Serviços partilhados · 2016. 2. 1. · Poupanças de custos, racionalização de recursos e inovação nos processos fazem parte das experiências de muitas organizações portuguesas

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Como conseguir reduzir custos, ganhar quali-dade e eficiência, melhorar processos e somar

inovação nos serviços da Administração Pública? A resposta passa cada vez mais pelos serviços partilha-dos, como mostraram vários exemplos apresentados durante o primeiro painel de debate na Conferência de Serviços Partilhados e Compras Públicas, organiza-da pela Entidade de Serviços Partilhados da Adminis-tração Pública no Centro de Congressos de Lisboa, no dia 2 de dezembro de 2015. Os casos de sucesso são muitos, a nível internacional mas também em Portugal, e grande parte dos parceiros da eSPap tive-ram oportunidade de contar experiências, deixan-do também recomendações de melhorias a processos que podem ajudar a otimizar uma área onde Portugal é reconhecido pela inovação.

Carolina Gomes Ferra, secretária de Estado da Adminis-tração e Emprego Público, salientou a importância desta área para que Portugal enfrente de forma eficiente os desafios da contenção orçamental, destacando a partilha de experiências que a conferência da eSPap propicia. A inovação em rede e a reinvenção de proces-sos para conseguir novas soluções, na base dos concei-tos e princípios da boa governação e valor público que devem guiar as organizações, foram ideias destaca-das pela governante, que deu o mote para as apresen-tações e o debate que se seguiram e nos quais foram abordados exemplos internacionais e experiências nacionais do Município de Sintra, das Universidades Portuguesas, do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra e da Associação Empresarial de Portugal (AEP).

Serviços partilhados

Não faltam bons exemplos de países que conseguiram pôr em prática modelos inovadores e de consolidação orçamental recorrendo aos serviços partilhados, e Portugal está no bom caminho. Entre as boas práticas fica também o alerta para os riscos que devem ser evitados.

DÃO IMPULSO À INOVAÇÃO E POUPANÇAS

NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

QUE PODEM SAIR CAROS NA ESTRATÉGIA DE

RISCOS

SERVIÇOS 5 5

4

3

21POR THOMAS ELSTON,

Investigador da Universidade de Oxford

Escalar custos de arranque pela de-

pendência de determinados proces-

sos e falta de capacidade de os

alterar de forma eficiente

Aumentar o custo de oportunidade

– a decisão de reformar um processo

ou serviço tem de implicar uma mu-

dança organizacional e devem ser ava-

liadas outras alternativas em paralelo

Reduzir a qualidade do serviço.

As economias de escala pressupõem

a normalização do serviço, o que

implica, algumas vezes, a redução

da sua qualidade

Aumentar os custos da transação

– é preciso avaliar a complexidade dos

serviços, a capacidade de monitorizar

a performance e a confiança para defi-

nir se vale a pena partilhar o serviço

Criar duplicação funcional dentro dos

processos, sobretudo quando algumas

organizações mantêm algumas fun-

ções “dentro de casa” e querem reter

a autonomia, o que afeta a otimização

da redução de custos

PARTILHADOS

2 \ 2ª Conferência eSPap

Poupanças de custos, racionalização de recursos e inovação nos processos fazem parte das experiências de muitas organizações portuguesas que já recorrem a serviços partilhados e à centralização de compras, como mostram os exemplos das Universidades Portu-guesas, do Município de Sintra e do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra. Nos três casos as experiên-cias relatadas na conferência da eSPap são de sucesso, embora se apontem fatores a melhorar, a nível da adap-tação a necessidades específicas de cada uma

A utilização de serviços partilhados na Administra-ção Pública faz parte das recomendações de boas práticas e Edwin Lau, chefe da divisão de reforma do sector público da OCDE, trouxe ao debate alguns dos diferentes exemplos de implementação nos vários continentes. Numa conjuntura de crise económica, o número de Governos que procura soluções de partilha de recursos e serviços é cada vez maior, e a abertura e inovação é uma das respostas certas para ultrapassar estes desafios.Com diferentes abordagens, a Espanha, Estónia, Canadá, Reino Unido e Dinamarca foram exemplos referidos por Edwin Lau, que salienta algumas lições que podem ser aprendidas com o sucesso destes projetos de consolidação. Para maximizar a eficiência e a transparência, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico recomenda que os governos se foquem na capacitação da inovação em quatro áreas: pessoas envolvidas, informação em uso, regras e processos que governam o trabalho e na forma como estas podem ser usadas em conjunto. A OCDE está a produzir um relatório que vai avaliar estas áreas no próximo ano e que deverá ser um instrumento para os Governos que queiram dinamizar as suas estratégias de serviços partilhados. As vantagens da implementação destes processos de forma transversal na Administração Pública são também reconhecidas por Thomas Elston, inves-tigador da Universidade de Oxford, que avisa que é preciso balancear o entusiasmo, porque há expe-riências mistas (de sucesso e de desastre) e alguns erros podem sair caros. O investigador lembra que o recurso à partilha de serviços já é uma ideia antiga, que foi implementada no Reino Unido ainda no século XIX mas que ganhou novo impulso, nos últimos anos, numa conjuntura de contenção financeira. No entanto, no histórico das diversas experiências, nem todos os processos correram bem. Entre os cinco riscos apontados por Thomas Elston destacam-se as falhas na avaliação e na ponderação

EXEMPLOS QUE VÊM DE FORA

EXPERIÊNCIAS AJUSTADAS A DIFERENTES NECESSIDADES

da mudança, desafios culturais e também de gestão da mudança (ver caixa). Como “remédios” o investi-gador aponta a necessidade de uma gestão cuidada do projeto, e recomenda que se evitem ideias feitas de que os serviços partilhados são automaticamente benéficos à organização. A necessidade de escutar os vários players e intervenientes ao longo do processo é também apontada como um elemento fundamental, envolvendo os principais clientes nas reformas para conseguir melhorias. E o principal conselho? “Seja cético e construa um business case com cuidado. Seja crítico. Mantenha uma boa margem de erro e confronte os benefícios que vai ter com o que vai ceder no processo”, destaca Thomas Elston.

O futuro é já hoje. Um hospital tem de ser de futuro, de hoje, mas moderno.

A conjuntura económica dos últimos anos e a introdução da inovação a preços proibitivos para muitos países fazem com

que os Hospitais tenham vindo aceder a estes princípios das compras partilhadas

“José Martins Nunes

Presidente do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra

>

2ª Conferência eSPap / 3

das entidades e da celeridade de processos.António Cunha, presidente do Conselho de reitores das Universidades portuguesas, e reitor da Univer-sidade do Minho, lembra que enquanto entidades da Administração Pública, as Universidades estão obrigadas ao rigor da gestão e à transparência, que se somam à racionalização de recursos, mas defende que é preciso respeitar e proteger a sua autonomia.Reconhecendo o trabalho meritório que a eSPap faz, o Reitor aponta a necessidade de maior flexibilidade na integração das Universidades na lógica de serviços públicos para não dificultar os processos.Basílio Horta, presidente da Câmara Municipal de Sintra, uma das maiores do país, soma à flexibilida-de a necessidade de celeridade de processos. Mesmo admitindo que a contratação pública tem “um tempo próprio” reconhece que em alguns casos se pode reduzir essa demora, somando vantagem à segurança jurídica, transparência e poupança que já reconhece como ganhos no recurso aos serviços partilhados. Em Sintra conjuga-se a utilização dos serviços da eSPap com a Central de Compras da Área Metropo-litana de Lisboa para questões específicas, como por exemplo as refeições escolares. Entre os dois instrumentos, Basílio Horta não duvida que é por aqui que passam os caminhos da racionali-zação e da inovação. No Centro Hospitalar e Universi-tário de Coimbra o recurso a serviços partilhados e a diferentes plataformas é igualmente uma realidade, fruto das especificidades do negócio da Saúde e da necessidade de racionalização.“Nos últimos 5 a 10 anos os Hospitais têm mudado os paradigmas de gestão […] Esta área de serviços

partilhados tem vindo a turbinar e a impulsionar a ino-vação”, reconhece José Martins Nunes, presidente do Centro Hospitalar, que destaca a importância da fiabi-lidade de processos e de racionalização na área admi-nistrativa que foi obtida com estes processos. “Tenho uma forte expectativa de que vamos conseguir, através das compras partilhadas, resolver alguns dos problemas [que afetam a atividade dos Hospitais] ”, refere. Para a Associação Empresarial de Portugal (AEP) a evolução dos serviços partilhados é também um fator de desen-volvimento importante para os empresários e a econo-mia portuguesa, sobretudo pela redução de custos e aumento da eficiência que é transversal a todas as intervenções. Paulo Nunes de Almeida salienta que este cenário de otimização tem vantagens na atra-ção de investimento estrangeiro que é tão importante para o país e que Portugal tem vindo a melhorar.

PONTO DE ENCONTRO DE

EXPERIÊNCIAS

A visão de que os serviços partilhados são um instrumento de eficiência que permite otimizar a utilização dos recur-sos por parte do Estado, e aumentar a inovação, esteve presente ao longo de toda a conferência e Jaime Quesado, Presidente do Conselho Diretivo da eSPap, não tem dúvidas de que a partilha de experiências é benéfica para a melho-ria e articulação dos vários instrumentos.

“Esta conferência é um ponto de encon-tro dos principais casos de sucesso da área de serviços partilhados e com-pras públicas”, refere, mas apontando também as áreas concretas de atuação, como o estado central, as universidades e as autarquias. “Pensamos que com esta discussão em conjunto conseguimos ter uma análise global do que estes serviços partilhados podem contribuir para o futuro”, destaca.

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A reforma do sistema público de contabilidade está em marcha. O novo SNC-AP (Sistema

de Normalização Contabilística para as Administrações Públicas) foi desenhado para melhorar o planeamento, relato e controlo financeiro das atividades do Estado e integra-se numa reforma que envolve várias altera-ções legislativas, mas que para ser bem-sucedida terá de ir muito além da revisão normativa. A convicção foi sublinhada pelos interlocutores de um debate sobre a nova visão financeira do Estado, durante a segunda edição da Conferência Anual de Serviços Partilhados e Compras Públicas. “A concre-tização destes diplomas terá impactos relevantes e transversais muito significativos […] e constitui uma oportunidade para a melhoria das contas públicas e do processo orçamental no seu conjunto”, admitiu no encontro Manuela Proença, Diretora-Geral do Orça-mento (DGO).O novo enquadramento sistematiza um conjunto de orientações que vão aproximar os universos de contabilidade pública e da contabilidade nacional, reforçando a articulação entre política económica e opções orçamentais. Sistematiza o conceito de plurianualidade do quadro orçamental, por progra-mas – com prazos, custos e metas definidos – , traz maior abrangência à informação orçamental e promove um único referencial contabilístico norma-lizado, ao contrário do que acontece atualmente com a coexistência de vários sistemas, destacou também a responsável, que ainda sublinhou o facto de a nova arquitetura financeira do Estado alargar as responsabi-lidades dos ministérios sectoriais e de todas as entida-des que intervêm na governação das contas públicas. A maioria das alterações legislativas que vêm permitir a entrada em vigor do novo sistema está concluída, como destacou no mesmo debate Óscar Figueiredo,

da Comissão de Normalização Contabilística. Este organismo está agora empenhado na conclusão dos procedimentos formais ligados à adoção, como sejam a preparação de um manual de imple-mentação do SNC-AP ou a elaboração da NCP (normas de contabilidade) para pequenas entidades. Em 2016 – tal como a DGO e um conjunto de outros organismos – vai acompanhar os pilotos que testarão no terreno a nova arquitetura financeira em 50 entidades públicas, adaptando os sistemas de informação às novas normas. Em 2017 o SNC-AP será aplicado a toda a Administra-ção Pública. Domingos Azevedo, bastonário da Ordem dos Contabilistas Certificados (OCC), no mesmo debate, frisou que o novo sistema vai trazer mais transparência e mais rigor, para além de aproximar Portugal dos modelos europeus, mas sublinhou que o sucesso da implementação está intimamente ligado ao envolvimento pessoal de quem está no terreno e de quem gere esta mudança. A OCC também defende que a contabilidade certifica-da será o garante da aplicação plena do SNC-AP e quer colaborar nesse processo. Apresentou ao Ministério das Finanças uma proposta nesse sentido e disponibiliza-se a suportar metade dos custos associados. João Duque concordou que é essencial aprofundar a utilização de ferramentas que permitam extrair informação relativamente à forma como o Estado gasta os seus recursos financeiros, mas subli-nha que o exercício só faz sentido se a informação que daí resultar for efetivamente usada e servir para tomar melhores decisões e para oferecer melhores serviços públicos. O professor do Instituto Superior de Economia e Ges-tão acredita que a política não pode sobrepor-se às finanças para que se atinja esse objetivo.

Em 2017 a Administração Pública adota novas normas contabilísticas, mas já em 2016 avançam os primeiros pilotos, num processo que será complexo mas que vai trazer qualidade à informação financeira e instrumentos para planear melhor.

UM DESAFIO QUE VAI ALÉM DAS NORMAS FORMAIS

Nova arquitetura financeira do Estado:


Depois do pioneirismo na implementação de uma estratégia de Compras Públicas,

que tem sido referência a nível internacional, nos últi-mos anos a iniciativa implementada em Portugal tem permitido conseguir maior eficiência nos processos de aquisição agregada. Mas há ainda um caminho de evolução a fazer para potenciar estes ganhos, e afinar processos, como se percebeu no debate dedicado ao tema, onde não faltaram os alertas para os novos desafios que a transposição da nova diretiva europeia vai trazer, e que podem resultar em maior litigância. César Pestana, vice presidente do Conselho Diretivo da eSPap, começou por apresentar o balan-ço do último ano na área das Compras Públicas, em que já se conseguiu mapear mais de 53% das despesas transversais com as rubricas do Orçamento de Estado, o que representa uma evolução impor-tante face ao ano anterior, onde este mapeamento se ficou pelos 40%. A agregação de 90% da despesa é também uma das conquistas alcançadas, e César Pestana lembra que “quando detalhamos a despesa pública conseguimos agregar melhor” e aumentar as poupanças. Só no último ano foi possível con-seguir poupanças de 47,7 milhões de euros, numa subida de 12% face ao ano anterior. O vice-presidente do Conselho Diretivo da eSPap defende porém que há desafios a alinhar nos próximos anos, nomeadamente na necessidade de melhorar e integrar a informação no Plano Nacional de Compras Públicas e no apoio à simplificação do enquadramento legal, nomeada-mente do Sistema Nacional de Compras Públicas. A coordenação de atividades e a integração de infor-mação através de equipas multidisciplinares para

partilha de boas práticas estão também na agenda da eSPap, que quer dar novos passos na análise da execução, para a qual está a analisar soluções que possam permitir fazer isto de uma forma simpli-ficada. “A visão é promover a simplificação, a auto-matização e a flexibilização sem perder a segurança na auditoria e rastreio dos processos”, explica César Pestana, lembrando que Portugal é hoje líder em com-pras públicas mas que deve continuar a desenvolver o modelo para aumentar a eficácia, evoluindo para uma estratégia de compras diferenciadas, num modelo de gestão estratégica de compras, em integração e sintonia com os parceiros. “A eSPap não quer ser dona do processo, mas mobilizadora e coordenadora da rede, apresentando resultados e dando a conhecer casos de sucesso e de inovação”, justifica.

Compras públicas

O retrato da evolução das poupanças com o Sistema Nacional de Compras Públicas mostra um caminho de maturidade, onde a eficiência se alia ao esforço de consolidação orçamental. REN, Autoridade Tributária e Aduaneira e o Governo de Espanha partilharam experiências e estratégias nesta área.

NA ROTA DA EFICIÊNCIA E MATURIDADE


NA ROTA DA EFICIÊNCIA E MATURIDADE

No caminho da mudança está a próxima transposição da diretiva europeia para as compras públicas, que Luís Oliveira, especialista nesta área, admite que vem criar “desafios extremamente interessantes à legislação por-tuguesa e à continuidade do sistema de compras públicas”. Entre os desafios o especialista aponta a aber-tura à utilização de centrais de compras noutros países, mas também outras questões, como os critérios de adjudicação, que impõem uma reorientação para o valor em vez do preço. Luís Oliveira usou ainda dados concretos para analisar a evolução relativa aos litígios nas compras públicas, explicando que inicialmente a maioria estava relacionada com questões formais e que atualmente a maior parte dos processos são rela-cionados com questões de substância. A revisão com o novo Código do Processo Administrativo impõe alte-rações ao contencioso pré-contratual urgente, e Luís Oliveira não tem dúvidas de que esta mudança, em conjunto com a transposição da nova Diretiva Euro-peia, pode fazer aumentar a litigância, que terá tendên-cia a prolongar-se no tempo, podendo fazer com que muitos procedimentos fiquem bloqueados. Alexandra Reis, Diretora de Compras da REN mostrou

DESAFIOS QUE DECORREM DA DIRETIVA EUROPEIA

preocupação com este cenário, mas tem algumas questões que gostava de ver resolvidas já na revisão do Código dos Contratos Públicos, nomeadamente a ques-tão da rigidez de prazos e processos. “Não faz sentido que se quisermos comprar eletricidade demore 40 dias”, referiu, criticando ainda a diversidade de procedimentos e a mudança constante de regras, que exige uma capa-cidade de adaptação da entidade adjudicatária.

TRÊS CASOS DE CONTORNOS DIFERENTES MAS BENEFÍCIOS CONSOLIDADOSA utilização do SNCP na REN e na Autoridade Tributá-

ria e Aduaneira já permitiu ganhos de valor e redução

de custos. O Governo de Espanha foi também convida-

do a apresentar os resultados da sua estratégia.

AT: FUSÃO BEM SUCEDIDA DE TRÊS ENTIDADES

Focada no apoio ao desenvolvimento da atividade

da Autoridade Tributária e Aduaneira, a área

de Compras agregou todas as aquisições de bens,

serviços e empreitadas de três Direções-Gerais

fundidas numa única entidade, com o desafio

de garantir a capitalização de sinergias e a racio-

nalização da despesa. A flexibilidade para dar

resposta rápida às alterações legislativas e

às necessidades de desenvolvimento aplicacional

moldam algumas especificações das compras

na AT, que justificam um Acordo Quadro próprio,

conjugado com aquisições através dos acordos

quadro da eSPap, que representam 39% da

despesa. “Juntos partilhamos eficiência”, justifica

Nelson Roda Inácio, Subdiretor geral da AT.

GOVERNO DE ESPANHA:UMA HISTÓRIA CURTA MAS DE

GANHOS VOLUMOSOS

O exemplo português foi apontado como uma

inspiração por Carmen Noguero Galilea, subdi-

retora geral de análise e planificação da con-

tratação centralizada do Governo de Espanha.

Embora existissem experiências anteriores,

só nos últimos dois anos Espanha avançou com

compras centralizadas, com adesão obrigatória

na administração central mas voluntária nas

comunidades autónomas. Entre 2013 e 2015

implementou um framework que suporta mais

de 800 milhões de compras centralizadas,

e as estimativas de redução de custos elevam-se

a 516 milhões de euros. Além das poupanças,

Carmen Galilea destaca o conhecimento atingi-

do que oferece melhores bases de planeamento.

REN: PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO NAS COMPRAS

A Área de Compras foi criada em 2010 com o

objetivo de centralizar as aquisições do Grupo.

Alexandra Reis, Diretora de Compras, explicou

o processo de transformação que teve foco

na redução de custos e da despesa, mas também

na melhoria do controlo e qualidade da infor-

mação, e integridade dos processos. Cinco anos

depois, a aposta é considerada ganha, com nego-

ciação profissional, maior concorrência, poupan-

ças por agregação de volumes e identificação

de sinergias. Na gestão da despesa deram-se

passos relevantes, com mecanismos contratuais

para gestão de fornecedores e racionalização

das especificações, mantendo-se o acompanha-

mento e análise da despesa para mitigar desvios.

A REN pretende agora apostar em maior centra-

lização e na revisão de categorias específicas,

assim como na integração da equipa de compras

em projetos transversais, desde o arranque.


A reinvenção do papel dos Recursos Humanos no Estado carece da definição de um “sentido

de propósito”, mas também de clarificar aspetos ao nível dos critérios que devem prevalecer na gestão das pessoas, se a equidade ou a igualdade, considera Miguel Pina e Cunha. Para o professor catedrático da Faculdade de Econo-mia da Universidade Nova de Lisboa, há poucos sec-tores onde o sentido de propósito seja tão marcado e tão óbvio como no Estado. “A ideia de que é preciso valorizar aquilo que as pessoas fazem é importante. É importante, por parte do Estado, sabermos aquilo que se espera de cada um de nós”. Também é importante pensar melhor as “reformas”, assim como encontrar um equilíbrio, por exemplo, entre a necessidade de mudança e a estabilidade. Uma boa forma de olhar para este tema será “fazer reformas sem falar em reformas e fazer mudanças sem falar em mudanças”, sugere. “Mudar é ir mudando: fazer mais e falar menos disso. E dar tempo para ‘respirar’”. Outro aspeto que sobressai da gestão que o Estado faz das suas pessoas é a “atitude desconfiada” face aos seus funcionários. “Temos um Estado com uma di-mensão intrusiva muito marcada, muito kafkiana, que é preciso ‘deskafkisar’”. Para Miguel Pina e Cunha deve--se apostar no desenvolvimento das funções cerebrais do Estado: “aquelas que beneficiam da inteligência que qualquer um de nós tem”, explica.“O desafio que se coloca é como é que o Estado,

sem perder de vista a necessidade de ser rigoroso naquilo que faz, pode dar mais espaço às pessoas para terem orgulho em si próprias e orgulho na missão e no propósito que cumprem”.

Reinventar

A gestão dos Recursos Humanos tem dimensões diversas, necessitando de algumas definições, clarificações e alterações de base. Os desafios identificados não são poucos, mas já há processos de modernização em curso na Administração Pública portuguesa. E com resultados à vista.

Na Administração Pública portuguesa existem alguns casos de sucesso de modernização da gestão de re-cursos humanos, com ganhos de eficiência. É o caso do IEFP e da Autoridade Tributária Aduaneira que, durante o painel “Reinventar o Papel dos Recursos Humanos”, partilharam os processos de reorganização que estão a implementar e os desafios encontrados.Entre aquilo que foi feito no IEFP ao longo do último ano está, segundo Bernardo de Sousa, vogal do con-selho diretivo, o desenvolvimento de uma plataforma open source para o lançamento de candidaturas e um módulo self-service para utilização dos trabalhadores e gestores, destinado a desmaterializar procedimentos.As novas metodologias de trabalho, a simplificação de processos e a informatização trouxeram ganhos de produtividade e eficiência, mas também originaram alguns receios nas pessoas do IEFP, nomeadamente sobre a necessidade de “requalificação”.Por isso é importante “‘ir mudando”, defendeu também o responsável do Instituto de Emprego, neste caso de modo a que essas mudanças possam ocorrer e possam ser perspetivadas “não apenas para o curto

EXPERIÊNCIAS EM CURSO COM PRIMEIROS RESULTADOS À VISTA

EstadoPROCESSOS E PESSOAS PARA DAR MAIS INTELIGÊNCIA AO


Reinventar os recursos humanos passa também por mudanças ao nível do ensino da própria profissão de “gestor de pessoas”, alertou Miguel Luís. Para o vogal da direção nacional da Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas devemos preparar melhor os mais jovens para trabalharem na área de gestão administrativa de recursos humanos. “Só depois devemos pensar na parte da gestão estratégica”. A função de gestor de recursos humanos tem vindo a mudar “tanto ou mais quanto a gestão tradicional das organizações”, defende, sublinhando que no futuro digital que se avizinha o skills set vai mudar radicalmente. Ou já está a mudar.

PRECISAM-SE GESTORES DE PESSOAS COM NOVAS SKILLS

prazo, mas tentando antecipar outras necessidades que a organização possa vir a ter, seja a nível da mobilidade, da formação, etc.”.Na Autoridade Tributária e Aduaneira está a ser im-plementado o CFW – Competency Framework for the Customs Profession, ou Quadro de Competências Aduaneira (QCA), um sistema de gestão de competên-cias necessárias aos profissionais dos Serviços Adua-neiros, desenvolvido ao nível da União Europeia, que o organismo está a ajustar à realidade portuguesa.Depois de adaptado o dicionário de competências e identificadas as funções e perfis associados, o QCA está neste momento numa fase de desenho dos sistemas de informação que vão sustentá-lo.

SER PERITOS EM:

OS NOVOS GESTORES DE PESSOAS TÊM QUE

Employer Branding Para atração e retenção dos melhores

Employee AdvocacyTransformar colaboradores em embaixadores

Predictive People AnalyticsPara antecipar as alterações na organização

Social Listening Para captação dos candidatos passivos

Low Cost Hight Motivation BenefitsPlanos flexíveis adaptados às gerações

Generation ManagementQuatro gerações, estilos e práticas diferentes

Devemos voltar ao passado e pensar um pouco em como preparar a juventude para

trabalhar esta área de gestão administrativa de recurso humanos e só depois devemos pensar

na parte da gestão estratégica (…) O futuro é digital e os gestores de pessoas encontram-se

a viver uma mudança de paradigma onde o skills set está a sofrer uma mudança radical

“Miguel Luís

Vogal da Direção Nacional da Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas

Quando começar a ser aplicado a expectativa é que contribua para aspetos como a identificação de lacunas de competências que permitam uma for-mação e aprendizagem mais eficaz, além da melhoria da produtividade do trabalhador, das equipas e da organização.


Portugal tem bons exemplos de como as tecnolo-gias e os serviços públicos online podem facilitar

a vida aos cidadãos em diferentes cenários: Portal do Utente, Mapa do Cidadão, Portal do Cidadão ou passa-porte eletrónico são alguns exemplos. E tudo isto contribui para que as pessoas se sintam mais próximas do Estado, um dos grandes objetivosda aposta nas TIC por parte deste sector. Mas a realida-de mostra que ainda há muito trabalho a ser feito, em particular ao nível dos backoffices, e que é necessá-ria uma mudança de cultura na forma como se pensam e concretizam as estratégias TIC na Administração Pú-blica. Foi justamente sobre estas mudanças que recaiu o debate promovido pela eSPap. O diretor de tecnolo-gia da Critical Software, João Macedo da Cunha, dividiu a sua análise em duas perspetivas: apresentou quatro questões que o Estado precisa de endereçar para tor-nar-se mais ágil e competitivo; e definiu depois áreas que precisam de ser trabalhadas para que haja uma aproximação entre cidadãos e serviços públicos. Do lado dos desafios, as questões da mobilidade, da eficiência do tempo e da simplificação de serviços são apresentadas por João Macedo da Cunha como cruciais, pois ajudam a melhorar a qualidade de vida das pessoas. O quarto ponto está relacionado com a transparência e este elemento é importante pois tem um impacto na credibilização do país a nível interna-cional, algo que contribui para a captação de investi-mento. Mas há mais trabalho a ser feito, sobretudo no front end dos serviços, isto é, naquilo que os utiliza-dores veem. “Se queremos que os sistemas informáti-

cos sejam um canal alternativo ao atendimento pre-sencial, temos de apostar fortemente na experiência de utilização”, concluiu. Os sistemas devem ser desen-volvidos para que sejam confortáveis de usar, não de-vem suscitar dúvidas e devem garantir apoio imediato em caso de dúvida por parte do utilizador. Envolver a comunidade de utilizadores no desenvolvi-mento das ferramentas também é importante já que na prática estarão a ser ouvidas as pessoas que vão de facto tirar partido desses serviços. Por fim o elemento da Critical Software defendeu que é importante ter uma política aberta de interfaces de desenvolvimento de aplicações (APIs). A partilha de informação é importante para que possam surgir novos produtos, baseados em números e dados reais. Um exemplo: com a ajuda da Marinha a Critical Software desenvolveu um sistema de save and rescue que agora é usado pela guarda costeira irlandesa.

Cooperar, Rentabilizar e Arriscar:

Como pode o Estado criar mais valor a partir das novas tecnologias da informação, não só em proveito próprio, mas sobretudo em proveito dos cidadãos e das empresas? As respostas foram dadas por representantes de diferentes sectores, mas todos concordam que é necessário apostar numa nova cultura das TIC na Administração Pública. E só com um espírito colaborativo e inovador é que a missão pode ser concretizada.

ESTE É O FUTURO DAS TIC NO ESTADO

“A forma como as nossas organizações estão arquiteta-das assenta em paradigmas anacrónicos”, começou por dizer o secretário-geral adjunto do Ministério da Defesa Nacional, António Gameiro Marques. O especialista considera que muitas vezes há uma incapacidade em identificar “o âmago da questão” e que isso terá como consequência “o combate da complexidade com com-plexidade”. Resultado? “Um problema ainda maior”. Para resolver a aceleração de problemas, o Estado português deve fazer essencialmente uma coisa: apostar numa mudança de cultura.

COMPLEXIDADE ²


Hoje os canais digitais e a Internet abriram um espaço enorme de colaboração.

Este tem sido o segredo de muitas startups de sucesso e nós podemos aprender com elas. “

João Macedo da CunhaCritical Software

E é importante que o Estado esteja digitalizado e evo-luído a nível tecnológico. O CIO do Banco de Inves-timento Português, Francisco Barbeira, explicou por-quê: “Os países mais avançados são aqueles em que o Estado está mais digitalizado. O Estado tem função reprodutora”, uma capacidade que é muito difícil de atingir por parte de outras entidades e empresas. Francisco Barbeira lembrou que o Estado não é um monopólio e está em constante concorrência, mes-mo com empresas como a Apple e a Google. Como? Estas tecnológicas ao disponibilizarem serviços cada vez mais simples de usar, fazem com que os cidadãos exijam o mesmo dos serviços públicos. E quem é que beneficia com a concorrência? Sim, é isso mesmo que está a pensar: o cliente final.

O EXEMPLO VEM DE CIMA

Mas para que tudo isto seja possível, é necessário que haja alguém no Estado português que tenha uma visão superior e transversal a todos os trabalhos de cooperação e partilha que são e podem vir a ser realizados.“Precisamos de uma estratégia, precisamos de saber o que fazer, definir quais os objetivos que queremos atingir. Temos de saber com detalhe onde estamos, quais as falhas a corrigir. De certa for-ma, é preciso aplicar uma arquitetura empresarial”, defendeu o Chief Information Officer (CIO) da Autori-dade Nacional de Comunicações, Augusto Fragoso.E este grande ‘arquiteto’ tem de saber identificar quem tem a postura e as competências necessárias para ajudar o Estado na aposta nas TIC. Augusto Fragoso considera que mesmo que os planos estejam estruturados, a mudança de ciclos políticos acaba por prejudicar a continuidade da estratégia. O ‘arquiteto’ deve também ser resistente ao tempo e para isso terá de saber aproveitar quem melhor conhece a ‘máquina das TI’ do Estado - ou seja, as pessoas que já lá trabalham.

O GRANDE ‘ARQUITETO’ O QUE O ESTADO PODE FAZER

PARA MELHORAR A SUA CULTURA DE INOVAÇÃO

Conhecer os seus colaboradores e as suas competências intrínsecas;

As lideranças devem criar condições para

fomentar a cooperação entre as pessoas;

Dar autonomia e autoridade à pessoa mais capaz para ter mais capacidade de agir;

Criar cultura de accountability, isto é, cada um tem de ser responsável pelo que faz, do início ao fim, para o bem e para o mal;

Promover a inovação e a irreverência construtiva;

Premiar quem efetivamente coopera. -

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‘DENTRO DE PORTAS’

Por António Gameiro Marques

Uma cultura baseada na cooperação, apoiada nas pes-soas que já trabalham no Estado e mais virada para a inovação. “Sem cooperação gasta-se mais tempo e precisa-se de mais pessoas para a mesma tarefa. Se houver cooperação libertam-se mais recursos”. Quer isto dizer que só através da interoperabilidade entre diferentes organismos é que é possível fazer mais com - pelo menos - os mesmos recursos.


A consolidação é a parte essencial, até quase um sinónimo, de uma estratégia de serviços parti-

lhados, mas o processo abrange outros aspetos impor-tantes para alcançar os resultados pretendidos. “Tentar não fazer coisas estúpidas” é um deles.A sugestão foi deixada por Peter Moller, durante a sessão “Serviços Partilhados: Novas soluções para melhores organizações” como primeira de uma série de “alavancas” que o senior advisor da Deloitte UK identifica na transformação do back office. “Para quê continuar a produzir relatórios que já nin-guém consulta?” exemplificou, falando na importância de “eliminar” procedimentos desnecessários.Além do “eliminar” e do tradicional “consolidar”, a lis-ta passa também por palavras de ordem como simpli-ficar, automatizar, normalizar ou melhorar continua-mente. “São tendências e desafios identificados entre organizações privadas, mas que são aplicáveis ao sec-tor público”, sublinhou o responsável. Tanto o sector público como o sector privado têm bons exemplos de desenvolvimento de estratégias de serviços partilhados, com diferentes soluções encontradas para realidades divergentes.No Turismo de Portugal não há propriamente uma área de serviços partilhados, mas o processo de fusão levado a cabo em 2007 faz do próprio organismo um exemplo de integração de serviços partilhados, como faz questão de salientar João Cotrim de Figueiredo.

Organizações mais inovadoras

Quando se fala de serviços partilhados pensa-se em consolidação, mas o processo vai muito além disso. Instituto de Turismo de Portugal, Agência Portuguesa do Ambiente e Portugal Telecom são exemplos claros de organizações com provas dadas neste capítulo, capazes inclusive de extravasar as vantagens mais tradicionais de integração de recursos e redução de custos, gerando inovação.

COM SERVIÇOS PARTILHADOS


O presidente do Instituto de Turismo de Portugal defende que o processo de integração funcionou porque estava tudo dentro da mesma organização. “Não tivemos de externalizar, de deslocalizar esses ser-viços de apoio. Fizemos um trabalho intenso de racio-nalização e automação, de evolução nos sistemas, mas não tivemos que estabelecer entre os clientes internos uma distância mais do que aquela que decorre dos departamentos separados”.João Cotrim de Figueiredo considera que decorrem alguns problemas entre as organizações que passam a ter serviços partilhados que são vistos como algo externo à organização, gerando disfunções que impe-dem estes projetos de ter tanta utilidade como podiam ter e como inicialmente se idealizou. “É neste aspeto que isto pode entroncar com a expressão ‘don´t do stupid stuff’ que Peter Moller mencionou”. A Agência Portuguesa do Ambiente (APA) também passou por um processo de fusão, mas neste caso de nove entidades. “O projeto de integração está fechado e está agora na fase da eficiência”, nota Nuno Lacasta. “Estamos focados não tanto nos serviços par-tilhados na aceção estrita do termo, mas em que me-dida é que conseguimos o equilíbrio entre centraliza-ção numa mesma organização e flexibilidade regional, por forma a que devolvamos algumas competências entretanto consolidadas”, explica o presidente da APA.

Nem tudo o que temos de partilhar pode ser feito na mesma ‘casa’.Nem deve.

Mas dentro de cada ‘casa’ é preciso ter consciência que estas ferramentas

não são apenas aceleradoras,são também disruptivas.

“Nuno Lacasta

Presidente da Agência Portuguesa do Ambiente

A Portugal Telecom iniciou os seus serviços partilha-dos em 2002 e uniu mais de 40 empresas. “Se já não tinha dúvidas das vantagens dos serviços partilhados na Administração Pública, com menos dúvidas fiquei com o sucesso que os serviços partilhados têm numa organização como a PT”, indica Paulo Neves.E que papel representam as tecnologias num processo integração ou consolidação de serviços? “Um papel crucial como enabler”, acredita o atual pre-sidente da comissão executiva da Portugal Telecom.“Uma estratégia de serviços partilhados obriga a mudanças ao nível processual e cultural.

AS TIC MAIS UMA VEZ COMO ENABLER

ALAVANCAS DA TRANSFORMAÇÃO

AS OITODO BACK OFFICE:

Eliminar

Simplificar

Automatizar

Normalizar

Consolidar

Offshore

Outsource

Melhorar continuamente

As TIC são uma componente fundamental ao nível da implementação, nomeadamente como acelerador na automatização de processos”, defende. Com desafios superados como a consolidação de pla-taforma, a criação de novas estruturas ou a integração de sistemas, e com a ajuda das tecnologias, os servi-ços partilhados também podem originar projetos ino-vadores e até mesmo “coisas giras, divertidas e cool”.Nuno Lacasta nota ainda que na área do Ambiente estão a ser desenvolvidas algumas soluções que usam o conceito de gamification, algo que não descarta para a realidade portuguesa. O Licenciamento Único Ambiental pode ser apontado como um desses proje-tos inovadores. Neste momento na versão 1.0, um títu-lo com uma abordagem integrada, que abrange várias licenças, de diferentes áreas da Administração Pública. João Cotrim prefere falar de projetos “interessantes”, em vez de “giros”, “expressão que lhes pode tirar rele-vância”, e dá como referência o facto de Portugal ter sido lançado como marca e de ter sido o primeiro país com peso na área do Turismo a mudar toda a sua comunicação para o formato online. “Não há um euro gasto em comunicação offline”, garante.


Perspetivas sobre o presente e visões sobre o futuro dos Serviços Partilhados

Edwin Lau | Chefe da divisão de reforma do sector público da OCDE

“Há quatro áreas para as quais os Governos têm de olhar para criar inovação: as pessoas, a informação, a revisão de regras e processos com os quais querem trabalhar e ainda as formas como as organizações devem trabalhar em conjunto “

| Nelson Roda InácioSubdiretor Geral da Autoridade Tributária e Aduaneira

“A Autoridade Tributária e Aduaneira teve o desafio de criar uma área central de compras que agregasse todas as aquisições de bens, serviços e empreitadas, das três Direções-Gerais que foram fundidas

na nova organização […] Para além das poupanças nas compras ganhámos a nível da eficiência operacional e simplificação de

processos administrativos “

João Duque | Professor do Instituto Superior de Economia e Gestão

“Sou um profundo fã de estratégias que permitam otimizar custos, mas não deixo de ter algumas dúvidas sobre o valor do modelo para todas as situações “

Investigador da Universidade de OxfordThomas Elston |

“A ideia de partilhar serviços não é nova, já é usada desde o século XIX, mas a necessidade de ´fazer mais com menos , que se acentuou com a crise financeira global, levou muitos Governos locais, regionais e nacionais a procurar reduzir custos através do recurso aos serviços partilhados“

| António Gameiro MarquesSecretário-geral adjunto do Ministério da Defesa Nacional

“Não inovamos o suficiente. Não fomentamos uma atitude a que chamo de irreverência construtiva.

De vez em quando para um dirigente é incómodo ter um irreverente. Mas se o irreverente for construtivo,

no fim do dia vai dizer ‘ainda bem que tenho aquela pessoa na minha organização’ “


João Cotrim de Figueiredo | Presidente do Instituto de Turismo de Portugal

“O atual Turismo de Portugal resultou da fusão de cinco organismos diferentes, quase todos com áreas de suporte que foi necessário integrar. Oito anos depois damos este exercício por concluído do ponto de vista conceptual, embora mantenhamos uma lógica de melhoria contínua “

| Miguel Pina e CunhaProfessor catedrático

da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa

“Há poucos sectores onde o sentido de propósito seja tão marcado e tão óbvio como

o sector do Estado. A ideia de que é preciso valorizar aquilo que as pessoas fazem

é importante. É importante, por parte do Estado, sabermos aquilo que se espera de cada um de nós “

Peter Moller | Senior advisor da Deloitte UK

“Nos próximos dois a três anos a maioria dos centros de serviços partilhados vão estar a testar soluções de robótica, até porque não têm um custo elevado. É também expectável que as grandes organizações mudem dos serviços partilhados funcionais, onde têm iniciativas separadas para os Recursos Humanos ou para o Financeiro, para uma vertente multifuncional, onde juntam todos esses centros “

Diretora-Geral do Orçamento Manuela Proença |

“A concretização destes diplomas [que servem de base ao SNC-AP] terá impactos relevantes e transversais muito significativos […] e constitui uma oportunidade para a melhoria das contas públicas e do processo orçamental no seu conjunto “

| Carmen NogueroSubdiretora General de Análisis y Planificación de la Contratación Centralizada, Governo de Espanha

“Já havia experiências anteriores em Espanha mas a Direção Geral de Procurement foi criada em 2013

[…] Entre 2013 e 2015 conseguimos uma subida de 73% nas compras centralizadas e a melhoria da informação

é muito significativa. Temos um conhecimento muito preciso das necessidades e quando for preciso tomar

uma decisão temos uma base mais sólida“


Visão para o futuro

O Centro de Congressos de Lisboa acolheu os mais de 1.400 participantes na 2ª edição da Conferência Anual de Serviços Partilhados e Compras Públicas, organizada pela eSPap,

transformando-se num espaço de partilha de experiências e networking. Os desafios e a visão de futuro foram deixados ao longo das várias apresentações e debates, nos quais participaram

27 oradores, entre figuras de entidades internacionais e nacionais, com representação da Administração Central, Local, Empresas Públicas, Associações e Sector Privado.

A conjugação de experiências diversas ajudou a enriquecer a Conferência, mas os momentos de partilha estenderam-se para o espaço exterior dos auditórios, em ambiente mais informal.

ESTRATÉGICA

eSPap SISTEMAS de informação

REDES

+35

+970

SPTIC

ENTIDADESimplementadas

ORÇAMENTOgerido em GeRFiP

+350

161 mM€

SPFIN / GeRFiP

ENTIDADESimplementadas

TRABALHADORES com vencimentos processados

20

+1.900

SPRH / GeRHuP

ORGANISMOSem SIADAP 1

COLABORADORES

avaliados em

SIADAP 2 e 3

+70

+25.100

SPRH / GeADAP

POUPANÇAno último ano

ACORDOS quadro em vigor

47,7 M€

13

SPCPSNCP e CNCP

PRODUTOS disponíveis no catálogo de compras

ENTIDADESvoluntárias no SNCP

+23.000

609

SERVIÇOS PARTILHADOS

EM NÚMEROS


Documents

Serviços partilhados · 2016. 2. 1. · Poupanças de custos, racionalização de recursos e inovação nos processos fazem parte das experiências de muitas organizações portuguesas