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Capítulo 2 – Administrando Previsões
Robert Wayne Samohyl, Ph.D.
2 horas 15 minutos
Sumário• Introdução - pôr que previsões empresariais são
necessárias • Medidas de discrepância de previsão
– Discrepância média – Discrepância absoluta média (DAM)– Discrepância quadrada média (DQM)– Discrepância percentual absoluta média (DPAM)
• Qualidade total nos mandamentos do Deming e Juran
– Os 14 pontos do Deming para a qualidade. – As dez etapas no processo de melhorias contínuas de
qualidade do Juran• Os princípios de Wallace e Stahl, especificamente
sobre o processo de previsão na empresa• Conclusão.
Custos
• Os custos empresariais incorridos por previsões pouco precisas podem ser pesados.
• pode causar sérios problemas tanto para os consumidores, como para os acionistas, desde a falta de capacidade instalada ou o excesso no caso de superdimensionamento, estoques
• os custos de produção acompanham a falha nas previsões e o desenvolvimento da empresa é restringido.
Medidas de Discrepância de Previsão
Discrepância de previsão =
valor previsto – valor observado
Discrepância Média •
n n
t t tt=1 t=1
1 1DM = e (P O ) 0n n
Na célula DM (próxima transparência), vemos que o valor da DM mensal durante o ano é 9 unidades (9 = (10 + 21 + 32 + 10 +...)/12), e vemos nas discrepâncias individuais longos trechos de vários meses com discrepâncias positivas significando a superestimação da realidade.
Discrepância absoluta média (DAM)
n n
t t tt = 1 t = 1
1 1DAM = e P -On n
Tabela 2.1 o valor da DAM
12,25 = (10 + 21 + 32 + ... - 21)/12.
Discrepância quadrada média (DQM)
2n n
2t t t
t = 1 t = 1
1 1DQM = e P - On n
Tabela 2.1, o valor de DQM é
504,75 = (102 + 212 + 322 + 102 + ...)/12
Discrepância percentual absoluta média (DPAM)
nt t
t = 1 t
P - O1DPAM = n O
Nas engenharias e administração, este é o critério mais utilizado, devido a sua
interpretação intuitiva, pois através de seu uso a pesquisadora sabe quanto está errando em
termos percentuais.
Qualidade total nos mandamentos do Deming e Juran
• Um dos movimentos mais importantes das últimas décadas na indústria mundial é o de qualidade, ou qualidade total (ou “6 Sigma”).
• As grandes contribuições do Juran e Deming nesta área são indiscutíveis e facilmente podem ser aplicadas a quaisquer processos industriais inclusive os processos de previsão.
Os 14 pontos do Deming para a qualidade
Os 14 pontos do Deming
Criar tenacidade constante de intenção para melhorar o produto e o serviço.
Acabar com a dependência na inspeção para conseguir qualidade.
Cessar a prática de fechar contratos com base absoluta e única no preço de compra do produto. Melhorar continuamente o sistema de produção e
serviços, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos.
Instituir treinamento. Estabelecer e incentivar liderança.
Deming
Eliminar o medo, para que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organização. Baixar as barreiras entre setores.
Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, e exigências de zero defeito.
Eliminar barreiras como competições e a utilização exagerada de premiações individuais que tira dos demais trabalhadores o direito de
se orgulharem de seu trabalho.
DemingRemover barreiras do tipo apontado no ponto 10
que envolvem as pessoas, os engenheiros e os altos gerentes.
Instituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal.
Colocar toda a empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação de uma empresa com processos informais para um processo
formal e estruturado.Adotar a esta nova filosofia.
As dez etapas no processo de melhorias contínuas de qualidade do Juran
Desenvolver entre os funcionários consciência
para melhorarFixar metas claras.
Organizar o processo. Promover treinamento.
Montar e executar projetos para melhorar.
Juran
Relatar progresso.Reconhecer trabalho bem feito.
Comunicar todos os resultados . Anunciar qual funcionário ou equipe está
ganhando. Manter a importância do programa de
melhorias.
Os 12 princípios de Wallace e Stahl Toda empresa faz previsões, com estrutura formal ou não, com exatidão bom ou ruim.
Quando as previsões são mais exatas, os clientes são mais satisfeitos.
O pessoal da área de Vendas e Marketing deve ser o dono das previsões.
As previsões devem levar em conta tanto as tendências e sazonalidades do passado como também as condições no mercado no futuro.
Wallace e Stahl
• Processos enxutos e bem-definidos resultam em resultados financeiros maiores.
• Mede a qualidade da previsão pela sua discrepância.
• A discrepância acumulada no decorrer do tempo deve se aproximar ao zero.
• Faça o menor número de previsões possíveis, de grupos ou famílias de produtos agregados.
Wallace and Stahl
• Deve existir apenas uma pessoa ou um setor da empresa encarregada da tarefa de previsão.
• A previsão é necessária porque o futuro é incerto.
• Nada melhor do que uma boa e bem definido sistema de informação dentro da empresa.
• Todos os processos da empresa devem ser em sintonia entre si.
Os 12 princípios de Wallace e Stahl
Toda empresa faz previsões, com estrutura formal ou não, com exatidão boa ou ruim.
Questão: Na sua empresa, quem faz as previsões? Uma pergunta mais geral seria : como é hoje o processo de
previsão na sua empresa? Quais são os insumos utilizados e os funcionários envolvidos, os nomes deles ou o cargo deles. Quais são as atividades
desenvolvidas? O produto do processo de previsão fica em formato de uma comunicação oral, um gráfico, um relatório? Depois da sua utilização, o resultado é
armazenado onde? É reutilizado no futuro?Projeto: Mapear em fluxograma o processo de previsão na
sua empresa. Na figura 2.1 veja o fluxograma de um processo formal/informal de previsão. Nota-se que o fluxograma espelha a confusão existente em muitas
empresas inerente numa função de previsão desvalorizada e sem disciplina e estrutura.
Discussão entre altos gerentes
A previsão é
satisfatória?
Gráficos, tabelas, análise conclusivos.
Enviar resultados para o gerente de produção
Anotações e mensagens enviadas para o vice-presidente
Café
sim
Valor da previsão escolhido?
Gráficos, tabelas, análise.
Haverá a reunião executiva semanal?
sim
sim
não Haverá reunião informal?
não
sim
não
Figura 2.1
Quando as previsões são mais exatas, os clientes são mais satisfeitos, os estoques diminuem, as
operações na fábrica ficam mais estáveis sem alterações bruscas no plano mestre de produção, e com o tempo e recursos economizados a empresa
pode se concentrar em estratégias de médio e longo prazo.
Questão: Em alguma seção da sua empresa, existem cargos ou pessoas que tem esta visão da função de previsão? Esta visão é incorporada nos processos
da empresa numa maneira formal?Projeto: Esta visão da função de previsão tem que ser
conquistada dentro da empresa. Pensando politicamente, como se dará a conquista na sua
empresa?
As previsões devem levar em conta tanto as tendências e sazonalidades do passado como também as
condições no mercado no futuro. Questão: Qual é a pessoa ou setor da sua empresa
mais ligado e mais conhecedor do mercado? Cenários e variáveis que afetam o mercado são
avaliados? As avaliações são escritos e se tornam documentos para referências e apoio futuros?
Projeto: Montar uma relação de variáveis econômicas como taxa de juros, PIB, inflação, valor do câmbio,
entre outros, que afetam seus negócios. Tente averiguar o efeito em termos quantitativos: por exemplo, se a taxa de câmbio diminuir em 1%,
então minhas exportações podem subir em quantos por cento nos próximos três meses?
Processos enxutos e bem-definidos resultam em resultados financeiros maiores. Melhores processos de previsão trazem
resultados melhores.
Questão: Quantas vezes por ano é necessário ativar o processo de previsão? O ciclo de previsão ocorre 4 vezes por ano
(trimestralmente), 12 vezes por ano (mensal), 52 vezes por ano (semanal) ou 365 vezes por ano? Hoje em dia é comum no Brasil rever as previsões e o setup da linha de produção semanalmente em função do ciclo de produção sendo em
muitos casos uma semana. Dada a situação que, de segunda a sexta a linha sofre modificações para a produção de
produtos diferentes, a previsão tem que ser montada na semana anterior e com dados disponíveis da semana
retrasada.
Questão: Qual é o horizonte da previsão? Se o ciclo da previsão é uma semana, a cerca do horizonte fica em quantas
semanas no futuro, 4 ou 52 ou 104? Para previsões com horizontes mais longínquos (por exemplo, um ano no futuro),
o período da previsão pode ser maior (por exemplo, trimestral).
Meça a qualidade da previsão pela sua discrepância, a diferença entre o valor previsto e o valor observado.
Questão: Existe alguém na sua empresa preocupado com discrepâncias de previsão? São poucas as
empresas que gastam tempo olhando e analisando seu próprio passado. A riqueza de conhecimento
embutida nas discrepâncias passadas é inimaginável. No primeiro capítulo já oferecemos algumas idéias sobre por que as empresas têm
tanta antipatia no tocante às discrepâncias.
Projeto: Se não tiver ninguém na sua empresa que se responsabiliza pelas previsões, sugere quem seria sua escolha, nominalmente ou por cargo ou setor?
A discrepância acumulada no decorrer do tempo deve se aproximar ao zero, as discrepâncias
positivas cancelando com as negativas, mostrando que não há viés nas previsões. Se
aparecer viés, este valor deve ser incorporado nas próximas previsões.
Questão: Na sua empresa há uma preocupação com o viés de previsão?
Faça o menor número de previsões possíveis, de grupos ou famílias de produtos agregados. A
previsão da venda do item produzido (SKU – “stock keeping unit”) deve ser calculado posteriormente como proporção histórica das vendas dos últimos
meses.
Questão: Existem empresas que produzem milhares de itens. Quantos itens sua empresa produz?
Projeto: Relacionar em diagrama ou em planilha os SKU’s da sua empresa, em seguida tentar uma
primeira agregação, depois mais uma agregação, mais várias outras agregações para chegar as
grandes famílias de produtos e finalmente faturamento ou unidades totais vendidas da
empresa.
O pessoal da área de Vendas e Marketing devem ser o dono das previsões. Eles devem ser os funcionários responsáveis pelo seu desenvolvimento, atualização
e execução. Questão: Cada área de uma empresa tem um viés
quando a previsão é calculada. Por natureza da personalidade das pessoas envolvidas em vendas,
eles tendem a ser mais otimistas, enquanto o pessoal da área de produção tem absoluto horror de estoques sobrando e prateleiras cheias de produto sem mercado. Qual é a situação na sua empresa?
Qual setor teria o menor viés?Projeto: Comece a montar uma planilha com as previsões de vários setores da sua empresa e fazer as comparações mês a mês. Qual setor é o melhor
previsor?
Deve existir apenas uma pessoa ou um setor da empresa encarregada da tarefa de previsão. A
pessoa ou setor que autoriza o valor da previsão deve ter esta responsabilidade bem definida entre
suas atribuições.Questão: Quantas pessoas ou setores fazem
previsões na sua empresa? Há algum tipo de coordenação entre eles?
Projeto: Propor como uma coordenação melhor entre os vários setores que fazem previsões na sua empresa poderia ser montada, explicitando os
meios de comunicação como reuniões ou e-mail, e quais cargos seriam integrados ou mesmo criados
para trocar idéias e produzir as previsões.
A previsão é necessária porque o futuro é incerto. Sempre tente diminuir a incerteza do
futuro.
Questão: A sua empresa é obrigada a fabricar para estoques ou por pedido?
Projeto: Contratos devem ser feitos para prazos mais longos. Fornecedores e clientes podem repartir informações e bancos de dados sobre
os respectivos mercados.
Nada melhor do que um bom e bem definido sistema de informação dentro da empresa. O fluxo de informação deve ser livre e flexível e
o mais aberto possível.
Questão: Existe um sistema de informação na sua empresa?
Projeto: Mapear o fluxo de todas as informações que circulam pela empresa.
Todos os processos da empresa devem estar em sintonia entre si.
Questão: Existe esta sintonia na sua empresa?
Projeto: Mapear todos os processos relevantes dentro da empresa.
Tabela 2.3 – Comparando as abordagens de Deming, Juran, e Wallace e Stahl.
(p. 26)
É comum falar em auditoria do processo de previsão, essencialmente uma checagem dos princípios de Wallace e Stahl na empresa. A checagem é feita
considerando as práticas vigentes na empresa em comparação com as práticas das melhores empresas do
mundo, as benchmarks. Vejam os trabalhos do Armstrong, disponível na rede e da equipe do Mentzer,
referenciados na bibliografia.
Toda esta literatura sobre auditorias é voltada às questões de gestão e administração empresarial, ficando muito pouco preocupado com as técnicas
quantitativas de previsão, o assunto dos próximos capítulos.
