Revista do Varejo 07

Saiba como sua loja podecriar experiências de compramemoráveis e se diferenciarda concorrência estimulandoos cinco sentidos dos clientes

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Varejo Internacional

Entenda por que as grandesredes de varejo estão dandocada vez mais importância àsidéias e sugestões dos clientes

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO8 8 8 8 8 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004

Marketing

ÍÍÍÍÍNDICENDICENDICENDICENDICE

Matéria de capa

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sensorial

+GerenteO que o gerente deve fazerpara empolgar sua equipede vendas e atender àsexpectativas do dono da loja

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Encarte especial

Com a expansão do telemarketing no país,as operadoras de call center estão seconsolidando como grandes empregadorase fornecedoras de serviços para o varejo

Indústria & VarejoCom equipes de promoção treinadas para fazer comque o consumidor experimente o produto na loja, aElectrolux está estreitando sua relação com o varejo

Projeto de LojaA reforma da loja de artigos esportivos Casa Bayardconseguiu dar mais destaque aos produtos ao mesmotempo em que ampliou o espaço de circulação interna

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Responda o teste desta edição e saiba se a suavitrine é realmente capaz de chamar a atenção dosconsumidores e trazê-los para dentro da loja

ENTREVISTA 14

Eugênio Foganholo, diretor da MixxerDesenvolvimento Empresarial, fala sobre osresultados obtidos nos três anos do programaExcelência do Varejo, organizado pelo Sebrae

SEÇÕESDo Editor 4

Movimento 8

IDÉIASFazendo Melhor 36

Visão de Mercado 47

Vitrine Viva 54

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJO ANO I Nº7AREJO ANO I Nº7AREJO ANO I Nº7AREJO ANO I Nº7AREJO ANO I Nº7

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 99999

Teste Friedman

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MOVIMENTO

A

movimento movimento movimento

Índices de consumo domiciliar no paíscrescem em todas as classes sociaisNos sete primeiros mesesde 2004, o número dedomicílios compradorese o volume médio decompras cresceram 3%

recuperação da renda já sereflete nos gastos dos bra-sileiros de todas as classessociais. Segundo os últimos

indicadores de consumo domiciliarda LatinPanel, empresa de pesquisados grupos Ibope, Taylor NelsonSofres e NDP, nos sete primeirosmeses de 2004 houve um cresci-mento de 3% no número de larescompradores (penetração) e novolume médio comprado, se com-parado com o mesmo período do anoanterior. Os dados são do Painel deConsumidores da LatinPanel, querepresenta 81% da populaçãodomiciliar brasileira e 86% dopotencial de consumo do país. Apesquisa engloba produtos em quatrocestas diversas: alimentos, bebidas,higiene e limpeza.

No quesito volume médio, odestaque ficou por conta das classesA/B, que apontam um acréscimo de4%. Essa tendência pode ser detec-tada em todas os estratos da socie-dade, mesmo que em menores pro-porções, como no caso das classes C(+3%) e D/E (+2%). O aumento dedomicílios compradores foi puxadopelas classes D/E, com incrementode 5% no período, ou seja, os do-micílios que voltaram a comprar no

período. As demais classes, A/B e C,apresentaram estabilidade no perío-do.

Dentre as 64 categorias de produ-tos pesquisados, o destaque dos seteprimeiros meses deste ano ficou porconta das cestas de limpeza e higi-ene. Esses setores apresentaram umcrescimento de 9% e 8%, respecti-vamente, no volume médio compra-do e aumento de 6% e 5% no núme-ro de domicílios compradores dasrespectivas cestas, em relação aomesmo período de 2003.

O estudo revela também que osegmento de bebidas não alcoólicasteve estabilidade no número de do-micílios compradores no período. Emcontrapartida, apresentou cresci-mento de 4% no volume médio

A classe A/B teve o melhor desempenho em volume médio de compras, com um crescimento de 4%

comprado. Já no caso da cesta de ali-mentos, houve estabilidade no númerode domicílios compradores e no volu-me médio comprado no período.

As regiões que mais contribuírampara o crescimento do consumodomiciliar foram Sul – altas de 7%em penetração e 11% em volumemédio; Norte e Nordeste – incremen-to de 6% em penetração e 4% emvolume médio; interior de São Pau-lo – aumento de 4% em penetraçãoe 3% em volume médio; e Centro-Oeste – estabilidade em penetraçãoe 7% em volume médio. Apenas aGrande São Paulo obteve um desem-penho regular – queda de 5% novolume médio domiciliar e estabili-dade no número de domicílios com-pradores.

O varejo já percebe a volta doconsumidor às lojas de material deconstrução. O último dado do IBGE,de agosto, revela um crescimento de9,78% nas vendas em relação aomesmo mês do ano passado. Noentanto, a variação acumulada noano ainda é pequena, 2,84%. A partirde junho, a recuperação foi maisacentuada com elevação de 9,66%,e de 7,17% em julho. A pesquisa daFederação do Comércio do Estado deSão Paulo (Fecomércio) aponta umaalta de 3,62% no faturamento dovarejo em agosto em relação ao mes-mo mês do ano passado. No entanto,no acumulado do ano, a Fecomér-cio ainda registra queda de 3,37%sobre 2003 no faturamento das lo-jas de material de construção.

Sindilojas-Rio orienta varejistassobre a etiquetagem de produtos

O Sindicato dos Lojistas do Comércio do Município do Rio de Janeiro (Sindilojas-Rio) lançou ontem uma cartilha para orientar comerciantes e consumidores deroupas e brinquedos. O intuito é orientar os comerciantes sobre todas as informaçõesque devem constar nas etiquetas de roupas e brinquedos para que o consumidorpossa identificar, de imediato, as características básicas do produto que estácomprando.

"Conhecer e entender as normas é o primeiro passo para cumpri-las", diz AldoCarlos de Moura Gonçalves, presidente do Sindilojas-Rio. Segundo ele, aresponsabilidade primeira é sempre do fabricante de tecidos de confecções e debrinquedos, mas é o comerciante que está na linha de frente do contato com oconsumidor. "Etiquetas com informações incompletas ou erradas acabam sendo deresponsabilidade solidária do lojista que, como intermediário, tem obrigação deresponder por possíveis erros, mas tem também o direito de se defender quando oerro é do fabricante ou decorre de má interpretação do fiscal", completa AldoGonçalves.

A iniciativa é fruto de uma parceria da entidade com o Instituto Nacional deMetrologia (Inmetro) e o Instituto de Pesos e Medidas (Ipem), e tem por finalidadeampliar o conhecimento das normas para proteger tanto consumidores quantolojistas. A cartilha, elaborada pela equipe da gerência jurídica do Sindilojas-Rio,está disponível para consultas no site da entidade (www.sindilojas-rio.com.br).

movimento movimento movimento

VVVVVarararararejo de constrejo de constrejo de constrejo de constrejo de construçãouçãouçãouçãouçãocomeça a se rcomeça a se rcomeça a se rcomeça a se rcomeça a se recuperecuperecuperecuperecuperararararar

movimento

Charge Clóvis Geyer

A Sam's Club – rede de atacado doWal-Mart – começou a comercializarno Brasil há cerca de três meses umamarca própria genérica. As embala-gens não levam marca nenhuma.Nelas só vem escrito o nome do pro-duto, como panetone ou papelhigiênico. A linha é batizadainternamente pela empresa de “mar-ca Sam's” e destina-se a pequenosvarejistas que desejam desenvolveruma identidade visual própria e nãogostariam de vender produtos comuma marca específica, principal-mente de um outro varejista, oubuscam uma marca de combate, ven-dida a preços baixos.

WWWWWal-Maral-Maral-Maral-Maral-Mar t lança linhat lança linhat lança linhat lança linhat lança linhade produtos genéricosde produtos genéricosde produtos genéricosde produtos genéricosde produtos genéricos

O consultor Eugênio Foganholo fala dos

resultados obtidos durante os três anos do

programa Excelência no Varejo, uma iniciativa

do Sebrae que está levando informação e

capacitação a pequenos e médios comerciantes

programa Excelência no Varejo, desenvolvido pelo Sebraenos Estados de Santa Catarina, Mato Grosso, Mato Grosso

do Sul e Goiás, pode ser considerado um sucesso. Formuladopelo consultor Eugênio Foganholo, da consultoria Mixxer, écomposto por uma série de palestras e treinamentos em gru-po, sempre acompanhados por um livro que aprofunda as ques-tões mais importantes para um perfeito desenvolvimento daatividade varejista. O programa busca conferir mais qualidadena administração comercial, em especial para aquelas empre-sas que ainda pecam na hora de atender a quesitos básicos dogerenciamento, abrangendo desde conceitos mais amplos egenéricos até os detalhes específicos de cada atividade.

Ao concluir o curso, os participantes saem capacitadospara fortalecer seus pontos-de-venda com o conhecimento denovas ferramentas de gestão, que incluem desde a excelênciano atendimento até técnicas de administração direcionadas.Em outras palavras, o programa aproxima o comerciante deuma gama de conhecimentos que hoje são fundamentais paralevar um negócio adiante. Em três anos de implantação, já sãomais 500 empresas treinadas e um ganho de produtividadevisível entre os participantes. Para Eugênio Foganholo, trata-

se de expandir ao máximo uma curva de conhecimento que asgrandes redes já possuem, mas que ainda está distante dospequenos varejistas. A seguir, ele fala sobre como o Excelênciano Varejo está sendo implementado pelo país.

RRRRRV V V V V ––––– Como f Como f Como f Como f Como foi foi foi foi foi fororororormamamamamatado o prtado o prtado o prtado o prtado o prooooogggggrrrrrama e qual seuama e qual seuama e qual seuama e qual seuama e qual seufoco de atuação?foco de atuação?foco de atuação?foco de atuação?foco de atuação?Eugênio FEugênio FEugênio FEugênio FEugênio Foooooggggganholoanholoanholoanholoanholo – O programa Excelência no Varejofoi lançado há três anos em Santa Catarina e é de uso exclu-sivo do Sebrae. Também está implantado nos Estados deMato Grosso do Sul, Mato Grosso e Goiás. Trata-se de mos-trar uma coisa bem “pé no chão” ao varejista, ou seja, pe-quenos detalhes que podem melhorar a qualidade de opera-ção em face do consumidor. Nós propomos ao varejista assu-mir duas premissas, que nada mais são do que assumir aótica do cliente e tomar o salão de venda como o local ondeacontece a verdade no varejo. Assim, uma série de pequenosdetalhes – de custo zero, até – podem ser viabilizados paraaprimorar a operação varejista. São aspectos que estãodentro da configuração do programa, que leva em conta cin-co itens básicos e fundamentais para desenvolver ações de

porporporporpo r mar l on ase f f f f f f f o toso toso toso toso tos lauro maeda


OOOOO

EEEEENTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTNTREVISTAAAAA

Em busca da

excelência

curto prazo, com a meta de serem implantadas em até 90dias. Essas ações têm de ser controláveis pelo lojista, têm deser viáveis, precisam ter baixo custo e ser relevantes para oconsumidor. São pequenos detalhes que acabam mudandopara muito melhor a operação. Esse é o grande objetivo doprograma e das palestras: melhorar a qualidade competitivado varejista.

RRRRReeeeevista do vista do vista do vista do vista do VVVVVarararararejo ejo ejo ejo ejo ––––– O pr O pr O pr O pr O prooooogggggrrrrrama está dirama está dirama está dirama está dirama está direcionado aecionado aecionado aecionado aecionado aalgum ramo de atividade varejista ou aborda as-algum ramo de atividade varejista ou aborda as-algum ramo de atividade varejista ou aborda as-algum ramo de atividade varejista ou aborda as-algum ramo de atividade varejista ou aborda as-pectos comuns a todos?pectos comuns a todos?pectos comuns a todos?pectos comuns a todos?pectos comuns a todos?FFFFFoooooggggganholoanholoanholoanholoanholo – O programa serve para varejistas de qualquerramo e qualquer porte, apesar de estar mais direcionado aopequeno e médio varejo. Porque um dos pecados capitais dopequeno varejista é não abrir a sua mente. É não ter umapercepção mais aguda e aberta para os fenômenos de mu-dança que têm ocorrido no varejo nos últimos anos. Então,esse é um pecado inicial e muito importante, porque muitasvezes o comerciante está cansado de olhar para a sua opera-ção, mas não consegue enxergar mais nada. E essa capaci-dade de fazê-lo ele não só olhar, mas enxergar as minúcias,

é questão primordial. Trata-se de abrir a cabeça do empre-sário varejista nesse sentido. É uma questão que não envol-ve ações em marketing, compras ou mix. O essencial é aatitude do pequeno varejista, a qual nós estimulamos usan-do todos os fundamentos do varejo.

RV RV RV RV RV ––––– Que fundamentos são esses e quais as maio- Que fundamentos são esses e quais as maio- Que fundamentos são esses e quais as maio- Que fundamentos são esses e quais as maio- Que fundamentos são esses e quais as maio-res deficiências que os varejistas res deficiências que os varejistas res deficiências que os varejistas res deficiências que os varejistas res deficiências que os varejistas apresentamapresentamapresentamapresentamapresentam?????Foganholo Foganholo Foganholo Foganholo Foganholo – Nós trabalhamos com nove grandes áreas, quesão os chamados “nove Ps”, de acordo com a origem norte-americana dos termos. Começa com Position, que é o posiciona-mento, e finaliza com Performance, que é a aferição do desem-penho. Passando pelos fornecedores, mix de produtos, servi-ços, etc. Com base nisso, nós procuramos fazer com que oempresário, utilizando uma série de ferramentas que o pro-grama possui, possa realmente atuar de forma mais sistêmica,mais generalizada e mais aprofundada nos fenômenos varejis-tas que impactam de forma positiva ou negativa a sua empre-sa. Em termos de deficiências que o varejista possui, isso variacompletamente. Não existe uma área onde prevalece isso ouaquilo. Pode ser numa ação mercadológica, pode ser em um


mix de produtos, pode ser no relacionamento com os funcioná-rios, enfim, os exemplos são os mais variados possíveis. Dequalquer forma, é muito comum encontrarmos participandodo programa empresários que são muito bons em alguns fun-damentos, mas deixam a desejar em outros. As habilidades eas deficiências dos empresários variam muito. Então, o pro-grama, de alguma forma, consegue enxergar isso e procuranivelar a capacitação em fundamentos que eventualmente nãoestão tão bem desenvolvidos.

RV RV RV RV RV ––––– Dentro da proposta do programa, qual é a Dentro da proposta do programa, qual é a Dentro da proposta do programa, qual é a Dentro da proposta do programa, qual é a Dentro da proposta do programa, qual é aimporimporimporimporimpor tância da trtância da trtância da trtância da trtância da troca de eoca de eoca de eoca de eoca de experiência entrxperiência entrxperiência entrxperiência entrxperiência entre os pró-e os pró-e os pró-e os pró-e os pró-prios varejistas?prios varejistas?prios varejistas?prios varejistas?prios varejistas?FoganholoFoganholoFoganholoFoganholoFoganholo – Na realidade, ser varejista ou estar no varejosignifica aprender com o erro. Esses erros custam caro, prin-cipalmente para o pequeno varejista, e costumam se repetirao longo do tempo. Um erro que foi cometido por um peque-no varejista cinco anos atrás, por exemplo, vai ser repetidoda mesma forma por algum outro varejista. Quer dizer, ofilme de terror acaba sendo reprisado continuamente, por-que essa curva de experiência e de conhecimento não estásendo suficientemente bem difundida. É por isso, e levando-se em conta que o erro custa muito caro e pode custar inclu-sive a sobrevivência do pequeno varejista, que o programaexiste. Ou seja, ele visa a dar uma capacitação, proporcionarnovas ferramentas e instrumentos para que o varejista possaser mais competitivo.

RV RV RV RV RV ––––– Levando em conta as dificuldades dos peque- Levando em conta as dificuldades dos peque- Levando em conta as dificuldades dos peque- Levando em conta as dificuldades dos peque- Levando em conta as dificuldades dos peque-nos vnos vnos vnos vnos varararararejistasejistasejistasejistasejistas,,,,, como v como v como v como v como você aocê aocê aocê aocê avvvvvalia a concoralia a concoralia a concoralia a concoralia a concorrência dorência dorência dorência dorência dovvvvvarararararejo interejo interejo interejo interejo internacional que está se instalando no país?nacional que está se instalando no país?nacional que está se instalando no país?nacional que está se instalando no país?nacional que está se instalando no país?FoganholoFoganholoFoganholoFoganholoFoganholo – Em relação aos estrangeiros, eles de algumaforma não têm incomodado muito. Temos visto, isto sim,alguns insucessos como o caso do Sonae, que não conseguese alavancar, e até do próprio Carrefour, que já foi o primeiroentre os supermercados e hoje patina, inclusive com novosformatos de supermercados de vizinhança, etc. Então, eudiria que a questão de confrontação do pequeno varejo émenos o problema da competição com os grandes e estran-geiros, e mais uma condição de ser pró-ativo, de lidar melhorcom as ferramentas e com os desafios que o varejo brasileirotem. É uma questão muito mais de possuir o instrumentaladequado e a capacitação mais afinada para no mínimo so-breviver.


“ Nós propomos

ao varejista assumir

duas premissas, que

nada mais são do

que assumir a ótica

do cliente e tomar

o salão de venda

como o local onde

acontece a verdade

no varejo ”REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO14 14 14 14 14 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004

RV RV RV RV RV ––––– E como vem sendo a aceitação E como vem sendo a aceitação E como vem sendo a aceitação E como vem sendo a aceitação E como vem sendo a aceitação dododododo programa programa programa programa programapor parpor parpor parpor parpor par te dos vte dos vte dos vte dos vte dos varararararejistasejistasejistasejistasejistas?????FFFFFoooooggggganholo anholo anholo anholo anholo – Temos obtido um retorno extraordinário,pois o objetivo central desse programa é melhorar a capa-cidade competitiva dos micro, pequenos e médios varejis-tas. E temos conseguido isso de uma forma muito satisfa-tória, dentro de um contexto de como foi concebido o pro-grama, que é o baixo custo, com o pé no chão. O programaprevê a par ticipação de dez a 15 empresas, com no míni-mo duas pessoas por empresa, e necessariamente o pro-prietário deve estar presente. O ideal é termos o proprie-tário e o gerente, ou um sócio. Não podem ser dois funcio-nários, porque precisamos mexer com a cabeça do lojista.Se a cabeça dele não mudar, a loja não muda. É naturalhaver empresas que avançam violentamente, outras queavançam um pouco, e outras que não perseveram tanto.Mas, na média geral, os avanços têm sido muito significati-vos e vêm atingindo o objetivo central, que é melhorar acondição competitiva desses empresários. E temos vistonão só em Santa Catarina, mas no Mato Grosso e no MatoGrosso do Sul, empresas que realmente se transformarama partir do programa, e este é o principal objetivo do Exce-lência no Varejo.

RV – E qual a grande pedra de toque dessa mu-RV – E qual a grande pedra de toque dessa mu-RV – E qual a grande pedra de toque dessa mu-RV – E qual a grande pedra de toque dessa mu-RV – E qual a grande pedra de toque dessa mu-

“ Os mais bem-

sucedidos no varejo

são aqueles que se

concentram no que é

efetivamente controlável

e não ficam reclamando

da economia, da

chuva ou de outros

fatores externos ”dança?dança?dança?dança?dança?FoganholoFoganholoFoganholoFoganholoFoganholo – É quando o empresário percebe que é pos-sível mudar, melhorar, avançar, saindo da letargia e da inér-cia. Não que ele seja iner te, não é isso. Mas quando elepercebe a possibilidade de melhorar, ele vai em frente, vaiembora, e se torna mais pró-ativo, mais empreendedor.Quando o empresário faz a implantação de uma ação sim-ples que deu resultado, aí ele implanta a segunda, a tercei-ra, e assim por diante.

RV – Seria mais uma questão de mudar a culturaRV – Seria mais uma questão de mudar a culturaRV – Seria mais uma questão de mudar a culturaRV – Seria mais uma questão de mudar a culturaRV – Seria mais uma questão de mudar a culturadesse pequeno varejista do que colocar a culpa nadesse pequeno varejista do que colocar a culpa nadesse pequeno varejista do que colocar a culpa nadesse pequeno varejista do que colocar a culpa nadesse pequeno varejista do que colocar a culpa naeconomia e nas idas e vindas da taxa de juros, poreconomia e nas idas e vindas da taxa de juros, poreconomia e nas idas e vindas da taxa de juros, poreconomia e nas idas e vindas da taxa de juros, poreconomia e nas idas e vindas da taxa de juros, porexemplo?exemplo?exemplo?exemplo?exemplo?FoganholoFoganholoFoganholoFoganholoFoganholo – Essa também é uma questão fundamental. Por-que o programa é baseado em coisas controláveis. Nós nãoperdemos tempo em ficar discutindo desemprego, renda, taxade juros, etc. São variáveis incontroláveis que afetam a todosdo mesmo jeito. Então, nós não ficamos perdendo tempo nes-sas coisas, mas nos concentramos 100% em fatos que podemser controlados pelo empresário. É aí que está a vir tude doprograma, pois hoje no varejo os que são mais bem-sucedidossão aqueles que se concentram no que é efetivamente contro-lável e não ficam reclamando da economia, da chuva ou deoutros fatores externos.



O ABC PLAZA, instalado hásete anos em Santo André(SP), atende a uma regiãocom 2,4 milhões de habitantese recebe um milhão devisitantes por mês

MMMMMAAAAATÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPTÉRIA DE CAPAAAAA

riar sensações é o desafio donovo varejo, atento às fer-ramentas desenvolvidaspara estimular de formaagradável todos os sentidos

do consumidor no ponto-de-venda.O varejista está se dando conta deque o consumidor não quer só ver,ele precisa tocar, ouvir, experimen-tar, cheirar. Especialistas já defendemuma identidade olfativa para asmarcas, como o aroma de pitangaescolhido pela Fazendo Onda paraaromatizar o showroom e as 13lojas da rede paulista de surfwear efitness. “O varejo moderno está cadavez mais sensorial. É necessário quese busque experiências para o con-sumidor. E está comprovado que,se o aroma é agradável, ajuda o cli-ente a lembrar da loja”, afirma Joa-quim Costa Oliveira, proprietário damarca.

Pode-se dizer, então, que aaromatização ajuda o varejo a ven-der. Pedro Luiz Roccato, diretor daDirect Channel Consultoria em Va-rejo, cita o exemplo da rede de su-permercados Dean&Deluca, em

Nova York. “O cliente recebe umjato de ar na entrada da loja comcheiro de frango assado e caminhapela loja com o apetite aguçado,sentido que fará com que ele com-pre mais”, afirma Roccato. Quem jáfoi ao supermercado com fome sabedo que o consultor está falando. Osprodutos alimentícios saltam aosolhos das pessoas e, se houver umaroma no ar, se tornam irresistíveis.

É provável que o aroma exerçao maior impacto entre os sentidosno comportamento e no humor daspessoas. A afirmação é da especia-lista em aromatização VaniceZanoni, diretora da Croma, forne-cedora do aroma da Fazendo Onda.A empresa é especializada em essên-cias microencapsuladas, que nãocausam danos ao ar-condicionadonem atiram jatos de perfume sobreos clientes da loja. Vanice cita umapesquisa encomendada pela Nikenos Estados Unidos na qual 84%dos consumidores se mostrarammais dispostos a comprar e pagarUS$ 10,33 a mais num par de cal-çados, influenciados por um aromafloral misto.

“Se criarmos um ambiente fami-liar com aromas como bolo, pão,chocolate, café, canela, sabonetese perfumes usados por amigos enamorados, os consumidores vãose sentir à vontade, passar maistempo na loja e ter mais disposiçãopara a compra”, explica a especia-lista. Vanice acredita que omarketing olfativo já é uma necessi-dade no mundo do varejo, assimcomo a decoração, a iluminação eo logotipo da loja. “Uma marca temque ter uma identidade olfativa.”

A rede de joalherias paulistanaDryzun já escolheu a sua. Há umano, a essência de priprioca, uma

Estimular o olfato, a visão, a audição, o paladar e o

tato dos consumidores é uma forma de dar identidade

própria à sua loja e diferenciá-la da concorrência

porporporporpor cléia schmitzfotos fotos fotos fotos fotos fáb io sa l les

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REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NOVEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO 19 19 19 19 19

sentidosdo cliente

Os cinco


NO PROVADOR da Mind the Gap, os clientes podem experimentar roupas em um ambienteque lembra uma casa noturna, com direito a música tecno e iluminação especial

20 20 20 20 20 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

Gust

avo

Mou

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raiz perfumada da Amazônia, cha-ma a atenção dos clientes ainda naporta da unidade instalada noShopping Iguatemi, em São Paulo.A proposta é levar o aroma, forne-cido pela Croma, para todas as oitolojas da empresa. Para NatalRoberto Baltazar de Souza, respon-sável pela comunicação da rede, a

Gust

avo

Mou

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priprioca conduz o cliente para ointerior da joalheria, despertando a“atenção e o desejo” pelos produ-tos de alta relojoaria vendidos pelaDryzun. “Muitos clientes comentama sensação de bem-estar provocadapelo aroma.”

Na Fazendo Onda, a reação dosclientes à presença da essência de

pitanga também é positiva. “Osclientes comentam o cheiro, e aopinião é unânime: muito bom.Não existe nenhuma relação dire-ta com vendas, mas acreditamosque ajuda”, afirma Joaquim. Eleconta que a escolha do aroma foidifícil. Inicialmente, a rede procu-rou essências ligadas ao mar e àterra. Considerados inadequados,os aromas foram substituídos pelapitanga.

Segundo Cristina Carnelós, di-retora de marketing da BiomistAromasys, a procura pela aroma-tização de ambientes é crescenteentre os lojistas. “O aroma come-ça a fazer parte da realidade dovarejo no país.” Não é uma regra,mas ela afirma que mulheres jo-vens e modernas gostam de fra-grâncias mais frescas eamadeiradas; mulheres madurastendem a apreciar perfumes florais;lojas esportivas pedem um aromaque sugira um ambiente fresco ealegre, como alecrim e menta. Paraela, a presença de um aroma noar, desde que corretamente esco-lhido, “diz” ao cliente: “seja bem-vindo, cuidamos do local paravocê”.

Cristina cita a experiência daCasa das Calcinhas, que utiliza umperfume masculino. Estudos nor-te-americanos mostram que umaroma masculino aumenta as ven-das porque instiga o imagináriodas clientes, sugerindo a lembrançade um homem. “Elas comprampara ficarem mais bonitas”, afir-ma Cristina. Antes de definir oaroma que será aplicado na loja,tanto a Croma quanto a Biomistfazem pesquisas levando em con-ta o perfil do público que o negó-cio pretende atingir, dos proprie-tários e dos vendedores. O custo

médio da aromatização em umaloja de 50 metros quadrados é deR$ 90.

sintonia certaA audição é outro sentido que

deve merecer maior cuidado doslojistas. Na Dryzun, o som ambi-ente executado nas lojas foi total-mente selecionado para encantaros ouvidos dos clientes e dos ven-dedores. “O dono da loja não podeesquecer que os funcionários vãoter que ouvir o som durante todoo expediente”, alerta Carlos Au-gusto Wodzinsky, diretor daStudioShop, de Jaraguá do Sul,Santa Catarina. A empresa desen-volve softwares especiais com pro-gramação musical, vinheta e co-merciais, estes últimos geralmenteproduzidos pelo próprio cliente. Ocusto mensal do serviço, incluin-do o sistema e suporte on-line, éde R$ 350,00. “A procura é gran-de, mas a efetivação do negócio épequena. A maioria acha caro”,afirma Wodzinsky. Entre os clien-tes, estão o Hospital AlbertEinstein e as redes de supermerca-dos Opção, em Minas Gerais, eItaipu, no Paraná.

A Rede Transamérica de Comu-nicação oferece desde 1998 umserviço de som ambiente específi-co para estabelecimentos comer-ciais, como shoppings, hotéis, res-taurantes, lojas de departamentose hospitais. O Directmídia buscaorientar os clientes para que a pro-gramação musical seja escolhida deacordo com o perfil do públicoque freqüenta a loja. “Muitos va-rejistas acabam perdendo a capa-cidade crítica, deixando-se levarpela preferência pessoal e de seusfuncionários”, lamenta Luiz Gui-lherme Albuquerque, diretor supe-

rintendente da Rede Transaméricade Comunicação.

Segundo Wodzinsky, a interfe-rência é comum. “Trabalhávamoscom uma grande rede em São Pau-lo em que os gerentes ligavam pe-dindo para tirar determinada mú-sica da programação sem nenhu-ma razão, apenas porque não gos-tavam. A gente orienta, mas a de-cisão é do cliente.” A qualidade doáudio é outro erro recorrente quan-do o assunto é som ambiente. “Sefor som de rádio de pilha, é melhornão ter”, avisa Wodzinsky. Poroutro lado, se o estilo e o equipa-mento forem adequados, a músicaserá capaz de induzir o cliente a fi-car mais tempo na loja, aumentan-do a possibilidade de venda.

Compare dois exemplos diver-sos para ver como o estilo musi-cal deve estar sintonizado com opúblico da loja. Na Mercado In-fantil, rede de franquias de modainfantil, o aroma é de perfume decriança e o som ambiente só rodamúsicas infantis num volume bembaixinho para não estressar as

mães. “Temos o compromisso deagradar adultos e crianças”, afir-ma Lara Parin, proprietária daloja. Já na Mind the Gap, localiza-da no Shopping Neumarkt, emBlumenau, o consumidor tem aimpressão de estar numa dance-teria. Um globo de luz gira no tetoe reflete luzes coloridas ao ritmode músicas contagiantes sintoni-zadas com o volume nas alturas.Dentro dos provadores, o ambi-ente é iluminado por luzes girató-rias coloridas e uma lâmpada deluz negra. “Queremos que o cli-ente tenha a sensação de estar en-trando na balada”, diz o gerenteHanderson Barreto.

O visual da Mind the Gap é acara dos consumidores da loja,especializada em moda jovem como estilo Cavalera e Miss Sixty, en-tre outras marcas preferidas pelastribos urbanas. Nos finais de se-mana, DJs animam ainda mais oambiente. Totalmente envidraçada,a loja não passa despercebida porquem passeia pelo shopping. “Aspessoas estão adorando e comen-

PARA VANICE Zanoni, as lojas devem procurar criar uma “identidade olfativa” própria,com aromas que façam o cliente se sentir à vontade e ter mais disposição para a compra


tam que nunca entraram numaloja tão legal”, afirma Barreto.

múltiplas sensaçõesNa rede de franquias Antídoto

Cosméticos, os sentidos são esti-mulados pelos produtos. Sabone-tes com formato e aroma de barrade chocolate ou tortinhas de limão,maracujá e morango aguçam aomesmo tempo o olfato, o paladar,o tato e a visão dos consumidores.Os clientes associam o aroma doscosméticos ao paladar e escolhemas linhas elaboradas com as frutasque mais gostam de comer. O con-tato dos produtos com a pele e oscabelos estimula o tato. “Nossoscosméticos oferecem sensações di-ferenciadas e remetem a lembrançasde sabores, cheiros e cores, o queajuda a fidelizar os clientes. Eles fi-

cam deslumbrados com a perfeiçãodas réplicas de doces”, diz MarceloSarpe, diretor comercial da rede.

Estimular o paladar é uma obri-gação para quem trabalha com ali-mentos. A indústria sabe disso eabarrota os corredores dos super-mercados com degustações de lan-çamentos e de mercadorias encalha-das. Estima-se que as demonstra-ções são capazes de aumentar asvendas em torno de 30%. “A mídiaeletrônica não é suficiente no lan-çamento de um produto. O clientequer conhecer a novidade antes decomprá-la, do contrário prefere le-var o produto já testado e aprova-do”, afirma Michele Furtuoso, sócia-proprietária da Foco Promoções eEventos, de Florianópolis. Além deestimular o paladar, a degustaçãoatrai a visão ao chamar a atenção

da marca estampada na ilha e nouniforme das demonstradoras.

Por motivos óbvios, a visão é osentido mais usado pelo consumi-dor no ponto-de-venda e precisa re-ceber constantes inovações. Mane-quins em movimento, móveis edisplays giratórios, projetores deimagens e telas de plasma desper-tam a atenção do cliente. Na lojada Fazendo Onda localizada no bair-ro Jardins, as araras mudam de corperiodicamente. Uma das novidadesneste segmento é uma ferramentadesenvolvida pela norte-americanaScala Broadcast Multimedia,comercializada no Brasil com onome de RedeMídia, pela JBTEC, ede InfoChannel, pela i-9 Mídia Digi-tal. Com a instalação de monitoresno ponto-de-venda, é possível criaruma rede de TV operada via internet



PRODUTOS como este sabonete em forma de torta são usados pela rede de cosméticos Antídoto para despertar os sentidos dos clientes


por um escritório central e com atu-alizações instantâneas. A progra-mação pode ser feita para a cadeiaou para cada um dos monitores darede. “O crescimento de vendas podesuperar 10%”, afirma Edson Muy-laert, sócio-diretor da i-9 Mídia Di-gital.

Na Europa, o equipamento éutilizado em supermercados paraanunciar as promoções em telas ele-trônicas. O sistema troca automa-ticamente o produto sempre que oestoque da mercadoria anunciadaestiver acabando. Bruno Gianzanti,diretor da JBTEC, conta que a redeeuropéia Tesco de Hipermercadosconseguiu aumentar as vendas dosprodutos anunciados em 40% apósaderir à tecnologia. “A RedeMídia

24 24 24 24 24 NO NO NO NO NOVEMBRO 2004VEMBRO 2004VEMBRO 2004VEMBRO 2004VEMBRO 2004 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

também pode gerar receita com avenda de espaço publicitário paraanunciantes e fabricantes que qui-serem destacar suas marcas emanúncios dirigidos”, afirma. Segun-do Muylaert, estimativas informaissugerem que hoje, para cada R$1,00 de verba publicitária tradicio-nal, existe R$ 1,00 alocado no pon-to-de-venda. “O mercado total esti-mado seria da ordem de R$ 14bilhões.”

ver com as mãosO tato também precisa ser esti-

mulado. Em alguns negócios, ele éimprescindível para a venda. Aque-le aviso “por favor, não toque”,além de muito antipático, não cabede maneira alguma em determina-

das atividades comerciais. “Em lojasde móveis e artigos de decoração,por exemplo, o cliente precisa tocare experimentar os produtos. Algu-mas peças precisam ‘ser vistas comas mãos’”, afirma o consultor Pau-lo Cezar Ribeiro da Silva. A reco-mendação vale para outros inúme-ros segmentos comerciais, para de-sespero de muitos lojistas que nãogostam quando o cliente manuseiao produto.

O sentido do tato recebeu umaatenção especial da rede Comper desupermercados. Em novembro doano passado, a empresa lançou umfolheto de ofertas em braile nas lo-jas do Mato Grosso, Mato Grossodo Sul, Santa Catarina e interior deSão Paulo. Em agosto deste ano, a

ALÉM DO VISUAL colorido, a Mercado Infantil procura agradar adultos e crianças com um aroma suave e música infantil em volume baixo

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 2004 OUTUBRO 27 27 27 27 27

CONTATOS:Pedro Luiz Roccato(11) 3266 6609

Paulo Cezar Ribeiro da Silva(27) 3331 4444

Biomist Aromasys(11) 3231 4000

Croma Microencapsulados(11) 4701 3200

JBTEC(11) 3813 7812

i9 Mídia Digital(21) 2433 6153

Rede Transamérica(11) 3024 5800

novidade foi estendida às unidades doDistrito Federal. “Queremos que oportador de deficiência visual se sintabem em nossas lojas”, afirma o diretornacional de marketing da rede, JoãoPereira. O Comper também treinouseus funcionários para orientarem eauxiliarem os cegos a fazerem ascompras e se sentirem confortáveisna loja.

O conforto do cliente no ponto-de-venda também depende da tem-peratura ambiente. Quem já nãotremeu de frio na área de balcõesfrigoríficos de um supermercado? Oudesistiu de comprar numa loja aba-fada? Engenheiro de vendas daSpringer Carrier, André Peixoto afirmaque 94% das pessoas se sentemconfortáveis num ambiente comtemperatura de 24 graus e umidaderelativa do ar em 50%. Os dados sãode uma pesquisa realizada pelaAshrae, associação norte-americanaque reúne engenheiros especializadosem sistemas de refrigeração e ar-con-dicionado. É importante levar emconta que um sistema declimatização mal instalado tambémpode incomodar outros sentidos comruídos e poeiras inconvenientes.

A Carrier, líder mundial em ar-condicionado, desenvolveu recente-

mente uma campanha destacando apreocupação da empresa com oscinco sentidos. Para garantir o con-forto olfativo, os equipamentos con-tam com filtros especiais, tratamen-to anticorrosão e neutralizador deodores. Os ouvidos são poupadoscom modelos silenciosos, e o designdos produtos se adapta à decoraçãodo ambiente. A qualidade do paladarse traduz em equipamentos comtecnologia de ponta para refrigera-ção de alimentos e bebidas. Porúltimo, aparelhos com controle au-tomático de temperatura e umidadecuidam para que o cliente não sintacalor ou frio.

Para o consultor Roccato, pou-cos varejistas brasileiros utilizam asferramentas disponíveis no mercadopara colocar em prática o chamado“marketing das sensações”. Ele contaque, quando se visita algumas redesde varejo fora do Brasil, se tem a realnoção do que pode ser exploradoneste universo. “O comerciante nãopode esquecer que os consumidorescompram com todos os sentidos eque o momento do atendimento noponto-de-venda deve ser deencantamento. As pessoas nãocompram produtos, mas simsatisfação”, conclui.

tato- Deixe os produtos ao alcance dasmãos do consumidor.-Estimule o cliente a experimentaro produto.-Mantenha a temperatura da lojaagradável, com 24oC e 50% deumidade relativa do ar.

olfato-Invista na aromatização do am-biente com essências agradáveis aopúblico-alvo.-Prefira ar-condicionado com neu-tralizador de odores e filtros es-peciais.

visão-Aposte em displays e manequinsque despertam a atenção do clientecom movimentos, luzes e cores.-Instale monitores ou telas paraapresentar novidades e promo-ções.-Capriche na iluminação da loja sequiser chamar a atenção para osprodutos.

audição-Prepare o som do ambiente commúsicas que combinam com oestilo dos clientes e vendedores.-Em alguns segmentos é possívelusar o sistema de som paraanunciar promoções. Faça isso semincomodar os clientes.-A qualidade do equipamento desom é fundamental.

paladar-Promova demonstrações de pro-dutos em lançamento para que ocliente possa testar as novidades.-Estimule o paladar no ponto-de-venda com aromas de café, choco-late, bolo e outros alimentos.

para despertar

Studio Shop(47) 370 0555

Foco Promoções e Eventos(48) 338 2320

Antídoto Cosméticos(11) 4994 3647

Mercado Infantil(21) 2431 9600

Mind the Gap(47) 222 1482

Dryzun(11) 3095 4117

Fazendo Onda(11) 3835 3392

os sentidos

Ao investir na interatividade com o consumidor para a

promoção de novos produtos, a Electrolux marca presença

nos pontos-de-venda e ajuda o varejista a vender mais

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO

porporpo rpo rpo r ma r l on ase f ff o tosfo tosfo tosfo tosf o tos f áb i o sa l l e s

e nvolver o cliente no ambi-ente de loja com ações di-ferenciadas e que reforcemo apelo da marca nem sem-pre é fácil. Muitos lojistas

simplesmente esquecem de promo-ver seus melhores produtos e de-pois reclamam quando o giro ficamuito aquém do esperado. Nessahora é que se percebe o valor deuma parceria eficiente entre o fa-bricante e sua ponta do varejo, fa-zendo com que o consumidor sin-ta de verdade os benefícios que o

produto pode proporcionar e de-cida-se pela compra. Um belo exem-plo de ação conjunta, que benefi-cia todas as pontas envolvidas, é aque vem sendo desenvolvida pelaElectrolux – uma das maiores fa-bricantes de refrigeradores, freezerse aspiradores de pó do país – coma rede Fast Shop, especializada navenda de produtos eletroeletrôni-cos e da linha branca.

Com 22 lojas espalhadas pelosprincipais shoppings do Estado deSão Paulo e filiais no Rio de Janeiro


nas mãosNovidades

do cliente

e em Curitiba, a rede Fast Shop éuma empresa familiar de capital fe-chado, que prioriza a interaçãocom os consumidores através deações no ambiente de loja e doatendimento domiciliar. Nos últi-mos meses, a ação desenvolvidaentre as duas empresas priorizoua promoção de dois produtos es-pecíficos: o aspirador de pó Trilo-bite e a máquina de lavar de altapres-são Acqua-Mini. De acordo comCarlos Gondo, gerente de promo-ções da Fast Shop, as vendas da

máquina de lavar dobraram desdeque a promoção em parceria coma Electrolux teve início, há cerca deum ano.

A operação consiste em convi-dar o cliente a lavar seu carro, queestá no estacionamento da loja, emuma tenda especialmente monta-da para o teste. "Na hora que eleaperta o gatilho e lava o carro, sen-te a experiência de conforto que oproduto proporciona, e isso é bemdiferente do que simplesmente mos-trar um produto estático na pra-


Fundação: 1919

Chegada ao Brasil: 1926

Sede: Curitiba (PR)

Faturamento: R$ 1 bilhão (2001)

Número de funcionários: 4,4 mil

Número de fábricas: seis

Produtos: refrigeradores, freezers,aspiradores de pó, lavadoras dealta pressão, lavadoras de roupa,aparelhos de ar-condicionado,microondas e moto-serras.

teleira", assegura o lojista. Segun-do ele, o envolvimento do clientecom o produto e com a marca éfundamental para que as vendasdeslanchem. "Tenho certeza de queele vai comentar com os amigosdepois que lavou o carro na FastShop com um produto novo daElectrolux, e isso vai gerar uma pro-paganda que impulsiona a venda",assegura.

Da mesma maneira, a campa-nha na loja para estimular a vendado aspirador de pó-robô Trilobitetratou de mostrar ao consumidoras vantagens de comprar um pro-duto caro. Guiado por ultra-som e

equipado com qua-tro motores inde-pendentes, o aspi-rador mapeia o am-biente, calcula otempo de trabalho,executa a aspiraçãodesviando das bar-reiras e retorna au-tomaticamente parasua base de recarga.Depois de receberuma programaçãosimples, o Trilobitefunciona exatamen-te como um robô e,devido ao seu tama-nho e formato, al-cança lugares de di-fícil acesso. Em am-bientes abertos, on-de não existem bar-reiras físicas comoporta, parede ou de-grau, o usuário po-de utilizar uma fitamagnética para de-limitar a área onde oaspirador deve tra-balhar.

"Tivemos que mostrar o aspira-dor em uso, aspirando floquinhosno chão da loja, sem bater em ne-nhum móvel, pois de outra formao cliente somente veria um produ-to com uma etiqueta indicando opreço: R$ 7 mil", conta Carlos Gon-do. Ele explica que a intenção émostrar o valor agregado do pro-duto, fazendo o consumidor enten-der que o aspirador-robô é muni-do de sensores de última geração eque funciona sozinho, permitindoao proprietário sair de casa en-quanto o serviço é realizado. "Se ocliente não vê funcionando, nãocompra", ressalta o gerente.

Mas as ações não ficam restri-

tas apenas ao ambiente de loja. De-pois de fechada a venda, um pro-motor da Electrolux vai à casa doconsumidor e explica com detalhescomo usar o produto. "Mostramospara o cliente as vantagens de sairde casa e deixar o produto traba-lhando sozinho”, ressalta Gondo.“Esse tipo de atividade é uma dasdiretrizes que buscamos, ou seja,buscar ações com os parceiros queenvolvam os clientes dentro daloja."

promoção e treinamentoPara a gerente de relacionamen-

to da Electrolux, Leila Giraldelli, es-ses procedimentos são determinan-tes na hora de conferir um giro maisrápido das mercadorias produzidaspela indústria, beneficiando o va-rejista. "Queremos dar um atendi-mento diferenciado para o reven-dedor, pois sabemos que a decisãode compra, independente da mídia,acontece no ponto-de-venda", diza executiva. Nesse sentido, o gran-de reforço que a Electrolux propor-ciona aos seus parceiros do varejoé a equipe de promoção que a em-presa mantém nos pontos-de-ven-da, conferindo um atendimento di-reto ao consumidor. Para azeitaresse relacionamento, a indústriaparanaense também proporcionaum treinamento anual de revende-dores, com uma avaliação final re-passada à direção das revendas. Ostreinamentos acontecem na pró-pria loja ou em ambientes diferencia-dos, como hotéis e salas especiaisonde os produtos são demonstra-dos. Só para a linha branca, a Elec-trolux disponibiliza cerca de 250promotores que abrangem pelomenos 80% de seus pontos-de-venda em todo o país.

Nos treinamentos, o material

IIIIINDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIANDÚSTRIA & VAREJOVAREJOVAREJOVAREJOVAREJO


LEILA GIRALDELLI, da Electrolux, diz que a atuação dasdemonstradoras é complementada pelo treinamento que aempresa oferece aos vendedores de seus clientes varejistas

CONTATO:Electrolux(11) 3094 2245

Fast Shop(11) 6722 2611

didático é composto de uma pas-ta personalizada, com apostilasque detalham cada mix de produ-tos, mostrando as característicasde cada um. O foco é direcionadopara os benefícios que os produ-tos oferecem, pois o consumidordificilmente atenta para as carac-terísticas gerais isoladas dos be-nefícios. Para 70 vendedores darede Fast Shop, a Electrolux pro-moveu recentemente um treina-mento completo, que se inicioucom um teste de múltipla escolhapara medir o que cada vendedorconhece dos produtos que estãoofertados em loja. Logo após, elespassam a conhecer melhor os con-ceitos que a empresa adota noBrasil e no mundo e, finalmente,partem para a demonstração dosprodutos.

Com a intenção de conferirmais autenticidade às demonstra-ções práticas dos produtos, ostreinamentos incluem dados sobrepoluição ambiental e detalhes so-bre a necessidade de uso de pro-dutos como os aspiradores de pó,por exemplo. Só na cidade de SãoPaulo, são 100 milhões de partí-culas de pó flutuando a cada me-tro cúbico de ar. Para mostrar osmalefícios da sujeira, são usadastécnicas como o uso de holofotesem um quarto escuro, mostrandoos pontos de sujeira espalhadospelo chão ou flutuando no ar. Ostreinamentos acontecem geral-mente em um período de dois dias,e a equipe que não foi treinadanesse tempo fica a cargo de multi-plicadores de conhecimentos, for-mados pela indústria. Depois decompletado o ciclo de treinamen-to de vendas e demonstração dosprodutos, acontece o chamado“pós-teste”, quando os vendedo-


ALÉM DE demonstrar o produto de forma diferenciada, a promoção Lava Car agregaserviço e cria um atrativo a mais para o consumidor visitar as revendas da marca

res mostram o que assimilarampreenchendo um formulário deavaliação, que é enviado à direçãoda loja.

Os treinamentos diretos paravendedores são complementadoscom ações que a equipe da Elec-trolux desenvolve diretamente noambiente de loja. Foi o que acon-teceu com a idéia do Lava Car, quemostra o benefício do produto deuma forma diferenciada, além deagregar um serviço para o reven-dedor e o consumidor que está naloja. "Nesse último final de sema-na, detectamos uma loja que ti-nha um estoque muito grande daslavadoras de alta pressão e con-seguimos vender tudo através doserviço do Lava Car", exemplificaGiraldelli. De acordo com ela, o ser-viço, por ser diferenciado, é desti-nado a todos os clientes, indepen-dente se compram ou não o pro-duto.

A exemplo do que a empresa

desenvolve nos treinamentos, paraessa ação a Electrolux criou umacampanha com logotipo específi-co, tenda especial para proteger osautomóveis, uniformes diferencia-dos para as pessoas lavarem ocarro e um kit que o consumidorrecebe na hora de comprar a la-vadora. O serviço envolveu tam-bém parcerias com outros fabri-cantes, que fornecem complemen-tos de produtos para lavar os au-tomóveis, como cera e materiaisde limpeza. Ações como o LavaCar acontecem com freqüência emhipermercados, home centers e lo-jas que possuam espaço físicopara a realização da atividade. "Éa nossa maneira de dar apoio aovarejo", conclui Leila Giraldelli.

Europa

As boas idéias

A opinião dos consumidores deixou de ser um penduricalho de luxopara tornar-se um componente-chave nas decisões estratégicasde grandes empresas e redes de varejo ao redor do mundo

VVVVVAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONALAREJO INTERNACIONAL

dos clientes


N o ano passado, a Boeing, maior fabricante mun-dial de aviões, tomou um susto enorme aoverificar que nada menos que 120 mil pessoas

de todo o mundo apresentaram sugestões num superfórum, via internet, destinado à troca de idéias sobreum novo modelo de jato intercontinental.

Resultado, a empresa passou a conversar com osparticipantes mais ativos, a maioria dos quais eram ama-dores ou simplesmente gostam de aviões, e acabou ten-do que reformular tudo o que os engenheiros haviamcolocado nos primeiros rascunhos da futura aeronave.

A experiência da Boeing não é isolada. Dezenas deoutras grandes corporações e redes de varejo, comoWal Mart e Virgin Records, procuram avidamente en-trar no sistema informal de troca de opiniões e informa-ções criadas por milhões de consumidores que encon-traram na internet a ferramenta ideal para transformarem realidade a tão decantada voz dos clientes.

As dimensões do fenômeno podem ser medidasem sites como Planetfeedback1, The Complaint Sta-tion2, Epinions3 e About4, visitados diariamentepor cerca de 150 mil consumidores de todoo mundo interessados em emitir opiniõese saber o que outros pensam a respeitodos mais variados produtos e serviços.

Inicialmente, a troca de informaçõesera apenas uma reação dos consumi-dores contra produtos enganosos e pres-tadores de serviços desonestos. Mas como crescimento dos sistemas on-line de in-tercâmbio de experiências, as empresasdescobriram que, além de funcionar comoum castigo aos inescrupulosos, o sistemapoderia render informações preciosas. Era aconcretização da badalada tese de que a in-

ternet transformou os mercados em megaconversas.Um dos exemplos mais espetaculares de conversa

entre clientes é o caso do site NikeTalk5, no qual quase37 mil fãs e usuários dos tênis Nike trocaram nada me-nos que 3,5 milhões de mensagens em 200 milhões devisitas à página Web. O site já recolheu cerca de 1,4milhões de dólares em donativos de usuários para evitara necessidade de patrocínio.

O NikeTalk formalmente não integra a estrutura cor-

LIN

KS

11111Planetfeedback www.planetfeedback.com22222The Complaint Station www.thecomplaintstation.com33333Epinions www.epinions.com44444About www.about.com55555 NikeTalk www.niketalk.com66666Johyn Fluevog www.fluevog.com

A geração conteúdo


por carlos castilho

[email protected]

77777Orkut www.orkut.com88888C. K. Prahalad www.bus.umich.edu

porativa da Nike, mas a empresa usa o sistema paramanter um contato direto com seus clientes ao redordo mundo. Todos os domingos, os marqueteiros da Nikeassistem ao NikeChat, uma conversa em tempo realentre fãs e usuários da marca.

O famoso fabricante de calçados Johyn Fluevog6

criou uma página especial no site da empresa ondedisponibiliza ferramentas para as pessoas poderemenviar sugestões, propor modificações, novos mode-los e dicas para a marca mais badalada entre os jovense personalidades nos Estados Unidos. Quem apresen-tar um modelo realmente inovador ganhará um prê-mio e terá o calçado produzido industrialmente com onome do designer amador.

O mecanismo de buscas Google não abre mão dasopiniões de cerca de mil usuários reunidos em duascomunidades no site Orkut7, o lugar da moda para noveem cada dez adolescentes nos EUA e no Brasil.

A conversa com clientes e admiradores não se limi-ta ao desenvolvimento de novos produtos ou reclama-ções. A Mercedes-Benz alemã pediu a ajuda de clien-tes para desenvolver novas campanhas publicitárias. Ainiciativa foi copiada pela fábrica de bebidas Coors, nosEstados Unidos, e pela montadora japonesa Mazda.

O indiano C. K. Prahalad8, um dos expoentes danova leva de gurus de administração de empresas, éum defensor da teoria de que a “grande conversa” nãoficará limitada a palpites sobre estilo ou comodidade.No seu livro mais recente, The Future of Competition,Co-Creating Unique Value with Customers (O Futuroda Concorrência), ele desenvolve a tese de que a trocade idéias entre empresas e clientes vai englobar, embreve, todos os segmentos da atividade corporativa.

Na verdade, o varejo mundial e as grandes corpora-ções estão redescobrindo o mesmo fenômeno de cola-boração e troca de informações que marcou o nasci-mento da internet.

Os norte-americanos adoram inventarrótulos charmosos para identificar ten-dências e criadores de moda. Gera-ção C (Generation C), geração con-teúdo para alguns, ou geraçãocriativa para outros, é um dospreferidos pelos marqueteirosna nova safra de expressões cri-adas na onda do marketing on-line.

Tudo para tentar tirar algumproveito da entrada maciça de no-vos protagonistas no mercado con-sumidor em escala planetária criado pelainternet. As empresas que largaram nafrente nesta corrida pela nova geração deconsumidores são as que produzem equi-pamentos capazes de gerar conteúdos, comotextos, fotografias digitais, sons digitais, ilus-trações, etc.

A moderna parafernália eletrônica de comunicação estápermitindo que milhões de pessoas comecem a disponi-bilizar na rede conteúdos pessoais que antes ficavam res-tritos ao círculo de amigos, à família e com muita fre-qüência nem saíam da gaveta da escrivaninha. Um dosconteúdos pessoais mais valorizados é justamente a opi-nião sobre produtos e serviços.

A criação individual está hoje a um click de distânciados consumidores de qualquer parte do planeta. A circu-lação de idéias torna-se vertiginosa, e as empresas nãotêm outra alternativa senão entrar nesta onda.

Corporações como a Cânon (fotografia digital), a HP(impressoras) e a Vodafone (telecomunicações na Euro-pa) já admitem a necessidade de uma espécie de conver-sa corporativa, abrindo seus segredos para os clientesusuais e potenciais, pois eles passaram a ser essenciaistambém para descobrir novas utilidades para equipamen-tos eletrônicos.

Novos dilemas

O

do e-commerce

aumento das vendas on-line vai agravar sé-rios problemas na infra-estrutura de atendi-mento na maioria das empresas. É o que afir-

ma um artigo publicado no início de outubro na revistaForbes1, mostrando que o grande gargalo que está sur-gindo no comércio on-line é o da logística, ou seja, amanipulação e o deslocamento de mercadorias.

Quase todas as empresas desenvolveram sofistica-dos sistemas de atendimento ao consumidor, que hojeconta com mecanismos ultra rápidos para encontrar oque deseja dentro de um site de comércio eletrônico.A loja virtual Amazon Books2, por exemplo, foi a quemais se sofisticou neste segmento, criando até um me-canismo próprio de buscas para facilitar a vida dos seusclientes.

Mas o grande problema continua sendo o da ad-


Depois de aprimorarem seus sistemas de atendimento aocliente, o próximo desafio das empresas que vendem pelainternet é automatizar de forma eficiente as ações de logística

ministração de estoques, movimentação de mercado-rias e despacho de encomendas. Aí, a estrutura aindaestá anos-luz atrás da área de atendimento.

Só a Amazon Books movimenta por dia mais de 50mil itens em média, e sua logística chega ao ponto daloucura na temporada de compras em dezembro, quan-do a quantidade de produtos para despacho costumaquadruplicar.

Segundo o artigo Choosing the Robot, o investi-mento mais urgente é no desenvolvimento de progra-mas chamados robots, capazes de automatizar a logís-tica e fazê-la funcionar no mesmo ritmo dos mecanis-mos eletrônicos de atendimento, localização e paga-mento de bens ou serviços.

O primeiro gargalo da automatização é o sistemade etiqueta eletrônica, porque ainda vai levar algumtempo para a incorporação generalizada dos chips deidentificação eletrônica nas mercadorias. Há muitasdúvidas sobre a relação custo/benefício, incertezassobre a tecnologia e, sobretudo, o dilema da mão-de-obra que ficará sem emprego. As empresas estãoachando muito alto o custo de etiquetagem, principal-mente aquelas que lidam com grandes estoques. Ou-tras temem que o investimento feito acabe perdidopor conta da desatualização da tecnologia comprada,pois ainda há polêmica sobre qual o melhor sistema.

Quando todos estes problemas estiverem resolvi-dos, faltará mais um e que muitos consideram o maiscrítico: o previsível desemprego de quase quatro mi-lhões de funcionários de grandes lojas, só nos EUA.


LIN

KS 11111 Forbes www.forbes.com

22222 Amazon Books www.amazon.com


Natal virtualé mais barato

As pesquisas indicam que a gasolina mais cara está assustando oconsumidor norte-americano, que vai preferir os sites de comércioeletrônico para fazer suas compras para o Natal deste ano

ALI

NK

S

11111Forrester Research www.forrester.com22222 Marketer www.emarketer.com33333 Retail Forward www.retailforward.com44444 Deloitte Research www.deloitte.com55555 Bernard Sands www.bernardsands.com

s empresas de pesquisassobre consumo nosEstados Unidos estão

prevendo um aumento decompras na internet entre16% a 27% nesta tempora-da de compras natalinas. Asprevisões mais conservadorassão da empresa Forrester Re-search1, que espera um au-mento de 16% a 20% no co-mércio on-line entre novembro edezembro. Já a empresa Marketer2

é mais otimista, apostando numcrescimento das vendas virtuais daordem de 27% em relação ao Nataldo ano passado, com um faturamen-to avaliado em US$ 22,3 bilhões.

As duas previsões ficam, no entanto,abaixo do crescimento de 30% registrado nofinal de 2002, o ano da grande explosão das comprason-line nos Estados Unidos.

Boa parte do aumento das vendas on-line previstaspara o próximo Natal é uma conseqüência da migra-ção de consumidores que admitiram que trocaram aslojas físicas pelas virtuais como uma forma de com-pensar o aumento dos preços da gasolina nos EstadosUnidos.

Os grandes comerciantes on-line estão felizes coma notícia, mas alertaram que promoções como fretegrátis serão eliminadas neste Natal como recurso paramanter a lucratividade.

Somando o comércio tradicional e o virtual, espe-ra-se um crescimento de até 6% nas vendas natalinas

globais deste ano, segundo estatísticas da empre-sa Retail Forward3, ou seja, um ponto per-

centual acima do índicedo ano passado, no mes-mo período. Espera-se omaior faturamento desde1999, apesar das dificul-dades por que passa aeconomia norte-america-na.

Os números recolhi-dos por outras duas em-presas de pesquisas, De-loitte Research4 e Ber-nard Sands5 , indicam queo setor de roupas deveregistrar aumentos devendas em conseqüênciada queda de preços pro-

vocada pela importação ma-ciça de produtos têxteis fabricados na China. Em com-pensação, sapatos, moda feminina e acessórios de-vem vender menos do que no ano passado.

A Retail Forward prevê também que as lojas dedepartamentos terão este ano uma leve recuperaçãode sua lucratividade após quatro anos seguidos de pre-juízos na temporada natalina.



Localizador de

Um sistema capaz de detectar a presença do consumidor eprojetar mensagens publicitárias com conteúdo dirigido trazas previsões da ficção científica para a realidade do varejo

J á está em fase de testes nos mercados da Europae dos Estados Unidos um produto chamado Hu-man Locator (Localizador de Humanos), cuja

principal característica é a interação entre anúncios eclientes potenciais.

O sofisticado aparelho é composto por um telãoe uma câmera de vídeo, ambos conectados a umcomputador que roda um programa capaz de detec-tar a presença de um transeunte e projetar mensa-gens publicitárias com conteúdo dirigido ao compra-dor ou curioso.

A mais nova engenhoca do marketing do futuropoderá ser instalada tanto dentro como fora das lo-jas. De acordo com a empresa canadense Freeset1, osespaços ideais são as vitrines externas, onde o Hu-man Locator estará protegido da chuva e dos picha-dores.

É a ficção científica entrando para valer na pautados marqueteiros, seguindo a moda lançada no filmeA Nova Lei (Minority Report2), de Steven Spielberg,no qual o personagem principal (Tom Cruise) recebemensagens publicitárias diretamente na íris de seu globoocular.

O Human Locator não vai tão longe, mas será ca-paz de descobrir quando alguém está passando emfrente da vitrine onde está instalado o aparelho e dis-parar um vídeo no qual uma atraente mulher diz “alô”com o rosto voltado para a exata posição do transeun-te e o convida para entrar na loja. Também pode serinstalado junto ao balcão de perfumaria, por exemplo,para interagir com clientes na promoção de um deter-minado produto de beleza.

Caso o transeunte se mova, o rosto da mulher virtu-al o acompanha. O sistema completo custa em torno

consumidores

Como há cada vez mais homens tomando conta de seusfilhos, a loja nova-iorquina YoYaMart11111 resolveu apostar num ni-cho de mercado inexplorado até agora. Criou um atendimentodiferenciado para pais e seus filhos, tomando em conta a au-sência da figura feminina. Os produtos oferecidos, o ambientee até o horário de funcionamento foram estabelecidos em fun-ção dos clientes com menos de 13 anos, que ainda não fazemcompras sozinhos.

As lojas funcionam sábado e domingo até tarde da noite, enão abrem pelas manhãs nos dias úteis, quando o pai trabalha.

loja para pais e filhos

1 1 1 1 1 YoYaMart www.yoyamart.com

LIN

KS

PPPPPelo mundo

Menos de seis meses foi o tempo que a microempresa nova-iorquina Neighborhoodies22222 levou para recuperar todo o investi-mento feito e transformar-se numa franquia. Seu segredo foiexplorar a identificação das pessoas com o local onde moram,para produzir camisetas, mochilas e moletons com o nome dobairro do usuário.

A empresa vende em média 300 peças por mês e já estáatendendo pelo reembolso postal em todos os Estados Unidos.Alguns endereços famosos são os favoritos da clientela, em suamaioria jovens e, na outra ponta, curiosamente, adultos commais de 60 anos.

marketing bairrista

A mais nova mania entre os adolescentes japoneses é o usode vídeo acoplado com sons sempre que o telefone celular rece-be uma chamada. A duração de cada vídeo é de 10 a 20 segun-dos, e o usuário pode baixá-lo da internet por um preço médiode um dólar (cerca de 2,9 reais).

O serviço, chamado Chaku-Motion33333, está disponível apenaspara os clientes japoneses da empresa telefônica DoCoMo, amaior da Ásia. Grupos de rock são os mais procurados para per-sonalizar o toque de um celular com imagens de shows.

videotoque nos celulares

2 2 2 2 2 Neighborhoodies www.neighborhoodies.com3 3 3 3 3 Chaku-Motion foma.nttdocomo.co.jp

dos 25 mil dólares, mas pode chegar a 250 mil, depen-dendo do tamanho do telão. Levou dez anos para serdesenvolvido, e se você quiser testá-lo, basta entrar nosite da Freeset2 e clicar no link Interactive Demos.

Por enquanto, o produto ainda não pode identificarcaracterísticas pessoais de quem está passando emfrente à câmera secreta. Mas já está sendo pesquisa-do um modelo no qual o software pode descobrir seuma pessoa é obesa e disparar um vídeo sobre hábitosalimentares ou um produto dietético.

A tendência da personalização do marketing já estáem pleno vapor no Japão, onde os usuários de telefo-nes celulares podem receber mensagens sobre pro-moções de lojas quando estiverem passando nas pro-ximidades. O usuário coloca em seu aparelho seusdados pessoais, interesses ou necessidades, e o siste-ma se encarrega de identificar as lojas com promo-ções que sigam estas indicações. Através do mecanis-mo de localização geográfica de telefones celulares, amensagem é disparada quando o usuário se aproximarda loja cadastrada.

A corrida pela personalização é uma tendência emascensão também porque ela é uma alternativa à re-jeição cada vez maior das mensagens de marketingpor um público que já está à beira da saturação pelapublicidade. “A nova mina de ouro do marketing é abusca de dados sobre os consumidores”, afirma SamEwen, da empresa Interference3, de Nova Iorque.

A ficção científica está ocupando um lugar cadavez mais importante na agenda dos pesquisadores demarketing e publicidade. Não foi à toa que quase vin-te marqueteiros se inscreveram como assistentes daConvenção Mundial de Ficção Científica4 realizada emSetembro, em Boston, nos Estados Unidos.

Constantine von Hoffman5, jornalista especializadoem marketing, afirmou que “a ficção científica tem umenorme impacto no futuro não porque tenta prevê-lo,mas porque fornece às pessoas idéias e imagens sobreo que pensar. Isto influencia extraordinariamente o de-senvolvimento de novos produtos e serviços”.

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KS

22222Minority Report foxfilm.terra.com.br33333Interference www.interferenceinc.com44444Convenção Mundial de Ficção Científica

www.noreascon.org55555Constantine von Hoffman www.areporter.com

11111Freeset www.freeset.ca

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHOPh.D., consultor de empresas eproprietário da Anthropos [email protected]

FFFFFAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHORAZENDO MELHOR

Um empresário procurou um sábio orientalpara pedir ajuda para a sua empresa, que esta-va à beira da falência. Ele reclamou ao sábioque nada em sua empresa dava certo. As pesso-as não se comprometiam, não inovavam, nãoatendiam bem os clientes, e, por isso tudo emuito mais, ele vinha perdendo clientes e esta-va arruinado.

O sábio tirou de um armário dourado umacaixinha muito pequena e disseao empresário:

– Esta caixinha contém a so-lução para o seu negócio. Colo-que-a em seu bolso e, sem que aspessoas percebam, leve essa cai-xinha três vezes por dia a todosos departamentos de sua empre-sa. Depois de três meses, volte para me devol-ver a caixinha.

E assim fez o empresário.

Após três meses, ele retornou feliz ao sábioe disse-lhe:

– Vim lhe devolver a caixinha. Ela é real-mente mágica, pois toda a minha empresa me-lhorou, e estamos tendo lucros como nunca ti-vemos!

O sábio, ao pegar a caixinha de volta, sim-plesmente a jogou no lixo a seu lado.

O empresário, indignado, disse:

– Como o senhor pode jogar a caixinha nolixo! A caixinha mágica!

E o sábio lhe disse:

A caixinha

mágica

“Esta caixinha contém a soluçãopara o seu negócio. Coloque-a nobolso e leve-a três vezes por dia atodos os departamentos da loja...”


– Não tem nada nessa caixinha. Ela estávazia. O seu negócio melhorou e começou a darlucros porque você passou a visitar todos osdepar tamentos da empresa, três vezes ao dia,todos os dias.

Lembre da caixinha mágica e coloque umadelas em seu bolso.

(Esta história me foi contada por uma pro-fessora com mais de 70 anos e que me disse tê-la aprendido em sua escola primária, aos noveanos de idade.)

Tomando por base os ensinamentos passadosdessa fábula, aproveite para fazer uma auto-avali-ação e verificar como você está se comportando nodia-a-dia da gestão do seu negócio. Para começar,faça a si mesmo as seguintes perguntas:

– Qual a última vez que fui até onde meus

subordinados estão trabalhando?

– E quando vou, converso, ouço, troco idéi-as, cumprimento cada um e pergunto como estáo trabalho?

– Será que todo o confor to de minha salanão faz com que eu fique muito tempo sem iraté a loja?

– Será que também não devo ter uma "caixi-nha mágica" e levá-la aos meus clientes e for-necedores, tanto quanto aos departamentos in-ternos de minha empresa?

– Tenho consciência de que meus subordinadosnecessitam do meu constante feedback para quepossam ter segurança em seu desempenho?

Sucesso!

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On-line

22222

APRESENTAÇÃO

Com a implantação do Plano Real, em 1994, o mercado de farmácias edrogarias passou a respirar novos ares, muito mais saudáveis. Segundo avalia-ção do Sebrae, a estabilidade econômica gerada pela nova moeda fez com queboa parte da população investisse mais em saúde, especialmente para superarou prevenir problemas gerados pelas chamadas doenças modernas, como stress,hábitos incorretos de alimentação e doenças no trabalho.

A Abifarma (Associação da Indústria Farmacêutica) estima que, com o Real,cerca de 20% da população de menor poder aquisitivo passou a consumir maismedicamentos e que, diante desse per-centual, se observa um enorme potencial decrescimento do segmento farmacêutico. Ouseja, o mercado consumidor real é de 30milhões de pessoas para uma populaçãoestimada em quase 160 milhões.

E quando as perspectivas são boas, aconcorrência é acirrada. Ninguém quer fi-car sem uma fatia de um mercado aindanão saturado e com potencial de crescimen-to tão positivo quanto o de farmácias e dro-garias. Sendo assim, buscar alternativas quefazem a diferença na disputa pelo consu-midor se torna uma obrigação para quemestá nesse segmento. É dessa necessidadeque surgem idéias criativas como os servi-ços de telentrega de medicamentos, osdrive-thru e as chamadas drugstores (quecolocam itens típicos de lojas de conveniên-cia lado a lado com os produtos farmacêuticos).

Mas nenhuma ação, por mais criativa e diferenciada que seja, é capaz degerar competitividade à farmácia sem que seja feito um investimento emautomação comercial. É a receita que indica esta edição da cartilha AutomaçãoTotal: para enfrentar a concorrência, com controle eficiente de estoque e agili-dade no atendimento, automatize seu estabelecimento. Sem contra-indicações.

Um mercado saudável

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves

Edição de Arte: Fernanda Pereira

Revisão: Renato Tapado

Capa: Intermix

Endereço para correspondência:

Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center,

bloco C, 9º andar

CEP 88015-900 – Florianópolis, SC

Fone/fax: (48) 224-4441

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PRÓXIMA EDIÇÃO:

AUTOPEÇAS

Automação Total é uma publicação

da Editora Empreendedor e da

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Apresentação......................2Por que automatizar............3Como automatizar................4

Soluções ...........................5Passo a passo..............6 e 7Exemplo prático..................7

FARMÁCIAS E DROGARIAS

ÍNDICE

POR QUE AUTOMATIZAR

Santo remédio

A venda de medicamentos é um negócio que exige muitaresponsabilidade. Os controles exercidos por órgãosreguladores e as obrigações exigidas por lei fazem com que osdonos de farmácias e drogarias trabalhem sempre com muitaatenção para não adotar ações que coloquem em risco acredibilidade ou o próprio funcionamento do negócio. Nesse“ambiente responsável”, uma das alternativas para o empresáriodo setor se diferenciar dos concorrentes é investir emautomação como um fortificante para ampliar suacompetitividade. E a receita para isso inclui ainda outrosbenefícios.

33333

mãos, fica mais fácil negociar comnovos convênios ou rever os con-tratos atuais (aumentando a mar-gem ou reduzindo as despesas).

O controle gerencial da farmáciainclui ainda uma questão séria queé a venda de psicotrópicos e demedicamentos com tarja preta,que, por lei, exigem a apreensãoda receita médica. Por se tratar deuma questão legal, o controle émais do que necessário; é impres-cindível e pode estar devidamenteregistrado no sistema de informa-ções do estabelecimento.

Outro detalhe importante é que,em geral, as farmácias trabalhamem horários diferenciados dos de-mais segmentos de negócios. Amaioria abre de domingo a domin-go, e raramente as farmácias fe-



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CONTROLE GERENCIALCONTROLE GERENCIALCONTROLE GERENCIALCONTROLE GERENCIALCONTROLE GERENCIALO dia-a-dia na administração

de uma farmácia envolve umasérie de situações que não ocor-rem na maioria dos negócios. Naforma de pagamento, por exem-plo, além de dinheiro, cheque ecartão, as farmácias também tra-balham com vendas por convê-nio. Se o empresário não tiver umcontrole efetivo dos medicamen-tos comercializados dessa forma,não saberá se está sendo um bomou um mau negócio manter oconvênio. Com o controle auto-matizado, a administração do es-tabelecimento pode medir oquanto vende por cada forma depagamento e pode até saber qualtipo de convênio vale mais a penamanter. Com os números em

cham às 18 h, por exemplo. Muitastrabalham até às 22 h, outras até ameia-noite, e outras ainda funcio-nam 24 horas em regime de plan-tão. Por conta disso, os donos pre-cisam, além de funcionários de con-fiança, de um controle que lhes per-mita gerenciar o seu negócio mes-mo não estando na empresa todo otempo.

CONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUECONTROLE DE ESTOQUEEm geral, as farmácias e dro-

garias trabalham com uma mé-dia de cinco mil itens em seu es-toque, entre medicamentos eprodutos de higiene pessoal eperfumaria. O controle de esto-que evita desvios e perdas demercadorias com data de valida-de vencida e gera argumentospara uma boa negociação com osdistribuidores de medicamentos,com melhores preços e condiçõesde pagamento. Ao contar com oestoque automatizado, os errossão reduzidos no momento davenda, já que o operador nãoprecisa mais digitar o código doproduto, mas somente fazer a lei-tura pelo leitor óptico, e se agili-za a consulta sobre a posição damercadoria no estabelecimento.

AGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOAGILIDADE NO ATENDIMENTOComo no caso de outros negócios,

as farmácias e drogarias também sebeneficiam da maior agilidade no

POR QUE AUTOMATIZAR COMO FUNCIONA

RECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITORECEBIMENTO/DEPÓSITOO recebimento, a armazenagem e a distribuição das mercadorias são regis-trados com a digitação dos dados da nota fiscal ou por scanners que fazema leitura do código de barras do produto. Esse procedimento permite umcontrole efetivo da entrada e saída dos produtos, com informações em tem-po real sobre a posição do estoque.

BALCÃO/VENDASBALCÃO/VENDASBALCÃO/VENDASBALCÃO/VENDASBALCÃO/VENDASAo atender o cliente, o vendedor consulta preço e estoque por meio de umterminal. No momento da venda, ele registra os produtos por meio de umleitor de código de barras ou digitando o nome do produto. Feito isso, éimpresso um cupom com o valor a ser pago no caixa.

CAIXACAIXACAIXACAIXACAIXAApós receber o cupom do cliente, o operador de caixa registra a venda emseu PDV, micro ou máquina registradora e efetua a cobrança (em dinheiro,cheque ou cartão). As informações sobre a venda podem ser transmitidaspara a retaguarda imediatamente ou no final do dia, dependendo do tipo desolução usada. Os caixas podem trabalhar com periféricos como impresso-ras de cheques e TEF (Transferência Eletrônica de Fundos).

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃOAs informações do movimento no estoque, na venda e no caixa são proces-sadas e armazenadas na área da administração, que passa a saber comprecisão o nível de estoque, as mercadorias mais ou menos vendidas, ofluxo de caixa, o perfil dos consumidores, entre outras. São essas informa-ções que ajudam a farmácia a definir estratégias para reduzir custos e au-mentar a lucratividade.

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOA transmissão e a recepção de dados, relatórios e notas fiscais são feitas pormeios eletrônicos como EDI (Eletronic Data Interchange) e internet. É umagarantia de rapidez, eficiência e segurança.

Cada ferramenta em seu lugarDepois de saber que benefícios uma farmácia ou drogaria

automatizada proporciona, saiba como a automação funciona

em cada uma das áreas essenciais desses estabelecimentos



44444 automação total FARMÁCIAS E DROGARIAS


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atendimento que a automaçãoproporciona. Com todos os pro-dutos devidamente cadastradosno banco de dados, a consulta, avenda e o pagamento ficam maisrápidos, o que, pela própria loca-lização da maioria das farmácias– em locais de grande circulação –,é um grande atrativo. Afinal, nes-ses locais o que não falta às pes-soas são pressa e impaciência, emcaso de um atendimento demora-do. Ao contrário, o atendimento setorna mais ágil com a automação,o que é bom para o cliente e paraa própria farmácia, que pode au-mentar sua produtividade.

FERRAMENTAFERRAMENTAFERRAMENTAFERRAMENTAFERRAMENTADE MARKETINGDE MARKETINGDE MARKETINGDE MARKETINGDE MARKETING

As informações geradas pelosistema ajudam a definir estraté-gias de promoção de determina-dos produtos, por exemplo, queestejam tendo boa saída ou en-calhando no estoque por algummotivo. Também é possível elabo-rar ações de fidelização da clien-tela, a partir das informações so-bre os hábitos de compra dos con-sumidores. Dessas informações,uma farmácia pode, por exemplo,implantar um serviço de telentre-ga se souber que a maioria dosseus clientes reside em uma de-terminada região. O marketing dafarmácia pode ainda incluir açõesjunto aos clientes que precisamcomprar medicamentos de usofreqüente. Basta identificá-los emseu cadastro e definir que tipo depromoção fazer (entrega, descon-to, etc.).

SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

55555 automação total

SOLUÇÃO 1: SB-2011 + MP-25 FISOLUÇÃO 1: SB-2011 + MP-25 FISOLUÇÃO 1: SB-2011 + MP-25 FISOLUÇÃO 1: SB-2011 + MP-25 FISOLUÇÃO 1: SB-2011 + MP-25 FIIdeal para pequenosestabelecimentos,esta solução per-mite que o empre-endedor atenda àlegislação vigenteno seu Estado(atende, por exem-plo, ao convênio ICMS85/01). Além disso, também possibilita as seguintesações: controle de estoque (até 3.200 itens); geração de relatórios de movimentação, de controle

de estoques, de funcionários, entre outras informações; impressão de cupom fiscal na impressora MP-25 FI,

que está adequada à legislação e exporta informaçõespara a geração dos relatórios fiscais exigidos por lei (Sin-tegra); realização de TEF (Transferência Eletrônica de Fun-

dos) através do uso de POS (nesse caso, a Bematechdeve ser consultada sobre em quais redes o produtoestá homologado); conexão direta com a impressora fiscal MP-25 FI via

interface serial; cadastro para usuários com utilização de senhas (in-

cluindo software para cadastramento, manutenção ou in-clusão de banco de dados e geração de relatórios); utilização de teclas rápidas para pagamento e venda

de itens; uso de leitor de código de barras; emissão de comprovantes não fiscais não vinculados; controle de senhas para funcionários; transmissão e recepção de banco de dados.

SOLUÇÃO 2: Y2000 + BR-310 SERIAL + TEFSOLUÇÃO 2: Y2000 + BR-310 SERIAL + TEFSOLUÇÃO 2: Y2000 + BR-310 SERIAL + TEFSOLUÇÃO 2: Y2000 + BR-310 SERIAL + TEFSOLUÇÃO 2: Y2000 + BR-310 SERIAL + TEFEsta solução é ideal para pequenos e médios estabele-cimentos. Entre seus principais benefícios estão a agili-dade no controle do check-out com o uso do leitor decódigo de barras, a redução na incidência de erros e oaumento na rapidez de atendimento. Com o uso do TEF

O tipo de equipamento e o volume de investimento que o empresário precisa fazer ao decidir pela automação

da farmácia dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento. Em qualquer solução,

a escolha do software antes da compra dos hardwares é importante para o sucesso da automatização.

Opções para todos os tamanhos


integrado ao produto,o controle da opera-ção é centralizado eregistrado no equi-pamento, garantin-do a integridadenas informações dasmovimentações diárias.Ter a impressora e a CPU em um mesmoproduto simplifica o entendimento do emprego da solu-ção para o usuário. O design compacto do PDV possibilitao uso em locais de pouco espaço e permite o controle deaté 6.450 itens na loja.

SOLUÇÃO 3: SB-4010 + MP-2000 TH FI + LEITORSOLUÇÃO 3: SB-4010 + MP-2000 TH FI + LEITORSOLUÇÃO 3: SB-4010 + MP-2000 TH FI + LEITORSOLUÇÃO 3: SB-4010 + MP-2000 TH FI + LEITORSOLUÇÃO 3: SB-4010 + MP-2000 TH FI + LEITORVOYAGER MS-9520 TECLADO + BEMATEFVOYAGER MS-9520 TECLADO + BEMATEFVOYAGER MS-9520 TECLADO + BEMATEFVOYAGER MS-9520 TECLADO + BEMATEFVOYAGER MS-9520 TECLADO + BEMATEFSolução mais indi-cada para médiosestabelecimentos.É necessário usar oPC como PDV paraatender não apenasao controle de check-out, mas também a umcontrole de estoquemais efetivo e uma solução mais próxima dasnecessidades de automação do estabelecimento, onde apersonalização do negócio é feita através de um softwa-re que controle impressora fiscal, as transações com oTEF e receba as informações trazidas pelo leitor decódigo de barras.O controle é mais rigoroso dos produtos comercializa-dos pelo estabelecimento. Ordena cada item por códi-go e tem informações como quantidade em estoque,unidades vendidas, e prazo de recebimento e paga-mento.Com a impressora fiscal MP-2000 TH FI, a farmáciaganha em velocidade no atendimento.A solução possui ainda opções para duas ou quatrointerfaces seriais RS 232 e para um modem que per-mite executar TEF.

AUTOMATIZE4444444444

PASSO A PASSO

Automação em três etapasO processo de automação de uma farmácia é dividido em três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação.



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RESPONSÁVELRESPONSÁVELRESPONSÁVELRESPONSÁVELRESPONSÁVEL::::: é sempre recomendável definir um profissionalpara acompanhar todo o processo de automação. Ele precisa en-tender do negócio e ter algum conhecimento de informática. A es-colha pode recair sobre um funcionário da própria empresa ou umprofissional de fora, de uma consultoria especializada.RAIO XRAIO XRAIO XRAIO XRAIO X::::: levantar dados sobre o dia-a-dia da farmácia é funda-mental no planejamento da automação e ajuda muito na escolhado fornecedor das soluções. Devem-se observar também os pro-blemas. Depois de concluído, o levantamento serve de base paraque o empresário eleja as áreas prioritárias no processo de auto-mação.FORNECEDOR:FORNECEDOR:FORNECEDOR:FORNECEDOR:FORNECEDOR: para escolher a empresa que fornecerá o softwa-re e os equipamentos, deve-se observar o preço, mas não sepode deixar de levar em conta aspectos como experiência no seg-mento, suporte técnico e treinamento oferecido. É importante bus-car referências sobre o fornecedor e, se possível, verificar como ésua relacão com outros clientes.CRONOGRAMA:CRONOGRAMA:CRONOGRAMA:CRONOGRAMA:CRONOGRAMA: depois do fornecedor escolhido, chega a vezde elaborar um cronograma de atividades, com as áreas que se-rão automatizadas primeiro. Nesse caso, analise as necessidadesmais urgentes e as condições financeiras para o investimento. Juntoao fornecedor, veja se é possível adquirir programas em módulose, dessa forma, planejar melhor o investimento, dentro da realida-de financeira da farmácia.SOFTWARESOFTWARESOFTWARESOFTWARESOFTWARE::::: o dono da farmácia pode investir num software de-senvolvido especialmente para sua loja ou em um programa dotipo “pacote pronto”. O custo da primeira opção é mais elevado,enquanto o custo da segunda é menor e, em geral, permite adap-tações para atender a características específicas de cada negócio.EQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOSEQUIPAMENTOS::::: não compre nenhum equipamento antes deescolher o software. Não decida pela compra apenas pelo preço.Avalie outros aspectos, como a capacidade do equipamento e osuporte técnico oferecido pelo fornecedor, que pode ser o mesmodo software. A lista de equipamentos inclui microcomputadores,impressoras de cheques, impressoras fiscais, balanças eletrônicase scanner para leitura de código de barras.

PlanejamentoINVESTIMENTO: INVESTIMENTO: INVESTIMENTO: INVESTIMENTO: INVESTIMENTO: no momento do investimento, não énecessário adquirir tudo ao mesmo tempo. A partir dasinformações do planejamento, a compra pode ser fei-ta por etapas, cobrindo as necessidades mais urgentessem que a empresa ultrapasse sua capacidade finan-ceira.ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: ESPAÇO FÍSICO: a instalação dos equipamentos podeexigir alterações no espaço físico do estabelecimen-to. Verifique a posição do mobiliário e não esqueçade checar toda a instalação elétrica e as condiçõespara a comunicação entre os equipamentos.TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: TREINAMENTO: essa é uma prioridade, e porisso é importante incluir recursos para o treina-mento da equipe no orçamento definido para aautomação. Se possível, o treinamento deve serdado quando o processo estiver próximo de en-trar em funcionamento.PRELIMINARES:PRELIMINARES:PRELIMINARES:PRELIMINARES:PRELIMINARES: entre as tarefas que antecedem aentrada em operação da automação, estão: a mon-tagem de um sistema interno de codificação dos pro-dutos; o levantamento de códigos de barras usados;a encomenda de formulários e outros insumos; a con-figuração e a instalação de equipamentos e do sis-tema operacional; e a montagem inicial de um bancode dados. Para isso, conte com a ajuda do profissio-nal responsável e do fornecedor também nos testespara garantir o funcionamento do sistema.SEGURANÇA:SEGURANÇA:SEGURANÇA:SEGURANÇA:SEGURANÇA: regra básica para quem opta portrabalhar informatizado: manter um backup (cópiade segurança) para que os dados sejam preserva-dos caso algum problema ocorra no arquivo do bancode dados (grave em CD ou disquete). Não esqueçada versão atualizada do programa antivírus e dono-break para manter o equipamento ligado porbateria em caso de queda de energia elétrica.

Preparação22222

automação total FARMÁCIAS E DROGARIAS


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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista 45



Tudo sob controleCom 30 anos de mercado, o empresário e farmacêutico Lourenço Lo-

pes Filho, sócio da Farmácia Santa Terezinha, no município de Jacarezi-nho (PR), decidiu investir na automação comercial de seu estabelecimentohá cerca de dez anos. “Nós aproveitamos a reforma que fizemos nafarmácia e decidimos seguir a tendência de modernização que estavaacontecendo no segmento”, conta Lopes Filho. Segundo ele, no início hou-ve uma certa dificuldade de adaptação aos novos procedimentos pro-porcionados pela automação, que foi sendo superada com treinamento ecom o tempo de uso do novo sistema. “Faz uns dois anos que entrou noseixos”, afirma. A Farmácia Santa Terezinha, que funciona 24 horas e tam-bém atua no segmento de manipulação, tem aproximadamente 15 fun-cionários. Lopes Filho diz que todas as áreas do estabelecimento foramautomatizadas. Para o farmacêutico, o principal benefício gerado pelaautomação é o melhor controle do estoque. “Benefícios como esse com-pensam o investimento”, diz.

Já na Farmácia Apotheke, localizada no bairro Graça, em Salvador, adecisão de investir em automação veio da própria visão do seu proprie-tário, Álvaro Zerkowski. “Nunca considerei montar meu negócio sem au-tomação comercial. Desde o início, procurei uma solução para permitir ocontrole da empresa, pois não pretendia ficar na farmácia da hora queabrisse até a hora de fechar sem sair nem para o almoço”, explica. Emlinhas gerais, Zerkowski afirma que, sem dúvida, a possibilidade de con-trolar o negócio a distância é o grande benefício gerado pela automação.Ele destaca também a melhoria no giro de produtos e a possibilidade deacompanhamento gerencial amplo. Fundada em 1994, a Apotheke contacom 60 funcionários e tem foco em serviços de telentrega e drive-thru.“Nosso negócio funciona 100% em cima de computador, e nosso maisrecente investimento é na nova versão do software Pharmacy 7”, aponta.

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RETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDARETAGUARDA::::: no processo deautomação, a retaguarda adminis-trativa deve ter prioridade paraque, quando as outras áreas foremautomatizadas, as informações ge-radas possam ser centralizadas emum único setor. Dessa maneira, asinformações como pedido de com-pra, recepção de mercadorias, ar-mazenamento de produtos, perfildos consumidores, entre outras,poderão servir de base para a to-mada de decisão pela administra-ção da empresa.POR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREAPOR ÁREA::::: automatizada a reta-guarda, a próxima etapa é a áreafinanceira da farmácia, para otimi-zar o controle de contas a pagar ereceber, fluxo de caixa, entre ou-tras funções. Depois, parta para aautomação de outra área prioritá-ria, identificada no planejamento.Isso serve para atender às reaisnecessidades de cada área, e tam-bém para otimizar recursos e tem-po para que a automação seja exe-cutada perfeitamente.FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA:FRENTE DE LOJA: a automação dafrente de loja é a última a ocorrer edeve começar com a instalação doscheck-outs, onde ficam o PVD e seusperiféricos. Com a retaguarda au-tomatizada, a automação da frentede loja fica facilitada, necessitandoapenas a instalação e a conexão dosequipamentos para a integraçãocom o sistema de banco de dadosda farmácia.

Implantação

automação total

EXEMPLO PRÁTICO



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FARMÁCIA APOTHEKE: AUTOMATIZADA DESDE O INÍCIOPARA FACILITAR TAMBÉM O CONTROLE A DISTÂNCIA

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EDMOUR SAIANIConsultor de empresas ediretor da Ponto de Referê[email protected]

VVVVVISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADOISÃO DE MERCADO

Numa empresa movida a causas, não existe amáxima “ganhei por minha causa”. Ou “perdi por suacausa”. Todos perdem e ganham por “nossa” causa. Acausa dirige a atitude das pessoas no dia-a-dia.

A diferença de um negócio para outro, já quetodos nascem sob a premissa básica de sobreviverou evoluir, é como as equipes fazem isso.

Dessa forma, como fazer com que todas as pes-soas que trabalham num negócio ajudem o empre-endedor a ganhar o que precisa para sobreviver eevoluir com prazer e competência?

É bom lembrarmos que cada empresaem que vivemos é uma comunidade no mun-do empresarial e tem que estabelecer seuterritório, dominar, manter, procriar ou pelomenos se manter forte. E isso não é fácil.

Na natureza, os animais têm quatro ati-tudes diferentes para se manterem vivos e mante-rem vivas as suas espécies. Ou o animal é predador,ou competitivo, ou parasita ou simbiótico.

Dentro da empresa, qual o comportamento maisconstrutivo?

Poucos predadores sobrevivem por muito tem-po, a não ser que a empresa tenha DNA pobre. Opredador jamais constrói causas.

Os parasitas são destruidores silenciosos. Cau-sas para eles são mentiras defendidas, mas não pra-ticadas. São mais traiçoeiros que os predadores.

Os competitivos dentro da empresa aparente-mente constroem resultados, mas minam o ambien-te. Ser competitivo dentro da empresa é contra cons-truir espírito de equipe.

Tenho certeza de que a melhor forma de se por-tar dentro da empresa é ser simbiótico. Ajudar al-

Empresa movida

a causa

“Se as pessoas estãointegradas em torno de umideal, nunca reclamam doprocesso. Redefinem.”

guém. E ser ajudado. Quem combina como vai convi-ver e faz "acordo de serviços" com quem está ao lado.

Claro, na empresa, como na natureza, semprealguém morre. Na empresa, quem acaba morrendosão o parasita, o predador e o competitivo. E no jogoentre empresas, quem compete com uma empresasimbiótica é o competidor de DNA menos nobre.

Numa empresa movida a causa, a direção que acausa dá é o alimento da ação. Todos são voluntáriosda causa. E contaminam quem chega perto.

A bússola da causa sempre está apontada parao que o cliente e os funcionários precisam, evitandoo caminho dos atalhos perigosos da redução de cus-tos exagerada, da venda feita a qualquer preço, in-centivos em dinheiro substituindo a motivação ge-nuína da liderança, de focar o cliente sem focar ofuncionário. Nas empresas com DNA nobre, estesatalhos nunca são percorridos. Sob pena de prejudi-

car a reputação e de não honrar a causa que todosdefendem.

Se a direção é clara, as pessoas se integram. Seelas estão integradas em torno de um ideal, nuncareclamam dos processos. Redefinem.

E o mais importante: numa empresa movida acausa, primeiro vem a satisfação de quem atende ocliente. E de quem atende quem atende o cliente.Inclua aí o acionista. Mas no mesmo nível de todosos participantes da cadeia de servir o cliente.

Todos muito satisfeitos vão garantir que o clienteprefira e recomende a marca. Se tudo estiver corren-do bem, nem precisa se preocupar com o resultado.

Ou você duvida que numa empresa em que to-dos estejam trabalhando com a sua alma para cons-truir a causa da empresa o resultado não vai serbom?


produtoCom a renovação de seu projeto arquitetônico, a loja de

artigos esportivos Casa Bayard deu mais destaque para

os produtos e ampliou o espaço de circulação dos clientes

Quando o

é a estrela

PPPPPRRRRROJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJAOJETO DE LOJA

1


1 Provador

2 Sessão feminina

3 Tênis

4 Complexo do caixa

5 Vitrine

6 Estoque

7 Outdoor

entenda o projeto

porporporporpor dubes sônegof o t o s f o t o s f o t o s f o t o s f o t o s f á b i o s a l l e s

m


esmo projetos eficien-tes podem ser me-lhorados. Foi partin-do dessa premissaque a Casa Bayard,

rede varejista de artigos esporti-vos, escolheu a PMA Arquiteturapara desenvolver o projeto arqui-tetônico de suas lojas. Inicialmen-te, escalado para realizar apenasas etapas executiva e de aprova-ção de uma reforma em São Paulo,o escritório apresentou alterna-tivas que geraram economia na

obra e deram eficiência ao proje-to final. Com isso, chamou aatenção da direção da rede e foicontratado para reformular oprojeto arquitetônico de outraunidade, no Morumbi Shopping.Pronto há cinco meses, o traba-lho resultou em aumento de ven-das próximo a 20%, além deoutras vantagens. “A loja ficoumaior, e podemos atender o pú-blico com maior conforto. Já tí-nhamos um fluxo muito bom depessoas, mas ele agora é diferen-

A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiraspelo sistema puck (dir.)deu mais destaque para

os produtos e amplioua área de circulação

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO

ciado. A maioria dos que entramacaba realmente comprando”, dizAlexandre Santana, gerente daloja reestilizada da Bayard.

Marcelo Montoro, arquitetosócio da PMA Arquitetura, res-ponsável pelo projeto, conta quetodo o trabalho foi baseado emuma mudança de conceito.“Transformamos os produtos nasprincipais vedetes da loja, procu-rando paralelamente facilitar aarrumação e o armazenamento”,diz o arquiteto. “A Bayard é umarede de lojas de artigos esporti-vos que vende produtos tambémmuito bons para ‘pessoas nor-mais’. Sempre foi reconhecidapela qualidade do atendimento equeria saber como atender aindamelhor. A densidade de exposiçãodos produtos, porém, em alguns

O USO de equipamentos compactos, como monitores de cristal líquido, reduziu quase pela metade o tamanho dos balcões de pré-venda

casos, era inferior ou superior àadequada. Por isso, trabalhamosmuito em cima disso”, explica.

exposição eficienteA necessidade de melhorar a

densidade de exposição dos pro-dutos, diz Montoro, vem da di-versidade de itens encontradosnas lojas da marca. No caso daunidade do Morumbi Shopping,por exemplo, são cerca de 14 mil.Montoro argumenta que, paraque o cliente saia satisfeito, crentede que fez a melhor escolha, temque ter a impressão de ter vistotodas as opções disponíveis. E édaí que vem a importância de umaexposição em densidade adequa-da. “A idéia é que as pessoasolhem para a parede e não vejamapenas uma massa homogênea de

tênis, mas percebam que existemmodelos diferentes, com preçosdiferentes; percebam o mix deprodutos”, argumenta.

Em função disso, uma das pri-meiras e principais mudanças im-plantadas foi a substituição dosequipamentos de exposição dosprodutos. Ao invés das tradicio-nais slats e cremalheiras, passou-se ao sistema de puck, menos ver-sátil, contudo muito mais discre-to e preciso, facilitando a arru-mação. Ao invés de trabalhar comprateleiras movediças, o puck éestático e permite o encaixe de di-versos suportes de produto, des-de prateleiras até cabides para aexposição de bolas de futebol.Como é pontual, o sistema inter-fere muito menos no visual doambiente que as cremalheiras e

50 50 50 50 50 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004

PPPPPROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJAROJETO DE LOJA

slats, que têm canaletas visíveis,onde são apoiadas e deslizam asprateleiras. “A única coisa quechama a atenção, agora, são osprodutos”, diz Montoro.

Para seguir o conceito de des-tacar o que está à venda, foi preci-so alterar a iluminação da loja. Asluzes eram todas difusas, e nãohavia no ambiente zonas de claroe escuro. De acordo com o arquite-to, as zonas de claro ajudam a darvisibilidade ao que se quer ven-der, enquanto as zonas escurasproporcionam conforto a quemvai comprar. Para resolver o pro-blema, a PMA sugeriu a inclusãode iluminação direcional e aumen-tou a potência da iluminação emalguns pontos estratégicos, comoa vitrine, onde o fluxo luminoso

foi dobrado em relação ao que eraantes. “Utilizamos luzes de altís-sima tecnologia, que não vazampara quem está vendo de fora.São lâmpadas que quase repro-duzem a luz do Sol. Se você ficarali embaixo muito tempo, queimaa pele”, diz Montoro, que adian-ta que a tendência é aumentarainda mais a luminosidade na áreade exposição.

espaço para circulaçãoAs araras, em forma de tor-

res, com cabides saindo de cadaum dos quatro lados, tambémforam refeitas. Para substituí-las,foram projetadas outras, em for-ma de traves, com acesso aosprodutos por apenas dois lados.A lógica que orientou a troca é

simples. Antes, para que o cli-ente pudesse observar todos osmodelos expostos no equipa-mento, teria que contorná-locompletamente. Com um expo-sitor de apenas duas faces, épossível enxergar todos os mo-delos de qualquer um dos lados.Ao mesmo tempo, o novo mos-truário ajudou a economizar es-paço de circulação.

Ainda para facilitar a circula-ção, os balcões de pré-venda fo-ram reduzidos e passaram a apro-veitar novas tecnologias, comoos monitores de cristal líquido,mais finos que os tradicionais.Com alterações como essa, asunidades de pré-venda, compos-tas por leitores de código de bar-ras, microcomputador e telefone,

UM TAPUME com 2 m de altura vitrine (dir.) separa os manequins da parte interna sem bloquear a visão do mezanino de quem observa a loja de fora

CONTATOS:Casa Bayard(11) 5181 8936

PMA Arquitetura SC Ltda(11) 5506 8349

puderam passar dos antigos 70cm x 80 cm para 40 cm x 60 cm.E devem diminuir ainda mais, para15 cm x 60 cm, com o uso de tec-nologias que permitem usar omonitor como teclado, de formasemelhante ao que acontece noscaixas eletrônicos de bancos, emreformas futuras.

Mudanças na fachada, comoa inclusão de um tapume brancocom dois metros de altura, servi-ram para isolar os manequins eprodutos na vitrine do movimen-to e dos artigos no interior daloja. Com essa altura, a barreiranão impediu a visão do mezani-no, recuado alguns metros paramelhorar a visão de quem passeiapelos corredores do shopping –na reforma, o mezanino tambémdeixou de ser apoiado em colunas,melhorando a circulação na par-te inferior. Internamente, a esca-da de acesso à parte superior daloja foi alargada, medida que tor-na a subida mais convidativa.Como explica Montoro, escadassão sempre obstáculos para osconsumidores, por isso é precisofacilitar e tornar um piso superi-or o mais atrativo possível.

atenção aos clientesComo forma de garantir mai-

or conforto aos clientes, o núme-ro de provadores também foiampliado, de dois para quatro, eos materiais com os quais eramconfeccionados foram substituí-dos por vidro, que, ao contrárioda fórmica, é fácil de limpar e pas-sa a impressão de higiene.

No centro da loja, próximo àporta de entrada, foi colocado obalcão de atendimento, que do-mina todo o ambiente. É uma es-

pécie de QG dos funcionários, quede lá observam o movimento emqualquer parte da loja, podendorapidamente prestar auxíl io aqualquer cliente desorientado. Lo-calizado embaixo da escada deacesso ao mezanino, o balcão deatendimento é também um pon-to de parada confortável, com al-guns quitutes para vender em ex-posição e altura suficiente paraque a maioria dos consumidoresse sinta confortável apoiando osbraços sobre ele. A idéia, segun-do Montoro, é evitar que os con-sumidores tenham que se acoto-velar e esperar muito tempo noúltimo momento de contato coma loja: o de pagar.

Fundada há dez anos, a PMAArquitetura é um escritório ver-sátil, que atua em projetos paraqualquer segmento. Entre os cli-entes que mantém em seu porti-fólio, encontram-se empresascomo CPTM, Gafisa, Grupo Su-zano, Txai Resort e Banco do Bra-sil. Além de Montoro, a PMA édirigida por Henriques e Elzama-ria Busnado.


Atividade: tênis e demais artigosesportivos

Endereço: Morumbi ShoppingAv. Roque Petroni Jr, 1089São Paulo-SP

Área construída: 450 m2

Execução: Proban Projetos e Obras

Projeto de Arquitetura, Mobiliário

Coordenação: PMA Arquitetura

Luminotécnica: Cia De Iluminação

Instalações: Giacometti Projetos

Ar-Condicionado: Jck Refrigeração

Montagem Painéis Puck: New Store

Sistema Puck e Acessórios: Marlite

casa bayard

O BALCÃO de atendimento principal, no centro da loja, funciona como um QG para osfuncionários e permite que eles observem o movimento em qualquer parte do ambiente

PATRÍCIA RODRIGUESEspecialista em design de vitrines esócia-proprietária da Vitrina & Ciap a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b rp a t r i c i a @ v i t r i n a e c i a . c o m . b r

VVVVVITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVAITRINE VIVA

Mais um ano está acabando, e novamente nosencontramos em uma fase muito importante paratodo o comércio mundial: o Natal.

Esta é uma data que vem carregada de muitasexpectativas por parte dos lojistas, pois represen-ta o período do ano em que as vendas são maisexpressivas. Já para o consumidor, sua representa-ção é muito mais festiva.

Por tradição, o Natal é a data na qual as famí-lias saem não só para comprar, mas também paraver as decorações do comércio e se encantar dian-te das vitrines. Existe, portanto, uma grande ex-pectativa por parte do consumidor,que muitas vezes acaba não sendocorrespondida pelos lojistas.

Nos cinco últimos anos, o inves-timento em vitrines natalinas vemdiminuindo consideravelmente, lojasque antes trabalhavam com vitrinescenográficas hoje simplesmente co-locam algum detalhe que remete ao Natal.

Em contrapartida, os shopping centers todoano investem mais e mais buscando encantar osclientes no período natalino. Decorações cinema-tográficas tomam conta do vão central do shop-ping, que hoje se caracteriza como o novo passeionatalino das famílias. Muitos lojistas vêem nestefato um grande motivo para sua loja não prepararuma vitrine especial para esta época.

Se analisarmos friamente esta questão, vamosperceber um grande equívoco, pois uma loja temidentidade própria, tem seus clientes a conquistare suas vendas a realizar. E um shopping cheio depessoas circulando não significa venda certa.

Como vai sua vitrine

de Natal?

“Propostas mais vanguardistas,mudando as formas de peçastradicionais e com cores fortes,têm tudo para chamar a atenção”

Cada loja deve fazer o seu papel, assim comofaz a administração do shopping, que leva con-sumidores para visitarem sua decoração. Porém,se hoje o passeio é ir a um shopping ver a deco-ração de Natal e comer algo na praça de ali-mentação, significa que o motivo “ver loja” dei-xou de existir.

E quem perde?Obviamente, perde o lojista que não souber

usar o grande fluxo de consumidores a seu favor,deixando sua loja o mais atrativa possível.

É preciso entender a seguinte diferença: o

shopping não é a sua loja. Sua loja deve ser umfoco à parte e se fixar na memória dos consumido-res independentemente de tudo que os tenha en-cantado no exterior. Com este fato devidamenteesclarecido, tenho certeza de que os lojistas quedesejam se destacar entre a concorrência vão dara devida importância para o assunto.

É para estes que vamos falar das tendênciasque darão o tom do Natal este ano. Para começar,as cores que vão reinar nas vitrines e decoraçõesde loja serão o branco, o rosa e as cores cítricas.

Vitrines com propostas mais vanguardistas,mudando as formas de peças tradicionais e comcores fortes, têm tudo para chamar a atenção do


consumidor. Como no exemplo da foto ao lado, como pinheirinho construído acrílico e iluminado comneon verde.

A madeira será usada das mais diferentes ma-neiras em formato de pequenos móveis, desde tex-turas mais rústicas até revestimentos mais nobresque imitam imbuia ou radica.

Novos formatos de árvore também podem serexplorados. O acrílico é um materia0l ideal parainventarmos novas apresentações para um elemen-to tradicional das festas natalinas.

Seguindo a mesma linha das árvores, vem ofamoso Papai Noel, com um rosto alegre e comuma tendência forte para a caricatura, remetendo,assim, a uma alegria contagiante diante de suaobservação. Aliás, alegria deve ser a palavra deordem neste Natal.

O móbile é outro recurso eficiente, pois ocupafisicamente pouco espaço e garante um resultadoestético muito bom, até mesmo porque ele respei-ta o que chamamos de “caminho visual” e deixatodo ponto focal da vitrine livre para os produtos.

Flores das mais variadas serão novamente usa-das no Natal 2004, estampadas em tecidos pararevestir as estruturas da vitrine ou mesmo em for-matos tradicionais acrescidos de toques sutis debrilho.

Apesar de termos exposto algumas tendênciaspara este Natal, o que devemos observar é quenada se trata de uma regra. Afinal, a criatividadehumana é sem limites, e esta criatividade quenos surpreende é que espero ver aflorar. Dessaforma, garantiremos vitrines encantadoras comodevem ser.

A verdadeira vitrine deve surpreender o con-sumidor, e esta surpresa depende muito da in-ventividade nela apresentada. E inventividade,como a própria palavra diz, não está nas tendên-cias e sim na capacidade que temos de transfor-mar nosso repertório de cenas em algo tangível,assim como transformar materiais em verdadei-ras obras de arte.


Uma das principais tendências para as vitrines neste Natal é a renovaçãodos ícones tradicionais, como o pinheirinho feito de acrílico e iluminadocom neon (acima) e a caricaturização da figura do Papai Noel (abaixo)

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perfil ideal do gerente étema freqüente de discus-são. Afinal, qual profissio-

nal não quer agir com competênciapara atender às expectativas do donoda loja? Mas quando o gerentepotencializa ao máximo suas habili-dades, ele se torna uma espécie de“fonte de inspiração” para todos naloja. Literalmente, com essa postu-ra, o gerente tem o poder de em-polgar o lojista, os vendedores, osfornecedores e até os clientes. “Emsíntese, o gerente empolga quandorealmente percebe um amplo canalde oportunidades a serem percorri-das ao invés de optar pelo imobilismoe pelo conformismo”, atesta a con-sultora Sílvia Osso.

Já o consultor José Francisco Vieirade Campos acredita que o gerenteempolga quando consegue contem-plar quatro pilares: Planejamento, Li-derança, Organização e Controle. Nocaso do planejamento, Vieira de Cam-pos sugere que sejam incluídos a de-finição de objetivos, o estabelecimen-to das estratégias e o desenvolvimen-to de planos para coordenar as ativida-des pertinentes ao cargo. A liderançaenvolve a motivação dos funcionários,a direção do trabalho das pessoas, aseleção dos canais mais eficientes decomunicação e a orientação para re-solução de conflitos. “A organizaçãodetermina quais as tarefas a seremexecutadas, quem vai realizá-las,como estas serão agrupadas, quem sereporta a quem e quais as decisões aserem tomadas, enquanto o controlevisa ao monitoramento das ativida-des para assegurar que sejam realiza-das como o planejado e a correçãode possíveis desvios significativos”,explica o consultor. “O tempo inves-tido em cada um desses pilares fará

O

G G G G GERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++


Como deve ser o comportamento dogerente que deixa todo mundo satisfeito

Lições deempolgação

57

com que ele empolgue acionistas, su-periores, pares e subordinados”, afirma.

Essa capacidade de “empolgar”é tema do recém-lançado livro O Ge-rente que Empolga (Negócio Edito-ra, 160 páginas, R$ 29,90) , do con-sultor norte-americano Jack H.Grossmann, no qual o autor apresen-ta regras para o gerente despertar oque há de melhor nos outros e fazercom que as pessoas se dediquemtotalmente a uma causa comum –no caso, os resultados de uma loja.“Obviamente, precisamos mais doque o conhecimento para sermos me-lhores do que somos. Precisamos desabedoria”, escreve Grossmann. “Ge-rentes sábios possuem em comumuma característica distin-ta: usam coerentemen-te os princípios ditadospelo bom senso para al-cançar o que desejam”,ensina. Segundo o autor, éessa sensibilidade que per-mite, quase sempre, des-pertar a empolgação nos ou-tros em seguir atrás dos mes-mos objetivos. “Os gerentesque agem assim são excelen-tes solucionadores de problemas, pro-fessores e vendedores de idéias”, ga-rante.

Para Jack H. Grossmann, algumaspessoas já possuem naturalmente asensibilidade e as técnicas associadascom a sabedoria. Mas, segundo ele,é preciso saber como desenvolvê-las.É isso o que propõe O Gerente queEmpolga: ensinar através de exercíciospráticos os princípios e as ferramentasque os gerentes sábios usam intuiti-vamente, compreendendo por que ecomo funcionam para depois integrá-los ao seu estilo gerencial. “Os prin-cípios e as ferramentas discutidos no

por alexandre gonçalves

[email protected]


livro podem ajudar o gerente a res-peitar mais a si próprio e a construirpontes de comunicação mais firmese saudáveis”, aponta o autor. “E com

FERRAMENTAS PARA EMPOLGAR

Para a consultora Sílvia Osso, um gerente empolga quando melhora osresultados de sua empresa sem elevar preços de venda. Na avaliaçãode Sílvia, a empolgação pelo trabalho do gerente surge quando ele passaa observar os seguintes aspectos:

Gestão de produtosCuida do planejamento integrado de vendas, compras e estoques; apura acontribuição efetiva por linha de produto, sortimento ideal e estoque necessário.Nesse caso, o gerente consegue pequenas reduções nos níveis médios deestoques que permitem ganhos de rentabilidade e caixa muito melhores.

Logística e distribuiçãoQuando cuida da distribuição adequada para sua rede de lojas, dosortimento e do perfil de fornecedores.

Integração com fornecedoresQuando desenvolve processos integrados de planejamento,relacionamento e compartilhamento de informações com seusfornecedores. Se atua adequadamente, evita sobreposições deatividades, atritos e ineficiências, colaborando para a rentabilidadede ambos os lados.

Apuração de contribuição por lojaQuando sabe a efetiva contribuição gerada por cada loja. Quandotem a coragem de rever estrutura, tamanho, localização e até a

viabilidade de manter lojas deficitárias.

Sistemas de treinamentoQuando se preocupa em treinar seus funcionários para evitar desperdícios, terrotinas mais enxutas, melhor conhecer seus clientes.

Sistema de remuneraçãoQuando evita manter sistemas onerosos e arcaicos que não estimulam asequipes a buscar resultado em vez de vendas.

Conhecimento do consumidorQuando conhece realmente seu consumidor, hábitos, atitudes, expectativas,mudanças de estilo de vida e relação com marcas e lojas concorrentes.

Sistema de informações gerenciaisQuando tem o negócio “nas mãos” e sabe onde a loja ganha e onde perde dinheiro.

Ponto-de-vendaQuando sabe realmente avaliar o potencial de suas lojas e analisa seu espaçofísico (layout, atratividade, sinalização, exposição de produtos, acessoa produtos e comunicação visual, entre outros) para detectar oportunidadesde melhoria.

isso, permitir ao gerente levar umavida mais produtiva, servir de modeloe usufruir o staus de ‘gerente sábio’”.Empolgou?

58

GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++


PARCERIA COM FORNECEDORESProcure conversar com representantes dos principais

fornecedores da loja para saber deles quais as novidadespara o período natalino. Dessa conversa, tire informaçõesque possam gerar boas idéias para promoções e tambémpara que os vendedores fiquem por dentro do que vemde novo por aí.

ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTODe nada vale uma boa estratégia, se a equipe não

estiver motivada para agüentar a correria das vendas deNatal. Ainda mais que sempre existe aquele horário es-pecial de trabalho. Leve algumas sugestões à direção daempresa no sentido de criar premiações ou incentivospara os melhores vendedores ou até mesmo um prêmiopara a equipe se a meta estabelecida for atingida.

ATRAÇÕES ESPECIAISNo período de festas, é sempre interessante agregar

alguma atividade extra na loja para chamar a atenção do

consumidor. A decoração pode ser diferenciada. O PapaiNoel distribuindo balas também não pode faltar e é sem-pre um atrativo. Mas dentro do espírito natalino, procuresugerir coisas novas, atividades que a concorrência nãotenha realizado e sejam diferenciadas (músicas, brinca-deiras, entre outras).

VOCÊParadoxalmente, o período mais festivo do ano tam-

bém é um dos mais estressantes para o gerente de umaloja. Quase sempre é o primeiro a chegar e o último a irpara casa. Tem de lidar com o cansaço da equipe e supor-tar a ansiedade dos clientes superpreocupados com omelhor preço, melhor forma de pagamento e entregagarantida antes do Natal. Para dar conta de tudo isso,cuide da alimentação, faça algum exercício físico nas horasde folga e, se possível, programe suas férias para logoapós as datas festivas. Melhor ainda é escolher um dosseus vendedores para lhe dar uma mão nesse período,dividindo com você algumas de suas funções.

Para incrementar as vendas de Natal

STRATÉGIAS E ATITUDESE

Em muitos lugares, o clima natalino já toma conta das vitri-nes. É o período mais “quente” nas vendas para o varejo. E portabela, o período de maior tensão e trabalho para o gerente esua equipe. Para enfrentar a maratona do Natal, o gerente deveestabelecer estratégias e atitudes que possam garantirnão só um ótimo desempenho nas vendas, mas tam-bém um comportamento saudável para li-dar com estresse que toma conta dovarejo nessa época do ano.

59 REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NO 2004 NOVEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO VEMBRO 59 59 59 59 59

Um dos maiores desafios do gerente de loja é sa-ber como comandar uma equipe de trabalho com com-petência. Números à parte, o complicador está justa-mente no fato de lidar com pessoas, sujeitas aos maisvariados tipos de comportamento. É preciso estar sem-pre preparado para encarar essa função de gerenciarpessoas. No artigo “Pecados mortais na gestão depessoas: um exame de consciência”, o consultor JoãoAlfredo Biscaia, do Instituto MVC

ISÃO AMPLIADAV11 perguntas para melhorar a gestão da equipe

A VEZ DAS MENSAGENS INSTANTÂNEAS

1 – Você está absolutamente convicto e seguro deque todos os seus colaboradores sabem exatamen-te o que você espera deles em termos de resulta-dos? Já perguntou isso a eles?

2 – Esses resultados são mensuráveis, em termosde um dos seguintes fatores: custo, tempo, quanti-dade ou qualidade? Lembre-se que tudo que nãopode ser medido não pode ser melhorado nem mes-mo cobrado.

3 – Você tem o hábito de dialogar com seus colabo-radores a respeito de questões relacionadas a moti-vação, vontade, garra e disposição (deles) para otrabalho? Você é capaz de dizer o que cada um dosseus colaboradores “mais gosta” de realizar?

4 – O salário que a empresa paga a seus colabora-dores tem retorno comprovado? Isto é, eles contri-buem com um trabalho cujo retorno tem valor mai-or do que recebem mensalmente? Você pode com-provar essa sua afirmação?

5 – Você costuma tirar férias regularmente? Vocêtem um substituto que responde por você em suaausência? Se você for promovido, sabe quem indi-cará para o seu lugar?

(www.institutomvc.com.br), lista as 11 perguntas queum gestor de equipe deve fazer para medir se estáexecutando a função da forma correta ou não. “Utili-ze as respostas negativas como um primeiro passo paramelhorar sua atuação como gestor de pessoas”, es-creve Biscaia. “Se quiser ir mais fundo, escolha um deseus subordinados e responda com ele as 11 pergun-tas. Nesse caso, você terá uma ‘foto’ mais realista desua atuação.” Seguem as perguntas.

6 – Nos últimos 30 dias, você recebeu de seus co-laboradores alguma sugestão ou comentário a res-peito de melhores formas de alcançar os resultadosda sua gerência?

7 – Você convive confortavelmente com opiniões esentimentos diferentes dos seus?

8 – Você sabe exatamente qual foi a última vez queconcordou com uma idéia ou sugestão de seuscolaboradores reconhecendo a contribuição delescomo sendo melhor e mais apropriada que a suaprópria idéia?

9 – Você costuma observar com toda a atenção apostura/comportamento (tensão ou descontração)das pessoas que fazem parte do seu ambiente detrabalho?

10 – Nos últimos quinze dias, você teve oportunida-de de constatar que algum de seus colaboradoresrealizou uma atividade com excelentes resultadospara a empresa, elogiando-o por isso?

11 – Você realmente está feliz/satisfeito com aspessoas que trabalham com você?

60

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO60 60 60 60 60 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004 SETEMBRO 2004

GGGGGERENTEERENTEERENTEERENTEERENTE+++++

IM DE EXPEDIENTEFComo lidar com as “panelinhas”

STOQUE DE IDÉIASEIdentificador de problemas

Você já tem um “identificador de problemas”?Falando assim, até parece um daqueles produtos cu-riosos comercializados na TV tipo Facas Ginsu ou algosemelhante. Passa longe, tem muito mais utilidade edepende essencialmente do poder de percepção dogerente sobre tudo o que acontece na loja. O “iden-tificador de problemas” nada mais é do que o com-portamento e as ações de controle que o gerentedesenvolve no comando diário dos funcionários. Quan-to mais próximo o gerente estiver da equipe, maiseficiente será a identificação de problemas como abor-dagem errada do cliente ou queda no rendimento deum determinado vendedor, por exemplo.

O ideal é que a loja navegue com tranqüilidade,sem enfrentar dificuldades. Mas, obviamente, issonem sempre é possível. Daí a necessidade de que ogerente desenvolva essa habilidade de identificar pro-blemas justamente para evitar que se espalhe e gereprejuízos maiores para a loja. Basicamente, o funcio-namento do “identificador de problemas” passa pelaforma como o gerente acompanha o dia-a-dia da loja.Quanto mais distante e descompromissado com o

desempenho da equipe for o gerente, maiores aschances de um problema surgir e proliferar. Ao con-trário, se mantiver uma rotina de avaliação e intera-ção com os vendedores, o gerente terá todas as fi-chas na mão para enxergar rapidamente quando umproblema surgir entre sua equipe.

É comum dentro de uma equipe de trabalho surgiremas chamadas “panelinhas”. Ou seja, um grupo de funcio-nários que têm mais afinidades e acabam se tornandoamigos fora do horário de expediente. Issotem um lado bom, porque aumenta a “ca-maradagem” entre eles e se reflete numcomportamento mais cooperativo no dia-a-dia da loja. Mas, por outro lado, tam-bém pode despertar um desconforto entreaqueles que não fazem parte da “pane-la”, que podem se sentir excluídos ou dis-criminados. E pode ocorrer ainda quenuma mesma equipe possa existir maisde uma “panela”, situação que, se nãofor muito bem administrada, pode acar-retar problemas para a loja.

Nesse ambiente de “panelas”, o gerente precisa exer-cer uma função de elo, evitando conflitos e tirando proveitodo que a formação desses grupos tem de melhor. Na verda-

de, o que o gerente precisa fazer é viabilizaruma interação maior entre todos dentro daequipe, desenvolvendo ações e fora do ex-pediente que ajudem a manter a uniãoindependentemente da existência de “pa-nelas” ou não. O gerente deve lembrarsua equipe dos resultados em comum quetodos devem buscar e que só com o com-prometimento de cada um será possível atin-gir as metas traçadas. Ou seja, o gerentedeve tratar de formar uma grande “pane-

la” que inclua todos os vendedores da loja.

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Julho

2004

TTTTTESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMANESTE FRIEDMAN

1) Com que freqüência é1) Com que freqüência é1) Com que freqüência é1) Com que freqüência é1) Com que freqüência érecomendável renovarrecomendável renovarrecomendável renovarrecomendável renovarrecomendável renovartotalmente a vitr ine detotalmente a vitr ine detotalmente a vitr ine detotalmente a vitr ine detotalmente a vitr ine deuma loja?uma loja?uma loja?uma loja?uma loja?

a) ( ) Pelo menos uma vez acada quinze dias.

b) ( ) Uma vitrine podemanter o mesmo padrão poraté dois meses, desde quesejam feitas algumas

REVISTREVISTREVISTREVISTREVISTA DO VA DO VA DO VA DO VA DO VAREJOAREJOAREJOAREJOAREJO6262626262 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004 NOVEMBRO 2004

Você sabe fazer vitrines

modificações nos itensexibidos.

2) O que é uma vitrine2) O que é uma vitrine2) O que é uma vitrine2) O que é uma vitrine2) O que é uma vitrinee f i c ien te?e f i c ien te?e f i c ien te?e f i c ien te?e f i c ien te?

a) ( ) É a que conseguepassar a idéia do mix e dopúblico da loja.

b) ( ) É aquela que desper tano cliente o desejo de entrarna loja.

3) Qual a melhor maneira3) Qual a melhor maneira3) Qual a melhor maneira3) Qual a melhor maneira3) Qual a melhor maneirade dispor os produtos node dispor os produtos node dispor os produtos node dispor os produtos node dispor os produtos noespaço da vitr ine?espaço da vitr ine?espaço da vitr ine?espaço da vitr ine?espaço da vitr ine?

a) ( ) Eles devem serpreferencialmente agrupadospor categorias.

b) ( ) Não há regras, osprodutos podem ser expostosaleatoriamente.

sedutoras?Uma das coisas mais agradáveis que uma cami-

nhada pode nos proporcionar é admirar belas vitri-nes. Infelizmente, existe muita gente que ainda nãosabe o que uma boa vitrine é capaz de fazer por umproduto, uma loja, uma marca e até por uma cidade.

A vitrine é, muitas vezes, o primeiro contato que ocliente tem com a loja. Isso quer dizer que este deveser um elemento que, além de mostrar harmonia ebeleza, tem de estar de acordo com a identidade vi-sual e a estratégia de vendas e marketing da loja.

Sem dúvidas, uma vitrine correta é uma grandealiada das vendas. A missão dela, além de embelezarruas ou shoppings, é despertar a atenção do públi-co, comunicar e seduzir o cliente para entrar na loja.Feito isso, a bola está com os vendedores.

A vitrine é um aspecto muito importante para osucesso das lojas no varejo. Avalie neste teste sesua loja sabe como arrumá-la.

4) 4) 4) 4) 4) VVVVVocê costuma uti l izar oocê costuma uti l izar oocê costuma uti l izar oocê costuma uti l izar oocê costuma uti l izar oespaço da vitr ine paraespaço da vitr ine paraespaço da vitr ine paraespaço da vitr ine paraespaço da vitr ine paraexibir produtos queexibir produtos queexibir produtos queexibir produtos queexibir produtos que“encalharam” na loja?“encalharam” na loja?“encalharam” na loja?“encalharam” na loja?“encalharam” na loja?

a) ( ) Sim, esta é umaestratégia que geralmente dásaída aos produtosencalhados.

b) ( ) Não. Se nãoconseguimos vender o produtodentro da loja, será ainda maisdifícil vendê-lo fora dela.

5) Em uma loja com um5) Em uma loja com um5) Em uma loja com um5) Em uma loja com um5) Em uma loja com ummix muito extenso emix muito extenso emix muito extenso emix muito extenso emix muito extenso evar iado :var iado :var iado :var iado :var iado :

a) ( ) a vitrine deve seraproveitada para mostrar omáximo de itens possíveis.

b) ( ) devem-se escolheralguns produtos para exibição.

NíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUNíVEIS DE PONTUAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADAÇÃO - CADA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA RESPOSTA CERA CERA CERA CERA CERTTTTTA A A A A VVVVVALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTALE DEZ PONTOSOSOSOSOS

0 a 50 pontos: 0 a 50 pontos: 0 a 50 pontos: 0 a 50 pontos: 0 a 50 pontos: É possível que sua loja ainda não esteja causando impacto visual suficienteem quem passa em sua frente. Que tal dedicar mais atenção a ela ou consultar um especialistapara explorar o potencial de vendas da sua vitrine?Não se esqueça, porém, de que uma vitrine criativa não é suficiente para que sua loja faça boasvendas. É preciso que o cliente também encontre beleza, criatividade e bom astral em seuinterior, e, principalmente, que ele receba um excelente atendimento para, então, sair satisfei-to e retornar à loja em outras oportunidades.

60 a 90 pontos:60 a 90 pontos:60 a 90 pontos:60 a 90 pontos:60 a 90 pontos: Sua loja parece estar no caminho certo. Continue investindo na atrativida-de e beleza de sua vitrine para seduzir seus clientes.Lembre-se, porém, de que uma vitrine criativa não é suficiente para que sua loja faça boasvendas. É preciso que o cliente também encontre beleza, criatividade e bom astral em seuinterior, e, principalmente, que ele receba um excelente atendimento para, então, sair satisfei-to e retornar à loja em outras oportunidades.

Avenida Rio Branco, 37 / grupo 1203 – centro

Cep: 20090-003 / Rio de Janeiro – RJ

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8) Em geral, a melhor8) Em geral, a melhor8) Em geral, a melhor8) Em geral, a melhor8) Em geral, a melhormaneira de i luminar amaneira de i luminar amaneira de i luminar amaneira de i luminar amaneira de i luminar avitr ine é com:vitr ine é com:vitr ine é com:vitr ine é com:vitr ine é com:

a) ( ) luz quente.

b) ( ) luz fria.

9) Quando um produto9) Quando um produto9) Quando um produto9) Quando um produto9) Quando um produtoque está na vitr ine acabaque está na vitr ine acabaque está na vitr ine acabaque está na vitr ine acabaque está na vitr ine acabano estoque:no estoque:no estoque:no estoque:no estoque:

a) ( ) ele permanece navitrine, porque ele servirácomo um chamariz para ocliente entrar na loja e,possivelmente, se interessarpor outros itens.

b) ( ) substituímos o item navitrine assim que possível paraevitar a decepção dosclientes.

6) Qual tratamento deve6) Qual tratamento deve6) Qual tratamento deve6) Qual tratamento deve6) Qual tratamento deveser dado aos preços dosser dado aos preços dosser dado aos preços dosser dado aos preços dosser dado aos preços dosprodutos expostos naprodutos expostos naprodutos expostos naprodutos expostos naprodutos expostos nav i t r ine?v i t r ine?v i t r ine?v i t r ine?v i t r ine?

a) ( ) Eles devem serfacilmente visíveis. Casocontrário, pode parecer que aloja tem medo de mostrarseus preços.

b) ( ) Não vale a pena dardestaque aos preços, a menosque eles sejam realmenteatrativos.

7) O piso e as paredes da7) O piso e as paredes da7) O piso e as paredes da7) O piso e as paredes da7) O piso e as paredes dav i t r ine :v i t r ine :v i t r ine :v i t r ine :v i t r ine :

a) ( ) devem ser em coresneutras.

b) ( ) devem ser em tons etexturas impactantes.

s micro e pequenas empresas que buscam alternati-vas de venda no mercado internacional e decidemexportar já contam com apoio em várias frentes para

facilitar a entrada, com êxito, no mercado externo. Seminá-rio realizado na Serasa, em outubro, abordou as expectati-vas e desafios do comércio exterior e demonstrou que hojeas pequenas e médias empresas têm ao seu alcance financi-amento, suporte técnico e ferramentas de gestão de negóci-os para ultrapassar as fronteiras do mercado nacional.

As condições mais favoráveis ao comércio exterior cria-ram-se a partir da década de 90, segundo a coordenadorado Programa Exportar do Santander-Banespa, Dorothea Wer-neck, presente ao seminário. Ela salientou três grandes faci-litadores ao comércio internacional: a abertura da econo-mia, em 1990; a adoção do Plano Real, em 1994; e amudança cambial, em 1999. “Todos esses acontecimentosaumentaram nossa competitividade no exterior e também onúmero de empresas exportadoras, que de 14 mil passoupara 17 mil em 2003”, afirmou.

A consultora da Agência de Promoção de Exportaçãodo Brasil (Apex-Brasil, vinculada ao Ministério do Desenvol-vimento, Indústria e Comércio Exterior), Adriana Rodrigues,lembrou a criação da entidade, em 1998. “A Apex tornouviáveis missões e promoções para aumentar as exportaçõesbrasileiras de bens de consumo e serviços, além de melhorar

A

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO IN

a imagem do Brasil no exterior”, disse ela durante o seminá-rio.

A Apex dirige seu apoio principalmente às pequenas emédias empresas e a algumas companhias de grande porteque estejam iniciando sua atuação no comércio internacio-nal, sempre por meio das entidades de classe do setor emque as empresas atuam. Segundo Adriana Rodrigues, “aApex preza a abertura de novos mercados e a consolidaçãodos tradicionais”. A agência tem, hoje, mais de 200 projetosem execução, oferecidos a 45 setores. “Somente no primeirosemestre de 2004, realizamos 244 eventos e registramos umaumento de 13% nos negócios”, exemplificou a consultora.

Para Laércio de Oliveira Pinto, diretor de Produtos daSerasa, as condições necessárias para vender ao mercadoexterno não são muito diferentes das requeridas para o mer-cado interno. Entretanto, as realidades são diferentes. É pre-ciso conhecer o risco do país para qual se vai exportar, suaestrutura legal e tarifária, as peculiaridades do mercado paraajustar o produto ao perfil do consumidor local e, sobretu-do, o risco da empresa para poder estruturar adequada-mente a operação e reduzir as perdas de crédito. A Serasa,maior empresa de informações para gestão de crédito e apoioa negócios do Brasil, detentora do maior banco de dadosda América Latina, coloca à disposição do mercado infor-mações sobre empresas estrangeiras visando fornecer maior

Apoio para exportarO acesso ao mercado externo hoje já nãoé mais privilégio das grandes empresas.Pequenas e médias vêm descobrindo ocaminho das pedras e contam comapoio para fazer bons negócios

INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

segurança na tomada de decisão dos negócios do comércioexterior.

“As empresas brasileiras já podem reconhecer os riscosque correm ao buscarem o mercado internacional. É possí-vel contar com instrumentos para calcular e gerir esses ris-cos, que se dividem nas classificações de país, empresa eoperações”, analisou Laércio de Oliveira.

“Para se fazer a avaliação do risco país, toma-se porbase a balança de pagamentos, política fiscal e monetáriado governo e analisa-se também a capacidade de o siste-ma financeiro administrar riscos. Olha-se o país como sefosse uma empresa para detectar se há solidez financeira.No risco empresa são estudados o fluxo de caixa, para saberos riscos que a empresa apresenta no seu mercado de atu-ação, e no risco operacional são analisadas as qualidades egarantias”, explicou o diretor da Serasa.

Para aumentar a segurança e controle dos riscos comer-ciais nas operações de comércio exterior, a gerente de Pro-dutos da Serasa, Thaís Antoniolli, citou os Relatórios Interna-cionais da Serasa, elaborados por meio de acordos com asmais importantes empresas de informações para negócios,presentes em todos os continentes. Eles fornecem informa-ções cadastrais, pendências financeiras, hábitos de paga-mento com fornecedores e avaliações econômico-financei-ras sobre as principais empresas do mercado internacional,

para o exportador/importador brasileiro avaliar seus pros-pects, clientes, parceiros e fornecedores estrangeiros, permi-tindo uma visão abrangente sobre o risco de crédito na ope-ração.

O presidente da empresa de trading Sab Company, JoãoBatista de Paula, expôs no seminário o modelo de atuaçãode trading que integra todos os processos do comércio exte-rior por meio de um fornecedor único de serviços. Batista dePaula explicou que esse processo se divide em três níveis. Oprimeiro deles, dirigido aos iniciantes no comércio exterior,volta-se ao estudo das questões econômicas. O segundonível, para empresas que operam no mercado internacio-nal, compreende o trabalho de consultoria de mercados, adetecção de adaptação final dos produtos, feiras, prospec-ções de mercados. No terceiro nível, após as empresas játerem passado pelos dois níveis anteriores, efetuam-se asnegociações, quando então a trading atua de forma con-creta no processo comercial.

DESAFIOSDESAFIOSDESAFIOSDESAFIOSDESAFIOSOs especialistas presentes ao seminário destacaram al-

gumas dificuldades que as empresas brasileiras enfrentamao buscar o mercado externo. Dorothea Werneck afirmouque as empresas nacionais precisam aumentar sua capaci-dade para atender aos pedidos dos importadores. Para ela,é necessário esse aprimoramento para que consigam incre-mentar a participação do Brasil no comércio mundial. “OBrasil perdeu a primeira posição de maior economia naAmérica Latina para o México, porque, após sua integraçãoao Acordo de Livre Comércio da América do Norte (Nafta),o México apresentou aumento expressivo nas exportações”,observou.

Além disso, para a consultora, as empresas exportado-ras também precisam de financiamentos integrais. Outro as-pecto apontado por Dorothea Werneck foi a dificuldade decomunicação. Segundo ela, é preciso que os bancos usemuma linguagem acessível ao explicar as regras para os ex-portadores, porque muitos desistem das linhas de crédito pornão conhecerem os termos estrangeiros.

O presidente da Sab Company apontou uma carênciade bons profissionais na área de comércio exterior. Para su-prir essa carência, o executivo disse que a sua empresa fezparcerias com entidades de ensino para capacitação de pro-fissionais para atender às demandas do mercado.

Para o diretor da Serasa, empresas que adotam o paga-mento antecipado como política absoluta terão dificuldadesde exportar. Segundo ele, é necessário que as empresas secerquem de informações para aumentar as chances de negó-cios com riscos reduzidos e construir parcerias duradouras.

THAÍS ANTONIOLLI E LAÉRCIO DE OLIVEIRA, DA SERASA, ADRIANA

RODRIGUES, DA APEX, DOROTHEA WERNECK, EM PÉ, E JOÃO

BATISTA DE PAULA, DA SAB COMPANY, NO II SEMINÁRIO SERASA DE

COMÉRCIO EXTERIOR, EM OUTUBRO

A ERA DO

pesar de depender, como ou-tros setores, do desempenho daeconomia, o mercado de tele-

marketing vem passando por uma gran-de expansão e driblando com agilidadeas turbulências cíclicas que agitam osnegócios no Brasil. Com indicadores decrescimento em alta, as empresas doramo navegam em águas calmas, traba-lhando com uma expectativa de expan-são de 12,4% este ano (contra 6,2%em 2003), de acordo com estudo daempresa E-Consulting intitulado A indús-tria de relacionamento no Brasil e seupapel no desenvolvimento nacional. Essatendência vem se firmando desde 1999,um ano após o início da privatização dastelecomunicações no país, que elevoupara 100 milhões o número de linhastelefônicas fixas e móveis disponíveis ecolocou à disposição de quem ofereceprodutos e serviços uma multidão deconsumidores e usuários que antes es-tavam virtualmente fora do mercado esomente podiam ser alcançados via cor-reio ou contato direto, no corpo-a-corpodas ruas.

Com a crescente necessidade de es-tabelecer relacionamentos com esses

Com a previsão decrescer 12,4%, osserviços de contato comclientes se tornam cadavez mais indispensáveis

MATÉRIA PRINCIPAL

A

CONTACT CENTERconsumidores, a maioria das empresas,independentemente de seu porte, veminvestindo no contact center, utilizandoestruturas próprias ou terceirizando osserviços. “Temos condições de crescerpelo menos 10% ao ano, até 2007”,afirma o presidente da Associação Bra-sileira de Telemarketing (ABT), TopázioSilveira Neto. Em números de 2001,cerca de R$ 67,4 bilhões foram movi-mentados através de operações feitaspor telefone, o que representa a partici-pação de 6,3% do Produto Interno Bru-to (PIB) no Brasil. Em 2003, o fatu-ramento das empresas do segmento –que têm como clientes grandes compa-nhias telefônicas, operadoras de cartõesde crédito, bancos, redes de varejo emontadoras de automóveis – chegou aR$ 2,5 bilhões, com chances de superaros R$ 3 bilhões este ano.

Se o crescimento do mercado tercei-rizado estimado pela ABT se confirmar,além do incremento dos negóci-além do incremento dos negóci-além do incremento dos negóci-além do incremento dos negóci-além do incremento dos negóci-os, subirá de 500 mil para 700os, subirá de 500 mil para 700os, subirá de 500 mil para 700os, subirá de 500 mil para 700os, subirá de 500 mil para 700mil o número de pessoas empre-mil o número de pessoas empre-mil o número de pessoas empre-mil o número de pessoas empre-mil o número de pessoas empre-gadas até 2007gadas até 2007gadas até 2007gadas até 2007gadas até 2007 – desempenho quenenhum outro segmento deverá ter,mesmo com a ampliação da atividadeeconômica e a grande recuperação dasexportações. Somente este ano, 57 milnovas vagas devem ser abertas, tornan-do o contact center uma das principaisopções de primeiro emprego para jovensde todo o país. São pessoas na faixa dos18 aos 25 anos, que precisam compro-var apenas o ensino médio completo,ter boa fluência verbal, alguma habili-dade em informática e capacidade de

se relacionar com os outros – e nadamais. Estimativas da Abrarec dão contade que em 2010 o número de trabalha-dores do setor chegará a um milhão. Queoutro segmento da economia pode exi-bir performance tão animadora?

O levantamento da E-Consulting,contratado pela Associação Brasileiradas Relações Empresa-Cliente (Abra-rec), mostra também que os pontos deatendimentos das empresas terceiri-zadas subiu de 42,9 mil no ano de 2000para 68 mil em 2003, devendo chegara 78 mil no final do atual exercício. Coma expectativa da ABT de inverter a rela-ção entre operação própria (que respon-de hoje por 65% dos serviços) e terceiri-zação (35%), e com a entrada de maisempresas interessadas em prospectarnovos clientes ou manter os que já têm,o perfil do segmento pode estar mudan-

do definitivamente.Além disso, o conceito de o conceito de o conceito de o conceito de o conceito de callcallcallcallcall

centercentercentercentercenter,,,,, mais r mais r mais r mais r mais restrito ao uso doestrito ao uso doestrito ao uso doestrito ao uso doestrito ao uso dotelefone, está evoluindo para o detelefone, está evoluindo para o detelefone, está evoluindo para o detelefone, está evoluindo para o detelefone, está evoluindo para o decontact centercontact centercontact centercontact centercontact center,,,,, que per que per que per que per que permite a uti-mite a uti-mite a uti-mite a uti-mite a uti-lização de outrlização de outrlização de outrlização de outrlização de outros ros ros ros ros recurecurecurecurecur sos parsos parsos parsos parsos paraaaaaa abordagem dos usuáriosa abordagem dos usuáriosa abordagem dos usuáriosa abordagem dos usuáriosa abordagem dos usuários poten-ciais de produtos e serviços em todos oscantos do País. Hoje a internet já é osegundo canal mais importante para orelacionamento empresa–cliente, atrásapenas do telefone. As aplicações doserviço são infinitas, mas concentram-se sobretudo nas operações de venda,cobrança, fidelização de clientes, apoioa vendedores externos, Serviço de Aten-dimento ao Consumidor (SAC), atuali-zação de cadastros e campanhas promo-cionais.

O estudo da E-Consulting tambémdestaca que o contact center pode trans-

Agilidade no contato com os clientes

Redução proporcional dos custos, em vista do grandevolume de contatos realizados

O TELEMARKETING OFERECE

Controle imediato dos resultados

Facilidade de controle emonitoramento da atividadede telemarketing

Seletividade do público-alvo,com maximização do retorno

Grande capacidade de penetração,alcançando qualquer região do país

INFORME PUBLICITÁRIO

formar o Brasil em um importante póloexportador e for te player no mercadode outsourcing. “As mAs mAs mAs mAs mudanças deudanças deudanças deudanças deudanças decomporcomporcomporcomporcompor tamento do consumidortamento do consumidortamento do consumidortamento do consumidortamento do consumidorestão impulsionando o setor deestão impulsionando o setor deestão impulsionando o setor deestão impulsionando o setor deestão impulsionando o setor derelacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamento, pois ele já utilizadiversos canais de comunicação e tor-na-se cada vez mais exigente, pró-ativoe impaciente”, diz o presidente daAbrarec, Roberto Meir. Na outra pon-ta, segmentos como o bancário, porexemplo, investem muito no relacio-namento com o cliente, com o objetivode conciliar redução de custos e o au-mento da satisfação dos usuários deseus serviços.

Outro dado relevante é que, embo-ra concentradas na região Sudeste, ondeestão dois terços das receitas do seg-mento, as empresas de ponta não ope-

ram apenas nas grandes cidades. A ACSCall Center é responsável por mais de5% da força de trabalho economicamen-te ativa de Uberlândia, no Triângulo Mi-neiro. Atendendo a 80 milhões de liga-ções ao mês, a Contax distribui suas 12,5mil posições de atendimento e seus 28mil funcionários também por estadosconsiderados periféricos, como Ceará,Bahia, Pernambuco, Rio Grande do Sule o Distrito Federal.

A Softway, que projeta um crescimen-to de 40% em 2004, tem uma unidadeem São Paulo, mas a maior parte desuas PAs está nas cidades de Jundiaí(SP) e Florianópolis. Já a Atento, lídernacional no segmento, com 1,2 bilhãode contatos/ano, também está emGoiânia e em Salvador e marca presen-ça nas principais cidades do interior

paulista. Com sede em Recife, a Providertem planos de expansão para o Sudes-te, entrando em São Paulo e consoli-dando sua posição no Rio de Janeiro.

As tendências com que trabalhamas empresas do segmento apontam parao crescimento das parcerias em algunssetores, como no caso dos serviços pú-blicos, a expansão da internaciona-lização das operações e a maior ênfasedada pelas empresas à qualidade e aobom atendimento. “Um campo aindaUm campo aindaUm campo aindaUm campo aindaUm campo aindapromissor é o estreitamento dapromissor é o estreitamento dapromissor é o estreitamento dapromissor é o estreitamento dapromissor é o estreitamento darrrrrelação entrelação entrelação entrelação entrelação entre a intere a intere a intere a intere a internet e as cen-net e as cen-net e as cen-net e as cen-net e as cen-trais de relacionamentotrais de relacionamentotrais de relacionamentotrais de relacionamentotrais de relacionamento, na medi-da em que a internet funciona comovetor de aproximação entre os usuáriose os produtos e serviços disponíveis nomercado”, diz o presidente da Softway,Alessandro Goulart. “O contato huma-no tem condições de enriquecer o rela-cionamento entre a empresa e o consu-midor internauta”, completa.

A tecnologia do CRM também é umaliado poderoso das empresas, porquepossibilita a mensuração das vantagensfinanceiras de investir na fidelização,fator que se junta à capilaridade pro-porcionada pelo call center nas açõesde relacionamento e vendas. Além dasamplas possibilidades já reconhecidas,o serviço é encarado como o principalmeio de viabilização da estratégia deCRM de uma empresa. Com esse foco,para ficar apenas num exemplo, a Contaxdesenvolveu um extenso portfólio desoluções de atendimento, que vai doprimeiro contato até a integração comsistemas de logística das empresas.

Por causa das novas necessidadesdos clientes, as empresas do segmen-to procuraram oferecer soluções mais

MATÉRIA PRINCIPAL

A internet já é o segundo canal maisimportante para o relacionamento empresa–cliente, atrás apenas do telefone

completas para todas as fases de rela-cionamento de fornecedores, por exem-plo, com seus clientes. Mais do que ofe-recer determinados serviços, a Aten-to, uma das líderes do setor, tem comoexpertise a operacionalização de to-das as etapas do relacionamento, acomeçar pelo telemarketing, passan-do pelo incentive use pelo up selling echegando à retenção do cliente. “Nos-sa proposta não é a participação pontu-al, e sim a atuação em todas as fases darelação dessas companhias com seusconsumidores”, diz o vice-presidentecomercial da Atento Brasil, NelsonArmbrust. Vê-se, portanto, que passouo tempo em que uma empresa respon-dia pelo telemarketing, outra pela co-brança e uma terceira pela fidelização.

Por isso, mesmo quando o PIB re-mesmo quando o PIB re-mesmo quando o PIB re-mesmo quando o PIB re-mesmo quando o PIB re-cua, muitas empresas exibem nú-cua, muitas empresas exibem nú-cua, muitas empresas exibem nú-cua, muitas empresas exibem nú-cua, muitas empresas exibem nú-meros animadores em seus balan-meros animadores em seus balan-meros animadores em seus balan-meros animadores em seus balan-meros animadores em seus balan-çosçosçosçosços.

Um sintoma de que o potencial dosegmento contempla também as empre-sas que oferecem soluções para as ope-rações de call center está na abertura deduas novas sucursais da francesaVocalcom na América do Sul, uma emJoinville, em Santa Catarina, e outra emBuenos Aires, na Argentina. Isso ocorreapós a aquisição, pela empresa sediadaem Paris, da Vox-Hébergement, líder nofornecimento de soluções vocais no setorde saúde. A Vocalcom passa a oferecerao mercado latino-americano a soluçãoHermès, plataforma que combina todasas funcionalidades dos contacts center

em um conceito all-in-one. A flexibilida-de de suas ferramentas levou a empresaa multiplicar suas sucursais na Europa e,agora, a visualizar potenciais decomercialização no Brasil e na Argenti-na.

“Santa Catarina dispõe de tecnologiade comunicação avançada, indústrias deporte e qualidade de vida melhor que amaioria das regiões brasileiras”, dizCésar Arenhart, diretor da Vocalcom noBrasil, ao explicar a decisão de instalarum escritório em Joinville. Operandodesde agosto passado, a empresa tementre suas soluções o software E-Service,que faz a gestão de e-mails, e um siste-ma de reconhecimento de voz que reali-za o rastreamento automático, sem aparticipação da secretária.


EXPANSÃO CALCULADATopázio Silveira Neto, presidente da Associação

Brasileira de Telemarketing, que reúne 380 empresasque atuam no setor, fala sobre as possibilidades decrescimento do mercado de call center no país e

destaca a preocupação das empresas prestadoras deserviços com a eficiência e a qualidade do atendimento

de 1998. Hoje, o Brasil conta com mais de

100 milhões de linhas telefônicas (entre celu-

lares e fixas), um volume estrondoso de ter-

minais que colocou grande contingente de con-

sumidores a um passo das empresas que

oferecem produtos e serviços no país.

Na economia, é comum haverNa economia, é comum haverNa economia, é comum haverNa economia, é comum haverNa economia, é comum haverbolhas de consumo, tendênciasbolhas de consumo, tendênciasbolhas de consumo, tendênciasbolhas de consumo, tendênciasbolhas de consumo, tendênciasque não se confirque não se confirque não se confirque não se confirque não se confirmam maismam maismam maismam maismam maisadiante. Na sua opinião, oadiante. Na sua opinião, oadiante. Na sua opinião, oadiante. Na sua opinião, oadiante. Na sua opinião, osesesesesegmento de gmento de gmento de gmento de gmento de call center call center call center call center call center não cornão cornão cornão cornão cor rrrrreeeeeesse risco?esse risco?esse risco?esse risco?esse risco?TSN – TSN – TSN – TSN – TSN – Não, porque esta é a base das em-

presas interessadas em buscar novos relaci-

onamentos. Se imaginarmos um cenário mini-

mamente positivo daqui para frente, com cres-

cimento econômico em torno de 5% ao ano,

exportações em alta, expansão do mercado

interno e boa geração de empregos, milhões

de pessoas hoje alijadas vão ser colocadas

para dentro do mercado formal de consumo.

Essas pessoas vão querer se relacionar com

seus fornecedores, comprar produtos, tirar

dúvidas – e é aí que o call center se insere

com grandes possibilidades de posicio-

namento. A razão para esse otimismo tam-

bém tem relação com as perspectivas de cres-

cimento da terceirização dos serviços de call

O O O O O mercadomercadomercadomercadomercado de de de de de call center call center call center call center call center passapassapassapassapassapor um período de grandepor um período de grandepor um período de grandepor um período de grandepor um período de grandeexpansão, colocando-se entre osexpansão, colocando-se entre osexpansão, colocando-se entre osexpansão, colocando-se entre osexpansão, colocando-se entre osque mais gque mais gque mais gque mais gque mais gerererereraaaaammmmm opor opor opor opor opor tunidadestunidadestunidadestunidadestunidadesde trabalho no Brasil. Como ode trabalho no Brasil. Como ode trabalho no Brasil. Como ode trabalho no Brasil. Como ode trabalho no Brasil. Como osssssenhoenhoenhoenhoenhor analisa esse quadro er analisa esse quadro er analisa esse quadro er analisa esse quadro er analisa esse quadro eque perque perque perque perque perspectispectispectispectispectivvvvvas poderia tras poderia tras poderia tras poderia tras poderia traçaraçaraçaraçaraçarpara os próximos anos?para os próximos anos?para os próximos anos?para os próximos anos?para os próximos anos?TTTTTopázio Silvopázio Silvopázio Silvopázio Silvopázio Silveireireireireira Neto – a Neto – a Neto – a Neto – a Neto – O segmento

tem se expandido na faixa dos 10% a 15%

ao ano, mesmo num quadro de economia

praticamente estagnada ou com crescimen-

to anual inferior a 4%. Isso ocorre porque

as empresas fazem o que podem para man-

ter clientes que demoraram a ser conquista-

dos e, simultaneamente, vão atrás de ou-

tros, aumentando a sua gama de relaciona-

mentos. Nesse contexto, o call center trans-

formou-se numa ferramenta fundamental,

por permitir o aumento dos canais de co-

municação das empresas, até porque é mais

barato fidelizar um cliente do que perdê-lo e

depois recuperar a sua confiança ou colocar

outro em seu lugar. Outro fator que explica

essa expansão é que o telefone se tornou

uma bela arma para prospectar novos rela-

cionamentos ou para dar voz a clientes já

conquistados. Isso foi possível graças à

terceirização das telecomunicações, a partir

ENTREVISTA

Creio que nospróximos três anostemos fôlego paracrescer a uma taxaanual de 10%. Isso

fará com quecheguemos a

700 mil pessoasempregadas no final

de 2007

“

”

center, dos 35% atuais para 50% nos próxi-

mos três anos e para até 65% dentro de uma

década. Outro grande potencial é o do

offshore, o telemarketing em língua estran-

geira, que tem no Brasil grandes possibilida-

des de expansão, graças aos custos acessí-

veis das ligações e da mão-de-obra e à cor-

dialidade que caracteriza os operadores em

nosso país.

É possível estimar o índice deÉ possível estimar o índice deÉ possível estimar o índice deÉ possível estimar o índice deÉ possível estimar o índice decrescimento do segmento,crescimento do segmento,crescimento do segmento,crescimento do segmento,crescimento do segmento,considerando o momento atual?considerando o momento atual?considerando o momento atual?considerando o momento atual?considerando o momento atual?TSN – TSN – TSN – TSN – TSN – Creio que nos próximos três anos

temos fôlego para crescer a uma taxa anual

de 10%. Isso fará com que cheguemos a 700

mil pessoas empregadas no final de 2007,

agregando 200 mil postos de trabalho ao

segmento.

Em que áreas o Em que áreas o Em que áreas o Em que áreas o Em que áreas o call center call center call center call center call center estáestáestáestáestámais fmais fmais fmais fmais fororororor te e onde há maiste e onde há maiste e onde há maiste e onde há maiste e onde há maispossibilidades de crescer?possibilidades de crescer?possibilidades de crescer?possibilidades de crescer?possibilidades de crescer?TSN – TSN – TSN – TSN – TSN – As operações de venda representam

hoje menos de 20% do montante de empre-

gados nesta área. Os 80% restantes estão

divididos entre atividades de relacionamento

e cobrança, especialmente. Nesse último caso,

notamos que as estruturas tradicionais de

cobrança direta estão migrando para o call

center, pela sua agilidade e pelas tecnologias

de ponta que utiliza. É aqui que o potencial

mostra-se mais promissor, porque a concor-

rência no mercado de telecomunicações vem

diminuindo os custos de operação e há recur-

sos técnicos para entender e identificar me-

lhor os anseios do consumidor, aumentando

a velocidade das respostas a serem dadas

pelas empresas.

GrGrGrGrGrande parande parande parande parande par te dos operte dos operte dos operte dos operte dos operadoradoradoradoradores dees dees dees dees decall centercall centercall centercall centercall center fazem dessa atividade fazem dessa atividade fazem dessa atividade fazem dessa atividade fazem dessa atividadeo seu primeiro emprego e têmo seu primeiro emprego e têmo seu primeiro emprego e têmo seu primeiro emprego e têmo seu primeiro emprego e têmpouca experiência profissional.pouca experiência profissional.pouca experiência profissional.pouca experiência profissional.pouca experiência profissional.

A concorrêncianas telecomunicaçõesvem diminuindo os

custos de operação ehoje há recursos

técnicos paraentender e identificarmelhor os anseios do

consumidor

“

“

Como as empresas do setor vêmComo as empresas do setor vêmComo as empresas do setor vêmComo as empresas do setor vêmComo as empresas do setor vêmlidando com essa questão?lidando com essa questão?lidando com essa questão?lidando com essa questão?lidando com essa questão?TSN – TSN – TSN – TSN – TSN – Nós sabemos que, apesar das

melhorias no ensino nos últimos anos, rece-

bemos pessoas sem nenhuma experiência ou

cultura organizacional. Então, o maior traba-

lho das empresas é pegar esse jovem e pra-

ticamente transformá-lo num cidadão

corporativo, para que ele entenda o que é

uma empresa e como deve se portar nela. O

setor de call center, costumo dizer, talvez seja

o melhor primeiro emprego que as pessoas

podem ter.

As pessoas costumam ter cerAs pessoas costumam ter cerAs pessoas costumam ter cerAs pessoas costumam ter cerAs pessoas costumam ter cer ta rta rta rta rta re-e-e-e-e-sistência a ligações oferecendo pro-sistência a ligações oferecendo pro-sistência a ligações oferecendo pro-sistência a ligações oferecendo pro-sistência a ligações oferecendo pro-dutosdutosdutosdutosdutos,,,,, ser ser ser ser ser viçosviçosviçosviçosviços,,,,, etc etc etc etc etc..... Como as em- Como as em- Como as em- Como as em- Como as em-presas têm encarado a missão depresas têm encarado a missão depresas têm encarado a missão depresas têm encarado a missão depresas têm encarado a missão detortortortortornar a anar a anar a anar a anar a atititititividade mais “simpática”vidade mais “simpática”vidade mais “simpática”vidade mais “simpática”vidade mais “simpática”para o consumidor?para o consumidor?para o consumidor?para o consumidor?para o consumidor?TSN – TSN – TSN – TSN – TSN – A simpatia não é o nosso objetivo

principal. Queremos ser reconhecidos como

um setor profissional, socialmente respon-

sável e alinhado com as tendências de mer-

cado. Temos na ABT um Código de Ética, cri-

ado há 16 anos, que vem sendo aprimorado.

Através dele buscamos coibir exageros, ten-

tando dar algumas diretrizes para minimizar o

problema. Também vamos fazer parte de uma

comissão que, junto com o Governo Federal,

tenta formalizar esse código como legislação

para o setor. Nossos clientes têm hoje políti-

cas bastante rigorosas em relação ao cum-

primento do código de ética da associação.

Mesmo porque, quando você liga para a casa

de alguém, está falando em nome do cliente. E

se houver uma perda de imagem, não será da

empresa que terceiriza o serviço e sim do

cliente da ponta. Por isso, o plano da associ-

ação é criar uma ouvidoria em 2005, para

que os consumidores tenham a quem se diri-

gir para reclamar de problemas com as em-

presas do segmento.


RECURSOS HUMANOS

D ominado por jovens de 18a 25 anos, quase a metadedeles experimentando os

prazeres e agruras do primeiro empre-go, o perfil da mão-de-obra no segmen-to do contact center é motivo de preo-cupação permanente para as empre-sas, mas não deve inibir quem quiser

apostar na força do relacionamento paramanter ou conquistar novos clientes.Profissão temporária, a operação dea operação dea operação dea operação dea operação detelemartelemartelemartelemartelemar kkkkketing pereting pereting pereting pereting permite a pessoasmite a pessoasmite a pessoasmite a pessoasmite a pessoascom fcom fcom fcom fcom fororororormação de nívmação de nívmação de nívmação de nívmação de nível médio ad-el médio ad-el médio ad-el médio ad-el médio ad-quirir experiência e noções de cul-quirir experiência e noções de cul-quirir experiência e noções de cul-quirir experiência e noções de cul-quirir experiência e noções de cul-tura organizacionaltura organizacionaltura organizacionaltura organizacionaltura organizacional que podem serúteis tanto para elas quanto para as em-

presas que conseguirem mantê-las pormais tempo em seus quadros.

Considerando que o treinamento éuma prática comum nesse meio, o tra-balhador em estado bruto em poucotempo se transforma num cidadãocorporativo, que entende o funciona-mento da empresa e aprende a melhor

Para garantir a eficiência nos pontos de atendimento, as empresas de telemarketinginvestem na qualificação da mão-de-obra, composta em sua maioria por jovens e mulheres

QUALIDADE E TREINAMENTO

maneira de se portar, a forma adequa-da de abordar um cliente, limites e de-veres de quem lida com o público e sedirige, invariavelmente, a gente que nãoconhece e que costuma ser cioso de seusdireitos e de sua privacidade.

Pelas características da abordagem,as empresas do segmento não descui-dam do treinamento do pessoal com quetrabalham no dia-a-dia. Somente aContax, que tem 32 mil funcionários dis-tribuídos em oito capitais do país, vaiinvestir R$ 18 milhões este ano no apri-moramento de sua equipe, superando amarca de 2 milhões de horas de treina-mento ministradas em 2003. “Acredi-tamos em três pilares para executarnossas estratégias de venda: um bomscript, capacitação intensiva dos recur-sos e monitoria da qualidade com ofeedback a ser dado pelos operadores”,diz Miguel Cui Filho, presidente da Dedic,empresa de contact center do GrupoPor tugal Telecom. Em alguns casosEm alguns casosEm alguns casosEm alguns casosEm alguns casos,,,,,as empras empras empras empras empresas estão dando fesas estão dando fesas estão dando fesas estão dando fesas estão dando forororororma-ma-ma-ma-ma-ção em nívção em nívção em nívção em nívção em nível superiorel superiorel superiorel superiorel superior,,,,, f f f f fazazazazazendoendoendoendoendoconvênios com faculdadesconvênios com faculdadesconvênios com faculdadesconvênios com faculdadesconvênios com faculdades para ca-pacitar pessoas com potencial para cres-cer no segmento.

No entanto, formar apenas nemsempre é suficiente. Acreditar no quefaz, confiar no negócio, é essencial paraque o operador passe credibilidade aocliente. Na Softway, a estratégia é in-vestir em treinamento e educação cons-tante para que os funcionários demons-trem a cada momento o orgulho de tra-balhar na empresa. Para manter a auto-estima e o astral elevado, a companhiadesenvolve programas internos de mo-tivação e apoio a vendas e trabalha comprojetos inovadores de recrutamento.Quando o assunto é formação, a Softway

vai fundo e também oferece a oportuni-dade de estudo superior subsidiado, pormeio de seu Centro de Ensino Universi-tário.

Além de treinamentos e reciclagens,a Telesoluções utiliza a tecnologia dainformação para mapear, através dedados históricos, os potenciais clientespara determinados produtos, bem comoo melhor horário para a sua abordagem,reduzindo eventuais sentimentos deantipatia que o canal possa causar. Énesse campo que muitas empresas con-centram suas baterias, porque é comumo usuário reagir de forma negativa aqualquer tipo de abordagem, especial-mente por telefone. “Independente dosrecursos técnicos, todos os nossos ope-radores são orientados a não insistir casonão haja interesse do consumidor emdeterminado produto ou serviço”, afir-ma o presidente da Telesoluções, PauloMoura. Já a Contax adotou um sistemade calibração tripla de qualidade, per-mitindo que a empresa faça o monitora-mento do atendimento, o cliente moni-

tore a qualidade e a companhia, no fe-chamento do processo, cheque a sa-tisfação do cliente final.

Novas metodologias para o recru-tamento de profissionais que viabilizema composição agilidade X qualidade têmsido buscadas por empresas tercei-rizadoras preocupadas em reduzir osíndices de turn over, tradicionalmentealtos no segmento. Uma vez selecionado,o opero opero opero opero operador é trador é trador é trador é trador é treinado de feinado de feinado de feinado de feinado de forororororma ama ama ama ama aatender às necessidades dos cli-atender às necessidades dos cli-atender às necessidades dos cli-atender às necessidades dos cli-atender às necessidades dos cli-entes e perentes e perentes e perentes e perentes e permanecer no emprmanecer no emprmanecer no emprmanecer no emprmanecer no empreeeeegggggooooo,,,,,incorincorincorincorincorporporporporporando a culturando a culturando a culturando a culturando a cultura da com-a da com-a da com-a da com-a da com-panhiapanhiapanhiapanhiapanhia. Cada empresa, no entanto,tem uma receita para obter sucessocom os recursos humanos de que dis-põe. “Mais importante que o treina-mento é ter pessoas motivadas, quetrabalhem em um ambiente agradávele sejam valorizadas”, diz o diretor su-perintendente da ACS, Divino Sebasti-ão de Souza. Ele acredita que quandoo atendente liga ou atende um cliente“com um sorriso na voz” a conversafica muito mais fácil e agradável.

PERFIL DO

Faixa etária de 18 a 25 anos

65% são mulheres e 35% são homens

45% têm no call center o seu primeiro emprego

Os requisitos são ter ensino médio completo, boa fluência

PROFISSIONAL

verbal, alguma habilidadecom informática, boaformação e capacidadede se relacionar em grupo


TECNOLOGIA

FERRAMENTAS MODERNASConheça as novas tecnologias de informática e telecomunicações que estão ampliando

as possibilidades de abordagem nos serviços de contato com o consumidor

S e o telemarketing tem pelomenos duas décadas de his-tória e de presença crescen-

te na vida das empresas, novas ferra-mentas de aproximação entre estas eseus clientes vêm sendo agregadas àrotina do contact center nesses temposde comunicação sem fronteiras. A inter-net, bem mais recente que o velho tele-fone fixo, abriu um mundo de possibili-dades de abordagem, por meio de chats,e-mail, rede de voz sobre IP e até ainteração, no nível de envio de docu-mentos, entre o operador e o cliente.Uma novidade é o Thin Client, que per-mite que as aplicações rodem em microsmenos potentes e dispensa o uso dogabinete (desktop), o que reduz o in-vestimento por operador e diminui oscustos de manutenção e de licença doscomputadores.

A chamada Web Collaboration ofe-rece, entre outras, a vantagem de iden-tificar o perfil ideal de operador paracada tipo de atendimento. Para fazeruma abordagem via e-mail ou chat, épreciso que ele tenha maior domínio dalíngua escrita. Já a transmissão de vozpelo canal de distribuição IP, tendênciaque está chegando ao Brasil, ajuda areduzir os custos por ligação (aumen-tando as chances de uso no offshore) eabre uma nova frente para o trabalhofeito em casa (teletrabalho). “Assim quepassar a ser empregada em larga esca-

la, a tecnologia VoIP terá um grande im-pacto na redução dos preços de opera-ção de contact center, possibilitando oacesso a essa ferramenta de relaciona-mento a um número maior de empreen-dimentos”, diz o presidente da Softway,Alessandro Goulart.

Nesse meio, fazem companhia aotelemarketing as atividades receptivas,como o SAC e o help desk, que ofere-cem ajuda aos consumidores, tiramdúvidas e resolvem problemas diver-sos. O mix de serviços é diversificado,indo além da simples operação de cen-trais de televendas, recuperação decrédito e retenção. “Com a nossa expe-riência, podemos propor melhorias deprocessos e produtividade, visando àsatisfação do cliente final”, diz o diretorcomercial da Contax, Paulo César SallesVasques. Hoje, as empresas conseguemavaliar as taxas de abandono, o tempomédio de atendimento (TMA) e o tem-po médio de pausa (TMP). As medi-As medi-As medi-As medi-As medi-ções são acompanhadas em tem-ções são acompanhadas em tem-ções são acompanhadas em tem-ções são acompanhadas em tem-ções são acompanhadas em tem-po real e tabuladas em relatóri-po real e tabuladas em relatóri-po real e tabuladas em relatóri-po real e tabuladas em relatóri-po real e tabuladas em relatóri-os diários ou mensaisos diários ou mensaisos diários ou mensaisos diários ou mensaisos diários ou mensais,,,,, per per per per per mitin-mitin-mitin-mitin-mitin-do mudanças de estratégiasdo mudanças de estratégiasdo mudanças de estratégiasdo mudanças de estratégiasdo mudanças de estratégias e oestabelecimento de novas metas e pro-cessos de melhorias.

Além da agilidade, o que as empre-sas do segmento buscam é a redução dedespesas e ganhos de competitividade,especialmente porque a concorrência éacirrada e tende a aumentar daqui para

frente, com a entrada de operadorasestrangeiras. Front-ends mais flexíveis,análise de banco de dados para focar avenda de determinados produtos e no-vas funcionalidades na plataforma detelecom vêm sendo agregados ao coti-diano das companhias do setor. Com oCom oCom oCom oCom oavenço da tecnologia, em poucoavenço da tecnologia, em poucoavenço da tecnologia, em poucoavenço da tecnologia, em poucoavenço da tecnologia, em poucotempo será possível definir a ofer-tempo será possível definir a ofer-tempo será possível definir a ofer-tempo será possível definir a ofer-tempo será possível definir a ofer-ta/ata/ata/ata/ata/aborborborborbordadadadadagggggem cerem cerem cerem cerem cer ta,ta,ta,ta,ta, no momen- no momen- no momen- no momen- no momen-to certo certo certo certo cer tototototo,,,,, par par par par para todos os ca todos os ca todos os ca todos os ca todos os c lienteslienteslienteslienteslientes.

A maior par te das empresas detelemarketing utiliza o CRM, sistemacorporativo baseado em banco de da-dos que possibilita grande flexibilidadena geração de informações. Outras no-vidades são as soluções de sistemas eprocessos aplicadas à análise e recupe-ração de crédito e à análise de risco.“Essas novas tecnologias estão sendopostas em prática com muito sucesso einteressam em especial ao setor vare-jista”, diz o vice-presidente comercialda Atento Brasil, Nelson Armbrust. Com31,8 mil funcionários, a Atento, subsi-diária da espanhola Telefónica no setorde contact center, procura mais que umaparticipação pontual, atuando em todasas fases da relação das empresas comos consumidores, oferecendo soluçõescompletas que somente os recursos téc-nicos mais modernos poderiamviabilizar.

Entre os recursos utilizados pelaAtento destaca-se o direct talk, um

gerenciador de e-mails e chat que faci-lita a navegabilidade, diminui o tempode resposta e proporciona a interaçãoentre o internauta e a base ope-racional. Outra providência foi desen-volver um módulo customizado dentrodo Vantive Ativo, ferramenta de CRMde larga utilização. A Telesoluções, porsua vez, optou pelo sistema de Tele-Touch, que além de efetuar cobrançasresgata créditos, fideliza o cliente eoferece serviços diferenciados. Entreeles está o TeleWebusiness, que tem es-trutura para executar operações de e-

commerce e resposta de e-mail.A redução dos custos operacionais

e os recursos tecnológicos disponíveissão vantagens que podem abrir brechaspara que os empresários brasileiros pas-sem a utilizar o contact center de formamais efetiva. Com a necessidade deCom a necessidade deCom a necessidade deCom a necessidade deCom a necessidade dedididididivvvvvererererer sificar seu leque de sersificar seu leque de sersificar seu leque de sersificar seu leque de sersificar seu leque de ser vi-vi-vi-vi-vi-ços, mesmo as empresas de pe-ços, mesmo as empresas de pe-ços, mesmo as empresas de pe-ços, mesmo as empresas de pe-ços, mesmo as empresas de pe-queno e médio porqueno e médio porqueno e médio porqueno e médio porqueno e médio por tes tendem ates tendem ates tendem ates tendem ates tendem arender-se às facilidades que orender-se às facilidades que orender-se às facilidades que orender-se às facilidades que orender-se às facilidades que otelemartelemartelemartelemartelemarkkkkketing ofeting ofeting ofeting ofeting ofererererereceeceeceeceece. “A diversi-dade é interessante tanto para a em-presa, que atenderá melhor o seu públi-

co, quanto para o cliente, que poderáescolher entre os serviços oferecidos",afirma Divino Sebastião de Sousa, dire-tor superintendente da ACS. "Indepen-dente de serem pequenas, médias ougrandes, as empresas precisam desper-tar para a importância de manter umrelacionamento eficiente com seus cli-entes”, afirma. De acordo com Sousa,esse será cada vez mais um fator decisi-vo para que elas fidelizem seus clientese se mantenham no mercado. E asferramenteas da tecnologia estão aípara facilitar essa tarefa.


TENDÊNCIAS

A pesar do crescimento es-pantoso das centrais detelemarketing nos últimos

anos, apenas 35% das operações decontact center no Brasil são feitas deforma terceirizada, tendo como princi-pais clientes grandes companhias de te-lecomunicações, bancos, seguradoras,operadoras de cartões de crédito e in-dústrias de bens de consumo. Os outros75% são operações feitas pelas própri-as empresas que oferecem produtos e

serviços aos consumidores. Para atingira meta de inverter esse índice, as ope-radoras vêm investindo em recursos eferramentas que facilitem a expansãodo outsorcing a custos acessíveis, já queo gerenciamento e a administração deum contact center são atividades bas-tante complexas. A estimativa da ABT éde que a terceirização cresça mais de10% ao ano, de forma a dominar mais de50% das operações até 2007.

Para os especialistas, esse fenôme-

no depende do amadurecimento do setore da percepção, pelas empresas, dasvantagens de ter um parceiro especi-alizado que ofereça serviços de quali-dade, a preços convidativos. “Havendoespecialistas no mercado com know-howe tecnologia para fazer isso, não fazsentido para uma grande indústria, umainstituição financeira, dispor de tempoe recursos fazendo algo que não é oseu core”, diz o vice-presidente comer-cial da Atento Brasil, Nelson Armbrust.

TERCEIRIZAÇÃODe acordo com dados da ABT, há potencial para um crescimento anual de 10% na terceirizaçãodos serviços de telemarketing, aumentando o mercado para as operadoras especializadas

De acordo com ele, a tendência éa tendência éa tendência éa tendência éa tendência éde que o de que o de que o de que o de que o contact center contact center contact center contact center contact center seja cadaseja cadaseja cadaseja cadaseja cadavez mais utilizado como elo davez mais utilizado como elo davez mais utilizado como elo davez mais utilizado como elo davez mais utilizado como elo dacadeia produtivacadeia produtivacadeia produtivacadeia produtivacadeia produtiva e faça a ligação en-tre indústrias e seus fornecedores, e tam-bém entre o varejo e seus fornecedores– o que já ocorre com alguns clientes daAtento. “O B2B, e não apenas o B2C, éum campo fértil para a aplicação docontact center”, resume o executivo.

Paulo Moura, da Telesoluções, émais otimista e acredita que a especia-lização cada vez maior das empresasde call center fará com que a terceiriza-ção chegue a 100% do mercado, pois“certamente não vnão vnão vnão vnão vale a pena as em-ale a pena as em-ale a pena as em-ale a pena as em-ale a pena as em-presas investirem em atendimen-presas investirem em atendimen-presas investirem em atendimen-presas investirem em atendimen-presas investirem em atendimen-to quando podem se concentrarto quando podem se concentrarto quando podem se concentrarto quando podem se concentrarto quando podem se concentrarem suas atividades-fimem suas atividades-fimem suas atividades-fimem suas atividades-fimem suas atividades-fim”. Ele baseiasua crença no fato de que empresas demédio porte já tiveram ótimos resulta-dos terceirizando suas operações de re-lacionamento. “Entendemos que o portedas empresas contratantes importa me-nos que o tamanho do mercado que pre-tendem explorar”, diz. “Vários segmen-tos ainda vão descobrir as vantagens dotelemarketing”, prevê Moura, informan-do que a Telesoluções já começou a abor-dar esses setores, como hotelaria, hospi-tais e clínicas de saúde.

A terceirização, na verdade, vem aju-dando a acelerar a expansão do mercadode contact center. Foi por conta disso quea ACS, por exemplo, elevou em 40% oseu faturamento em 2003 e mantémperspectivas animadoras para este ano.“Essa opção é importante para as em-presas que vêem no relacionamento umelemento estratégico importante, desdeque o volume de operações justifique essadecisão”, diz o presidente da ABT,

Topázio Silveira Neto. Um empreendi-mento pequeno, que utilize 15 ou 20pessoas para fazer seu relacionamento,não optará pela terceirização, a não serque faça um trabalho muito específico.

A margem de expansão na prestaçãode serviços terceirizados tem a ver com anecessidade de transferir progressiva-mente as operações das próprias empre-sas que oferecem produtos e serviçospara outras cuja especialidade é o relaci-onamento Hoje, a maior parte dessaatividade está nas mãos das própriasempresas que vendem, cobram, prestamserviços e se relacionam com seus clien-tes. “Grande parte das empresas quemantêm programas internos ainda des-conhece as vantagens oferecidas porações implementadas em empresas cujavocação principal é o relacionamento”,diz o presidente da Softway, AlessandroGoulart. A par da redução dos custosoperacionais e dos recursos tecnológicosaplicados, o investimento maciço na qua-lificação dos colaboradores vem mudan-do o perfil do serviço prestado.

Para ganhar terreno, as empras empras empras empras empre-e-e-e-e-sas terceirizadoras investem nosas terceirizadoras investem nosas terceirizadoras investem nosas terceirizadoras investem nosas terceirizadoras investem noprofissionalismo, no profissionalismo, no profissionalismo, no profissionalismo, no profissionalismo, no feedback feedback feedback feedback feedback per-per-per-per-per-manente, na agregação de tec-manente, na agregação de tec-manente, na agregação de tec-manente, na agregação de tec-manente, na agregação de tec-

nologias inovadoras e num aten-nologias inovadoras e num aten-nologias inovadoras e num aten-nologias inovadoras e num aten-nologias inovadoras e num aten-dimento que leva em conta o per-dimento que leva em conta o per-dimento que leva em conta o per-dimento que leva em conta o per-dimento que leva em conta o per-fil do cfil do cfil do cfil do cfil do clientelientelientelienteliente. Outro nicho é o serviçopúblico, que não tem estrutura física ede pessoal para fazer comunicação deforma eficaz com a clientela que aten-de. É por isso que na lista de clientesdas principais empresas de contactcenter já aparecem companhias de ener-gia como a Cemig, a Enersul e a Escelsa,tribunais eleitorais de alguns estados,secretarias de governo que atendem umgrande contingente de pessoas e atéempresas de economia mista que con-correm no mercado e dependem de re-ceita própria para se manter ematividade.

Por causa dessa capilarização, al-guns empresários do setor acreditamque há espaço para a expansão docontact center fora do eixo das grandescapitais, por meio de companhias me-nores e focadas em clientes específicos.“O mercado dos birôs voltados aos gran-des clientes crescerá menos que as em-presas médias, que também se especi-alizam em consultoria e serviços diver-sos em centrais internalizadas”, prevêo diretor comercial da Provider, AloysioAcioly.

USOS E APLICAÇÕES

Sistemas de front office e backoffice

Soluções de CRM

Integração internet/call center

Sistema de gravação de chamadas

Sistema de gerenciamento

de chamadas


Serviço de gestão

de reclamações

Gestão de programas

de fidelização

Acompanhamento

logístico integral

Pesquisa de mercado

Televendas

OFFSHORECom tarifas telefônicas mais baratas e baixo custo de mão-de-obra, o Brasil se firma comouma alternativa atraente para sediar operações de telemarketing de empresas estrangeiras

TENDÊNCIAS

D epois que as empresas nor-te-americanas de telemar-keting levaram par te de

suas operações para a Índia, criando maisde um milhão de empregos naquele país,outras nações em desenvolvimento pas-saram a ser vistas como potenciais desti-nos de grupos interessados em trabalharcom call center ao redor do mundo, sem-pre buscando regiões onde os custos dastelecomunicações fossem mais atrativos.Filipinas e Costa Rica se tornaram a bolada vez, após a experiência indiana, e agoraChina, Rússia e Brasil estão na mira dasempresas que buscam em diferenteslugares operadoras que possam aten-der consumidores americanos em in-glês a custos inferiores aos pratica-dos nos Estados Unidos. Dados dosetor indicam que, por conta do chama-do atendimento offshore, os americanosdevem transferir cerca de 3,3 milhões deempregos para países estrangeiros nospróximos 12 anos.

Por causa desse fenômeno de inter-nacionalização do contact center, o Bro Bro Bro Bro Bra-a-a-a-a-sil deverá experimentar um cres-sil deverá experimentar um cres-sil deverá experimentar um cres-sil deverá experimentar um cres-sil deverá experimentar um cres-cimento de pelo menos 20% nascimento de pelo menos 20% nascimento de pelo menos 20% nascimento de pelo menos 20% nascimento de pelo menos 20% nasoperaçõesoperaçõesoperaçõesoperaçõesoperações offshore offshore offshore offshore offshore em 2004. em 2004. em 2004. em 2004. em 2004. Di-ante dessa previsão, há empresas se pre-parando e, em alguns casos, já prestan-do serviços em inglês, espanhol e atéem japonês para clientes de fora do país.Estima-se que os custos de operaçãosejam de 25% a 40% mais baratos na

América Latina e em algumas naçõesasiáticas. Com isso, começa uma fasede exportação de serviços – uma novi-dade para o Brasil, que sempre vendeumatérias-primas e produtos manufatura-dos. “Este não pode ser considerado ummercado explosivo, mas é bastante es-pecializado, com potencial para crescerde forma constante, gerando divisas emmoeda forte”, diz o presidente da Asso-

ciação Brasileira de Telemarketing,Topázio Silveira Neto.

Outro trunfo do Brasil para atrairoperações offshore são os baixos custosde mão-de-obra em relação aos pratica-dos em outros países. Mesmo que o ven-cimento médio de um operador que do-mine outras línguas seja de R$ 1.200,bem acima do que é pago para os demaisfuncionários, é menos do que ganham osfuncionários de empresas que operam em

território americano, por exemplo. OsOsOsOsOsespecialistas têm apontado o perfilespecialistas têm apontado o perfilespecialistas têm apontado o perfilespecialistas têm apontado o perfilespecialistas têm apontado o perfildo operador brasileiro – cordial edo operador brasileiro – cordial edo operador brasileiro – cordial edo operador brasileiro – cordial edo operador brasileiro – cordial einterinterinterinterinteressado em aessado em aessado em aessado em aessado em agggggararararar rrrrrar qualquerar qualquerar qualquerar qualquerar qualqueroporoporoporoporopor tunidade – como um diftunidade – como um diftunidade – como um diftunidade – como um diftunidade – como um diferererereren-en-en-en-en-cial positicial positicial positicial positicial positivvvvvooooo importante. E há ofer taem boa quantidade, porque milhões dejovens chegam ao mercado de trabalhotodos os anos no país. Além disso, milha-res de estudantes fazem intercâmbio noexterior e, ao retornar, têm poucaschances de pôr em prática a fluência doidioma que aprenderam.

Também contribuem para a posi-ção brasileira as facilidades de conecti-vidade internacional e o fato de o paíspossuir um alto número de imigrantes

ou descendentes, que voltam ao paísdos antepassados para trabalhar e pre-cisam estar conectados com o mundo. Aproximidade geográfica com os paíseslatinos e com os Estados Unidos e o sota-que latinizado, que é bem aceito pelosnorte-americanos, também facilitam. Deolho nessa nova tendência, as principaisempresas brasileiras de contact centerestão se preparando para fazer telemarke-ting em língua estrangeira. “Em 2004,conseguimos nos inserir no mercado in-ternacional, fechando contratos deoffshore e colocando o Brasil na rota dospaíses procurados para esse tipo de ser-viço”, diz o diretor superintendente daACS, contact center do grupo Algar, Divi-no Sebastião de Souza.

SERVIÇO

ABS Porto Alegre/RS (51) 3021-7900 www.absdigital.com.br

ACS Uberlândia/MG (34) 3233-6500 www.acs.com.br

Actionline São Paulo/SP (11) 5087-2700 www.actioline.com.br

Adedo Barueri/SP (11) 4196-1006 www.adedo.com.br

AeC Belo Horizonte/MG (31) 3269-6600 www.aec.com.br

Ask! Londrina/PR 0800 4007474 www.askcallcenter.com.br

Atendebem Novo Hamburgo/RS (51) 584-5000 www.atendebem.com.br

Atento São Paulo/SP 0800 565565 www.atento.com.br

BH Telecom Belo Horizonte/MG (31) 3282-5151 www.bhtelecom.com.br

Brasilcenter Juiz de Fora/MG (21) 2121-9848 www.brasilcenter.com.br

CBCC São Paulo/SP 0800 8880055 www.cbcc.com

Central 24 Horas Rio de Janeiro/RJ (21) 537-3236/3751 www.central24horas.com.br

Cia. de Telemarketing São Paulo/SP (11) 3159-1600 www.telemarketing.com.br

Cmagnani São Paulo/SP (11) 2168-3788 www.cmagnani.com.br

C.M.J. São Paulo/SP (11) 3106-6529

Compugraf São Paulo/SP 0800 558810 www.compugraf.com.br

Contax Rio de Janeiro/RJ 0800 282 0700 www.contax.net.br

Contractors São Paulo/SP (11) 3218-4300 www.contractors.com.br

Criativa São Paulo/SP (11) 3456-3401 www.criativa-tmk.com.br

CSU São Paulo/SP 0800 159495 www.scutelesystem.com.br

Dedic São Paulo/SP 0800 7077808 www.dedic.com.br

Divicall Tlmkt São Paulo/SP (11) 3788-3011 www.divicall.com.br

EBN & Associados Rio de Janeiro/RJ (21) 2122-8000 www.ebnassociados.com.br

NOME SEDE FONE SITE

GUIA DE EMPRESASConfira a listagem das principais operadoras de call center em atividade no Brasil e entre emcontato com elas para escolher aquela que melhor se adapte às necessidades do seu negócio


NOME SEDE FONE SITE

EDS São Paulo/SP (11) 3707-4263 www.eds.com

Lebre Salvador/BA (71) 326-3610 www.lebre.com.br

Marketing Brasil São Paulo/SP (11) 3351-3100 www.marbra.com.br

Meta Soluções São Paulo/SP (11) 3234-5000 www.theclient.com.br

Montana Brasília/DF (61) 327-3740 www.montana.inf.br

Provider Recife/PE (81) 2122-2122 www.providerst.com.br

Proxis São Paulo/SP (11) 6847-1000 www.proxis.com.br

Public São Paulo/SP (11) 3154-0300 www.public.com.br

RedLine São Bernardo do Campo/SP (11) 6844-6499/6480 www.redline.com.br

Sercom São Paulo/SP (11) 3038-5400 www.sercom.com.br

Sitel São Paulo/SP (11) 5010-9403/9436 www.sitelbrasil.com.br

Softway São Paulo/SP (11) 3443-4603 www.softway.com.br

SPCom São Paulo/SP (11) 3273-2700 www.spcom.com.br

Telefutura São Paulo/SP (11) 3748-6903 www.telefutura.com.br

Teleperformance São Paulo/SP 0800 557802 www.teleperformance.com.br

Telesoluções Rio de Janeiro/RJ (21) 2123-8555 www.telesolucoes.com.br

TeleTech São Paulo/SP (11) 3747-7966 www.teletech.com

TMS São Paulo/SP (11) 3188-4000 www.grupotms.com.br

TMKT São Paulo/SP (11) 2133-2106 www.tmktbrasil.com.br

TSA Teleserviços São Paulo/SP (11) 6902-3400 www.tsateleservicos.com.br

Uranet São Paulo/SP (11) 3242-1353 www.uranet.com.br

USS São Bernardo do Campo/SP 0800 551057 www.uss.com.br

Vermont São Paulo/SP (11) 5682-6067 www.netvermont.com.br

Vision Global Marketing Campinas/SP (19) 273-5200 www.vision-marketing.com.br

Vocalcom Joinville/SC (47) 433-0022 www.vocalcom.com.br

Voicecall São Paulo/SP (11) 3140-3101 www.voicecall.com.br

Voxline São Paulo/SP (11) 5525-5555 www.voxline.com.br

Work Telemarketing São Paulo/SP (11) 3618-8585 www.work.srv.br

Zanc Porto Alegre/RS (51) 3287-4000 www.zanc.com.br

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2004

8383838383

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Revista do Varejo 07