SCM - vários

Pesquisa via internet

(COMPILAÇÃO DE ARTIGOS E TRABALHOS CIENTÍFICOS)

LABORATÓRIO DE ASSESSORIA ADMINISTRATIVA E JURÍDICA

FRANCA – SP

2002

POR: PROF. DALTRO OLIVEIRA DE CARVALHO (Coordenador)

Atenção Senhores Alunos: de conformidade com as normas técnicas da ABNT, a presente pesquisa deve ser mencionada em sua Bibliografia da seguinte forma:NOME DO AUTOR DO ARTIGO (começar pelo último sobrenome em maiúsculo eo nome somente com as iniciais maiúsculas). NOME DO ARTIGO (com a 1ª inicial em maiúsculo). In: CARVALHO, Daltro Oliveira (Coord.). Nome da apostila (em itálico). (Compilação de artigos pesquisados via internet). Franca: Lab. Assess. Adm. e Jurídica da Universidade de Franca, Ano. . ......(n° da Apostila). Observação: Em alguns artigos/trabalhos científicos, não foi possível identificar o Autor.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTPESQUISAS VIA INTERNET - UNIVERSIDADE DE FRANCA

POR: PROF. DALTRO OLIVEIRA DE CARVARLHO

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Disponivel em: http://www.fgvsp.br/rae/artigos_on_line.htm - acesso 25/3/02

Thomaz Wood Jr.

Professor do Departamento de Produção da EAESP/FGV e Consultor de

Empresas. E-mail: [email protected]

Paulo Knörich Zuffo

Engenheiro pela Escola Politécnica/USP e Mestrando em Administração da

Produção na EAESP/FGV.

RESUMO:

Nos últimos anos, a economia mundial e a economia brasileira têm sofrido

mudanças importantes. Fusões, aquisições e alianças estratégicas têm se

multiplicado. Parte considerável destas mudanças relaciona-se com profundas

alterações nos sistemas de valores de todos os segmentos industriais. A busca da

competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além

das fronteiras da empresa. Neste contexto, a administração logística ganha nova

dimensão, envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de

valores e do sistema de valores, das matérias-primas ao cliente final. O objetivo

deste trabalho é (re)situar a administração logística no contexto de mudanças,

enfatizando a metodologia da gestão da cadeia de demanda (supply chain

management).

ABSTRACT: In the last years the world and the Brazilian economy have been

changing deeply. Fusions, acquisitions and strategic alliances are multiplying

everywhere. Most of these changes are related with deep modifications in the value

systems, affecting all industries. The search for competitiveness is more and more

concerned with the search for the optimal systemic beyond organizational frontiers.

Within this context, logistics management gains a new dimension, encompassing the

integration of all activities related to the value system, from raw materials to the final

customer. The main objective of this paper is to review the logistical management

after all these changes, focusing on supply chain management methodology.

2

http://www.fgvsp.br/rae/artigos_on_line.htm



PALAVRAS-CHAVE: logística, gestão da cadeia de demanda, cadeia de

valores, sistema de valores.

KEY WORDS: logistics, supply chain management, value chain, system

chain.

“AALPD” (nome fictício) é uma importante empresa brasileira do setor de

autopeças. Empresa familiar fundada na década de 40, cresceu vigorosamente

durante os anos 60 e 70, acompanhando o boom da indústria automobilística.

Sustentada por uma sólida competência tecnológica e aproveitando

oportunidades emergentes, a “AALPD” passou a internacionalizar suas atividades a

partir dos anos 80. Os passos estratégicos seguiram o padrão usual:

1. início das atividades de exportação,

2. abertura de escritórios de representação no exterior,

3. montagem de uma estrutura de assistência técnica e de distribuição junto

aos principais clientes no exterior e

4. compra ou construção de fábricas nos principais mercados-alvo.

A empresa exporta hoje para países da América do Norte, Ásia, Oceania e

Europa, a partir de bases industriais no Cone Sul, Europa Ocidental e Europa

Oriental.

Para acompanhar a estratégia de internacionalização e fazer frente a

mudanças no contexto concorrencial interno, a “AALPD” implementou, a partir dos

anos 90, um amplo programa de mudança organizacional. Este programa incluiu

profissionalização da empresa, criação de unidades estratégicas de negócios e

integração mundial das atividades técnicas e comerciais.

Como parte do programa de mudança foi implantado, em 1995, o conceito de

logística integrada. O objetivo foi implementar a gestão de toda a cadeia de valores

a partir de uma visão sistêmica da empresa.1 Na prática, a criação de

coordenadorias de logística para cada uma das unidades de negócios significou

aglutinar, em cada uma destas áreas, todas as funções logísticas, desde a entrada

de matérias-primas e suprimentos (a função compras permaneceu corporativa),

passando pelo planejamento e controle de produção, até o controle de distribuição

de produtos acabados.

3



Uma vez que a nova estrutura e o modelo de gestão estavam implantados, o

passo seguinte foi rever os processos de trabalho. Foi assim que a “AALPD” chegou

ao supply chain management, uma metodologia baseada na visão sistêmica da

empresa e no conceito de cadeia de valores, que une a estas idéias o que há de

mais avançado em termos de ferramentas de racionalização e sincronização da

produção.

Quase dois anos após o início do projeto, os impactos já são sentidos:

drástica redução de estoques, desativação de armazéns (agora desnecessários),

mudanças na organização do trabalho no chão de fábrica, unificação de atividades

de apoio (manutenção, ferramentarias etc.) e melhor nível de atendimento ao cliente.

Tudo isto resultando em mais eficiência, mais eficácia e menores custos. O próximo

passo é expandir os conceitos para as atividades internacionais do Grupo “AALPD”

e envolver mais diretamente fornecedores e clientes.

Casos como o da “AALPD” talvez venham, num futuro próximo, a se constituir

em padrão para empresas brasileiras. Após alguns anos cuidando da casa de

máquinas, reparando as velas e encerando o convés, muitos executivos finalmente

se deram conta de que o barco estava apontado para a direção errada. Faltava-lhes

visão de conjunto. Faltava-lhes também um conjunto de conhecimentos que

permitisse otimizar o todo. O conceito de logística integrada e a metodologia de

supply chain management talvez possam prover respostas a estas questões.

OBJETIVOS

Nos últimos anos, as economias brasileira e mundial têm sofrido mudanças

importantes. No front interno das empresas, continuam os esforços por processos

mais eficientes e pela adoção de sistemas de gestão mais modernos. No front

externo, multiplicam-se fusões, aquisições, terceirizações e alianças estratégicas. A

busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo

sistêmico, dentro e fora das fronteiras da empresa. Parte considerável destas

mudanças relaciona-se com profundas alterações nas cadeias de valores de todos

os segmentos industriais.

4



Neste contexto, a administração logística ganha uma nova dimensão,

envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores: da

geração de matérias-primas ao serviço ao cliente final. Deixa de ter um enfoque

operacional para adquirir um caráter estratégico.

Este trabalho pretende contribuir para o debate em torno do tema. Os

objetivos são os seguintes:

mostrar como a implementação do conceito de logística integrada deve

ser inserido em um contexto maior de mudanças caracterizado pelo fenômeno da

desfronteirização;

construir um quadro de análise, envolvendo os vários elementos e

componentes do sistema logístico sob a perspectiva estratégica.

Este artigo está estruturado da seguinte forma:

A próxima seção trata do pano de fundo. Procuramos construir um quadro

referencial, ressaltando algumas características do ambiente de negócios atual e

analisando, em detalhes, o fenômeno da desfronteirização – quebra de barreiras

intra-empresas e entre empresas.

A seção seguinte introduz o conceito de logística integrada. Buscamos, nessa

parte do trabalho, mostrar a evolução histórica da idéia de logística, ressaltando

como o conceito deixa de ter conteúdo meramente técnico para ganhar status

estratégico.

Introduzimos, na seção seguinte, a metodologia do supply chain

management. Procuramos, então, mostrar como tal metodologia busca integrar os

vários elos da cadeia produtiva.

Na seção final, discutimos algumas implicações dos conceitos vistos para a

prática empresarial, para o ensino de administração e para a pesquisa no campo.

Finalizando o trabalho, apresentamos um modelo lógico para tratamento do conceito

de logística, integrando seus elementos genéricos e específicos, estratégicos e

operacionais.

UM NOVO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

A maioria das teorias em Estudos Organizacionais pressupõe organizações

como entidades distintas, com ativos mensuráveis, prédios, estruturas definidas,

5



mão-de-obra fixa etc.2 Não é bem o que está acontecendo no mundo real, em que

terceirizações, teletrabalho, mão-de-obra temporária, aproximação com

fornecedores, parcerias com clientes e alianças com concorrentes multiplicam-se. As

organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para

tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. Suas fronteiras estão se tornando

mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de identificar.3

Um fenômeno que é usualmente ligado ao aparecimento desses novos

formatos organizacionais abertos é o da hipercompetição. A hipercompetição ocorre

em um mundo de dinâmica complexa, no qual os atores interagem em âmbito

mundial, vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo de vida de produtos é curto,

instável e, em muitos casos, imprevisível.4 A sobrevivência, neste contexto de

permanente desequilíbrio, torna-se função da capacidade de interagir

associativamente com fornecedores, clientes e concorrentes. Surgem, assim, as

redes organizacionais, formadas com o objetivo de reduzir incertezas e riscos,

organizando atividades econômicas por meio de coordenação e cooperação entre

empresas.5

Na década de 80, essas redes, ou associações, foram chamadas de alianças

estratégicas.6 Hoje o conceito se modificou. Dess et alli,7 por exemplo, definem três

tipos de estruturas para essas redes, considerados formatos típicos de organizações

sem fronteiras:

estrutura modular: quando a organização mantém as atividades

essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de suporte,

continuando, entretanto, a exercer controle sobre elas;

estrutura virtual: relacionada às redes de fornecedores, clientes e/ou

concorrentes, ligadas temporariamente para maximizar competências, reduzir

custos e facilitar o acesso a mercados;

estrutura livre de barreiras: refere-se a definições menos rígidas de

funções, papéis e tarefas dentro da organização.

Desfronteirização organizacional

O tema da quebra de barreiras entre departamentos e áreas tem se mostrado

recorrente nas publicações sobre gestão empresarial. Essa condição é dada como

6



imprescindível para criar maior foco no mercado e nos clientes. Apesar de

importante, esse nível do rompimento de fronteiras não é o único no movimento de

transformação que as organizações estão sofrendo. Ashkenas et alli,8 por exemplo,

argumentam que as fronteiras organizacionais estão sendo quebradas em quatro

níveis:

eliminação das barreiras verticais (redução de níveis hierárquicos), que

implica o achatamento das pirâmides organizacionais;

eliminação das barreiras horizontais, que leva ao enfraquecimento dos

silos departamentais e da especialização funcional;

eliminação das barreiras externas, através de parcerias e alianças com

fornecedores, clientes e concorrentes;

eliminação das barreiras geográficas, com a construção de alianças

estratégicas para a exploração de novos mercados.

Tanto empresas de serviços como empresas industriais têm experimentado

novos arranjos organizacionais. A nova fábrica de motores da Volkswagen em

Rezende (Brasil) é um caso típico. Na linha de produção dessa unidade, os

fornecedores executam todo o trabalho que seria tradicionalmente de

responsabilidade exclusiva da Volkswagen. O sistema foi batizado de “consórcio

modular”, um exemplo extremo de eliminação de fronteiras externas.

Alianças como esta que a Volkswagen estabeleceu com alguns dos seus

fornecedores têm tido um crescimento exponencial desde o início da década de 80.

É claro que a convivência entre culturas empresariais distintas nem sempre é fácil, e

muitas alianças falham. Com as alianças, as fronteiras entre empresas são

fortemente reduzidas e o próprio jogo competitivo ganha um novo enfoque. A

procura e a escolha acertada de parceiros passa a ser vital para viabilizar a

sobrevivência e o crescimento das empresas. Configura-se, então, um complicado

xadrez organizacional, que poucos parecem aptos a jogar.

O movimento de quebra de fronteiras não se dá apenas no âmbito local. A

internacionalização, resultante do aumento da conectividade dos mercados

(Mercosul, Alca, Nafta etc.) e dos fluxos de produto, capital e tecnologia entre

países, obrigou as empresas a se repensarem. O conceito de carro mundial, por

exemplo, praticado há alguns anos pelas grandes montadoras, exige dos

fornecedores de autopeças domínio da tecnologia e presença nos centros de

desenvolvimento. Estes centros podem estar no Japão, na Alemanha ou nos

7



Estados Unidos. Quem não estiver presente perde oportunidades e corre o risco de

ficar restrito a mercados secundários.

Todas essas frentes de transformação têm enorme impacto sobre as

organizações. A atividade de gestão ganha novos contornos. A separação entre

empresa e ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória, incerta e

mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando-se com

fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a

concorrência.

Diante deste quadro de mudanças, algumas questões devem ser colocadas:9

Como repensar categorias como estrutura, estratégia, tecnologia,

comunicação e até mesmo o conceito de organização?

Que estrutura organizacional adotar?

Como coordenar o trabalho?

Que tipo de perfil deverão ter os colaboradores?

E a cultura organizacional? Essas novas organizações rituais terão

valores compartilhados e cultura própria?

Enfim, como deve ser pensada a gestão logística em um quadro tão

fortemente fragmentado?

Talvez seja até mais adequado repensar as questões, já que as categorias

nelas mencionadas foram criadas para um modelo de organização em declínio.

Especificamente quanto ao conceito de logística, se a tendência de

desfronteirização é realmente importante, então é necessário repensar

completamente o conceito. Em organizações sem fronteiras – ou com fronteiras

muito tênues –, a logística passa a ser uma função muito mais relacional e

estratégica do que em organizações mais tradicionais.

LOGÍSTICA INTEGRADA

Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns

afirmam que ela vem do verbo francês loger (acomodar, alojar). Outros dizem que

ela é derivada da palavra grega logos (razão) e que significa “a arte de calcular” ou

“a manipulação dos detalhes de uma operação”.

8



Uma das definições mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, é a do

Council of Logistics Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logística é

“[...] o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo

correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e

produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de

origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do

cliente”.

No seu emprego nas empresas, a logística tem ganho diferentes definições,

correspondendo a uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do

tempo. O Quadro 1 mostra a evolução histórica do conceito de logística.

É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é

enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente

técnica e operacional, ganhando conteúdo estratégico.

Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1, quando a função

logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a

competitividade empresarial. A estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a

orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da entrada de matérias-primas até a

entrega do produto final.

Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases, nas

quais a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais

é ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios

logísticos.

A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de

intenções, pois menciona a integração de todas as funções, ressalta o foco no

cliente e, indiretamente, transmite uma visão sistêmica. Além disso, a tendência

histórica aponta para o enriquecimento da função logística. Infelizmente, na prática

de muitas empresas, a teoria parece ser outra.

Quadro 1 – Evolução do conceito de logística

9



Fase

zero

Primeir

a fase

Segund

a fase

Terceira

fase

Quarta

fase

Perspec

tiva dominante

administ

ração de materiais

administ

ração de materiais

+

distribuiç

ão

logística

integrada

supply

chain

management

supply

chain

management

+

efficient consumer

response10

Focos

gestão

de estoques

gestão

de compras

movime

ntação de

materiais

otimizaç

ão do sistema de

transporte

visão

sistêmica da

empresa

integraç

ão por sistema de

informações

visão

sistêmica da

empresa,

incluindo

fornecedores e

canais de

distribuição

amplo

uso de alianças

estratégicas, co-

makership,

subcontratação e

canais alternativos

de distribuição

Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de pós-

graduação exercendo cargos executivos (inclusive em logística) mostrou que, entre

as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150), a quase totalidade encontra-se

ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 1. De fato, não é incomum

encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de

controlar e reduzir estoques. Poucas são as que já implementaram o conceito de

logística integrada (segunda fase) e raras as que iniciaram implantações do tipo

supply chain management (terceira fase) ou efficient consumer response (quarta

fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda precisamos

evoluir no campo da logística e da competitividade.

A Figura 1 mostra as dez funções essenciais da logística. Estas funções

devem ser integradas à estratégia empresarial e orientadas para o atendimento às

necessidades do cliente.

10



Figura 1 – Funções essenciais da logística11

As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em

três grandes grupos:

atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões e

à gestão estratégica da própria empresa. A função logística deve participar de

decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças, investimentos, alocação

de recursos etc;

atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento

das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. Envolvem

11

Sistema de Informações

Gestão da organização e

mudanças

Políticas e procedimento

s

Instalações e equipamentos

Projeto/operação de

armazéns

Gestão de transportes

Gestão de materiais

Projeto do canal

Estratégia da rede

Serviço ao cliente

NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO

NÍVEL FUNCIONAL

NÍVEL ESTRUTURAL

NÍVEL ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Quais as necessidades de serviços para cada

segmento? Qual o melhor sistema de distribuição?

A gestão de estoques é adequada à demanda de serviços?

Existem oportunidades de otimização no sistema de transporte?

A distribuição de recursos está otimizada?

Como definir e implementar mudanças?

Como melhorar o desempenho do

sistema?

Como definir e implementar mudanças?

Quais as melhores tecnologias/metodolo

gias?

Como atingir a integração do canal?



decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de produção, rede de

distribuição, subcontratação de serviços etc;

atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do

dia-a-dia da rede logística. Envolvem a manutenção e melhoria do sistema,

solução de problemas etc.


Na montagem de um sistema complexo como o da fábrica da Volkswagen em

Rezende (Brasil), um fator fundamental é o projeto da cadeia logística. Embora o

experimento de Rezende seja (ainda) um caso extremo, muitas empresas estão

experimentando níveis de complexidade comparáveis. Não é por acaso o crescente

interesse pelo supply chain management.

Outra razão para a popularidade do tema é a crescente consciência da

ineficiência das cadeias de valores. Se o movimento da qualidade chamou a atenção

para as perdas relacionadas a retrabalhos e refugos na produção, o novo foco na

gestão logística mostra como a ineficiência é ainda maior quando olhamos a cadeia

como um todo. Não basta o fabricante ter buscado a excelência operacional se os

distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condições

precárias. Diante do consumidor final, o produto – e/ou serviço – será penalizado

pela ineficiência sistêmica da cadeia.

Em linhas gerais, o supply chain management pode ser definido como uma

metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma

sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor

percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre

departamentos e áreas.

Trata-se de uma metodologia empregada principalmente por empresas de

consultoria para implantação do conceito de logística integrada, envolvendo a

adoção de práticas de global sourcing, parcerias com fornecedores, sincronização

da produção, redução de estoques em toda a cadeia, revisão do sistema de

distribuição, melhoria do sistema de informação, melhoria da previsão de vendas

etc.

12



Projetos deste tipo costumam focalizar preferencialmente a busca de melhor

performance dentro da empresa, embora a tendência natural seja a de avançar as

fronteiras, aproximando fornecedores e clientes.

Poirier & Reiter12 consideram o supply chain management um sistema que

envolve todos os elementos de uma cadeia de produção, do fornecedor de matéria-

prima até a entrega do produto (ou serviço) pelo comércio varejista (ou pela

empresa prestadora de serviços) ao consumidor final, visando à otimização da

cadeia de valores como um todo (ver Figura 2).

Essa idéia é derivada da premissa segundo a qual a cooperação entre os

membros da cadeia de valores reduzirá os riscos individuais e poderá,

potencialmente, melhorar a eficiência do processo logístico, eliminando perdas e

esforços desnecessários.13

Uma conseqüência imediata da aplicação da metodologia para o jogo

competitivo é que a competição não se dará apenas entre empresas, mas também

entre sistemas de valores.

Figura 2 – Modelo supply chain

13

FONTES

FORNECEDORES

FABRICANTE

DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES

VAREJISTAS

FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

FLUXO DE INFORMAÇÕES



IMPLICAÇÕES

Os conceitos e idéias discutidos neste trabalho permitem algumas

especulações sobre impactos para a prática empresarial, para o ensino de

administração e para a pesquisa no campo da logística.

Implicações para a prática empresarial

Embora movimentos recentes de mudança tenham contribuído para acentuar

o foco no cliente e cultivar a visão da organização como coleção de processos, a

maioria das empresas ainda tem estruturas pouco integradas quanto ao aspecto

logístico.

A configuração estrutural predominante em empresas brasileiras caracteriza-

se pela segregação dos subsistemas básicos da atividade logística. As áreas de

suprimentos, planejamento e controle de produção e distribuição costumam estar

ligadas a diferentes gerências ou departamentos. Isso não seria grave se houvesse

sistemas e processos integrando estas atividades, o que infelizmente também não

ocorre com freqüência.

Acreditamos que as reflexões expostas neste trabalho levem às seguintes

implicações para a prática empresarial:

adoção do conceito de logística integrada, pela integração via estrutura

organizacional ou via processos de trabalho;

adoção de uma perspectiva mais estratégica da função logística,

resultando em maior envolvimento com as grandes decisões da empresa

(alianças estratégicas, parcerias com clientes e fornecedores etc.).

Implicações para o ensino da Administração

Programas de graduação, pós-graduação e especialização em Administração

de Empresas no Brasil mantêm cursos ligados ao tema da logística. A organização e

o conteúdo destes cursos, entretanto, são geralmente marcados pela fragmentação

e falta de visão sistêmica. Dá-se excessiva ênfase para questões técnicas e

operacionais, privilegiando-se temas como gestão de estoques, movimentação de

14



materiais e armazenagem. Questões importantes como a integração das várias

atividades logísticas e a integração entre os processos logísticos e os processos de

mercado são tratadas apenas superficialmente.

A adoção da visão expressa por este trabalho implica uma maior valorização

dos aspectos estratégicos e dos processos decisórios, em detrimento dos aspectos

técnicos e operacionais. Estes devem ser subordinados aos primeiros. A

conseqüência direta seria uma profunda reforma dos cursos para adequá-los à nova

realidade empresarial.

Implicações para a pesquisa no campo

O aparecimento de trabalhos sobre logística integrada e supply chain

management são ainda raros, tanto no Brasil como no exterior. A maioria dos

trabalhos na área aprofunda temas específicos como otimização de transportes,

gestão globalizada de compras etc. Um exame das apresentações realizadas por

especialistas e executivos de empresas em seminário recente sobre o tema,

promovido em São Paulo (Brasil), é revelador. De dezesseis palestras, apenas duas

trataram realmente do tema supply chain management. Todas as demais abordavam

questões específicas de uma ou outra sub-área da função logística.

Seria desejável a abertura de linhas de pesquisa que adotassem uma visão

mais administrativa da questão logística. Se concordarmos com as evidências

empíricas e admitirmos a crescente relevância do fenômeno da desfronteirização, a

condução da gestão logística deve mudar profundamente.

O foco deixa de ser exclusivamente interno (voltado para dentro da empresa)

e técnico (voltado para a otimização operacional) e passa a ser externo (voltado

para fornecedores, clientes e concorrentes) e estratégico (voltado para a busca de

soluções sistêmicas criativas). O locus de realização de pesquisas deve, portanto,

mudar.

15



COMENTÁRIOS FINAIS

A trajetória realizada neste trabalho mostra como o conceito de logística

ganha nova dimensão e relevância diante de mudanças estruturais no contexto

competitivo.

Como contribuição final, é apresentada, na Figura 3, uma estrutura lógica

para tratamento do tema. Nesta figura, procuramos incluir desde os elementos

contextuais – fenômenos como a desfronteirização e as alianças estratégicas – até

os aspectos mais operacionais da logística – controle de estoques, programação de

produção etc.

Analisando a Figura 3 a partir do topo, temos os seguintes elementos:

primeiro, o novo contexto empresarial, que tem impacto direto sobre a

cadeia de valores, fragmentando-a e exigindo do administrador uma visão mais

ampla e sistêmica do objeto a ser administrado. A partir desta nova realidade é

que deve ser pensada a gestão logística;

em seguida, a própria gestão logística, com todos os seus subsistemas

– suprimentos, produção e distribuição. Todos estes elementos devem estar

cuidadosamente integrados por um sistema de informações único;

finalmente, os componentes estratégicos, representados pelo

direcionamento estratégico, pelas competências essenciais e pelos fatores

críticos de sucesso. A função deste elemento é ressaltar o fato de que qualquer

otimização logística deve estar alinhada com a estratégia empresarial. Assim

como esforços pontuais não levam necessariamente a ganhos no sistema,

energias empregadas na direção errada não contribuem para o sucesso

organizacional.

O tema supply chain management parece ganhar especial relevância no

contexto da integração das empresas operando no mercado do continente

americano. Esperamos que este trabalho represente um estímulo a pesquisadores

interessados neste campo de estudo.

16



Figura 3 – Estrutura lógica

17

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

DESFRONTEIRIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

O NOVO CONTEXTO EMPRESARIAL

NOVA CADEIA DE VALORESNOVO SISTEMA DE VALORES

SUBSISTEMA DE

SUPRIMENTOS

SUBSISTEMADE

PRODUÇÃO

SUBSISTEMADE

DISTRIBUIÇÃO

CADEIA LOGÍSTICA

GESTÃO DA CADEIA DE DEMANDA

DESEMPENHO ORGANIZACIONALATENDIMENTO DAS METAS ESTRATÉGICAS

estoques armazenagem movimentação administração de

compras

flexibilidade sincronismo planejamento e

controle da produção

previsão de demanda

cadeia de distribuição

canais de distribuição

tipos de transporte

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

METAS ESTRATÉGICAS

GESTÃO ESTRATÉGICA

SUBSISTEMA DE

INFORMAÇÕES



DESTAQUES

A hipercompetição ocorre em um mundo de dinâmica complexa, no qual os

atores interagem, vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo de vida de

produtos é curto, instável e, em muitos casos, imprevisível.

No novo cenário competitivo, muitas vezes a empresa se confunde com o

ambiente, misturando-se com fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina

a cooperação e começa a concorrência.

A configuração estrutural predominante em empresas brasileiras caracteriza-

se pela segregação dos subsistemas básicos da atividade logístico.

Este trabalho faz parte de pesquisa financiada pelo NPP-Núcleo de Publicações e Pesquisas da EAESP/FGV. Uma versão

preliminar deste trabalho foi apresentada no 21o ENANPAD. Ver WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management:

uma abordagem estratégica para a logística. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, 1997. Utilizamos aqui o

termo original em inglês. Em português, as seguintes traduções têm sido utilizadas: “Gestão da Cadeia de Suprimentos”,

“Gerenciamento da Rede de Suprimentos” e “Gestão da Cadeia de Demanda”.

1. Cadeia de valores é o conjunto de atividades de uma empresa que agregam valor,

desde a entrada de matérias-primas até a distribuição de produtos acabados. O

conceito pode também ser pensado de forma mais ampla, incluindo os fornecedores

da empresa, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de

distribuição, parceiros, subcontratados etc. Fala-se ainda hoje em cadeia virtual de

valores, um fluxo de informações que corre paralelamente à cadeia física de valores

e que deve ser utilizado para a otimização desta última. Ver PORTER, M. Vantagem

competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

2. THORNTON, P. H., TUMA, N. B. The problem of boundaries in contemporary

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18



5. GRANDORI, A., SODA, G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and

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6. Ver LAZO, R. Alianças estratégicas: quando e como aliar-se a concorrência.

(Dissertação de Mestrado.) EAESP/FGV, 1992.

7. DESS, G. G. et alli. The new corporate architecture. Academy of Management

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Academy of Management Executive, v.8, n.2, p.7-10, 1995.

10. Efficient consumer response (resposta eficiente ao consumidor): trata-se de um

conjunto de metodologias empregadas principalmente por empresas de consultoria,

cuja aplicação visa a quebrar as barreiras entre parceiros comerciais. Estas barreiras

costumam resultar em ineficiências, com impacto em custos e tempo de resposta ao

consumidor. Projetos deste tipo envolvem a criação de um consórcio de empresas

industriais e comerciais que busquem, através da análise do sistema de valores,

realizar otimizações. Iniciativas deste tipo no Brasil têm, até o momento, esbarrado

em resistências culturais e na característica conflituosa do relacionamento entre os

elos dos sistemas de valores.

11. Adaptado de Andersen Consulting, Arthur Andersen & Co. In: CHRISTOPHER,

M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.

p.224.

12. POIRIER, C. C., REITER, S. E. Supply chain optimization. San Francisco: Berret-

Koehler, 1996.

13. BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J. Logistical management. s.l., McGraw Hill,

1996.

19




Disponível :http://www.comexnet.com.br/suplly.htm - acesso 25/3/02

O que é ?

É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à

empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência . Nestes

tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM

permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.

Quais são as principais funções do SCM ?

O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de

pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final , envolvendo aí o

relacionamento entre documentos , matérias-primas, equipamentos, informações,

insumos, pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc.

Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do

resultado, como por ex: a qualidade e a inovação dos produtos e serviços,

velocidade da execução dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos

consumidores, nível de serviço adequado às necessidades de cada cliente e custos

compatíveis com a percepção de valor da demanda.

Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e

qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na

produtividade.

Integrar os fluxos de informações para as programações de envio e

recebimento com os outros processos.

20



SCM - Supply Chain Management

Disponivel em: http://www.ic.siemens.pt/b2b/pt/products/sbs/scm.asp - acesso 25/3/02

O Supply Chain Management significa a integração completa dos parceiros

numa cadeia de processos de logística partilhados, desde o aprovisionamento de

matérias-primas até à entrega ao cliente final.

Uma vez que planeamos e controlamos todos os elementos numa cadeia de

valor global, os fluxos de materiais, dinheiro e informação podem ser

simultaneamente coordenados e optimizados.

O mesmo acontece com a sua organização. Porque só conseguirá manter-se

um passo à frente da concorrência, se conseguir fazer com que os processos da sua

cadeia de fornecedores funcionem como um relógio. Podemos dar-lhe suporte neste

esforço aplicado ao Supply Chain Management .

Isto garante-lhe processos optimizados ao longo de uma cadeia de

fornecedores bem articulada.

Parabéns pela eficiência da sua cadeia de fornecimento. Mas agora a

agilidade é o nome do jogo!

Disponível em: http://www.pt.cgey.com/supplychain/default.htm acesso 25/3/02

A eficiência chega se as condições não mudarem. Mas hoje a mudança está

em todo lado, estimulada pela tecnologia, desregulamentação e globalização.

As condições de competição mudam rapidamente, as fases cíclicas dos

produtos aceleram, as necessidades dos seus clientes transformam-se. Cada vez é

mais necessário integrar a gestão da rede de fornecimento na tomada de decisões

empresariais. E as apostas são altas em termos de controlo e capacidade de

movimentação no mercado... e rentabilidade. Controlo e mobilidade podem parecer

21

http://www.pt.cgey.com/supplychain/default.htm

http://www.ic.siemens.pt/b2b/pt/products/sbs/scm.asp



termos contraditórios, mas os criadores da nova tecnologia tornam possível a

reconciliação destes opostos.

Alterar a forma como gere a sua rede de fornecimento requer alterações

profundas na sua organização. E também nas estruturas, nos processos e nas

pessoas. A mudança é algo que estamos habituados a gerir. E para ser eficaz, a

gestão da rede de fornecimento necessita dos conhecimentos empresariais e

tecnológicos que lhe podemos fornecer.

É aí que a Cap Gemini Ernst & Young faz realmente a diferença: ajuda-o a

desenvolver uma rede de fornecimento ágil que produz benefícios reais de fim de

linha e a gerir a mudança que irá fazer com que essa seja uma capacidade

estratégica, em toda a sua empresa.

Mudança externa - A sua rede de fornecimento é suficientemente ágil?

Vejamos os desencadeadores de mudanças que funcionam no seu mercado

e o seu impacto na rede de fornecimento. O lugar óbvio para começar é o

consumidor, que tem enorme influência na forma como os produtos entram no

mercado. Por isso, quando os seus clientes têm de reagir rapidamente aos seus

próprios mercados, necessitará de ser ágil para se mover rapidamente e satisfazer

as suas necessidades. Se a rede de fornecimento não conseguir acompanhar o

ritmo dos outros elementos que lideram o processo, não é possível manter-se a par

dos seus clientes, o que significa que estes irão provavelmente procurar serviços

noutro lado. E não são apenas as expectativas do consumidor que estão a encorajar

esta situação.

Com o aumento da globalização, as empresas podem obter consumíveis de

qualquer ponto do globo, sendo o custo e a assistência os principais elementos

discriminatórios. Para conceber estes serviços e consolidar o nível de investimento

de que necessita, os fornecedores têm de se tornar verdadeiros parceiros. Por este

motivo, a sua gestão da rede de fornecimento deve permitir-lhe definir a relação

22



adequada com as pessoas com quem fizer negócio e transmitir os resultados aos

seus clientes. Tudo a custos reduzidos para si e para o seu cliente, e a um nível de

serviço semelhante ou melhor.

Mas a rede de fornecimento não é apenas um fluxo complexo de bens e

serviços. É também um fluxo de informações e conhecimentos e aqui a tecnologia

está a originar a mudança para aumentar o seu desempenho. Em primeiro lugar,

com o advento da Internet, permitindo que novos públicos tenham acesso a

informação em tempo real e comunicações mais rápidas entre as empresas. E,

conjuntamente com as técnicas de gestão de conhecimentos, permitindo uma

melhor partilha de conhecimentos entre as empresas e o mundo externo.

Em segundo lugar, com os avanços nos produtos de APS (Advanced

Planning and Scheduling) que se integram com os produtos de TI existentes, para

optimizar a tomada de decisões relativamente à rede de fornecimento.

23



SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E LOGÍSTICA

DISPONIVEL EM: http://www.vanzolini.org.br/areas/logistica/SCM_logistica.pdf - acesso 25/3/02

Hugo Yoshizaki, 2000.

O nome Supply Chain Management (aqui, gestão da cadeia de suprimentos)

tem recebido bastante destaque na imprensa de negócios nos últimos meses. Como

todo termo novo, tem havido muita confusão no seu emprego. A mais comum é

confundi-lo como uma nova definição de Logística, ou como uma extensão do

conceito de Logística. Para dirimir estas dúvidas, vamos nos remeter à própria

definição de Logística adotada em 1998 pelo Council of Logistics Management

(www.clm1.org):

“Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,

implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em

processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de

origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos

clientes.”

Essa definição assume a Logística como parte integrante ou subconjunto do

Supply Chain Management , ou seja, é uma das preocupações do mesmo. E o que

seria o Supply Chain Management? Vamos adotar a seguinte definição:

“Supply Chain Management é a integração dos diversos processos de

negócios e organizações, desde o usuário final até os fornecedores originais, que

proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o

cliente.”

Mas quais são as diferenças, afinal? Bem, temos diversas, mas duas delas

são fundamentais: uma é intra-organizacional (ponto de vista de uma empresa) e a

outra, inter-organizacional (ponto de vista das diversas empresas componentes da

cadeia).

A questão intra-organizacional é mais simples: sob a ótica de uma única

empresa, o Supply Chain Management envolve tanto as operações logísticas como

as de manufatura. De modo simplificado, podemos dizer que equivale a integrar

Logística com Produção. Esta interpretação

do conceito é bastante popular. Seu foco maior é na integração entre essas

duas funções, às vezes englobando também a gestão (fluxo) de pagamentos e parte

24

http://www.vanzolini.org.br/areas/logistica/SCM_logistica.pdf



do projeto do produto (design for supply chain). Assim, enfatiza-se a eficiência

individual. Problemas comumente tratados são previsão de vendas e sincronização

interna de operações. Muitas das ferramentas de suporte à decisão de supply chain

no mercado usam este ponto de vista intra-organizacional.

Já a questão inter-organizacional é por si mesma mais complexa: além do

problema intra-organizacional acima, envolve também a seleção e a organização

dos parceiros a jusante e a montante no fluxo logístico; afinal, o cliente de uma

empresa vai ser o fornecedor de outra mais à frente. Por exemplo, um empresa de

peças injetadas pode ser fornecedora de uma indústria de autopeças (cliente), que

pode sua vez vai ser fornecedora da montadora de automóveis. Uma indústria de

chocolates vai ser fornecedora de um atacadista, que por sua vez será fornecedora

de um varejista. No final destas cadeias está sempre o consumidor final. Aqui

a palavra-chave é colaboração e compartilhamento de informações, que pode ser

conseguida de diversas maneiras (parceria, coerção, esquemas de incentivos).

Enfatiza um novo paradigma, a eficiência coletiva.

A eficiência coletiva pode ser obtida através de esquemas low tech (como o

tradicional just in time) ou high tech (como ferramentas Web de e-procurement ou

iniciativas setorais, como o CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment, na cadeia varejista norte-americana).

25



SUPPLY CHAIN: O FATOR CRÍTICO DE SUCESSO É COLABORAÇÃO

PLENA

Disponível em: http://www.canallogistica.com.br/revista/artigo.cfm?id_edicao=2&id_artigo=15 - acesso em 25/3/02

Por Cezar Taurion - Running Consulting

No futuro breve não mais estaremos falando em competições entre empresas,

mas entre cadeias produtivas. Isto significa deixar de olhar apenas para o próprio

umbigo e ampliar os horizontes de integração dos processos para parceiros de

negócio, como fornecedores e clientes.

O cenário idealizado é de uma verdadeira empresa virtual com interconexões

eletrônicas que se estendem aos clientes de seus clientes e aos fornecedores de

seus fornecedores, todos operando de maneira integrada, como uma bem azeitada

máquina.

Mas chegar lá não será fácil. Integrar múltiplos e diferenciados processos de

negócio, suportados por tecnologias diferenciadas (cada empresa atua de uma

determinada maneira) pode chegar ao limite do impossível...

Um dos problemas é a diversidade tecnológica. Os processos de negócios

internos são suportados por processos e sistemas diferentes em cada empresa. São

diversos sabores de ERP e aplicativos próprios, com diferenças fundamentais entre

si.

Outra dificuldade é a cultural. Nem todas as empresas estão preparadas para

atuar de forma aberta e integrada com parceiros, trocando informações que ainda

são consideradas estratégicas. Isto significa que o fabricante e o atacadista, e o

atacadista e o varejista estarão trocando informações que muitos ainda consideram

segredos de estado...

Portanto, os desafios não são apenas tecnológicos, mas também

organizacionais, culturais e operacionais. Por exemplo, um pré-requisito é uma

eficaz integração interna (organização por processos, suportada por um ERP). Se a

26

http://www.canallogistica.com.br/revista/artigo.cfm?id_edicao=2&id_artigo=15



produção, compras, marketing e vendas estiverem em conflito de interesses, com

certeza não existirá supply chain eficiente.

Por que investir tempo e dinheiro para construir uma supply chain eficiente?

Quando organizações trabalham independentemente, tendem a desenvolver custos

e ineficiências nos seus interfaces de negócios. Para serem mais competitivas,

necessitam de coordenação e colaboração com as demais participantes da cadeia

produtiva.

A conclusão: a competição cada vez mais acirrada e cruel, obriga as

empresas a atuarem proativamente, otimizando a cadeia produtiva, buscando

parcerias e estabelecendo relacionamentos duradouros com clientes e fornecedores,

baseados na filosofia de "ganhos mútuos".

O advento da "organização em rede" é um fenômeno recente, que se

caracteriza pela reunião de diversas habilidades ou capacidades dos membros da

rede ou da cadeia de relacionamentos. Tais colaborações são um meio muito mais

efetivo de satisfazer lucrativamente as necessidades do cliente (objetivo fim de

qualquer negócio) do que a execução de múltiplas atividades de agregação de valor

efetuadas por uma única empresa. Tornar as redes de relacionamento (ou cadeias

produtivas) mais eficientes na satisfação das exigências dos seus usuários requer

um alto nível de informações e colaboração entre as empresas participantes. A troca

de informações é que sustenta a organização em rede bem-sucedida.

O conceito importante é a integração de processos. Processos são os

mecanismos fundamentais pelos quais o valor é criado. Alcançar a integração de

uma cadeia produtiva requer que os processos, não apenas de cada empresa

individualmente, mas de todas, sejam integradas.

Este cenário obriga uma grande interdependência entre todos os membros da

cadeia, exigindo cada vez mais parcerias e cooperações mútuas. Para que as

cadeias produtivas funcionem adequadamente, com processos intensamente

interligados, é necessário não só tecnologia, mas principalmente abertura, confiança

e disposição para compartilhar informações.

27



A alavanca essencial para o sucesso do e-Business é a percepção de que a

"logística enxuta" é um pré-requisito essencial para a capacidade de resposta rápida

ao mercado. Substituir estoque por informações torna-se o principio básico da

logística eficiente.

Em tempos de e-Business torna-se questão de sobrevivência empresarial ser

rápido, ágil e eficiente. Sem uma iniciativa de supply chain as chances de

sobrevivência na nova e-Conomy tenderão a diminuir assustadoramente.

28



DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: O

PENSAMENTO, O ENSINO E AS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO EM

LOGÍSTICA

disponivel em: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-capac.htm acesso – 25/3/02

Kleber Figueiredo

Rebecca Arkader

O conceito de Supply Chain Management tem despertado notável interesse

entre os membros dos mundos acadêmico e empresarial, representando importante

evolução do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logística.

Quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e

a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios

através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes,

Armazenagem, Fabricação, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções

eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por

indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras

ao menor preço.

Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os

clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as

linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação

da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais

eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o

conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como elementos ou

componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem

que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o

ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que gestionam os

produtos em movimento.

29

mailto:[email protected]

http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-figueiredo.htm

http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-capac.htm



O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural

do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma

integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua

integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de

informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo

pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a

produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de

custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro

plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização

de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria

criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade

de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc.

Isso nos remete à evolução do pensamento logístico. A cada momento, a

prática da logística reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logístico, em

uma criativa interação entre o meio acadêmico e o meio empresarial. E o que é o

pensamento logístico? São os conceitos e teorias que orientam o estudo e a

pesquisa em Logística, influenciando o que se considera relevante e justificando as

soluções propostas para os problemas logísticos. Em linhas gerais, o campo da

Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de

materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia

de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administração de

materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única função dentre as

estudadas em Administração, como o Marketing ou as Operações, mas representa,

de fato, uma área de integração desses distintos enfoques.

Em recente pesquisa realizada junto às maiores autoridades em Logística nas

universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint

estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas

principais.

A primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu início situado

na virada para o Século XX, sendo a economia agrária sua principal influência

teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para

escoamento da produção agrícola.

30



Rotulada de "funções segmentadas", a segunda era, estendendo-se de 1940

ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o

próprio termo "logística" tem raízes na movimentação e na garantia de

abastecimento das tropas nas guerras O pensamento logístico estava voltado, aqui,

para a identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em

especial as questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no

contexto da distribuição de bens.

A terceira era, denominada de "funções integradas", vai do início da década

de 60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do

começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos

como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair

na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a

influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período que

se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prática da logística, de um

gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e

distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.

A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos

80, corresponde ao "foco no cliente", com ênfase na aplicação de métodos

quantitativos às questões logísticas. Seus principais focos são as questões de

produtividade e custos de estoques. É exatamente neste período que se irá

identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas

escolas de administração.

A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase

estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: "a logística como elemento

diferenciador". Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem

explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Supply Chain

Management, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da

informação. Este período, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupação

com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior

destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento

estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias atuais, é

31



a inclusão da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como

por exemplo as questões ecológicas.

A vertente mais rica no atual pensamento em logística é sem dúvida o de

Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo

de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos

que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos

de redução de desperdício e agregação de valor. Ao lidar com os relacionamentos

entre empresas, é natural que o pensamento logístico aborde uma questão afim - a

das parcerias e alianças estratégicas logísticas. Estas estratégias colaborativas

promovem a união de forças de empresas - cliente e fornecedora, cliente e cliente

ou fornecedora e fornecedora - visando explorar as atividades logísticas em busca

de vantagens mútuas.

Como todo conceito novo, não há ainda um corpo de pensamento

consolidado na área de Supply Chain Management. Os artigos e as pesquisas das

principais autoridades em Logística em todo o mundo têm sua ênfase orientada ora

pelas Operações (com uma ênfase em instrumental quantitativo), ora pelo Marketing

(com uma ênfase em distribuição e canais), ora pela Engenharia (com uma ênfase

em transportes e questões militares). Mas cabe aqui perguntar: se o conceito de

Supply Chain Management representa uma visão de integração entre funções e

empresas, ao longo da cadeia, esta não deveria estar sendo refletida no

pensamento logístico? Espera-se que isso venha a ocorrer, cada vez mais, à medida

que mais pesquisadores se dediquem ao estudo da Logística, formados já dentro

dos novos conceitos integradores.

32



E no contexto dessa evolução do pensamento em Logística, o que se pode

dizer do ensino na área? É ele hoje coerente com o conceito de Supply Chain

Management? Que disciplinas a formação em Logística deve contemplar para

atender às exigências que um profissional vai enfrentar na empresa moderna? A

formação de novos talentos em Logística, tanto para a prática quanto para a

pesquisa, passa por uma ênfase adequada no ensino, já dentro dos seus conceitos

mais avançados. Pesquisas recentes mostraram que a grande maioria de escolas de

negócios de primeira linha nos Estados Unidos e na Europa já incluem o conceito de

Supply Chain Management nas ementas de seus cursos gerenciais básicos

obrigatórios, havendo ainda uma maior oferta de cursos eletivos cujo título contêm

os termos Supply Chain ou Supply Chain Management. Além disso, muitos desses

programas já oferecem toda uma área de concentração em Logística e Supply

Chain. Indo mais além, escolas consideradas como líderes no ensino da Logística,

como a Michigan State University, nos Estados Unidos, promovem uma fusão entre

professores e pesquisadores de Operações e de Marketing para criar uma área

específica, interdisciplinar, de Supply Chain Management.

33



Em termos de conteúdo dos cursos de Logística, tem se destacado o uso de

sistemas automatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas tecnologias de

informação, tais como o EDI, que trazem vantagens de tempo e facilitam a

integração de elos na cadeia, bem como a disseminação de conceitos gerenciais

como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Além da abordagem dos sistemas logísticos, o

novo ensino de Logística dá especial ênfase às pessoas e ao seu relacionamento

tanto dentro das empresas (e suas distintas áreas) quanto entre as empresas em

uma cadeia de suprimentos. Outra tendência importante parece ser a utilização mais

intensa de tecnologias (como as de banco de dados) no ensino da Logística, dando

aos treinandos a oportunidade de participarem de simulações de situações como as

que irão viver na realidade do mercado.

Todas as iniciativas mais avançadas e eficazes para o ensino da Logística

parecem ter uma característica em comum: a grande interação com os profissionais

da área, trazendo a experiência do mundo real para dentro das salas de aula. Assim,

pensamento, pesquisa e prática em Logística se aliam para formar a nova geração

de profissionais e desafiá-los a aplicar o que até aqui se propôs e fez e a

desenvolver novas e mais engenhosas soluções para os problemas logísticos.

Se é este o quadro em países avançados, o que dizer da situação no Brasil?

Ninguém ignora que o ambiente econômico e de negócios em nosso país sofreu

imensas mudanças ao longo desta última década. A partir de 1990, a abertura da

economia promoveu um choque competitivo que prosseguiu com a

desregulamentação de diversos setores e com a privatização de empresas e

indústrias inteiras. A estabilização iniciada em 1994, graças ao Plano Real, e a

intensificação da integração regional, com a consolidação do MERCOSUL,

constituem outras mudanças com profundos impactos sobre as empresas e as

condições de competitividade no mercado brasileiro. Um dos principais tem sido

uma enorme busca de modernização e maior eficiência na área de logística, o que

tem esbarrado, por um lado, nas deficiências de infra-estrutura e, por outro, na

carência de conhecimentos e na formação de mão-de-obra especializada.

De um modo geral, o ensino de Logística no Brasil tem estado defasado,

principalmente em relação ao que ocorre nos Estados Unidos. Duas razões podem

ser apontadas como determinantes dessa defasagem.

34



Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoção do conceito de Supply

Chain Management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela

recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a

época em que eram dados os principais passos da evolução do conceito de

Logística no exterior. O fechamento da economia anterior a 1990 isolou-a do

acirramento da concorrência e das inovações em tecnologia da informação que, nos

países mais adiantados, constituíram os principais motivadores para a adoção dos

novos conceitos. Uma das distorções vigentes era, por exemplo, que as empresas

podiam ganhar mais dinheiro com a posse de estoques do que com sua diminuição.

A redução de desperdícios, e portanto de custos, associadas a programas de

redução de estoques, não fazia sentido aos olhos de empresas preocupadas em

lidar com índices astronômicos de inflação, que mascaravam quaisquer ganhos reais

que se pudessem alcançar. Além disso, as barreiras alfandegárias protegiam o

produtor nacional, diminuindo o poder do cliente, que não dispunha de alternativas

de fornecimento. Sendo assim, Serviço ao Cliente era uma expressão só encontrada

nos textos de Marketing e soava como pura teoria. Outro importante conceito na

coordenação da cadeia de suprimentos, as Parcerias entre compradores e

fornecedores, demorou igualmente a chegar e ainda hoje é polêmico e cheio de

controvérsias no ambiente empresarial brasileiro.

A segunda razão para a defasagem do ensino da Logística no Brasil está no

próprio corpo docente no ensino superior no Brasil. A formação de professores tem

sido tradicionalmente marcada pela especialização em áreas funcionais específicas -

Marketing, Produção, Sistemas de Informação, etc. Atentos ao interesse que a

Logística passou a despertar, passaram a incluir nos programas cursos desenhados

com marcantes concentrações em temas que dominam. Dessa forma, é comum o

oferecimento de disciplinas como Marketing e Serviço ao Cliente, Compras e

Estoques, Distribuição e Transportes, sugerindo, pelos nomes, alguma integração

entre os elementos da cadeia de suprimentos, mas representando, na prática, visões

ainda bastante funcionais. E a grande maioria dos programas ainda contempla, de

fato, disciplinas com forte conotação funcional: são disciplinas isoladas nos

currículos dos cursos de Mestrado em Administração ou nos cursos de graduação e

pós-graduação em Engenharia de Produção, tais como Administração de Materiais,

35



Distribuição Física, Marketing de Serviços, Layout de Depósitos, Gerência de

Suprimentos, Embalagem e Gestão de Estoques.

Apenas como ilustração da defasagem do ensino da Logística no Brasil, um

levantamento feito pela Biblioteca do COPPEAD há mais ou menos 6 anos, entre as

bilbiotecas das principais escolas de negócios do país, encontrou apenas a

assinatura de dois journals especializados em Logística e um acervo de livros

claramente desatualizado. Por todas essas razões, os conceitos de Logística

Integrada e Supply Chain Management demoraram a chegar às empresas e às

escolas de negócios do país.

A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com conteúdos mais próximos

ao que contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliação da

base conceitual dos professores. Felizmente se observa no país um aumento

significativo no número de seminários e cursos de curta duração ministrados por

acadêmicos e consultores norte-americanos e europeus, em conjunto com

profissionais de escolas e empresas nacionais de vanguarda em temas logísticos

que, mediante casos práticos, expõem as experiências de suas organizações no

tratamento das questões envolvidas na adoção do conceito de Supply Chain.

O Programa de Mestrado em Administração do COPPEAD, por exemplo, já

dispõe de uma área de concentração em Logística, sendo atualmente oferecidas

seis disciplinas que constituem um corpo integrado de conhecimentos alinhados com

o conceito de Supply Chain. Várias teses de mestrado já foram defendidas por

alunos do programa, e várias outras encontram-se em desenvolvimento, enfocando

os mais diferentes aspectos de Logística Integrada e de Supply Chain Management.

O Programa de Doutorado também conta com uma concentração em Operações e

Logística, na qual uma tese já foi defendida. Em especial, a instituição abriga o

Centro de Estudos em Logística, com doze pesquisadores em tempo integral.

Diversos estudos de iniciativa própria do Centro ou do resultado de parcerias com

empresas brasileiras têm gerado conhecimento logístico e enriquecido tanto as

disciplinas do programa de Mestrado como os cursos de formação oferecidos à

comunidade empresarial, cursos estes com uma demanda crescente em função da

necessidade de atualização profissional nas questões logísticas. O Centro de

Estudos em Logística é o meio através do qual, no COPPEAD, pensamento,

36



pesquisa e ensino de Logística aliam-se para refletir e atuar sobre o presente e o

futuro da Logística no país.

O novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem

notáveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de logística.

Há ainda dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integração, e

uma delas é a falta de mão-de-obra, tanto ao nível operacional quanto gerencial, em

Logística. À medida que as empresas aumentem suas bases operacionais nos

países que compõem a aliança, passarão a demandar o desenvolvimento e a

implementação de estratégias logísticas baseadas no conceito de Supply Chain

Management e, obviamente, irão requerer profissionais capazes de implementá-las.

Sendo assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental

na criação desse novo dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em

três grandes linhas principais:

a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a

logística como uma função superior, para assim poder exercê-la com a

máxima eficácia, utilizando em cada momento as técnicas e ferramentas

necessárias, da forma mais adequada;

a compreensão da função logística com uma perspectiva global

e estratégica da empresa e, portanto, com visão integradora e generalista de

sua função. Isto implica a prática de novos sistemas de indicadores para

avaliar a gestão integrada;

a gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira

efetiva uma posição de liderança sobre suas equipes, ativando a integração e

o compromisso das pessoas. Especialmente, é preciso desenvolver no

dirigente a habilidade para estimular e incentivar o trabalho em equipe e,

sobretudo, o interfuncional.

Em resumo, se a formação até agora havia dado ênfase, por default, aos

conhecimentos específicos das funções com o alvo posto na excelência funcional, o

objetivo com que agora se deparam os centros de formação é o desenvolvimento de

executivos com visão global e integradora e possuidores de capacidade de

37



liderança, à frente de empregados que, por sua vez, deverão ser formados na

cultura do trabalho em equipe e ter um conhecimento geral da empresa e da cadeia

de suprimentos.

O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras é assim o de

acompanhar a evolução no pensamento e nos estudos em logística, adaptando-os

para a prática nas peculiares condições de nosso país.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E

DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO disponivel: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-implement.htm - acesso em 23/3/02

Paulo Fernando Fleury

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos

conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O

movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo

em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e

engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países

industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos

contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste

turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as

organizações produtivas.

O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de

80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada

principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências

crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência

principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em

evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas

organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual

quanto de aplicação.

O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no

início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já

conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda

pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que

consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito

de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das

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http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-fleury.htm

http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-implement.htm



fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de

suprimentos.

Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de

que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão

da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em

muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada.

Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na

cadeia de suprimentos.

O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários

aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing

para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do

produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a

estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são

outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são

críticas para a implementação do SCM.

O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os

extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-

lo com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial,

mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial

nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares

sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam

que as empresas tem obtido reduções substanciais nos custos operacionais da

cadeia de suprimentos.

Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito

do SCM, como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de

consumo e varejo alimentar, e o Quick Response – QR nos setores de confecções e

têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços

na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram

da ordem de US$ 30 bilhões.

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No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90,

impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país.

Maior prova disto é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só

em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-

piloto, que apontaram para um grande potencial de redução de custos.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro

significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades

para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor

entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.

O Conceito de Supply Chain Management – SCM

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de

canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing.

Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e

distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido

como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos

e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e

serviços de uma determinada empresa.

Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,

informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e

financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute

uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal

de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição

podem ser classificados em 2 grupos: membros primários e membros

especializados. Membros primários são aqueles que participam diretamente,

assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,

distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam

41



indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros

primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são

as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores

de serviços logísticos integrados.

As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao

longo dos anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante

simples, característica do período anterior, à década de 50, quando o conceito de

marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco

utilizada. Anteriormente a este período, a presença de membros especializados era

pouco difundida. As relações entre os membros principais do canal eram distantes e

conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter

controle e coordenação no canal.

Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das

práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos,

juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de

distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento

da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma

crescente tendência à especialização, através da desverticalização / terceirização. O

que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na sua competência central,

repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações

produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da

importância dos prestadores de serviços logísticos.

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Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuição

A combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da

desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de

distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente

competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos

custos. A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma

maior coordenação e sincronização, através de um processo de cooperação e troca

de informações. O avanço da informática, combinado com a revolução nas

telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos

eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais

de distribuição, através da integração de processos de negócios que interligam seus

diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management.

Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos

participantes do canal de distribuição através da administração compartilhada de

processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e

membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-

primas.

Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que

implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea

de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera

tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem

deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas

atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os

trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por

um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui

diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a

empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing. No

entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do

fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um

mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições

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externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e

varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o

fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado

Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo

de entrega inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de

segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o

varejista. Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às

custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de

suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off

indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou

através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoção

de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um

sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de

estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de

caixa e aumento do retorno sobre o investimento.

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A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação

e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo e sua

implementação conjunta.

As oportunidades oferecidas pelo SCM

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um

conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos

gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada,

como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens

competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque

especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25%

das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management . O

enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos

de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da

grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas

a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados

no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede

varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de

colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os

membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo

tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados

naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo,

os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.

A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de

crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem

conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de

suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de

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sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente

aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e

lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um

empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de

faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3

bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O

sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor

desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em

1998. A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de

SCM, ao estabelecer um esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização

em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser

chamado de integração virtual.

Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado

as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting

mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de

SCM tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria

da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente

realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de

custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de

entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à

maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo

indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40%

nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na

falta de estoques; aumento de 17% na receita.

Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta

utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o

tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira

deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre

os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação

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do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas

arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que

diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes

da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela persiguiçào

simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão

sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das

partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão

estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício

do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em

abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das

atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.

Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de

implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a

seguir:

1 Relacionamento com os clientes

2 Serviço aos clientes

3 Administração da demanda

4 Atendimento de pedidos

5 Administração do Fluxo de produção

6 Compras/Suprimento

7 Desenvolvimento de novos produtos

Tabela 1 - Processos-chave da cadeia de suprimentos

Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:

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1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que

busquem um entendimento comum sobre características de produtos e

serviços, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes.

2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,

atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;

3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda,

com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;

4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo

de entrega combinado;

5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes

de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir

respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;

7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores

no desenvolvimento de novos produtos.

A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para

gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio

gerencial. Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas

compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem para

quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam

das atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no

mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas

fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na

cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam,

comunicam e cooperam de forma intensiva.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para

equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idéia é que

haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes

esporádicos, que seriam convocados quando necessário. O fato é que as

organizações têm tantas peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das

outras que não faz sentido pensar em uma solução única para todas as situações. O

conjunto de funções-chave que em geral estão representadas nas equipes são em

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geral: logística, suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço

ao cliente e sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente

são marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento.

À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente

profissionais de logística ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um

processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e

integrador das diversas exigências e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser

capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu

entendimento das demais funções do negócio.

Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso

das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave

(tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a

determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o

estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas

quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o

potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes

externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores,

distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo

esquemático do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos,

adaptado de Lambert, 1998.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-

se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não

apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam

sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve

ser vista como um arranjo de longo prazo.

Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida

necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria

das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O

problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a

informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria

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ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja,

transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar

visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os

participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa,

o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do

conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos

quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com

clientes e fornecedores.

Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management

No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito

no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de

produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora

seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças

profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe

um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser

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consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas

práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente

dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos

produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o

que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos

fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com

compra, logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma

independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a

formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do

SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente

no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos

procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.

São muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do

conceito de SCM no Brasil. Está na hora de arregaçar as mangas e se engajar nesta

nova oportunidade que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade

daquelas empresas que ousarem e saírem na frente.


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Disponível em: http://www.geocities.com/sjuvella/SupplyChainManagement.html - acesso em 23/3/02

Supply Chain Management (SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos)

tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas

interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser

considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da

administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia

produtiva de uma forma estratégica e integrada.

SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas

estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como

fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se

inserem. Assim, é importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia

produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não

apenas a relação com os seus fornecedores.

SCM também introduz uma importante mudança no paradigma competitivo,

na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível

das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas),

como estabelece o tradicional trabalho de PORTER (1980). Essa mudança resulta

num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição

se dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias

produtivas.

Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual

unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da tradicional

integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de

flexibilidade inerentes à mesma. Uma virtual unidade de negócios é então formada

pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que

compõe uma determinada cadeia produtiva, conforme ilustra a Figura 1. Uma

unidade de negócios pode então participar de diversas virtuais unidades de

negócios, como é o caso, por exemplo, de várias empresas de autopeças que atuam

em virtuais unidades de negócios lideradas por grandes montadoras.

Em termos práticos, dessa virtual unidade de negócios deve se preocupar

com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho

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http://www.geocities.com/sjuvella/SupplyChainManagement.html



da cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta numa necessidade de gestão

integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a

criação conjunta de competências distintas pelas unidades (empresas) da mesma.

Por exemplo, o modelo de consórcio modular, implementado pela VW e sete

fornecedores de autopeças na nova fábrica de caminhões e chassis de ônibus da

montadora também pode ser usado para ilustrar o conceito de virtual unidade de

negócios.

Na nova planta, a parte final da cadeia produtiva foi concentrada num único

local para, sobretudo, dar mais competitividade a uma virtual unidade de negócios

dentro do negócio (business) de caminhões e chassis de ônibus (COLLINS et al.

1997; PIRES, 1998 a; PIRES 1998 b).

Objetivos e Práticas da Supply Chain Management

Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais

sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final

mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como através da adição

de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Redução dos

custos tem sido obtida, através da diminuição do volume de transações de

informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da

variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros. Mais valor tem sido

adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do

desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia produtiva e

dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a

lucratividade.

Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais

têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente.

Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de procedimentos

como os listados abaixo.

· Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes:

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Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de

fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria com o

conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um

relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.

· Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e

fornecedores:

A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização

crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre

fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo,

da reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer

Response).

Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-

time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a utilização de

representantes permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem

facilitado, dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do

mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na

resolução de problemas.

· Desenvolvimento conjunto de produtos:

O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do

desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado,

principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos

mesmos.

· Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos:

Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística

da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um operador

logístico eficiente para administrar a mesma;

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· Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva:

Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de

desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como um todo

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SCM - vários