Roteiro de Aulas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CAMPUS DE RIO PARANAÍBA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA 313– ORÇAMENTO EMPRESARIAL

ROTEIRO DE AULA

Prof.ª Letícia Mendes Oliveira E-mail: [email protected] ou [email protected]

Disciplina: ORÇAMENTO

EMPRESARIAL

mailto:[email protected]

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Dicas úteis para estudo Para que o aluno tenha um máximo de aproveitamento do curso, aconselha-se:

(1) Fazer a leitura prévia da matéria que será tratada na aula seguinte;

(2) Estudar pelo menos meia hora por dia. Não deixe para estudar em cima do dia da prova,

isso não funciona;

(3) Fazer todos os exercícios propostos em sala de aula e em casa;

(4) Fazer leitura da bibliografia indicada;

(5) Não faltar às aulas. Além de você perder “o fio da meada”, as faltas excessivas reprovam;

(6) Assistir as aulas com a máxima atenção;

(7) Não leve dúvida para casa, pergunte sempre. O dia de se tirar dúvidas não é o da prova;

(8) Habitue-se a estudar em grupo, um aluno pode ajudar o outro;

(9) Comunique-se durante a semana com o professor por email. Responderei os email sempre

que for possível;

(10) Dedique-se para tirar a melhor nota possível na primeira avaliação. Se você deixar para

tirar aquele “Dez” na

segunda avaliação, ainda que tenha estudado muito, o seu sistema emocional irá te atrapalhar.

Considerações sobre esta apostila

Antes de utilizar esta apostila, você deve considerar que:

(1) Esta apostila tem a finalidade apenas de orientar o estudo, ela não esgota o assunto desta

disciplina;

(2) Você deve estudar a bibliografia indicada no programa do curso;

(3) Algumas explicações dadas em sala de aula não estão contidas nesta apostila, portanto,

anote tudo o que for dito e escrito no quadro;

(4) Crie o hábito de fazer pesquisas paralelas em outras fontes: livros, revistas especializadas,

jornais, etc.

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Capitulo 1

O Orçamento Empresarial

Conceito

É a expressão quantitativa de um plano de ação da administração para um determinado

período no futuro. Podem – se abranger aspectos financeiros e não - financeiros desses planos

e funciona como um projeto para a empresa seguir no período vindouro.

É uma atividade econômico-financeira que parte da determinação e da análise dos

eventos relevantes do passado e das condições empresariais presentes, para realizar uma

projeção das responsabilidades futuras de desempenho da empresa como um todo.

Ciclo Orçamentário

(1) Planejamento do desempenho e fixação de metas a serem alcançadas;

(2) Determinação de um padrão referencial para analisar o REAL x ORÇADO;

(3) Análise das variações dos planos, seguida, se necessário, das respectivas ações corretivas;

(4) Replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das variáveis.

Vantagens do Orçamento

(1) Impelem ao planejamento, incluindo a implementação de planos;

(2) Fornecem critérios de desempenho;

(3) Promovem a comunicação e a coordenação dentro da organização.

Coordenação

É o entrosamento e o balanceamento de todos os fatores de produção ou serviço de

todos os departamentos e unidades de negócio, de modo que a empresa possa atingir seus

objetivos.

Comunicação - É tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por todos.

Orçamento Continuo

É aquele que está sempre disponível para um período futuro especificado, pela adição

de um mês, trimestre ou ano, à medida que esse período se encerra.

Um programa amplo de Planejamento e Controle de Resultados na indústria envolve os

seguintes elementos:

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(1) Avaliação do efeito em potencial de todas as variáveis relevantes para a empresa;

(2) Especificação dos objetivos gerais da empresa pela administração;

(3) Estabelecimento de objetivos específicos para a empresa;

(4) Formulação e avaliação das estratégias da empresa;

(5) Preparação das premissas de planejamento;

(6) Preparação e avaliação dos planos de projetos;

(7) Preparação e aprovação de um plano de resultados a longo prazo;

(8) Preparação e aprovação de um plano de resultados a curto prazo;

(9) Realização de análises suplementares;

(10) Execução de planos;

(11) Elaboração, disseminação e utilização de relatórios de desempenho;

(12) Implantação de medidas de acompanhamento.

Etapas para elaboração de Orçamento Operacional - Financeiro:

(1) Orçamento de Vendas;

(2) Orçamento de Produção;

(3) Orçamento do Uso e da Aquisição de Materiais;

(4) Orçamento de Mão-de-Obra Direta;

(5) Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação;

(6) Orçamento do Estoque Final;

(7) Orçamento dos Custos dos Produtos Vendidos;

(8) Orçamento das Despesas;

(9) Orçamento de Investimento

(10) Orçamento da Demonstração de Resultado do Exercício;

(11) Orçamento de Caixa

(12) Orçamento do Balanço Patrimonial.

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Orçamento Estático

Também conhecido como Orçamento Geral, é aquele preparado apenas para um nível

de atividade, como, por exemplo, volume de vendas.

Orçamento Flexível

Também conhecido como Orçamento Variável, é aquele preparado não apenas para

um nível de atividade e, sim, para uma faixa de atividade. Serve de base dinâmica de

comparação porque são automaticamente relacionados com as variações de volume.

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O método do Orçamento Flexível permite que se diga o seguinte: “Escolha qualquer

nível de atividade, que eu farei um orçamento ajustado a este volume.”

Planejamento e Controle de resultados

Enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento,

coordenação e controle da administração.

Dimensões Temporais

(1) Decisões afetam o futuro, como por exemplo, antecipação ou não de decisões emanadas

por um Gerente de Vendas.

(2) Decisões de última hora padecem de falta de estudos, análises, avaliações e consultas

preliminares em termos adequados.

Dimensões Estruturais

(1) Centros de Responsabilidades (subunidades administrativas – Divisões, Departamentos,

Fábricas ou Regiões);

(2) Centros de Custos Gestor → é responsável pelos Custos;

(3) Centros de Lucros → Gestor é responsável pelos Lucros;

(4) Centros de Investimentos → Gestor é responsável pelos Investimentos;

(5) Centros de Receitas → Gestor é responsável pelas Receitas.

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Aspectos comportamentais

(1) A motivação dos funcionários combate às resistências na introdução do planejamento e

controle de resultados

(2) Quebra de Paradigmas

(3) Orientação para objetivos

(4) Trabalho sobre pressão = administração eficaz ?

(5) Não confundir orçamento com exercício mecânico

(6) A importância do processo de comunicação no planejamento e controle de resultados

Funções

(1) O planejamento é um processo contínuo e não uma atividade estacional

Funções Administrativas

(1) Planejamento

(2) Organização

(3) Direção de pessoal

(4) Controle

(5) Coordenação

Funções Operacionais

(1) Produção / Industrial

(2) Marketing

(3) Recursos Humanos

(4) Material

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(5) Contábil

(6) Financeira

Função de Controle envolve as seguintes atividades

(1) Medidas de Desempenho em oposição aos objetivos, planos e padrões predeterminados.

(2) Comunicação por meio de relatórios dos resultados do processo de mensuração aos

indivíduos e grupos apropriados

(3) Análise das diferenças em relação aos objetivos, planos, políticas e padrões para

determinar possíveis causas.

(4) Consideração de alternativas de ação para corrigir as deficiências observadas

(5) Escolha e adoção da alternativa mais promissora

(6) Acompanhamento para se avaliar a eficácia da ação corretiva e feedback de informações

ao processo de planejamento para melhorar os ciclos subsequentes de planejamento e

controle.

Analise do Ambiente Macroeconômico

Vantagens

(1) Desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso

(2) Elaboração de um plano (orçamento) realista de vendas

(3) Estabelecimento de objetivos e padrões realistas

(4) Comunicação adequada de atitudes, políticas e diretrizes pelos níveis administrativos

superiores.

(5) Obtenção de flexibilidade administrativa no uso do sistema

(6) Atualização do sistema de acordo com o dinamismo do meio em que a administração atua

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Limitações

(1) O plano de resultados baseia-se em estimativas

(2) A execução de um plano de resultados não é automática

(3) O plano de resultados não deve tomar o lugar da administração

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

Progressos substanciais têm sido observados, desde o início do século XX , na arte e

ciência da gestão dos recursos financeiros mediante os esforços de grupos na indústria, no

setor público e em outros empreendimentos.

Basicamente, a Administração é a coordenação de esforços humanos, ou seja, a

consecução de objetivos pelo uso dos esforços de outras pessoas. A eficácia com que um

empreendimento é administrado é atualmente tida como talvez o mais importante elemento de

sucesso do empreendimento a longo prazo.

O processo de gestão pode ser visualizado como o esforço administrativo global em

dado projeto, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de

certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos no sentido da consecução de

objetivos específicos.

Tanto as organizações sem fins lucrativos como as organizações com fins lucrativos,

devem possuir objetivos bem estruturados visando o benefício de lucro e contribuição para o

melhoramento econômico e social do ambiente o qual a sociedade está inserida, caso

contrário, as atividades de aferição da eficácia no retorno dos projetos tornar-se-ão

impossíveis.

Tanto é verdade, que segundo Burnard H. Sord e Glenn A Welsch (Business

Budgeting, A Survey of Management Planning and Control Practices, Nova York:

Controllership Foundation 1958) a consecução de objetivos administrativos relacionados à

projetos orçamentários e de planejamento financeiro torna-se mais provável com a utilização

de planejamento e controle de resultados em base permanentes.

DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como

um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento,

coordenação e controle da administração envolvendo basicamente os objetivos globais e de

longo prazo da empresa, um plano de resultados a longo prazo com objetivos gerais, um plano

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de resultados de curto prazo, envolvendo natureza de projetos, e um sistema de relatórios

periódicos para medir desempenho, com níveis de responsabilidade.

Esta definição também contempla elementos técnicos de suma importância necessários

e relacionados à gestão e planejamento por objetivos tais como: comunicação efetiva,

qualidade na informação e controle, envolvimento e comprometimento das pessoas, “feedback”

contínuo para se avaliar os desvios, contabilidade por níveis de áreas de responsabilidade e;

administração por exceção e flexibilidade.

O planejamento e o controle de resultados justificam-se somente na medida em que

facilitam o desempenho do processo de gestão. A contabilidade, que produz dados históricos,

também se justifica pelas exigências de informação externa, direitos de acionistas, órgãos do

governo, credores etc.; ao contrário, o planejamento e o controle de resultados possuem

finalidade estritamente interna. Portanto, para que um programa de planejamento e controle de

resultados se justifique, ele deve produzir benefícios relevantes diretamente relacionados à

execução efetiva das responsabilidades primordiais da administração.

Outro aspecto está relacionado ao fato de que para uma melhor aplicação dos

conceitos que norteiam o planejamento e controle de resultados, qualquer empreendimento ou

projeto deve, por si somente, ser capaz de gerar uma série contínua de decisões bem

concebidas, ao invés de deixar ser influenciado pelo acaso.

Assim, o núcleo do conceito de planejamento e controle de resultados orienta-se

diretamente pelo processo de tomada de decisões, contemplando uma estrutura de planos de

ações destinadas a assegurar os influxos essenciais à sustentação dos fluxos de saídas

planejados pela empresa, para que sejam obtidos níveis realistas de lucros e de retorno dos

investimentos.

Em outras palavras, “quando o objetivo é obter lucros, a principal medida de consecução

de objetivos a longo prazo deve ser em termos de lucros e de retorno sobre o

investimento”.

Podemos demonstrar este conceito graficamente, estabelecendo uma relação de

manipulação das entradas de recursos conhecidas e planejadas e das saídas de recursos

conhecidas e planejadas, onde os fluxos de entrada essenciais são os de recursos humanos,

capital e matérias-primas e geralmente representam custos, por definição, para a Organização.

Por outro lado, os fluxos de saída, são representados por produtos, serviços e

contribuições da empresa à sociedade como um todo. Os fluxos de produtos e serviços geram

receitas ao contrário dos fluxos de entradas, que tendem à implicar em custos, pelo menos à

curto prazo, daí a necessidade de aplicação de propriedades técnicas para a devida

manipulação dos dados no sentido de se gerar lucro e retorno sobre o investimento.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ENTRADAS E SAÍDAS PARA MAXIMIZAR LUCROS (custos) (receitas) (Retorno do investimento)

O que precisa ficar claro é que as decisões não podem ser decorrentes das pressões

mais imediatas, e sim refletir a autoconfiança implícita de que o destino da empresa neste ou

naquele projeto pode efetivamente ser planejado, controlado e orientado para a consecução

dos objetivos. Logo a tomada de decisão exige imaginação e coragem antes de tudo; cada

decisão importante da administração envolve um esforço no sentido de criar ou tirar proveito de

uma oportunidade ou de escapar ao declínio do projeto. O processo de tomada de decisões

deve ser racional e sistemático, e ao mesmo tempo deve ser sensível à natureza singular do

ambiente externo em que cada decisão é tomada.

Podemos observar que não existe um modelo ideal ou mais adequado para um

programa de Orçamento e Planejamento Financeiro, ainda que o cenário seja totalmente

municiado de informações, por uma simples questão, qualquer projeto, tecnicamente, não

devem gravitar numa teoria de mercado onde as decisões são decorrentes de reações

imediatas refletindo um papel passivo quanto ao conjunto de eventos externos, tão somente,

também apoiar-se na teoria do planejamento e controle, baseada numa avaliação de

eventos externos futuros.

A base do planejamento e controle de resultados, portanto, é a confiança absoluta da

administração em sua capacidade de estabelecer objetivos realistas para a empresa e

conceber meios eficientes de alcança-los, trabalhando numa zona de equilíbrio situada entre os

dois extremos (mercado ou planejamento e controle de resultados).

Considerando o planejamento e controle em sua essência, as responsabilidades

pragmáticas e as funções da administração de empresas, ao determinar o nível ótimo de

RECURSOS

HUMANOS

CAPITAL

MATÉRIAS-

PRIMAS

PRODUTOS

SERVIÇOS

CONTRIBUIÇÕES

À SOCIEDADE

MANIPULAÇÃO DE

ENTRADAS PLANEJADAS SAÍDAS PLANEJADAS

COORDENAÇÃO

OPERAÇÕES

DA EMPRESA

Planejamento

Execução

Controle

Acompanhamento

RESULTADOS

resultadosPR

ODUTOS

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decisões necessárias para determinar o sucesso do projeto, a administração da empresa

deverá levar em consideração os seguintes aspectos:

Planejar

a) Desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades de lucros e melhorar as atividades geradoras de lucros já existentes na empresa.

b) Estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular

estratégias e planos realistas para alcançar tais objetivos a curto e longo prazos. Organizar

a) Estruturar (subdividir) as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa;

b) Atribuir as tarefas estruturais e indivíduos específicos através da designação de

autoridade e responsabilidade; Formar a equipe de pessoal da organização

a) Avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos da empresa;

b) Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas

competências; Dirigir

a) Exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias;

b) Desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para indivíduos e grupos;

Controlar

a) Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos;

b) Aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, através de introspecção e

de uma disposição construtiva no sentido de fazer novas experiências e aceitar mudanças;

O planejamento e o controle, tal como realizados atualmente pelas administrações mais

sofisticadas, têm evoluído em consequência direta da teoria do planejamento e controle e das

funções administrativas básicas acima enumeradas. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

Os fundamentos do planejamento financeiro e controle de resultados dizem respeito

diretamente à execução efetiva do processo de administração do endividamento, tendendo a

representar orientações, atividades e abordagens administrativas levando-se em consideração

as variáveis externas e seus efeitos de forma a nortear o crescimento da empresa com mais

endividamento ou menos endividamento comprometendo a variação dos ativos e das dívidas

bem como do capital próprio. Portanto, passamos à seguir comentar os princípios:

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Envolvimento Administrativo

O envolvimento administrativo no programa de planejamento e controle de resultados está

diretamente relacionado com a própria capacidade de influenciar significativamente o curso

futuro de certos eventos e, portanto, o êxito da empresa.

Adaptação Organizacional

Um programa de planejamento e controle de resultados deve apoiar-se numa sólida estrutura

organizacional e num conjunto bem definido de linhas de autoridade e responsabilidade

(centros de responsabilidade da empresa).

Contabilidade por Áreas de Responsabilidade

Como o planejamento em seus aspectos mais importantes baseia-se em dados históricos

gerados pelo sistema contábil, e como o controle também envolve a comparação de resultados

reais em oposição a planos e objetivos, o sistema contábil deve ser organizado de acordo com

a estrutura de responsabilidade da empresa. Um sistema adaptado primordialmente às

responsabilidades organizacionais para utilizar-se o planejamento e controle de resultados.

Orientação por Objetivos

Criar condições antes do momento da tomada de decisão, para uma série de eventos que

norteiam os objetivos específicos, melhor dizendo, o futuro da empresa a longo prazo tenderá a

ser favorecido pelo estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho para a empresa

como um todo.

Comunicação Integral

O sistema de fornecimento de informações não deve sofrer fragmentação e retardo sob pena

de ineficácia no processo como um todo.

Expectativas Realistas

O cuidado com objetivos orçamentários são estabelecidos para itens tais como vendas, níveis

de produção, custos, aplicações em imobilizado, fluxo de caixa e produtividade determinando,

em grande parte, o sucesso futuro do programa de planejamento e controle de resultados.

Oportunidade

A utilização ótima dos recursos de informações pode trazer custo benefício imediato na tomada

de decisão para objetivos de curto e de longo prazo, possibilitando a identificação de

problemas e a ação do controle evitando desta forma efeitos financeiros adversos.

Aplicação Flexível

Os objetivos devem ser administrados no sentido de se criar valor agregado no melhor uso dos

recursos financeiros da sociedade, tanto no curto como no longo prazo, atentando

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principalmente para a flexibilidade no processo de execução dos planos, através de uma

política previamente definida, evitando desta forma as resistências naturais e obviamente o

insucesso do processo, como um todo.

Acompanhamento

Guarda relação direta com o princípio de oportunidade, devido ao fato que neste princípio, é

levado em consideração a origem dos problemas, identificada por aquele princípio de

oportunidade, porém permite a identificação do desempenho favorável e desfavorável. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS As vantagens gerais do programa de planejamento e controle de resultados são as seguintes: 1. Obriga a análise antecipada das políticas básicas;

2. Exige uma estrutura administrativa adequada, um sistema definido de atribuição de responsabilidades para cada função dentro da empresa;

3. Obriga todos os membros da administração, nos seus mais diversos níveis, a participar do processo de estabelecimento de objetivos e preparação de planos;

4. Obriga os chefes de departamentos a fazer planos em harmonia com os planos de outros departamentos e de toda a empresa;

5. Exige da administração, a quantificação do que é necessário para um desempenho satisfatório;

6. Exigem dados contábeis históricos adequados e apropriados;

7. Obriga a administração a planejar o uso mais econômico de mão-de-obra, matéria-prima, instalações e capital;

8. Instila em todos os níveis administrativos o hábito de análise oportuna, cuidadosa e adequada de todos os fatores relevantes antes de serem tomadas decisões importantes;

9. Reduz custos ao aumentar a amplitude do controle, pois exige menor número de supervisores;

10. Liberta os executivos de muitos problemas internos rotineiros, graças a políticas predeterminadas e relações de autoridade bem definidas, dando-lhes mais tempo para planejar e usar sua criatividade;

11. Tende a eliminar a incerteza especialmente existente nos grupos administrativos inferiores em relação às políticas e aos objetivos básicos da empresa;

12. Destaca as áreas de eficiência ou ineficiência;

13. Promove a compreensão mútua de problemas entre os membros da administração;

14. Força a administração a dedicar parte de seu tempo e atenção aos efeitos das tendências esperadas das condições econômicas gerais;

15. Força uma autoanálise periódica da empresa;

16. Ajuda o processo de obtenção de crédito bancário;

17. Permite a verificação de progresso em relação aos objetivos da empresa.

DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

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Durante o processo de preparação e utilização de um programa de planejamento e

controle de resultados, as seguintes limitações devem ser levadas em conta: O plano de resultados baseia-se em estimativas

O processo de composição e estimação das despesas e receitas depende de grande parte dos

fatos conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. Se estas estimativas são efetuadas

em bases realistas, há uma grande possibilidade de produzir resultados satisfatórios.

Um programa de planejamento e controle de resultados deve ser permanentemente adaptado às circunstâncias existentes.

Um programa orçamentário de curto ou longo prazo, jamais poderá ser definitivo, tão pouco

definido, aplicado e aperfeiçoado em pouco tempo. Exige a contemplação das variáveis

exógenas, bem como os efeitos destas variáveis no modelo estruturado.

Logo as técnicas de planejamento e controle de resultados dos projetos devem ser

continuamente adaptadas, não só para cada organização, mas também em função de novas

circunstâncias surgidas dentro da própria organização, como por exemplo, uma alteração no

número de ações existentes na empresa.

A execução de um plano de resultados não é automática

A adoção de um plano somente alcança a eficácia se houver a cumplicidade de todos, imbuída

de objetivos comuns, visando uma conscientização em níveis orçamentários

departamentalizados, mostrando a relevância do programa e a efetiva participação em sua

execução. ELEMENTOS DE UM PROGRAMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

O planejamento e o controle de resultados em termos amplos envolvem uma

abordagem sistemática à administração, dando ênfase a uma avaliação quantitativa dos

resultados dos objetivos administrativos e ao controle dinâmico através da aplicação do

princípio de administração por exceção.

Para tanto é importante conhecermos os pontos fortes e fracos da organização na

tentativa de entendermos de forma realista e objetiva a situação atual dos produtos, serviços,

mercados, lucros e taxas de retorno, fluxos de caixa, disponibilidades de capital, capacidade de

produção e competência do pessoal administrativo e operacional.

Identificado estes pontos fortes e fracos da organização, numa avaliação realista, é possível

estabelecer condições para fixar os objetivos gerais da empresa, ou, alternativas, para

reformular os objetivos previamente estabelecidos, de acordo com o que sugere a análise das

novas circunstâncias permitindo a determinação da missão, a visão e a postura ética da

empresa.

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Estabelecimento de Objetivos Específicos para a Empresa

A finalidade é delinear os objetivos definidos e mensuráveis para cada departamento da

empresa ou centros de responsabilidade, determinando uma base de aferição e desempenho

(controle) sendo classificados em longo e curto prazos, em virtude de que a empresa precisa

conhecer ou incluir nestes programas a expansão e/ou retração de mercado, taxas de

crescimento, parcela de marcado dos produtos e/ou serviços, margens de lucros e taxas de

retorno sobre o investimento. O principal aspecto a ser considerado nesta análise é que estes

objetivos devem por natureza própria representar possibilidades realistas e não, castelos de

areia.

A formulação das estratégias da empresa a longo e a curto prazos exige que a

administração dê atenção cuidadosa ao processo de formação dos impulsos e direções que

parecem constituir as melhores alternativas para alcançar os objetivos gerais e específicos já

estabelecidos, como por exemplo, Planejamento e Controle de Vendas,

Demonstrações Financeiras Projetadas,

Fluxo de Caixa,

Orçamentos Departamentalizados,

Necessidades de Ativos e

Necessidades de Financiamentos.,

e representam conjuntos alternativos de hipóteses agregados ou não, construídos a partir das

análises de orçamento de capital de cada um dos projetos da empresa, testando desta forma a

viabilidade dos mesmos, sob todos os aspectos, considerando todas as variáveis.

Planos de resultados a longo prazo (estratégico)

Como o próprio nome diz, é estratégico e leva em consideração os diferentes cenários, que

passarão a servir de base para a elaboração do plano financeiro, observando a viabilidade,

integração, opções e previsões. É estruturado em cima das projeções de receitas, custos e

lucros, classificação dos principais projetos e investimentos em imobilizado, Fluxos de Caixa,

Financiamentos e Necessidades de Recursos Humanos.

0 planejamento de longo prazo obriga a empresa a refletir sobre o futuro e prevê-lo,

determinando em que níveis ideais os ativos da empresa crescerão proporcionalmente às suas

vendas, se o lucro líquido é uma proporção constante das vendas; se a empresa adota uma

política fixa de distribuição de lucro e um quociente fixo entre capital de terceiros e capital

próprio e se a empresa não alterará o número de ações existentes e como conseqüência desta

utilização ótima das informações, estabelecer níveis adequados de crescimento.

Planos de resultados a curto prazo (anuais)

Concentram esforços na gestão ideal do Capital Circulante Líquido, levando-se em

consideração as performances anuais através de fluxos de caixa no tempo. Estas

considerações de grau de liquidez estão diretamente ligadas aos níveis de entradas e saídas

de caixa no prazo de um ano, envolvendo atividades de COMPRAS – CONTAS À PAGAR –

PAGAMENTO e VENDAS – CONTAS A RECEBER – RECEBIMENTO, criando padrões de

entradas e saídas de caixa incertos e não sincronizados através do ciclo operacional e do ciclo

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de caixa. O primeiro baseado entre o tempo de chegada da matéria-prima no estoque até a

data do recebimento das vendas, junto aos clientes, e o segundo, estabelecido entre a data do

pagamento das compras até a data do recebimento do cliente. Quanto mais distantes os ciclos,

um do outro, mais difícil a tomada de decisão financeira.

Orçamento - Uma das ferramentas mais importante no processo de planejamento a curto

prazo, é o Orçamento, pois sua competência está em prever com muita propriedade aquilo que

é desconhecido e que somente com a evolução das variáveis é que se torna possível a

avaliação da eficácia no planejamento. Tecnicamente consiste focalizar ou comparar as

despesas reais com a dotação orçamentária, ao longo do tempo, ajustada ao nível de atividade

ou produção realmente atingido. Qualquer tentativa de resolver o problema do ajustamento de

estimativas orçamentárias de despesas ao nível de produção ou atividade de um centro de

responsabilidade deve levar em conta o efeito do volume e o nível de atividade sobre as

despesas.

Para ilustrar, suponhamos que uma Empresa, em seu Departamento de Produção tenha

estipulado uma produção em torno de 9.000 unidades de um determinado bem; o plano de

resultados incluía, portanto, um orçamento de despesas para o Departamento a esse volume

de produção. Supondo que ao término do período, o Departamento de Produção realmente

produziu 10.000 unidades. Necessitamos de uma dotação orçamentária ajustada à produção

real de 10.000 unidades para podermos fazer comparações com as despesas reais.

Evidentemente, se comparássemos as despesas efetivamente incorridas a um nível de 10.000

unidades com as despesas estimadas para o nível de 9.000 unidades, as variações resultantes

seriam destituídas de realismo e seriam injustas para gerente do departamento.

Os cinco conceitos fundamentais do Orçamento.

1 – Introdução: Provavelmente você já ouviu falar do orçamento. Abordaremos exatamente o

que é e para que serve este importantíssimo instrumento de gestão empresarial.

1.1 - Introdução;

1.2 - O que é e para que serve o orçamento;

1.3 - O que é um bom orçamento;

1.4 - O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa? ;

1.5 - Os objetivos e as restrições do orçamento;

1.6 - Os quatro orçamentos da empresa.

Fase estratégica x Fase operacional

O que caracteriza a fase estratégica é que nela estamos “conversando com o papel”. Nesta

fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem grandes custos. Já na

fase operacional, as mudanças de plano podem custar caro. Esta distinção é importante,

porque o orçamento acontece na fase estratégica do planejamento empresarial.

O que é e para que serve o Orçamento

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Podemos definir objetivo estratégico como sendo “a fotografia dos seus sonhos”.

Uma vez definido seu objetivo estratégico, você pode realizá-lo por meio de infinitas

combinações. O caminho escolhido para alcançar o objetivo estratégico é chamado de plano

estratégico

Podemos dizer que o plano estratégico:

É um conjunto de ações coordenadas com o objetivo de se alcançar um determinado

fim. Uma vez definido o plano estratégico, é preciso alocar recursos, que são limitados, para

realizá-lo. O orçamento é exatamente isso: é uma técnica de alocação eficiente de recursos.

Representa a parte tática do plano estratégico. Não existe orçamento sem plano estratégico. O

orçamento fora do contexto de um plano estratégico não faz o menor sentido.

Podemos mesmo dizer que, no fundo, o orçamento é o plano estratégico traduzido em

números.

As Figuras o abaixo representam o fluxograma de um orçamento empresarial. Veja bem

que tudo começa com um plano estratégico. Este plano pode ser elaborado internamente pelos

próprios diretores da empresa ou contratado fora, junto a uma empresa de consultoria.

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Capitulo 2

Orçamento de Investimentos

Conceito

Para atingir as metas de produção e vendas futuras a empresa precisa ter capacidade

de produção.

O orçamento de investimentos objetiva planificar detalhadamente todos os

investimentos necessários a ampliação do negócio a fim de suportar eficientemente os novos

níveis de produção e negócios.

Neste planejamento são previstos os investimentos em ativo imobilizado, como

máquinas, instalações, móveis e utensílios, além de participação acionária em outras

empresas.

Neste orçamento são calculados, além dos custos de aquisição, as depreciações e

amortizações do ativo imobilizado e diferido.

O orçamento de investimentos gera sub orçamentos como:

(1) Orçamento de contas a pagar;

(2) Orçamento de depreciações e amortizações;

(3) Orçamento de investimento em outras empresas.

Vejamos um exemplo em você deseja abrir uma pizzaria. Para iniciar o negócio você precisará

montar um estrutura mínima de negócio e operação. Durante o levantamento você descobre

que necessitará dos seguintes ativos:

Conhecendo o que deverá ser adquirido, podemos calcular as depreciações mensais e acumuladas para o primeiro ano:

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Exercício:

Questão 1: O Sr. João da Silva deseja abrir um negócio, tendo, para isso, que adquirir

diversos bens:

Microcomputador por $2.000,00, Mesas e Cadeiras por $500,00, Armários por $600,00,

Máquinas por $3.000,00, Diversos Utensílios por $300,00, Reformas das Instalações por

$5.000,00 (em imóvel alugado mediante contrato de 5 anos), e Impressora por $400,00.

Os bens são depreciados da seguinte forma: máquinas – 10 anos, equipamentos de

informática – 5 anos, móveis e utensílios – 10 anos, benfeitoria em imóveis de terceiros – 5

anos. Sabe-se que os bens serão parcelados da seguinte forma:

✔ Equipamentos de informática: 50% à vista e 50% em 30 dias;

✔ Móveis e utensílios: 30% vista, 40% em 30 dias e 30% em 60 dias;

✔ Os demais bens serão pagos à vista .

Considerando as taxas de depreciações de cada tipo de bem , pede:

(a) Elabore o orçamento de investimento de permanente;

(b) Elabore o orçamento da depreciação acumulada;

(c) Elabore o orçamento do contas a pagar.

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Capitulo 3

Orcamento de Vendas

Tudo começa com o orçamento de vendas.

O orçamento de vendas representa a fonte básica de entrada de recursos monetários.

Todos os outros orçamentos dependem do orçamento de vendas.

O orçamento de vendas é realizado em volume (quantidade a ser vendida) e em

Receita (valores monetários), levando-se em conta o curto e o longo prazo.

O planejamento de longo prazo inclui previsão de vendas de agrupamentos mais

amplos de produtos.

Etapas do planejamento das vendas

Este orçamento é estabelecido por um modelo de três estágios:

(1) Previsão da economia como um todo;

(2) Previsão para determinar o volume total de vendas do setor industrial;

(3) Avaliação do potencial de mercado da empresa.

Planejamento de curto e longo prazo

(1) Planejamento de curto prazo inclui previsão de vendas para um ano e para o primeiro mês

ou trimestre, sendo reavaliados após cada um desses períodos (Orçamento Contínuo)

(2) Deve-se levar em conta os diversos níveis de volume de vendas alcançados, dados

diversos níveis de preço, de forma a maximizar o lucro da empresa no longo prazo.

Bases para formulação do planejamento de vendas

(1) Objetivos da empresa

(2) Estratégias da empresa

(3) Previsão de vendas

Preparação do plano de vendas

(1) Plano de promoção de vendas e publicidade

(2) Plano de despesas de vendas

(3) Plano de marketing

Estratégias de preço no longo prazo devem levar em conta

(1) Eventuais modificações nos custos fixos

(2) Eventuais alterações no comportamento dos clientes em resposta às reduções de preços

específicas

Efeitos das limitações da empresa sobre o planejamento de vendas

(1) Limitações de produção

(2) Limitações de recursos humanos

(3) Adequação de matérias-primas e materiais indiretos

(4) Limitações de caixa

Método de Projeções de Vendas

Métodos de Julgamento (Não Estatísticos)

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(1) Combinação das opiniões das equipes de vendas

(2) Combinação das opiniões dos supervisores das divisões de vendas

(3) Combinação das opiniões dos executivos

Métodos Estatísticos

(1) Método do ritmo econômico (análise de tendências)

(2) Método de seqüência cíclica (análise de correlação)

(3) Analogias históricas especiais

(4) Método de transposição

Método de Finalidades Especifica

(1) Análise da indústria

(2) Análises de linhas de produtos

(3) Análises de usos finais de produtos

Combinação de métodos

Orçamentos Derivados de Vendas

(1) Orçamento de Recebimentos

(2) Orçamento de Impostos

Exercícios Questão 1: Uma empresa apresentou os seguintes dados projetados para o primeiro trimestre

de 2010:

✔ Projeção das quantidades a serem vendidas do Produto A – Jan: 40.000, Fev: 38.000, Mar:

42.000;

✔ Projeção do preço da venda do Produto A – Jan: $30,00, Fev: $35,00, Mar: $35,00;

✔ Impostos sobre as vendas: ICMS 12%, PIS 0,65%, Cofins 3%;

✔ Política de recebimento das vendas: 30% à vista, 30% em 30 dias e o restante em 60 dias.

Pede-se:

(a) Elabore o orçamento de vendas e impostos;

(b) Elabore o orçamento de recebimentos de clientes.

Questão 2: O diretor de planejamento e orçamento das Indústrias FX, iniciou a elaboração de

seu orçamento para o

ano de 2010 e obteve as seguintes informações:

✔ Preço unitário médio de venda do produto Alfa em dezembro de 2009 – $ 60,00/unidade;

✔ Taxas percentuais de aumentos previstos para o preço médio do produto: Janeiro: 4%,

Fevereiro: 4,5%, e

Março: 4,5%;

✔ Quantidades previstas para venda desse produto, em março de 2010: Região Norte: 1.400

unidades, Região

Centro: 1.600 unidades, e Região Sul: 1.800 unidades;

✔ Alíquota de ICMS incluído no preço unitário é de 19%;

✔ A política de recebimento é de 60% à vista, 20% em 30 dias, e 20% em 60 dias.

Pede-se com base nas informações acima:

(a) Elabore o orçamento de vendas e impostos;

(b) Elabore o orçamento de recebimentos de clientes.

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Capitulo 4

Orcamento de Producao Tem como objetivo estimar o volume da produção e seus insumos no período orçamentário de modo a suprir as demandas da projeção de vendas e das variações do estoque de produtos acabados.

Necessidade de produção = Projeção de vendas + Variação dos estoques

Decisoes exigidas para preparacao de um plano de producao: (1) Determinação das necessidades totais de produção (por produto) para o período orçamentário; (2) Determinação das políticas de estoques em relação a produtos acabados e em elaboração. As políticas de estoque devem ser estabelecidas com grau razoável de precisão; (3) Determinação de políticas de capacidade de produção tais como as relativas aos limites de tolerância para o nível de produção durante o ano; (4) Determinação da adequação da capacidade de produção (expansão ou redução); (5) Determinação da disponibilidade de matéria-prima, de componentes adquiridos externamente e de mão-deobra; (6) Determinação do efeito do prazo de duração das atividades de processamento; (7) Determinação dos lotes econômicos de fabricação; (8) Determinação do escalonamento de produção durante o ano.

Impacto das politicas de estoque sobre (1) Vendas - Vultosos estoques são necessários para atender rapidamente as necessidades de vendas; (2) Produção - Estoques substanciais de matérias-primas são necessários para assegurar disponibilidade para atividades de fabricação, além de ser exigido um estoque elevado de produtos acabados para facilitar a obtenção de níveis estáveis de produção; (3) Compras - Compras em grandes quantidades minimizam os custos por unidade e as despesas gerais de aquisição; (4) Finanças - Estoques pequenos minimizam as exigências em termos de investimento (fluxos de caixa) e reduzem os custos de manutenção de estoques (armazenagem, obsolescência, riscos, etc.).

Fatores relevantes no estabelecimento de politicas de estoque de produtos acabados (1) Quantidades necessárias para atender as demandas em termos de vendas. Este fator envolve a análise do orçamento de vendas e da sazonalidade da procura. Os executivos de vendas devem ser diretamente envolvidos no processo; (2) Perecibilidade dos produtos; (3) Duração do período de produção; (4) Instalações de armazenamento; (5) Adequação dos recursos financeiros para cobrir os custos de produção dos estoques com alguma antecedência em relação às vendas. Não é raro encontrar volumes excessivos de capital de giro aplicados em estoques; (6) Custos de manutenção de estoques tais como: seguros, mão-de-obra, impostos, aluguéis e manejo; (7) Proteção contra faltas de matérias-primas; (8) Proteção contra falta de mão-de-obra; (9) Proteção contra aumento de preços dos insumos; (10) Riscos associados a estoques tais como obsolescência, queda de preços, roubos e furtos, insuficiência de procura, etc.

Planejamento e controle da utilizacao das compras de materias-primas O planejamento de matérias-primas inclui os quatro sub-orçamentos seguintes: (1) Orçamento de matérias-primas; (2) Orçamento de mão-de-obra; (3) Orçamento de custos indiretos; (4) Orçamento de compras; (5) Orçamento de estoques de matérias-primas; (6) Orçamento de pagamento a fornecedores.

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Exercícios

Questão 1 – A empresa H&H Indústrias Ltda projetou os seguintes dados para o mês de

janeiro de 2010:

✔ Volumes de vendas: Produto Alfa: 1.000 unidades, Produto Beta: 2.000 unidades;

✔ Preço estimado dos produtos em janeiro: Alfa $ 35,00 e Beta $20,00;

✔ A empresa está enquadrada no regime de lucro presumido da RFB e o ICMS é calculado

por apuração dos débitos e créditos fiscais no estado. Sua carga tributária incidente sobre o

faturamento é a seguinte: ICMS 12%, Pis 0,65%, Cofins 3%;

✔ Para produzir uma unidade do produto Alfa a empresa consome os seguintes custos diretos:

✔ Matéria-prima X = 5 Kg x $ 0,80 /Kg =

✔ MOD = 1 h x $ 7,00 /h =

✔ Energia Direta = 3 KWh x $0,40 /KWh =

✔ Para produzir uma unidade do produto Beta a empresa consome os seguintes custos

diretos:

✔ Matéria-prima Y = 3 Kg x $ 0,80 /Kg =

✔ MOD = 0,5 h x $ 7,00 /h =

✔ Energia Direta = 3 KWh x $0,40 /KWh =

✔ Os custos indiretos estimados para janeiro de 2010 é de $20.000, e deverá ser rateado

entre os produtos de acordo com as horas totais empregadas na fabricação;

Sabe-se ainda que:

✔ Os estoques finais de produtos acabados em 31/12/2009 foram de: Alfa - 200 unidades com

custo unitário de $20,00, Beta – 200 unidades com custo unitário de $ 10,00;

✔ Os estoques finais das matérias-prima em 31/12/2009 foram de zero unidades;

✔ Para 2010, os estoques deverão ter os seguintes saldos mínimos: Produtos acabados de

100 unidades de cada produto, e Matéria-prima de 200Kg de cada tipo;

✔ Sua política pagamento de compras a prazo é: 20% à vista, 30% em 30 dias e 50% em 60

dias;

Pede-se elaborar os seguintes orçamentos para janeiro de 2010:

(a) de receita de vendas e impostos;

(b) de necessidade de produção acabada;

(c) de custo da produção acabada;

(d) de estoque dos produtos acabados;

(e) de compra de matéria-prima;

(f) de fornecedores de matéria-prima a pagar.

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Capitulo 5 Orçamento Financeiro

Neste capítulo iremos estudar a etapa do orçamento empresarial denominada

Orçamento Financeiro.

Nesta fase iremos elaborar as demonstrações do fluxo de caixa, de resultados e o

balanço patrimonial.

As projeções das demonstrações contábeis nos permitem analisar e avaliar os

impactos, que as metas planejadas

pela administração causarão sobre a situação patrimonial futura da empresa.

Orçamento de Caixa Tem como objetivo fornecer:

(1) Projeções de Recebimentos;

(2) Projeções de Pagamentos;

(3) Necessidades de Financiamentos;

(4) Controle de Recursos Financeiros;

(5) Saldo mínimo de caixa e aplicação das “sobras”.

E ainda:

(6) Indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas;

(7) Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades;

(8) Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento

temporário;

(9) Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a capital de giro total, vendas,

investimentos e capital de terceiros;

(10) Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;

(11) Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira.

Exercicios

Questão 1: Uma empresa pretende elaborar o seu orçamento de caixa para os meses de

outubro, novembro e dezembro de 2010, com base nas seguintes informações:

✔ Os pagamentos serão feitos da seguinte maneira:

✔ As compras correspondem a 60% das vendas brutas. Sendo que 20% são pagos à vista,

40% em 30dias e 40% em 60 dias;

✔ Aluguéis pagos mensalmente no valor de $100;

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✔ Salários correspondem a 10% das vendas no mês mais um fixo de $50 e são pagos no mês

seguinte;

✔ Aquisição de imobilizado em outubro no valor de $150 à vista;

✔ Pagamento de juros em dezembro no valor de $20;

✔ Pagamentos de amortização de empréstimos em dezembro no valor de $40;

✔ Dividendos em dinheiro em novembro no valor de $60;

✔ Saldo final do caixa no dia 30 de setembro foi de $200;

✔ Saldo mínimo de caixa no valor de $250 para os meses de outubro, novembro e dezembro.

✔ Saldo final das aplicações financeiras em 30 de setembro no valor de $100,00;

✔ Rentabilidade das aplicações financeiras em out = 4%, nov = 5% e dez = 4%.

Pede-se elaborar: (a) Orçamento de caixa; (b) Orçamento de aplicações financeiras

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Questão 2: A empresa F & C Comércio Ltda deseja elaborar o seu orçamento de caixa para os

meses de abril, maio e junho de 2010, com base nas seguintes informações:

✔ A política de recebimento das vendas é de parcelar em 3 prestações mensais iguais e

sucessivas, vencendo a primeira no mês da venda;

✔ Os pagamentos serão feitos da seguinte maneira:

✔ As compras correspondem a 50% das vendas brutas. Sendo que 20% são pagos à vista,

40% em 30dias e 40% em 60 dias;

✔ Aluguéis pagos mensalmente no valor de $2.000;

✔ Salários correspondem a 10% das vendas no mês mais um fixo de $500 e são pagos no

mês seguinte;

✔ Compra de móveis e utensílios em março no valor de $900 parcelados em 0 + 3 sem juros;

✔ Liquidação de empréstimo realizado em dezembro de 2009 no valor de $4.000, a taxa de

juros de 2,5%

ao mês, com vencimento em maio de 2010; Lembre-se que FV=PV(1+i)n;

✔ Pagamento de encargos sociais de 20% sobre a folha de pagamentos do mês anterior;

✔ Saldo final do caixa no dia 31 de março foi de $1.000;

✔ Saldo mínimo de caixa no valor de $2.000 para os meses de abril, maio e junho;

✔ Saldo final das aplicações financeiras em 31 de março foi de $100, e a rentabilidade de 1%

a.m.

Pede-se elaborar: (a) Orçamento de vendas e impostos;

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(b) Orçamento de clientes a receber; (c) Orçamento de fornecedores a pagar; (d) Orçamento de caixa; (e) Orçamento de aplicações financeiras;

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ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL - PARTE 1

(ORIENTADO PARA A CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA)

O QUE É “UNIDADE DE NEGÓCIO”

A DEFINIÇÃO DE UMA META IDEAL DE LUCRO

O CORRETO TRATAMENTO DOS GASTOS FIXOS E VARIÁVEIS

COMO MEDIR O IMPACTO DE UMA REDUÇÃO NO PREÇO NO VOLUME DE VENDAS

Muito se tem falado sobre a elaboração de orçamentos, com vários livros tratando deste

assunto. Mas todos eles convergem sempre para o mesmo tipo de orçamento: o orçamento “de

cima para baixo”, isto é, dado preços e quantidades a serem vendidas, passamos por custos e

despesas até alcançarmos o lucro.

O objetivo deste e do próximo Estudo é mostrar outro tipo de orçamento, e como ele

pode ser melhor aproveitado do que os orçamentos “tradicionais”.

Nesta metodologia, partimos do lucro desejado pelo acionista para então chegarmos às

vendas necessárias para que este objetivo seja alcançado. Podemos perceber de imediato o

quanto esta nova forma de apresentação ajuda os executivos da empresa, pois eles já partem

do quanto os acionistas querem ganhar.

Neste planejamento discutiremos e tratamento a ser dados aos gastos fixos e aos

gastos variáveis, e qual a principal característica dos produtos para pertencerem a uma

unidade de negócio.

No Estudo concentraremos nossa atenção no orçamento de resultados, isto é, no

cálculo do faturamento de equilíbrio.

Neste Trabalho apresentaremos a metodologia completa para a elaboração de um

orçamento integrado (balanço, resultado e caixa).

É a maneira, a nosso ver, mais indicada para montagens de um orçamento,

notadamente quando voltado para apoiar decisões de política operacional.

* Quanto vender a mais se os preços baixarem;

* Qual o lucro de uma unidade de negócio;

* Como controlar a rentabilidade por unidade de negócio e global da empresa, entre

outros assuntos a serem abordados.

CONCEITOS RELEVANTES - REVISÃO

Custo:

Todo sacrifício financeiro ligado à atividade de produção de um bem ou serviço.

Exemplos: matérias-primas, mão-de-obra, etc.

Despesa

Todo sacrifício financeiro ligado às atividade de suporte da produção, não sendo

diretamente ligada a ela. Exemplos: despesas de propaganda, despesas administrativas, etc.

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Gasto

Todo e qualquer tipo de sacrifício financeiro, independente de sua natureza. Exemplos:

matérias primas, mão-de-obra, propaganda, administrativos, etc. Podemos chamar de gasto

tanto um custo quanto uma despesa.

Gasto variável

Todo custo ou despesa que varia na mesma proporção das vendas/produção. Exemplo:

ICMS, matérias primas, embalagens, mercadorias para revenda, etc.

Gasto fixo

Todo custo ou despesa que permanece inalterado em função do comportamento das

vendas/produção, dentro de certa unidade de tempo (um mês, por exemplo). Exemplos:

aluguéis de instalações industriais, depreciação de equipamentos, etc. Os gastos fixos

geralmente crescem ou decrescem ao longo do tempo em “degraus” e em ritmos diferenciados

um em relação aos outros.

Gasto fixo não identificado

Em uma empresa que tenha apenas uma unidade de negócio, esta segmentação fica

sem sentido. Mas em empresas com várias unidades de negócio, este grupamento significa o

valor dos custos que não têm como serem atribuídos a uma unidade especificamente, isto é,

não há como alocá-los entre elas. Ex.: honorários dos administradores, aluguel do prédio, etc.

A alocação, nestes casos, não só não é recomendado como também é equivocada.

Estes gastos não se relacionam diretamente às receitas nem ao tamanho de cada unidade;

portanto, como diz o próprio nome, eles não se identificam a cada unidade em particular.

Gasto semi - variável

Todo custo ou despesa que numa unidade de tempo se altera em função das vendas /

produção, mas não na mesma proporção destes. Exemplos: energia (tem uma parcela fixa e

outra variável), etc.

Margem de contribuição

Margem de contribuição de um produto é seu preço de venda menos os gastos

variáveis. Exemplo: se o preço de uma refeição é de $4,50 e o custo variável com gêneros

alimentícios é de $3,00, a margem de contribuição desta refeição é de $1,50, valor que esta

refeição “contribui” para absorção dos gastos fixos mais o lucro desejado.

Ponto de equilíbrio com lucro zero

É a quantidade de um determinado produto que deverá ser vendido a um determinado

preço de venda para gerar uma receita suficiente para cobrir todos os gastos variáveis e todos

os gastos fixos gerando um lucro zero. O ponto de equilíbrio também poderá ser determinado

em termos de valores (reais), como também costuma ser determinado, na realidade, com uma

certa meta de lucro a ser alcançada.

A Definição da Meta de Lucro Desejada pelo acionista

Os gastos fixos não identificados têm este nome por não haver condições de alocá-los de

maneira justa entre as unidades por não ser ele específico de qualquer uma delas., tais como:

honorários da administração, despesa da manutenção predial onde a empresa está instalada, etc.

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Nos orçamentos tradicionais, começamos pelas receitas de cada unidade de negócio,

depois os custos, despesas até chegarmos ao lucro. Se não gostamos do lucro, começamos

tudo outra vez.

Em um orçamento orientado para a criação de valor para o acionista, partimos do

lucro desejado pelos acionistas para então chegarmos às receitas a serem perseguidas.

Na metodologia que iremos tratar neste Estudo, a meta de lucro é dada, e a partir daí o

administrador deverá dispor de todos os recursos para o atingimento desta meta. Portanto,

caberá a ele racionalizar seus custos e/ou aumentar suas vendas (ou o preço, algo difícil nos

dias de hoje) para alcançar a meta de retorno esperada pelos investidores.

Eis as etapas para determinar uma meta de lucro a ser perseguida pelos acionistas:

Determinar uma estrutura patrimonial de partida;

Identificar o custo médio ponderado de capital, e

Calcular o lucro operacional de equilíbrio.

Vamos ao exemplo:

ETAPA 1: DETERMINAÇÃO DA ESTRUTURA PATRIMONIAL DE PARTIDA

BALANÇO PATRIMONIAL EM 3O DE JUNHO DE 1998

ATIVO VALORES PASSIVO VALORES

Ativo Operacional $10.000 Passivo Operacional $2.000

Capital de Terceiros $3.000

Capital Próprio $5.000

Total $10.000 Total $10.000

Definições:

Ativo Operacional (AO): $10.000 em nosso exemplo. Todo investimento necessário em

capital de giro e capital fixo para produzir e vender um determinado produto ou serviço.

Passivo Operacional (PO): $2.000 em nosso exemplo. Representado pelos financiamento

expontâneos (fornecedores, salários, encargos, impostos sobre as vendas e adiantamentos de

clientes) mais as provisões para pagamento do imposto de renda e dividendos.

Capital de Terceiros (CT): $3.000 em nosso exemplo. Representado pelos financiamentos

bancários e operações assemelhadas (debêntures, outros papéis emitidos no Brasil e no

exterior).

Capital Próprio (CP): $5.000 em nosso exemplo. Todo o dinheiro integralizado pelos

acionistas mais reinversão de lucros.

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Neste nosso exemplo, o Custo do Capital de Terceiros (CCT) é de 1% ao mês, e o Custo do

Capital Próprio (CCP) é de 2% ao mês.

Para fluir mais rapidamente com nosso exemplo, o CCT e o CCP informados acima serão

considerados ajustados ao impacto do imposto de renda e contribuição social sobre o lucro.

ETAPA 2: IDENTIFICAÇÃO DO CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (CMPC)

Do ativo operacional de $10.000, $2.000 são financiados espontaneamente. Portanto, o volume

de capitais que deverão ser buscados fora da operação é de $8.000, sendo $3.000 de capitais

de terceiros e $5.000 de capitais próprios.

Eis a nova estrutura patrimonial ajustada:

BALANÇO PATRIMONIAL EM 3O DE JUNHO DE 1998

ATIVO VALORES PASSIVO VALORES

Ativo Operacional Capital de Terceiros $3.000

Líquido (AOL) $8.000 Capital Próprio $5.000

Total $8.000 Total $8.000

O CMPC é uma média aritmética ponderada do custo da estrutura de capital.

CMPC = $3.000 x 0,01 + $5.000 x 0,02

$8.000 $8.000

CMPC = 0,00375 + 0,0125 = 0,01625

Uma leitura descomplicada da estrutura patrimonial acima é a seguinte:

Os administradores têm à sua disposição um AOL de $8.000 para fazer lucro. Porém, estes

$8.000 não lhe foram dados de graça. Os $8.000 custam 1,625% ao mês.

Portanto, o lucro alcançado precisa ser suficiente para, no mínimo, pagar os gastos com a

estrutura de capital.

ETAPA 3: CÁLCULO DO LUCRO OPERACIONAL DE EQUILÍBRIO (MÊS DE JULHO)

LUCRO OPERACIONAL DE EQUILÍBRIO = 0,01625 x $8.000

LUCRO OPERACIONAL DE EQUILÍBRIO = $130

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Prova do Lucro Operacional de Equilíbrio de $130 desejado para o mês de julho.

Lucro Operacional de Equilíbrio $130

(-) Juros (0,01 x $3.000) ($30)

(=) Lucro Líquido $100

O Lucro Líquido de $100 corresponde a 2% de retorno sobre o capital próprio de $5.000 (0,02

= $100/$5.000)

Uma meta de lucro operacional ou lucro líquido é, na sua essência, um valor absoluto. No

nosso exemplo a meta de lucro líquido é de $100. O que a empresa vai perseguir é uma meta

de lucro de $100, e não um lucro de 5% ou 10% sobre as vendas.

Portanto, o lucro operacional de equilíbrio é aquele que paga o custo do capital de terceiros e

paga o custo do capital próprio (oferece a remuneração mínima esperada pelos acionistas).

Todavia, na prática, quando se montar um orçamento de equilíbrio busca-se uma meta de lucro

acima do mínimo esperado. Os acionistas buscam superação de expectativas.

Cálculo do Faturamento de Equilíbrio

A estrutura que segue é a que deverá ser usada no cálculo do orçamento de acordo

com a metodologia proposta:

Receitas

(-) Impostos

(=) Receita Líquida

(-) Custos variáveis

(=) Margem de contribuição

(-) Gastos fixos identificados

(=) Lucro operacional

(-) Gastos fixos não identificados

(=) Lucro desejado pelo acionista

No nosso exemplo, vamos assumir uma empresa com diversos produtos, mas todos eles

agrupados em uma determinada unidade de negócio.

Para o cálculo da Receita de Equilíbrio por produto, deve-se seguir a seguinte fórmula clássica:

LO + GFI + GFNI

Receita Bruta =

(1 - I - GV)

40

Onde, LO = Lucro Operacional; GFI = Gastos Fixos Identificados; GFNI = Gastos Fixos Não

Identificados; I = impostos e GV = Gastos Variáveis.

Quando calcularmos a receita de equilíbrio de uma unidade de negócio composta por diversos

produtos, o GV deverá representar a participação dos gastos variáveis na receita de equilíbrio.

A fórmula da receita de equilíbrio de uma determinada unidade de negócio tem a seguinte

formulação:

Receita de Equilíbrio (RE) = Lucro Desejado pelos Acionistas + Gastos Fixos + % dos Impostos

sobre a RE + % dos Gastos Variáveis sobre o RE

Exemplo

Abaixo segue exemplo de cálculo do faturamento de equilíbrio (valores em milhares):

Lucro operacional desejado pelo acionista: $1.500 (para remunerar o custo do capital de

terceiros e o custo do capital próprio)

Gastos fixos: $800

Gastos variáveis: 65% das vendas brutas (matérias primas e embalagens)

Impostos: 10% das vendas brutas

Vamos assumir que todos os componentes serão pagos e recebidos na mesma data.

Qual é a receita de equilíbrio (RE) nesta situação?

RE = $1.500 + $800 + 0,10FE + 0,65FE

FE - 0,10FE - 0,65FE = $2.300

0,25FE = $2.300

FE = $2.300 / 0,25 = $9.200

Prova de Rentabilidade:

Receita bruta $9.200 100%

(-) Impostos ($920) (10%)

A máxima contida na construção desta fórmula é a seguinte: O lucro mais os gastos fixos

deverão ser tratados de maneira absoluta (valor em reais) e os gastos variáveis de maneira relativa

(um percentual sobre a receita de equilíbrio).

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(=) Receita líquida $8.280 90%

(-) Gastos variáveis ($5.980) (65%)

(=)Margem de contribuição $2.300 25%

(-) Gastos fixos ($800) (8,7%)

Lucro desejado pelo acionista $1.500 16,3%

Suponhamos agora que esta empresa fabricasse televisores, e que o preço médio para

cada um deles fosse de $40. Então, apara atingir o faturamento de equilíbrio, seria necessário

vender 230 televisores ($9.200.000/$40). Significa que o imposto por televisor vendido

representará $4 (0,10 de $40) e o custo variável de cada televisor será de $26 (0,65 de $40).

Se a empresa baixar em 10% o preço de venda, ela venderá cada televisor ao preço de

$36 (0,90 de $40). O custo variável que representava 65% do preço de venda, passa a

representar 0,7222 ($26 / $36).

Qual a nova receita de equilíbrio?

RE = $1.500 + $800 + 0,10RE + 0,7222RE

RE - 0,10RE - 0,7222RE = $2.300

0,1778RE = $2.300

RE = $2.300 / 0,1778 = $12.936

Esta nova receita de equilíbrio é 41% superior à anterior ($12.936 / $9.200).

Como o preço de venda de cada televisor é de $36, o novo ponto de equilíbrio em

quantidade é de 359 unidades ($12.936 / $36). Implica num crescimento de 56% em relação ao

patamar de ponto de equilíbrio anterior (359 / 230).

Este procedimento para cálculo do RE nos possibilita fazer, com precisão, simulações

de preço-volume-lucro semelhante à que fizemos.

Comentários (sintetizando as mensagens importantes)

Um orçamento deveria começar com a meta de lucro desejada pelos acionistas;

Para determinar a meta de lucro do acionista, deveremos identificar uma estrutura

patrimonial de partida, o custo do capital de terceiros e o custo do capital próprio

(expectativa de retorno mínima esperada pelos acionistas);

Os gastos fixos deverão ser tratados de maneira absoluta (em valor). Os gastos variáveis de

maneira relativa um percentual sobre a receita de equilíbrio;

42

Se os gastos fixos fossem tratados como um percentual sobre a receita ou rateado por

produto, acabariam funcionando na expressão matemática como se fossem gastos

variáveis. Os resultados de nossas simulações financeiras ficariam prejudicados;

Quando se reduz o preço de venda em 10%, por exemplo, a necessidade de crescimento

das vendas em valor e em quantidade não é de 10%. Geralmente é bem maior.

Caso Prático Proposto nº 1

1. No exemplo dado no texto, na situação de equilíbrio o custo fixo era de $800 em

valores absolutos. Vamos considerar agora o custo fixo como sendo seu valor em relação às

vendas brutas, isto é, 8,7% ($800 / $9.200). Recalcule o faturamento de equilíbrio

considerando o desconto de 10% nos preços e tratando os custos fixos com base na relação

de 8,7% sobre a receita.

2. Em nosso exemplo desenvolvido durante o texto, simulamos uma redução no preço

de 10%. Esta redução provocou uma elevação das vendas em reais de 41% e de 56% em

volume. O que aconteceria se déssemos mais 10% sobre o desconto já concedido? Faça a

prova.

43

ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL PARTE 2

TRATAMENTO DOS GASTOS FIXOS

O CONCEITO DE UNIDADE DE NEGÓCIO

BALANÇO, RESULTADO E FLUXO DE CAIXA.

DO LUCRO PARA O FATURAMENTO DE EQUILÍBRIO

Com o plano de lucros, assunto tratado em nosso estudo anterior, o qual recomendo a

leitura.

O ponto final consiste na determinação do faturamento/vendas/receitas de equilíbrio. É

aquele volume de vendas que absorverá todos os gastos variáveis e fixos e proporcionará a

meta de lucro desejada pelos acionistas.

Esta meta de lucro deverá cobrir o custo do capital de terceiros, cobrir o custo do capital

próprio e deixar um excedente: é o EVA®.

Será observado o tratamento a ser dado aos gastos variáveis e fixos. Será discutido

como deverá ser definida uma unidade de negócio e que tipo de simulação poderemos

desenvolver diante da metodologia de trabalho proposta neste Estudo.

Este Estudo2 deverá ser lido com uma calculadora financeira à mão. Recomendamos

enfaticamente que o leitor cheque todas as contas do caso prático, para que seu entendimento

seja facilitado.

O faturamento de equilíbrio é dado pela seguinte fórmula:

Faturamento de Equilíbrio = meta de lucro operacional + gasto fixo + impostos + gastos

variáveis.

O lucro operacional tem como missão pagar o custo do capital de terceiros, pagar o

custo do capital próprio e deixar um excedente. Este excedente tem um nome: EVA®

(Economic Value Added).

A fórmula de cálculo do faturamento de equilíbrio (FE), também poderá ter a seguinte

apresentação:

Onde, LO = Lucro Operacional, GF = Gastos Fixos, I = Impostos, GV = Gastos

Variáveis.

LO + GF

FE =

(1 - I - GV)

44

Partindo do pressuposto de que uma unidade de negócio costuma ter vários produtos, a

fórmula do faturamento de equilíbrio (FE) apresentada acima serve para determinar o

respectivo FE em valores (e não em quantidades).

Para que a aplicação da fórmula do FE não apresente um resultado equivocado,

devemos tomar os seguintes cuidados na apresentação das premissas:

O formato do resultado é o recomendado para a apresentação do faturamento de

equilíbrio de várias unidades de negócio:

RESULTADO UNIDADE 1 UNIDADE 2 CONSOLIDADO

Faturamento de Equilíbrio (FE) (LO + GF) / (1 - I - GV) (LO + GF) / (1 - I -

GV)

1 + 2

(-) Impostos (I) % FE % FE 1 + 2

(-) Gastos variáveis (GV) % FE % FE 1 + 2

(=) Margem de Contribuição FE - I - GV FE - I - GV 1 + 2

(-) Fixos identificados (GF) Valor Valor 1 + 2

(=) LO parcial % consolidado % consolidado GFNI + LO

(-) Fixos não identificados (GFNI) /////////////////////// /////////////////////// Valor

(=) Lucro operacional (LO) /////////////////////// /////////////////////// CMPC x AOL

(-) IR sobre o LO /////////////////////// /////////////////////// % sobre LO

(=) Lucro líquido /////////////////////// /////////////////////// Valor ou % sobre CP

(-) Custo do capital próprio /////////////////////// /////////////////////// % sobre CP

(-) EVA® /////////////////////// /////////////////////// LL - CCP

Elaboração de um orçamento voltado à criação de valor para o acionista

Neste exemplar do Estudo 2, mostraremos como se elabora um orçamento integrado de

balanço, resultado e caixa, cujo exemplo detalhado vem a seguir:

A meta de lucro operacional e a estimativa de gastos fixos deverão ser apresentadas em

termos absolutos (valores). Jamais definir estas premissas como um percentual sobre o

FE. Também não proceder a qualquer tipo de rateio.

Os impostos (IPI, ICMS, etc.), por natureza, representam um percentual sobre o FE, e

assim deverão ser considerados.

Os gastos variáveis deverão ser tratados com base em um percentual sobre o FE.

45

Balanço Patrimonial em 31/3

ATIVO Valores PASSIVO Valores

Disponível

Duplicatas a receber

Estoque

Imobilizações brutas

(-)Depreciação acumulada

Imobilizações líquidas

$20.000

$25.000

$12.000

$150.000

($25.000)

$125.000

Fornecedores

Imposto de renda a pagar

Empréstimos

Patrimônio líquido

$9.000

$1.500

$75.000

$96.500

TOTAL $182.000 TOTAL $182.000

Dados para projeção do Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado e Fluxo de Caixa

para abril:

Custo do capital de terceiros: 3% bruto a.m. (2,1% líquido) - Juros incorridos e pagos no

período.

Custo do capital próprio: 5% a.m. (3,5% líquido)

Alíquota do Imposto de Renda: 30%

Calcular o Custo Médio Ponderado de Capital com 6 casas decimais

Prazo médio de recebimento das duplicatas: 20 dias

Prazo médio de renovação dos estoques: 25 dias

Prazo médio de pagamento a fornecedores: 15 dias

Prazo médio de pagamento dos impostos: 0 dias

Existem 2 unidades de negócio: A e B

Gasto fixo não identificado a nenhuma unidade: $2.500

Gasto fixo identificado à unidade A: $1.500

Gasto fixo identificado à unidade B: $2.500

Participação histórica da unidade A na formação do lucro operacional parcial antes dos

gastos fixos não identificados: 40% (os outros 60% pertencem à unidade B)

Os gastos variáveis da unidade A representam 50% das vendas brutas (45% na unidade

B)

Os impostos sobre vendas representam 15% na unidade A e 18% na unidade B.

Superávits projetados devem ser adicionados ao Disponível. Déficits projetados devem

ser inicialmente pagos com o disponível; em falta deste, deve-se contratar empréstimos.

Fazer o orçamento do faturamento de equilíbrio (FE) para cada unidade de negócio.

SOLUÇÃO

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PARA ABRIL

46

RESULTADO UNIDADE A UNIDADE B CONSOLIDADO

Faturamento de Equilíbrio

(FE)

(-) Impostos

(-) Gastos variáveis

(=) MC

(-) Fixos identificados

(=) LO parcial

(-) Fixos não identificados ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro operacional ///////////////////// /////////////////////

(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre Juros ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////

(-) Custo do capital próprio (1) ///////////////////// /////////////////////

(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////

(1) 0,035x$96.500

Costumeiramente os orçamentos devem contemplar uma meta de EVA® acima

de zero. Devemos sempre buscar a criação de valor para o acionista. O EVA® de

zero mostra equilíbrio. É apenas um empate, mas o que interessa é somente a vitória.

47

PROJEÇÃO DE CONTAS DO BALANÇO PATRIMONIAL PARA 30/04

ATIVO 31/03 30/04 PASSIVO 31/03 30/04

Disponível


Estoques


$20.000

$25.000

$12.000

$125.000

Fornecedores

Imposto de Renda a

pagar

Empréstimos


`$9.000

$1.500

$75.000

$96.500

TOTAL $182.000 TOTAL $182.000

48

PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PARA ABRIL

Entrada de caixa por vendas:

(- ) Saída de caixa por impostos:

(-) Saída de caixa por gastos variáveis:

(=) Entrada de caixa por margem de contribuição:

(-) Saída de caixa referente aos gastos fixos identificados:

(=) Entrada de caixa por lucro operacional parcial:

(-) Saída de caixa referente aos gastos fixos não identificados:

(=) Entrada de caixa por lucro operacional:

(-) Saída de caixa por pagamento de juros:

(-) Saída de caixa por Imposto de Renda:

(=) FLUXO DE CAIXA FINAL = 438 = Superávit

FLUXO DE CAIXA

Contas DÉBITO CRÉDITO

Vendas Brutas $37.509 (1)

(-) Duplicatas a receber $25.000 (10) $25.006 (9)

(=) Entrada de caixa por vendas $37.503

(-) Impostos $6.294 (2)

49

(-) Impostos a pagar $0 (11) $0 (12)

(=) Saída de caixa por impostos $0

(-) Gastos variáveis $17.640 (3)

(+) Estoques $12.000 (13) $14.700 (14)

(-) Fornecedores $8.820 (15) $9.000 (16)

(=) Saída de caixa por gastos

variáveis

$20.520

(=) Margem de

contribuição/Caixa

$10.689

(-) Saída de caixa por fixos

identificados

$4.000 (4)

(=) Lucro operacional/Caixa $6.689

(-) Saída de caixa por fixos não

identificados

$2.500 (5)

(=) Lucro operacional/Caixa $4.189

(-) Saída de caixa por juros $2.250 (6)

(-) Saída de caixa por imposto de

renda

$1.500 (17)

(=) Fluxo de caixa final $438 $438 (18)

Comentários1

Estes comentários sintetizam tudo o que gostaríamos que o leitor guardasse do texto:

Costumeiramente os orçamentos devem contemplar uma meta de EVA® acima de zero.

Devemos sempre buscar a criação de valor para o acionista. O EVA® de zero mostra

equilíbrio. É apenas um empate, mas o que interessa é somente a vitória;

O lucro operacional tem como missão pagar o custo do capital de terceiros, pagar o custo de

capital próprio e deixar um excedente, que é o EVA®;

Os gastos fixos são separados em identificados e não identificados. Os gastos fixos

identificados são aqueles que desaparecem caso a unidade de negócio venha a ser

fechada. Os que não desaparecem, são tratados como gastos fixos não identificados;

O lucro de uma unidade de negócio é dado pelo lucro operacional parcial. Não há alocação

de gastos fixos não identificados;

A margem de contribuição que se monitora é um valor absoluto, e não um percentual sobre

as vendas;

A margem de contribuição servirá para pagar os gastos fixos mais o lucro;

A fórmula do FE trata a margem de contribuição em valores e os gastos variáveis como um

percentual sobre o FE;

Uma unidade de negócio deverá contemplar produtos que tenham margem de contribuição

idênticas ou parecidas. Esta condição é fundamental para que nossas contas tenham

consistência e

50

Este formato orçamentário facilita simulações do tipo:

1. Quanto as vendas devem aumentar se os preços caírem x%?

2. Redistribuição de metas de lucro operacional para cada unidade de negócio, desde que no

consolidado absorvam gastos fixos mais lucro;

3. Impacto no FE de uma redução ou aumento nos custos, e

4. Outras simulações.

51

ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL - Estudo de Caso nº 3

ORIENTADO PARA A CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA

PROPOSTA DO CASO PRÁTICO

Vamos projetar o Balanço Patrimonial para 30 de novembro, a Demonstração de

Resultado e o Fluxo de Caixa para o mês de novembro. O Balanço Patrimonial de partida em

31 de outubro está apresentado a seguir.

BALANÇO PATRIMONIAL EM 31/10

ATIVO Valores PASSIVO Valores

Disponível


Estoques



(=)Imobilizações líquidas

$50.000

$70.000

$25.000

$410.000

($100.000)

$310.000

Fornecedores

Impostos a pagar


Empréstimos


$40.000

$10.000

$3.000

$100.000

$302.000

TOTAL $455.000 TOTAL $455.000

Dados para projeção do Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado e Fluxo de

Caixa para novembro:

Custo do capital de terceiros: 2% bruto a.m. (1,4% líquido). Os juros são pagos no período

Custo do capital próprio mínimo: 2,1% a.m.

Custo do capital próprio desejado: 5% bruto a.m. (3,5% líquido)

Alíquota do imposto de renda: 30%

Prazo médio de recebimento das duplicatas: 15 dias

Prazo médio de renovação dos estoques: 10 dias

Prazo médio de pagamento a fornecedores: 20 dias

Prazo médio de pagamento dos impostos: 14 dias

Novas imobilizações realizadas em 30/11: $5.000

Alíquota média da depreciação ao mês: 1%

Existem 2 unidades de negócio: A e B

Gasto fixo não identificado a nenhuma unidade: $20.000 (contempla a depreciação

embutida de $4.100 = 0,01x$410.000, que será ajustada quando da elaboração do fluxo de

caixa)

52

Gasto fixo identificado à unidade A: $7.500

Gasto fixo identificado à unidade B: $18.000

Participação histórica da unidade A na formação do lucro operacional parcial antes da

absorção dos gastos fixos não identificados: 70% (os outros 30% pertencem à unidade B)

Os gastos variáveis da unidade A representam 50% das vendas brutas (30% na unidade B)

Os impostos sobre as vendas brutas representam 15%

Superávits projetados devem ser adicionados ao disponível. Déficits projetados devem ser

inicialmente pagos com o disponível. Na falta de disponível suficiente para cobrir superávits,

deve-se contratar empréstimos. Atenção! O saldo do disponível não deverá ser inferior a

$25.000.

As principais abreviações utilizadas no texto são as seguintes:

EVA® = Economic Value Added

CMPC = Custo Médio Ponderado de Capital

CCT = Custo do Capital de Terceiros

CCP = Custo do Capital Próprio

GFI = Gastos Fixos Identificados

GFNI = Gastos Fixos Não Identificados

LO = Lucro Operacional

UN = Unidade de Negócio

MC = Margem de Contribuição

ETAPA 1 - ELABORAR O PLANO DE LUCROS

A primeira etapa consiste em elaborar o plano de lucros. Determine a meta de lucro

operacional que pague o custo do capital de terceiros, pague o custo do capital próprio e

apresente um excedente. Este excedente chama-se EVA®

Numa primeira simulação orçamentária, projeta-se EVA®. É evidente que em um

primeiro momento os acionistas desejem um retorno acima das expectativas. Após várias

simulações orçamentárias pode-se até acabar “batendo o martelo” em cima de números abaixo

do desejado. Porém, num primeiro momento vamos buscar EVAs, o que implica em criação de

valor para o acionista.

53

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PARA NOVEMBRO


Vendas brutas

(-) Impostos




(=) Lucro operacional parcial


(=) Lucro operacional (LO) ///////////////////// /////////////////////

(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros nominais ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre os juros ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros líquidos ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////

(-) Custo do capital próprio ///////////////////// /////////////////////

(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////

54

ETAPA 3 - PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL PARA 30/11

Cálculo do disponível: Na projeção de contas do balanço patrimonial, a conta disponível será a

última conta a ser calculada, pois ela depende da projeção de todas as outras contas. Portanto,

vamos calculá-la ao final do exercício.

Seu valor corresponde ao valor do fluxo de caixa final do período, se este for positivo.

Caso seja negativo, a conta disponível fechará com o caixa mínimo operacional já definido de

$25.000.

BALANÇO PATRIMONIAL EM 30/11

ATIVO 31/10 30/11 PASSIVO 31/10 30/11

Disponível


Estoques




50.000

$70.000

$25.000

$410.000

($100.000)

$310.000

Fornecedores

Impostos a pagar


Empréstimos


$40.000

$10.000

$3.000

$100.000

$302.000

TOTAL $455.000 TOTAL $455.000

55

ETAPA 4 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PARA ABRIL

O fluxo de caixa projetado para o mês de novembro consiste, em sua essência, na

demonstração de resultado orçada para novembro associada com a variação nos saldos das

contas do balanço patrimonial. “Variação nos saldos “ significa saldo projetado para 30 de

novembro menos saldo em 31 de outubro.

Vamos ao orçamento do fluxo de caixa.

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA NOVEMBRO

Entrada de caixa por vendas

(-) Saída de caixa por pagamento de impostos

(-) Saída de caixa por pagamento dos gastos

operacionais


(-) Saída de caixa por pagamento dos GFI


(-) Saída de caixa pelo pagamento dos GFNI

(=) Fluxo de caixa operacional antes dos investimento

(-) Saída de caixa por investimentos operacionais

(=) Fluxo de caixa antes do serviço da dívida

(-) Saída de caixa por pagamento de juros

(-) Saída de caixa por pagamento do imposto de renda

(=) Fluxo de caixa líquido

Atenção!

Se o fluxo de caixa líquido for positivo, some-o ao saldo da conta disponível. Se ele for

negativo, subtraia-o do saldo da conta disponível até o limite de $25.000. Se precisar de mais

dinheiro, contrate novos financiamentos de curto prazo (significa elevar o saldo da conta de

empréstimos).

Portanto, neste momento você deverá estar com o saldo da conta disponível e conta

empréstimos projetados para 30 de novembro.

56

Modelo de Demonstrativos para Projeção

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO


Vendas brutas

(-) Impostos







(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros nominais ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre os juros ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros líquidos ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////


(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////

BALANÇO PATRIMONIAL EM :________

ATIVO PASSIVO

Disponível


Estoques


(-) Depreciação acumulada


Fornecedores

Impostos a pagar


Empréstimos


TOTAL TOTAL




(-) Saída de caixa por pagamento dos gastos operacionais











57




Vendas brutas

(-) Impostos







(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros nominais ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre os juros ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros líquidos ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////


(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////


ATIVO PASSIVO

Disponível


Estoques




Fornecedores

Impostos a pagar


Empréstimos


TOTAL TOTAL















58




Vendas brutas

(-) Impostos







(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros nominais ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre os juros ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros líquidos ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////


(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////


ATIVO PASSIVO

Disponível


Estoques




Fornecedores

Impostos a pagar


Empréstimos


TOTAL TOTAL
















59



Vendas brutas

(-) Impostos







(-) IR sobre o LO ///////////////////// /////////////////////

(=) LO após o IR ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros nominais ///////////////////// /////////////////////

(+) IR sobre os juros ///////////////////// /////////////////////

(-) Juros líquidos ///////////////////// /////////////////////

(=) Lucro líquido ///////////////////// /////////////////////


(-) EVA® ///////////////////// /////////////////////


ATIVO PASSIVO

Disponível


Estoques




Fornecedores

Impostos a pagar


Empréstimos


TOTAL TOTAL















60

GESTÃO - ANÁLISE DE ORÇAMENTOS

Até aqui se observou que o orçamento é uma peça fundamental para tomada de

decisões econômicas e financeiras, sendo através de sua análise que os administradores terão

embasamento suficiente para aprovarem os planos e alcançarem os objetivos.

Ao concluir a elaboração do orçamento, os resultados identificados pelas

demonstrações de resultados e pelo balanço patrimonial que proporcionará a otimização dos

resultados. Assim, ficarão transparentes as possíveis distorções geradas pelas premissas e

objetivas consideradas em seu desenvolvimento, além de se demostrar que é através da

análise crítica dos resultados dos demonstrativos projetados, é fundamental para avaliar a

condição econômica - financeira da empresa.

COMO ANALISAR UM ORÇAMENTO

Orçamento é um instrumento de análise que ao ser confrontado com os resultados

reais, permite ao administrador identificar variações e corrigir falhas, para conseguir otimizar

resultados.

A análise dos orçamentos podem ser baseadas observando-se os seguintes aspectos :

ponto de equilíbrio;

alavancagem operacional e financeira;

análise financeira de balanços, envolvendo a análise de índices e indicadores econômicos-

financeiros (liquidez, endividamento, lucratividade, rentabilidade);

análise de variações ao exercício anterior ou ao orçamento relativo ao exercício anterior;

análise conjunta com os representantes dos centros de responsabilidade.

ÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Ponto de equilíbrio é o nível de vendas necessário para cobrir todos os custos

operacionais. Sendo sua aplicação mais importante ligada as estimativas futuras e

correspondendo a um volume de produção em que o lucro operacional é nulo, pode-se assim

dizer que neste estágio receitas e despesas operacionais se igualam. Ou seja, no Ponto de

Equilíbrio, o LAJIR (Lucro antes dos Juros e Imposto de Renda) é igual a zero.

PEREZ JÚNIOR et al (1995:134) identifica hipóteses consideradas para a análise do

ponto de equilíbrio que são as seguintes:

a) Os custos de produção são separados em custos variáveis (cuja quantidade e valor se

alteram de forma direta e proporcional em relação ao aumento ou diminuição no volume de

produção) e custos fixos (permanecem constantes em certo período de tempo,

independentemente das variações ocorridas no volume de produções).

61

b) Determinados custos apresentam componentes fixos e variáveis, em que o valor

permanente constante dentro de certos intervalos do volume de produção, elevando-se a

medida que se passa para um intervalo superior, e nele permanece constante até um novo

intervalo.

c) O comportamento das receitas, custos e despesas é apresentado como sendo linear, ou

seja, para um nível de atividade zero, as receitas e os custos variáveis seriam nulos,

existindo somente os custos fixos; para certo nível de atividade, as receitas e os custos

variáveis cresceriam linearmente, permanecendo inalterado os custos fixos.

d) Considera- se que as condições operacionais da empresa sejam constantes. A análise é

baseada em certa tecnologia existente na empresa, nas estimativas de custo de mão - de -

obra, de materiais de preços de vendas de produtos e serviços, em um limite de

capacidade operacional que não pode ser facilmente alterado assim substituições nos

materiais utilizados por outros de custos diferentes alterarão toda a análise. Alterações na

capacidade nominal também demandaram investimentos em maquinário e outros itens de

imobilizado que alterariam o volume de custos fixos; portanto, a análise é válida para dada

capacidade instalada que, se altera, implicará a necessidade de reavaliação e análise .

Assim, podemos considerar que a análise do ponto de equilíbrio é mais aplicável dentro de

uma perspectiva de curto prazo em que a capacidade de operação não poderia ser

alterada.

e) Considera-se também que toda produção é vendida no período.

Ponto de Equilíbrio

Cu

sto

s /

Re

ce

ita

s

PE

Receita Total

C. O. Total

C. O. Fixo

LAJIR

LAJIR

Vendas (unidades)

FIGURA 3.1 - GRÁFICO PARA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

FONTE : JOSÉ PEREZ JÚNIOR et al, Armando O . PESTANA, Sérgio P. FRANCO Controladoria de Gestão : Teoria e Prática. 1.ed. Atlas,1995. p.142.

62

Assim, o ponto de equilíbrio operacional de uma empresa é o nível de vendas

necessário para cobrir todos os custos operacionais e para avaliar a lucratividade associada a

vários níveis de vendas.

Os custos operacionais fixos são uma função do tempo, e não do volume de vendas,

sendo tipicamente contratuais; aluguel, por exemplo é um custo fixo. Sendo, portanto, fixos

para o cálculo do Ponto de Equilíbrio (F).

Os custos variáveis variam de acordo com as vendas e são uma função do volume, e

não do tempo (v).

E, o preço unitário de vendas também é utilizado para o cálculo do ponto de equilíbrio

que representa o ponto no qual o LAJIR = 0.

Se:

p= preço de venda por unidade F= custo operacional fixo por período v= custo operacional variável por unidade Q= ponto de equilíbrio

Q = F

p - v

Cada uma destas três variáveis, de acordo com Gitman (1997:422) tem os seguintes

efeitos sobre o ponto de equilíbrio (quadro 3.1):

Quadro 3.1 - Efeitos de Variáveis sob o Ponto de Equilíbrio

FONTE: Lawrence J. GITMAN. Princípios de Administração Financeira. 7ª. Ed. São Paulo: Harbra, 1997. p.422

Assim, a empresa deve calcular o P.E. para que possa determinar a sua

operacionalização. Isto por que, no P.E. o LAJIR é igual a zero. Sendo, assim, a empresa deve

operar acima do P.E. no qual o LAJIR é maior do que zero, e, abaixo do P.E. o LAJIR é menor

do que zero, tendo-se ao invés de lucro, prejuízo.

MARGEM DE SEGURANÇA

Margem de Segurança conceitualmente falando é a relação entre vendas reais e as

vendas no ponto de equilíbrio, onde quanto maior for a distância entre esses dois fatores que

AUMENTO NA VARIÁVEL EFEITO SOBRE O PE

Custo operacional fixo(F) Aumento

Preço de venda unitário (p) Diminuição

Custo operacional variável por unidade (v). Aumento

63

se relacionam, maior será considerado a margem de segurança, o que pode-se também

verificar que mais resistente ao risco operacional a empresa ficará.

PEREZ JÚNIOR et al (1995:143) define a fórmula da margem de segurança como

sendo a seguinte:

MARGEM DE SEGURANÇA = VENDAS REAIS - VENDAS NO P.E.

VENDAS REAIS

ALAVANCAGEM OPERACIONAL, FINANCEIRA E TOTAL

De acordo com Gitman (1997:418-430), a alavancagem (ou leverage) "é o uso de ativos

ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos dos proprietários da empresa".

Ou seja, a alavancagem é o uso de ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de

aumentar os retornos dos proprietários da empresa.

Como pode se observar através do quadro abaixo, três tipos básicos de alavancagem

podem ser definidos mais claramente no que diz respeito à demonstração do resultado da

empresa. A alavancagem operacional é determinada pela relação entre as receitas de vendas

da empresa e seu lucro antes dos juros e imposto de renda, ou LAJIR (lucros operacionais) . A

alavancagem financeira refere-se à relação entre o lucro antes dos juros e imposto de renda

(LAJIR) e o lucro de suas ações ordinárias por ação (LPA). A alavancagem total é determinada

pela relação entre a receita de vendas da empresa e o lucro por ação (LPA).

64

QUADRO 3.2 - DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO VERSUS TIPOS DE ALAVANCAGEM

Receita de vendas

ALAVANCAGEM Menos: Custo das mercadorias vendidas

OPERACIONAL Lucro bruto

Menos: Despesas operacionais

Lucro antes dos juros e imposto de renda (LAJIR)

Menos:Juros ALVACAGEM

Lucro líquido antes dos impostos Total

Menos: Impostos

ALAVANCAGEM Lucro líquido depois dos impostos

FINANCEIRA Menos: Dividendos de ações preferenciais

Lucros disponíveis para acionistas comuns

Lucros por ação (LPA)

FONTE: Lawrence J. GITMAN. Princípios de Administração Financeira. 7ª. Ed. São Paulo: Harbra, 1997. p. 418

A alavancagem operacional representa o uso potencial de custos operacionais fixos

para aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros da empresa antes dos

juros e dos impostos (LAJIR).

A sua causa significa que quando uma empresa tem custos operacionais fixos, a

alavancagem operacional está presente, e, um aumento nas vendas resulta em um aumento

mais que proporcional nos lucros antes dos juros e impostos; uma queda nas vendas resulta

em uma queda mais que proporcional nos lucros antes dos juros e impostos.

O grau de alavancagem operacional (GAO) é medido da seguinte forma:

GAO = variação percentual no LAJIR

variação percentual nas vendas

Já a alavancagem financeira é a capacidade da empresa para usar encargos

financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de variações no lucro antes dos juros e impostos

(LAJIR) sobre os lucros por ação (LPA) da empresa.

A sua causa significa que o efeito da alavancagem financeira é tal que um aumento do

LAJIR da empresa acarreta um aumento mais do que proporcional nos lucros por ação,

enquanto que uma queda no LAJIR da empresa resulta num decréscimo mais do que

proporcional no LPA.

65

O grau de alavancagem financeira se mede da seguinte forma:

GAF = variação percentual no LPA

variação percentual no LAJIR

A relação entre a alavancagem operacional, financeira e total da empresa é que a

alavancagem total reflete o impacto combinado da alavancagem operacional e financeira da

empresa. Esses tipos de alavancagem se complementam porque uma elevada alavancagem

operacional e financeira causará alta alavancagem total. Enquanto que o oposto também é

verdadeiro. A relação entre a alavancagem total (GAT), e os graus de alavancagem

operacional (GAO) e financeira (GAF) é dada pela Equação :

GAT = GAO X GAF

ANÁLISE ECONÔMICA E FINANCEIRA DO ORÇAMENTO

A análise Econômica e Financeira do Orçamento envolve a análise por meio de

indicadores que demonstram o desempenho e a situação da empresa para os períodos (anos)

orçados.

Basicamente envolve a análise da liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.

A liquidez representa a capacidade da empresa para satisfazer suas obrigações de curto

prazo. Os principais índices de liquidez são:

Capital Circulante Líquido - Ativo Circulante menos Passivo Circulante;

Índice de Liquidez Corrente - Ativo Circulante dividido Passivo Circulante;

Índice de Liquidez Seco - Ativo Circulante menos estoques dividido pelo Passivo

Circulante.

A análise de atividade é usada para medir a rapidez com que as contas circulantes -

estoques, duplicatas a receber e a pagar - são convertidas em caixa. Os principais indicadores

de atividade são:

Giro dos Estoques - custo dos produtos vendidos dividido pelos estoques;

Período médio de cobrança - duplicatas a receber dividido pelas vendas médias diárias;

Período médio de pagamento - duplicatas a pagar dividido pelas compras médias por

dia.

A análise de endividamento representa tanto o grau de endividamento da empresa quanto a

sua capacidade de pagar as dívidas. Os principais indicadores de endividamento são:

Índice de endividamento geral - mede a proporção dos ativos totais da empresa financiada

pelos credores. Sendo calculado pelo exigível a longo prazo dividido pelo ativo total;

66

Índice exigível a longo prazo-patrimônio líquido - mede a relação do nível de

endividamento a longo prazo em relação ao patrimônio líquido da empresa;

Índice de cobertura de juros - mede a capacidade da empresa em efetuar os pagamentos

de juros contratuais. Sendo calculado pelo lucro antes dos juros e do imposto de renda dividido

pelas despesas anuais em juros.

A análise de lucratividade permite ao analista financeiro avaliar os lucros da empresa em

confronto com um dado nível de vendas. Os principais indicadores são:

Margem Bruta - mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou,

após a empresa Ter pago os seus produtos. Sendo calculada pela divisão do lucro bruto pelas

vendas;

Margem Operacional - mede a porcentagem de lucro obtido em cada unidade monetária de

venda, antes dos juros e do imposto de renda. Sendo obtida pela divisão do lucro operacional

pelas vendas;

Margem Líquida - mede a porcentagem de cada unidade monetária de venda que restou,

depois da dedução de todas as despesas, inclusive o imposto de renda. Sendo calculada pela

divisão do lucro líquido após o imposto de renda pelas vendas.

Existem diversos sistemas que avaliam a situação financeira da empresa. Um dos mais

utilizados é o ROI ou método DuPont. Este possibilita fundir a Demonstração do Resultado do

Exercício e o Balanço Patrimonial resultando em uma medida de lucratividade: a taxa de

retorno sobre o ativo total. Como pode ser observado abaixo através da figura 3.2.

Esta figura possibilita tirar-mos uma radiografia da empresa em seus aspectos inerentes a

obtenção do retorno sobre o investimento (ativo) por ela realizado.

Além do mais, este indicador pode apresentar como sendo um indicador do desempenho de

executivos. Quanto maior o ROI, provavelmente, melhor está sendo a atuação do gestor na

empresa.

Assim, através destas análises acima citadas o orçamento será acompanhado de modo que a

todo momento a empresa tenha condições de avaliar a sua situação econômica e financeira.

67

FONTE: José R. Kassai et al. Retorno de Investimento: Abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. São Paulo: Atlas, 2000. p. 178

68

Questões Conceituais

1 O que significa o MC percentual de um produto? Como esse percentual é útil no planejamento das operações empresariais?

2 Muitas vezes, o caminho mais direto para urna decisão empresarial é fazer uma análise incrementa!, Com base nos dados disponíveis que quer dizer análise incrementa!?

3 A estrutura de custo da Companhia A contém custos em sua maioria variáveis, e a da Companhia B, custos na maioria fixos. Em época de vendas crescentes, qual delas tende a apresentar aumento mais rápido de lucro? Explique.

4 O que significa a expressão alavancagem operacional?

5 Uma redução de 10% no preço de venda de um produto tem o mesmo impacto sobre o lucro líquido do que um aumento de 10% despesas variáveis. Você concorda? Por que sim, ou por que não?

6 0 que significa ponto de equilíbrio?

7 Cite três métodos de análise do ponto de equilíbrio. Explique sucintamente como funciona cada um deles.

8 Atendendo à solicitação do seu supervisor imediato, você preparou um gráfico de CVL representando as características do custo e da receitas do produto e das operações da sua empresa. Explique como as linhas do gráfico e o ponto de equilíbrio mudará se (a) o preço unitário de ver diminuir, (b) os custos fixos aumentarem em toda a faixa de atividade mostrada no gráfico e (e) o custo variável por unidade diminuir.

9 A Auto Wash do AI cobra $4 por lavagem. Os custos variáveis são 15% das vendas. O total das despesas fixas mensais é $1.700. Quantos devem ser lavados mensalmente para se alcançar o ponto de equilíbrio?

10 O que significa margem de segurança?

11 As Companhias X e Y são da mesma indústria. A Companhia X é altamente automatizada, e a Y depende principalmente de mão-de-obra para a fabricação dos seus produtos. Se as vendas e despesas totais das duas companhias forem iguais, qual delas você espera tenha a maior margem de segurança? Por quê?

12 O que quer dizer a expressão mix de vendas? Qual é o pressuposto de que geralmente se parte com relação ao mix de vendas na análise de CVL?

13 Explique como a alteração do mix de vendas pode ter como resultado maior ponto de equilíbrio e menor lucro líquido.

69

Questão 1 : A Menlu Company fabrica e vende um único produto. No último trimestre, as vendas e despesas da companhia foram as seguintes:

Total Por Unidade Vendas $ 450.000 $30 Menos despesas variáveis. $ 180.000 $12 Margem de contribuição $ 270.000 $18 Menos despesas fixas $ 216.000 Lucro Liquido $ 54.000 Pede-se

1-) Qual é o ponto de equilíbrio do trimestre, em unidades vendidas e em receita de vendas?

2-) Sem recorrer a cálculos, qual é a margem total de contribuição no ponto de equilíbrio ?

3-) Quantas unidades devem ser vendidas em cada trimestre para se obter lucro de $90000? Empregue o método da contribuição unitária. comprove a resposta por meio de uma demonstração de resultado com base no modelo da contribuição, para a meta do nível de vendas.

4-) Referindo-se aos dados originais, calcule a margem de segurança da companhia, em $ e em percentagem.

5-) Qual é a MC percentual da companhia? Se as vendas aumentarem $50.000 por trimestre e não houver alteração nas despesas fixas, em quanto se espera que aumente o resultado líquido trimestral? (Não levante demonstração de resultado: utilize a MC percentual para calcular a resposta.)

Questão 2: Preencha as lacunas, em cada um dos oito casos nas tabelas a seguir. Cada caso é independente dos outros. (Sugestão: Um dos caminhos para se descobrirem os valores que faltam é elaborar uma demonstração de resultado por contribuição para cada caso, entrar com os dados conhecidos e em seguida calcular os itens que faltem.)

a-)Suponha que somente um produto esteja sendo vendido em cada uma das seguintes situações:

b. Suponha que mais de um produto esteja sendo vendido em cada uma das quatro seguintes situações:

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Questão 3

A Outback Outfitters produz e vende equipamento de lazer. Um deles, um pequeno fogão para acampamento, é vendido a $50 a unidade As despesas variáveis são de $32 por fogão, e o total das despesas fixas a ele referentes é de $108.000 por mês.

Pede-se

1. Calcule o ponto de equilíbrio, em número de fogões e em vendas totais.

2. Se as despesas variáveis por fogão aumentarem, o ponto de equilibrio será mais alto ou mais baixo? Por quê? (Suponha que as despesas fixas permanecem inalteradas.)

3. No momento, a companhia vende 8.000 fogões por mês, O gerente de vendas está convencido de que a redução de 10% no preço de vt resultará no aumento de 25% Tias vendas mensais. Elabore duas demonstrações de resultado, segundo o modelo da contribuição, um para as condições operacionais atuais e o outro para as operações após as mudanças propostas. Apresente os valores em totais e por unidade.

4. Com relação aos dados do item (3), quantos fogões devem ser vendidos ao novo preço, para se obter um lucro liquido mínimo de $35.000 mensais?

Questão 4-

Suponha que a Guaíba Posters , um pequeno varejista de posters, tenha custo operacionais fixos de R$ 3.000,00, que seu preço e venda por unidade (posters) seja R$ 15,00, e seus custos operacionais variáveis sejam de R$ 5,00 por unidade Conforme o gráfico acima, de quantas unidades, aproximadamente, é o ponto de equilíbrio da empresa?

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(A) zero (B) 200 (C) 300 (D) 600 (E) 3000

Questão 5-Um produtor pode vender seu produto por R$ 100,00 a unidade. O custo total consiste em uma parte fixa de R$ 5.000,00, mais os custos de produção de R$ 50,00 por unidade. O gráfico abaixo apresenta as funções custo, C(x), e receita, R(x), onde x representa o número de unidades do produto.

Julgue os itens abaixo:

(I) A receita e o custo são iguais se forem produzidas e vendidas 100 unidades do produto. (II) O produtor terá lucro mesmo se produzir e vender menos de 50 unidades. (III) O custo de produzir 30 unidades do produto é superior a R$ 6.000,00. (IV) A receita do produtor pode ser maior do que R$ 20.000,00 se ele produzir e vender mais de 200 unidades do produto. O número de itens CORRETOS é:

a) Um item. b) Dois itens. c) Três itens. d) Quatro itens.

Questão 6- Atualmente a média de vendas da empresa KIKA LONTES é de 3.500 unidades,

operando com 70% da capacidade instalada. O preço do único produto que ela vende é de R$

320. O departamento de vendas recebeu um pedido adicional de 1.500 unidades ao preço de

R$ 300 cada. Seus gastos fixos e variáveis são:

Custos Fixos R$ 150.000

Custos Variáveis Unitários R$ 285

6.1-)A KIKA LONTES deve aceitar a proposta de 1.500 peças adicionais ?

a) NÃO. Apesar de a empresa ter capacidade ociosa, a margem de contribuição proposta não

trará contribuição adicional ao negócio.

b) NÃO. A capacidade operacional atual não permite aceitar pedidos adicionais;

c) SIM. Além de a empresa ter capacidade ociosa e de estar operando com prejuízo a

proposta trará contribuição positiva adicional ao resultado geral da empresa;

d) SIM. O novo valor proposto incrementa negativamente a margem de contribuição.

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6.2-)O ponto de equilíbrio atual em número de peças é de aproximadamente:

a) 4.286

b) 4.862

c) 4.628

d) 4.682

6.3-)O ponto de equilíbrio atual em faturamento é de:

a) 1.286.900

b) 1.371.429

c) 1.749.173

d) 1.340.000

6.4-)A margem de contribuição total na situação atual é de:

a) 128.900

b) 122.500

c) 125.200

d) 125.900

6.5-)Se aceita a proposta a margem de contribuição passará a ser de:

a) 125.900

b) 158.000

c) 145.000

d) 154.000

6.6-)Qual o ponto de equilíbrio em faturamento que a empresa necessitaria se a proposta for

aceita:

a) 1.900.800

b) 1.624.138

c) 1.769.687

d) 1.874.357

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Questão 7-Observe o gráfico abaixo e assinale a alternativa correta:

I – Segundo o gráfico, uma empresa pode encontrar mais de um ponto de equilíbrio; II – Só é possível encontrar um ponto de equilíbrio por empresa; III – O maior lucro é obtido com a maior venda possível; IV – Nem sempre vender mais quantidades significa uma boa política para a empresa. a) I e II

b) I e IV

c) II e III

d) III e IV

e) Nenhuma das anteriores

Questão 8- Uma companhia de televisão a cabo estima que com x milhares de assinaturas, o

faturamento e o custo mensais (em milhares de dólares) são:

Receita R(x) = 32x – 0,2x2

Custo C(x) = 195 + 12x

Encontre o número mínimo de assinantes para que haja lucro.

Discuta se a partir do número de assinantes encontrados para que se inicie o lucro a

empresa continuará a ter lucro indefinidamente.

Qual seria uma forma de representar o lucro em função do número de assinantes?

Questão 9 - Ponto de equilíbrio e todas as formas de alavancagem: Recentemente, a TOR vendeu 100.000 unidades ao unitário de $7,50; seus custos operacionais variáveis são de $3,00 por unidade e seus custos fixos são de $250.000. A despesa com juros anuais totaliza $80.000 e a empresa possui 8.000 ações preferenciais emitidas com dividendos anuais de $5. Atualmente, ela tem 20.000 ações ordinárias emitidas. Suponha que a empresa esteja na alíquota de 40% de taxa de impostos.

a)Em qual nível de vendas (em unidades) está o ponto de equilíbrio operacional da empresa?

b)Calcule o lucro da empresa por ação (LPA) em forma de tabela quanto (1) ao atual nível de vendas e (2) ao nível de 120.000 unidades.

Unidades produzidas

e comercializadas

Unidades

Monetárias

$

Receitas

Custos

PEC1 PEC2

Lucro

Máximo

Qtde de Lucro

Máximo

Unidades produzidas

e comercializadas

Unidades

Monetárias

$

Receitas

Custos

PEC1 PEC2

Lucro

Máximo

Qtde de Lucro

Máximo

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c)Usando o atual volume de vendas como base, $750.000, calcule o grau de alavancagem operacional da empresa (GAO). d)Usando o LAJIR associado com o volume de vendas de$750.000 com base, calcule o grau de alavancagem financeira da empresa (GAF). e)Use o conceito de grau de alavancagem total (GAT) para determinar o efeito sobre os seus

lucros por ações (em termos percentuais) de um aumento de 50% nas vendas da TOR a partir

do volume base de $750.000.

Questão 10-. Ponto de Equilíbrio – Algébrico: Kate Rowland deseja estimar o número de arranjos florais que precisa vender a $24,95 para atingir o ponto de equilíbrio. A empresa estimou os custos operacionais fixos de $12.350 por ano e custos operacionais variáveis de $15,45 por arranjo. Quantos arranjos florais Kate devem vender para atingir o ponto de equilíbrio nos custos operacionais?

Questão 11-). Comparações do Ponto de Equilíbrio – Algébrico: Dadas as seguintes informações de custo e de preço para cada uma das empresas F, G, e H, responda às perguntas:

Empresa F G H

Preço por venda unidade $18,00 $21,00 $30,00

Custo operacional variável por unidade 6,75 13,50 12,00

Custo operacional fixo 45.000 30.000 90.000

a) Qual é o ponto de equilíbrio operacional em unidades para cada uma das empresas? b) Como você classifica essas empresas em termos de seus respectivos riscos?

Questão 12-) Ponto de equilíbrio - Algébrico e gráfico: A Fine Leather Enterprises vende seu único produto a $129,00 por unidade. Os custos operacionais fixos anuais da empresa são de $473.000, e seus custos operacionais variáveis são de $86,00 por unidade. a) Encontre o ponto de equilíbrio operacional da empresa, por unidade. b) Coloque “Vendas (unidade)” no eixo “x” e “Custo /Receitas ($)“ no eixo “y”, e custo operacional fixo sobre esses eixos. Também marque o ponto de equilíbrio operacional e as áreas de lucros e perdas (LAJIR).

Questão 13- Análise do ponto de equilíbrio: Barry Carter está pensando em abrir uma loja de discos. Ele quer fazer uma estimativa de quantos CDs precisa vender para atingir o ponto de equilíbrio. Os CDs vão ser vendidos por $13,98 cada, os custos operacionais variáveis são de $10,48 por CD, e os custos operacionais fixos anuais são de $73.500. a) Encontre o ponto de equilíbrio operacional em CDs. b) Calcule o custo operacional total no ponto de equilíbrio encontrado em “a”.

c) Se Barry estimar que o mínimo que ele pode vender são 2.000 CDs por mês, ele deve entrar no negócio de discos?

d) Qual seria o LAJIR que Barry obteria se ele vendesse o mínimo de 2.000 CDs por mês, mencionados em “c”?

Questão 14-). Ponto de equilíbrio - Mudanças nos custos / receitas: A JWG Company publica Palavras Cruzadas Criativas. No ano passado, o livro de cruzadas foi vendido por $10, 00, com custos operacionais variáveis de $8,00 por livro e custo operacionais fixos de $40.000,00. Quantos livros precisam ser vendidos este ano para atingir o ponto de equilíbrio para seus custos operacionais, dadas as seguintes circunstâncias:

a) Todos os valores são os mesmos do ano anterior.

75

b) Os custos operacionais fixos aumentaram para $44.000;00, os demais números são os mesmos do ano anterior.

c) O preço de venda aumentou para $10,50; todos os demais custos permanecem os mesmos.

d) O custo operacional variável por livro aumentou para $8,50; todos os demais números permanecem os mesmos.

e)Quais as conclusões que se pode tirar das suas respostas a respeito do ponto de equilíbrio operacional?

Questão 15-). Sensibilidade ao LAJIR: A Stewart Industries vende o seu produto acabado por $9 a unidade .Seus custos operacionais fixos são de $20.000, e o custo operacional variável é de $5 por unidade.

a) Calcule os lucros da empresa antes dos juros e impostos de renda (LAJIR) para vendas de 10.000 unidades.

b) Calcule o LAJIR da empresa para vendas de 8.000 e 12.000 unidades, respectivamente.

c)Calcule a variação percentual de vendas (a partir do nível–base de 10.000 unidades) e as percentuais no LAJIR associadas às mudanças nas vendas indicadas em b.

d)Baseando-se em suas descobertas em c, comente a respeito da sensibilidade das mudanças no LAJIR, decorrentes das mudanças nas vendas.

Questão 16-) Grau de alavancagem operacional: A Grey Products tem custos operacionais fixos de $380.000, custo operacional variável de $16 por unidade e um preço de venda unitário de $63,50.

a) Calcule o ponto de equilíbrio operacional em unidades.

b) Calcule o LAJIR da empresa a 9.000, 10.000 e 11.000 unidades, respectivamente.

c) Usando 10.000 unidades como base, quais são as variações percentuais em unidades vendidas e LAJIR, à medida que as vendas se movem da base para outros níveis de vendas usados em b?

d) Use as percentagens calculadas em c para determinar o grau de alavancagem operacional (GAO).

e) Use a fórmula do grau de alavancagem operacional para determinar o GAO a 10.000 unidades.

Questão 17-) Grau de alavancagem operacional - gráfico: A Levin Corporation tem custos operacionais fixos de $72.000, custo operacional variável de $6,75 por unidade e um preço de venda unitário de $9,75.

a) Calcule o ponto de equilíbrio em unidades.

b) Calcule o grau de alavancagem operacional (GAO)para os seguintes níveis de vendas: 25.000, 30.000, 40.000 unidades. Use a fórmula dada no capítulo.

c) Coloque em um gráfico os números de GAO que você calculou em b (no eixo – y) contra os níveis de venda (no eixo -x).

d) Calcule o grau de alavancagem operacional a 24.000 unidades; acrescente esse ponto ao seu gráfico.

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e) Que princípio está ilustrado através de seu gráfico e dos dados obtidos?

Questão 18-) Grau de alavancagem financeira: Atualmente, a Northwesten tem uma estrutura de capital composta de $250.000 em títulos a 16% (juros anuais), e 2.000 ações ordinárias. A firma encontra-se numa faixa de alíquota de impostos de 40%.

a) Usando o valor de $80.000 e $120.000 para o LAJIR, determine os lucros associados por ação (LPA).

b) Usando como base o valor de $80.000 para LAJIR, calcule o grau de alavancagem financeira (GAF).

c) Refaça as partes a e b, considerando que a firma tem $100.000 em títulos a 16% (juros anuais) e 3.000 ações ordinárias.

Questão 19-) Demonstrativo GAF e gráfico de planos de financiamentos: A Wells and Associates tem um LAJIR de $67.500. As despesas com juros são de $22.500 e a firma tem 15.000 ações ordinárias em circulação. Suponha uma alíquota de impostos de renda de 40% .

a) Use a fórmula do grau de alavancagem financeira (GAF) para calcular o GAF para a empresa.

b) Usando um conjunto de eixos LAJIR – LPA, trace o plano de financiamento para Wells.

c) Supondo que a empresa tenha 1.000 ações preferenciais pagando um dividendo de $6,00 por ação, qual é o GAF?

Questão 20-) Integração – Medidas de alavancagem múltipla: A Play–More Toys produz bolas de praia infláveis, vendendo 400.000 bolas por ano. Cada bola produzida tem um custo opcional variável de $0,84 e é vendida por $1,00. Os custos operacionais fixos são de $28.000. A Empresa tem uma despesa com juros de $6.000 por ano, dividendos preferenciais de $2.000 e está na faixa de 40% na alíquota de imposto de renda.

a) Calcule o ponto de equilíbrio operacional em unidades.

b) Use a fórmula do grau de alavancagem operacional (GAO) para calcular GAO.

c) Use a formula do grau de alavancagem financeira (GAF) para calcular o GAF.

d) Use a fórmula do grau de alavancagem total (GAT) para calcular o GAT. Compare o resultado de GAO e GAF calculados em b e c.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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SANVICENTE, Antônio Z. e Santos,Celso da Costa.Orçamento na administração de empresas; planejamento e

controle.São Paulo,Atlas, 1979.

ZDANOWIEZ, José Eduardo. Fluxo de Caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros.Porto Alegre,

Sagra Luzzatto,2000.

Textos de leitura Complementares

“A ARCA DE NOÉ” ou: “METAS e OBJETIVOS, ESSES DESPREZADOS”, ou ainda: “OS MEIOS JUSTIFICAM O FIM” (A Anti -Lei de Maquiavel)

Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e quando

repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se

difícil entendê-lo. Dos seus 65 anos de idade a maior parte havia dedicado à arte da guerra,

onde conceitos técnicos e científicos eram aplicados. Particularmente, era apaixonado pela

organização das forças de combate e o uso de armas avançadas, tais como: lanças de grande

alcance, setas orientadas e na última novidade bélica: o lançador de pedras. Era um verdadeiro

general. Com o avanço da idade e o aumento correspondente da sabedoria, Absalão também

se preocupava com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O Criador

já não era reverenciado como no seu tempo, os filósofos eram ridicularizados, havia uma

inversão completa na política, acreditava-se mais na energia e na estultice dos jovens, do que

na ponderada e segura orientação dos mais velhos.

Um dia, Absalão andava pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando de repente:

“PUFF” uma nuvem de fumaça apareceu acompanhada de uma voz tonitruante:

-ABSALÃO!

Absalão prostrou-se apavorado. Só podia ser o Criador, pensou. E era. Em pessoa!

ABSALÃO, voltou a voz, NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS. ESTÃO

POLITIZADOS; GUERREIAM ENTRE SÍ E SÓ DEFENDEM INTERESSES PESSOAIS. O

TRINÔMIO “ADÃO-EVA-COBRA” DEU NISSO AÍ, FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40

NOITES ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. ISSO SERÁ CONHECIDO COMO “O DILÚVIO”.

VOU MATAR TODO MUNDO, MAS QUERO UMA NOVA HUMANIDADE NASCIDA DE UM

HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO E COM OBJETIVOS. VÁ E CONSTRUA UM BARCO

PARA VOCÊ E SUA FAMÍLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO.

VOCÊ TERÁ 4 MESES PARA ESTE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOCÊ

SERÁ DORAVANTE O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE “MINISTRO

DE DEUS… …”PUFF“….. e a nuvem se foi….

78

Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova humanidade! Todas as suas

idéias seriam propagadas para o futuro! Mas Absalão nada conhecia de barcos, nem de

navegação, porém não discutira para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador.

Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava

merecedor. Porém….4 meses….era muito pouco tempo. Era preciso resolver um problema

técnico: construir um barco enorme. Que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a

humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!

Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Noel, não…Noé!, Sim,

era este o nome. Noé poderia construir-lhe o barco. Absalão seria o coordenador do

empreendimento e Noé seria o elemento técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com

Noé.

- Meu caro: disse Absalão, quero encomendar um barco, e dos grandes!

- Sim, senhor, mas qual o tipo, para qual carga, para que navegação?

- Oras! Noé! Isto são meros detalhes. É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero

fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo.

- Está bem senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeiras de densidade 0,8 g/cm3 em

quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de

empuxo alto, de modo a obter grande estabilidade. Acho que com 10 bons carpinteiros que

consigo arranjar e mais 1 mês de trabalho duro, estaremos com o barco pronto.

- Perdão, caro Noé, não quero interrompê-lo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da

madeira? E onde você achará homens competentes e que trabalharão eficiência?

– Senhor, a unidade a que me refiro chama-se densidade e os homens são carpinteiros, já

meus velhos conhecidos.

- Não, Não, Noé, disse Absalão com um sorriso de condescendência: Este empreendimento é

grande e a coordenação é minha. Serei como que um presidente e você será o técnico.

Combinado?

- Combinado, senhor presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor, retrucou Noé,

dando de ombros e levantou-se para cumprimentar Absalão, retirando-se em seguida.

Absalão pensou: Puxa! não havia pensado nisso! Há necessidade de carpinteiros para cortar

as árvores e construir o barco.

É preciso selecionar bem estes homens, pois o empreendimento não pode fracassar.

Ah! já me lembro, meu auxiliar na cruzada santa de Três-Pedras fez ótima seleção de

lanceiros. Roboão é o seu nome, hoje está selecionando beterrabas para as industrias

egípcias, mas virá trabalhar comigo por um salário um pouco maior.

Não demorou muito para Roboão estar na sua presença.

- Mas chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisamos de no mínimo 15. O senhor sabe,

faltas, doenças, férias, “turn-over”. E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um

universo de pelo menos 150 a 200. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares.

- Confio em você Roboão, já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com

pessoal. Realmente, achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar

o recrutamento e a seleção dos homens para a tarefa. Faça o que for preciso e mantenha-me

informado!

- Certo, chefe! Obrigado pela confiança. Sairei em campo imediatamente.

Nessa noite Absalão dormiu satisfeito. Após receber a missão do Senhor, em menos de 24

horas já tinha o técnico e o especialista em pessoal.

Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua família (22 membros) na festa de

inauguração do empreendimento.

2o.DIA: O dia amanheceu tranquilo e claro.

O presidente foi acordado por Roboão, que lhe trouxe boas notícias.

79

- Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado É a fase de recrutamento. De acordo com

o mercado, estaremos oferecendo 5 dinheiros a cada um.

- Mas Roboão, minha mulher ganha 5 dinheiros costurando para fora, não será pouco?

- Deixa comigo chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros para valentes

combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados com sua

senhora. Temos assim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleção, menos do

que 10% dos candidatos esperados!

- E quanto ganharão?

- O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Sabe chefe, tem um

problema a mais. Não quero responsabilidades com o dinheiro e não sou bom em contas. O

trabalho com o pessoal já é bastante. Não acha melhor termos um homem para a gerência

financeira do Empreendimento?

- Bem lembrado, Roboão! Mas não conheço nenhum e deve ser um homem de muita

confiança.

-Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe do Judas, aquele nosso velho capitão, que se

ocupava do dinheiro das forças de combate, lembra-se ?.

-Não, não, Roboão.Este é negócio de dinheiro, com o pessoal das armas não dá certo.

Pensemos em outro, deve ser especialista na coisa………você me compreende……….

- Então, chefe, podemos fazer uma seleção entre candidatos. Sairei a campo, pode deixar

comigo!

O empreendimento crescia de vento em popa. As equipes de recrutamentos e seleção já

estavam em plena operação.

As finanças já tinham um responsável.

Mas onde colocar este pessoal? Absalão partiu com seu habitual dinamismo e logo adquiriu

uma grande cabana de madeira, já com divisórias e tapetes e contratou imediatamente o

pessoal da zeladoria e segurança, convidando antigos conhecidos das forças de combate.

Iniciou-se assim a operação em grande escala.

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

– Senhor presidente, falou timidamente a graciosa recepcionista, está aqui o Dr. Noé com

alguns desenhos e……..

- Minha filha, já disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que falo com ele após o

almoço.

Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de material, Jacob, também seu velho

conhecido de carreira, dos tempos da campanha do Sinai.

- Pois é amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança para o sucesso do

empreendimento. Material é uma área delicada; não tolerarei desvios de estoques e má

especificação de itens.

- Certo chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu sequer uma flecha ou lança no

meu tempo.Mas o armazenamento de madeira necessita de almoxarifado adequado e de um

bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos kardex, prateleiras e pessoal

de apoio. Sabe chefe, o senhor ainda tem um probleminha: E o chefe da segurança? Precisa

ser um elemento de alta confiança, pois ele montará todos os esquemas necessários para

garantir o patrimônio que vai ficar sobre a nossa responsabilidade dia e noite. À noite, por

exemplo tem que haver guardas e para que estes não durmam têm que haver certo tipo de

controle e assim por diante…….. não é mesmo chefe? Aliás, eu tenho um amigo……

- Justo, Jacob! interrompeu o presidente, quanto ao chefe da segurança eu cuido, pois deve

ser um elemento subordinado diretamente a mim, para que tenha mais autoridade na sua

atuação, porém já nomeei uma pessoa para tomar conta provisoriamente da segurança

enquanto isso. Quanto ao resto encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com

o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário.

80

Neste momento entrou Job, o secretário executivo do presidente. Jacob afastou-se

discretamente.

- Senhor presidente, acaba de chegar um relatório da segurança, indicando certos nomes que

não devem ser contratados. Há suspeita de que alguns não sejam confiáveis.

- Ótimo trabalho do Gil, jamais lhe faltou a intuição, ele pensa em tudo! .Precisamos estar

alerta! -Talvez o Gil possa ser o futuro chefe da segurança, pensou.

Ah! Outra coisa! Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamente. Parece aflito para a aprovação

de alguns senhores.

- Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com densidade de madeira, centros de fluxos,

etc. Ele acha que não posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovação desses desenhos.

Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho: O GT-BAR, O grupo de trabalho do barco, para

me dar pareceres e relatórios gerenciais. O Noé parece ser bom de projeto, mas nada entende

de custos ou de administração por objetivo! Mas teremos tudo nos eixos, tão logo chegue o

meu gerente de administração, ele vai elaborar diretrizes e normatizar todos os procedimentos,

vai colocar tudo em ordem. Quero ver produção!

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Os dias se passaram e o cronograma proposto já estava na mesa do presidente. Três

diretorias. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma do Barco (DB).

A DB já havia montado um laboratório especializado para a medida da madeira, análise de

fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e

flexibilidade.

A administração, em apenas 15 dias, já havia elaborado as provas de seleção para arquivistas

de desenho naval, pessoal administrativo, pessoal de apoio, etc.

Roboão, em cumprimento a uma ordem de seu superior, o presidente, havia mandado comprar

uma charrete último tipo, de 6 rodas e boléia separada, já acompanhada de charreteiro.

Naturalmente houve atrito com Jacob (gerente de material), mas como eram antigos

companheiros de armas, o incidente foi esquecido e contornada a auditoria.

Absalão vendo que Roboão já estava de posse da charrete e com esta realizava suas

atividades de supervisão muito mais rápidas do que a pé, achou que os demais responsáveis,

isto é os que exerciam cargos de direção, também tivessem cada um o seu veículo à custa do

empreendimento. Determinou ao DC (Diretoria das Coisas) que apresentasse um estudo com

orçamento, bem como da possibilidade de transporte de pessoal e consequentemente a

aquisição de uma área de pasto para os animais das charretes. Evidentemente o presidente

não esqueceu de designar o setor de pessoal para a seleção de um médico veterinário para

cuidar desses animais.

Naquela noite Absalão estava cansado, mas não pode esquivar-se de receber Noé em sua

residência.

- Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já está pronto e as

pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas.

- O material já está especificado, porém o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da

madeira e não consegui os carpinteiros para o corte da madeira. Se o senhor pudesse

autorizar-me a trazer os carpinteiros conhecidos do povoado, velhos amigos meus…….

- Não se preocupe Noé. Falarei amanhã com a DB e apressarei a contratação do pessoal.

Você sabe, apesar de ser o presidente, não posso mudar as normas da organização

autorizando diretamente seus carpinteiros. Se o fizesse não precisaria delas.

Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o

Empreendimento está nas mãos de profissionais, os melhores. Boa Noite!, Noé.

Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora

estava às voltas com normas, instruções, exames de seleção…….Balançou a cabeça

pensando: as coisas devem ser complicadas mesmo, e o presidente é um homem capaz, se

81

não, não seria presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o presidente disse, é porque

tudo vai indo muito bem.

Enquanto isso, veio à mente do presidente uma idéia: Todo esse pessoal trabalhando no

empreendimento….hummm!!!… refeições, vestiários…….Ah! ia me esquecendo….

Lazer…….preciso adquirir uma área para isso, bem como para as instalações de um Grêmio

Recreativo…..e ficou de consultar a DC(Diretoria das Coisas).

25º DIA: Manhã linda. Job anuncia a chegada de Roboão.

- Entre logo meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra?

- Sim chefe, obrigado! Por falar nisso, já mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela

tarde para todos. Já mandei provisionar isso. Mas para isso foi necessário adquirir 200 cabras,

alugar um pasto e contratar 5 pastores. Mas olha só lucro: Dá 40 cabras por pastor e os

pastores só vão ganhar 10 dinheiros cada!.

- Você é um bicho mesmo na administração do pessoal hein Roboão? Falarei ao seu diretor

para propor sua promoção. Aliás, como você já alugou um pasto, este servirá também para os

cavalos das charretes do pessoal do 1º e 2º escalão que pretendo implantar além os do

transportes de pessoal e com a vinda do médico veterinário teremos todos os animais sadios.

E também você deve ir pensando na construção de um refeitório e de vestiário. E o futuro

chefe deste setor cuidará com seu pessoal da distribuição do leite de cabra, assim será um

problema a menos para você que terá tempo de resolver outras coisas. E falando nisso como

vai sua avaliação pessoal?

- Realmente não sei chefe, isso é confidencial…..

- Darei um jeito para que seja boa, afinal já temos 800 pessoas no efetivo e todas passaram

por você. E você ainda conseguiu comprimir o quadro, que era de 1200 pessoas! Quanto

economizamos por dia?

- Nessas 400 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros chefe, respondeu Roboão com um sorriso de

modesta satisfação.

Talvez fosse aumentado em 30 dinheiros pensou…

- Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua

equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte da

madeira.

-Ora, chefe! Noé é um sonhador, só pensa nos seus próprios benefícios. Já lhe expliquei a

complexidade da contratação.

Por exemplo: já aumentamos a oferta para 8 dinheiros, porém 7% dos carpinteiros foram

reprovados no 1o. psicotécnico, 20% não tinha o colegial completo e 10% mal sabia escrever,

sem falar no exame médico que possivelmente reprovaria muitos. Não adianta contratar

pessoal sem aptidão psico-profissional para o corte de madeira. Se não passam nem neste

exame, imagine nos outros. Além disso, o psicotécnico deve ser o primeiro exame para

eliminar logo os agressivos. O sr. sabe, com toda essa madeira para cortar, pode haver

incidentes sérios….e não quero ter na equipe, pessoas predispostas a acidentes.

- Realmente você tem razão Roboão, como disse antes, você pensa em tudo mesmo! Mais

uma vez percebo a sua astúcia. Noé desconhece o que é uma boa organização. Toque como

você achar melhor Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho.

- Sabe chefe, quero comunicar também que nós forneceremos todo o ferramental necessário,

isto é, os machados para os carpinteiros aprovados. Para isso já mandei selecionar um bom

chefe de ferramentas para que planeje e instale uma oficina mecânica e de manutenção, pois

nós mesmos forjaremos e afiaremos os machados. Não precisaremos comprar fora, não é uma

boa idéia?

- Incrível Roboão, você é demais!

82

- E tem mais, chefe! Com todo esse pessoal trabalhando pode ocorrer acidentes durante o

trabalho. Já mandei selecionar e recrutar um médico do trabalho, enfermeiras e 04 técnicos de

segurança do trabalho. Estes cuidarão desse assunto.

- É, igual a você não tem igual Roboão! O melhor administrador!

- A propósito Roboão, veja com a DC (Diretoria das Coisas), a possibilidade de instalar uma

sauna para uso exclusivo dos diretores.

- Sim chefe! Não vou esquecer, vou ver isso imediatamente.

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

40o. DIA: Finalmente a primeira reunião da diretoria.

Era o momento solene das grandes decisões de cúpula do empreendimento. Todos com seu

terno, sentados à mesa de reunião com suas pastas tipo 007.

O presidente, satisfeito, relatava que o empreendimento era o orgulho do povoado. Havia muito

trabalho e emprego para todos.

Aproveitando o clima de satisfação, a DC informou que havia feito um convênio com a escola

de carpinteiros, pois a mão-de-obra necessária para esse empreendimento requeria alto

treinamento. Aliás, na próxima semana iria entrevistar um dos analistas de treinamento, pois já

tinha anunciado a vaga e apareceram alguns candidatos. Este seria o responsável para treinar

os carpinteiros para a técnica naval, e outros profissionais. Também lançou a idéia de criar o

departamento de recursos humanos. Este teria a missão de administrar todas às áreas ligadas

ao pessoal.

A DB, aproveitando uma brecha da DC, ponderou timidamente que faltava papel para desenho

e que a eficiência dos carpinteiros era baixa, houve um caso em que um carpinteiro cortou 3

árvores e 2 estavam bichadas de acordo com o último relatório do controle de qualidade. Noé,

o técnico, estava tentando suprir a falta de desenhos em folhas de bananeiras e cortando

árvores á noite após o expediente. Isso implicará, frisou: também no pagamento de adicional

noturno e horas extras. A segurança também foi informada de que estava havendo desvio de

madeira e até de machado e ainda não havia descoberto os autores.

Quando a DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, a DC explodiu, seguido de

perto pela DI.

- Esses tecnocratas paisanos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente sou de

opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção.

Nossa equipe técnica deixa muito a desejar!

Perdão, retrucou a DB: O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas.

Acontece que não temos o apoio necessário. E não temos guardas suficientes, nem mesmo o

chefe da segurança foi contratado. O Sr. está desviando recursos para a área de operação do

banco, recrutando timoneiros, taifeiros, etc.

- Mas é lógico, interveio o presidente: temos que agir com antecedência no treinamento.

Treinar é investir no futuro!

80º DIA: Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso Era presidente de uma poderosa

organização que já contava com 1.500 funcionários.

Logo Noé lhe veio à mente: As preocupações de Noé não tem fundamento, não passa de um

tecnocrata pessimista. Ademais o departamento de informática detectaria imediatamente

qualquer falha. Tudo está sob controle, nada pode dar errado!.

Felizmente já havia o diretor técnico para despachar com Noé, menos um aborrecimento.

Subitamente “PUFF” uma nuvem de fumaça.

Era o ministro do senhor!!. Absalão prostrou-se imediatamente e ouviu um murmúrio.

” Absalão, ponha gente de mais peso no topo, caso contrário o empreendimento

afundará”.

„PUFF “, o ministro desapareceu!.

Absalão correu à cabana de Noé.

83

- Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em

cima.

- Mas presidente, isto é impossível! Sempre o convés é embaixo e o mastro em cima. Se

aumentarmos a mesa no topo, o barco vai emborcar.

- Não discuta agora comigo Noé!

- O ministro mandou colocar homens pesados no topo e é isso que vou fazer, e cumpra as

minhas ordens! Afinal, quem é o presidente?

Noé não retrucou; o presidente estava muito nervoso.

Talvez Job pudesse fazê-lo ver mais claro.

Noé correu à secretaria geral, mas lá encontrou o comandante de operação do barco, que o

estava esperando.Com ele estavam o subcomandante nível 3, o imediato para assuntos

navais, o pré-imediato de assuntos administrativos, dois assistentes, três assessores e a

secretária. E passaram a discutir assuntos relacionados com a construção do barco.

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

Em sua sala, o ruído monótono da tele-impressora deixa Absalão ansioso, mas a resposta veio

finalmente.

“CONCEDIDO PRAZO DE MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DAS

ÀGUAS EM ANDAMENTO”.

Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Job pelo telefone interno iniciou a tele fofoca

do dilúvio.

82º DIA: Gil adentra o gabinete do presidente.

- Chefe, tenho aqui um relatório de que está havendo desvio de cipós de amarração no

almoxarifado. A listagem do computador não bate com a da auditoria.

- Que inferno Gil! Você como chefe da segurança o que fez? Coloque imediatamente sua

equipe em campo, quero saber quem são os responsáveis. Jacob está fora de qualquer

suspeita por ser meu antigo companheiro de batalha. Verifique o pessoal da carpintaria.

- Mande um memorando a Roboão e diga-lhe que determinei o aumento do efetivo da

segurança. Que ele contrate mais guardas imediatamente.

- Job, ponha o Roboão na linha!

- Roboão? Aqui é o presidente. Já recrutou os carpinteiros?

- Infelizmente não passam no teste psicotécnico, meu chefe. Já até afrouxamos essas provas,

mas o exame de reconhecimento de tipos genéticos de cupim reprova todo mundo. É por isso

que a ma-deira do estoque está bichada, conforme o relatório do departamento de material.

- Presidente, interrompeu Job: é urgente! há dois pastores na recepção dizendo que há crise

de leite nas cabras e não está havendo distribuição aos funcionários já há uma semana. O

médico veterinário não sabe as causas disso!

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

- Noé, disse o comandante: o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem

barco? Vou pedir aprovação do presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário

não me responsabilizo. A DI diz que nossas ações estão muito lentas, mas alocou recursos

para nossa área.

Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma

meia dúzia de desenhos e alguns em folhas de bananeiras? Isto em 80 dias. Ele havia

prometido ao presidente que faria o barco em 10 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um

incompetente, mas o que estaria errado?

/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

O presidente entrou furioso, desabafando em Job.

- Veja só! Faltam apenas 40 dias e a divisão de importação diz que há crise de transporte e a

madeira só chegará no prazo de 10 dias! E ainda estão cobrando ágio!

84

- Quero uma reunião de emergência com os diretores. Vou despedir todo mundo do setor de

carpintaria e contratar outros.

- Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria…

- Mas presidente, perguntou Job, faltam 40 dias para o que?

- Para o dilúvio, meu filho, para o dilúvio!

- Envie o seguinte TELEX:

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O Senhor Criador (SC)

“Solicito prorrogação prazo restante 40 dias, dificuldade intransponíveis crise internacional de

madeira. Grato. Absalão”.

100º DIA: Reunião da diretoria.

- Senhor presidente, falou a DI: Dentro de uma semana vencem nossos empréstimos

internacionais com os povoados vizinhos e o caixa não é suficiente. Nosso empreendimento

economicamente vai muito bem, mas financeiramente estamos à beira de uma crise de caixa.

Sugiro uma redução de pessoal!

-Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim, explodiu o comandante de

operações. Sem meus homens não há operação do barco, que sairá do porto. E meu simulador

ainda não foi aprovado!

- Senhor presidente, timidamente tentou a DB: acho que o comandante tem razão, mas não

prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas ……. sem material, é

impossível……

- Como posso fabricar madeira? gritou a DC: meu laboratório não acha a madeira local boa e

há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes, e este tal Noé? Que fez ele até

agora? E quanto ganha esse homem?

- Senhores: Falou gravemente o presidente.

Todos olharam esperançosos.

- A situação do empreendimento é razoável, mas temos que tomar uma atitude mais séria

quanto ao projeto do barco.

- Presidente, não quero interrompê-lo, mas em nossos arquivos não consta os exames de

admissão de Noé e nem sabemos se ele é mesmo engenheiro naval.

- Sim, a culpa é minha, falou o presidente, mas quando contratei Noé ainda não existiam as

normas do empreendimento.

- Tudo era muito improvisado naqueles dias Sr. presidente, e a culpa não pode ser somente

aceita por V. Excelência acrescentou a DI.

- Esse Noé é um oportunista sem escrúpulos, querendo se fazer passar por engenheiro naval

sem ter frequentado nenhum curso regular.

- Ele é um bom homem! disse o presidente.

- Mas está desviado de função, Sr. Presidente, redarguiu o comandante de operações. No

máximo deve ser um péssimo carpinteiro!

- Não podemos permitir que o mau exemplo prolifere! Que vou dizer ao meu pessoal? Como

vou manter a moral da equipe permitindo que eles pilotem um barco construído por um arrivista

qualquer, que nem engenheiro é, acrescentou o comandante.

- Não há outra solução, Sr. Presidente.

Todos se entreolharam, alguns começaram a rabiscar flechas nos blocos de anotações.

Absalão calado. Por fim decidiu: Noé está despedido!

E virando-se para Roboão:

- Providencie, faça todas as anotações na sua carteira de trabalho.

- Mas, chefe, nem carteira ele tem!

É isso! Um desorganizado total! Cada vez mais me convenço do erro de tê-lo convidado!

Notifique-o então que ele está sendo despedido.

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Noé realmente ficou furioso com a notificação.

Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e

reuniu cinco companheiros.

- Amigos, vamos cortar estas árvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui!

- Mas Noé, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcos…

- Não importa. Ensinarei a cortar a madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe

motivada com objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras!

- Levaremos uns bichos à bordo para comer na viagem. Só falta meter mão à obra.

- A madeira começou ser cortada. Lascas por todo lado. As partes mais bichadas eram

isoladas e jogadas de lado. Mosquitos voavam ao tombar das árvores!

Em poucos dias, o casco do barco já tomava forma.

125º DIA: O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só havia três

carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou caminho mais rápido para o escritório,

para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus.

Absalão foi direto ao telex mas Job só chegava às 10h.

Absalão correu ao CPD.

- O que há aqui? Não começou o expediente?

- Quem é você?

- Sou uma perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo Plano de

Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções, não fica ninguém…

Absalão voltou ao escritório. No caminho encontrou com Gil, que lhe disse estar muito

preocupado por haver um zunzum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista,

mas que sua equipe…………. Absalão ficou branco e correu ao telex.

- Job, rápido, Job, rápido!

De: Absalão Presidente (AP)

Para: O Senhor Criador (SC)

DIFICULDADES INSUPERÁVEIS COM O PROJETISTA ATRASARAM O

EMPREENDIMENTO, SOLICITO PRORROGAÇÃO DO PRAZO.

A resposta foi imediata:

De: SENHOR:

Para: ABSALÃO

PRORROGAÇÃO NEGADA. E começou a chover!

Absalão correu para fora seguido de Jacob.

A chuva era forte. De repente Jacob gritou:

Chefe há um barco descendo o rio. Veja na proa!……está escrito….está escrito….ARCA DE

NOÉ !

---ooooooooooo---

Segundo o Bodega Cultural, O texto desenvolvido por A.Guilherme em 28/01/90, com autorização do Overall Corporation Management and Business, baseado em seu artigo “Arca de Noé” e publicado no Boletim Informativo 009/90 do GESP – Grupo de Estudos de Segurança Patrimonial, fundado por A.Guilherme – São Paulo-SP em 28/04/90. (Retirado de http://www.hephesto.com/agrega/?page_id=11 em 12.02.2011. Revisão by JBR).

http://bodegacultural.blogspot.com/

http://www.hephesto.com/agrega/?page_id=11

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Assunto: matéria você s/a Data: quarta-feira, 20 de fevereiro de 2002 15:33 Livro do mês

Como tirar proveito das regras para energizar emocionalmente sua

equipe e alcançar níveis de desempenho superiores

POR JON R. KATZENBACH

Equipes de trabalho que têm desempenho máximo podem ser definidas como qualquer

grupo de colaboradores cujo comprometimento emocional o capacite a fabricar

produtos ou a prestar serviços que representem uma vantagem competitiva sustentável

para seu empregador. Embora as fontes de energia e os métodos de alinhamento

possam variar, existe um elemento constante nas mais de 25 instituições que

analisamos: a disciplina. A razão é, talvez, intuitivamente óbvia: impor o

comportamento disciplinado é o único meio de uma organização ter condições de

assegurar o equilíbrio entre o desempenho e a realização do funcionário. A

autodisciplina, no entanto, poucas vezes ocorre entre um grande número de pessoas

sem uma imposição inteligente da alta gerência. Não esperávamos, francamente,

constatar que a disciplina imposta fosse tão importante. Alguns até podem argumentar

que ela é a antítese das noções de empowerment. No entanto, a organização que tem

uma equipe de trabalho com desempenho máximo poucas vezes se contenta em

apoiar-se apenas em seus valores para assegurar o comportamento disciplinado em

áreas críticas. É isso o que acontece com os fuzileiros de Parris Island. Foi somente

quando vimos o potencial de realização de seu comportamento disciplinado que

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começamos a compreender como a disciplina é fundamental. A combinação instituição-

pares-disciplina autocontrolada é típica de todas as equipes de trabalho com

desempenho mais elevado que analisamos.

Para os que aspiram a uma equipe de trabalho comprometida emocionalmente, a

disciplina e o empowerment precisam caminhar juntos. Isso pode parecer heresia para

alguns, mas é o que nossas pesquisas sugerem. O dicionário Webster define disciplina

como "um conjunto de regras ou o treinamento que corrige, molda ou aperfeiçoa".

Evidentemente, espera-se que um comportamento disciplinado seja o elemento básico

de qualquer organização militar. Inúmeros livros e estudos de caso têm sido escritos a

respeito de quebras de disciplina que conduziram à derrota e à catástrofe nas

principais guerras. A disciplina no mundo comercial e nas atividades sem fins lucrativos

não é tão reconhecida. Algumas vezes, é vista como uma má companheira do

comando. O termo em si significa um conjunto de limitações que teoricamente inibem a

iniciativa. Até o ponto em que o comportamento disciplinado é exigido, a maioria das

empresas prefere mascará-lo no contexto mais amplo de "partilhar valores básicos" ou

"aderir a políticas fundamentais". O comportamento disciplinado implica um conjunto

claro de regras que são impostas. As regras devem ser obedecidas sem

questionamento, a não ser que entrem em conflito com a intenção de um valor

compartilhado dominante ou com uma autoridade superior. Os que desobedecem a

uma regra específica são punidos, e os que constantemente a ignoram, logo

dispensados. Para fins de ilustração, descrevemos como três instituições -- o Corpo de

Fuzileiros Navais, a Southwest Airlines e a Marriott -- vão muito além de impor seus

valores para assegurar conjuntos disciplinados de comportamento.

Mestres da disciplina

Nossas pesquisas para este livro nos levaram a Parris Island, na Carolina do Sul, onde

pudemos observar os vários métodos que o Corpo de Fuzileiros Navais usa para

moldar seus recrutas. Nossa visita começou onde a de todo recruta começa: saindo do

ônibus no centro de recepção e permanecendo de pé, em conjunto, nos locais

demarcados no chão em amarelo. Logo que o ônibus chegou, um instrutor de

treinamento (chamado de IT), com cerca de 1,90 metro de altura e 80 quilos, saltou

para dentro do veículo e dirigiu-se a nós do mesmo modo ameaçador como age com

os novos recrutas. A primeira impressão de um recruta ao ver um IT em ação é

88

aterradora, como pudemos testemunhar. Quase sem perceber, nos vimos falando em

voz alta e firme "Yes, sir!" e "No, sir!", respostas obrigatórias às suas perguntas. Após

essa introdução de cinco minutos, fomos encaminhados a uma sala onde recebemos a

mesma doutrinação dada aos recrutas no que diz respeito à integridade. Os recrutas

com algo a declarar precisam subir em uma plataforma de 30 centímetros de altura na

frente da sala e dizer a verdade -- caso contrário, correm o risco de ser eliminados do

programa. A atitude é "não nos interessa o que outros (autoridades civis) lhe disseram.

Se você fez algo, nós o descobriremos! Mas não usaremos o fato contra você, a não

ser que tente ocultá-lo de nós -- ou repeti-lo". Evidentemente, é difícil para esses

recrutas admitir em público algumas dessas transgressões em seu passado. Mas os

ITs sabem que todo grupo possui alguns que transgrediram, e eles insistem até que

alguém tenha coragem para confessar. Depois do primeiro, outros seguem o mesmo

caminho, criando o que se denomina "efeito pipoca". O Corpo de Fuzileiros Navais dos

Estados Unidos acredita em abertura e honestidade no que faz. Eles podem ressentir-

se das críticas de pessoas de fora, mas esperam, e incentivam, as críticas construtivas

de seu próprio pessoal.

Disciplina oculta na Southwest Airlines

Decidimos partir 20 minutos mais cedo que o necessário para nossa entrevista com

Libby Sartain e Rita Bailey, da SWA. Eu havia falado com Libby no começo da semana

a respeito da entrevista, e ela deixara claro que a pontualidade era importante. Embora

tivéssemos chegado às 8h15, a assistente de Libby não veio nos buscar até 8h30 --

pontualmente. A pontualidade é um subproduto do comportamento disciplinado exigido

para manobrar os aviões em 18 minutos (a maioria das empresas aéreas não

consegue fazê-lo em menos de 30). Também se reflete na habilidade de levar toda a

bagagem transportada às esteiras 10 minutos após a chegada do avião -- o tempo

aproximado que os passageiros gastam para caminhar até a área de retirada da

bagagem. Tais comportamentos ajudam a SWA a atender 2,4 mil clientes por

funcionário (o concorrente mais próximo atende 1,2 mil) e a voar com seus aviões 11,5

horas por dia (a média do setor é de 8,6 horas). Enquanto esperávamos, não pudemos

deixar de observar as várias dezenas de placas, fotografias e cartas de elogio afixadas

nas paredes. Esses tributos são símbolos tangíveis de realizações passadas e

recentes do pessoal da SWA. No entanto, o que reconhecemos somente após nossa

reunião com Sartain e Bailey é quantos desses símbolos realmente lembram às

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pessoas a disciplina básica na SWA. Por exemplo, a disciplina de custo baixo é

verificada em eventos e premiações inovadores, todos realizados com orçamento

reduzido. A disciplina do atendimento ao cliente é ressaltada por fotografias dos

funcionários fazendo algo além, cartas enviadas por clientes, prêmios recebidos pelo

melhor atendimento com pontualidade, melhor manuseio da bagagem e menor número

de reclamações no setor aeroviário. Pela excelência de seus serviços, a SWA

conseguiu a proeza de ser premiada durante cinco anos consecutivos.

Disciplina do custo

A ida à matriz da SWA foi nosso primeiro contato com a disciplina determinada de

custo baixo (ou ausência de custo) que permeia a organização. Embora essa estratégia

cause consternação a seus concorrentes, ela também aumentou a dimensão geral do

mercado de viagens aéreas nas rotas em que a Southwest voa. Em outras palavras,

em virtude de a SWA obrigar outras empresas aéreas a reduzir suas tarifas, muito mais

pessoas agora podem voar. O custo baixo é também resultado de um comportamento

disciplinado que todo funcionário deve adotar. As pessoas que desprezam com

freqüência as diretrizes que asseguram o custo baixo não permanecem muito tempo na

empresa. Como Rita Bailey afirma, "dizemos sempre a nosso pessoal: 'Na SWA você

tem liberdade de tentar aplicar qualquer idéia que possa imaginar -- desde que ela não

custe muito!' "

Disciplina de recrutamento e treinamento

As pessoas ocupam o primeiro lugar -- mas a SWA não contrata qualquer um. Em

1997, por exemplo, ela recebeu 105 mil candidatos para 3 mil vagas. A SWA pode dar-

se ao luxo de ser seletiva -- e ela o é. Para conseguir os melhores candidatos, indica

claramente os padrões, e o processo de seleção é muito disciplinado. Como a atitude é

o critério de contratação mais importante, os recrutadores da SWA são explícitos a

respeito do que significa isso. Calor humano e amizade, ações diretas e alegria são

atributos que eles sabem como determinar e documentar. Para identificar essa

qualidade impalpável, os candidatos são solicitados a ler em voz alta um "brasão de

armas" pessoal -- um questionário no qual os candidatos completam frases como "Meu

senso de humor me ajudou quando..." ou "Meu lema pessoal é...". A SWA é igualmente

disciplinada no que se refere ao comportamento exigido durante seus programas de

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treinamento inicial. Os candidatos a comissário de vôo, por exemplo, não apenas

passam por um treinamento sem remuneração como também seguem regras severas

quanto à aparência e à pontualidade. Parece com o treinamento dos fuzileiros navais,

certo? Existem padrões e diretrizes para o pessoal de atendimento, para o pessoal em

terra, para encarregados da bagagem e responsáveis pela manutenção -- mesmos

para os limpadores. Novamente, essas regras não são incomuns nas outras empresas

aéreas, mas o rigor com que são impostas na SWA -- quase em maior grau pelos

funcionários do que pelos gerentes -- é único. Além disso, um grande número de

funções exige um período de experiência, durante o qual um trainee precisa

demonstrar que pode seguir a disciplina requisitada. Sartain diz: "Não desistimos tão

cedo, mas assim que a empresa conclui que a pessoa apresenta um 'desajuste'

cultural, ela deve sair". A maioria das pessoas que trabalham na SWA vê os padrões

como engrandecedores, em vez de limitadores. Além disso, os valores e outros

elementos da cultura são explicados claramente durante o processo de recrutamento.

A SWA proporciona a cada candidato a oportunidade de decidir entrar na empresa por

querer fazer parte desse tipo de cultura. De fato, não é para todos, mas a maioria dos

que tentam acredita sinceramente que isso ajuda a torná-los pessoas melhores.

A linguagem comum

Toda cultura forte tem a própria linguagem, e a Southwest não é exceção. No entanto,

como o Corpo de Fuzileiros Navais, a aplicação de certos elementos dessa linguagem

representa um tema que é imposto, provavelmente de modo mais indireto. Em primeiro

lugar, alguns termos como regras e planejamento estratégico formal são

propositadamente evitados ou mesmo proibidos. Praticamente toda iniciativa especial

recebe uma designação específica. Expressões simples que são significativas e fáceis

de memorizar permeiam a linguagem: "colorir além das linhas", "contratar em razão de

ânimo, coragem e entusiasmo", "os clientes em segundo lugar" e "mentalidade de

guerreiro". Praticamente todas as organizações que analisamos utilizam um conjunto

de termos, expressões e siglas que possui um significado especial para a equipe de

trabalho e a relembra de comportamentos disciplinados básicos para seu desempenho

e realização.

As diretrizes da Marriott

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Ao chegarmos ao complexo San Antonio Rivercenter/Riverwalk, foi fácil concluir por

que o Rivercenter ocupava um lugar tão especial entre os empreendimentos da

Marriott. A temperatura era de 24 graus, o hotel estava localizado à margem do belo rio

San Antonio e o local fora projetado para a realização de pequenas e grandes

conferências. A decoração era no estilo "Marriott moderno", de bom gosto, e os

mensageiros e o pessoal da recepção estavam impecavelmente vestidos, bem

penteados e sorridentes. Enquanto esperávamos para conhecer Robert Graymer,

observamos as muitas placas de premiação afixadas nas paredes. Embora as

premiações estivessem agrupadas de modo mais formal e estético do que na SWA, o

Rivercenter era, sem sombra de dúvida, um vencedor. Independentemente de qual

fosse o prêmio pelo atendimento aos clientes, aquele hotel provavelmente o conquistou

-- em alguma ocasião nos últimos cinco anos.

Tom Turcotte é chefe da portaria no Rivercenter há mais de sete anos. Natural de

Providence, em Rhode Island, ele começou a trabalhar na rede Marriott há 15 anos

como mensageiro, em Fort Lauderdale, Flórida. Turcotte é responsável por um quadro

de 35 pessoas, grupo que inclui os mensageiros e todo o pessoal de transporte. Essa

equipe ocupa o segundo lugar em sua categoria em toda a rede, com base no Índice

de Atendimento ao Cliente, que relaciona o feedback dos clientes mensalmente. O

turnover em todo seu grupo é inferior a 5%. Em virtude de a Marriott acreditar que o

aspecto mais importante da estada de um hóspede é representado pelos primeiros 10

minutos, Turcotte e seu grupo são muito disciplinados e trabalham duro para assegurar

que esse tempo transcorra sem nenhum tipo de problema. Para começar, todos

seguem à risca "regras básicas" que não podem ser violadas sem acarretar

conseqüências imediatas: honestidade acima de tudo, traje impecável, nenhum

envolvimento mais íntimo com os hóspedes e nunca, em hipótese alguma, se indispor

com eles. Seguir essas recomendações garante a satisfação dos clientes e a dos

colaboradores também. Eles se orgulham muito em atender a esses padrões porque

sempre geram comentários positivos.

Processo de recrutamento e treinamento

O processo de recrutamento tem início com um conjunto explícito de critérios que inclui

o modo de trajar (o que constitui um traje informal aceitável), o penteado (cabelo bem

cortado), concisão (dizer com clareza o que pensa), atitude amigável (falar de maneira

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simpática) e conhecimento local (o que existe na região em torno do rio).

Posteriormente, os candidatos participam de uma avaliação de traços de personalidade

(ego, orgulho, diversidade) ou de tendências pessoais. Sob o aspecto positivo, ela

ajuda a identificar as pessoas visivelmente sociáveis e com iniciativa própria -- que

possuem boa probabilidade de se tornar bastante autodisciplinadas no que diz respeito

a satisfazer os hóspedes. Todos os funcionários recebem um cartão de bolso para

lembrá-los dos seis comportamentos que devem ser obedecidos:

1. Sorria e cumprimente todos os hóspedes;

2. Dirija-se ao hóspede de modo amigável e cortês;

3. Demonstre entusiasmo e interesse genuíno;

4. Preveja as necessidades do hóspede e seja flexível em atendê-las;

5. Conheça bem suas funções;

6. Aprenda a assumir os problemas relacionados ao hóspede e a resolvê-los.

Em todas as diversas listas de como energizar funcionários, a disciplina raramente

aparece. No entanto, você não consegue avançar sem ela. Entre os nossos estudos de

caso, nenhuma situação que envolveu uma equipe de trabalho com desempenho

máximo deixou de exigir um comportamento disciplinado da equipe. Além disso, a

disciplina é de dois tipos distintos: regras claras de comportamento impostas pela

diretoria e um forte sentido de autodisciplina imposto pelos próprios funcionários. Sem

disciplina, você não consegue manobrar aviões em 18 minutos, não pode fazer que as

pessoas dependentes de auxílio do governo se tornem funcionários de hotel produtivos

e não consegue manter a tranqüilidade e a ordem no campo de batalha. À medida que

as companhias se aproximam desse ponto de equilíbrio, elas podem apoiar-se menos

na disciplina imposta e mais na autodisciplina -- mas precisam das duas para alcançar

o desempenho máximo.

Resistências ao orçamento empresarial O orçamento inicialmente era de aplicação praticamente exclusiva à atividade pública,

entretanto a partir da década de 20, comprovada sua eficiência, sua utilização começa a

ganhar vulto também por parte das empresas privadas e seu uso foi amplamente difundido em

todo o meio empresarial, independente do tamanho e natureza das empresas envolvidas, a

partir do pós guerra sendo seu difusor principal as empresas multinacionais.

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Entretanto a partir da década de 80 o interesse pela pratica orçamentária declinou, chegando,

até mesmo a desaparecer em alguns setores empresariais e o abandono de uma técnica tão

eficaz deixou um vácuo administrativo inevitável.

Logo para identificar as possíveis causas de tal declínio, iniciaremos a analise de duas pistas,

que o autor considera falsas.

A primeira delas seria uma possível obsolescência técnica, onde o sistema orçamentário

estaria perdendo a sua validade por falta de adequação às novas necessidades das empresas.

No entanto, o orçamento apresenta diversas vantagens para a administração das empresa, as

quais justificaram o sucesso por ele alcançado até muito recentemente e continuam validas:

Planejamento: para se atingir o propósito fundamental de zelar adequadamente pelo

investimento dos acionistas das empresas, o gerenciamento de negócios tem que

evoluir do primitivo improvisado para o estilo proativo.

Coordenação: a coordenação é o fator que confere coerência e unidade ao sistema,

articulando atividades independentes e priorizando o “espírito de equipe”, para a

subordinação de interesse individual, e, até, conflitantes ao interesse comum do grupo.

Controle: consiste na comparação entre o desempenho real de uma empresa e o seu

desempenho planejado, para identificar desvios com tempo suficiente para a sua

correção ou compensação, assegurando, dessa forma, o cumprimento da meta de lucro

anteriormente definida.

Informação a terceiros: constitui um destacado instrumento de informação da situação

financeira da empresa perante parceiros externos, tais como: acionistas, bancos,

fornecedores, clientes, entidades publicas etc.

Dessa forma, destacadas as principais vantagens, percebe-se que estas vigoram ainda e não

declinam a eficiência do método pelo contrário, e ainda, à medida que se aumentam os efeitos

da globalização, cresce acentuadamente a competição em todos os mercados e as funções

administrativas cumpridas pelo orçamento tornam-se cada vez mais importantes.

Pela sua contribuição gerencial até hoje inigualada, é, nos dias atuais, ainda mais necessário

do que foi em épocas passadas, sendo, portanto, a tese da obsolescência, uma pista falsa.

A segunda seria a Complexidade do sistema, ou seja, por ser um sistema detalhado e

abrangente – que compreende todas as atividades da empresa – , logo o orçamento não tem

como evitar a complexidade. Tanto a elaboração do orçamento (e das previsões que

antecedem) como algumas partes da fase do controle costumam ser trabalhosas.

Tal complexidade foi ainda mais agravada pelas limitações tecnológicas da época passadas, e

ainda assim não o tornaram ineficiente, e tais limitações são minimizadas atualmente e ainda

assim o método teve utilização reduzida. Percebe-se então que certamente o declínio da

pratica orçamentária não esta ligada à complexidade do sistema, por isso essa tese também é

falsa.

AS CAUSAS REAIS DA RESISTÊNCIA ATUAL AO ORÇAMENTO

Logo vencidas as brumas podemos vislumbrar causas reais da resistência atual ao orçamento,

pois estas se encontram em fenômenos mais sutis e dissimulados do que a obsolescência ou a

complexidade do sistema, conforme vemos a seguir:

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1ª Causa real: Invasão de território ou o ciúme executivo:

A posse exclusiva da sua posição dentro da empresa parece ser uma condição essencial de

segurança para o executivo – aquela é a “sua” área, o “seu” departamento, o feudo exclusivo

onde só ele manda e desmanda, faz e desfaz. Ali, ninguém mete bedelho, a não ser quando

expressamente convidado, por ele mesmo, a opinar.

Sob regime de controle orçamentário, esse sistema estanque de administração fica

comprometido, uma vez que as células organizacionais da empresa, sejam elas

departamentos, áreas, seções ou o que forem, subordinam-se ao interesse maior da

organização. A neutralização dessa resistência dos escalões de nível médio para cima é muito

importante para o funcionamento e para a sobrevivência do sistema orçamentário.

2ª Causa real: Impurezas no organograma ou incompetência executiva

É de suma importância a verificação da propriedade das linhas de comando e dos níveis dos

diferentes escalões administrativos. Verificar se as posições de liderança e controle estão nas

mãos de pessoas capazes ou se foram “indicados” por serem conhecidos dos donos da

empresa. Assim, o sistema orçamentário exige uma “faxina” administrativa, o que representaria

mais uma das suas inestimáveis contribuições à boa gerencia dos negócios da empresa, mas

que, via de regra, se transforma num bom motivo para que se comece a ser olhado de revés

pela administração comprometida com essa política de indicações.

3ª Causa real: Desonestidade ou trapaça executiva

Diferente da “invasão de território”, onde o executivo se sente incomodado com a presença de

pessoas estranhas em “seu” departamento, aqui, ele não se incomoda com isso, porem, tudo o

que ele faz é pensando no proveito próprio. Ele não está interessado na correção dos dados ou

das sugestões que o orçamento oferece. Na verdade, tudo o que busca é assegurar que o

orçamento não inclua metas que ele não possa atingir com facilidade.

As causas da resistência e do fracasso do orçamento ao serem unificadas nos conduzem a

uma só conclusão, o que falta é um processo de educação orçamentária.

Sabe-se como elaborar e utilizar o orçamento (já que isso é uma prática diária), mas já não se

sabe qual a sua importância para a empresa e porque ele é essencial para um controle

adequado de suas operações.

Logo se unificarmos as causa de fracasso ou resistência ao processo orçamentário que a falta

de educação orçamentária é o gerador fundamental dos problemas que afetam os orçamentos

empresariais. Torna-se essencial o desenvolvimento e a manutenção de um processo continuo

de informação que assegure, a cada elemento administrativo da empresa, o conhecimento

claro das vantagens inerentes ao Controle Orçamentário e das técnicas a serem adotadas para

fazê-lo funcionar.

O orçamento não funciona.Vamos consertá-lo por Michael C. Jensen Provavelmente, se você vincular o bônus deles ao cumprimento das metas orçamentárias

http://portalexame.abril.com.br/pgMain.jhtml?ch=ch80&ct=1&pg=/exame.html

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O processo de elaboração dos orçamentos corporativos é uma piada, e todos sabem disso.

Consome um tempo absurdo dos executivos, forçando-os a passar por intermináveis e

enfadonhas reuniões e tensas negociações. Encoraja os gerentes a mentir e a enganar --

depreciando objetivos e supervalorizando resultados -- e os penaliza quando dizem a verdade.

Converte decisões comerciais em elaborados exercícios na arte de jogar. Transforma colegas

de trabalho em concorrentes, criando desconfiança e má-vontade. E deturpa incentivos,

motivando pessoas a agir de forma contrária aos interesses da empresa em que trabalham.

Considere apenas dois exemplos. Os gerentes de um fabricante internacional de equipamentos

pesados estavam tão preocupados em atingir seu objetivo de receita trimestral que enviaram

de qualquer jeito produtos inacabados de sua fábrica na Inglaterra a um armazém na Holanda,

próximo do cliente, para montagem final. Com isso, efetuaram as vendas antes do fim do

trimestre e alcançaram sua meta orçamentária, conseguindo seus bônus. Mas o alto custo de

montar os bens num local distante -- era necessário alugar o armazém e pagar pelo trabalho

adicional -- acabou reduzindo o lucro total da empresa. Há também o recente desastre com

uma grande companhia de bebidas. O vice-presidente de uma das maiores filiais regionais da

empresa calculou por baixo a demanda para um grande feriado. Seu motivo era simples: ele

pretendia garantir uma meta de receita que certamente poderia ser ultrapassada. Mas o preço

de sua pequena artimanha foi extremamente alto: a companhia baseou seu plano de demanda

nas previsões de vendas e, conseqüentemente, ficou sem seu produto principal num dos

maiores mercados, bem no auge do feriado.

Esses casos de tomada de decisão equivocada são freqüentes na área de negócios. Sem

dúvida, você poderia relacionar exemplos semelhantes que observou -- ou até mesmo instigou

-- em sua própria empresa. O lamentável é que esses enganos se tornaram tão comuns que

quase passam despercebidos. O processo orçamentário está tão profundamente incrustado na

vida corporativa que as mentiras e os jogos são aceitos como parte do negócio,

independentemente de seu poder de destruição.

Mas não tem de ser assim. Mesmo que você admita que o orçamento, assim como a morte e

os impostos, estará sempre conosco, o mesmo não deve ocorrer com o comportamento

enganador. Isso porque o processo orçamentário não é, por si só, a raiz de ações

contraproducentes. Elas são causadas, mais exatamente, pelo uso das metas que determinam

a recompensa. Quando os gerentes ficam sabendo que ganharão bônus se atingirem

determinados objetivos, duas coisas inevitavelmente acontecem. Primeiro, eles tentam definir

metas baixas, que são facilmente cumpridas. Então, quando os objetivos são determinados,

fazem o que for preciso para atingi-los, mesmo que a empresa sofra com o resultado.

Somente desvinculando do orçamento os bônus -- os prêmios devem ser conquistados apenas

em razão dos feitos, e não pela habilidade em atingir metas -- conseguiremos acabar com o

estímulo à enganação. Só assim eliminaremos o incentivo aos processos orçamentários que

levam pessoas a ter atitudes prejudiciais aos valores corporativos.

Os enganadores prosperam Vamos analisar com mais cuidado como os orçamentos

direcionam a recompensa e, por conseguinte, o comportamento. Num sistema tradicional de

incentivo que premia o desempenho, a recompensa total em dinheiro de um gerente (salário

mais bônus) é constante até que um patamar mínimo de desempenho seja alcançado --

geralmente, 80% da meta orçada. (A meta deve ser expressa em lucros, vendas, saídas ou em

qualquer outro número. Para nossa análise, isso é indiferente.) Quando ultrapassa o patamar

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definido, o gerente recebe um bônus, geralmente substancial. Conforme a marca anterior vai

sendo superada, o bônus aumenta, até atingir o nível máximo -- 120% da meta é o comum.

Os nós na linha do desempenho recompensado -- causados pelo bônus do patamar mínimo e

pelo limite máximo -- criam fortes incentivos para burlar o sistema. Uma vez que o gerente

acredita poder atingir o patamar mínimo, ele naturalmente dará o melhor de si mesmo para

superar o desempenho -- por meios legítimos ou, se for preciso, ilegítimos. Se a medida for o

lucro, ele terá um grande incentivo para aumentar os ganhos do ano corrente à custa dos

ganhos do ano seguinte, jogando despesas para o futuro (postergando compras ou aluguéis,

por exemplo) ou trazendo receitas futuras para o presente (adiantando o agendamento de

pedidos ou oferecendo descontos especiais a clientes).

Se o gerente conclui que não pode alcançar o patamar mínimo, seus propósitos mudam

radicalmente. Agora seu objetivo é levar ganhos do presente para o futuro. Afinal, sua

recompensa não se altera se não atingir a meta por pouco ou por muito -- ele ainda terá seu

salário completo (considerando que não seja despedido, é claro). Mas, com a transferência de

lucros para o futuro -- pagando despesas de forma adiantada, dando baixas ou atrasando a

conversão de receitas --, ele aumenta sua chance de conseguir um bônus maior no ano

seguinte. Essa é uma variação da teoria big bath de relatos financeiros corporativos: se você

vai perder, perca tudo que puder.

Por fim, se o gerente está tendo um ótimo ano e seu desempenho está beirando o topo do

orçamento, mais uma vez ele é estimulado a empurrar os lucros para o futuro. Como não

receberá nenhuma recompensa adicional se seu desempenho exceder o nível máximo

definido, adiantar as despesas ou postergar as vendas não terá impacto negativo nos seus

ganhos atuais, mas aumentará a vantagem que ele colherá com os bônus no ano seguinte.

Esse incentivo perverso torna-se mais forte quando seu desempenho no ano corrente é usado

para definir as metas do próximo, como freqüentemente ocorre.

Quando esses subterfúgios simplesmente movem os lucros de um ano para o outro --

alterando a provisão contábil, por exemplo --, o impacto adverso no valor da empresa é

provavelmente pequeno. Mas raramente essa atividade é tão benigna. Em geral, essas

alterações financeiras são resultado de decisões que mudam as características operacionais

de uma empresa e geram altos custos, embora às vezes secretos, que corroem o valor total da

companhia. Vimos tal corrosão nos dois exemplos apresentados anteriormente. É possível

encontrá-la ainda na prática comum de superprovisão dos canais de venda -- em que os

gerentes despacham cargas de produtos para os distribuidores para atingir imediatamente as

metas comerciais, mesmo sabendo que muitos dos bens serão devolvidos em breve. Isso

também se observa nas decisões deturpadas de definição de preços. É o caso dos gerentes de

uma fábrica de bens duráveis que, para atingir o patamar mínimo de bônus, anunciaram no fim

de dezembro que iriam elevar os preços em 10% em 2 de janeiro. Queriam encorajar os

clientes a fazer pedidos antes do ano-novo. Mas o aumento foi alto demais em relação aos

preços da concorrência e, sem sombra de dúvida, comprometeu as vendas e a participação da

empresa no mercado.

São comuns até mesmo conseqüências mais graves. Uma das principais razões pelas quais as

grandes empresas dão prioridade aos orçamentos é que eles permitem identificar as partes

discrepantes em seus negócios. Compartilhando abertamente informações cruciais e baseando

decisões num conjunto comum de números, o procedimento flui e garantem-se interações

harmoniosas entre as unidades, o que leva a processos eficientes, produtos de alta qualidade,

baixos inventários e clientes satisfeitos. No entanto, assim que se começa a motivar os chefes

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de unidades e de departamentos a falsificar previsões e também a esconder ou manipular

informações cruciais, destroem-se gradativamente os efeitos salutares do orçamento. Na

verdade, todos os esforços irão por água abaixo. Quando as pessoas tomam decisões

baseadas em informações distorcidas recebidas de outras unidades e sedes, os resultados são

interações descoordenadas e caóticas. Além disso, uma vez que os gerentes têm consciência

de que todos estão tentando "jogar" com o sistema por razões pessoais, está criada uma

organização repleta de cinismo, suspeitas e desconfiança.

Além do mais, quando a manipulação das metas orçamentárias torna-se uma rotina, toda a

organização pode ser minada. Ao perceber que não há problema em mentir e ocultar

informações em benefício próprio ou simplesmente para manter seu emprego, os executivos

rapidamente estendem seu comportamento desonesto a todas as partes do sistema de

gerenciamento da empresa e até às suas relações comerciais fora dela. Gerentes começam a

passar informações enganosas a clientes, fornecedores e funcionários. O presidente e o diretor

financeiro se dedicam a "manipular os números" para impressionar os membros do conselho

de administração e os analistas de mercado. Até mesmo o conselho se envolve na artimanha,

pois seus membros acabam aprovando relatórios fraudulentos para os acionistas. Algumas

vezes, resultam em fraudes claras, como a vista nos casos de conduta que envolveram

empresas como Informix, Sabratek e Lernout & Hauspie.

Os danos podem ultrapassar os muros das empresas. Pense no que acontece, por exemplo,

numa alta de preços. Conforme analistas e investidores aumentam as expectativas de

crescimento para além da capacidade das empresas, muitos gerentes começam a emprestar

do futuro para satisfazer as demandas presentes. Isso resulta num exagero de ganhos e fluxo

de caixa para muitas companhias e num excessivo prolongamento do tempo de "vacas

gordas". De modo oposto, durante os primeiros estágios de uma desaceleração econômica, à

medida que as demandas caem abaixo dos níveis previstos e os inventários são estabelecidos,

os gerentes freqüentemente percebem que não estão atingindo suas metas de bônus. Quando

eles e suas empresas reagem da mesma e previsível forma, maximizando as más notícias, o

efeito cumulativo acaba sendo exagerar a fragilidade econômica, quiçá aprofundando ou

estendendo a recessão. As estatísticas macroeconômicas e até mesmo as políticas públicas

são provavelmente deturpadas nesse processo.

Desatando os nós

A única maneira de resolver o problema é desatar todos os nós da linha do desempenho

recompensado, adotando um simples programa linear de bônus. Os gerentes ainda serão

agraciados pelo bom desempenho, mas os prêmios serão independentes das metas de

orçamento: o bônus que receberem por determinado nível de desempenho permanecerá o

mesmo se o objetivo orçamentário for definido como Meta 1 (abaixo do desempenho efetivo)

ou como Meta 2 (acima do desempenho efetivo). Em outras palavras, o programa linear de

bônus recompensa as pessoas pelo seu rendimento real, e não pelo que fazem em relação ao

que dizem fazer.

Isso acaba com o incentivo às trapaças ao sistema. Como os gerentes de unidade não mais

recebem uma pilha de dinheiro por ultrapassar uma meta, não são motivados a introduzir

informações falsas no processo orçamentário para simplificar seus objetivos. Como resultado,

seus superiores recebem estimativas imparciais sobre o que pode ser realizado no futuro, e a

qualidade do planejamento e da coordenação melhora consideravelmente. Na outra ponta do

processo, os gerentes não são mais recompensados por transportar receitas e despesas perto

do fim de um período orçamentário. Pelo fato de seus bônus serem sempre determinados por

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seu desempenho efetivo, uma quantia extra de receita ou lucro gerará o mesmo bônus tanto

nesse ano como no ano seguinte. Isso não apenas acaba com os custos das trapaças como

livra os gerentes do tempo tradicionalmente gasto com elas. Eles podem então se dedicar às

suas funções reais: melhorar o desempenho e o valor de seus negócios.

Dois pontos adicionais devem ser mencionados aqui. Primeiro, os prêmios não monetários

também devem ser independentes das metas orçamentárias. Promoções ou homenagens

públicas baseadas na habilidade de atingir os números do orçamento, por exemplo, serão fonte

contínua de incentivo à trapaça. Essa prática tem de ser interrompida. Todos os prêmios

precisam ser fundamentados apenas no desempenho efetivo. Segundo, uma vez que o

pagamento aumenta conforme melhora o desempenho, os gerentes desonestos podem

continuar a mentir sobre os números para reforçar seus bônus. Isso, obviamente, é um risco

contra o qual as empresas devem se precaver. Um programa linear de bônus não reduz a

necessidade de bons sistemas de controle e executivos atentos.

Desatar os nós do sistema de recompensas permite que o processo orçamentário exerça suas

reais funções: fornecer as bases para boas decisões comerciais e possibilitar a efetiva

coordenação de unidades distintas. Contudo, muitos gerentes farão objeções imediatas a essa

proposta. Dirão que um programa linear de bônus de fato acabará com o incentivo a burlar o

sistema, mas não eliminará os efeitos da motivação para alcançar as metas de desempenho.

Essa é uma questão legítima, difícil de ser esclarecida com números inflexíveis. Evidências

empíricas demonstram que vincular os objetivos a prêmios melhora o desempenho. Uma

pesquisa recente com mais de 500 estudos, por exemplo, indica que o desempenho melhora

em média cerca de 16% em empresas que estabelecem metas. No entanto, mesmo

considerando precisas tais conclusões, não sabemos se o aumento do desempenho é por si só

resultado de trapaças, visto que os gerentes se apressam em exagerar resultados para atingir

as novas metas.

Nem nós sabemos definitivamente quais são os custos, no longo prazo, de trapacear. Nenhum

estudo abrangendo esse aspecto foi feito, e seria difícil de ser realizado, pois esses custos são

difusos e bem escondidos. Entretanto, Donald Roy conduziu um marcante estudo, publicado no

American Journal of Sociology em 1952, sobre uma situação análoga: o uso de metas de

tarefas realizadas para determinar o bônus de trabalhadores numa fábrica. Com base nas

conclusões, Roy estimou que a produtividade na fábrica estudada aumentaria de 33% para

150% se as metas fossem suspensas. Considerando essa pesquisa e minhas próprias

observações dos amplos efeitos destrutivos das trapaças, concluí que o custo dos bônus

apoiados em orçamentos excede em muito os benefícios em diversas situações, quando não

em todas.

Finalmente, é importante observar que definir metas extremamente agressivas e exageradas,

como é tão comum no mundo dos negócios hoje em dia, pode ter repercussões prejudiciais.

Estabelecida a expectativa de que os gerentes sempre farão de tudo para exceder o

crescimento razoável e as metas lucrativas, os executivos seniores podem acabar criando uma

cultura organizacional que não funciona e na qual todos os problemas aqui descritos

aumentarão. Foi isso que aconteceu há pouco tempo em uma proeminente corporação

multinacional. Seu então recém-empossado presidente suspeitou que os chefes das unidades

estavam rotineiramente depreciando as metas orçamentárias e, em conseqüência, obtendo

resultados medíocres. Ele rapidamente reorganizou a empresa para estabelecer uma

contabilidade mais clara nos níveis mais baixos e, em seguida, lançou uma intensa campanha

para que todos definissem metas exageradas para o ano seguinte, com os bônus em jogo. O

esforço explodiu nas mãos do presidente.

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O processo de definição do orçamento tornou-se um exercício mutuamente destrutivo que

durou o ano todo. Por saber que o bônus dependia de sua habilidade em atingir as novas

metas, os gerentes de linha não tiveram escrúpulos em modificar as formas como as metas

corporativas deveriam ser alocadas entre as unidades comerciais. Cada um, obviamente,

tentou reduzir as metas de sua unidade. A todo momento, metas revisadas circulavam, novos

argumentos surgiam. E, quando as metas eram afinal alcançadas, as coisas pioravam ainda

mais. Em meses, muitos chefes de unidades perceberam que seriam incapazes de atingir as

metas exageradas e, assim, deixaram o ano ir por água abaixo, empurrando as receitas e os

lucros para o futuro. Estavam claramente esperançosos de que, com isso, receberiam metas

mais baixas no ano seguinte. É desnecessário dizer que o reinado daquele presidente foi curto.

Realizando a mudança

Adotar um sistema de recompensa linear não será fácil para as empresas. Os bônus por metas

estão profundamente enraizados nas mentes dos gerentes e nos códigos de gestão da maioria

das organizações. Conseguir que desistam deles será tarefa árdua. No entanto, fazer que

abram mão de promoções ou prêmios por reputação será ainda mais trabalhoso. O mais difícil

de tudo, porém, será conseguir que abandonem o cinismo que envolve todo o sistema de

recompensas pelas metas orçamentárias. Mas os benefícios são tão bons -- no que se refere à

saúde econômica e organizacional da empresa no longo prazo -- que a jornada compensará o

tempo e o esforço. E aqui estão algumas diretrizes que podem abrandar o processo de

transição.

Fique atento aos detalhes. Este artigo não pretende dar conta do planejamento de um

programa de recompensas. Mas é importante enfatizar que o sucesso de um programa linear

de bônus, como o de qualquer sistema de pagamento, depende dos detalhes. Existem três

considerações-chave: os sistemas de avaliação de desempenho utilizados, o posicionamento e

obliqüidade da linha do bônus e o estabelecimento dos níveis mínimo e máximo de

recompensa. Ao estabelecer os sistemas de avaliação de desempenho, os executivos correm o

risco de deturpar decisões administrativas, mesmo sob um sistema linear de bônus. Um

exemplo é a utilização de múltiplos sistemas de avaliação de desempenho. Essa prática pode

motivar os gerentes a pensar mais aberta e cuidadosamente a respeito das diretrizes

econômicas e operacionais do sucesso comercial. Mas também traz complexidade ao sistema,

de tal forma que pode retardar a tomada de decisões. Suponhamos que um gerente seja

orientado para fazer crescerem os lucros e a participação no mercado no ano seguinte. Se, em

algum momento, a participação no mercado pode ser aumentada apenas com o corte de

preços e, conseqüentemente, dos lucros, o gerente não tem mais uma base para tomar

decisões razoáveis. As metas conflitantes eliminam sua capacidade de agir objetivamente. Ao

usar sistemas múltiplos de avaliação de desempenho para cada gerente, as empresas devem

ter o cuidado de estabelecer um único e claro parâmetro para o sucesso de todo o negócio,

como o valor econômico agregado. Isso lhes fornecerá uma base para realizarem acordos

entre os sistemas de avaliação de desempenho quando estiverem em conflito.

Um segundo exemplo é a utilização de índices como medida de desempenho. E agora eu

preciso ser rude: não faça isso! Usar índices, como margens de vendas ou retorno dos ativos,

inevitavelmente acarreta trapaças. A razão é que os gerentes podem turbinar o sistema de

medida de duas formas: aumentando o numerador ou diminuindo o denominador. Se, por

exemplo, uma empresa controla o desempenho baseando-se apenas em margens como uma

porcentagem das vendas, os gerentes podem aumentar seu pagamento simplesmente

restringindo-as (vendendo apenas os produtos com margem mais alta), em vez de trabalhar

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para aumentar a margem de todos os produtos. Resultado: os lucros caem e o valor da

empresa se desgasta.

O posicionamento e a inclinação da linha de bônus funcionam em seqüência para determinar a

quantia que um gerente recebe por certo nível de desempenho. Mover a linha para a direita na

escala do desempenho dificulta a obtenção de mais dinheiro como bônus, ao passo que

fornecer uma obliqüidade mais íngreme facilita sua aquisição. Ao definir a linha, os executivos

tendem a focar no curto prazo. Particularmente, posicionam com freqüência a linha baseados

em seu desempenho no ano anterior. Isso reduz o risco de os gerentes serem super-

recompensados por projeções de desempenho exageradamente cautelosas (um bônus alto

num ano dificulta a obtenção de outro bônus alto no ano seguinte), mas também reduz os

incentivos para a melhora no desempenho. Como os gerentes sabem que um aumento no

desempenho do ano corrente resultará em metas mais altas nos anos posteriores, a motivação

para os esforços extras é refreada -- a menos que o bônus desse ano seja extraordinariamente

grande. Uma maneira melhor é olhar para o futuro, definindo linhas de bônus por alguns anos

com base em projeções de crescimento e lucro no longo prazo. Isso é mais difícil de realizar,

mas ameniza o potencial de manipulação.

Em geral, é extremamente importante que as empresas modelem os impactos econômicos de

diferentes posicionamentos e inclinações para suas linhas de bônus. Como em qualquer

sistema de recompensa, o equilíbrio perfeito deve ser definido entre os prêmios oferecidos aos

funcionários como incentivo e o capital retido para reinvestimentos ou para distribuição a

investidores ou a outros proprietários.

Por fim, há a questão dos limites da recompensa. Idealmente, não deveria haver nenhum --

todos os pagamentos estariam diretamente relacionados ao desempenho efetivo. Mas existem

fortes pressões para restringir os limites superior e inferior de funcionários e gerentes. Muitas

empresas têm de pagar salários para atrair e reter funcionários (definindo, assim, um limite

baixo de recompensa) e sentem-se obrigadas a estabelecer níveis mais altos para os bônus. O

que importa é tentar estabelecer o limite mais alto e o mais baixo fora da faixa de resultados

prováveis, para minimizar seu potencial de viabilizar trapaças. Em diversos casos, isso obrigará

as empresas a definir o patamar do bônus muito acima dos níveis tradicionais, o que provocará

certo desconforto na organização. Por exemplo, um gerente acabará inevitavelmente pagando

a certos subordinados que obtiveram bom desempenho mais do que ele próprio recebe. Além

disso, alguns gerentes podem reclamar que determinadas pessoas estão recebendo, de forma

excessiva, quantias mais altas apenas por ser sortudas (é claro que sorte é extremamente

difícil de se distinguir de talento, e muitas queixas serão apenas sinal de inveja). Administrar

tais conflitos -- articulando com clareza a filosofia subjacente de um plano de pagamento, por

exemplo -- é um dos difíceis porém necessários desafios envolvidos na mudança para um

esquema de recompensa mais racional.

Não retroceda. Mesmo estando intelectualmente convencidos de que um programa linear de

bônus é desejável, os administradores podem ainda querer um plano de compromisso que

mais uma vez permita às metas orçamentárias influenciarem a recompensa. Em diversas

empresas com as quais trabalhei, os executivos propuseram substituir o novo programa linear

por um curvilíneo. Tornando a curva ascendente da linha do desempenho recompensado mais

íngreme após a meta do orçamento ser atingida (e menos íngreme antes), os bônus começam

a crescer mais rapidamente para cada progresso adicional ao desempenho além da meta. Isso

pode dar a impressão de preencher as necessidades psicológicas de muitos gerentes de

"conseguir algo mais" ao superar um objetivo sem criar nenhum nó evidente no sistema. Mas,

na verdade, os programas curvilíneos trazem de volta um forte incentivo às trapaças.

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Exemplo: um gerente cujo desempenho no cumprimento da meta de lucro, em dois anos

consecutivos, ficou exatamente igual à meta orçamentária receberia um bônus de 12 000

dólares por ano, num total de 24 000. No entanto, se ele pudesse manipular aquela mesma

quantia de lucro de forma a atingir 80% da meta em um ano e 120% no ano seguinte, receberia

10 000 dólares no primeiro ano e 20 000 no segundo, totalizando 30 000. Em outras palavras,

o plano curvilíneo deu-lhe um grande incentivo monetário para começar a camuflar os números

novamente, e, nesse caso, ele poderia ser premiado por aumentar a variabilidade do

desempenho. E mais: estaria propenso a fazê-lo mesmo que isso prejudicasse o desempenho

total dentro de determinada faixa. Em comparação, num esquema linear de fato, o gerente

receberia o mesmo total (30 000 dólares) em ambos os cenários.

Em janeiro deste ano, a Chrysler introduziu um novo plano de incentivo aos revendedores com

base numa escala curvilínea de desempenho recompensado. O plano pagava aos

revendedores um bônus mensal que variava de zero (para os que atingiam menos que 75% de

sua meta de venda) a 500 dólares por carro vendido (para os que alcançavam mais de 110%

da meta). Em abril, quando a venda dos veículos começou a cair, muitos revendedores da

empresa perceberam que tinham poucas chances de ultrapassar a meta do mês. Por isso,

reduziram os inventários, transferindo as vendas de abril para maio, quando estariam muito

mais seguros de conseguir os 500 dólares de bônus por carro. Por fim, o presidente da

Chrysler teve de anunciar que as vendas da empresa tinham caído 18% em abril em

conseqüência do programa de bônus dos revendedores, enquanto as vendas totais da

companhia tinham sofrido queda de apenas 10%.

Conduza todo o processo. Dada a complexidade de programação de um novo sistema de

pagamento, assim como a inevitável controvérsia causada por ele, os presidentes sentem um

desejo natural de passar a responsabilidade das tarefas para o departamento de recursos

humanos. Isso seria um erro -- e provavelmente fatal. A área de recursos humanos não possui

posição nem influência para efetuar uma mudança comercial essencial que tenha um impacto

profundo nas decisões dos gerentes de linha. E esse é exatamente o tipo de mudança de que

estou falando: todos os membros da organização terão de alterar suas idéias a respeito da

função e da utilização de orçamentos e incentivos. Os sistemas de avaliação de desempenho

precisarão ser modificados, e os níveis de bônus, recalculados. Considerando que esses

assuntos são tão delicados como qualquer outro numa empresa, uma liderança forte é

essencial. Apenas o presidente tem credibilidade para realizar o processo de mudança e

reorganizar as tropas.

O presidente deverá estar consciente de que o novo plano encontrará intensa resistência,

mesmo nas altas esferas da companhia. Algumas das mais fortes objeções, segundo minhas

observações, tendem a vir dos diretores financeiros e de sua equipe. Os executivos de

finanças naturalmente temem que a redução da importância das metas orçamentárias -- que

motivam os gerentes de linha -- dificulte controlar os resultados e evitar surpresas.

Será responsabilidade do presidente assegurar que os diretores financeiros, sem mencionar os

analistas de mercado, entendam que a nova abordagem melhorará a qualidade da informação

fornecida e os incentivos pagos aos gerentes. E melhores informações e incentivos conduzirão

a melhores resultados.

Sim, pode haver uma incerteza maior em resultados trimestrais -- não obstante ter sido

eliminada a motivação para definir metas artificialmente baixas e, conseqüentemente, para

fazer qualquer negócio para atingi-las. Mas os lucros no longo prazo serão superiores.

102

Finalmente, cada gerente de linha terá de entender o novo sistema e a teoria por trás dele, e

estar preparado para explicá-lo e defendê-lo contra a oposição e o oportunismo da classe. Não

existem atalhos no processo educacional. As organizações não mudam da noite para o dia,

especialmente quando a própria estrutura por meio da qual realizam os negócios está

envolvida. Lembre-se: criar o sistema de trapaças e de fraudes existente na estrutura de

nossos negócios levou anos. Reverter essa situação também levará muito tempo.

Michael C. Jensen, professor emérito de gerenciamento comercial na Harvard Business

School, em Boston, é diretor de prática de estratégia organizacional do Monitor Group, um

grupo de empresas globais de serviços profissionais com sede em

Cambridge,Massachusettshbr

As 10 maiores armadilhas do orçamento Esta reportagem mostra o que não se deve fazer no processo de budgeting, desde apegar-se demais a planilhas até passar automaticamente para previsões móveis

Um consultor de empresas conta que, quando perguntou a um executivo como ele planejava

lidar com os desafios da preparação do próximo orçamento de sua empresa, a resposta foi:

“Planejamos apenas ganhar mais dinheiro. Problema resolvido”. Essa atitude não parecia

maluca em 2001, mas poucas empresas podem esperar aumentar sua receita numa situação

de recessão como a que se vê nos Estados Unidos e em várias partes do mundo em 2002.

Como as empresas estão enfrentando o processo de fazer orçamentos, ou budgeting, neste

ano? E quais têm sido os processos usados para fazê-los? A maior parte está adotando

basicamente os mesmos métodos de sempre. E tem encontrado os mesmos obstáculos com

que depara ano após ano.

Estas são as dez armadilhas mais comuns que fazem com que orçamentos se percam tanto

em tempos bons como ruins, listadas por executivos entrevistados nos Estados Unidos, e

sugestões de como evitá-las.

1. Conduzir o processo de trás para a frente

Talvez o problema número um do budgeting seja o fato de que as empresas mergulham no

processo sem antes formular seu planejamento estratégico. Essa abordagem é muito comum,

mas é o contrário do que deveria ser feito, como diz Omar Aguilar, diretor executivo da Gunn

Partners, de Boston, Massachusetts.

“O orçamento deve refletir os recursos necessários para que a companhia realize seus

planejamentos estratégicos e táticos, mas as empresas preparam seu orçamento sem levar

essas coisas em consideração”, comenta. “Elas entram em detalhes muito maiores no

orçamento para tentar encobrir esse erro. É preciso primeiro definir estratégias, depois

estabelecer as táticas operacionais para realizá-las, e só então começar a alocar os recursos

necessários para dar apoio às direções escolhidas.”

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2. Estimar custos no escuro

É freqüente que as empresas não tenham informações sólidas sobre seus custos. Por isso, é

muito difícil criar um orçamento adequado. Esse foi o problema enfrentado por Michael Odom

quando assumiu a presidência da Phenix & Phenix Literary Publicists, de Austin, Texas. “Não

sabíamos quanto nos custava operar”, diz Odom, um ex-consultor de empresas. “A companhia

tentava adivinhar quanto as coisas custavam, mas não havia qualquer plano para

contingências especiais nem contabilidade para os custos de tarefasexecutadas internamente.”

William Levi, contador e consultor de budgeting do Lang Group, de Bethesda, Maryland,

acredita que a maior parte dos gerentes de linha não compreende suas responsabilidades na

administração de custos. “Os gerentes precisam ser treinados no desenvolvimento de um

modelo abrangente de custos”, diz. “Têm de examinar todos os componentes necessários para

determinar o custo, e não simplesmente dizer: „Bom, vamos acrescentar 8% este ano a esta

linha do orçamento‟.”

3. Começar de cima para baixo

Os orçamentos determinados pela alta administração, e que não levam em conta as

informações de gerentes da linha de frente, são em geral desastrosos, diz Paul A. Dunn, sócio

da firma de consultoria Arthur Andersen, de Dallas, Texas. “O orçamento é elaborado pelo

presidente executivo e pelos diretores com base em estratégias que eles mesmos formulam,

mas os gerentes das unidades de negócios não são ouvidos”, comenta.

“Conseqüentemente, eles não estão alinhados com essas estratégias. Então, os gerentes

começam a se queixar de alocações injustas, reclamando que a alta administração nunca teve

uma idéia real de suas necessidades de negócios.”

Quando a preparação do orçamento é um exercício de mão dupla, os gerentes se sentem

“donos” das metas estabelecidas, o que os motiva a assumir a responsabilidade de trabalhar

dentro dos parâmetros de gastos. “Isso torna o orçamento mais realizável, porque são eles que

têm a visão prática dos recursos necessários para que o trabalho possa ser executado”, diz

Kenneth A. Hiltz, diretor da Jay Alix & Associates, firma especializada em reestruturação e

recuperação de empresas sediada em Southfield, Michigan.

4. Atingir as metas a qualquer custo

A remuneração de executivos e gerentes muitas vezes depende de sua capacidade de

alcançcar os níveis previstos no orçamento. Isso pode levar facilmente a manipulação.

“Se o gerente apresenta um número que é aprovado e, depois, ultrapassa esse número, ele

fica tentado a esconder o fato, transferindo os custos para outro período”, afirma Levi. Uma

política melhor seria basear a remuneração dos gerentes no cumprimento das metas de

desempenho, como, por exemplo, aumentar a satisfação dos clientes ou ampliar a participação

no mercado.

A preparação de orçamentos não é suficiente para manter os custos sob controle, mas, quando

um controle excessivo dos custos pode fazer com que a empresa perca uma oportunidade de

investimento lucrativa, não é sábio ser tão inflexível.

5. Tratar o orçamento como um mandamento gravado em pedra

Os horizontes cada vez mais limitados de planejamento estratégico têm feito com que seja

impossível ater-se a um único orçamento durante todo o ano. “Hipóteses criadas há seis meses

ficam em geral tão distantes do alvo que as empresas precisam atualizar continuamente a

alocação de seus recursos, com base nas informações que têm agora, e não nas informações

de seis meses atrás”, afirma Levi. “Horizontes artificiais como o ano civil não combinam bem

com a dinâmica do mercado de hoje.”

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Idealmente, o budgeting é um processo contínuo no qual os responsáveis usam informações-

chave sobre o desempenho da empresa para aperfeiçoar a alocação de recursos. Entretanto,

isso não é fácil.

“Se você tentar transformar isso num processo contínuo de uma hora para outra, a coisa toda

pode tornar-se assustadora. Portanto, comece com partes do orçamento”, sugere Michael

Pugliese, gerente sênior de serviços financeiros do escritório de Chicago, Illinois, da firma de

consultoria KPMG. “Os pré-requisitos para fazer isso incluem capacitação tecnológica mais

avançada e padronização de dados para uma tomada de decisão mais rápida, além da

implementação de uma tecnologia de previsões móveis.”

6. Apegar-se a planilhas

As planilhas não foram projetadas como instrumentos de budgeting. Os aplicativos analíticos

atualmente disponíveis abrem a porta para um processo mais rápido e mais preciso, como Erin

Lavelle, vice-presidente de planejamento e análise da Mesirow Financial, de Chicago,

descobriu quando sua empresa implementou um software de análise mais sofisticado em

dezembro de 2000.

“Estávamos tentando organizar um orçamento que tinha oito métodos diferentes de alocação

de recursos, tais como tempo e número de funcionários”, diz Lavelle. “Com as planilhas do

programa Excel, não conseguíamos padronizar dados a não ser com muito trabalho, e os erros

eram difíceis de corrigir. Era extremamente inconveniente.” A solução foi um aplicativo analítico

que funciona mais rapidamente e melhor, “e que removeu o elemento humano, sendo capaz de

transpor os números”.

7. Tentar colocar um cilindro em um orifício quadrado

Diversas empresas compram software para budgeting que não atende a suas necessidades ou

processos. Depois, em vez de admitir que a compra foi malfeita, tornam o problema ainda mais

complexo ao tentar passar um cilindro através de um orifício quadrado. “As empresas procuram

fazer com que a tecnologia se adapte aos processos existentes, em vez de determinar que

tipos de tecnologia podem atender melhor a seus processos ou de fazer a reengenharia desses

processos antes de comprar a tecnologia”, diz Aguilar. “Aí, quando não conseguem o que

querem, põem a culpa na tecnologia.”

Levi concorda. “Se você achar que a simples compra de tecnologia irá salvá-lo, poderá acabar

tendo nas mãos apenas a automação de seus erros”, diz ele. “Para maximizar os benefícios

potenciais da tecnologia, você precisa de um paladino que saiba como usá-la.Senão, você

corre o risco de usar apenas 3% de sua capacidade.”

8. Usar o orçamento como um plano de negócios

O orçamento é geralmente preparado para ser um instrumento de motivação, e, portanto, ele

tem de ser pouco realista, como observa Hiltz. Quando um orçamento claramente otimista

serve de base para um plano de negócios, podem surgir problemas adicionais –especialmente

se é um banco que está analisando esse plano.

“Quando um banco pede o plano de negócios de uma empresa, a reação típica é entregar o

orçamento”, diz Hiltz. “Um plano de negócios deve equilibrar riscos e oportunidades. Precisa

ser realista. Um orçamento não é assim. No entanto, muitas empresas não fazem distinção

entre os dois. Assim, seu plano de negócios pode ser excessivamente otimista ou, então,

mostrar reduções significativas de custos, como, por exemplo, corte de salários de 20%, mas

sem um projeto efetivo para a realização dessa meta.”

9. Minimizar a importância das variações

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Muitas empresas relatam variações em alocações orçamentárias, mas deixam de dar o

próximo passo, que é muito importante: investigar as razões que levaram às variações. “Por

exemplo: por que uma tarefa levou seis dias a mais para ser executada? Alguém na empresa

deve ser responsável pelo „porquê‟”, diz Levi. O problema se deve à incapacidade de criar um

sentimento de propriedade do processo nos gerentes de linha. Se os gerentes que nunca

foram consultados quando os planos orçamentários e as metas estavam sendo elaborados

acabarem descumprindo esses números, eles terão pouquíssima motivação para investigar as

razões dessa falha, dizendo: De qualquer forma, esses números não eram meus”, comenta

Levi. Esta falta de responsabilidade acontece porque o administrador financeiro deixou de

“vender” o processo às pessoas que vão executá-lo. Os funcionários não entendem o impacto

que o descumprimento de metas orçamentárias pode ter sobre a organização. “Eles precisam

saber como sua contribuição faz parte do processo, o que gera o orgulho pessoal para atingir

os números e descobrir qual poderia ser a fonte da variação, caso haja necessidade”, diz Levi.

10. Passar automaticamente para a previsão móvel

Tem havido muitas discussões sobre a eliminação do processo tradicional de budgeting em

favor de uma abordagem de previsão móvel, que em geral cobre um período de seis trimestres

e atualiza os números do orçamento a cada três meses, com base nas últimas mudanças de

previsões e estratégias. No entanto, essa abordagem não é para todos. “A previsão móvel

funciona melhor quando há variabilidade significativa no negócio”, diz Aguilar. “Ela exige menos

detalhes na preparação de orçamentos do que as empresas usam tradicionalmente, bem como

um nível de sofisticação em planejamento e previsão que elas talvez não possuam. Antes de

tomar esse caminho, faça um inventário da qualidade de seu processo, de sua sofisticação

tecnológica, da habilidade de previsão e da disposição para trabalhar com menos itens antes

de dar o mergulho definitivo.”

As culturas corporativas bem consolidadas podem ser um grande obstáculo à superação

dessas armadilhas na preparação de seu orçamento. As empresas que têm usado o mesmo

processo por um longo período têm um investimento tão grande nele que pode ser difícil

imaginar que qualquer pessoa, com exceção do presidente executivo, possa se atrever a

recomendar uma mudança. Uma diretriz clara e o suporte da alta administração são essenciais

para uma iniciativa de aperfeiçoamento do orçamento. E um plano de mudança administrativa

será um bom complemento para quaisquer alterações propostas para o processo de budgeting.

Afinal de contas, aqueles que querem revisar essa atividade corporativa básica estão pisando

em território extremamente sensível.

Pesquisa indica falta de confiança

As perguntas a seguir foram feitas em entrevistas com 30 diretores financeiros de empresas de

todos os portes. A pesquisa, realizada pela Closeloop Solutions, da Califórnia, revelou a falta

(generalizada) de confiança em previsões.

Qual é seu nível de confiança, numa escala de 1 a 10, de que você cumprirá as expectativas

de lucros no fim do trimestre? A nota média foi 6,6.

Com o que você se sente mais inseguro à medida que o fim do trimestre se aproxima?

“Previsões de encomendas” foi o item escolhido por 50% dos entrevistados; “receita

reconhecível”, por 39%; e “compromissos com despesas”, por 11%.

Os diretores financeiros entrevistados também expressaram incerteza sobre mercados de

produtos, preferências de clientes e lucratividade das estratégias. Qual é o maior obstáculo à

obtenção de maior visibilidade do futuro e maior previsibilidade de lucro? Uma esmagadora

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maioria de 71% disse que não consegue receber sinais de mudanças no mercado da linha de

frente, e 24% afirmaram que não vêem os compromissos com despesas com rapidez

suficiente. Com que parte de seus gastos você se surpreende com mais freqüência? 42%

mencionaram empreiteiras e consultores; 16%, custos de produção; e 16%, remuneração

variável.

Entre as recomendações derivadas da pesquisa surgiu a de que as empresas precisam

encontrar abordagens alternativas para fazer previsões, como, por exemplo, aplicativos

analíticos baseados na Web, a fim de dar aos diretores financeiros informações mais

atualizadas da empresa.

Doze queixas mais comuns

Tanto profissionais como especialistas criticam muito as abordagens tradicionais de

planejamento e budgeting, de acordo com pesquisa realizada durante o primeiro trimestre de

2001 pelo centro para o desempenho dos negócios da Cranfield University School of

Management e pela firma de consultoria Accenture. As observações seguintes resultaram de

entrevistas pessoais com executivos de 15 multinacionais, como Shell, Ford, DHL, Volvo e

Cisco, bem como de discussões com mais de 30 analistas seniores de empresas como

Deutsche Bank, Morgan Stanley Dean Witter, Merrill Lynch, Prudential Securities, Standard &

Poor‟s e William de Broe. As 12 queixas mais comuns foram as de que os orçamentos:

1. Consomem muito tempo e sua elaboração é muito dispendiosa.

2. Reduzem a capacidade de reação e freqüentemente são um obstáculo a mudanças.

3. Quase nunca dão suporte às estratégias da empresa e, na verdade, muitas vezes as

contradizem.

4. Exigem um processo que não agrega valor.

5. Concentram-se na redução de custos e não no aumento de valor.

6. Fortalecem comando e controle verticais dentro de uma organização.

7. Não refletem iniciativas emergentes, como as novas estruturas de rede que as empresas

estão adotando.

8. Estimulam o uso de estratégias com interesses puramente individuais e “comportamentos

perversos”.

9. São elaborados e atualizados com freqüência insuficiente.

10. Baseiam-se em hipóteses sem fundamento e palpites.

11. Reforçam barreiras entre departamentos em vez de estimularem que o conhecimento seja

compartilhado.

12. Fazem com que as pessoas se sintam desvalorizadas.

As conclusões do estudo indicam que é possível para a empresa criar valor para os acionistas

com planejamento e budgeting que incluam:

melhores previsões,

melhor formulação de estratégias,

processos de planejamento e budgeting que priorizem a eficiência na gestão de custos e

subordinação de planos e orçamentos às estratégias acima de tudo.

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