PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN

ROBERTO SUMIDA

MODELO DE ACOMPANHAMENTO DE OBRAS BASEADO EM INDICADORES

CURITIBA 2005

ROBERTO SUMIDA

MODELO DE ACOMPANHAMENTO DE OBRAS BASEADO EM INDICADORES

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Pontifcia Universidade Catlica do Paran como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas.

rea de Concentrao: Gerncia de Produo e Logstica. Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto Co-orientador: Prof. Dr. Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz

CURITIBA 2005

Sumida, Roberto S955m Modelo de acompanhamento de obras baseado em indicadores / 2005 Roberto Sumida ; orientador, Alfredo Iarozinski Neto; co-orientador, Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz. - 2005. xvi, 197 f. : il. ; 30 cm Dissertao (mestrado) Pontifcia Universidade Catlica do Paran, Curitiba, 2005 Inclui bibliografia 1. Construo civil - Indicadores. 2. Construo civil Administrao. 3. Construo civil Controle de qualidade. I. Neto, Alfredo Iarozinski. II. Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte. III. Pontifcia Universidade Catlica do Paran. Programa de PsGraduao de Engenharia de Produo e Sistemas. IV.Ttulo.

CDD 20. ed.

690.028 690.068

Dedico este trabalho aos meus pais Heitor e Rainildes pelo apoio e amor incondicional que me deram durante toda a minha vida, e a minha esposa Danielle pelo carinho e auxilio ao perodo de desenvolvimento.

AgradecimentosAo professor Alfredo Iarozinski Neto, pela orientao desta dissertao; Ao professor Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz, pela co-orientao desta dissertao por me proporcionar grande crescimento pessoal, e pelas contribuies dadas a elaborao da pesquisa; Ao amigo Valdecir Cavalheiro pelo incentivo dado ao mestrado; Aos colegas e amigos Daniel Gustavo Fleig, Cristiane Rocha Silva, Emerson Veneri e Sandra de Ftima Santos pelas crticas e sugestes dadas a este trabalho; A empresa que colaborou abrindo suas portas a realizao deste trabalho; Aos amigos que de alguma forma contriburam Verner Villi Feustel e Antnio Carlos Carvalho e Sandro Giongo.

ResumoEmpresas de construo civil, principalmente as pequenas e mdias, utilizam de forma precria as ferramentas gerenciais disponveis no mercado. Sem informaes adequadas o engenheiro de obra se vale de sua prpria experincia para resolver os problemas administrativos da execuo da obra. As habilidades gerenciais na construo civil foram adquiridas, principalmente, atravs da experincia e tal comportamento responsvel pela no incorporao da abordagem sistmica ao gerenciamento da construo. O acompanhamento de obras baseado em indicadores de desempenho visa detectar desvios do planejamento baseados em dados levantados na prpria obra, contribuindo para o processo de melhoria contnua da empresa. Nesta dissertao proposto a implantao de um modelo de acompanhamento de obra baseado no Sistema de Gesto da Qualidade com o auxlio de indicadores de desempenho, utilizando-se computadores de mo (handheld computers) para colher e gerar dados gerenciais ao engenheiro de obra. Esta ferramenta ser demonstrada atravs de um estudo de caso realizado em uma construtora de pequeno porte focada no mercado de edifcios residenciais.

Palavras-Chave : Construo Civil; Gerenciamento; Indicadores de desempenho; Qualidade.

AbstractBuilding and construction companies, mainly small and mid size ones, make a poor use of management tools available in the market. Without adequate information, the field engineer relies solely upon his own experience in order to deal with managerial issues related to the construction of a given site. Management skills in the building and construction industry have been acquired basically through on-the-job experience, and such behavior is responsible for the lack of a systematic approach towards management of construction. The attendance of constructions based on performance indicators has the objective of detecting deviations from the original construction plan using field data, giving a valuable contribution to the continuous development of the company. The purpose of this dissertation is to propose the implementation of a construction attendance model based on the Quality Managament System with the help of performance indicators, using handheld computers to collect and generate managerial data to the engineer. This tool will be demonstrated through a case study carried on a small building company focused on the residential buildings market.

Key-word: Building and Construction; Management; Performance Indicators; Quality.

Lista de FigurasFigura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 5.1 Figura 5.2 Elementos do SGQ para empresas construtoras..................................... Evoluo da qualidade tipo "serrote" e "escada".................................... Balanced Scorecard une medidas de desempenho.................................. Ciclo PDCA............................................................................................. Fluxograma de implantao dos indicadores.......................................... Fluxograma do indicador de retrabalho................................................... Fluxograma de retrabalho por alterao de projeto................................. Fluxograma de perda de materiais........................................................... Controle estatstico de processos do contrapiso...................................... Controle estatstico de processos das portas............................................ 32 38 46 48 64 68 84 87 110 111

Lista de TabelasTabela 3.1 Tabela 4.1 Tabela 4.2 Tabela 4.3 Tabela 4.4 Tabela 4.5 Tabela 4.6 Tabela 5.1 Tabela 5.2 Tabela 5.3 Tabela 5.4 Tabela 5.5 Problemas e indicadores da qualidade e produtividade para a funo produo................................................................................................... Cronograma de obra utilizando o grfico de Gantt................................... Planilha de coleta de dados........................................................................ Servios executados por andar................................................................... Porcentagem estimada de retrabalho......................................................... % Mdia rejeitada...................................................................................... Dados do CEP............................................................................................ Cronograma mensal................................................................................... Coleta de dados com o uso do palmtop..................................................... Servios executados por andar.................................................................. Porcentagem estimada de retrabalho......................................................... Porcentagem mdia rejeitada.....................................................................

43 66 80 81 81 82 83 95 107 108 109 110

Lista de QuadrosQuadro 4.1 Quadro 4.2 Quadro 4.3 Quadro 4.4 Quadro 4.5 Quadro 4.6 Quadro 4.7 Quadro 4.8 Quadro 4.9 Formas para concreto armado...................................................... Montagem de armaduras............................................................................ Concretagem.............................................................................................. Alvenaria Estrutural................................................................................... Alvenaria de Vedao................................................................................ Divisrias de Gesso Acartonado................................................................ Emboo...................................................................................................... Revestimento cermico interno................................................................. Revestimento externo em acrlico............................................................. 71 71 71 72 72 72 72 73 73 73 74 74 74 75 75 75 75 76 76 76 77 77 77 77 78 78 98 98 98

Quadro 4.10 Revestimento cermico externo................................................................. Quadro 4.11 Contrapiso.................................................................................................. Quadro 4.12 Piso interno em mrmore........................................................................... Quadro 4.13 Piso cermico interno em rea mida........................................................ Quadro 4.14 Piso cermico externo................................................................................ Quadro 4.15 Forro de gesso............................................................................................ Quadro 4.16 Forro de madeira........................................................................................ Quadro 4.17 Impermeabilizao com manta asfltica.................................................... Quadro 4.18 Cobertura de telhado em fibrocimento...................................................... Quadro 4.19 Caixilho e portas de madeira..................................................................... Quadro 4.20 Colocao de janelas.................................................................................. Quadro 4.21 Pintura interna............................................................................................ Quadro 4.22 Instalaes eltricas................................................................................... Quadro 4.23 Tubulaes gua fria.................................................................................. Quadro 4.24 Tubulaes de esgoto................................................................................. Quadro 4.25 Louas sanitrias........................................................................................ Quadro 4.26 Metais sanitrios........................................................................................ Quadro 5.1 Quadro 5.2 Quadro 5.3 Formas para concreto armado...................................................... Montagem de armaduras............................................................................ Concretagem..............................................................................................

Quadro 5.4 Quadro 5.5 Quadro 5.6 Quadro 5.7 Quadro 5.8 Quadro 5.9

Alvenaria Estrutural................................................................................... Alvena ria de Vedao................................................................................ Divisrias de Gesso Acartonado................................................................ Emboo...................................................................................................... Revestimento cermico interno................................................................. Revestimento externo em acrlico.............................................................

99 99 99 99 100 100 100 101 101 101 102 102 102 102 103 103 103 104 104 104 104 105 105

Quadro 5.10 Revestimento cermico externo................................................................. Quadro 5.11 Contrapiso.................................................................................................. Quadro 5.12 Piso interno em mrmore........................................................................... Quadro 5.13 Piso cermico interno em rea mida........................................................ Quadro 5.14 Piso cermico externo................................................................................ Quadro 5.15 Forro de gesso............................................................................................ Quadro 5.16 Forro de madeira........................................................................................ Quadro 5.17 Impermeabilizao com manta asfltica.................................................... Quadro 5.18 Cobertura de telhado em fibrocimento...................................................... Quadro 5.19 Caixilho e portas de madeira..................................................................... Quadro 5.20 Colocao de janelas.................................................................................. Quadro 5.21 Pintura interna............................................................................................ Quadro 5.22 Instalaes eltricas................................................................................... Quadro 5.23 Tubulaes gua fria.................................................................................. Quadro 5.24 Tubulaes de esgoto................................................................................. Quadro 5.25 Louas sanitrias........................................................................................ Quadro 5.26 Metais sanitrios........................................................................................

Lista de Smbolosd n p P Quantidade de peas defeituosas Tamanho da amostra Frao defeituosa Mdia da varivel amostral p

Lista de AbreviaturasISO 9000 PBQP-H PCP TI CAD SGQ NBR SIQ-C TQC PDCA JIT TQM FPNQ BSC CEP PBQP ABNT TECPAR International Organization for Standardization Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat Planejamento e Controle da Produo Tecnologia da Informao Computer Aided Design Sistema de Gesto da Qualidade Norma Brasileira Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e obras Controle da Qualidade Total Plan-Do-Check-Act Just-in-time Total Quality Management Prmio Nacional da Qualidade Balanced Scorecard Controle Estatstico de Processo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade Associao Brasileira de Normas Tcnicas Instituto de Tecnologia do Paran

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SumrioAgradecimentos....................................................................................................... Resumo.................................................................................................................... Abstract.................................................................................................................... Lista de Figuras....................................................................................................... Lista de Tabelas....................................................................................................... Lista de Quadros..................................................................................................... Lista de Smbolos.................................................................................................... Lista de Abreviaturas............................................................................................. Sumrio.................................................................................................................... v vi vii viii ix x xii xiii xiv

Captulo 1 - Introduo.......................................................................................... 1.1. Justificativa........................................................................................................ 1.2. Objetivos do trabalho......................................................................................... 1.2.1. Objetivo geral..................................................................................... 1.2.2. Objetivos especficos.......................................................................... 1.3. Estrutura do trabalho......................................................................................... Captulo 2 - Aspectos Gerenciais da Construo Civil........................................

1 1 5 5 6 6 8

2.1. Introduo.......................................................................................................... 2.2. Evoluo gerencial da construo civil no Brasil............................................. 2.2.1. Mudanas no processo fundadas na introduo de materiais, componentes e sistemas construtivos............................................... 2.2.2. Racionalizao do processo fundada no projeto................................. 2.2.3. Evoluo das tcnicas de execuo fundada na ao gerencial.......... 2.3. Instrumentos gerenciais do subsetor edificaes............................................... 2.3.1. Estratgia............................................................................................

8 9

9 11 13 16 16

3

2.3.2. Planejamento...................................................................................... 2.3.3. Produo............................................................................................. 2.4. Tecnologia da informao (TI).......................................................................... 2.5. Mtodo de pesquisa............................................................................................ 2.6. Resumo.............................................................................................................. CAPTULO 3 - Gerenciamento do Processo Produtivo ..................................... 3.1. Introduo.......................................................................................................... 3.2. Sistema de gesto da qualidade (SGQ).............................................................. 3.3. Instrumentos de qualidade e de produtividade................................................... 3.3.1. Controle da qualidade total (TQC)............................................ 3.3.2. Indicadores de desempenho...................................................... 3.4. O Balanced Scorecard........................................................................................ 3.5. Compatibilizao do modelo de acompanhamento de obras............................. 3.6. Controle estatstico de processo......................................................................... 3.6.1. Grficos de controle por variveis segundo Paladini................ 3.6.2. Grficos de controle por atributos............................................. 3.6.3. Tamanho da amostra................................................................. 3.7. Resumo.............................................................................................................. CAPTULO 4 - Modelo de Acompanhamento de obras..................................... 4.1. Introduo.......................................................................................................... 4.2. Requisitos para implantao do modelo de acompanhamento de obras............ 4.3. Modelo proposto................................................................................................ 4.4. Acompanhamento fsico do cronograma de obra.............................................. 4.5. Retrabalho por baixa qualidade ou no conformidade...................................... 4.5.1. Primeira etapa: coleta de dados.......................................................... 4.5.2. Segunda etapa: porcentagem estimada de retrabalho......................... 4.5.3. Terceira etapa: controle estatstico de processo................................. 4.5.4. Quarta etapa: anlise e interpretao dos dados................................. 4.6. Retrabalho por alterao no projeto................................................................... 4.7. Perda de materiais.............................................................................................. 4.8. Compatibilizao dos indicadores com a TI......................................................

19 21 23 28 29 30 30 31 36 36 40 44 50 54 54 55 57 58 60 60 60 63 65 68 79 80 82 84 84 86 88

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4.8.1. Planejamento............................................................................. 4.8.2. Produo.................................................................................... 4.9. Resumo.............................................................................................................. CAPTULO 5 - Aplicao do Modelo de Acompanhamento de obras.............. 5.1. Introduo.......................................................................................................... 5.2. Aplicao do Modelo......................................................................................... 5.2.1. Aplicao do Cronograma Fsico.............................................. 5.2.2. Aplicao do indicador de Retrabalho por baixa qualidade ou no conformidade...................................................................... 5.2.3. Aplicao do indicador de retrabalho por alterao de projeto. 5.2.4. Aplicao do indicador de perda de materiais.......................... 5.3. Resumo.............................................................................................................. CAPTULO 6 - Concluses e Sugestes................................................................

90 91 92 93 93 94 95 97 112 113 114 115

6.1. Concluso........................................................................................................... 6.2. Sugestes para trabalhos futuros........................................................................ Referncias Bibliogrficas...................................................................................... ANEXO A Processos construtivos......................................................................

115 117 119 130

CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 Justificativa

Percebe-se uma tendncia mundial voltada para o aprimoramento da qualidade. Corrobora neste sentido a famlia de normas ISO 9000, editadas em 1987, consolidando-se na dcada de 90 como referncia de sistemas da qualidade, aceita internacionalmente. No Brasil, de acordo com Paula (2004), o nmero de certificados ISO 9000 cresceu exponencialmente, saindo de 18 certificados emitidos em 1990 para 7513 em 2003, dos quais 445 referiam-se ao setor da construo civil. Denotando uma preocupao crescente com a qualidade, que incorpora um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) e consequentemente com o processo de melhoria contnua. As mudanas decorrentes dos processos de melhoria e qualidade se refletem em todos os setores industriais. O setor da construo civil, segundo Mello, Roglio e Cunha (1996) no consegue acompanhar essas mudanas, principalmente devido natureza intrnseca de seu sistema produtivo, recebe a cobrana da sociedade que exige produtos de alta qualidade e baixo preo. O xito da empresa moderna, de qualquer natureza e finalidade, lucrativa ou no, depende do xito de suas operaes: de fabricao ou construo; financeiras; de marketing; de vendas; de distribuio; de logstica ou de manuteno e de desenvolvimento de produto. Desta forma Soares e Cosenza (1998) colocam que o aprimoramento do sistema de

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gesto da organizao como um todo certamente o meio mais eficaz para a melhoria do desempenho. No entanto, enquanto a maioria dos ramos de atividades produtivas se empenha m em procurar modernas ferramentas de gesto e qualidade, a construo civil, apesar disso, um dos setores menos desenvolvidos e mais tradicionais da indstria brasileira. (Nascimento e Santos, 2003) Por outro lado, o aumento da concorrncia passou a estabelecer novas bases de competio, onde fatores que at ento no eram privilegiados pelo modelo tradicional tornaram-se crticos ao sucesso empresarial, como o caso da velocidade de produo e atendimento. (Stalk, 1988) As ferramentas administrativas auxiliam a detectar desvios baseados em dados levantados na prpria empresa. Campos (1992) coloca como princpio bsico para o gerenciamento da qualidade falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos, ressaltando a necessidade de tomar decises em cima de dados e fatos concretos e no com base em experincia, bom senso, intuio ou coragem. A motivao deste trabalho , justamente, a busca da melhoria contnua baseada em um SGQ, que auxilie a prtica profissional dos engenheiros responsveis pela execuo de construes, propondo um m odelo de acompanhamento de obras baseado em indicadores, com o auxlio da tecnologia da informao. Desta forma, mediante o acompanhamento e conseqente melhora do processo produtivo, ao permitir o levantamento de dados para a discusso ttica e operacional mais adequada em relao s equipes de produo e aos recursos materiais, lograr-se- atingir as metas previstas. As inovaes tecnolgicas implementadas junto com a TI auxiliam o processo produtivo em praticamente todos os segmento da indstria fabril. No entanto,

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mesmo com as vantagens trazidas pela inovao tecnolgica, muitas empresas insistem em desenvolver seus trabalhos da forma como sempre o realizaram. (Mendes Junior, 1999) O que se nota, mesmo em empresas que utilizam fortemente a tecnologia da informao, a profuso de informaes de nveis de gerncia, mas com pouca ou nenhuma utilidade na rea de produo. Em construo civil a quantidade de informaes geradas no canteiro de obras que so tornadas disponveis de forma til para o uso do administrador da obra muito pequena. (Mendes Junior, 1999). Sem informaes adequadas, o engenheiro responsvel pela execuo da obra se vale da prpria experincia para resolver os problemas administrativos do empreendimento. Walker (1984) afirma que as habilidades gerenciais na construo civil foram adquiridas, principalmente, atravs da experincia e justifica que tal comportamento responsvel pela no incorporao da abordagem sistmica ao gerenciamento da construo. Um dos conceitos fundamentais da abordagem sistmica o conceito de feedback ou retroalimentao, ou seja, a base da funo controle, meio pelo qual os dados obtidos podem ser comparados com os resultados desejados e as aes corretivas podem ser implementadas. Segundo Lantelme (1994):Diversos estudos sobre o gerenciamento da construo civil consideram a precariedade dos procedimentos de planejamento e controle de custos, prazos e qualidade na construo civil como uma das principais causas da baixa eficincia do gerenciamento das empresas de construo civil e apontam que isto decorre, em grande parte, das deficincias nas coletas de dados e retroalimentao de informaes.

Uma metodologia para acompanhar o planejado com o executado sob a ajuda da tecnologia da informao pode ajudar a administrao de obras na tomada de deciso pautada em fatos, tendo a retroalimentao (feedback) como seu principal instrumento para um processo de melhoria contnua. A inteno de se realizar o planejamento tornar o processo produtivo mais previsvel, procurando se antecipar s aes futuras. Em qualquer operao, o fornecimento

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de recursos no infinito, h limitaes fsicas, de qualidade, quantidade e de momento adequado. Otimizar esses parmetros faz parte das atribuies da gerncia de obras, que o faz com ferramentas administrativas de gesto. Nesse sentido, Bobroff (1993) entende que a nfase est sendo dada ao gerenciamento das interfaces, com especial cuidado a compatibilizao entre concepo e execuo. Segundo Souza e Amorin (2003), nos novos modelos organizacionais e de gesto, incluindo-se a os que se baseiam em sistemas de qualidade, o acompanhamento das tarefas em execuo passa a exigir uma documentao mais detalhada. Entretanto esta documentao exige grandes quantidades de papel, fato este que aumenta a burocracia, neste sentido a Tecnologia da Informao (TI) pode auxiliar utilizando os meios computacionais para diminuir o volume de papel utilizado e agilizar a anlise dos dados. Com o advento de novos equipamentos a TI abre novas perspectivas, de acordo com Souza e Amorin (2003), o recente desenvolvimento dos microcomputadores portteis, de mo (handheld computers), vem abrir novas possibilidades. Entre esses computadores, destacam-se aqueles baseados na interao fundada na tela grfica ativados por toques de uma caneta em cones e smbolos grficos. Prescindindo de conhecimentos especializados, a operao desses aparelhos mostra-se intuitiva, sendo acessvel a pessoas normalmente resistentes a outros modelos de documentao. Desse modo, torna-se possvel conseguir um acompanhamento produtivo com retroalimentao, dotando o canteiro de obras de uma ferramenta representativa com dados confiveis e no restrito a mdias histricas dos ndices usuais. Facilitadas pelo uso do computador de mo. Verificam-se dificuldades para levantar dados relevantes na construo civil. Lantelme (1994) ressalta que a carncia de dados e informaes que possam orientar a

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tomada de deciso apresenta-se como uma das dificuldades que as empresas de construo civil, de um modo geral, tm enfrentado no gerenciamento de obras. Essa questo despertou o interesse para se desenvolver uma metodologia de acompanhamento de obra baseada no SGQ, com o objetivo de propor uma ferramenta gerencial que consiste em indicadores que possam ser utilizados para auxiliar as empresas do setor no processo de melhoria contnua.

1.2. Objetivos do trabalho

1.2.1. Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho propor um modelo de acompanhamento de obras com base no Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), buscando o uso da Tecnologia da Informao (TI) como facilitador na coleta das informaes, visando criar indicadores que venham a evidenciar o retrabalho e possibilitar apoio decisrio em busca da melhoria contnua.

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1.2.2. Objetivos especficos

a) pode-se ensejar a tomada de decises utilizando a Tecnologia da Informao para realizar um compndio das informaes; b) fornecer informaes quanto ao desempenho dos processos dos servios analisados, com auxlio de indicadores visando a melhoria contnua ; c) contribuir para estabelecer um modelo que gere informaes para a tomada de deciso na busca de melhoria contnua; O presente estudo no contempla, a formulao de estratgias competitivas da empresa, bem como a mudana de comportamento do gerente do canteiro de obra, quanto medio de desempenho.

1.3. Estrutura do trabalho

O trabalho est dividido em seis captulos. Primeiramente, no primeiro captulo discorre-se sobre as justificativas, os objetivos e a problemtica. No segundo captulo, apresentam-se os problemas relativos a atividade construtora, bem como um levantamento bibliogrfico de como o problema est sendo resolvido. Lista-se as ferramentas gerenciais dos canteiros de obras, sua relao com as estratgias empresariais e sua evoluo ao longo do tempo. Analisam-se definies e discute-

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se a utilizao da metodologia de acompanhamento de obras na construo civil, justificandose sua utilizao no estgio atual de desenvolvimento do setor. O terceiro captulo apresenta as tcnicas e ferramentas que sero utilizadas na resoluo do problema descrito no segundo captulo. Seleciona ram-se as ferramentas gerenciais disponveis e amplamente utilizadas pela indstria manufatureira que se destacam com relao a sua adaptabilidade para o subsetor de edificaes e que contribuem para as diretrizes de uma ferramenta gerencial para o canteiro de obras. No quarto captulo, apresenta-se o modelo de resoluo do problema, discutindo-se a seleo dos indicadores, o modo como iro ser implantados, em conjunto com a tecnologia da informao e a sua implantao em uma empresa do setor. No quinto captulo, apresenta-se o modelo de acompanhamento da obra e suas observaes, com base no estudo de caso realizado em uma empresa durante a implantao do sistema. O sexto captulo dedicado s concluses e recomendaes destinadas a colaborar com o prosseguimento deste trabalho e propor outras pesquisas nesta rea.

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CAPTULO 2 ASPECTOS GERENCIAIS DA CONSTRUO CIVIL

2.1. Introduo

A construo civil segundo Nascimento et al. (2004 apud Schwegler et al., 2001) tem como caractersticas um histrico de baixos nveis de desenvolvimento e produtividade, grande fragmentao com empresas de diversos portes participando do processo de produo e pouca utilizao da tecnologia da informao. Alguns dos principais aspectos no desenvolvimento recente se devem segundo Souza (1981) ao novos materiais, componentes e sistemas construtivos, visando a busca de alternativas aos produtos e processos tradicionais em utilizao na construo civil. Entretanto Cardoso (1993) coloca que no que tange ao setor de edificaes no Brasil as evolues se processam de modo lento, tanto em termos do uso do equipamento, quanto de materiais e componentes.O desenvolvimento tecnolgico na construo civil, que se vem manifestando no nosso pas com intensidade crescente, embora ainda restrito a obras de maior responsabilidade, j responde por um significativo aumento da produtividade, mas ainda no atinge a construo, por mtodos tradicionais, de mirades de obras menores e mdias, particularmente no caso de moradias, edificaes para o pequeno comrcio, escola etc. (Contador, et al, 2001).

Muito dos problemas relacionados construo civil advm da falta de viso sistmica, um SGQ auxiliados por indicadores de desempenho pode contribuir para um processo de melhoria contnua da empresa. Neste captulo, far-se- uma apresentao de forma sistematizada da evoluo da construo civil no decorrer dos ltimos anos no Brasil, mostrando-se os instrumentos gerenciais amplamente difundidos no mercado, atualmente.

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2.2. Evoluo gerencial da construo civil no Brasil

Nas ltimas dcadas, houve ram uma progressiva evoluo na forma de produo e gerenciamento da construo civil no Brasil. Essas mudanas foram motivadas, principalmente, pela introduo de novos materiais e sistemas construtivos, racionalizao do projeto e novas tcnicas gerenciais. E resultaram em formas de gesto baseadas na qualidade.

2.2.1. Mudanas no processo fundadas na introduo de materiais, componentes e sistemas construtivos

Segundo Silva (1991), embora em muitos aspectos a referncia para a produo tenham sido as inovaes e alteraes desenvolvidas em outros pases, analisandose a evoluo da produo no pas, verifica-se que as prprias caractersticas scioeconmicas que condicionam a demanda condicionam tambm o desenvolvimento do subsetor. A complexidade das cadeias produtivas so identificadas por Novaes (1996) onde envolve m extrema diversidade tecnolgica, verificando-se desde processos artesanais, presentes em determinadas indstrias cermicas, na produo de tijolos e calhas, por exemplo, at processos altamente desenvolvidos, por exemplo, na produo de vidros e tintas. A introduo de novos materiais e componentes de construo, segundo Taniguti, Massetto e Barros (1998) tem se voltado ao oferecimento de produtos destinados

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racionalizao do processo de produo, uma vez que o custo de produo passou a ser condicio nante para a sobrevivncia das construtoras. Silva (1991) afirma que o impulso dado em funo da produo habitacional em larga escala se deu a princpio de uma forma no especificamente direcionada para a racionalizao em si, mas direcionada no sentido de cobrir as necessidades quantitativas que se impuseram. Segundo Rosso (1990), asTipologias a serem produzidas e as caractersticas de projeto que nortearam a poltica habitacional, a necessidade de reduo dos prazos tradicionais de produo e a produo de muitas unidades idnticas em grandes conjuntos habitacionais estimularam a indstria de componentes que, de alguma forma, alteravam o processo de produo e visavam reduo de custos. Paralelamente, o desenvolvimento de grandes obras de infra-estrutura determinou o desenvolvimento de conhecimento tecnolgico relativo a materiais e tcnicas que, em alguns aspectos, foi transferido, mediante as adaptaes necessrias, para a produo de edificaes.

Silva (1991) afirma que:O desenvolvimento de novos materiais e componentes que modificaram as tcnicas de execuo como: materiais fibro-asflticos para impermeabilizao; aditivos qumicos com vrias funes para concretos e argamassas (aceleradores e retardadores de pega, plastificantes e impermeabilizantes, etc); tintas especiais para aplicao com diferentes bases de suporte e diferentes tipos de acabamentos; componentes cermicos para vedao de diferentes tamanhos; esquadrias padronizadas em materiais metlicos e PVC; estruturas de cobertura pr-fabricadas; materiais isolantes trmicos e acsticos; concreto de alta resistncia com o emprego de microsslica (ainda pouco utilizado) e a tendncia recente de utilizao de painis de gesso acartonado para divisrias .

O desenvolvimento ainda de novas formas de fornecimento de materiais, aliado ao surgimento de servios de preparao prvia, tais como: o concreto usinado; argamassas pr- misturadas; corte e dobra de ao segundo as especificaes do projeto estrutural; o fornecimento de formas de madeira pr- montadas. (Farah, 1988) Silva (1991) afirma que a escassez de recursos para financiamento da produo e a desarticulao institucional que comeava a se desenhar no incio dos anos 80 impulsionaram o subsetor a novamente voltar-se busca de alternativas de sistemas construtivos. Comeam a ser utilizados na produo habitacional sistemas construtivos inicialmente empregados na construo industrial e comercial, constitudos por peas

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estruturais pr-fabricadas em concreto armado com vrias possibilidades de soluo para os demais elementos e componentes da edificao. (Farah, 1988) Mais recentemente, soluo semelhante passou a ser aplicada com o emprego de perfis metlicos. Entretanto Taniguti, Massetto e Barros (1998) colocam que a introduo de novos materiais, componentes e equipamentos pelas construtoras, porm, no tem sido prtica geral. Sendo considerado as principais barreiras a falta de mo-de-obra qualificada, os altos preos dos equipamentos e a falta de informaes das novidades. A lgica de introduo desses sistemas em termos de racionalizao do processo consiste na mudana das caractersticas das operaes praticadas, que se constituem predominantemente de operaes de montagem de componentes terminados exigindo conhecimento operrio mais prximo do conhecimento determinado por processos industriais. As mudanas fundadas na introduo de materiais, componentes e sistemas produtivos so facilmente assimiladas pela concorrncia, no gerando um diferencial competitivo. Tambm no analisam o desempenho do processo produtivo, no contribuindo para a melhoria do mesmo.

2.2.2. Racionalizao do processo fundada no projeto

A evoluo dos projetos tem sido mais acentuada a partir da introduo de microcomputadores e o conseqe nte desenvolvimento de softwares permitindo o manuseio de dados e solues de projeto em tempo extremamente menor que o exigido anteriormente.

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A introduo e difuso do emprego de microcomputadores alterou, essencialmente, o tempo necessrio para a elaborao do projeto e a viabilidade de racionalizao e aperfeioamento dos mtodos de dimensionamento, uma vez que tornou vivel o manuseio, em curto espao de tempo, de grande nmero de dados e de variveis, simulando-se vrias solues at atingir a soluo desejada. Slack (1999) coloca que os objetivos de um projeto proporcionam uma direo global para o projeto e ajudam o pessoal a se concentrar na razo do projeto e em seus resultados esperados. preponderante a integrao entre os diversos projetos, sejam eles: arquitetnico, estrutural, de fundao, hidrulico, eltrico, telefnico, executivo, gs, paisagismo, calefao/refrigerao e outros. O processo deve abranger todos os projetos referentes obra a ser executada, para que haja compatibilidade, tanto de plantas como de execuo, proporcionando planejamento mais eficaz com a conseqente diminuio do desperdcio e do retrabalho. Ocorre, porm, um agravante, o comum haver diversas empresas especializadas em projetos especficos e, praticamente, no h uma que faa todos, agravando ainda mais a colaborao e interao de todos. O principal benefcio resultante do tratamento integrado das informaes para os profissionais da engenharia civil a melhora na comunicao das vrias partes envolvidas num projeto de construo, fazendo com que melhores produtos sejam desenvolvidos a custos mais baixos. (Aouad, 1996) As alteraes de projetos podem a acarretar em retrabalho em obras de construo civil. Metodologias para acompanhar e quantificar os trabalhos referentes as referidas alteraes podem determinar mudanas que resultem em menores perdas de materiais e mo-de-obra.

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2.2.3. Evoluo das tcnicas de execuo fundada na ao gerencial

Quanto s tcnicas de execuo, a produo de edificaes, de um modo geral, tem apresentado pouca evoluo, segundo Mello, Roglio e Cunha (1996) a construo civil no consegue acompanhar as mudanas que se refletem em todos os setores industriais. Grilo e Melhado (2003) colocam ainda que a despeito da sua representatividade social e econmica, a construo tem sido criticada pela incapacidade da alcanar nveis de desempenho similares a outros setores industriais. Os problemas que a construo civil enfrenta so bem conhecidos e citados em quase todos os trabalhos cientficos, Mello, Roglio e Cunha (1996) expem que alguns dos problemas crnicos so: o alto ndice de acidentes, baixa produtividade e altos desperdcios, condies inadequadas de trabalho, e como conseqncia, baixa qualidade dos produtos. Porm, segundo Costa (2001) as tecnologias adotadas no processo de construo esto sedimentadas, alm de terem sido desenvolvidas de forma emprica. Nas demais etapas, a introduo de novos materiais, de um modo geral, no acarretou alteraes nas tcnicas de execuo, neste sentido Taniguti, Massetto e Barros (1998) evidenciam que a empresa construtora, apesar de buscar produtos que tornem o processo de produo mais eficiente, est inserindo-o de forma pontual no processo de produo, ficando muitas vezes restrito somente a uma obra, quanto no, a um nico servio. Ainda com relao insero de novos produtos, Taniguti, Massetto e Barros (1998) afirmam que as novidades em termos de materiais, componentes e equipamentos so apresentados s construtoras, cabendo a elas decidir o que aceitar, ou seja, a construtora deve adequar seu sistema produtivo s mudanas de novos insumos. Os autores

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acreditam que deveria acontecer o contrrio, ou seja, os fabricantes deveriam desenvolver produtos adequados s necessidades de racionalizao da construo. Com respeito s tcnicas de execuo, preciso ressaltar a baixa incidncia do emprego de equipamentos, seja para as operaes propriamente ditas, seja para as atividades de apoio, como o transporte em obra e a falta de adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho. As excees a essas constataes so: o emprego de gruas, guindastes e equipamentos de bombeamento de concreto em obras verticais; o emprego de equipamentos de escavao para servios de fundaes em obras de edificaes de grande porte; o desenvolvimento de equipamentos apropriados de produo de concreto e argamassa (betoneiras e argamassas com dosadores de gua); o emprego de equipamentos de aplicao de argamassa em revestimentos e o desenvolvimento de equipamentos e ferramentas adequados, como carrinhos para transporte de materiais. A preocupao com os demais aspectos gerenciais como a produtividade e controle da qualidade do processo, decorrente de mudanas dos cenrios econmicos, sociais e polticos, ainda recente. Ressaltam-se como elementos indutores da preocupao do subsetor com esses aspectos, as mudanas nas relaes capital/trabalho, a partir das mudanas constitucionais; do movimento internacional para a qualidade e produtividade com o desenvolvimento e difuso das normas da srie ISO 9000; de mudanas nas relaes de consumo com o advento da Lei de Defesa do Consumidor e das condies para financiamento da produo com maior participao do capital privado. Segundo Silva (1991), as iniciativas que podem ser identificadas nesse sentido so relativas aos seguintes aspectos:a) Melhoria das condies de trabalho: condies gerais de vivncia em canteiro de obras (instalaes, refeies, lazer), mecanismo de elevao do nvel de segurana do trabalho, melhoria das condies salariais, gesto participativa. b) Desenvolvimento de instrumentos e ferramentas de trabalho adequados reduo do esforo humano necessrio, execuo das operaes e de equipamentos auxiliares que possibilitem elevao da qualidade dos servios resultantes (andaimes para alvenaria e revestimento, sistemas de formas que assegurem prumo uniforme).

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c) Planejamento adequado das atividades de implantao do canteiro, circulao e transporte interno e armazenamento de materiais, equipamentos e ferramentas. d) Padronizao de procedimentos de execuo e elaborao de normalizao interna das empresas, com nfase para as etapas de estruturas e vedaes verticais. e) Desenvolvimento e implantao de sistemas de controle da qualidade envolvendo qualificao de projetistas e fornecedores, controle de recebimento, armazenamento e preparo de materiais, controle da execuo de servios. f) Retirada de operaes do canteiro pela produo de materiais e componentes em centrais contguas ao local da obra (vergas, contravergas pr-moldadas, kits hidrulicos e eltricos, produo de concreto e argamassa) ou da compra de materiais e componentes pr-fabricados (concreto pr-misturado, argamassa prmisturada, telas soldadas de ao) e/ou da contratao de servios como a confeco de formas segundo o projeto, o corte e dobragem do ao tambm segundo o projeto. g) Implantao de programas de treinamento e formao de mo-de-obra operria, inclusive com caractersticas polivalentes ou de estrutura matricial de atuao (equipes volantes na empresa). h) Desenvolvimento e implantao de sistemas informatizados de planejamento e controle de obras e da empresa incorporando-se mecanismos de racionalizao das quantidades de materiais empregadas e de controle da qualidade.

Iniciativas dessa natureza ainda so restritas e o subsetor ainda diagnosticado como subsetor defasado do ponto de vista dos mtodos gerenciais empregados, com baixa produtividade da mo-de-obra e elevados ndices de desperdcio de materiais. A predominncia de mo-de-obra no qualificada gera excessiva centralizao gerencial, que no condiz com os mtodos gerenciais modernos, os quais por meio da autonomia do trabalhador, entre outros mecanismos, visam elevao da produtividade e qualidade. As limitaes principalmente com relao as melhorias dos processos produtivos se fazem presentes, gerando problemas como baixa produtividade e m qualidade dos servios executados. A ao gerencial deve contemplar aspectos que auxiliem o processo de melhoria contnua que existem nos programas de qualidade como o PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat).

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2.3. Instrumentos gerenciais para o subsetor edificaes

A acirrada concorrncia impe as empresas uma presso pela busca das melhores prticas gerenciais, desta forma Nascimento et al (2004) afirma que existe a necessidade das companhias do setor da construo civil de se tornarem mais eficientes. O gerenciamento de um empreendimento, segundo Leite (2000) pode ser considerado como um sistema decomponvel em fases que se sobrepem e que so normalmente interdependentes. Estas fases podem ser definidas como: a estratgia, o planejamento e a produo. Neste subcaptulo aborda-se a estratgia, o planejamento e a produo de forma sistematizada e voltada a construo civil.

2.3.1. Estratgia

A estratgia vem se desenvolvendo desde a Antiguidade, segundo Bruel, Santos e Moser (2003), na etimologia, a palavra estratgia um termo derivado do grego strategs que na Grcia antiga significava generalssimo. Para Morin (1996), estratgia a arte de utilizar informaes que aparecem na ao, de integr- las, de formular esquemas de ao e de estar apto para reunir o mximo de certezas para enfrentar incertezas. A estratgia como conceito surgiu em relao com as operaes militares, mas tem se tornado de uso comum em diversos outros ambientes, principalmente no corporativo. (Henderson, 1980).

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Porter (1985) define estratgia corporativa como sendo o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para se levarem a cabo estas metas. De forma simplificada, pode-se dizer que o processo de desenvolvimento do pensamento estratgico est dividido em trs nveis (Hayes e Weelwright, 1979; Mills, Platts, Gregory, 1995), definidos a seguir:

a) A estratgia corporativa: diz respeito, principalmente, estratgia de mercado, econmico e financeira adotada pela organizao- me, em termos de como o capital gerado (Davis, Aquilano, Chase, 2001). Ela diz respeito, primeiramente, seleo de atividades econmicas da empresa que melhor satisfaa os desejos dos stakeholders da corporao (seus acionistas, empregados, clientes, fornecedores e a comunidade) e a alocao de recursos para maximizar o valor agregado (Allio, 1988). b) Estratgia de negcio: refere-se estratgia individual de cada unidade estratgica de negcio, em termos de como elas abordam os mercados especficos a que servem e os produtos que fornecem, concerne em como criar e entregar produtos e servios para clientes externos em face da competio (Allio, 1988). c) Estratgias funcionais: (de produo, de marketing, de recursos humanos): so desenvolvidas para apoiar a estratgia estabelecida do negcio ou alinhar-se com ela. Dessa forma, um posicionamento estratgico ou alinhamento de capacidade de operaes pode causar impacto significante nas foras competitivas e performance de

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negcios de uma organizao. (Anderson et al, 1989) A estratgia de produo um plano de longo prazo ou viso para as funes de operao, que deve estar ligado estratgia de negcios e implementado por todas as operaes. O principal papel da estratgia de produo , ento, suportar os objetivos corporativos.

Segundo Bruel, Santos e Moser (2003), a definio de uma estratgia de produo pressupe a existncia de uma estratgia empresarial ampla a ser tomada como base. A partir das definies contidas na estratgia empresarial, parte-se para a definio dos critrios competitivos chave para a empresa e a definio das decises nas vrias categorias de deciso. (Miller e Roth, 1994) Um melhor desempenho da empresa depende de duas caractersticas (Mintzberg, 2000), (Cunha et al, 1995): a) Capacidade de mudar e aproveitar prontamente as novas oportunidades, mediante ao rpida. b) Capacidade de reagir com flexibilidade para evitar as ameaas e presses ambientais.

Apesar da importncia da estratgia estar consolidada na indstria fabril, Silva (1995) afirma que parte das dificuldades da construo civil provm da falta de metodologia de planejamento estratgico como cultura geral do setor, em que entre outros aspectos no se define metas, e no se avalia as prprias capacidades e dos concorrentes. Segundo Coutinho e Ferraz (1994) muitos outros setores industriais esto sendo colocados a frentes da construo civil, que se apresenta no cenrio econmico como

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setor detentor de deficincias competitivas e estratgicas. Como conseqncia, a empresa acaba por se posicionar de forma intuitiva frente ao mercado. Porter (1985) enfatiza que cada empresa que compete em uma indstria possui uma estratgia, seja ela explcita ou implcita. A estratgia essencial para o posicionamento da empresa construtora, tanto para se defender da concorrncia, quanto para criar um diferencial competitivo.

2.3.2. Planejamento

O planejamento segundo Chiavenato (2000) pode ser dividido em trs nveis: estratgico, ttico e operacional, correspondentes a nveis hierrquicos e aos diversos estgios no processo de tomada de decises. O nvel estratgico o mais elevado, aquele em que a diretoria planeja em longo prazo os objetivos da organizao de forma ampla e abrangente. No nvel ttico, enumeram-se os recursos e suas limitaes para que as metas sejam alcanadas, incluindo-se sua organizao e a estruturao do trabalho. Finalmente, o nvel operacional, referente seleo dos cursos de aes com que os objetivos sero alcanados. O planejamento operacional reporta-se s decises a serem tomadas em curto prazo nas operaes de produo da empresa. Dentro do contexto do planejamento ttico, Neves (1998) coloca que o planejamento iniciado com um projeto bem definido e detalhado atravs de um memorial descritivo, com as especificaes de acabamento e normas de execuo. Entretanto, para o planejamento ser eficiente preciso que ele seja capaz de detectar desvio e permitir correes

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rpidas (Barakat et al, 1994). Enquadrando-se desta forma em um processo de melhoria contnua. O planejamento apenas uma etapa, sendo assim, Mendes Junior (1999) coloca que na maioria das empresas de construo em que o planejamento realizado, o prximo passo ser o acompanhamento da execuo da obra conforme o plano de longo prazo e adequando-se ao cronograma de desembolso (ou programao preliminar de recursos). A tarefa de acompanhamento consistir no levantamento de informaes de execuo (medies) e consumo de recursos avaliados perante os planos elaborados. Se algum desvio for constatado, provvel que aes corretivas sejam executadas, modificando-se provisoriamente as condies de prazos e recursos originais, ou revendo-se os planos elaborados (replanejamento). Neves (1998) afirma que comum encontrar na construo civil atraso na entrega das obras, sempre com desculpas como falta de dinheiro, atraso na entrega dos materiais, mo-de-obra no qualificada, porm, a falta de planejamento nunca apontada como fator interveniente. Conforme Rosso (1990), o planejamento O instrumento de integrao entre a concepo e a produo, determinando desde a sua viabilidade tcnica, econmica e administrativa, bem como visualizando todas as atividades da construo, ou seja, identificando cada fase com as suas respectivas atividades, procurando antecipar, analisar, definir e conceber abstratamente para que, ao ser colocado em prtica, possa ser dominado.

O planejamento constitui-se em preponderante fase para o gerenciamento da obra, da que se conseguir extrair os dados a serem comparados com os resultados obtidos na prtica. Alguns servios demonstram-se essenciais para o planejamento da obra, sejam eles: oramento, fase em que se faz o levantamento de todos os quantitativos da obra com relao a servios e materiais; cronograma de execuo da obra, fase em que se planeja a durao de cada etapa da obra, bem como as que sero executadas simultaneamente.

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Segundo Ba e Mendes Jnior (2002) o planejamento desempenha um papel fundamental de manter o processo de ge renciamento atualizado para com as ocorrncias do canteiro, informando e direcionando o gerenciador para as opes e necessidades de forma antecipada, propiciando a tomada de decises e soluo dos pr-requisitos das atividades programadas.

2.3.3. Produo

Segundo Silva e Lapolli (2001), as peculiaridades da construo civil como, baixa produtividade, alto custo da construo, mo-de-obra desqualificada, incerteza quanto a prazo e qualidade do produto final, vem recebendo cada vez mais crticas qua nto ao modo de gerenciamento do processo. Picchi (1993) coloca que a base manufatureira da construo civil caracterizada por estrutura de ofcios, baixa mecanizao e uso intensivo de mo-de-obra. Considera-se, ainda, que por dcadas o subsetor edificaes preocupou-se apenas em gerenciar funes, deixando de lado o gerenciamento dos seus processos construtivos (Lima, 1998). Dessa forma, Santos (2000) afirma que a maneira mais simples de obter vantagens nesse mercado cada vez mais competitivo, gerenciar o processo produtivo de maneira fcil de se entender. As empresas esto percebendo que um processo de produo transparente aumenta a motivao para melhorias, reduz a propenso a erros e, ao mesmo tempo, aumenta a visibilidade de eventuais erros.

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A realidade desse cenrio reflete a necessidade de medir o desempenho das empresas de forma a obter dados especficos e necessrios para que se possa conquistar uma possvel melhora no desempenho construtivo. O planejamento e controle da produo (PCP) ferramenta amplamente utilizada pela indstria manufatureira, tendo forte impacto no desempenho da funo produo. Bulhes, Formoso e Avellan (2003) afirmam que inmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficincias no planejamento e controle esto entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do PCP e o fato de que muitos profissionais tm conscincia da sua importncia, encontram-se ainda muitas deficincias nesse processo, dentre as quais podem ser destacadas as seguintes: a) O PCP no encarado como um processo, dando-se excessiva nfase etapa de gerao do plano (Laufer e Tucker, 1987). b) A incerteza inerente ao processo de construo freqentemente negligenciada (Laufer e Tucker, 1987). c) O planejamento tende a ser excessivamente informal e focado no curto prazo (Birrel, 1980; Laufer e Tucker, 1987). d) Os pacotes computacio nais tm tido impacto relativamente limitado no PCP, pela reduzida gama de tcnicas de planejamento utilizadas e pela falta de integrao entre diferentes processos gerenciais (Formoso, 1991; Laufer e Tucker, 1987). e) H necessidade de mudana comportamental de gerentes de produo; de sua participao direta no PCP e, inclusive, da criao de mecanismos formais de participao, na gesto, dos mestres, dos encarregados e dos trabalhadores.

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f)

H, ainda, necessidade de considerar a real natureza do processo de produo do PCP, mediante planejamento e controle no somente das atividades de converso, mas tambm das atividades de fluxo (Koskela, 2000).

Para que o PCP auxilie a gesto da produo, h ferramentas que podem facilitar e aumentar o controle administrativo da obra. o caso dos indicadores de desempenho, que atuam no controle da produo, gerando dados passveis de comparao com o planejamento. Para tanto, as medidas esto relacionadas s atividades ou a processos crticos/significativos.

2.4. Tecnologia da informao (TI)

No setor da construo civil, encontram-se diversas barreiras que impedem, ou dificultam, a implementao da tecnologia da informao. Scardoelli et al (1994) afirmam que:A indstria da construo sofre de um grande atraso tecnolgico em relao aos demais setores devido resistncia s inovaes tecnolgicas, emprego de mtodos de gesto ultrapassados, excessivo esforo fsico e condies adversas de mo-deobra, falta de incorporao de uma nova base de organizao de trabalho a partir do uso da Tecnologia da Informao e mecanismos ineficazes de gerenciamento das interfaces dos processos.

A Tecnologia da Informao (TI), segundo Nascimento et al (2003), a tecnologia que envolve a introduo, armazenamento, processamento e distribuio da informao por meios eletrnicos. Andresen et al (2000) colocam que a indstria da construo civil tem investido pouco em TI em relao a outros setores da indstria. A comparao de estudos

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feitos no Brasil, Nascimento e Santos (2002), e em outros pases, Rivard (2000), mostra que, de maneira geral, a utilizao da Tecnologia da Informao no setor semelhante em todo o mundo, sendo as mais especficas mais usadas como CAD ( omputer Aided Design) e C sistemas de clculo estrutural. Por causa dos diferenciais do setor em relao indstria de transformao, no se podem adotar as mesmas solues encontradas por essa indstria. Por isso, alguns obstculos especficos da construo civil impedem o uso intenso e eficaz da Tecnologia da Informao (Nascimento e Santos, 2002), tais como: a) pessoal dos nveis superiores das companhias normalmente no possui desenvoltura com a aplicao de TI e no est preparado para especificar nem avaliar ferramentas; b) no h rea de TI na maioria das empresas e as poucas contempladas no tm oramento significativo que permita investimentos adequados para alavancar resultados positivos (Hassel et al., 2000); c) o impacto dessas empresas que investem em TI pequeno, pois a indstria da construo civil muito grande, diversificada e fragmentada (Zegarra et al., 1999). Em conseqncia disso, quanto menos agentes usarem a TI, menores sero os benefcios desses investimentos (Hassel et al., 2000), dificultando a integrao; d) apesar do barateamento dos custos de aquisio e manuteno de equipamentos e software, esse fator foi identificado como a barreira mais significativa em pesquisa do professor Rivard (2000), realizada no Canad. Provavelmente, significativa tambm no Brasil;

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e) falta nas estruturas curriculares das universidades maior nfase nas aplicaes de TI para os futuros profissionais, propiciando- lhes viso mais ampla e prtica das Tecnologias de Informao desenvolvidas para sua rea; f) a utilizao de ferramentas informatizadas, at h pouco tempo, praticamente no constava da formao dos profissionais de engenharia e arquitetura. Assim, mesmo os jovens engenheiros e arquitetos, formados hoje, tero por muitos anos impacto ainda limitado no setor (Hassell et al., 2000). Muitos profissionais da rea de nvel estratgico possuem algum conhecimento de TI, porm no nvel operacional, portanto, incompatvel com suas funes.

Uma conseqncia direta da fragmentao numa indstria a de haver muitos concorrentes com baixo poder de barganha, o que torna marginal a rentabilidade das empresas dessa indstria. O'Brien e Al-Soufi (1993) afirmam que nestes casos as empresas esto praticamente obrigadas a optar por uma estratgia que incremente a produtividade ou reduza custos. Essa fragmentao tambm se projeta para dentro das empresas da indstria. Numa empresa construtora, por exemplo, pode-se perceber grande desarticulao interna. Seus diferentes departamentos, ou reas, normalmente atuam de forma independente umas das outras. Nessas empresas, apesar de muitas vezes existirem dados e informaes teis para diferentes departamentos, os fluxos de informaes acontecem de maneira pouco eficiente e a transferncia e intercmbio de dados e informaes muito pobre, devido falta

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de integrao entre departamentos. (Zegarra et al, 1999) Essa situao tem como conseqncia a duplicidade, rudos e perdas de informao e conhecimento e, principalmente, no se consolida um sistema eficiente de informaes para a tomada rpida e eficaz de decises . Mesmo em um processo de construo simples, Nascimento e Santos (2003) colocam que centenas ou milhares de documentos podem ser gerados num empreendimento tpico. Esses documentos so de diferentes tipos e incluem pedidos de informao, desenhos CAD, memorandos, fotos, especificaes, oramentos, layout de canteiros, atas de reunio e memoriais descritivos, entre outros, e so somados a normas tcnicas, legislao e outros documentos externos. A implantao e o uso de sistemas de informao tornam muitos desses dados imediatamente disponveis, podendo levar sobrecarga de informaes. Essa sobrecarga ocorre quando indivduos recebem mais informaes relevantes do que eles conseguem absorver Farhoomand e Drury (2002), ou, quando a eles enviada grande quantidade de informao no solicitada, parte dela potencialmente relevante. Farhoomand e Drury (2002) relatam que as conseqncias mais freqentes da sobrecarga de informaes so perda de tempo, efeitos negativos no trabalho, reduo de eficincia, frustrao, cansao, estresse, efeitos negativos sobre a qualidade das decises, reduo na produtividade e danos vida pessoal. Sendo que a soluo mais comum para esse problema a filtragem de informaes. A TI normalmente usada para planejamento de obras, controle de estoques e comunicao no canteiro de obras, os quais baseiam suas operaes produtivas principalmente em trs tipos de comunicao: com o escritrio central, com seus fornecedores e com o interior do prprio canteiro. A exigncia de coordenao e comunicao dentro do canteiro muito grande j que para l que convergem todos os agentes que devem atuar de forma planejada e articulada para o sucesso da obra.

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A TI oferece vrios produtos para auxiliar nesse trabalho. De acordo com estudo realizado pela empresa Motorola, o uso de sistemas de comunicao adequados nas obras pode otimizar o recebimento de materiais, reduzir o custo de roubo e furtos, evitar o desperdcio, aproximar encarregados, mestres e engenheiros e melhorar o gerenciamento da mo-de-obra. (Cozza, 1998) Para vencer os obstculos, Nascimento e Santos (2003) salientam que para o sucesso na implantao e implementao de solues baseadas na TI, recomenda-se:a) Manter disponveis as informaes de um empreendimento por toda sua vida til, alm de gerir o conhecimento e a sabedoria acumulados na empresa. b) Qualificar o pessoal para utilizao e entendimento dos benefcios da tecnologia. c) Padronizar atividades e processos. d) Evitar redundncia de informaes. e) Comprar tecnologia analis ando-se seu benefcio e no apenas seu custo. f) Motivar a equipe na adoo de tecnologia evitando-se rejeio. g) Privilegiar sistemas que integrem os j implantados na empresa. h) Utilizar a informao para obter novas oportunidades d agregar valor aos e servios e produtos. i) Utilizar ferramentas que acelerem o fluxo de informaes de toda a cadeia produtiva. j) Adotar um sistema de organizao flexvel que permita acompanhar as constantes mudanas, adaptando-se a elas. k) Investir em capital intelectual. l) Utilizar sistemas de informao para conhecer melhor os prprios servios, produtos, clientes internos, clientes externos e concorrentes.

m) Utilizar sistemas que ofeream segurana e confiabilidade de informao. Cada vez mais, torna-se necessrio solucionar o problema da falta de informaes relevantes e oportunas e da sobrecarga de informaes para os tomadores de deciso na indstria da construo. Pode-se dizer que a TI continua sendo pouco utilizada no setor. Zegarra et al. (1999) colocam que o uso atual da TI de aplicao direta e, no melhor dos casos, o seu impacto se d na melhoria de processos. importante ressaltar que, para que a TI possa auxiliar na otimizao dos fluxos de informao com sucesso, a sua implantao ter de ser

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acompanhada de questionamento e de reformulao dos fluxos ou sistemas de informao j implantados, com o objetivo de melhor- los e de adequ- los s novas tecnologias.

2.5. Mtodo de pesquisa

A etapa inicial constitui em uma reviso bibliogrfica existente sobre o tema, trabalhando-se, num primeiro momento, com livros e artigos relativos aos instrumentos gerenciais existentes e passveis de aplicao em empresas de construo civil do subsetor edificaes. Na etapa seguinte realiza-se um estudo de caso em uma empresa de construo de edifcios em Curitiba, atravs da seguinte diviso: a) entrevista voltada para o engenheiro de obra, visando determinar, de forma genrica, as tcnicas gerenciais utilizadas no canteiro de obras, identificando as potenciais contribuies para a melhoria da qualidade e do processo; b) treinamento com o uso do computador de mo para a coleta de dados na canteiro de obra; c) visitas ao canteiro de obra, para verificar o andamento da coleta de dados. d) Anlise dos dados obtidos.

O estudo de caso foi selecionado em funo de suas caractersticas, o que melhor se adapta s necessidades de levantamento de dados requeridos para a implantao de uma ferramenta gerencial voltada para o canteiro de obras de empresas construtoras.

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O estudo de caso permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes internacionais e a manuteno de alguns setores, contribui ainda de forma inimaginvel, para a compreenso que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos. (Yin, 2001).

Segundo Gil (1991) o estudo de caso, profundo e exaustivo, de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados.

2.6. Resumo

Procurou-se, neste captulo, traar brevemente a evoluo ocorrida na construo civil no Brasil nas dcadas mais recentes, como forma de contextualizar a ao gerencial antiga com a atualmente empregada. Buscou-se, igualmente, integrar os conceitos de estratgia, de planejamento e de produo, componentes bsicos em qualquer empresa moderna, realidade da construo civil, introduzindo a tecnologia da informao como ferramenta para melhorar a qualidade e produtividade do processo construtivo.

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CAPTULO 3 - GERENCIAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO

3.1. Introduo

Encont ram-se

diversas

ferramentas

gerenciais

disponveis

para

o

gerenciamento da construo civil, entretanto, algumas se destacam com relao adaptabilidade para o subsetor edificaes. A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) aparece como um pr-requisito indispensvel para um processo de melhoria contnua dentro de uma empresa. Segundo Lantelme, Oliveira e Formoso (1995) a empresa dever criar mecanismos para saber se est sendo realmente competitiva e para verificar se est aperfeioando sua forma de atuao. Em outras palavras, a empresa dever definir, medir e monitorar indicadores que sero utilizados nas suas decises para melhoria de desempenho. Os sistemas de indicadores se apresentam como instrumento para um efetivo gerenciamento das atividades construtivas, auxiliando o SGQ e consequentemente o processo de melhoria contnua.

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3.2. Sistema de gesto da qualidade (SGQ)

Os sistemas da qualidade definidos na srie de Normas NBR ISO 9000 tm aplicao universal. Exatamente por essa razo estas Normas so genricas e necessitam de adaptaes e maior detalhamento em funo do setor industrial em questo. Segundo Maciel e Melhado (1995), a implantao e o desenvolvimento dos programas de gesto da qualidade na indstria da Construo Civil no seguiu o mesmo processo evolutivo da qualidade ocorrido na indstria de um modo geral. Este fato ocorreu devido a diversos motivos e, dentre eles, a idia da no aplicabilidade dos conceitos de qualidade a este tipo de indstria, por esta apresentar caractersticas absolutamente peculiares. De acordo com Reis (1998), a srie de normas:ISO 9000 Normas de Gesto e Garantia da Qualidade foi elaborada visando atender a indstria seriada. Quando se procura transferir os conceitos e modelos dessas normas para as empresas construtoras, necessita-se um esforo de adaptao considervel, de forma que elas possam tambm ser utilizadas por uma indstria to peculiar como a Construo Civil.

Souza (1997) diz que na Construo Civil, que tem tantas especificidades se comparada a indstria de produtos seriados, o fundamental de um sistema da qualidade no seguir rigidamente os requisitos das Normas ISO, e sim, demonstrar o atendimento a eles, desenvolvendo sistemas da qualidade adequados ao setor de construo civil. Nesse sentido, os sistemas da qualidade para a construo civil devem ser ligados ao ciclo da qualidade do setor, que no idntico para todas as empresas construtoras, mas, pode-se afirmar, muito semelhante.

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Assim sendo, um sistema da qualidade que acompanha o ciclo da qualidade da construo deve segundo Paula (2004) referendar os seguintes elementos: a) poltica e organizao do sistema da qualidade; b) qualidade em recursos humanos e administrativos; c) qualidade no processo comercial; d) qualidade no projeto; e) qualidade na aquisio; f) qualidade no gerenciamento e execuo de obras; g) qualidade na operao e assistncia tcnica ps- uso. A (Figura 3.1) apresenta esses elementos e suas inter-relaes, formando o sistema da qualidade. FIGURA 3.1 ELEMENTOS DO SGQ PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS

Poltica e Organizao do Sistema da QualidadeGerenciamento e Execuo de obras Operao e Assitncia Tcnica

Comercial Entradas

Projeto

Aquisio

Sadas

Recursos Humanos e Administrao

Retroalimentao

Exigncias do Cliente, Necessidade do usurio (FONTE: ADAPTADO DE PICCHI, 1993)

Reis (1998) coloca que os elementos que formam o Sistema da Qualidade, apresentados na (Figura 3.1), esto dinamicamente relacionados entre si e isso significa que

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s atingiro as metas da Qualidade Total e o bom funcionamento da organizao quando todos os setores trabalharem de forma integrada e coordenada, cada um com suas atribuies e responsabilidades, porm, sempre preocupados com a satisfao das necessidades e expectativas de seus clientes internos e externos. De acordo com Paula (2004) a srie ISO 9000:2000 est estruturada da seguinte forma: a) ISO 9000:2000 Sistema de gesto da qualidade Fundamentos e Vocabulrios; b) ISO 9000:2000 Sistema de gesto da qualidade Requisitos; c) ISO 9000:2000 Sistema de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho. A nova srie estabelece oito princpios fundamentais que levam em conta a concepo mais atualizada de um sistema de gesto da qualidade. Dentro deste conceito a norma toma por base os seguintes princpios da qualidade: a) Princpio 1 Foco no cliente; b) Princpio 2 Liderana; c) Princpio 3 Envolvimento de pessoas; d) Princpio 4 Abordagem do processo; e) Princpio 5 Abordagem sistmica para a gesto; f) Princpio 6 Melhoria contnua; g) Princpio 7 Abordagem factual para tomada de deciso; h) Princpio 8 Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Dentre os oito princpios listados existem dois, o princpio 6 e o princpio 7 que se enquadram de forma enftica na proposta do modelo de acompanhamento de obras.

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O princpio 6 (melhoria contnua), determina que a organizao dever utilizar as informaes provenientes do sistema de qualidade para implantar melhorias. A Norma determina especificamente que os esforos de melhoria devem incluir uma poltica da qualidade, objetivos da qualidade, anlise das medies, aes corretivas, aes preventivas e a anlise crtica pela administrao de sua efetividade. O princpio 7 (abordagem factual para tomada de deciso), enfatiza a necessidade de levantar e analisar dados sobre os processos de trabalho. Os dados so obtidos de diversas fontes, como por exemplo, medies da satisfao dos clientes, reclamaes dos clientes, garantias, devolues, falhas em ensaios e outras medies de processos. As decises devem ser tomadas com base em fatos, ao invs de opinies. As medies em andamento fornecem a evidncia da eficcia das aes de melhoria. Para que as organizaes funcionem de forma eficiente, a identificao e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos fazem-se necessrio. De acordo com Paula (2004),a identificao sistemtica e a gesto dos processos empregados na organizao e, particularmente, as interaes entre tais processos so definidos pela norma ISO 9000:2000. Especifica ainda requisitos para um sistema, segundo os quais uma organizao precisa: a) demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos regulamentos aplicveis; b) atingir a satisfao do cliente atravs da efetiva aplicao do sistema, incluindo processo para melhoria contnua e preveno de no-conformidade.

Para realizar suas atividades de produo e servios associados, a organizao necessita considerar a disponibilidade de instrues de trabalho. As pessoas chaves da empresa devero demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e sobre o SGQ como um todo.

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Qualquer processo uma atividade ou uma seqncia de atividades correlacionadas que tm entradas e sadas. So de extrema importncia a definio das sadas requeridas dos processos e a identificao das entradas necessrias e das atividades requeridas para sua realizao eficaz e eficiente. A inter-relao dos processos pode ser complexa, resultando em redes de processos. Para assegurar a operao eficaz e eficiente da organizao, necessrio reconhecer que a sada de um processo pode se tornar entrada para um outro. De acordo com Alves (2001), no caso da construo civil, isto facilita a compreenso da norma quanto a sua utilizao, pois se utiliza mesma estrutura comum ao setor, partindo-se dos requisitos dos clientes e do projeto, passando pelo planejamento, execuo e controle da obra. Dentro de um SGQ a organizao deve no s analisar os resultados das inspees dos processos internos e de seus produtos, ela exige a anlise de desempenho prprio e de como este atende as expectativas dos clientes e cumprimento da poltica de qualidade. Os conceitos das normas ISO 9000:2000 foram incorporados pelo PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), e descriminados pelo SIQConstrutoras (Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras).

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3.3. Instrumentos de qualidade e de produtividade

3.3.1. Controle da qualidade total (TQC)

O Controle da qualidade total por suas caractersticas se adapta perfeitamente aos conceitos do Sistema de Gesto da Qualidade, contribuindo para o processo de melhoria contnua da empresa. Segundo Campos (1992) no TQC, controlar ou gerenciar uma organizao significa detectar fins, efeitos ou resultados no desejados (ou problemas) e analis- los buscando causas para melhorar os resultados. Segundo Kiytiro et al (2001) as mudanas que aparecem no cenrio da construo civil brasileira apontam para um crescimento cada vez maior da preocupao com a melhoria da qualidade e a racionalizao do processo de produo de obras. O gerenciamento no TQC feito mediante controle dos processos em diferentes nveis, ou seja, o controle de um processo exercido com base no controle dos processos menores, que o compem, o que permite ao mais eficaz sobre as causas dos problemas, ou seja, maior controle dos resultados. (Campos, 1992) Cada processo controlado pela medio e avaliao de seus resultados. Assim, so estabelecidos ndices numricos sobre as causas e os efeitos de cada processo. O mtodo de controle utilizado no TQC o ciclo PDCA, cujo elemento fundamental a utilizao dos itens de controle, em que P (planejamento) implica o estabelecimento de metas e objetivos sobre itens de controle e a maneira para ating- los. A execuo (D) consiste na realizao das tarefas conforme o planejamento e na coleta de dados

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para verificao do processo. A verificao (C) se faz com base nos dados coletados, comparando-se os resultados obtidos com as metas ou padres estabelecidos. Atuao corretiva (A) decorre da deteco de desvios, compreende, portanto, a atuao corretiva sobre os resultados do processo e sobre suas causas, prevenindo-se assim que os desvios surjam novamente. O mtodo usado para manuteno e melhoria dos resultados. Quando utilizado na manuteno de resultados, o Planejamento (P) consiste no estabelecimento de faixas de valores aceitveis (padres) para os itens de controle. Quando utilizado na melhoria dos resultados, o Planejamento consta do estabelecimento de uma meta que o resultado a ser alcanado, consistindo, portanto, de um novo padro. medida que se sobe na hierarquia, para nvel mais gerencial, utiliza-se cada vez mais o ciclo PDCA para melhorias. Isto significa que a funo dos gerentes estabelecer metas (novos padres) que garantam a sobrevivncia da empresa. A sistematizao dos procedimentos leva consolidao dos esforos de melhoria ao longo do tempo, passando, assim, de uma evoluo da qualidade do tipo serrote, para uma evoluo do tipo escada (Figura 3.2), em que as posies alcanadas so solidificadas atravs do ciclo PDCA, que, repetido de maneira constante dentro de um processo de trabalho, passa a ter nveis constantemente superiores de desempenho. (Lima e Jorge, 1999)

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FIGURA 3.2 EVOLUO DA QUALIDADE TIPO SERROTE E ESCADAMelhoria PERDA DE MELHORIA Por falta de sistematizao dos procedimentos Melhoria

ManutenoA P C D

Melhoria

A P C D

melhoriaTempo Tempo

Evoluo Tipo Serrote

Evoluo Tipo Escada

(FONTE: ADAPTADO DE LIMA E JORGE, 1999)

A qualidade global da obra resultado da qualidade da execuo de cada servio especfico que faz parte do processo de produo. A construtora deve garantir que o procedimento executivo de cada servio respeite as orientaes conforme registro. (Ambrozewicz, 2001). No entanto, quando no houver itens de controle para o gerenciamento dos processos, estes devero ser criados e determinados processo a processo. O seguinte mtodo sugerido por Campos (1992), para gerao de itens de controle de um processo:a) Identificar os produtos ou servios executados. b) Identificar os clientes internos e externos para cada produto ou servio. c) Definir os desejos e necessidades de cada cliente. d) Transformar esses desejos e necessidades em caractersticas mensurveis do produto e do processo. e) Definir os itens de controle.

Observa-se que a abordagem gerencial do TQC determina a forma como so geradas as medidas de desempenho. Campos (1992) coloca que no TQC, a identificao dos

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desejos e necessidades dos clientes (internos e externos) que determina os critrios de desempenho de todos os processos, a que esto, naturalmente, associadas as medidas (itens de controle), e, conseqentemente, os objetivos e metas a serem atingidos. O TQC utiliza o Planejamento Estratgico como ferramenta para melhoria de competitividade e sugere a gerao de medidas para monitorar o desempenho da empresa, que sero desdobradas em vrios processos, conforme sejam crticos para atingir os objetivos estabelecidos. Enquanto no modelo anterior havia preocupao com a identificao dos processos e atividades significativas, o TQC sugere que todos os processos devem desenvolver suas prprias medidas de desempenho ou itens de controle. O controle dos processos por itens de controle implica no uso de grande quantidade de dados, principalmente, no setor operacional. Na lgica da Qualidade Total, como a meta a satisfao total das necessidades dos clientes (internos e externos), todos os resultados do processo devem ser avaliados, gerando grande quantidade de itens a serem monitorados. O TQC ajuda a promover o processo de melhoria contnua (ciclo PDCA) dentro da empresa, processo este que pode levar a gerao de um diferencial competitivo. Para a implantao necessrio estabelecer uma estratgia bem como um planejamento e posterior controle sem os quais no lograr os resultados positivos.

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3.3.2. Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho se constituem em uma importante ferramenta para o SGQ por poder avaliar o processo produtivo, contribuindo para um o processo de melhoria contnua da empresa. A utilizao de indicadores segundo Ohashi e Melhado (2004) exerce um papel importante nas organizaes, pois representa um processo de autocrtica e de acompanhamento das atividades e das aes e decises que so tomadas durante sua execuo. Segundo Lantelme, Oliveira e Formoso (1995) a medio de indicadores de desempenho tem sido apontada como uma questo fundamental para a Gesto da Qualidade. Os indicadores fornecem aos gerentes informaes necessrias ao processo de tomada de decises e aes para melhoria da produtividade da empresa. No entanto, o uso de um sistema de indicadores segundo Ohashi e Melhado (2004) requer uma estruturao dos indicadores, da forma de coleta, processamento e anlise, da mo-de-obra e utilizao dos resultados. Lantelme (1994) apresenta indicadores para o grupo produo, cujos desperdcios e baixa produtividade na construo de edifcios tm sido apontados como problemas crnicos do setor, caracterizando seu atraso tecnolgico em relao a outros setores da economia. Ohashi e Melhado (2004 apud, DTI, 2001) colocam que importante saber onde se situam os pontos fortes e fracos da organizao, e como parte do ciclo PDCA, a medio desempenha um papel chave nas atividades de melhoria da qua lidade e produtividade. As principais razes para medio so:

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a) assegurar que os requisitos do consumidor sejam atendidos; b) ser capaz de estabelecer objetivos e respeit- los; c) proporcionar padres para estabelecer comparaes; d) destacar problemas de qualidade e determinar reas prioritrias; e) proporcionar uma retroalimentao para direcionar os esforos de melhoria.

Vrios autores sugerem algumas perguntas que devem ser respondidas para desenvolver um sistema de medio de desempenho eficaz (Kutucuoglu et al, 2001): a) Por que se medir? (propsito) b) O que deve ser medido? (Encontrar fatores importantes) c) Como deve ser medido? (Mtodos) d) Quando deve ser medido? (Durao e cronograma) e) Quem deve medir? (Responsvel pelo processo x agente externo)f)

Como o resultado deve ser usado? (Avaliao, melhoria)

Nelly et al (1997) sugerem uma estrutura para o projeto de indicadores de desempenho, que deve conter os seguintes itens: ttulo; finalidade; fundamentao; meta; frmula; freqncia de medio; freqncia de reviso; quem deve medir; fonte de dados; a quem deve se destinar os dados e o que deve ser feito com eles. Uma definio para indicadores dada por Takashina; Flores (1996) que apresentam indicadores como formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. O uso de indicadores possibilita organizao conhecer como est seu desempenho, como pode atuar sobre eles e quais as metas a atingir.

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Diversas pesquisas foram desenvolvidas em relao ao uso de indicadores na construo civil no Brasil, como podem ser encontradas nos trabalhos de Lantelme (1994), Moreira (1996), Oliveira K. (1999), Oliveira M. (1999) e Carmo (2003). Lantelme (1994) prope um conjunto de indicadores para as reas de projeto (arquitetura, estrutura e instalaes), suprimentos, assistncia tcnica, planejamento e vendas, produo, recursos humanos e administrao, baseado nos trabalhos desenvolvidos no NORIE (Ncleo Orientado Inovao da Edificao). Em sua dissertao de mestrado, Moreira (1996) apresenta a experincia, o estgio atual e as razes da implantao de indicadores de qualidade e produtividade na construo civil na cidade do Rio de Janeiro. So quatro grupos de indicadores propostos, subdivididos em indicadores de produtividade e de qualidade, onde os indicadores de produtividade abrangem os recursos humanos e os recursos materiais, enquanto que os indicadores de qualidade atuam sobre o produto e os servios. Oliveira K. (1999) prope o desenvolvimento de um sistema de indicadores para o planejamento e controle da produo em empresas construtoras, baseado nos conceitos e princpios da Nova Filosofia de Produo, com origens no JIT (Just-in-Time) e TQM (Total Quality Management), cuja aplicao na construo se iniciou com o estudo de Koskela, em 1992. Oliveira M. (1999) descreve em sua tese uma metodologia para seleo e obteno de indicadores para tomada de decises, segundo a percepo dos principais intervenientes (construtores, projetistas e usurios), com enfoque na etapa de concepo do processo construtivo de edificaes habitacionais multifamiliares. Em sua dissertao de mestrado, Carmo (2003) prope uma estruturao de um sistema de indicadores de desempenho, mesclando aspectos financeiros e no financeiros, que auxilie os processos de gesto das empresas da construo civil do setor de edificaes,

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luz do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Construo do Habitat PBQPH. Este sistema foi baseado inicialmente na Fundao Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ e fundame ntado no Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton. Na Tabela 3.1, so mostrados os problemas da falta de qualidade, juntamente com as possveis causas, e a seleo de indicadores que podem auxiliar na deteco das inconsistncias. TABELA 3.1 PROBLEMAS E INDICADORES DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE PARA A FUNO PRODUO PROBLEMAS PRODUONo atendimento da qualidade da edificao. Atrasos nos prazos de execuo dos servios. No atendimento ao oramento. Baixa produtividade.

POSSVEIS CAUSASFalta de planejamento adequado dos custos, prazos e qualidade da obra. Programao inadequada (seqncia, ritmo e coordenao das equipes). Falta de controle na execuo dos servios. Falta de procedimentos para recebimento dos servios. Baixa utilizao de tecnologia de informao (software e hardware). Falta de coordenao e integrao dos intervenientes. Falta de procedimentos de inspeo dos servios. Falta de retroalimentao para outros processos da empresa visando evitar a reincidncia de falhas. Uso ineficiente dos equipamentos.

INDICADORES DE PRODUTIVIDADEndice de produtividade global. Produtividade dos servios; % de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares. % de tempo parado causado por problemas de execuo. PROGRAMAO/ORAME NTAO Eficincia da programao. Eficincia do oramento. Custo de mobilizao e desmobilizao de equipamentos. Tempo de utilizao efetiva dos equipamentos. RETRABALHO N. de servios refeitos. % de servios refeitos. % de tempos de retrabalho. PERDAS Quantificao dos desperdcios. % de desperdcios de materiais com origem no gerenciamento e execuo dos servios. Desaprumo das estruturas espessuras adicionais de revestimentos.

(FONTE: ADAPTADO DE LANTELME , 1994)

Encontram-se outros indicadores para o acompanhamento da produo, de que Amorin (1998), seleciona os seguintes, agrupados em quatro classes:

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a) Indicadores de produtividade dos recursos humanos ? uma vez que a variabilidade de recursos, mtodos e produtos inviabiliza o acompanhamento por tipo de servio, optou-se por parmetro comum a todos, a relao entre tempos produtivos, auxiliares ou improdutivos dos itens mais significativos da obra bruta. b) Indicadores de produtividade dos recursos materiais ? neste caso, a seleo de itens a serem acompanhados recai nos tijolos, ao, concreto e revestimentos argamassados, laminados ou cermicos, de modo bastante similar a outros projetos de controle de perdas. c) Indicadores de qualidade do produto ? baseado no acompanhamento de falhas ps-entrega, ou seja, em levantamentos nos servios de manuteno e correo usuais aps a entrega da obra ao cliente, buscando identificar falhas; sua origem (fase da obra em que teriam sido geradas e causa provvel); os homens-hora empregados na correo e sua relao com o total acumulado por obra; o custo direto das correes com o custo direto global, acumulados por obra.

d) Indicadores de qualidade dos servios ? baseados no acompanhamento dosservios, de modo a identificar as ocasies de retrabalho, para indicar: a tipologia das ocorrncias e a etapa da obra em que foi realizada a correo; o total de homens-hora de retrabalh