante”, diz Moreno, ressaltando que aColombo possui a operação de crédi-to mais azeitada do mercado, com umainadimplência que não ultrapassa os 2%.

O sucesso das mudanças, entretan-to, não causou um engessamento dasações da empresa gaúcha. No final doano passado a rede abriu uma finan-ceira própria, a Credifar, subsidiária daLojas Colombo destinada a financiaras operações de expansão e crédito.Outra inovação foi o lançamento doprojeto de até 40 lojas virtuais fran-quedas, em cidades do interior gaúcho.Sem custos de estoque e aluguel, aslojas podem funcionar em espaços de

50 a 100 m2, vendendo por computa-dores multimídia um grande mix de pro-dutos com preços mais competitivos.“Ficamos impressionados com o nú-mero de empreendedores que nos liga-ram, a partir de um simples anúnciode jornal , interessados na idéia”, im-pressiona-se Eldo Moreno. Outroprojeto que já dá sinais de amplo su-cesso foi o de vendas através da televi-são, com o programa Colombo Shop.A programação estreou no início demaio nas emissoras Rede TV eBandeirantes e teve uma aceitação quesuperou as expectativas da diretoria devendas. O resultado foi o redimensio-namento inicial do projeto, com a am-pliação do número de atendentes e delinhas telefônicas.

Mas as vendas por lojas físicas tam-bém não ficam para trás. Com o su-cesso das operações do modelo Me-gastore, instalados em Curitiba e emCampinas, a rede deve investir tambémem lojas de grande porte, com propos-tas inovadoras de venda em um só lo-cal. Lojas nesse formato serão inaugu-radas ainda neste primeiro semestre emCaxias do Sul (RS) e Porto Alegre. Parao Sudeste, a meta de expansão é depelo menos 17 novas lojas no sul deMinas Gerais e no interior de São Pau-lo, e uma estimativa geral de crescimen-to da ordem de 30% sobre o desem-penho de 2003.

CONTATOS:

Lojas Colombo – (54) 268 2222


a história foi diferente. Reconhe-cida como uma das mais inova-doras empresas do varejo nacio-nal, a rede paulista acompanha-va mais um estrondoso sucessoda chamada “Liquidação Fantás-tica”, que desde a madrugada en-fileirava nada menos que doismilhões de consumidores na fren-te de 175 lojas distribuídas porquatro estados. O saldo foi, maisuma vez, fantástico: um cresci-mento de 53% sobre as vendasda liquidação passada e um fatu-ramento de R$ 23 milhões, das5h às 11h da manhã.

O êxito de mais uma promo-ção apenas confirma que as es-tratégias mantidas pela executivada rede, Luiza Helena TrajanoInácio, continuavam no caminhocerto. Eleita por diversas vezescomo a melhor empresa do paíspara se trabalhar, o MagazineLuiza se notabilizou por valori-zar ao extremo seus recursoshumanos, al iando uma boagestão de pessoas com verdadei-ras revoluções na maneira de ven-

der ao pioneirismo das vendas on-line. O resultado desse afinco foio crescimento ininterrupto darede paulista, coroada em 2003com uma receita bruta de R$ 920milhões, o que foi comemoradopelo diretor de Marketing eVendas, Frederico Trajano Rodri-gues, como um legítimo passorumo a novos mercados, em es-pecial o da Grande São Paulo,aonde a rede pretende chegar nospróximos 24 meses.

crescimentoInovação e

O último final de semana de2003 certamente transcorreucomo outro qualquer para ascentenas de lojas de eletromóveisem todo o país, acostumadas acontabilizar o auge das vendas noNatal. No Magazine Luiza, redede móveis, eletrodomésticos epresentes nascida em 1957 na

pacata cidade de Fran-ca (SP),


LUIZA HELENA TRAJANO – MAGAZINE LUIZA

CONTATOS:

Magazine Luiza – (16) 610 0697

Data de fundação: 1957

Faturamento:R$ 920 milhõesNúmero de lojas: 175

Estados onde atua:SP, MG, PR e MS

As vendas foram responsáveispela superação em 31,5% sobreo faturamento de 2002, que che-gou aos R$ 700 milhões. A pre-visão inicial projetava um cresci-mento de 21%. Com uma equipe“enxuta” de 4,3 mil funcionários,espalhados por 175 lojas e 136cidades de São Paulo, Minas Ge-rais, Paraná e Mato Grosso doSul, o Magazine optou por atuarem mercados do inter ior,teoricamente menos competitivos

e com uma ênfase no seu braçovirtual, composto por um site nainternet e 39 lojas virtuais, ondeos consumidores podem escolheros produtos que compõem o mixda rede através de computadoresmultimídia. Só o comércio eletrô-nico apresentou um crescimentode 43% em 2003, e vendas supe-riores aos R$ 100 milhões.

O desempenho exepcional de2003 possibilitou que o Magazi-ne Luiza desse início a um

processo de expansão que con-tou com a aquisição de 38 lojasdas redes Brasimac e Líder, alémda abertura de 12 lojas próprias.Ousadia? Pode ser, mas açõesousadas e inovadoras sempre fi-zeram parte dos procedimentosda estrela caipira do varejobrasileiro de eletromóvel.


A Philips do Brasil investe na formação e no treinamento

das equipes de vendedores dos seus clientes varejistas,

em uma parceria que traz vantagens para ambas as partes

IIIIINDÚSTRIA NDÚSTRIA NDÚSTRIA NDÚSTRIA NDÚSTRIA & VVVVVAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

po rpo rpo rpo rpo r c l é i a s chm i t zfo tosfo tosfo tosfo tosfo tos f áb io sa l l es

p ense bem, de que adianta ofe-recer ao consumidor uma te-levisão com tecnologia de úl-tima geração, se o vendedornão consegue explicar para

que servem os recursos tecnológi-cos disponíveis no produto? Para aPhilips do Brasil, que deve fechar oano em que completa 80 anos dehistória com 63 lançamentos de ele-troeletrônicos – média de um porsemana –, a informação é uma fer-ramenta estratégica para impulsio-nar as vendas e garantir a satisfa-ção do consumidor. No final do anopassado, a empresa criou em par-

ceria com o Senac de São Paulo oCentro Philips de Capacitação, quepretende treinar até dezembro apro-ximadamente três mil pessoas, en-tre elas profissionais de promoçãoe de vendas da própria Philips e ven-dedores das cinco mil revendas deequipamentos eletrônicos da mar-ca. Os investimentos no projetosomam R$ 1 milhão.

“Com a convergência tecnoló-gica, a complexidade dos equipa-mentos eletrônicos aumentou mui-to nos últimos tempos, exigindoum treinamento mais adequadodas equipes de vendas de nossos

vendemaisQuem sabe

melhor


clientes”, explica José Roberto Pri-oste, gerente geral de vendas daPhilips do Brasil. Ele destaca que,com o surgimento da internet, émuito comum o consumidor tertodas as informações sobre umanova tecnologia antes mesmo deela chegar ao Brasil. “Já tivemoscasos de clientes que entraram naloja e pediram um produto que nóssó íamos lançar seis meses depois”,conta o gerente. Situações comoessas deixam o vendedor numa si-tuação complicada, porque o con-sumidor faz uma série de pergun-tas que ele não sabe responder.

É por isso que o treinamentodos vendedores, com enfoque nastendências e nos avanços tecnoló-gicos dos equipamentos, se tornaainda mais urgente. Prioste ressal-ta que a forma tradicional de trei-namento oferecido pelas indústrias,reunindo os vendedores num ho-tel para apresentar novos produ-tos e distribuir brindes com a mar-ca da empresa, não é mais sufici-ente, principalmente porque se tor-na difícil medir a eficiência do cur-so. O novo treinamento faz avali-ações on-line com o vendedor eemite relatórios individuais do ní-

PHILIPS DO BRASIL

Fundação: 1924Áreas de atuação:eletroeletrônicos, iluminação,eletrodomésticos portáteis(Britânia), semicondutorese sistemas médicos.Número de fábricas: seteFuncionários: 4.500Pontos-de-venda: 5.000

O CENTRO PHILIPS de Capacitação pretende treinar até dezembroaproximadamente três mil pessoas, entre profissionais de promoçãoe vendas da própria Philips e vendedores de seus clientes varejistas.


vel de aproveitamento de cada alu-no.

O Centro Philips de Capacitaçãoé um modelo de treinamento pio-neiro no Brasil. A empresa forneceo conteúdo, enquanto o Senac dáapoio didático e disponibiliza salasde aula nas principais capitais. Ocurso é dividido em seis módulos dequatro horas, e a proposta é que,pelo menos uma vez por mês, o par-ticipante passe no Centro e realizeum módulo. O conteúdo é repassa-do com o suporte de equipamentosmultimídia. Além de informações téc-nicas sobre as novas tecnologias eos produtos da Philips, os vende-dores têm aulas de atendimento emerchandising, entre outros temas.No final do curso, todos os partici-pantes recebem um certificado.

Segundo Prioste, a Philips nãose preocupa em perder investimen-tos devido à freqüente rotatividade

dos vendedores no varejo. Ele res-salta que, no caso do comércio deequipamentos eletrônicos, o profis-sional sai de uma loja e normalmen-te vai para outra do mesmo seg-mento. “Para nós não importa sehoje ele está na Casas Bahia e ama-nhã no Ponto Frio, nosso investi-mento não é perdido, porque acre-ditamos que estamos ajudando oprofissional a melhorar a sua em-pregabilidade”, explica o gerente. Ocontato com os vendedores e asconseqüentes identificação e simpa-tia deles com a marca Philips sãooutra aposta da empresa.

O vendedor Marcos da CunhaAguieiras, funcionário da rede Pãode Açúcar e aluno do curso da Phi-lips, concorda que o treinamentocontribui para a afinidade entre ven-dedor e fabricante. “Se um clienteme pede um aparelho com determi-nada função que eu já sei que tem

num equipamento da Philips, comcerteza é a primeira marca que euvou oferecer”, destaca o vendedor.Ele lamenta a falta de investimentosde outros fornecedores e conta que,em 1999, quando começou a tra-balhar como vendedor, fazia emmédia um curso por mês oferecidopor fabricantes. No último ano,participou apenas de três. Aguiei-ras ressalta que nunca teve dificul-dades em vender eletrônicos, porquetem prazer no que faz e está sem-pre lendo revistas especializadas.“Mas eu percebo que alguns cole-gas têm dificuldades, porque nósatendemos clientes que viajam parao exterior e que conhecem muito denovas tecnologias”, destaca.

informações on-lineLíder em vendas de eletrônicos no

comércio on-line, a Philips tambémestá testando recursos que garan-tam aos consumidores virtuais to-das as informações sobre os pro-dutos da marca, ali mesmo, na in-ternet. Um deles é um canal de bate-papo chamado Assistente VirtualPhilips, que conta com uma equipetreinada para esclarecer on-line to-das as dúvidas dos internautas nossites de e-commerce. Em síntese, oassistente faz o papel do vendedor.“Começamos a testar esse projetona Americanas.com e já estamosexpandindo para outros clientes. Areação dos consumidores tem sidomuito boa, e é bom lembrar que osprodutos vendidos na internet sãoos de maior valor agregado”, desta-ca Prioste.

Outra ferramenta – o Experimen-tação Virtual 3D – permite que oconsumidor tenha uma noção exa-

JOSÉ ROBERTO PRIOSTE, gerente geral de vendas da Philips, diz que acomplexidade dos eletroeletrônicos aumentou muito nos últimos tempos,exigindo treinamento mais adequado das equipes de vendas no varejo.

IIIIINDÚSTRIA NDÚSTRIA NDÚSTRIA NDÚSTRIA NDÚSTRIA & V V V V VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO


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físico oferece. O recurso do 3D, porexemplo, permite visualizar a partede trás de uma TV de 32 polegadascom uma facilidade bem maior doque nas lojas reais. Ao mesmo tem-po, o assistente virtual tem o apoiode um promotor realmente prepa-rado para esclarecer qualquer dúvi-da do consumidor, aumentando acerteza de que a informação estásendo passada corretamente.

mais perto do varejoPara se aproximar do varejo e

garantir a visibilidade da marca, aPhilips também desenvolve umacampanha nacional de vitrinismo.Num determinado período, a lojaque tem a melhor exposição dosprodutos Philips recebe um prêmio,dividido entre a equipe. A empresajá premiou revendedores com casas,carros e viagens. Para comemorarseus 80 anos, a marca inicia emmaio uma ampla campanha de mí-dia, incluindo os tradicionais tablói-des de promoções. Entre os últimoslançamentos, a sensação fica porconta das TVs LCDs (cristal líqui-

ta do tamanho e das funções ofere-cidas pelo equipamento. Com al-guns toques no mouse, é possíveltirar as medidas do aparelho, apro-ximar para ver melhor todas as co-nexões disponíveis e girar o equipa-mento para todos os lados, colo-cando-o inclusive de cabeça parabaixo. É o suficiente para que nin-guém compre uma televisão e des-cubra que ela não cabe na estantesó depois de recebê-la em casa. Oconsumidor encontra essas ferra-mentas sempre que selecionar umproduto Philips. A empresa já rece-beu vários e-mails de clientes elogian-do as novidades.

“O assistente virtual e o 3D vãoao encontro do que nós acredita-mos que é o desafio do comércio ele-trônico – oferecer cada vez mais in-formações para dar tranqüilidade aoconsumidor na decisão de compra”,afirma Renato Drumond, gerentecomercial da Americanas.com. Parao executivo, as ferramentas ofereci-das pela Philips ajudam a tornar tan-gível a percepção do produto, mui-tas vezes superando o que o varejo

CONTATOS:Philips do Brasil – (11) 2125 0223Americanas.com – (11) 4689 3223

Pão de Açúcar – (11) 3886 0533

do), que começaram a ser comerciali-zadas no país no final do ano pas-sado e já fazem parte do sonho deconsumo de muita gente.

Na avaliação de Prioste, a pro-fissionalização do varejo nos últi-mos anos tem colaborado muitopara melhorar o relacionamentoentre indústria e revendedores. Se-gundo o gerente, uma das princi-pais mudanças foi o aperfeiçoamen-to das políticas de negociação. “Naépoca da inflação alta havia muitoblefe e leilão de ambas as partes, nãoexistia transparência nas negocia-ções, e era difícil fazer planos. Hojejá é possível fazer um planejamentode vendas em parceria com o vare-jo, facilitando o giro do produto naindústria e na loja”, destaca o ge-rente. “É uma relação muito maisprofissional, que só traz vantagenspara o fabricante, o revendedor e oconsumidor.”

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O comportamento dos consumidoresnão é determinado apenas por fatores eco-nômicos como poder de compra, inflaçãoe preços. Uma boa parte do faturamentodas lojas também depende de atitudes epercepções sociais ou culturais, cujos efei-tos demoram mais a aparecer, mas em com-pensação duram muito mais tempo.

As mudanças de comportamento doconsumidor são em geral cíclicas, ou seja,sempre uma fenômeno ou uma moda maisprogressista é substituída por uma tendência inversa,mais conservadora, ou vice-versa. É um sistema quese parece a um pêndulo.

A consultora Marita Wesely-Clough*, da multi-

No mercado norte-americano, a velha leido pêndulo ainda é aferramenta mais usadapelos especialistas emtendências e contra-tendências de consumo

* pressroom.hallmark.com/trends_marita_profile.html

nacional Hallmark , listou as principais tendências nocomportamento dos consumidores de seu país e iden-tificou contratendências, num esforço para anteciparmudanças de padrões de consumo:

de hábitos

EUA

Mudança

MAIS DINHEIRO, MENOS TEMPO – A buscaincessante do sucesso econômico ainda é uma ten-dência predominante, mas ela já dá sinais de esgota-mento. Os pesquisadores começam a identificar umcerto cansaço dos consumidores em relação a um es-tilo de vida frenético, no qual os negócios ocupamum espaço muito maior do que as demais atividades.

Contra tendência – As pessoas com maior poder aqui-sitivo estão começando a dar mais atenção ao tem-po livre. Muitas preferem baixar de padrão econômi-co, mas viver melhor. Isto deve afetar o consumofuturo de artigos de luxo, por exemplo, e favoreceras iniciativas vinculadas ao lazer de pessoas entre25 e 45 anos.

AS NOVAS FAMÍLIAS – O ambiente familiarcontemporâneo está passando por uma grande con-vulsão. Depois das famílias múltiplas formadas por paisque se divorciaram várias vezes e tiveram filhos comparceiros diferentes, surgem agora os casais de homos-sexuais. Os filhos ficam adultos, mas não abandonama casa dos pais. Cada vez mais homens assumem aguarda dos filhos após a separação. Cresce o númerode mulheres e homens solteiros por opção.

Contra tendência – Todas estas novas modalidadesfamiliares tendem a se tornar estáveis e durar a vidatoda. É muito provável uma volta a valores tradicio-nais como fidelidade, monogamia (mesmo entre ho-mossexuais), casamentos formais e abstinência se-xual.

EUFORIA TECNOLÓGICA – A avalancha de ino-vações deflagrada pela Web gerou uma espécie de êx-

tase entre os fanáticos pela tecnologia. Surgiu a es-perança de que as coisas vão melhorar, mesmo de-pois que a bolha especulativa da bolsa eletrônicaNasdaq explodiu. Teorias sobre comunidades em redegeraram a expectativa de novos arranjos sociais.

Contra tendência – A quase certeza de que os objeti-vos mencionados antes serão atingidos, no máxi-mo, parcialmente, vai provavelmente alimentar umaonda de pessimismo, reforçada pelo crescente sen-timento de desilusão sobre a confiabilidade e a efici-ência dos veículos de informação existentes hoje,como os jornais, revistas e televisões.

CONSUMO SOFISTICADO – Os norte-ame-ricanos vivem, desde o governo Reagan, nos anos80, um período de extraordinário crescimento eco-nômico que favoreceu o comércio de artigos de luxodestinados a satisfazer o ego e gerar visibilidadepública. O corpo passou a ser uma ferramenta im-portante neste processo, como mostra o fenômenodas tatuagens.

Contratendência – As pessoas começam a se inte-ressar pelo sistema do “faça você mesmo”, especial-mente em áreas como moda, culinária, esportes edecoração. É um esforço para personalizar a visibilida-de individual.

GRUPOS POLARIZADOS – As pessoas estãoformando cada vez mais grupos apoiados em interes-ses segmentados. São verdadeiras tribos movidas prin-cipalmente pelo desejo de defesa pessoal e financeiranum mundo marcado pela violência crescente. A frag-mentação social favorece conflitos entre grupos.

por carlos [email protected]

EUA

Contra tendência – Nas regiões onde a fragmen-tação foi levada a extremos, como nos EstadosUnidos, as pessoas mostram-se mais inclinadasa buscar na solidariedade o remédio para confli-tos.

IMPOTÊNCIA ANTE OS PODEROSOS – Empre-endedores e consumidores sentem na carne a impossi-bilidade de mudar regras ditadas por políticos e buro-cratas. Fortalece-se a percepção de que nada pode serfeito, e, conseqüentemente, surge a preocupação comalternativas de todos os tipos.

Contra tendência – A partir do intercâmbio de expe-riências e frustrações, as pessoas descobrem quetêm muitas coisas em comum e também que nãoestão sozinhas. Os novos pólos de aglutinação so-cial surgem, principalmente, em torno de temas es-pirituais e culturais, como demonstra a multiplica-ção das listas de discussão na Web.

CONSUMISMO COMPULSIVO – A generaliza-ção do princípio de que “consumidor é quem manda”incentivou o surgimento do “vício” do “comprismo”.O importante é comprar, por uma questão de statussocial. Liquidações, promoções e ofertas constantesalimentam este “vício”.

Contratendência – O fortalecimento, nos EstadosUnidos e na Europa, do comércio via internet e oressurgimento das compras via catálogo estão au-mentando a distância entre o consumidor e o ven-dedor, reduzindo o espaço para a compulsão e au-mentando o da reflexão. O consumo não diminui,mas é reorientado para outros itens.

ENDIVIDAMENTO PESSOAL – – – – – Os consumido-res nos países ricos, há tempos, vêm adotando umcomportamento como se o futuro não existisse. O acú-mulo de dívidas pessoais muito além da capacidade depagamento ameaça o sistema financeiro, mas os indi-víduos preferem não pensar nas conseqüências. O mes-mo fenômeno afeta a polêmica sobre poluição e redu-ção do consumo de gasolina.

Contratendência – O futuro é agora, começam apensar alguns pais de família mais jovens, preocu-pados com o que vai acontecer com seus filhos. Asempresas de cartões de crédito já identificaram umatendência a favor de pagamentos à vista entre osconsumidores mais jovens.

GIGANTISMO ––––– A geração do mega está che-gando ao fim, segundo os papas do comércio norte-americano. A tendência ao gigantismo dá sinais deexaustão por causa dos altos custos de administraçãoe das conseqüências ambientais.

Contratendência – Unidades menores e maior flexi-bilidade nos negócios. Capacidade de reorganizarrapidamente o estoque de mercadorias para acom-panhar as mudanças de hábitos de consumo. O en-velhecimento da geração que criou o gigantismo con-sumista indica que agora eles preferem a simplicida-de e a agilidade.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – – – – – A genera-lização do uso de equipamentos chamados de inteli-gentes melhorou muito a qualidade de vida das pesso-as.

Contra tendência – Os novos produtos que estão en-trando no mercado começam a incorporar cada vezmais a biotecnologia e a chamada alquimia natural(processos químicos que imitam as transformaçõesnaturais).

RADICALISMO CONSUMISTA – – – – – Na busca porvisibilidade comercial, os marqueteiros exageraram namudança dos padrões culturais e valores sociais. Parale-lamente, o crime e as drogas se somaram ao questiona-mento generalizado dos comportamentos usuais ge-rando endurecimento das leis, e exacerbação do lobbye da repressão policial.

Contra tendência – Tolerância e moderação, mesmoque em grau tímido. Redescoberta da ética diantedo questionamento de valores tradicionais e das ins-tituições governamentais. Revalorização da vida, antea banalização da violência.

A explosão do consumoA prioridade para as exportações está cedendo terrenopara o consumo doméstico na maioria dos países asiáticos,num fenômeno inédito na região

*www.euromonitor.com

Esta mudança de comportamento está sendo impul-sionada pelo ingresso no mercado consumidor de nadamenos que um bilhão de jovens entre 20 e 40 anos emquase todos os países da região, incluindo a Índia. A es-timativa consta de um estudo elaborado pela sucursal emHong Kong do banco francês Credit Lyonnais com dadossobre a performance do comércio em 16 países do Extre-mo Oriente.

Além disso, a Ásia assiste a uma mudança radical noseu perfil demográfico e social, com a ascensão da popu-lação urbana e a entrada maciça das mulheres no mercadode trabalho. O tamanho médio das famílias está diminu-indo, o que aumenta a capacidade de compra do casal.

Com isto, países como China, Tailândia e Malásia,que sempre tiveram um comércio interno reduzi-do, em comparação ao volume de suas exporta-ções, começam agora a assistir a uma explo-são do consumismo.

Japão e Hong Kong eram até ago-ra verdadeiras ilhas de consumocercadas por países com econo-mias basicamente agrícolas eexportadoras. O quadro estámudando radicalmente emnações como Cingapura,cujo comércio interno jámostra índices próximos aosdo Japão e da Europa.

Na China, os consumi-dores receberão cerca de 200milhões de cartões de créditoaté o início de 2005. O dinheiroplástico era praticamente inexistenteno país na virada do século.

Segundo a Euromonitor*****, uma empresa européia depesquisas de mercado, o aumento do consumo internoestá mudando a geografia do comércio asiático com ocrescimento do número de supermercados.

Grandes cadeias como a americana Wal Mart, a ingle-sa Tesco e a francesa Carrefour estão comprando tudoque encontram. Só a Wal Mart e a Carrefour assumiram ocontrole de 50 lojas de alimentos na China desde o anopassado, segundo revelou a revista Asia Times*****.

As grandes cadeias esperam faturar alto, porque a mai-oria esmagadora dos asiáticos compra apenas

o que consome no dia. Não há o hábito decompras do mês em grande quantidade, poisgeladeiras e freezers não são um item domés-tico obrigatório. Como em cada ida ao super-mercado o consumidor sempre acaba levando10% a mais do que pretende por conta do im-

pulso, o resultado pode ser muito com-pensador para o supermercadista.

Em Sri Lanka, Indonésia,Bangladesh e Tailândia, a re-

volução no consumo estásendo alimentada pelasmulheres. Elas formam80% da força de trabalhodas empresas exportado-ras e agora estão trocandoo hábito da poupança pelo“comprismo”. O índice mé-dio de poupança na Ásia (me-

nos o Japão) era de 31,6% dosalário até o ano 2000. Nos Es-

tados Unidos este índice é nega-tivo, e no Brasil é inferior a 5%.

Ásia

*www.atimes.com/atimes/Front_Page.html

*www.retailresearch.org/theft_barometer/index.php *web.soc.ufl.edu/srp.htm

As estatísticas mostram uma reduçãomaior na Europa do que nos EUA, mas emambos o furto em lojas ainda é o crime

Europa

Furtos em queda

A maioria dos consumidoresacredita que os roubos não os afe-

tam, mas a realidade é bemdiferente. Tanto na Europacomo nos EUA quase todos

os lojistas já embutem umadicional nos preços para com-

pensar as perdas com furtos. NoVelho Mundo, o custo repassado éda ordem de R$ 256 por pessoa/ano, enquanto cada consumidor nor-

te-americano paga o equivalente a R$314 a mais por ano, por conta dos roubos em lojas.

Na Europa, os países que registraram maiores que-das na delinqüência dentro de lojas foram a Noruega e aHolanda, seguidos da Grécia, da Espanha, da França e daInglaterra. Em compensação, a incidência de furtos novarejo aumentou na Áustria, na Dinamarca e na Irlanda.

O índice de roubo de merca-dorias em lojas européias caiu0,08% (de 1,45% do faturamentobruto para 1,37%) nos últimos doisanos, provocando perdas de aproxi-madamente R$ 92 bilhões (27,2 bi-lhões de euros) aos donos de lojas. NosEstados Unidos, os furtos no comérciocaíram 0,05% (de 1,75% do faturamentopara 1,70%) em 2002, correspondendo a per-das totais de R$ 89,5 bilhões (US$ 31,3 bilhões).

Apesar da redução na incidência e nos valores absolu-tos, o furto em lojas ainda continua imbatível no topo doranking dos delitos mais freqüentes, superando os rou-bos de carros, a bancos e residências, tanto de um ladocomo do outro do Atlântico.

O curioso é que a maior queda de delinqüência foiregistrada na Inglaterra, o país europeu onde tradicional-mente mais se rouba em lojas, enquanto a Suíça, com omenor índice de furtos no comércio, foi justamente olugar onde eles mais cresceram no período 2002/2003.

Os dados integram um relatório divulgado pelo Barô-metro Europeu de Roubos (European Theft Barometer)*****,um serviço criado pela organização privada inglesa Centerfor Retail Research (Centro de Pesquisas no Varejo). János EUA, os números sobre criminalidade no comércioforam recolhidos pelo relatório National Retail SecuritySurvey, elaborado pela Universidade da Flórida*****.

Segundo a pesquisa do Barômetro de Roubos, osvarejistas europeus acreditam que 83% das perdas demercadoria em lojas estão relacionadas a delitos cometi-dos por ladrões (48% do total), funcionários (28%) efornecedores (7%). Erros na contabilidade e na etiqueta-gem seriam responsáveis por 17% dos casos de diferen-ças de números no controle de estoque de mercadorias,em estabelecimentos comerciais do Velho Mundo.

Nos EUA, os funcionários superam os ladrões emmatéria de roubos. Nada menos que 48,5% dos casosde desaparecimento de mercadorias são atribuídos a fun-cionários das empresas envolvidas, enquanto os ladrõescomuns são responsáveis por apenas 31,7% dos casos.Erros administrativos causam 15,3% dos incidentes en-volvendo sumiço de mercadorias, enquanto os fornece-dores são culpados em 5,4% das diferenças no estoque.

O número de funcionários desonestos está em altanos EUA (subiu de 46% para 48,5% em 2002), com pre-juízos avaliados em cerca de 42 bilhões de dólares anuaispara todos os estabelecimentos comerciais no país. NaEuropa, o setor de alimentos foi o que registrou a maiorqueda de roubos no período analisado, enquanto o seg-mento dos eletroeletrônicos foi o que mais sofreu com aação dos gatunos de balcão.

A polícia européia tira notas muito ruins no examede sua performance por parte de consumidores e empre-gados de lojas nos 16 países pesquisados pelo Barôme-tro de Roubos. Nada menos que 70% dos consumido-res e igual número de funcionários acham que a políciatem pouco ou nenhum interesse em investigar os casosde furtos de mercadorias expostas em lojas.

Fonte: Dados recolhidos e interpretados pela empresaePrivacy Group (http://www.eprivacygroup.com/) com

base em pesquisas das seguintes organizações: FerrisResearch, Radicati Group, Detroit Free Press, AOL e

Public Opinion Strategies.

E-E-E-E-E-marketing

Estatísticas assustadorasUS$ 8,9 bilhõesUS$ 8,9 bilhõesUS$ 8,9 bilhõesUS$ 8,9 bilhõesUS$ 8,9 bilhões – Total estimado dasperdas sofridas por empresas norte-americanas, em 2002, por conta demensagens de e-mail indesejadas (spam).45%45%45%45%45% – Percentual de mensagens spam emtodo o tráfego de e-mails nos EUA em 2003.70%70%70%70%70% – Percentual esperado de mensagensspam em 2007.650.000650.000650.000650.000650.000 – Número de mensagens spam quepodem ser disparadas por hora a partir de umservidor Web comum.2222222222 – Número médio de mensagens spamrecebidas e bloqueadas diariamente por cadaassinante do provedor American On–Line(AOL).780.000.000780.000.000780.000.000780.000.000780.000.000 – Número de mensagens spambloqueadas nas contas de assinantes doprovedor AOL.88%88%88%88%88% – Percentual de usuários do correioeletrônico nos EUA favoráveis àintensificação das restrições às mensagensspam.68%68%68%68%68% – Índice de usuários do correioeletrônico nos EUA que descrêem nacapacidade de as restrições legaisconseguirem, sozinhas, conter a proliferaçãodas mensagens spam.US$ 653 milhõesUS$ 653 milhõesUS$ 653 milhõesUS$ 653 milhõesUS$ 653 milhões – Receita estimada davenda de produtos anti-spam em 2003US$ 2,4 bilhõesUS$ 2,4 bilhõesUS$ 2,4 bilhõesUS$ 2,4 bilhõesUS$ 2,4 bilhões – Receita prevista com avenda de produtos anti-spam em 2007.

EUA

21

4040404040

On-line

22222

APRESENTAÇÃO

A automação comercial traz benefícios para as lojas, independemen-te do ramo em que atuam. Mas se há um segmento que muda da água paravinho ao automatizar sua operação, este com certeza é o das lojas dematerial de construção. Exagero? Não, se for levada em conta a quantida-de de produtos de difícil controle que fazem parte de seu mix, em geralparecidos (como pregos e parafusos) ou não-idenficados ou ainda vendi-dos de formas diferentes (por saco, por carrada ou metro cúbico).

Com todas as suas peculiaridades, a decisão de investir na automa-ção se torna mais do que necessária; é óbvia. E além de ajudar no controledo estoque, as soluções disponíveis para as lojas de material de constru-ção são capazes de remodelar a própria relação com seus clientes, tama-nha a agilidade que os vendedores ganham no atendimento, na consultaao estoque e na confecção de orçamentos. Sem esquecer das informaçõesfornecidas sobre o consumidor das lojas desse ramo, cujo perfil englobadiversos aspectos diferentes.

Como em lojas de ou-tros segmentos, a automa-ção comercial se encaixanas lojas de material deconstrução como aqueletijolo que faltava e queagrega novos valores ao diaa dia da loja. E no momen-to de compra e venda é oque sustenta o bom relaci-onamento entre loja e cli-ente e faz grande diferen-ça. Mais uma vez, a carti-lha Automação Total trazinformações para ajudar o lojista a compreender melhor o processo deautomação de seus estabelecimentos. Nesta edição da cartilha são desta-cadas as etapas do processo, com as vantagens e as soluções práticas eadequadas ao seu ramo de atuação e com sugestões quanto ao tipo deequipamento que possa ser utilizado. Confira.

O tijolo que faltava

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves

Edição de Arte: Fernanda Pereira

Revisão: Renato Tapado

Capa: Intermix

Endereço para correspondência:

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center,

bloco C, 9º andar

CEP 88015-900 – Florianópolis, SC

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PORQUE AUTOMATIZAR

Ganhos significativosNas lojas de material de construção, como em outrossegmentos, a facilidade administrativa proporcionada pelaautomação é a primeira resposta quando se questiona porque automatizar. Certamente, ao ter a gestão facilitada, olojista obtém ganhos significativos também no que se refereao seu papel de comandante do estabelecimento. Ele pode,com mais tempo, se dedicar a outros aspectos importantes,que fogem do dia a dia da loja, como visita a fornecedores eeventos do setor. Mas a lista de vantagens proporcionadaspela automação não pára por aí.

CONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUETer um controle mais eficiente do

estoque é um dos benefícios princi-pais gerados pela automação da lojade material de construção, sobretu-do pela variedade de seu mix deprodutos. Como comercializa mui-tos produtos a granel, em sacos,enfim, o estoque da loja precisa ga-rantir um baixo índice de perdas edesperdício, o que pode ser conse-guido com a reorganização da área,que acaba ocorrendo junto com asua automação. Utilizando as ferra-mentas adequadas no estoque daloja, será possível saber quais osprodutos de maior e menor giro e,por tabela, os de maior e menor ren-tabilidade.

REDUÇÃO DE PERDASREDUÇÃO DE PERDASREDUÇÃO DE PERDASREDUÇÃO DE PERDASREDUÇÃO DE PERDASEm qualquer estabelecimento, en-

contrar formas de reduzir perdas émais do que necessário. No caso deuma loja de material de construção,até por causa de suas já conhecidas

33333

características, como o tipo de mer-cadorias que comercializa, automati-zar suas operações vai representaruma redução significativa nos índicesde perdas. Essa “mãozinha” da auto-mação acontece por causa do melhorcontrole das mercadorias expostas naloja ou disponíveis no estoque e porcausa da conexão direta com entida-des de consulta a crédito e chequesproporcionada pelos equipamentosutilizados, que reduz as perdas coma inadimplência.

CONTROLE DE VENDASCONTROLE DE VENDASCONTROLE DE VENDASCONTROLE DE VENDASCONTROLE DE VENDASO controle das vendas é uma van-

tagem comum a todas as lojas queautomatizam suas operações. O me-lhor de tudo é que além de atenderaspectos legais, como a emissão decupom fiscal, a venda automatizadapermite um acompanhamento efeti-vo do fluxo de caixa, que por conse-qüência contribui para a execução deum planejamento financeiro mais efi-ciente.

PODER DE BARGANHAPODER DE BARGANHAPODER DE BARGANHAPODER DE BARGANHAPODER DE BARGANHAAo contar com um controle mais real

do produtos que têm e que não têmuma boa saída, o lojista passa a di-recionar mais as compras que faz jun-to aos seus fornecedores. Com basenas informações geradas pelas solu-ções de automação, o lojista econo-miza dinheiro ao decidir pela comprado que realmente é do agrado dosclientes e também ganha argumentosque facilitam as negociações com osfornecedores. É o chamado poder debarganha, que se torna concreto coma ajuda de automação (graças aos re-latórios sobre o que vende mais emenos).

AUMENTO DE COMPETITIVIDADEAUMENTO DE COMPETITIVIDADEAUMENTO DE COMPETITIVIDADEAUMENTO DE COMPETITIVIDADEAUMENTO DE COMPETITIVIDADEA competitividade no segmento dematerial de construção se intensificounos últimos anos. E a maior prova des-sa aumento na competitividade está noperfil que vem sendo adotado pormuitas lojas, que passaram a se mos-trar ao público como home centers.Traduzindo: home centers seriam es-tabelecimentos onde as pessoas en-contram tudo para o lar (não apenasmaterial de construção, mas tambémprodutos de decoração e para peque-nas reformas). Esse perfil, que tornaas lojas um pouco mais sofisticadas,atrai diferentes consumidores, o queexige das lojas um conhecimento maiorde quem compra suas mercadorias.Aí, entra a automação como “braçodireito” no fornecimento das informa-ções que vão ajudar a focar o trabalhonesse público diferenciado.


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POR QUE AUTOMATIZAR COMO FUNCIONA

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOA automação na área administrativa centraliza as informações geradas pelasdemais áreas da loja e com isso o lojista fica por dentro do que acontece como estoque, com as vendas, com o fluxo do caixa. O controle proporcionadopelas informações fornecidas ajuda o lojista a desenvolver ações que dão uni-dade ao desempenho de cada uma das áreas da loja. Dessa forma, crescemas chances das metas serem alcançadas, já que todos os segmentos da loja“andam” no mesmo compasso.

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOPeça fundamental no processo de automação, a interligação de diferentes seto-res precisa ser bem "azeitada" para que todo o sistema funcione sem lentidãonem tropeços. Os equipamentos (microcomputadores, miniimpressoras, PDVs eimpressoras fiscais) devem estar interligados em redes via cabo ou por sistemasde radiofreqüência. Já a transmissão e recepção de dados, pedidos, orçamen-tos, relatórios e notas fiscais (especialmente entre a loja e fornecedores) temcomo ponte meios eletrônicos como EDI (Troca Eletrônica de Dados) e internet.

DEPÓSITODEPÓSITODEPÓSITODEPÓSITODEPÓSITONo caso das lojas de material de construção, o sistema automatizado de controledo estoque deve prever, por exemplo, o registro de mercadorias vendidas a gra-nel, como tijolos e areia, cúbicos. Isso pode ser feito registrando a entrada daquantidade em metros cúbidos ou número de sacos. O recebimento, armazena-gem e distribuição dos demais produtos são identificados através do escanea-mento de códigos de barras ou através da digitação dos dados da nota fiscal.

VENDAS E CAIXA (PDV)VENDAS E CAIXA (PDV)VENDAS E CAIXA (PDV)VENDAS E CAIXA (PDV)VENDAS E CAIXA (PDV)Para que o atendimento seja ágil, a área de vendas deve contar com microcom-putadores ou microterminais e impressoras, onde os vendedores possam fazerconsultas imediatas ao estoque, fornecer orçamentos e até fechar pedidos. Casoa venda seja concretizada, o vendedor pode transmitir essa informação auto-maticamente para o caixa, onde o cliente efetuará o pagamento da sua conta. Nocaixa, a solução utilizada no PDV pode oferecer ao cliente as formas de paga-mento, incluindo também periféricos para preenchimento de cheques e paraTEF (Transferência Eletrônica de Fundos).

Cada ferramenta em seu lugarDepois de saber que benefícios uma loja automatizada

proporciona, saiba como a automação funciona em cada

uma das áreas essenciais de um estabelecimento comercial.

ATENDIMENTO DEATENDIMENTO DEATENDIMENTO DEATENDIMENTO DEATENDIMENTO DEDIFERENTES PÚBLICOSDIFERENTES PÚBLICOSDIFERENTES PÚBLICOSDIFERENTES PÚBLICOSDIFERENTES PÚBLICOSAo adotarem a linha home centers,as lojas de material de construçãodevem se preparar para atenderum público mais amplo, que vai dadona de casa (que faz trabalhos de“bricolagem”, e pequenas reformas,como pintura de móveis e objetosem madeira) até profissionais daconstrução (que compram produ-tos tradicionais como cimento, areiae tijolos). Nesse contexto, além deoferecer produtos, a loja precisaoferecer atendimentos diferencia-dos. E isso se faz com a ajuda daautomação para conhecer melhor operfil da clientela para um atendi-mento ágil, eficiente e, sobretudo,surpreendente.

FERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGFERRAMENTA DE MARKETINGA questão do atendimento ágil ediferenciado é apenas um dos be-nefícios que podem ser explora-dos pela loja como uma atração àparte para capturar o cliente. Équando a automação comercial setorna uma poderosa ferramenta demarketing que pode ainda facilitara criação de um elo maior e maisforte entre loja e cliente. O depar-tamento de marketing terá condi-ções de elaborar ações como oenvio de cartas de ofertas, cartõesde felicitações ou convites para ocliente retornar à loja. Essas sãoações simples cuja execução setorna mais prática com a automa-ção. O resultado é altamente favo-rável à imagem da loja e abregrandes possibilidades para a vol-ta do cliente às compras.


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que aumentam as possibilidades de conexão com um gran-de número de periféricos. O SB 6000 possui ainda umaporta paralela para conexão com impressoras de códigode barras, fiscais, impressora laser e outros.√Dois slots para placas, um ISA e outro PCI, podem agre-gar ao produto novas características, como placas de FAX/Modem, placas de rede wireless Lan, etc.√Placa de rede 10/100 Ethernet para conexão com redeslocais para acesso a intranet, internet ou Banco de Dadoslocal e remoto.√HD de 20 GB garante, independentemente do sistema ope-racional usado, espaço suficiente para todos os tipos de so-luções de software que venham a ser adotadas pelo cliente.√Compatibilidade com outros produtos Bematech e comos principais fabricantes de equipamentos e de softwarespara automação comercial.√Com o Windows XP Embeded, o sistema operacional é otimi-zado, com o tempo de resposta dos aplicativos mais rápido,uma vez que somente estão instalados os drivers e softwaresnecessários para a aplicação a qual o equipamento foi desti-nado. O sistema operacional otimizado possui uma tendên-cia maior à estabilidade e também diminui as chances doequipamento contrair vírus. Mesmo o Windows XP estandoem uma versão Embeded ele irá atender praticamente a to-dos os softwares feitos para versão XP Professional.√Capacidade de realizar Transferência Eletrônica de Fun-dos (TEF - opcional)

Solução 3: CPT 711Solução 3: CPT 711Solução 3: CPT 711Solução 3: CPT 711Solução 3: CPT 711O CPT 711 é um computador portátil idealpara controle de estoque, recebimento demateriais e inventário de loja. Possui aindaum leitor integrado laser ou CCD para a leitu-ra de código de barras. O Terminal Coletor deDados Portátil Modelo CPT-711 possui estilo eprojetado para ter alta performance. E apre-senta ainda ferramentas de desenvolvimento desoftware, incluindo as linguagens “C”, “BASIC”, e ogerador de aplicações baseado no Windows.

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O tipo de equipamento e o volume de investimento que

o lojista precisa fazer ao decidir pela automação da

loja depende principalmente do próprio tamanho do

estabelecimento. Confira abaixo, três sugestões para

lojas de material de construção, diferenciadas pelo

tamanho da empresa.

Solução 1: Solução 1: Solução 1: Solução 1: Solução 1: SBSBSBSBSB 4000 + impressora fiscal 4000 + impressora fiscal 4000 + impressora fiscal 4000 + impressora fiscal 4000 + impressora fiscal MPMPMPMPMP 20 20 20 20 20FI IIFI IIFI IIFI IIFI II + leitor de código de barras + leitor de código de barras + leitor de código de barras + leitor de código de barras + leitor de código de barras CCD BR CCD BR CCD BR CCD BR CCD BR 210210210210210Indicado para pequenos estabe-lecimentos, o SB 4000 possui aversatilidade do microcomputa-dor compatível com a grande mai-oria dos softwares de automa-ção comercial, com diversasconfigurações de hardwareadequando-se à melhor solução.

Já o CCD é um leitor de código de bar-ras de baixo custo, que aumenta a agili-dade no atendimento e garante um eficaz c o n t r o l edas vendas e do estoque com baixíssimo índice de erros.Sendo de fácil instalação em uma das portas seriais do SB4000 ou conectando-se em série com o teclado, seu ma-nuseio é simples e confiável.

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Ideal para pequenos e médios esta-belecimentos, esta solução neces-

sita de uma configuração dehardware com processador VIAC3 850 Mhz, de baixo custo emenor índice de manutenção.Possui como característicasprincipais:

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Automação em três etapas

RESPONSÁVEL: é recomendado que o lojista escolha um funci-onário ou contrate um consultor para cuidar da tarefa. Se optarpelo funcionário, é bom que ele entenda de informática, mes-mo não sendo um expert. Se o escolhido for um profissional defora da empresa, além de buscar referências de outros clien-tes, o lojista deve procurar inseri-lo no dia a dia da loja paraque ele pense a automação de acordo com a realidade vividapelos vendedores. Esse profissional externo muitas vezes estáligado ao fornecedor da solução.RAIO-X: o lojista precisa detalhar o trabalho da loja (compra,venda, contas a pagar e receber, gerenciamento do estoque,entre outros) e evidenciar os problemas que a automação aju-

O processo de automação de uma loja envolve basicamente três etapas: Planejamento,

Preparação e Implantação. Em cada uma dessas etapas o lojista encontra “tarefas” que precisam

ser observadas com atenção e aplicadas para que a automação ocorra sem sobressaltos.

Planejamento

INVESTIMENTO: leve em conta as prioridades definidas no pla-nejamento para investir na compra dos softwares e hardwa-res. O lojista pode desembolsar a partir da escolha das áreasque mais precisam da automação. Se pelo raio-x, o estoque éo setor mais caótico, comece por automatizá-lo e siga depoispara as demais áreas da loja.ESPAÇO FÍSICO: automatizar a loja mexe com a organização etambém com a estrutura física da loja, como troca de lugarestantes e balcões. Instalações elétrica e telefônica mobiliárioadequado, além da escolha do melhor local para a colocaçãodos equipamentos, também devem ser observados nessa eta-pa.TREINAMENTO: o treinamento dos funcionários é uma preocu-pação essencial. Reserve um percentual do orçamento paragarantir treinamentos freqüentes (se possível com o auxílio deconsultores especializados), especialmente para aqueles queficarão responsáveis pela operação do equipamento.PRELIMINARES: a partir do suporte do fornecedor do software,

Preparação22222



dará a corrigir. Ele pode chegar a essas informações atravésde reuniões para produzir relatórios que servirão de bússolano processo de automação.CRONOGRAMA: em parceria com o fornecedor e o respon-sável pela implantação, o lojista deve elaborar um cronogra-ma do processo de automação, onde devem constar os pra-zos para execução do projeto e o quanto será desembolsa-do em cada etapa. Além de otimizar recursos (humanos,tecnológicos e financeiros), o lojista tem como medir as pers-pectivas de contratar funcionários e financiamentos para darconta da implantação com agilidade, rapidez e eficiência..SOFTWARE: independentemente do tipo de loja, a escolha do

o lojista precisa executar tarefas preliminares à implantaçãoda automação, tais como: codificação interna dos produtos;levantamento de inventários; encomenda de formulários con-tínuos; configuração e instalação de máquinas e programas;montagem de banco de dados; e início da fase de teste.SEGURANÇA: fazer uma cópia de segurança do que já foicadastrado economiza tempo e dinheiro. Se ocorrer algumproblema com o micro, o risco de perda de dados é pratica-mente zero se houver essa cópia em disquete ou CD-ROM. Éimportante manter o programa de anti-vírus sempre atuali-zado e o nobreak com a bateria carregada para não perdernada em caso de queda de energia.CODIFICAÇÃO: mesmo no caso de produtos vendidos agranel, o lojista pode criar um código de barras e manterum cartela com todos os códigos disponíveis próximosaos terminais dos vendedores e do caixa. Assim, bastapassar o leitor no código e calcular a quantidade deseja-da pelo cliente.

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Fone: (11) 5033 4455

66666 automação total LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 45



programa deve ocorrer antes da compra do hardware. A recomendação para osdonos de lojas de material de construção é que o software a ser adquiridopermita o controle de mais de 8 mil itens. Situações como o cálculo do volume deprodutos como tijolos e areais (vendas por cubagem, milheiro, galonagem esacaria) devem estar previstas no programa. Também é interessante para olojista que o software ofereça o controle do estoque por grade. Assim, o levan-tamento da movimentação dos produtos será mais prático e eficiente. Além dequestões gerais, comuns à maioria das lojas do segmento, o lojista deve obser-var também questões específicas, como a existência de mais de uma loja (o queexige do programa o fornecimento de informações por unidade). Na escolha dosoftware, as formas de pagamento previstas devem incluir cartão de crédito,crediário e até cheque pré-datado.EQUIPAMENTOS: saber se a configuração do hardware é suficiente para rodar oprograma escolhido é o primeiro passo antes de comprar os equipamentos. Nacompra dos chamados periféricos (impressoras de cheque, scanners, balançaseletrônicas, entre outros) é preciso observar aspectos financeiros e técnicos,além do tipo de assistência e de garantia que o fornecedor oferece.

RETAGUARDA: é indicado que a automação comece pela retaguarda daloja, onde são gerenciadas atividades como entrada e saída de mercadori-as, armazenamento e distribuição de produtos, precificação (margens, aná-lises de rentabilidade), reposição de mercadorias, análise do perfil dos cli-entes, controle da rentabilidade por produto, entre outras. Na retaguarda, aautomação já mostra seus benefícios otimizando atividades que resultamnum controle efetivo das perdas e desperdícios que possam existir e preju-dicar o desempenho da loja.POR ÁREA: depois da retaguarda, o lojista deve eleger outras áreas paraimplantar as soluções. Geralmente, a escolha recai na área administrativa efinanceira. Uma boa escolha, já que é nessa área que a loja contabilizacontas a pagar e a receber, despesas e custos com pessoal. Além de garan-tir uma organização efetiva do setor, a automação dá um panorama real dasituação financeira da empresa, bem como medir o poder para investimen-tos em pessoal, instalações, entre outros aspectos do negócio.FRENTE DE LOJA: nessa área, o processo começa com a implantação docaixa, com o PDV e seus periféricos. Com todas as instalações prontas, aautomação da frente de loja se reduz à conexão e à integração do banco dedados. A automação dessa área proporciona a execução de tarefas comoregistro de vendas, emissão de cupom fiscal, preenchimento e liberação decheques, recebimento de cartão de crédito/débito, trocas e devoluções,concessão de crédito, preços e condições de pagamento.

Implantação33333

A força da automação

A Castelo Forte, empresa do ramo dematerial de construção de Brasília, iniciouo processo de automação em maio de 2000e finalizou em janeiro 2001. “Antes disso,o que eu tinha de informática na adminis-tração da minha loja era um micro”, contaGeraldo Côrrea da Silva, um dos proprie-tários. A decisão de investir em automaçãonasceu para atender uma tendência demercado e o próprio crescimento da loja.“Por causa de um crescimento acelerado,tínhamos necessidade de um acompanha-mento preciso para ter mais condições deorganização da loja, ter mais eficiência”,afirma Côrrea.

A solução escolhida pela Castelo Fortefoi a Resulth Pro for Windows Client Server,aplicada com a consultoria da ATS Infor-mática, uma empresa parceira da Bema-tech. Segundo o empresário, a agilidade éum dos grandes benefícios da automação.“Preenchimento manual de pedido, orça-mento e nota fiscal eu não vejo mais naminha loja; só vejo isso automatizado”, co-memora. “Com a automação a loja passoua ter um atendimento melhor e mais rápi-do dos clientes e fornecedores”. Quanto àdificuldades, Côrrea garante que as mai-ores dificuldade foram a adequação doprograma às necessidades da empresa ea adaptação dos funcionários para o usodas novas ferramentas.

Com 13 anos de mercado, a Castelo Fortepossui duas lojas, com previsão de aber-tura da terceira no próximo mês de julho.“Sem dúvida a automação é muito impor-tante, pois atuamos num mercado altamen-te competitivo e precisamos de controle,rapidez e segurança, e nisso uma auto-mação melhora muito o desempenho”,destaca o empresário. “Nas minhas lojas,a automação veio para ficar”, finaliza.

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77777 LOJAS DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO automação total

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos Consulting

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Muitas pessoas me perguntam se para ser felize considerar-se “um sucesso” é preciso estar sem-pre no topo, ser o primeiro ou a primeira em tudo oque puder. Conheço pessoas que simplesmente nãoquerem ser “as primeiras”. Conheço gente que nãoquer ser “o chefe”, “o presidente”. Conheço pesso-as que se sentem genuinamente mais felizes sen-do “segundas” ou “terceiras”.

Já me perguntei se essas pessoas dizem nãoquerer estar no topo por medo ou como uma formade racionalização – já que nãoconsigo ser a primeira, faço o“jogo do contente” e finjo mecontentar sendo segunda, tercei-ra, etc. Mas vejo que há pessoasque sinceramente optam, cons-cientemente, em não estar notopo. E essas pessoas me pare-cem felizes! Elas consideram que o estresse e aresponsabilidade de ser as primeiras no mundodos negócios simplesmente não compensam.

Desde os filósofos pré-socráticos o homem sepergunta o que é “ser feliz”. Conceitos como “qua-lidade de vida” ou “felicidade” são autoconceitos.O que eu considero como “excelente qualidade devida” poderá ser muito chato para você. Assim,ainda mais no século XXI, cada um tem o direito deescolher para onde ir e como ir. Não podemos acei-tar receitas prontas e compulsórias de sucesso.

Sucesso, dizem os empresários, é um “fluxo decaixa positivo”. Isso é verdade para quase todas aspessoas, por mais simples e pobres que sejam.Mas até aqui temos variâncias de tamanho e con-teúdo, temos que reconhecer os trade-offs da vida.

Empresários bem-sucedidos nem sempre têm mui-to tempo para a família. Já um funcionário de mé-dia chefia pode ter um salário “confortável” e terum tempo livre invejado por grandes empreende-dores. Um empresário me disse que seus funcioná-rios tiravam férias que ele nunca tirou. Viajavampara lugares que ele nunca pôde visitar. “Quem é o‘primeiro’?”, me perguntava esse empresário.

Conheço pessoas que não aceitaram ser pro-movidas. Conheço pessoas que não aceitaram ofer-tas tentadoras para se mudar para o exterior emcondições de salário e posição muito mais vantajo-sas do que as que tinham no seu país. Elas sempreme perguntam se a opção que fizeram foi certa ouerrada. Minha resposta é sempre a de que essa éuma opção “pessoal e intransferível”. Somente aprópria pessoa pode saber o que realmente quer edecidir de acordo com o que deseja.

O direito de não ser

o primeiro

“Cada um tem o direito deescolher para onde ir e como ir.Não podemos aceitar receitasprontas e compulsórias de sucesso.”

Mas o importante é que ela também deve as-sumir as conseqüências de suas decisões. Quandoalguém não aceita uma promoção, tem que lem-brar que alguém será promovido em seu lugar. Devetambém lembrar que a empresa pode perder a con-fiança em alguém que não quer “subir” e que suaatitude pode ser vista como uma falta de compro-metimento com as necessidades da empresa.

Assim, existe o direito, mas é preciso saberque existem também conseqüências. Você tem odireito de querer ficar mais tempo com sua família,com seus amigos. A empresa, por sua vez, exige acada dia mais dedicação por causa da competiçãodo mercado. Achar o equilíbrio não é fácil. Este é odesafio. E a decisão é só sua! Mas lembre-se: vocêtem o direito de não ser o “primeiro”.


Appi Tecnologia lança browser para terminais POS

Com o novo software POSWebBrowser os terminais podemexecutar aplicativos residentesem servidores de redes TCP/IP

A APPI Tecnologia, desenvolvedora nacionalde soluções para a comunicação de dados, estálançando o POSWeb Browser, uma aplicação comsuporte a páginas WML (Wireless MarkupLanguage) que permite que terminais POS exe-cutem aplicativos residentes em servidores numarede TCP/IP (internet, intranets, VPNs e outras).O acesso à internet acontece em qualquer pon-to-de-venda para a realização de transações fi-nanceiras e comerciais com cartões.

O POSWeb Browser consiste numa camadade software que atua sobre o sistema nativo dosterminais POS, funcionando como seu sistemaoperacional, e possui total compatibilidade comos terminais dos principais fabricantes (Verifone,Ingenico, Lipman e Sagem). Ele possibilita que umamesma aplicação utilize múltiplos protocolos decomunicação em redes de acesso distintas. A apli-cação reconhece e controla todos os periféricosespecíficos de terminais POS, tais como leitoresde cartão magnético e de smart card, impresso-ra, pin pad, leitores de código de barras e CMC7,entre outros.

Ao utilizar servidores de aplicação numa redede POS, o POSWeb Browser traz todas as funci-onalidades disponíveis em aplicativos e serviços

que possam ser utilizados pela Web, o que resul-ta numa manutenção de baixo custo, aliada a umagrande agilidade na atualização de aplicativos di-versos. “Além disso, por utilizar redes físicas dis-tintas, a atualização das aplicações não compro-mete o tempo médio das transações de créditoou débito que sejam feitas através de redeslegadas SDLC”, acrescenta Alexandre Pi, presi-dente da Appi.

www.appi.com.br

Elgin apresenta novoleitor de código de barras

O Nexus 3030, novo lançamento da Elgin, é um leitorde código de barras de ampla performance e flexibilidade. Ro-busto, o equipamento possui feixe de luz que atinge setedireções conjugadas, gerando 24 linhas de leitura com2.480 scans por segundo. Simples de manusear, pode serinstalado facilmente sobre superfícies planas ou não, seadaptando a qualquer espaço com fácil direcionamento do scanner. O Nexus3030 possui um campo de leitura de até 25 cm de profundidade e é capaz de lerperfeitamente produtos passando a 2 m/s. Devido a sua flexibilidade e rapidezde leitura, o Nexus 3030 pode ser adotado em um amplo espectro de estabele-cimentos comerciais, desde pequenas lojas até grandes supermercadistas.

www.elgin.com.br

Schalter cria soluçãopara pequenos lojistas

A Schalter Eletrônica apresenta o microtermi-nal MTS 2.0, especialmente projetado para aten-der às necessidades de frente de caixa e de con-trole de estoque do pequeno varejista. O produtoconsiste em um terminal inteligente que substitui a ne-cessidade de um computador, com capacidade de armazenamento de c i n c omil itens, cadastramento de até 16 operadores no servidor ou quatro por termi-nal autônomo, armazenamento dos relatórios do Sintegra, conectividade comaté três bandeiras de cartão independentes para TEF, emissão local de relatóriosde estoque de produtos, entre outros. Além disso, pode ser ligado em rede (até16 terminais) e tem conexão com periféricos como leitores, displays e balança.

www.schalter.com.br

Interprom tem kit completo paraautomação de ponto-de-vendaA Interprom, fabri-

cante integradora desoluções para automa-ção comercial, apresen-tou na Autocom 2004o conjunto de automa-ção comercial iCash,

capaz de atender às operações de registro e con-trole das vendas nos estabelecimentos comerciais,executando funcionalidades de caixa de banco nocomércio, administração de produtos (estoques evalores), controle de vendedores, fornecedores, cli-entes, usuários, senhas de acesso, operações decancelamento (item e cupom), relatórios fiscais ede vendas, e várias modalidades de recebimento(dinheiro, cartão de débito/crédito, etc.).

O iCash 2002 PDV é composto de um módu-

lo de processamento central (CPU) com displaysde operador e de clientes integrados, possui umteclado programável de 62 teclas e atua em con-junto com a Impressora Fiscal iCash ECF-IF, paraimpressão de todas as operações de venda emconformidade com as exigências legais. O con-junto é equipado com modem interno e comu-nicação de rede ethernet, que possibilita a reali-zação de operações de acesso externo e comu-nicação em rede. Possui ainda cinco portas seri-ais para conexão de periféricos, tais como pinpad, balança, leitor de código de barras, impres-sora de cheques, etc., bem como leitor de CMC-7 e código de barras para leitura de cheques outítulos, contas públicas e outros.

www.interprom.com.br

Linha de balanças Uranoganha modelo mais econômico

A Urano acaba de lançar no mercado brasileiro a balan-ça Maximus II 30 kg x 2g. Pertencente à linha debalanças eletrônicas Maximus II com etiquetadorconjugado, possui um sistema inteligente de im-pressão que economiza suprimentos e móduloimpressor com saída de etiquetas pela lateral, queevita danos e custos desnecessários com manu-tenção. Outra vantagem da Maximus II 30 kg x 2g é a possí-vel substituição do teclado de acesso rápido, da bateria e do móduloimpressor sem a necessidade de rompimento do lacre. Regulável, o te-clado facilita o posicionamento do equipamento, de acordo com o layoutda bancada, o que permite o melhor ajuste pelo operador. A Maximus II30 kg x 2 g é a única do mercado com software que acompanha o produ-to, e o próprio cliente pode configurar o layout da etiqueta.

www.urano.com.br

Naxos lança novos produtos emcomunicação sem fio – wireless

A Naxos, empresa produtora de Solução de Comunicação de Dados,de olho no mercado de equipamentos que dispensam cabeamento (wi-reless), lançou uma família de produtos para automação comercial, a WiFI,que é composta de dois modelos.

O Adaptador Serial-WiFi, que permite a conexão sem fio deequipamentos com interface de comunicação serial RS232 via uma

rede WLAN (Wireless Local Area Network), acabando com alimitação da distância do cabo. As principais aplicações

para este produto são: soluções de pontos-de-vendas(PDV); coletores de dados; controles industriais, ter-minais de consultas/emissores de senha e con-

trole de acesso.

O outro modelo, Adaptador USB-WiFi, temcomo principais características: Interface USB 1.1, Ponto a Pon-to ou Multiponto, dimensões reduzidas, de fácil configura-ção, com alcance de 30 a 300 metros e velocidade de até 11Mbps, permitindo ainda que a rede local possa ser sem fio.

www.naxos.com.br

EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referência

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

A cada dia os clientes ficam mais exigentes emanifestam novas ansiedades e expectativas emrelação a quem os atende. A pergunta que maiscausa confusão na cabeça da gente sobre atendi-mento é: de quem você compra mais? De quem ficainsistindo em vender ou de quem o atende me-lhor? A resposta é muito parecida: todos gostamde comprar em lugares onde são bem atendidos.

E, quase sempre, o varejo fica preocupado emcomo convencer seus funcionários a vender mais.Não precisa! Se o seu negócio for bom,o cliente resolve comprar nele. E seele resolver comprar porque o seu ne-gócio é realmente bom, o cliente nãosó compra como volta, recompra e re-comenda para outros.

Fácil de fazer? Claro que não. Paraque o cliente queira voltar, seu negó-cio deve ter, além de produtos que o atraiam compreços que ele queira comprar, serviços diferen-ciados e relacionamento do século passado. Sim,do século passado. Nada moderno, tecnológico.Estamos falando de gente em contato com gen-te.

Os supermercados, por exemplo, só não sedispõem a fazer um melhor atendimento porquenão conseguem. Nem pense que eles não que-rem. O problema é que eles são tão grandes quefica difícil garantir que vão contratar pessoas comcompetência para atender. E você?

Os donos deveriam ficar na loja grande partedo tempo, conhecer seus clientes e com isso criarambientes de compra que os convidem a irem lá.Sempre. Com o fim da inflação, ninguém está de-

sesperado para fazer grandes compras. Então háchances de fidelizarmos clientes se adotarmosuma postura de donos de negócio que precisamde clientes fiéis para viver.

O Stew Leonard dos Estados Unidos já fazisso há mais de vinte anos. É o único supermer-cado grande do mundo que constrói relaciona-mento com seus clientes. Para quem acha queisso é papo de quem acha que só gringo faz ascoisas certas, esqueçam. Eles são muito mais doque gringos com tecnologia. É gente que achaque supermerccado também tem que ter foco nocliente. Também tem que fazer carinho nele.

E nós, que somos lojas pequenas onde dápara sentir tudo o que o cliente precisa? Dá paraacompanhar cada passo do cliente quando eleentra na loja? Dá para construir relacionamentodo século passado?

Não, se eu só tiver caixas na loja. Mas se eutiver um gerente que fica na loja papeando comclientes ou um ou dois funcionários que adorambater papo e que adoram contar história dos pro-dutos para os clientes, aí sim. Aí os clientes vãoficar com água na boca de ouvir o quanto os pro-dutos que você vende são bons ou com o coraçãobatendo mais forte por saber que naquele lugaras pessoas tratam pessoas de um jeito que nin-guém trata.

Mude de século. Seja mais moderno naquiloque você precisa ser. E seja mais velho nas coisasque você deve ser. Moderno na gestão de esto-ques. E velho naquela crença de que cliente querser bem tratado e ter informações dadas por quemdemonstra que gosta de ajudar.

Relacionamento doséculopassado

“Mude de século! Seja maismoderno naquilo que vocêprecisa ser e seja mais velhonas coisas que você deve ser. ”


aventuraA loja da Nicoboco revoluciona sua estrutura física e de

operações com um projeto que espelha a filosofia da

marca e cria um ambiente de convivência para os clientes

Clima de

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

porporporporpor dubes sônegofo tosfo tosfo tosfo tosf o tos f áb i o sa l l e s

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na metrópole

á sete anos, a Nicoboco, hojeuma das maiores grifes desurfwear do país em volumede produção, era uma em-presa de três irmãos, com três

unidades de vendas por atacado, lo-calizada no bairro do Brás, em SãoPaulo. As vendas iam de vento empopa – entre 80 mil e 90 mil peçaspor mês –, mas um problema estru-tural impedia a empresa de desenvol-ver todo o seu potencial de cresci-mento. Com as unidades separadase a demanda em alta, não era raroum cliente ter que visitar as três lojasno mesmo dia para completar um

pedido. Pelo mesmo motivo, os em-presários David, Nahin e Tony Etter,donos do negócio, tinham dificulda-de em gerenciar estoques e poucoespaço livre no ponto-de-venda parapermitir que os clientes olhassemcom calma as mercadorias. Foi quan-do decidiram procurar um endereçogrande o suficiente para centralizaras vendas, e buscar um escritório dearquitetura e design capaz de refletirno ambiente a filosofia da marca, oque, até então, não acontecia.

O endereço escolhido foi um gal-pão industrial, numa rua não muitodistante, com 1,6 mil m2 divididos em


800 m2 de loja e 800 m2 de estoquese área administrativa. Definido o lo-cal, a Nicoboco contratou a A6 De-sign + Arquitetura, especializada nodesenvolvimento de projetos de ar-quitetura e comunicação visual, paraadequar o prédio aos conceitos deambiente ideal de vendas, concebidopelos três irmãos ao longo de quaseuma década de experiência no comér-cio atacadista.

A A6 começou o trabalho anali-sando o que a marca Nicoboco sig-nificava e a imagem que tinha entreos clientes. Com base nos signos en-contrados, descobriu o perfil e os

gostos dos consumidores. “Descobri-mos qual a imagem que os clientestinham da marca e a transpusemospara o ambiente de vendas”, diz So-lange Villanueva Renault, arquitetasócia da A6.

A partir daí, conta, a empresa de-senvolveu um projeto que ocupouas paredes com prateleiras, na áreamais baixa, e com ganchos de su-porte para pranchas de surf, na par-te alta. Para o vão central, foi proje-tado um ambiente de circulação edescanso, com sofás e vasos comcoqueiros, além de uma “ilha” paravenda e exposição de acessórios.

Nas laterais, sem comprometer o flu-xo de pessoas, ficaram os mostruá-rios com cabides. E, ao fundo, foicriado um espaço para shows musi-cais, realizados todos os sábados, demaio a dezembro – a banda CPM22,que hoje faz sucesso na MTV, porexemplo, já tocou na loja.

Como o local seria uma loja defábrica, os arquitetos responsáveispelo projeto optaram por deixar aestrutura abaloada do teto à mos-tra, limitando-se a revestir o teto comuma camada de fibras de vidro, dan-do um ar rústico ao ambiente. A fa-chada, originalmente em metal, foi


reformulada e ganhou um novo le-treiro, com fundo em pedras.

“Queríamos não apenas um am-biente de troca, mas um ambientecultural, coerente com a filosofia damarca, onde o consumidor se sen-tisse à vontade, pudesse tomar umcafezinho, relaxar e, depois, terminaras compras com calma”, diz David,o mais novo dos irmãos Etter. Eleconta que, com a chegada da loja,os imóveis na redondeza se valori-zaram, outras lojas vieram, e a ruafoi revitalizada. “Imaginávamos queficaria bom, mas o resultado supe-rou nossas expectativas”, completao empresário. As pesquisas de satis-fação feitas pela loja mostraram que

os clientes se sentiram mais seguros,e aprovaram a comodidade e a me-lhora na rapidez dos serviços.

seções diferenciadasPara dar um toque especial ao

projeto, a equipe da A6 chamou umaartista plástica (Samira Darviche),um ilustrador (João Dias) e um grafi-teiro (Arbrahao Belém) para demar-carem com imagens e cores as trêsseções de vendas da loja: masculina,feminina e infanto-juvenil. A partesuperior da parede, na primeira, re-cebeu desenhos de ondas; a segun-da, de flores tropicais; e a terceira, atradicional mistura de geometria ecores vivas vista em muros e facha-

das das grandes cidades, emprestan-do um clima urbano ao ambiente.

A entrada, com 16 m de compri-mento, tem à esquerda uma amplavitrine em forma de cubo, com pro-fundidade suficiente para a criaçãode ambientes que não apenas ex-põem os produtos como traduzema filosofia da marca e o estilo de vidados clientes. “Trouxemos a cultura dosegmento para dentro da loja. Tra-balhamos também sensações, paraque a experiência de compra sejaagradável e remeta os consumidoresaos seus sonhos, mesmo estandodentro de uma metrópole como SãoPaulo. As roupas refletem um estilode vida, por isso, as lojas têm que


A FACHADA da loja foi reformulada, trocando-se a estrutura de metal original por um fundo de pedras e um novo letreiro


333333333333GUIA DE AUTOMAÇÃO

fazer o mesmo, não podem ser neu-tras”, diz Solange Renault.

sucesso e crescimentoO projeto deu tão certo que as

vendas dobraram no primeiro anoapós a mudança, com menos funcio-nários e ganhos de escala no con-trole de estoques, e a Nicoboco re-solveu estender o mesmo design doponto-de-venda a todo seu projetode comunicação visual. Foram cria-dos cartazes, adesivos, um site, ca-tálogos e diversos outros materiaispromocionais. O plano de comuni-cação inclui ainda o patrocínio deeventos esportivos e atletas, parce-rias com rádios, projetos de respon-sabilidade social e ecológica, além deanúncios em revistas especializadas,como Trip e Hardcore.

Com o crescimento das vendas,

a empresa ganhou fôlego financeiroe começou a abrir lojas em shoppingcenters de São Paulo e, posteriormen-te, também no Paraná – as 18 lojasde shopping, apesar de menores, se-guem o mesmo conceito da matriz esão consideradas estratégicas naconstrução da marca, pelo prestígioque dão. “Chegamos a receber cincomil consumidores, todos os sábados,na loja do Brás. As vendas, nessesdias, não são as mais rentáveis, poistenho que ter 30 vendedores paradar conta, e cada cliente leva pou-cos produtos. Mas o fluxo é funda-mental para o fortalecimento damarca, o que ajuda nossos cerca deseis mil clientes de lojas multimarcasa vender”, diz David.

Atualmente, a Nico Boco têm emlinha mais de mil produtos, muitosde produção terceirizada, e dá osprimeiros passos em licenciamento.David diz que, recentemente, a em-presa cedeu a marca a dois fabri-cantes de cadernos escolares e agen-das, recebendo royalties pelos direi-tos de uso da imagem da marca. Oaumento da exposição tambématraiu a atenção do mercado exter-no, e a empresa já conta com clien-

A ARQUITETA Solange Renault, da A6, e oempresário David Etter, um dos sócios-proprietários

da Nicoboco, comemoram o sucesso do projeto

CONTATOS:Nicoboco(11) 6097-6000

A6 Design+Arquitetura (projeto)(11) 3884-0101

Construtora Sinco (construção)(11) 3884-7222

Lumini (fornecedor de iluminação)(11) 5522-1988

Perfimar (fornecedor de móveis)(44) 266-2558

UMA “ILHA” para a venda de acessórios ocupa o vão central, projetado para ser umambiente de circulação e descanso para os clientes, com sofás e vasos com coqueiros

tes que vendem exclusivamente amarca Nicoboco nos Estados Uni-dos e em Portugal. “Somos hojequatro vezes maiores do que em1997, quando começamos a mu-dança”, diz David.

O projeto da loja foi incluído, re-centemente, no Stores of the Year nº14, de Martin Pegler. A publicaçãonorte-americana é referência mundi-al em arquitetura e design de lojas,mostrando as principais tendênciasdo setor. Com 22 anos de experiên-cia em diversas áreas do varejo, a A6Design+Arquitetura tem entre seusclientes redes como Carrefour, Gru-po Angeloni, Sonda Supermercados,Russi Supermercados, D'Avó Super-mercados, Drogasil, Brascan, Incor,Nestlé, Kibon e Hopi Hari.



27Dirigente Lojista - FEVEREIRO 2004

Entrevista

Dirigente Lojista - NOVEMBRO 200318

NOVEMBRO 2003 - Dirigente Lojista 19

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Mercur apresenta nova linha de pisos

Perfilor lança paineltérmico de poliuretano

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As gôndolas da linha “Passo25” possuem coluna perfurada com espaçamen-to de 25 mm, o que possibilita o dobro de opçõesna regulagem das prateleiras. O sistema de per-furação dupla facilita a movimentação da prate-leira com a gôndola carregada. Outro diferencialé o sistema de fixação de acessórios. Graças a umacaracterística técnica única, as prateleiras permi-tem acomodar anteparos e divisores de modoimpecável e seguro, facilitando exposições orde-nadas e mudanças no display. Produzidas na corbranca para melhorar a visibilidade dos produtos,as gôndolas possuem novos braços de uma e trêsposições, que facilitam a reposição do estoque eo alcance da mercadoria por parte do cliente.

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A Perfilor está lançando o painel térmico emespuma rígida de poliuretano Termilor. Utilizadohá mais de 30 anos no isolamento térmico de co-berturas nos países do Hemisfério Norte, o painelpermite uma maior conservação de energia emedificações. No Brasil, onde o Sol está presente amaior parte do ano, o Termilor pode garantir con-dições de conforto em ambientes internos.

O painel é composto por duas faces em açopré-pintado – uma chapa lisa nervurada e umatrapezoidal – com espuma de poliuretano preen-chendo o espaço entre as chapas. Para assegurarum acabamento perfeito, o Termilor possui abasde sobreposição, juntas laterais em material celu-lar macio para perfeita vedação e exclusivo mata-junta na parte inferior. Resistente e com alta ca-pacidade de isolamento térmico, o Termilor estádisponível em diversas cores e em duas espessu-ras, 30 e 50 mm, com largura de 1.030 mm ecomprimento mínimo de 6 m e máximo de 12 m.

(11) 3065 3400

A Cinex apresenta sua linha de Vidros Pintados, nasversões Liso, Efeito Acidato e Soft Square. Obtidos apartir de um processo de pintura de alta tecnologia, osvidros resistem a impactos e variações de temperatura,sem o risco de descascar. Este diferencial é garantidopor um tratamento térmico que faz com que a tintaseja fundida ao vidro transparente. Em caso de quebra,se fragmentam em pequenos pedaços de bordas pouco cortantes, minimizan-do os riscos de acidentes.

A têmpera aumenta ainda a resistência a choques e temperaturas quepodem chegar a até 200ºC. Uma peça com 8 mm de espessura, por exem-plo, suporta o encontro com uma esfera de aço de meio quilo em queda livrea partir de uma altura de 2 metros. Disponíveis nas cores branco, preto, azul,chocolate, bege, laranja e verde-oliva, para as opções Liso e Soft Square, eazul, bege e laranja, para o Efeito Acidato, os vidros pintados da Cinex sãoproduzidos sob medida.

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Cinex cria linha de vidroscoloridos para móveis

Tintas Eucatex oferecemcores personalizadas

A Eucatex está disponibilizando para as reven-das especializadas o Sistema Tintométrico “E-Co-lors” e a sua multiplicidade de cores, com desta-que para os tons off-white e intensos. A partir deum catálogo que supera as mil opções em cores, oSistema Tintométrico “E-Colors” chega para oti-mizar os estoques das revendas e também parasomar-se à criatividade dos profissionais. Os con-sumidores podem escolher entre as tonalidadesoferecidas ou mesmo criar tons personalizados, quepodem inclusive levar o nome do “criador”. A par-tir de cores predefinidas no catálogo, é possívelacrescentar mais algum colorante, chegando a umnovo tom que gera uma fórmula com as quantida-des necessárias para que seja reproduzida. O “E-Colors” pode ser usado para as Tintas Acrílica Fos-ca, Brilho de Seda, Esmalte Brilhante, Esmalte Ace-tinado e nas Texturas Acrílicas lisa, riscado e dese-nho, e ainda o Peg & Pinte Vinil Acrílico.

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PATRÍCIA RODRIGUESEspecialista em design de vitrines esócia-proprietária da Vitrina & Cia

VVVVVITRINE VIVITRINE VIVITRINE VIVITRINE VIVITRINE VIVAAAAA

Se este tema fosse abordado há dez anos,talvez tivesse passado despercebido. Vitrine sem-pre foi um tema discutido em segmentos bem es-pecíficos do comércio, como roupas, jóias, calça-dos, moda e geral. Se fizermos uma análise, vere-mos que a maioria destes segmentos têm comoapelo comercial o modismo e por isso trabalhavammuito mais suas vitrines.

A vitrine ainda é fundamental para estes seg-mentos e sempre será, pois elafunciona também como uma afir-mação das informações de re-vistas, TV e todos os meios decomunicação que ditam a moda.Ela é, sem sombra de dúvidas,um instrumento medidor demoda.

Mas nos últimos anos o vitrinismo começou afazer seus ensaios em outros segmentos como ele-troeletrônicos, eletrodomésticos, materiais deconstrução, autopeças e assim por diante. Seg-mentos que tradicionalmente não tinham um ape-lo de PDV tão forte como nos tempos atuais.

No segmento de eletroeletrônicos, por exem-plo, o avanço tecnológico nos trouxe escolhas mui-to mais amplas. Hoje trocar o aparelho de TV porum mais moderno e cheio de funções virou tam-bém uma necessidade criada pelo modismo. Damesma forma com DVDs, microsystems, computa-dores, celulares, geladeiras, etc. São tecnologiasque facilitam nossas vidas e se tornam símbolosde status e conforto; itens a que apenas uma pe-quena parcela da sociedade tinha acesso.

Na vitrine, as plumas e os paetês foram substi-

tuídos por acrílicos, banners, pancartes, painéis,etc., pois a informação contida nela deve ter linkdireto com os conceitos das marcas ou lojas. Masas grandes mudanças do sistema de trabalho dovitrinismo para estes novos segmentos vão alémda substituição de material de ambientação.

Um vitrinista deve, entre outras habilidades,conhecer profundamente logística, estar antenadocom os lançamentos e medir os resultados de cadaação adotada. No caso dos eletroeletrônicos, es-tamos falando em exposições que não têm um ma-nequim de apoio, e a grande estrela é apenas umcelular de 15 cm em uma vitrine de dois metros.Deu para perceber a diferença?

Nos tempos atuais a vitrine passou a fazer par-te do ponto de bens duráveis de modo nunca antes

pensado. O marketing contribuiu definitivamentepara estas mudanças, e o fabricante tem hoje umaconsciência sólida das suas responsabilidades paracom o lojista. Apoiar o lojista para vender sua mar-ca remete diretamente a um vitrinismo estratégi-co. E o lojista, por sua vez, percebeu que a vitrineé uma ferramenta que pode ser o seu diferencialem relação à concorrência.

Analisando as mudanças do mercado e vendoem médio e longo prazos os resultados positivosque ações de visual merchandising podem trazerpara os empresários de segmentos que fogem damoda, percebemos o nascimento de uma nova erado vitrinismo brasileiro. E estamos definitivamen-te apenas engatinhando neste vasto universo, ondeo ponto de partida foi a tomada da consciência, e achegada é a excelência.

Eletroeletrônicos

vitrinena

“Hoje, trocar o aparelho de TVpor um mais moderno e cheiode funções virou também umanecessidade criada pelo modismo”


Maio – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2004

2828282828

10 Dirigente Lojista - DEZEMBRO 2003

Cartas

11

Dirigente Lojista - ABRIL 200270 Dirigente Lojista - ABRIL 200270

ais do que gerente, um lí-der. Se é assim que o ge-rente quer ser visto pela

direção da loja e pelos seus vende-dores, o caminho a seguir é um só:o caminho da ética. De nada adiantaentender de vendas, de motivação,de vitrine, enfim, se a sua atuação épautada por um comportamento éti-co. Como afirma o guru da adminis-tração moderna, Peter Drücker, “aética exige que você pergunte a simesmo: que tipo de pessoa eu que-ro ver no espelho pela manhã?”.Isso significa que, além da compe-tência técnica e gerencial para exer-cer o cargo, o gerente deveria pau-tar sua atuação pela honestidade, res-ponsabilidade, transparência e orien-tação para o bem comum, comoobserva a consultora Nancy Cônsolo.Essa postura ajudará o gerente a en-frentar os dilemas éticos que pos-sam surgir.

Quando opta pelo caminho con-trário ao da ética – ou toma atitudeseticamente duvidosas –, o gerentecolhe prejuízos que abalam sua maiorriqueza: a liderança da equipe. “Cadaum é responsável por seus atos, maso que plantar certamente terá quecolher”, afirma o consultor AntônioCarlos Cassarro. “Os prejuízos que elecausar poderão chegar inclusive à es-fera dos tribunais, conforme a falha quecometer. Quanto aos seus subordina-dos, sem dúvida, perderá todo o cré-dito, todo o respeito, não reunindocondições de liderá-los, a menos queeles tenham por princípio de vida omesmo que o do seu gerente”, ates-ta o consultor.

MOs caminhosO gerente quetrilha os caminhosque levam àética exerce sualiderança de umamaneira aindamais eficaz eserve de exemplopara seuscomandados

da ética


Para a consultora Nancy Cônsolo,a ética está ligada à confiabilidade queo gerente transmitir à sua equipe, oque é fator preponderante para o exer-cício de sua liderança. “Se seus atosadministrativos ou gerenciais não fo-rem confiáveis, sua imagem pessoaltambém deixará de ser. A seqüêncianatural é a falta de governabilidade daequipe”, explica. Ela lembra que nin-guém é verdadeiramente leal a al-guém comprovadamente desonesto.Assim, as pessoas com ética duvidosaangariam uma falsa fidelidade advindade pessoas que também querem usu-fruir dos supostos benefícios dessa re-lação. “Se não houver ‘benefícios’ nãohaverá lealdade a esse ‘líder’. Sua li-derança terá a mesma consistência deareia movediça”, diz Nancy.

A tentação do poder

O fato de comandar uma loja podeacabar mexendo com a ética de umgerente, sobretudo por conta do “po-der” que ele possui ou pensa possuirpor ocupar o cargo. Essa “tentação”ataca especialmente os mais imaturose volúveis de caráter. Por isso, adver-te Nancy, a escolha de profissionaispara cargos de comando deve seembasar não só na competência téc-nica e gerencial, mas necessariamen-te nos valores e atitudes dos candida-tos para que enfrentem os desafios dafunção com responsabilidade, hones-tidade e maturidade.

Na avaliação de Antônio CarlosCassarro, o comando é necessário àrealização. “Ocorre que o gerente nãocomanda robôs, mas sim seres huma-

ÉTICA

Princípios, padrões e valores sobre o que é bom ou mau, o que é certo ou

errado, e o que se espera da conduta das pessoas.

DILEMA ÉTICO

Situação em que existem conflitos de valores, de forma que todas as

alternativas de comportamento proporcionam conseqüências éticas poten-

cialmente negativas. A hierarquia dos valores pode proporcionar orienta-

ções sobre a ação a ser seguida, mas nem sempre isso ocorre. O problema

que se coloca é saber até que ponto a linha que divide o lícito e o ilícito, do

ponto de vista moral, deve ser rígida ou flexível.

Fonte: Dicionário de Administração – Francisco Lacombre (Editora Saraiva)

nos que precisam ser respeitados, epara evitar excessos é precisoconscientizar e, mais do que isso, pra-ticar a ética”, diz Cassarro. “Após oprocesso seletivo, que é o primeiro fil-tro, o profissional deve ser acompanha-do e supervisionado pelo lojista ou peladiretoria, através de mecanismoscontábeis de conferência de sua ges-tão”, sugere Nancy Cônsolo. “Nuncase devem deixar os resultados de umempreendimento nas mãos de um sóprofissional contratado”, afirma a con-sultora.

Consciente do quanto a ética é fun-damental para exercer sua liderança, ogerente deve se esforçar em valorizaro comportamento ético entre os inte-grantes de sua equipe de vendas. As-sim como o poder, a necessidade devender, de aumentar cotas pode levarum vendedor a tomar atitudes duvido-sas em relação tanto aos clientes quanto

aos seus colegas. “Na realidade, o ge-rente deve valorizar não só a ética, mastodas as crenças e os valores da lojaque devem ser transmitidos a todos osfuncionários”, aponta Nancy Cônsolo.

Para ela, os funcionários devemperceber claramente esses valoressendo praticados por quem os coman-da. “Ética e outros valores, como va-lorização do cliente ou pontualidadenos pagamentos, por exemplo, devempermear a atuação de todos no dia-a-dia, a ponto de serem perceptíveisinterna e externamente ao empreen-dimento, ou seja, por quem trabalhanele e pelos clientes, fornecedores econcorrentes”, defende a consulto-ra. Nancy afirma que não há como en-sinar uma coisa e praticar outra. “Oprincípio da coerência no falar e noagir é a única forma de se pregar oque se quer e obter resultados com-patíveis”, alerta.

por alexandre gonç[email protected]


STRATÉGIAS E ATITUDESE

Um dos grandes desafios no dia-a-dia de um gerente étransmitir aos vendedores a necessidade de aquele clienteque entra uma vez na loja ser tratado de modo que retorneoutras vezes. É o chamado processo de fidelização. E é bomo gerente estar ciente de que só um bom preço e prazos depagamento alongados não garantem a volta do cliente. Issoé apenas um ingrediente, mas o gerente deve cuidar devários aspectos da loja, e adotar estratégias e atitudes quefarão a diferença.

Ambiente – Não existe uma ordem deprioridades quando se fala em fideliza-ção. Mas, sem dúvida, o ambiente da lojaé um cartão de visitas importante, quenão pode ser desprezado. Cuide para que

o cliente se sinta bem, confortável, impressionado com adisposição das mercadorias, com a limpeza, com a ilumina-ção, enfim, com todo o visual da loja. Certamente, um cli-ente que entra uma vez numa loja mal cuidada, tendo quese desviar de mercadorias mal dispostas, dificilmente volta.

Atendimento – Assim que o cliente en-tra na loja e encontra um ambiente agra-dável, chegou a hora de encantá-lo comum atendimento de primeira. E esse é omomento em que a liderança do gerente

deve mostrar seu valor. Os vendedores devem estar cientesde que a venda é importante tanto quanto conquistar aquelecliente para novas compras. E isso se consegue sendo aten-cioso, ouvindo as necessidades do cliente e procurandomostrar-se interessado em supri-las, e não apenas em em-purrar uma mercadoria qualquer que garanta uma boa co-missão. Lembre seus vendedores do valor da sinceridade,que não se deve prometer o que não pode ser cumpridonem oferecer vantagens com as quais a loja não tem condi-ções de arcar. Jogar limpo faz o cliente levar o atendimentoem conta na hora de escolher entre uma loja e outra.

Horário – Este é um item que pode es-pantar muitos clientes e fazer com que elesesqueçam que sua loja existe. Sabe como?Hoje em dia, é inconcebível, ao menos nasgrandes cidades, que uma loja feche nohorário do almoço ou que encerre seu

atendimento às 18 h. É preciso lembrar que muitos clientesem potencial só podem deixar seus empregos no horário doalmoço ou depois do expediente. Portanto, defenda que sualoja (1) fique aberta até 18h30min ou 19 h (se for uma loja derua) sem fechar para o almoço (2) e possa ter uma escala detrabalho em que haja um bom número de vendedores noshorários do meio-dia e do fim de tarde (uma loja de tamanhomédio aberta ao meio-dia tendo um ou dois vendedores nãofaz muito sentido e não vai agradar os possíveis clientes, queprecisam de uma atendimento ágil e imediato).

Entrega – Cometer erros na entrega demercadorias é “batata”: adeus, cliente.Nesse ponto-da-venda, é o momento desurpreender o cliente e não de espantá-lo. E como surpreendê-lo? Antecipando aentrega da mercadoria, por exemplo (ob-

viamente, se não houve empecilhos por parte do cliente noque se refere a data e horário de entrega). Se a loja não tivera entrega como um de seus motes publicitários (do tipo “en-trega garantida em 48 horas”), é importante que haja sinto-nia entre loja, gerente e vendedores quanto ao prazo-limite,bem como aos horários de entrega. É muito ruim – muitoruim mesmo – prometer a entrega para o dia tal sem saberse isso pode ocorrer ou não. Junto com a entrega, preocu-pe-se ainda com a questão de montagem de mercadorias,outra fonte de dor de cabeça (para o cliente e para o geren-te), quando não for bem administrada.

Você – Finalmente, o gerente tambémtem um papel de grande importânciapara fazer o cliente voltar. Sua participa-ção não fica restrita apenas ao comandodas ações. Chega um momento em queo contato direto do gerente com o cli-

ente é inevitável e necessário. E o que vale para os vende-dores quanto a atendimento e postura vale também para ogerente, com um adendo: na ausência do dono, o gerentese torna a cara da loja. Por isso, diante de algum problema,o gerente é quem acaba tendo a responsabilidade ou aspalavras mágicas para encantar o cliente e fazê-lo retornaroutras vezes – ou assim se espera. Por isso, cuidado comsua atitude, ouça o cliente, esteja sempre ciente da impor-tância da sua função como comandante e como exemplo aser seguido.

Para fazer o cliente voltar


STOQUE DE IDÉIASE

Ter uma equipe jogando por música, como se diz nojargão do futebol, é uma necessidade da loja e um desejode todo gerente. Por isso mesmo, para facilitar esse entro-samento, novas idéias são sempre bem-vindas. Ainda maisse a idéia é gerar outros ganhos, como é o caso, por exem-plo, de envolver sua equipe em ações de responsabilidadesocial.

O meio empresarial tem demonstrado um interesse cadavez maior por esse tema. E quem tem ganhado são as em-presas (que fortalecem sua imagem junto ao seu público ea toda sociedade) e, especialmente, os beneficiados comas ações (escolas, creches, hospitais, comunidades caren-tes, etc.). No seu caso, como gerente, você pode sugeriraos seus vendedores que seria interessante desenvolver al-guma ação de responsabilidade social.

Num primeiro momento, você mesmo sugere algo quepode ser feito, mas é mais recomendado que a sugestãoparta dos próprios funcionários. Assim, o envolvimento de-les já começa ali, na definição do que será feito. O quedeve ficar claro é que cuidar de uma praça ou pintar a es-cola de um bairro carente é um trabalho voluntário, nãouma obrigação. Despertar essa vontade de ajudar por aju-

Dificuldades de convivência, harmonia e espírito de equi-pe correndo perigo. Essas são situações desagradáveis quepodem ocorrer muitas vezes sem um motivoaparente, mas em outras, por um grave moti-vo. De qualquer forma, quando dois ou maisnão se bicam, o gerente deve exercer não sóa função de bombeiro, mas a de um verda-deiro líder. Em meio a esse conflito, procureser firme, ouvir e compreender, sem nuncaesquecer do principal: o desempenho da loja.

Faça valer sua autoridade e analise especial-mente o desempenho dos envolvidos naplanilha de vendas da loja. De repente, o pro-blema é passageiro. Mas talvez a razão da “birra” seja causa-da por algum procedimento, algum benefício que você ou a

ALANDO NISSO...F

NAVEGAR É PRECISO

Visite o site do Instituto Ethos (www.ethos.org.br), prin-cipal entidade promotora e incentivadora de ações deresponsabilidade social entre as empresas brasileiras.No site, o internauta encontra informações que podemajudar a desenvolver ações de responsabilidade e mui-

tos exemplos que servemde inspiração para quemdeseja envolver sua em-presa e sua equipe emtrabalhos na área social.

dar, como já ocorre em diversas empresas, mexe com odia-a-dia da loja. O interesse, a disposição, a alegria queflorescem nas ações sociais do fim de semana, por exem-plo, são visíveis na segunda-feira, digamos assim.

Como é comum o gerente promover festas, churrascose outros eventos para envolver a equipe, por que não tor-nar comum também a participação dos funcionários em açõessociais? O espírito da responsabilidade certamente vai me-xer com o espírito da equipe. Para melhor.

direção da loja concedeu a um e não outro. É o risco que secorre quando se estimula uma certa disputa entre os funcioná-

rios sem um comando mais efetivo – sim, vocêpode ser o causador desse clima ruim.

A solução é colocar o melhor para a lojacomo prioridade e procurar alternativas pararesolver o problema. A primeira é conciliar osenvolvidos, selar a paz e seguir adiante. Se nãohouver clima para isso nem depois de sua con-versa com eles, o jeito é partir para outras ações,como mudar o turno (na hora em que um che-ga, o outro sai) ou até mudar de loja. A demis-são de um ou de todos os envolvidos depende

do grau do problema, da reincidência e, sobretudo, do de-sempenho como vendedores.

O espírito da responsabilidade

Quando dois não se bicam


Hora do almoço, dia de folga, fim deexpediente. Não importa o momento, mas,se você estiver dando uma volta por umshopping center, não perca a oportunidadede aliar o lazer com aprendizado. Sim, é pos-sível aprender coisas interessantes com umasimples volta pelos corredores – geralmentemovimentados – dos shoppings. O mais vi-sível são as vitrines. Você se vê diante de umverdadeiro catálogo de vitrines diferentes,atrativas, criativas que servem para você ava-liar a vitrine da loja gerenciada por você. Éclaro que existem muitos fatores que podem diferenciar aslojas (ramo, público, localização – rua ou shopping) influenci-ando na definição do visual e do estilo da vitrine. Ainda assim,observe com atenção a disposição das mercadorias e as cores

IM DE EXPEDIENTE

O que se aprende em uma volta pelo shopping

F

ISÃO AMPLIADAV

Conhecer um pouco sobre marketing é um benefícioextra que o gerente pode oferecer para o melhor desempe-nho da loja. Afinal, no comando diário do estabelecimento,é o gerente que tem, na prática, a visão de como funcio-nam as ações elaboradas pela direção e/ou pelos responsá-veis pelas estratégias de marketing. Para incrementar essacontribuição, é interessante que o gerente procure – se ti-ver empolgação para tanto – conhecer um pouco mais ateoria do marketing, diferenciando termos e aprendendo,ao menos, os conceitos básicos. Isso ajuda a desfazer algu-mas confusões. A maior delas: marketing não é propagan-da. A propaganda é uma das ferramentas do marketing.

Obviamente, o marketing ao longo do tempo tem apre-sentado mudanças com a adoção de novos conceitos, alémde ser subdividido em diversas modalidades, como marke-ting do varejo, marketing digital, marketing direto, marketingde relacionamento, enfim, há uma infinidade de “marketings”praticados por empresas e setores diversos. O que realmentenão muda é o conceito de marketing e a importância emconhecer o chamado “composto do marketing”, academica-mente chamado de 4 Ps. Com base no Dicionário de Termosde Marketing, conheça o conceito de marketing e quais sãoos 4 Ps.

utilizadas, entre outros aspectos.A volta pelo shopping pode servir tam-

bém para um “benchmarking intensivo”. Ouseja, você pode verificar de uma só vez oque andam fazendo lojas que atuam no seuramo (produtos em destaque, promoções,condições de pagamento, por exemplo). Sea sua loja for do ramo do vestuário, vocêtirou a sorte grande, já que essas estão emenorme maioria nos shopping centers. Dequalquer forma, mesmo que você não en-contre nenhuma ou quase nenhuma loja do

seu ramo, aproveite o “passeio educativo” e tenha a certezade que boas idéias vão surgir. E quem sabe você não aproveitaa ida ao shopping também para ir no cinema, fazer um lancheou comprar um presentinho?

DICIONÁRIO DETERMOS DE MARKETING

Júlio César Tavares MoreiraPerrotti Pietrangelo PasqualeAlan Gilbert DubnerEditora Atlas

O lado prático do marketing

Marketing: é o conjunto de atividades que têm oobjetivo de levar bens e serviços do produtor aoconsumidor. Nesse sentido, aponta que os objetivosda empresa estão relacionados aos desejos enecessidades do mercado que se quer atingir. Omarketing é responsável por planejamento, execu-ção, preço, comunicação e distribuição de idéias,bens e serviços.

4 Ps: é a classificação mais conhecida e aplicadadas principais ferramentas de marketing: Produto,Preço, Ponto de Distribuição e Promoção. Sabendodessa classificação, o gerente observa com maisatenção o que é comercializado na loja e, assim,ajuda o fornecedor (sobre a aceitação de umdeterminado produto) e o lojista (sobre dificuldadesquanto a preço, disposição da mercadoria e anecessidade de promovê-la melhor).


TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

Atualmente, os clientes estão mais exigentes doque nunca. Já vai longe o tempo em que vendedo-res agressivos convenciam clientes indefesos a com-prarem coisas que eles não queriam, ou de que nãoprecisavam. Hoje os vendedores profissionais ori-entam os clientes pelo processo da venda, sugerin-do-lhes itens que satisfaçam seus desejos, neces-sidades e vontades.

Você sabe abrir

uma venda?A abertura da venda dará o tom de todo o desen-

rolar da conversa com o cliente. Como a base doatendimento é construída durante o primeiro contatocom o cliente, este passo merece uma atençãoespecial.

Teste a seguir a eficácia de suas técnicas deabertura de venda (cada resposta correta vale dezpontos).


1) O que é uma a1) O que é uma a1) O que é uma a1) O que é uma a1) O que é uma aberberberberber turturturturtura dea dea dea dea devenda eficaz?venda eficaz?venda eficaz?venda eficaz?venda eficaz?

a) ( ) É aquela em que o vendedorconsegue estabelecer umrelacionamento pessoal com ocliente.

b) ( ) É aquela em que o vendedor jáconsegue convencer o cliente acomprar o produto.

2) Como você costuma iniciar a2) Como você costuma iniciar a2) Como você costuma iniciar a2) Como você costuma iniciar a2) Como você costuma iniciar aaaaaaberberberberber turturturturtura da va da va da va da va da venda?enda?enda?enda?enda?

a) ( ) Pergunto ao cliente em queposso ajudá-lo e também falosobre as características doproduto que ele está olhando.

b) ( ) Procuro começar a aberturacom um bate-papo que não sejarelacionado a vendas.

3) Linhas de a3) Linhas de a3) Linhas de a3) Linhas de a3) Linhas de aberberberberber turturturturtura de va de va de va de va de venda:enda:enda:enda:enda:

a) ( ) São meramente técnicas, e amesma linha de aber turapode ser aplicada a todos osclientes que entram na loja.

b) ( ) Funcionam melhor se foremdiferentes e personalizadas acada atendimento.

4) Em que consiste o desvio de4) Em que consiste o desvio de4) Em que consiste o desvio de4) Em que consiste o desvio de4) Em que consiste o desvio de180º,180º,180º,180º,180º, r r r r recurecurecurecurecurso que pode ser utili-so que pode ser utili-so que pode ser utili-so que pode ser utili-so que pode ser utili-zado na azado na azado na azado na azado na aberberberberber turturturturturaaaaa da vda vda vda vda venda?enda?enda?enda?enda?

a) ( ) O vendedor sente que o clientenão está satisfeito com oproduto que está sendooferecido e, para não perder avenda, mostra a ele outro itemcom características semelhan-tes.

b) ( ) O vendedor cumprimenta ocliente mostrando que suapresença foi notada e, logodepois, o aborda.

5) Qual a sua reação quando5) Qual a sua reação quando5) Qual a sua reação quando5) Qual a sua reação quando5) Qual a sua reação quandoo c l iente impõe res istênc ia eo c l iente impõe res istênc ia eo c l iente impõe res istênc ia eo c l iente impõe res istênc ia eo c l iente impõe res istênc ia efaz comentár ios como “Estoufaz comentár ios como “Estoufaz comentár ios como “Estoufaz comentár ios como “Estoufaz comentár ios como “Estousó o lhando”?só o lhando”?só o lhando”?só o lhando”?só o lhando”?

a) ( ) Para não ser inconvenientee não impor tuná-lo, achomelhor deixá-lo à vontade edizer que me procure casodeseje alguma informação.

b) ( ) Apóio a posição do cliente etento “desarmá-lo” com per-guntas como “Que tipo deprodutos você está olhando?”.

6) O que fazer quando só você6) O que fazer quando só você6) O que fazer quando só você6) O que fazer quando só você6) O que fazer quando só vocêestá no salão de vendas e umestá no salão de vendas e umestá no salão de vendas e umestá no salão de vendas e umestá no salão de vendas e umcliente entra na loja enquantocliente entra na loja enquantocliente entra na loja enquantocliente entra na loja enquantocliente entra na loja enquantovocê está atendendo outro?você está atendendo outro?você está atendendo outro?você está atendendo outro?você está atendendo outro?

a)( ) Peço licença ao cliente que estouatendendo para cumprimentar ooutro que acabou de entrar,pedindo a este último queaguarde enquanto termino oatendimento inicial.

b)( ) Só atendo o cliente que entrouquando o outro fechar a vendaou desistir da compra.

7) Quando um casal entra em7) Quando um casal entra em7) Quando um casal entra em7) Quando um casal entra em7) Quando um casal entra emsua loja, quem o vendedor ou asua loja, quem o vendedor ou asua loja, quem o vendedor ou asua loja, quem o vendedor ou asua loja, quem o vendedor ou avendedora deve cumprimentar?vendedora deve cumprimentar?vendedora deve cumprimentar?vendedora deve cumprimentar?vendedora deve cumprimentar?

a)( ) Quem olhar para ele/elaprimeiro.

b)( ) Se for um vendedor, o cer toé cumprimentar primeiro ohomem. Se for uma ven-dedora, o mais indicado é fa-lar com a mulher. Esta é umaboa maneira de evitar confli-tos gerados por ciúmes.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTOSOSOSOSOS

50 a 70 pontos: Parabéns! Você realmente aplica os procedimentos corretos no momentoda abertura da venda.

0 a 40 pontos: Você precisa ser mais técnico na abertura da venda, que é uma etapaimprescindível para o bom andamento de todo o resto do atendimento.

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gora os lojistas podem colocar à disposição deseus clientes todos os meios de pagamento, coma maior segurança e tranqüilidade possíveis. Atra-

vés da Serasa, é possível ter acesso ao que há de maisavançado em tecnologia de crédito para os segmentosde private label, cartão-convênio e cartão bandeirado,além de amplo suporte para recebimento de cheques, àvista e a prazo. “As consultas ao Achei-Recheque Serasaproporcionam a segurança que nós sempre buscamos,pois identificam em tempo real os cheques sem fundos,roubados, sustados, cancelados e bloqueados, e o gran-de diferencial que é a captura de cheques fraudados”,diz o gerente geral do Empório Santa Maria, Ricardo deQueiroz Ferreira. “Nossos clientes são muito exigentes,e poder fazer a consulta no PDV de forma ágil, semtomar o tempo deles, é indispensável para manter a altaqualidade no atendimento”, acrescenta. Continuamen-te orientada para a satisfação crescente de seus clien-tes, ganhos de produção e produtividade, a Serasa pros-segue acompanhando as transformações do mercadode crédito, aperfeiçoando suas soluções de informações,sempre agregando os mais atuais avanços da tecnolo-gia, com foco nas peculiaridades do comportamento dosconsumidores brasileiros.

Pagamento com cheque facilitadoComo o cheque é o meio de pagamento à vista

mais utilizado depois do dinheiro, a Serasa desenvolveuuma solução para que as lojas possam potencializarsuas vendas, ao facilitar a seus clientes o pagamentocom cheque, tendo risco reduzido de devolução e frau-des. A Solução Serasa minimiza o risco de o estabele-cimento receber um cheque fraudado ou sem fundos,além de automatizar todo o processo, desde a consulta

até o preenchimento e a verificação de telefone. Com oAchei-Recheque, o caixa pode saber, no ato de cadarecebimento com cheque, se é cheque roubado, extravi-ado ou de emitente de cheque sem fundos. Todos osregistros de cheques irregulares têm abrangência nacio-nal e são atualizados por meio de conexões diretas comos computadores da Serasa.

Por meio do uso de PDV (check-out) ou ainda de umamáquina de preencher cheques, é possível fazer a con-sulta para saber se o CPF constante no cheque conferecom o CPF do correntista, se é válido ou cancelado, se éde emitente de cheque sem fundos, obter o endereço dotelefone informado, e até se o titular do mesmo CPF infor-mou números de telefones diferentes a outros clientes Se-rasa. Todas essas informações podem ser obtidas em pou-cos segundos, e a própria máquina faz a leitura dos da-dos. Caso a máquina detecte que se trata de cheque rou-bado ou fraudado, ou de emitente de cheque sem fun-dos, ela não faz o preenchimento automaticamente. Asolução torna possível a identificação do potencial de cadacliente, a concessão de limites de forma precisa e a moni-toração das linhas de crédito 24 horas por dia, aumen-tando a lucratividade.

Com a utilização da solução, o varejista pode definirlinhas de crédito adequadas à renda e ao perfil de seusclientes, à localização das lojas, aos ramos e segmentosde atuação no mercado, além de outros critérios total-mente customizados. Outra vantagem é o gerenciamentode pagamentos com cheques em todas as lojas da em-presa, em tempo real, o que propicia a imediata identifi-cação de limites ultrapassados e de golpistas. “O chequeaumenta o poder de compra dos clientes e potencializaas vendas do lojista. Por isso a Serasa desenvolveu umasolução voltada tanto à redução dos riscos quanto à ges-

A Serasa oferece aos lojistasa mais avançada tecnologiapara private label, cartãobandeirado, cartão-convênioe recebimento de cheques

Vender mais e recebercom menos riscos

A

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFO

tão da concessão do crédito”, afirma Laércio de OliveiraPinto, diretor de produtos da Serasa.

Maior rentabilidadeA Serasa dispõe de uma novidade para os emissores

de cartões private label, o Autorizador TransAction®.Esta nova solução permite que o processo tradicionalde autorização de transações de venda passe a contarcom uma ferramenta adicional de análise de risco decrédito, para refinar as decisões e aumentar a rentabi-lidade da base de clientes. O foco do produto é apro-var com maior eficácia operações que seriam automa-ticamente reprovadas e reprovar uma pequena porcen-tagem de transações que representam grande parte dainadimplência. O Autorizador TransAction® é um sco-ring comportamental que pode ser calculado transa-ção a transação, em tempo real, considerando as in-formações mais atualizadas de mercado sobre o titulardo cartão. Além disso, sua modelagem é totalmentecustomizada e construída com base no histórico de cadainstituição. Para o diretor de Produtos de Pessoa Físicada Serasa, Ricardo Loureiro, “o risco de crédito de boaparte da base de clientes muda dinamicamente ao lon-go do tempo, e o Autorizador TransAction® permitecapturar essa volatilidade, abrindo uma nova perspec-tiva na administração dos resultados financeiros da car-teira de clientes”.

Gestão de risco em private labelA Solução Serasa para Gestão de Risco em Private

Label permite transformar os portadores do cartão exclu-sivo do supermercado em clientes fidelizados, com me-nor risco e maior potencial de vendas. Essa soluçãoabrange todo o ciclo de crédito, e o processo de captura

e autorização das transações, com vantajosa relaçãocusto-benefício para o varejo, e está integrada às basesde informação da Serasa. Atualmente, a Serasa estápresente em cerca de 44 mil check-outs em todo o país.Por meio da tecnologia envolvida em suas consultas acheques, responde por mais de 2,5 milhões de opera-ções diárias, on-line e real time, e desenvolveu tambémplataforma de telemática especialmente dedicada a tran-sações de private label.

Cartão-convênio amplia negóciosO cartão-convênio como instrumento de marke-

ting, e de fidelização e relacionamento do cliente àrede varejista, com risco mínimo, é um negócio muitoatraente. E a Serasa desenvolveu solução inédita paracartões-convênio, que provê plataforma tecnológicapara capturar, rotear, autorizar, realizar liquidação fi-nanceira e gerar informação gerencial sobre as transa-ções. O risco mínimo com esse tipo de private label édecorrente do desconto em folha de pagamento dasdespesas efetuadas. Ganha a empresa conveniada, poroferecer um benefício adicional a seus profissionais,ganha o portador, por ter uma alternativa a mais depagamento a prazo sem custos adicionais, e ganha arede varejista, ao ampliar a clientela e vender maiscom risco mínimo. A Serasa pode dar o suporte tecno-lógico necessário para todas as etapas da dinâmica deoperação, que pode ser traduzida em quatro fases: oemissor convenia empresas e emite cartões para seusfuncionários; o portador compra na loja credenciada;na data de pagamento do salário, as despesas sãodebitadas em seu contracheque; na data de pagamen-to das lojas credenciadas, são realizados os créditosreferentes às despesas.

O empório SantaMaria se beneficia daagilidade da soluçãopara manter aqualidade doatendimento declientes muitoexigentes

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FORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

LLLLLEITURAEITURAEITURAEITURAEITURA

Até mesmo os melhores líderes podem sabotar opróprio sucesso, adotando certos comportamentos fa-lhos que, em geral, estão ligados a fatores que levam aosucesso. Quais são e como identificar esses comporta-mentos? E, principalmente: como se conscientizar deseus comportamentos negativos e agir para controlá-los?

É o que mostra o livro Por Que os Executivos Fa-lham?, escrito pelos educadores norte-americanos Da-vid Dotlich e Peter Cairo. Fazendo uso de pesquisas ehistórias reais baseadas em sua experiência de coachesde milhares de líderes em todo o mundo, os autoresdescrevem 11 descarriladores que podem influenciar ojulgamento e conduzir a problemas na empresa e nacarreira, até mesmo ao fracasso.

É importante ressaltar que não é preciso ser umgrande executivo para cometer esses pecados. Eles ata-cam todos os líderes em todos os níveis.

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O planejamento estratégicotem sido o meio mais utilizadopelas empresas que procuram sepreparar para possíveis surpre-sas. Porém, a “superimportância”dada à metodologia fez com queos administradores não se pre-parassem para possíveis falhasnesse processo. O alerta é feitopor Henry Mintzberg em Ascen-são e Queda do PlanejamentoEstratégico. Dividida em seis ca-pítulos, a obra não só explica obásico do planejamento estraté-gico, como também o analisa epropõe soluções. No decorrer dotexto, o autor introduz os diversos conceitos do planejamentoestratégico, analisa o que a técnica tem sido até hoje, expõeseu desempenho, critica as armadilhas mais evidentes e asfalácias mais profundas do processo, e propõe alternativas aosplanejadores.

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O professor e consultor Edmun-do Vieira Cortez apresenta seunovo livro, dedicado especialmen-te para quem quer vencer na artede vender. Novas Estratégias deVendas – A Venda Focada noVendedor é escrito em linguagemcoloquial, sob a forma de um di-álogo entre o autor e seu sobri-nho que deseja ser vendedor, eensina de maneira simples e di-dática as principais técnicas, es-tratégias e ferramentas de ven-das. Para obter os melhores re-sultados, o autor recomenda autilização de técnicas e habili-dades diversas, extraídas e adaptadas de teorias da Psicologia,da Análise Transacional, da Neurolingüística e da Filosofia – eexplica como usá-las no dia-a-dia do vendedor.

Manual do vendedor eficienteManual do vendedor eficienteManual do vendedor eficienteManual do vendedor eficienteManual do vendedor eficiente


Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Maio

2004

5151515151

MAIOR ENCONTRO DO VAREJONA AMÉRICA LATINA

BRASILSHOP

CONGRESSO COM GRANDES NOMES DO VAREJOCONGRESSO COM GRANDES NOMES DO VAREJOCONGRESSO COM GRANDES NOMES DO VAREJOCONGRESSO COM GRANDES NOMES DO VAREJOCONGRESSO COM GRANDES NOMES DO VAREJO

• • • • • SUCESSO MADE IN BRASILSUCESSO MADE IN BRASILSUCESSO MADE IN BRASILSUCESSO MADE IN BRASILSUCESSO MADE IN BRASILPPPPPalestrantes:alestrantes:alestrantes:alestrantes:alestrantes:Luiza Helena - Magazine LuizaAlberto Saraiva - Habib’s

• O CONSUMO DE L• O CONSUMO DE L• O CONSUMO DE L• O CONSUMO DE L• O CONSUMO DE LUXUXUXUXUXO NÃOO NÃOO NÃOO NÃOO NÃOCONHECE A RECESSÃOCONHECE A RECESSÃOCONHECE A RECESSÃOCONHECE A RECESSÃOCONHECE A RECESSÃO - P - P - P - P - Painel Especialainel Especialainel Especialainel Especialainel EspecialCoordernadora:Coordernadora:Coordernadora:Coordernadora:Coordernadora:Luciana Stein - Revista ValorPPPPPalestrante:alestrante:alestrante:alestrante:alestrante:Romeu Trussardi Neto - TrousseauMarcelo Noschese - Louis VuittonRicardo Kowarick - Vogue

• • • • • CONFERÊNCIA ESPECIAL:CONFERÊNCIA ESPECIAL:CONFERÊNCIA ESPECIAL:CONFERÊNCIA ESPECIAL:CONFERÊNCIA ESPECIAL:“““““O SHOW DO VAREJO AMERICANOO SHOW DO VAREJO AMERICANOO SHOW DO VAREJO AMERICANOO SHOW DO VAREJO AMERICANOO SHOW DO VAREJO AMERICANO”””””As Vitrines mais premiadas do MundoAs Vitrines mais premiadas do MundoAs Vitrines mais premiadas do MundoAs Vitrines mais premiadas do MundoAs Vitrines mais premiadas do MundoPPPPPalestrante Internacional:alestrante Internacional:alestrante Internacional:alestrante Internacional:alestrante Internacional:Steven Kaufman - Editor da Revista VM + SD

• • • • • MELHORE A AMBIENTMELHORE A AMBIENTMELHORE A AMBIENTMELHORE A AMBIENTMELHORE A AMBIENTAÇÃO DE SUAÇÃO DE SUAÇÃO DE SUAÇÃO DE SUAÇÃO DE SUA LA LA LA LA LOJA EOJA EOJA EOJA EOJA EAUMENTE SEU PRESTÍGIOAUMENTE SEU PRESTÍGIOAUMENTE SEU PRESTÍGIOAUMENTE SEU PRESTÍGIOAUMENTE SEU PRESTÍGIOPPPPPalestrantes:alestrantes:alestrantes:alestrantes:alestrantes:Rubens Panelli - CEO DasluRosângela LIma - CEO Dior

• SHOPPING CENTER NO FUTURO• SHOPPING CENTER NO FUTURO• SHOPPING CENTER NO FUTURO• SHOPPING CENTER NO FUTURO• SHOPPING CENTER NO FUTUROApresentação por Nabil Sahyoun da pesquisaApresentação por Nabil Sahyoun da pesquisaApresentação por Nabil Sahyoun da pesquisaApresentação por Nabil Sahyoun da pesquisaApresentação por Nabil Sahyoun da pesquisa“““““A VA VA VA VA Visão do Consumidor sobre Shoppingisão do Consumidor sobre Shoppingisão do Consumidor sobre Shoppingisão do Consumidor sobre Shoppingisão do Consumidor sobre ShoppingCenters do FCenters do FCenters do FCenters do FCenters do Futuro”uturo”uturo”uturo”uturo”

• O NOVO CONSUMIDOR BRASILEIRO• O NOVO CONSUMIDOR BRASILEIRO• O NOVO CONSUMIDOR BRASILEIRO• O NOVO CONSUMIDOR BRASILEIRO• O NOVO CONSUMIDOR BRASILEIROPPPPPalestrantes:alestrantes:alestrantes:alestrantes:alestrantes:Luiz Alberto Marinho - Publi BrandworksEloysa Simão - Dupla Assessoria/Produtora do Fashion RioAna Lúcia Miranda - Nominal Assessoria

DE 01 À 03 DE JUNHO DE 2004 DAS 8:30 ÀS 17:30SERÃO 29 PALESTRAS, ENTRE ELAS:

DE 31 DE MAIO A 03 DE JUNHO DE 2004 - - DAS 12 ÀS 20 HORASITM EXPO - PAVILHÃO 3 - SÃO PAULO/SP

ABAR - ABIESV - A6 DESIGN + ARQUITETURA - A INSTALADORA - AD SHOPPING - CAMPINAS SHOPPING - ESPLANADASHOPPING - IGUATEMI BELÉM - MINAS SHOPPING - ROAD SHOPPING - SHOPPING METRÔ TATUAPÉ - TAUBATÉ SHOPPING - ANUÁRIOSHOPPING CENTERS DO BRASIL - ANTILHAS - ART VIVA MANEQUINS - BECKER BRASIL - BRACCIALETTO - BRX - SHOPPING ABC PLAZA

SHOPPING D - BSS/KAD COMUNICAÇÕES - CIPOLATTI & CIPOLATTI CHECKPOINT - CIA DO NATAL - COPASTUR - CSC COML.SHOP.CENTERS LTDA - CRONIINSTALAÇÕES COMERCIAIS DEICO - AMAZONAS SHOPPING - SHOPPING TAMBORÉ - SHOPPING PIRACICABA - MAXI SHOPPING JUNDIAÍ - TABATINGA SHOPPING

ALTA VILA CENTER CLASS - PIER 21 - SHOPPING RIOMAR - SHOPPING ABC - GOIÂNIA SHOPPING - CASTANHEIRA SHOPPING CENTER - DE PLÁ FOTOGRAFIA - DMV NETSERVIÇOS - ECON SUPERMERCADOS - EDITORA EMPREENDEDOR - EDITORA MONTE E REFORME - EGEC - SHOPPING CENTER LIGHT - EQUIFAX - EQUIPO LOJAS - ESTELAR

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POLO EQUIPAMENT - PORTAS CARNEIRO - REDE INTELIGENTE - REVISTA PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGÓCIOS - REVISTA WF+VAREJO - SAVOY - SHOPPINGINTERLAGOS - SHOPPING INTERLAR ARICANDUVA - SHOPPING INTERLAR CENTRAL PLAZA - SHOPPING INTERLAR INTERLAGOS - SHOPPING INTERLAR RIBEIRÃO PRETO

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IV FEIRA INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA E SUPRIMENTOS PARA LOJISTAS E SHOPPING CENTERS

Informações: MTS EVENTOS Tel. (11) 5536-3233 e-mail: [email protected] - site: www.mtseventos.com.br

Promoção e Realização

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9a Feira Sul-Americana deProdutos para Festas,Natal e Brinquedos

22 a 25/5/2004ITM ExpoSão Paulo – SPGrafite Feiras e Promoções Ltda.

(11) 3896-0200

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HOME ELECTRHOME ELECTRHOME ELECTRHOME ELECTRHOME ELECTRONICS & DONICS & DONICS & DONICS & DONICS & DVD SHOVD SHOVD SHOVD SHOVD SHOW 2004W 2004W 2004W 2004W 2004

27 a 30/5/2004ITM ExpoSão Paulo – SPPR Gerenciamento deEventos S/C Ltda.

(11) 3999-3866

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EXPO POSTOS & CONVENIÊNCIAEXPO POSTOS & CONVENIÊNCIAEXPO POSTOS & CONVENIÊNCIAEXPO POSTOS & CONVENIÊNCIAEXPO POSTOS & CONVENIÊNCIA

2ª Feira Internacional dePostos de Serviços, Lojas deConveniência, Food & Deli

15 a 17/6/2004Expocenter Nor teSão Paulo – SPFagga Eventos Internacio-nais Ltda.

(11) 2537-4338

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FISPFISPFISPFISPFISPAL AL AL AL AL ALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTOS 2004OS 2004OS 2004OS 2004OS 2004

20ª Feira Internacional deAlimentação

15 a 18/6/2004Pavilhão de Exposições doAnhembiSão Paulo – SPFispal Feiras e ProdutosComerciais Ltda.

(11) 3758-0165

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BRICOLAGE 2004BRICOLAGE 2004BRICOLAGE 2004BRICOLAGE 2004BRICOLAGE 2004

Feira Profissional deBricolagem

16 a 19/6/2004Expo Center NorteSão Paulo – SPMídiagrupo EventosComerciais Ltda.

(11) 5687-8522

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ABF FRANCHISING EXPO 2004ABF FRANCHISING EXPO 2004ABF FRANCHISING EXPO 2004ABF FRANCHISING EXPO 2004ABF FRANCHISING EXPO 2004

Feira Internacional deNegócios de Franquias

16 a 19/6/2004ITM ExpoSão Paulo – SPGuazzelli Messe Frankfur t

(11) 4688-6000

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EXPO FERRAEXPO FERRAEXPO FERRAEXPO FERRAEXPO FERRAGISTGISTGISTGISTGISTA 2004A 2004A 2004A 2004A 2004

Feira Internacional dasIndústrias e Fornecedoresde Ferramentas

16 a 19/6/2004Expo Center NorteSão Paulo – SPMídiagrupo EventosComerciais Ltda.

(11) 5687-8522

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UNILAR 2004UNILAR 2004UNILAR 2004UNILAR 2004UNILAR 2004

Feira Nacional de Decora-ção, Móveis e Equipamen-tos do Lar

18 a 27/6/2004Expominas – Centro deFeiras e ExposiçõesBelo Horizonte – MGTecnitur Feiras, Congres-sos e Eventos Ltda.

(31) 3261-3870

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Feiras

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Revista do Varejo 01