SHEILA MIRIAN BARBOSA ISRAEL A COMUNICAÇÃO … · 5.1 Cultura organizacional – origem e ... cação interna de uma organização um reflexo de sua cultura organizacional, e

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Conceito A Recife n. 2 p.40-78 2011

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

SHEILA MIRIAN BARBOSA ISRAEL

CULTURAS ORGANIZACIONAIS ABERTAS: A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO SUSTENTÁCULO

RECIFE2009

SHEILA MIRIAN BARBOSA ISRAEL


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração com Habilitação em Comércio Exterior, da Faculdade São Miguel, como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração.

ORIENTADORAEURIDICE MARIA GONÇALVES DO COUTO

RECIFE2011 SHEILA MIRIAN BARBOSA ISRAEL


Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito A em __/__/____.

Banca Examinadora

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por sua presença constante em minha vida; por me permitir chegar até aqui.

A minha família, por todo apoio prestado; em especial à minha mãe.

A professora orientadora Eurídice Couto, por seu apoio e dedicação no ama-durecimento dos meus conhecimentos e dos conceitos que me levaram a ex-ecução e conclusão desta monografia, e a quem expresso minha admiração por seu profissionalismo, conduta e personalidade.

A todos os professores, coordenadores, diretores e colaboradores da Faculdade São Miguel, aos grandes mestres Elaine Rocha, Maria Quinelato, Michelle Di-niz, Hugo Moura, Valter Silva, e Roberto Silva. Em especial, a professora Eline Waked, pela dedicação no exercício da profissão, pelo espírito empreendedor, e pelo grande conhecimento compartilhado, objetivando que nos tornemos construtores e multiplicadores do conhecimento.

Aos meus grandes amigos Giordano Giuliano e Gleidson Taciano, com quem tive a oportunidade de conviver durante estes quatro anos, período ao qual se edificou uma grande amizade. Compartilhamos juntos de experiências e mo-mentos únicos, que estarão para todo sempre guardados em minha memória e em meu coração.

RESUMO

O objetivo geral deste trabalho é explicar como a comunicação interna sus-tenta as culturas abertas nas organizações, tendo como objetivos específicos: descrever comunicação interna, explicar a importância de se estabelecer uma comunicação interna efetiva, comentar sobre os tipos de culturas organizacio-nais existentes, reconhecer as idéias de diferentes autores sobre cultura ab-erta, identificar a relação existente entre cultura organizacional e comunicação interna, comentar a influência exercida pela comunicação interna nas organi-zações de cultura aberta e exemplificar organizações que se caracterizam por uma cultura aberta. A comunicação empresarial, atualmente, é vista por mui-tas organizações como ferramenta de gestão, como diferencial competitivo, uma vez que trata as informações geradas em benefício do desenvolvimento organizacional. Contudo informar não é comunicar; estabelecer um processo de comunicação efetivo e eficaz torna-se um requisito básico para o sucesso organizacional. A comunicação interna é voltada para o público interno organi-zacional, sendo trabalhada desde a alta cúpula ao menor nível hierárquico da organização. O público interno de uma organização torna-se parte respon-

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sável da construção de sua imagem, das relações externas e do crescimento organizacional, assim como da sua identidade, a cultura da organização. Um dos grandes desafios enfrentados hoje em dia pelas organizações de cultura aberta é adaptarem-se ao mercado, ao mundo globalizado, sem perder a sua essência. A comunicação é vista então como elemento chave para sustento a esse meio. Comunicação é cultura organizacional são dois elementos que se relacionam, sendo a comunicação interna de uma organização o reflexo de sua cultura e vice-versa.

Palavras-Chavecomunicação organizacional, comunicação interna, cultura organizacional, cultura aberta.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................42 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL...............................................................443 COMUNICAÇÃO INTERNA....................................................................453.1 Abordagens sobre comunicação interna.............................................453.2 Objetivos da comunicação interna.....................................................463.3 Comunicação interna x comunicação administrativa............................473.3.1 Processo de comunicação..............................................................483.3.2 Fluxos da comunicação na organização...........................................493.3.3 Redes formais e informais.............................................................503.3.4 Barreiras à comunicação...............................................................513.3.5 Mídias internas de comunicação.....................................................524 A IMPORTÂNCIA DE SE ESTABELECER UMA COMUNICAÇÃO INTERNA EFE-TIVA...................................................................................................535 CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................................565.1 Cultura organizacional – origem e descrição.......................................565.2 Características da cultura organizacional............................................585.3 Tipos de culturas e perfis organizacionais..........................................595.3.1 Perfis organizacionais...................................................................595.3.2 Tipos de culturas organizacionais...................................................616 CULTURA ORGANIZACIONAL ABERTA ..................................................647 COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................667.1 A relação existente entre comunicação x cultura organizacional............667.2 Comunicação interna como sustento à cultura aberta..........................687.3.1 Exemplos de empresas caracterizadas por uma cultura aberta...........718 C0NSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................72REFERÊNCIAS......................................................................................74 INTRODUÇÃO

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Estando as organizações, hoje, inseridas num mundo altamente globalizado, defronte a Era da Informação e da Revolução Tecnológica, a co-municação torna-se elemento chave como sustento a esse meio. Na veloci-dade com que novas informações são geradas, com que novas tecnologias são implantadas, mudanças rápidas e adaptações são exigidas para manter a com-petitividade e a sobrevivência da organização neste atual mercado. Adaptar-se a esse meio sem perder a essência da organização tem sido um grande desafio aos administradores, principalmente para aqueles que atuam em organizações de cultura aberta, caracterizadas por serem flexíveis, inovadoras, criativas, estimuladora aos riscos, apoiadora e humanística. Diante desse cenário, de forma sistêmica, o gerenciamento adequado da comunicação organizacional passa a exercer um relevante papel, tornando-se pré-requisito para o sucesso da organização. Muitas empresas têm utilizado a comunicação como ferramenta de gestão, estabelecendo e fortalecendo rela-cionamentos, transformando informações, gerando a partir delas novos con-hecimentos. O poder está nas mãos daqueles que detém a informação, porém informar não é comunicar. As organizações devem se preocupar com a forma como estão se comunicando. O processo de comunicação envolve muito mais do que um emissor e um receptor. Para que uma informação, uma mensagem, possa ser de fato comunicada, ela precisa ser transmitida de forma eficaz, sendo codificada de maneira clara e precisa pelo emissor, fazendo-se assim com que seja decodi-ficada corretamente pelo receptor, sem que haja ambigüidades ou distorções de interpretação, selecionando o melhor canal para transmití-la de acordo com a situação. O elemento básico para a eficácia do processo de comunicação é o feedback, meio pelo qual o receptor se comunica de volta com o emissor da mensagem, ocorrendo a troca de informações, melhorando assim o processo de comunicação. Contudo, o processo de comunicação deve ser iniciado no ambiente in-terno organizacional, direcionado ao seu público interno. Os colaboradores da organização devem se sentir parte dela, sendo informados e integrados com o que acontece com ela, participando e estando envolvidos com seus objetivos e resultados. A comunicação interna passa a ser assim, elemento imprescindível para o sucesso da organização, sendo o público interno parte responsável pela imagem, pelas relações externas e crescimento organizacional, assim como a identidade da organização, colaborando para homogeneidade de sua cultura, vista como um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de nor-mas, valores e atitudes. A pesquisa sobre este tema torna-se relevante mediante a compreen-são de conceitos que envolvem a comunicação organizacional, vista hoje como por muitas organizações como ferramenta de gestão. Cultura organizacional e comunicação interna são dois elementos que se relacionam, sendo a comuni-cação interna de uma organização um reflexo de sua cultura organizacional, e vice-versa, consideradas ambas elementos fundamentais de qualquer organi-zação. Estudá-los e analisá-los de forma teórica se torna essencial para com-

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preender como se fundamentam na prática. O trabalho foi elaborado a partir de pesquisa de caráter explicativo, cuja coleta de dados foi realizada através de fontes bibliográficas, artigos e outras publicações, além de fontes virtuais; tendo os dados coletados recebido tratamento qualitativo.

2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

É importante ressaltar a dimensão e relevância da comunicação empresarial no ambiente organizacional, de forma ampla, abordando o pensamento de alguns autores.

De acordo com Robbins (2002), é impossível manter a existência de uma or-ganização se não houver nela um fluxo de comunicação, sem que haja troca de significados entre aqueles que a compõem, considerando que é através da troca de significados de um membro da organização para o outro que as infor-mações e ideias são transmitidas. E mais do que simplesmente transmitir uma informação, ela precisa ser compreendida.

O conceito de comunicação segundo Simão (2005) é aplicado no ambiente or-ganizacional como retransmissor dos valores e culturas organizacionais, zelan-do não somente pela imagem institucional da organização, como também sen-do responsável pela produção e fluxo de informação, fazendo-se com que tais informações ajustem-se aos ambientes interno e externo da organização.

Figueiredo (2009, p.2) contempla que: “Em um mundo globalizado e extre-mamente competitivo o gerenciamento adequado da comunicação organiza-cional torna-se um pré-requisito para o sucesso. [...]”. Ressalta Vieira (2004) a importância da gestão do conhecimento e da comunicação na organização, estando o mundo hoje, influenciado pela globalização, vivenciando a Era da In-formação - aonde novas informações são geradas e multiplicadas em questão de segundos -, e da Revolução Tecnológica, - com a constante sofisticação e produção de novas tecnologias voltadas ao ambiente organizacional -, grandes impactos são gerados na sociedade de forma geral, exigindo das organizações rápidas mudanças e adaptações para manterem-se vivas e competitivas.

Afirma Simão (2005) que, atualmente, a área de comunicação é vista como estratégica pelas organizações mais avançadas e sistematicamente, é a ferra-menta que estabelece e fortalece o relacionamento dos que a compõe, sendo também considerada estimuladora de construção de conhecimento e produtora de relevantes informações.

Diante dos impactos causados pela introdução de novas tecnologias, das mu-danças de cultura e do comportamento organizacional, torna-se um grande desafio às organizações adaptarem-se a este a este cenário sem perder a sua essência. A gestão eficaz da comunicação é vista então como forma de sus-

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tento a este meio.

A comunicação empresarial não é apenas um mero sistema de transmissão de informação. Preconiza Grando (2008) que a comunicação organizacional tem ganhado grande destaque e relevância no processo de gestão, tornando-se cada vez mais evidente a necessidade de tratar a comunicação como ferra-menta estratégica no gerenciamento dos negócios e principalmente das pes-soas.

Diante deste cenário, a comunicação passa a exercer papel relevante para o sucesso organizacional, sendo utilizada não somente como ferramenta de apoio a gestão, mas sendo ela considerada por muitos, como o próprio sistema de gestão, embasado no pensamento de que a falta de gestão da comunicação empresarial, de forma integrada, pode gerar resultados inadequados nos pla-nos estratégicos da organização.

3 COMUNICAÇÃO INTERNA

3.1 Abordagens sobre comunicação internaA comunicação nada mais é do que o processo de troca de informações entre duas ou mais pessoas. A necessidade de se comunicar, desde os tempos mais remotos é uma questão de sobrevivência. De acordo com Melo (2009) o con-ceito de comunicação interna surgiu diante a necessidade de tornar os colabo-radores da organização integrados, influentes e informados, fazendo-os sentir aliados, responsáveis pelo sucesso da organização.

A comunicação interna é atualmente considerada algo imprescindível às or-ganizações, pois é por meio dela que se torna possível estabelecer canais em prol ao relacionamento transparente da alta administração com seu público interno.

Curvello (1993), reconhece comunicação interna como sendo aquela voltada para o público interno organizacional, sendo trabalhada desde a alta cúpula ao menor nível hierárquico da organização, buscando informar e integrar os diver-sos segmentos do público interno aos objetivos e interesses da organização.Para (Bueno 2003, apud Rodrigues 2005 p.43):

[...] entende-se por comunicação interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o rela-cionamento ágil e transparente, da direção com o público interno, e entre os próprios elementos que integram este público (sabe-se que existem vários públicos internos em uma organização).

Diante deste pensamento; Rodrigues (2005) comtempla que um planejamen-to de comunicação interna bem elaborado, faz com que os colaboradores da

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organização sintam-se comprometidos com a postura da organização assim como com o aspecto da modernidade, das mudanças exigidas; mas do que informar, através de canais e ferramentas, a organização deve se preocupar e trabalhar com a emoção dos que a compõem. Os colaboradores devem ser vistos como aliados, como fortalecedores de relacionamentos, tanto interna-mente, como externamente.

A comunicação interna é vista como um esforço de comunicação com o obje-tivo de desenvolver um relacionamento transparente com seu público interno, estreitando assim o relacionamento entre os colaboradores e a organização a qual pertencem. Afirma Lopes (2008), que a comunicação interna nos últi-mos anos obteve grande valorização pelas organizações; através dela é feita a fusão entre os colaboradores e a realidade vivida pela organização. Segundo Lopes (2008, p. 20) “[...] o funcionário precisa se sentir parte da empresa, tendo acesso às informações e postura interativa nos processos comunicacio-nais. [...] o funcionário bem informado faz o papel de embaixador da marca para a qual trabalha”.

Não é novidade que o “calcanhar de Aquiles” de qualquer empresa, não importa o porte ou ramo de atividade, é a comunicação interna. O desafio comum a todas as organizações: manter seus colaboradores bem informados e motivados. (CARVALHO, 2005 p. 16) Contempla Nassar (2006), que nos dias atuais, a comunicação interna é utilizada como apoio ao desenvolvimento organizacional, vista como ferramen-ta estratégica de gestão. Recorda-se que historicamente sua origem deriva do desejo de manipulação de conflito capital-trabalho, uma forma de manobrar a força de produção, mas que atualmente, sua função principal é tornar clara a relação empregado – empregador.

Diante de tais pensamentos a comunicação interna passa a ser assim, elemen-to imprescindível para o sucesso da organização, sendo o público interno parte responsável pela imagem, pelas relações externas e crescimento organizacion-al, vista como o calcanhar de Aquiles da organização, sendo considerada uma forma de sustento à cultura organizacional, e por consequência do apropriado clima organizacional. Um dos grandes desafios enfrentados hoje pelas organi-zações existentes: manter seus colaboradores bem informados, motivados, integrados e comprometidos com o desenvolvimento da organização, é através da comunicação interna que as organizações tem enfrentado e vencido este desafio.

3.2 Objetivos da comunicação interna Segundo Melo (2009), os principais objetivos da comunicação interna são:- Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empre-

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sa;- Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transfor-mações ocorridas no ambiente de trabalho;- Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos negócios;- Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o públi-co interno; Conforme Matos (2007), a comunicação interna contribui para:- Incentivar a melhoria da produtividade funcional;- Gerar maior integração entre pessoas, equipes e áreas de trabalho da em-presa;- Favorecer a melhoria do diferencial competitivo da empresa;- Estimular atitudes profissionais de melhoria contínua;- Informar os funcionários sobre políticas, metas e práticas da empresa;- Incentivar atitudes e comportamentos de cooperação;- Promover o espírito de lealdade para com a empresa;- Favorecer a geração de ideias e busca de soluções;- Melhorar o clima interno e relacionamentos interpessoais. Torquato (2002) apresenta objetivos da comunicação interna organi-zacional, que complementam os pensamentos dos autores citados anterior-mente, como segue:- Criar elementos de sinergia intersetores, contribuindo para o desenvolvi-mento do conceito do trabalho cooperativo;- Aperfeiçoar processo e técnicas operativas, por meio de comunicações claras, transparentes e ágeis que permitam ao funcionário captar, absorver e inter-nalizar os inputs (as entradas, mensagens) dos sistemas normativo, tecnológi-co e operativo;- Oferecer maior transparência aos objetivos e ás metas da organização, fa-cilitando a apreensão das abordagens e promovendo maior engajamento de setores, áreas e departamentos.

3.3 Comunicação interna x comunicação administrativa É impossível falar-se de comunicação interna organizacional, sem falar-se de comunicação administrativa. De acordo com Felix (2010), a comunicação administrativa refere-se à fluência dos processos e procedimentos organizacio-nais, incluindo as rotinas, normas e regulamentos da organização, que devem ser documentadas, como também devem ser de conhecimento de todo o corpo funcional da organização. É a comunicação administrativa que garante os aspectos documentais institucionalizados na empresa. Deve ser, depois de comunicada, exigida como ação constante dos colaboradores e departamentos, pois estabelece os passos, bem como deixa claro e acessível o andamento dos trabalhos internos. Afirma Felix (2010) que a comunicação interna e a comunicação admin-istrativa interligam-se. Distinguindo-as; a comunicação interna corresponde a todo e qualquer canal informacional que acontece dentro da organização, e

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a comunicação administrativa, conhecida também como comunicação opera-cional, representa aspecto documental, sendo trabalhada através de memo-randos, ofícios, atas, etc. Para Marchiori (2008), a comunicação interna torna evidente todas as ações comunicacionais que dizem respeito ao sistema de comunicação de uma organização, assim sendo, visualizando a comunicação interna de forma glob-al, não se pode deixar de lado o envolvimento da comunicação administrativa. De acordo com Melo (2009, p.3), “[...] a comunicação administrativa é consid-erada como fonte de comunicação social e humana [...].”. A comunicação interna organizacional segundo Kunsh (2008) engloba em seu universo a comunicação administrativa que compõe-se de processo comunicativo, fluxos informativos, redes informais e formais, barreiras e mídia internas, conforme descrevem-se.

3.3.1 Processo de comunicaçãoO processo de comunicação se constitui de sete elementos: fonte de comuni-cação, codificação, mensagem, canal, decodificação, receptor e feedback.De acordo com Robbins (2002), a comunicação empresarial pode ser com-preendida como um processo ou fluxo e para que a comunicação de fato se realize torna-se necessário haver um propósito, expresso em forma de men-sagem a ser transmitida.

Enfatizam Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) que a comunicação é vista como um processo de remessa e recebimento de mensagens, com conteúdo e significados. O processo de comunicação somente é concluído quando a men-sagem é recebida pelo seu receptor, porém, a decodificação da mensagem pode tornar complicado o processo por diversos fatores.

Como exemplo menciona-se o relacionamento existente entre o emissor e o receptor, o ambiente social em que a mensagem é recebida e principalmente a forma como se é interpretada a mensagem pelo receptor, podendo ser muito diferente do significado expresso pelo emissor.

Um processo eficaz de comunicação gera credibilidade entre os públicos da organização. Figueiredo (2009) salienta que dentro da organização, o papel do comunicador é trabalhar de forma efetiva a melhor maneira de transmitir uma mensagem ao seu público, tanto interno como externo, identificando o melhor canal de transmissão, evitando a existência de barreiras, gerando uma men-sagem objetiva e clara, sem que haja filtragens ou bloqueios, fazendo com que seja interpretada por seus receptores de forma coerente.

Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), a melhor maneira de se evi-tar e eliminar a imprecisão da comunicação é através do feedback, meio pelo qual o receptor se comunica de volta com o emissor da mensagem, ocorrendo a troca de informações, melhorando assim o processo de comunicação. Para

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Figueiredo (2009, p. 2) “Informar não significa comunicar, a comunicação ape-nas acontece se houver troca, ou seja, se ocorrer feedback, [...]”. Para se obter um processo eficaz, a organização deve manter-se aberta ao feedback de seu público, elemento extremamente importante no processo de comunicação.

3.3.2 Fluxos da comunicação na organização No ambiente organizacional a comunicação manifesta-se por meio de quatro fluxos: descendente, ascendente, lateral e diagonal, conforme de-screvem-se:- Fluxo descendente: Para Curvello (1993), caracterizam-se como as infor-mações geradas pelas autoridades (presidência, diretores, gestores), desti-nada aos colaboradores, sendo transmitidas através de diversos canais, como por exemplo: boletins, jornais da empresa etc. Melo (2009), contempla que a comunicação descendente envolve relatórios administrativos, manuais de po-liticas e procedimentos, jornais internos, cartas e circulares, relatórios de de-sempenho, manuais de funcionários, etc. Assim também preconiza Grando:

No fluxo descendente, a direção da empresa é responsável por transmitir a informação aos níveis inferiores. A informação, então, é transmitida de forma imediata ao longo da hierarquia, traduzindo e disseminando a filosofia, as normas e as diretrizes da or-ganização com o objetivo de assegurar o desempenho eficiente e eficaz tanto de de-partamentos quanto de colaboradores. (GRANDO, 2008 p. 228)

- Fluxo ascendente: Para Curvello (1993), caracteriza-se como as informações e mensagens geradas partindo dos colaboradores com destino as gerências, ou superiores. Melo (2009), reconhece a comunicação ascendente como sendo aquela que ocorre de baixo para cima, do subordinado ao superior, através de memorandos, relatórios, reuniões grupais formais, ou até mesmo através de conversas informais com o superior, com o propósito de informativo, e como auxílio na tomada de decisão. Grando reforça este posicionamento sobre o fluxo ascendente:

O fluxo ascendente, [...], parte das bases em direção aos níveis superiores, não nec-essariamente seguindo os planos hierárquicos e onde são veiculadas informações fun-cionais e operativas com o objetivo de manter o controle dos processos produtivos. (GRANDO, 2008 p.228)

- Fluxo horizontal: Curvello (1993) e Melo (2009), afirmam que o fluxo hori-zontal é aquele que move a organização no seu cotidiano, ocorre entre co-laboradores do mesmo nível hierárquico, entre setores, geralmente de forma informal.

Para Grando (2008), é o tipo de comunicação que integra as áreas funcionais, o fluxo horizontal contribui para situar os colaboradores perante o trabalho dos demais, torna-se importante, pois influi no clima de diálogo entre os colabora-

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dores, coopera para o êxito da informação ascendente e descendente. - Fluxo diagonal: Segundo Grando (2008), o fluxo diagonal surgiu devido às novas formas de realização de tarefas, através da formação de grupos multi-setoriais que tinham como objetivo elaborar novos projetos e buscar soluções criativas para resolução de problemas organizacionais. Melo (2009, p.7) define o fluxo diagonal como: “[...] transmissão de mensagem de níveis organizacio-nais mais altos ou mais baixos em diferentes departamentos, demonstrando maior dinamismo no que se refere às decisões da comunicação.”

3.3.3 Redes formais e informais A forma de se comunicar no ambiente organizacional apresenta difer-entes ordens, varia de acordo com os elementos, contexto e tipo de comuni-cação a ser adotado por cada organização. Contudo, ao analisar a comunicação organizacional tendo como foco as redes internas de comunicação, vale res-saltar a existência de dois grandes sistemas: a rede formal de comunicação e a rede informal.- Rede formal: O sistema formal de comunicação é formado e administrado pela própria organização, garantindo seu desenvolvimento e sobrevivência. Segundo Grando (2008), constitui-se pelo organograma da empresa, e é es-truturada a partir da definição dos papéis exercidos, assim como as funções desempenhadas pelos grupos formais existentes, atendendo a estruturação da organização. De acordo com Curvello (1993), as redes formais de comunicação in-terna referem-se aquelas que são autorizadas pela organização, atendendo seu processo burocrático de circulação das mensagens, como por exemplo: um boletim informativo. Para (Brin, 2001 apud Melo, 2009), os canais formais são considerados os caminhos oficiais pelos quais a mensagem será transcorrida dentro e fora da empresa, internamente segue-se como fonte de circulação o organograma, que indica os canais aos quais a mensagem deverá seguir. Além de serem caminhos de comunicação, os canais também são meios de enviar mensagens, incluindo boletins, jornais, reuniões, memorando escritos, correio eletrônico, quadro de aviso, entre outros.- Rede informal: a rede informal de comunicação, é aquela que manifesta de forma espontânea as ideias e visão dos colaboradores em relação a or-ganização, de forma coletiva, designada como a famosa rádio peão. Segundo Torquato (1986), ocorre com a troca de informações de grupos em grupos, podendo ser verídicas ou não. Um grande problema apontado na rede informal de comunicação é a distorção das informações, que acontece no processo da troca da informação, onde gera-se a informação inicial e a mesma é repassada de um a um, ou entre grupos, no final ocorre-se geralmente um processo de deterioração, a informação final dificilmente é a mesma transmitida no início, sendo deteriorada ou distorcida.

Embora as instituições sejam caracterizadas por processos formais que lhe dão or-

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ganização e funcionalidade, padronizados por meio de poder hierárquico, normas e regras e, por serem constituídas de relações sociais, apresentam outros processos não requeridos e nem controlados pela administração. Esses processos caracterizam o sistema de comunicação denominado informal que tem como características ser variável, dinâmico e permear as linhas orgânicas, alterando rapidamente sua direção. (GRANDO, 2008 p. 230)

Kuazaqui, Lisboa e Gamboa (2005), afirmam que a rede informal não deve ser desprezada pelo bom administrador, pois nenhuma organização fica imune a sua ação, este tipo de comunicação é visto como o sistema nervoso da or-ganização. O processo de difusão das informações geradas pela rede informal é com certeza mais rápido do que a da rede formal. Contudo esse tipo de rede e informações geradas podem ser consideradas como uma vantagem a ser explorada, ou como um problema a ser contornado.

3.3.4 Barreiras à comunicaçãoDe acordo com Robbins (2002) no processo de comunicação existem várias barreiras interpessoais e intrapessoais, que ajudam a entender por que uma mensagem que é decodificada pelo receptor acaba sendo diferente do que o emissor pretendia comunicar, como segue:- Filtragem: ocorre quando informações contidas na mensagem são manipula-das ou não apresentadas por inteiro ao receptor final.- Recepção seletiva: o receptor durante o processo de comunicação vê e es-cuta seletivamente a mensagem transmitida, baseando-se em suas próprias necessidades, motivações, experiências etc.- Sobrecarga de informações: quando as informações com que se trabalha excedem a capacidade de processamento, o resultado é a sobrecarga de infor-mação. Quando uma pessoa tem mais informações do que consegue organizar e utilizar, a tendência é selecionar, ignorar ou esquecer informações, podendo resultar em perda de informações relevantes.- Defesa: quando uma pessoa se sente ameaçada diante uma mensagem, a tendência é que ela reaja de forma defensiva, reduzindo a capacidade de en-tendimento da mensagem. A resposta, feedback, a essa mensagem poderá ser contrária ao que deveria ser.- Linguagem: as palavras emitidas por uma pessoa podem ter significados diferentes para os seus receptores, pois muitas vezes, o significado das pala-vras não estão nelas, e sim em nós. A idade, a educação, o histórico cultural são as três variáveis que influenciam a linguagem usada por uma pessoa. - Medo da comunicação: De 5% a 20% das pessoas tem medo de se comu-nicar, sofrem de um debilitante medo de comunicação. O medo de uma comu-nicação oral pode tornar extremamente difícil uma conversa com outra pessoa. Nas organizações, existem inúmeras pessoas com sérias limitações em sua co-municação oral, que tendem a racionalizar a questão dizendo a si mesmas que a comunicação não é tão importante para o exercício eficaz de suas funções. Muitas vezes a comunicação se estabelece mal devido a falta de habilidade do emissor e/o receptor, formando-se verdadeiras barreiras à comunicação eficaz.

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Para Melo (2009), fatores como: motivação e interesses baixos, reações emo-cionais e desconfianças, diferenças de linguagem podem limitar ou distorcer as informações, como também colaboradores com conhecimentos e experiências diferentes, podem ser consideradas barreiras da comunicação.

3.3.5 Mídias internas de comunicaçãoA mídia interna na organização consiste no uso de jornais, revistas, murais, rádio e TV corporativos, Intranet (rede de informações virtuais localizadas em portais corporativos), entre outras produções midiáticas, que busquem infor-mar, interagir e integrar os colaboradores da organização.

De acordo com Benedito (2010) foi partir de 1990, que a mídia interna ganhou força e valor, passando a ser considerada importante e estratégica ferramenta de comunicação interna e, desde então, as empresas públicas e privadas bus-cam implantá-la para criar a interatividade entre os colaboradores, além de gerar informação, conhecimento, retratar a cultura organizacional e imagem institucional.

Contudo, vale ressaltar que esse instrumento de informação e interação deve ser produzido de forma profissional, com o intuito de promover uma comuni-cação de valor para os envolvidos. Caso contrário, a transmissão indevida da informação pode comprometer a essência da comunicação.

Um bom exemplo de aplicação de mídia interna, disponível em Uni-versidade Positivo (2011), é observado no trabalho desenvolvido pela própria universidade - UP, localizada em Curitiba, que em parceria com a Bosch, tem desenvolvido um trabalho de mídia interna dentro da organização, a parceria funciona dentro do ambiente dos processos de comunicação interna da Bosch, tendo como objetivo desenvolver, aplicar e aperfeiçoar as mídias internas de comunicação. Esta iniciativa é impulsionada por um projeto de cunho didático e inovador, desenvolvendo a produção de textos dos veículos internos; a publi-cidade, na criação de campanhas internas e slogans, como também o trabalho de design na criação das artes para os veículos e campanhas internas.

Os veículos de mídias internas trabalhadas na Bosch são:- “Nossa TV”: programa de TV quinzenal transmitido aos colaboradores no re-feitório da empresa;- “Cara-a-Cara”: mídias expostas nas 240 portas de banheiro da empresa;- “O Colaborador”: jornal mural exposto nos 6 prédios fabris da empresa;- Bosch News: mídia digital que aparece toda às vezes que o colaborador faz o login no computador;- “Canal Direto Online”: são quatro “totens” espalhados pela empresa que trazem notícias, vídeos e fotos e funcionam com o simples toque do colabora-dor na tela; - “Bosch Informa”: revista trimestral que traz as notícias de todas as unidades

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brasileiras da Bosch; e,- “Bosch Zünder”: jornal trimestral que traz as notícias de todas as unidades mundiais da Bosch. (UNIVERSIDADE POSITIVO, 2011).

4 A IMPORTÂNCIA DE SE ESTABELECER UMA COMUNICAÇÃO INTERNA EFETIVA

O sucesso de uma organização está em sua essência interna, nas habilidades de comunicação que ela dispõe, sendo tais habilidades projetadas ao ambi-ente externo da organização fortalecendo relacionamentos. Segundo Marchiori (2005), a valorização da comunicação interna deve ser trabalhada de forma estratégica, pois é através da comunicação que a organização recebe, trans-miti, canaliza informações e constrói conhecimento, tomando assim decisões mais acertadas.

Conforme Matos (2007), uma das funções estratégica da comunicação é fa-vorecer o aperfeiçoamento das relações humanas no ambiente interno da or-ganização. Acredita-se que os bons resultados de uma organização, assim como o eficaz desempenho da mesma dependem do grau de entusiasmo e motivação de seus colaboradores. Segundo (Chehn, 1990 apud Vieira, 2004, p. 53) “Quem faz acontecer as coisas são as pessoas – não planos – e apenas planejar não basta, pois é necessário fazer com que as pessoas executem sua parte no planejamento.” O envolvimento dos colaboradores em todo o proces-so organizacional é algo imprescindível ao bom andamento da organização.

O processo de comunicação organizacional necessita ser integrado, envolv-endo todos os departamentos, através da comunicação interna a organização é capaz de transformar seus colaboradores em aliados, tornando-os realmente comprometidos com os resultados a serem alcançados e assim manter um desempenho que garanta a sobrevivência e sucesso da organização e das pes-soas a que a ela compõem. (VIEIRA, 2004)

A comunicação interna não pode ser algo isolado do composto da comunicação in-tegrada e do conjunto das demais atividades da organização. Sua eficácia dependerá de um trabalho de equipe entre as áreas de comunicação e recursos humanos, a dire-toria e todos os empregados envolvidos. (KUNSH, 1997 apud VIEIRA, 2004 p. 54) De acordo com Melo (2009), para que se haja uma comunicação interna eficaz e efetiva, torna-se necessário conhecer em profundidade o público interno da organização, estabelecendo uma relação de confiança, transmitindo suas ex-pectativas, ansiedades e interesses entre a organização e o público interno.

A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade. Caso contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e, principalmente uma

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“anti-comunicação” no que é essencial/necessário. Porém não basta assegurar que a comunicação ocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente aprendido para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado. (RUGGIERO, 2002 apud MELO, 2009 p.2)

O envolvimento da alta administração, juntamente ao demais colaboradores da organização é que mantém ativa e efetiva suas operações. Marchiori (2005), enfatiza que a comunicação clara, verdadeira e direta é vista como fator de sucesso em meio ao ambiente organizacional, evidenciando objetivos e rumos, demonstrando o progresso e dificuldades enfrentadas, tal postura faz com que os colaboradores se tornem mais participativos, comprometidos. Tudo isto é possível, desde que a alta administração tenha a visão e a vontade de transfor-mar o relacionamento de seus colaboradores, via comunicação interna, sendo ela carregada de sentimentos, reconhecimento, valorização e criação de vín-culos.

Segundo Rodrigues (2005), nos dias atuais a comunicação interna já possui seu espaço conquistado junto a alta cúpula da organização, e tem sido extre-mamente valorizada em função da produtividade e da qualidade, tal afirmação permite perceber quão importante é a comunicação interna, vista como el-emento de integração entre os diversos níveis hierárquicos da organização.

[...] a comunicação interna é voltada para o público interno das organizações, sejam gerentes, diretorias e demais funcionários, com o objetivo não só de informar, mas, principalmente, de integrar os diversos segmentos que compõem este publico aos objetivos da empresa e da alta administração. (CURVELLO, 2002 apud RODRIGUES, 2005 p. 58)

Marchori (2008), enfatiza que todo profissional da área de comunicação deve se preocupar o processo de comunicação interna, há dois fatores funda-mentais para que se desenvolva dentro da organização um processo de co-municação interna efetivo, são eles: diálogo organizacional e valorização das relações interpessoais entre líderes e liderados.

A abertura ao diálogo organizacional de acordo com (Ellinor e Gerard, 1998 apud Marchiori, 2008), possibilita o melhor entendimento entre aqueles que compõem a organização, fazendo com que os colaboradores se tornem mais comprometidos, o diálogo portanto deve ser franco, de acordo com a reali-dade.

O diálogo consistente torna a organização mais eficaz na coleta de infor-mações, na sua compreensão, como também na transformação e consequente produção de informações.

A falta de diálogo, de abertura à conversação e a troca de idéias, opiniões, impressões e sentimentos, são, sem dúvida alguma, o grande problema que prejudica o funciona-

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mento de organizações. A comunicação corporativa é um processo diretamente ligado á cultura da empresa, ou seja, aos valores e ao comportamento e atitudes das suas lideranças e ás crenças dos seus colaboradores. Não adianta a empresa importar modelos de controle de qualidade e sistemas de tecnologia da informação se internamente não existe um ambiente de abertura para conversação e a troca de opiniões. [...] (MATOS, 2007 p. 83).

Diante tal pensamento pode-se dizer que em organizações que aderem uma cultura de diálogo fechada, aonde os colaboradores não tem a oportunidade de expressar seus pensamentos, reflexões e entendimento perante a organização, há maior possibilidade de distorções de informações, gerando retrabalhos, alto custo e desperdício de tempo. Matos (2008) salienta que dialogar significa ou-vir o que o outro tem a dizer, dando importância ao que esta sendo dito, essa é uma maneira de fortalecer as bases da dimensão da ética no relacionamento interpessoal, a diversidade dos pensamentos expostos pode enriquecer a or-ganização no que se diz respeito à criatividade e inovação.

Afirma ainda Matos (2008) que para se ter uma comunicação interna eficiente não são necessários muitos recursos financeiros, basta-se aderir a cultura do diálogo, do ouvir um ao outro, da comunicação compartilhada, reforça que a eficiência da comunicação interna está relacionada diretamente com o compro-metimento das lideranças da organização, estando estas efetivamente abertas ao diálogo, a negociação e troca de idéias.

De acordo com o Guia Exame – (Gomes,1999 apud Marchiori, 2008), a comu-nicação se torna excelente e efetiva, quando - É transparente;- Quando se torna uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;- Quando há a existência de mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;- Quando preocupa-se em informar o funcionário sobre tudo que pode afetar sua vida;- Quando informa os funcionários sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;- Quando forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multipli-cadores dos valores, atividades e produtos da empresa.Em complemento às idéias de (Gomes, 1999 apud Marchiori, 2008), Brum (2005), apresenta algumas outras características para que se haja uma comu-nicação interna efetiva, afirmando que deve-se:- Existir no ambiente interno organizacional um processo comunicacional edu-cativo;- Buscar o pleno entendimento do público interno em relação ao negócio da empresa e seu posicionamento estratégico;- Priorizar a informação como principal estratégia de aproximação empresa/empregado;

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- Eleger um líder como o principal canal de comunicação interna da empresa, instrumentalizando-o para que possa exercer plenamente esse papel; - Veicular um alto nível de informação através de canais e instrumentos de comunicação interna, reforçando, documentando e oficializando a informação repassada pelo líder;- Sistematizar os canais e instrumentos de comunicação interna, integrando-os através de uma assinatura que identifique o processo;- Trabalhar a integração de pessoas, áreas e processos através de ações tam-bém sistemáticas;- Gerar conteúdo que dissemine e reforce internamente os valores da em-presa;- Distribuir, em cada canal de comunicação interna, conteúdos : institu-cional, de recursos humanos, de mercado e produto, sobre programa e proje-tos internos e sobre o dia-a-dia da empresa ou unidade, e;- Avaliar sistematicamente a comunicação interna a partir do levantamento dos sentimentos e percepções do público interno em relação ao processo im-plementado.

5 CULTURA ORGANIZACIONAL

5.1 Cultura organizacional – origem e descriçãoRelatam (Silva e Zanelli, 2004 apud Lima, 2007) que um dos principais motivos que deram início aos estudos sobre cultura organizacional, foi buscar expli-cações, de forma comparativa, para o aumento de desempenho dos produtos japoneses em relação aos norte americanos, analisando o estilo de vida do povo japonês, que caracteriza-se em. Esta análise cultural teve início na dé-cada de 60, quando o desempenho norte americano apresentava-se consider-avelmente inferior ao então concorrente japonês.

De acordo com os estudos realizados, o sucesso alcançado pelos japoneses ocorreu em função da cultura de seu povo, onde foi diagnosticado que a cultura japonesa é mais adequada ao desempenho empresarial do que o norte ameri-cano, uma das características observada no povo japonês e a existência de um forte sentimento comum de cooperação.

O estudo voltado à cultura organizacional teve como pioneiro Edgar Schein, conforme Castigla (2005). Foi a partir de sua definição sobre o assunto que muitos outros autores desenvolveram seus estudos e conceitos. O pioneiro define cultura organizacional como:

Um padrão de suposições básicas – inventadas, descobertas ou desenvolvidas para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna – que funcionam com eficácia suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a

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maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas (SCHEIN, 1985, apud CASTIGLA, 2005 p.3).

Segundo Daft (1999, p. 52), “Cultura pode ser definida resumidamente como um conjunto de valores, crenças, compreensões e normas compartilhados pe-los membros da organização. [...]”. Chiavenato (2010) por sua vez, expõe alguns conceitos de cultura organizacional, conforme se seguem:- Cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais;- Cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização;- Cultura organizacional é um padrão de aspectos básicos compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por um determinado grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna – e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar, e sentir em relação àqueles problemas;- Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no serviço da organização. Mesmo que haja divergências em aspectos referentes às definições de cultura organizacional, cada empresa apresenta sua singularidade, isto é, sua própria cultura, fundada em um conjunto de valores, regras e crenças. Conforme Cas-tigla (2005), a cultura organizacional de uma empresa pode ser retratada de forma explicita através de sua missão, objetivos e valores, e de forma implícita observando-se o modo como se vestem os colaboradores, a forma de a em-presa comunicar-se, ou até mesmo no layout dos escritórios.Toda e qualquer organização, independente de seu porte, segmento atuante, e dos produtos ou serviços oferecidos ao mercado, possuem sua cultura organi-zacional instituída, formalmente ou não. Mendes (2010), afirma que com base na cultura organizacional a empresa cria sua personalidade, podendo ser defi-nida como rígida ou flexível, apoiadora ou hostil, inovadora ou conservadora, de cultura forte ou fraca. A identidade da empresa reflete-se em sua cultura organizacional, que é vista como um conjunto de valores, compartilhados por seus colaboradores em todos os níveis, diferenciando-a assim das demais.

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, es-tabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo in-stitucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata

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seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seusfuncionários a respeito da empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização (CHIAVENATO, 2004, apud LEITE, 2006 p. 43).

Segundo Chiavenato (2010, p.127): “A cultura organizacional não é algo pal-pável que se possa tocar. Ela não é percebida ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e consequências [...]”. Para conhecer a fundo uma organização, o primeiro passo a ser dado é conhecer sua cultura. Uma pessoa passa a participar intimamente da cultura organizacional de uma empresa quando ela passa de fato a fazer parte de uma organização, tra-balhando nela, atuando em suas atividades, e desenvolvendo sua carreira. O modo como as pessoas agem e interagem no ambiente organizacional, as ati-tudes tomadas, a interação entre os membros fazem parte da cultura organi-zacional (CHIAVENATO, 2010).

5.2 Características da cultura organizacional Robbins (2002), diante da plena concordância de que cultura organi-zacional se refere a um sistema de valores, compartilhados pelos membros, diferindo uma da outra, afirma que a cultura organizacional, em última análise, consiste em um conjunto de características que por sua vez é valorizada pela organização, cita, por sua vez, sete características consideradas característi-cas-chaves, que capturam e evidenciam a essência da cultura de uma organi-zação, conforme seguem:– Inovação e assunção de riscos: consiste no grau em que os colaboradores são estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;– Atenção aos detalhes: baseia-se no grau em que se espera que os colabora-dores demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;– Orientação para os resultados: envolve o grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles;– Orientação para as pessoas: consiste no grau em que as decisões dos di-rigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas den-tro da organização;– Orientação para a equipe: foca o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipe do que de indivíduos;– Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;– Estabilidade: o grau em que as atividades da organização enfatizam a ma-nutenção do status quo em contraste ao crescimento. Segundo Robbins (2002), a inovação e a atenção aos detalhes são as características-chave da cultura organizacional da Gillete Company, o desen-volvimento de novas tecnologias para produtos, envolve milhares de testes de barbear e modificações nos projetos, como detalhe, a equipe de cientistas responsáveis pelas pesquisas utiliza microscópio atômico para examinar as

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lâminas de barbear, e vídeos de alta velocidade para registrar o corte a cada fio. Chiavenato (2010) expõe seis características, diante da idéia de que a cultura organizacional reflete em si a maneira como cada organização lida com os seus ambientes, salientando que é uma complexa mistura de preposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas entre outras idéias, que juntas representam o modo particular da forma de trabalho de cada organi-zação, seguem:– Regularidade nos comportamentos observados: as interações entre os par-ticipantes se caracterizam por uma linguagem comum, terminologias próprias e rituais relacionados com condutas e deferências;– Normas: consistem nos padrões de comportamento e que incluem guias so-bre a maneira de fazer as coisas;– Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera que seus participantes compartilhem, como qualidade do produto, baixo absenteísmo, alta eficiência;– Filosofia: são politicas que afirma as crenças sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados;– Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização. Os novos membros devem aprender as regras para serem aceitos no grupo;– Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os participantes interagem, como as pessoas tratam os clientes, fornecedores etc. Cada uma dessas características apresentadas pode ser analisada em vários graus organizacional, podendo haver controvérsias, para melhor com-preende-las vale-se analisar os tipos de culturas existentes, como se vê a seguir.

5.3 Tipos de culturas e perfis organizacionais

Assim como cada organização detém de sua própria cultura, não ha-vendo padrões específicos que a formule, a administração nunca é igual em todas as organizações, podendo assumir diferentes feições dependentes das condições internas e externas da organização. Perfis e tipos de culturas são abordados por diversos autores, a seguir descrevem-se alguns conceitos sobre os termos.

5.3.1 Perfis organizacionaisChiavenato (2010), reconhece, em virtude de pesquisas realizadas, quatro per-fis organizacionais: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo, tendo como base variáveis como processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Seguem descrições sobre cada um dos perfis.- Autoritário Coercitivo: caracteriza-se por um sistema administrativo au-

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tocrático, forte, coercitivo e altamente arbitrário, controlando duramente tudo o que ocorre dentro da organização, considera-se o sistema duro e fechado.Processo decisório: totalmente centralizado na cúpula da organização, aonde todas as ocorrências imprevistas e não rotineiras devem ser levadas à cúpula para resolução, e todos os eventos devem ser resolvidos por ela;

Sistema de comunicações: precário, a comunicação ocorre verticalmente, de cima para baixo, carregando exclusivamente ordens. As pessoas não são so-licitadas a gerar informações;

Relacionamento interpessoal: é considerado prejudicial ao bom trabalho, a cúpula vê com extrema desconfiança as conversas informais entre as pessoas e coibindo-as, é inexistente a organização informal, e para evita-las, os cargos são desenhados de forma a confinar e isolar pessoas e evitar relacionamen-tos;

Sistema de recompensas e punições: há grande ênfase nas punições e me-didas disciplinares, gerando assim um ambiente desconfortável, de temor e desconfiança. Os colaboradores devem seguir a risca as regras e regulamentos internos sob pena de sofrerem punições.- Autoritário Benevolente: sistema administrativo autoritário constituindo-se de uma variação atenuada do sistema autoritário coercitivo, sendo mais con-descendente e menos rígido. Processo decisório: centralizado na cúpula, mas permite-se delegação quanto a decisões de pequeno porte e de caráter rotineiro e repetitivo, sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo o aspecto centralizador;Sistema de comunicações: relativamente precário, prevalecendo comunicações verticais e descendentes, embora a cúpula se oriente em comunicações as-cendentes vindas da base;Relacionamento interpessoal: tolera-se que os colaboradores se relacionem entre si em um clima de condescendência relativa, mas a interação humana é ainda pequena e a organização informal incipiente;Sistema de recompensas e punições: com menor arbitrariedade, ainda há ên-fase nas punições e medidas disciplinares. Há a existência de algumas recom-pensas materiais e financeiras.- Consultivo: caracteriza-se por pender mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo, representa um certo abrandamento da arbitrariedade organizacional.Processo decisório: é do tipo consultivo e participativo, aonde para formular as politicas e diretrizes da organização, a opinião dos colaboradores é levada em conta. Certas decisões específicas são delegadas e posteriormente submetidas à aprovação;Sistema de comunicações: detém de comunicações verticais descendentes e ascendentes, assim como comunicações laterais entre os pares. Há a existên-cia de sistemas internos de comunicação, servindo de apoio ao fluxo de comu-

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nicação;Relacionamento interpessoal: há elevada confiança nos colaboradores, embora não completa e definitiva. Criam-se condições favoráveis a uma organização informal sadia e positiva;Sistema de punições e recompensas: há grande ênfase nas recompensas ma-teriais e simbólicas, embora haja eventualmente a ocorrência de punições e castigos.- Participativo: é um sistema administrativo democrático e aberto.Processo decisório: as decisões são totalmente delegadas para a base. Apenas em situações emergenciais a cúpula assume decisivamente, mas sujeitando-se à ratificação explicita dos grupos envolvidos;Sistema de comunicações: as comunicações fluem em todos os sentidos e a organização faz investimentos em sistemas de informação, pois são considera-dos básicos para sua flexibilidade e eficiência;Relacionamento interpessoal: os trabalhos são realizados em equipes em gru-pos espontâneos, incentivando o relacionamento entre os colaboradores e a confiança mútua entre eles;Sistema de recompensas e punições: há forte ênfase no sistema de recom-pensas, notadamente as simbólicas e sociais, embora não se omite as recom-pensas salariais e materiais. Há raros casos de punições, que por sua vez são decididas e definidas pelas equipes envolvidas.

5.3.2 Tipos de culturas organizacionais Há inúmeros tipos de cultura organizacionais existentes, com base nas idéias de alguns autores serão abordados alguns conceitos, sem deixar de lado o conceito inicial de que a cultura organizacional é composta de um con-junto de valores, compartilhados por seus colaboradores em todos os níveis, diferenciando-se cada organização uma da outra. Segundo Chiavenato (2010), destacam-se entre os tipos de culturas existentes as culturas organizacionais adaptativas e não adaptativas.- Adaptativas: caracterizam-se por serem maleáveis e flexíveis, estando di-ante da necessidade de mudança e da adaptação, garantindo a atualização e modernidade diante da globalização, da Era da Informação e da Revolução Tecnológica, contudo a estabilidade torna-se uma necessidade, garantido a identidade da organização. Inovação e criatividade são elementos que carac-terizam este tipo de cultura. Dentre as definições de perfis culturais expostas por Chiavenato (2010) enquadra-se ao perfil participativo.- Não adaptativas: caracterizam-se por serem rígidas, conservadoras e tradi-cionalistas, predominando a manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem enraizados, são geralmente relutantes a mudanças ao longo do tempo. O grande perigo enfrentado por essas organizações é que o mundo atual vive em constante mudança, e essas organizações se mantém inalteradas, como se nada no ambiente externo mudasse. Daft (1999) expõe quatro tipos de culturas organizacionais, de uma for-ma ilustrativa as compara com um time de beisebol, um clube, uma academia

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e a uma fortaleza, salientando que cada cultura tem em si um aspecto difer-ente quanto a seu potencial.- A cultura do time de futebol: caracteriza-se por haver alto risco de tomada de decisão e exigido rápido feedback, os tomadores de decisão rapidamente percebem se a decisão tomada estava condizente com a situação ou não. Há a valorização e premiação de talentos, inovação e desempenho apresentados. Colaboradores com bom desempenho são reconhecidos como free agents, co-laboradores com desempenho mediano são rapidamente retirados da equi-pe;- A cultura do tipo clube: caracteriza-se pela lealdade, confiança e comprometi-mento do grupo. Envolve um ambiente estável e seguro valorizando a idade e a experiência dos que a compõe. Há a politica da promoção interna, aonde cada colaborador tem de provar sua competência a cada nível alcançado, porém tendem a ser generalistas e devem possuir conhecimento e experiências em várias funções. Muitas qualidades dessa cultura contribuem para permitir que organização seja flexível, podendo também contribuir para a percepção de uma organização fechada, relutante a mudanças;- A cultura do tipo academia: ao contrário da cultura do tipo clube, os colabo-radores dificilmente são promovidos, cada colaborador aprimora-se e desen-volvem suas especialidades dentro de sua própria área, trabalho e qualificações são as bases para premiações e recompensas. Apesar de a especialização propiciar segurança, este tipo de cultura pode limitar parte do desenvolvimento pessoal e a colaboração Inter departamento;- A cultura do tipo fortaleza: além de lutar pela sua sobrevivência, caracteriza-se por oferecer pouca segurança de emprego, como também pouca oportunidade de crescimento profissional, enquanto as organizações estão se enxugando e reestruturando para se adaptarem ás mudanças ocorrentes na organização. (Goffee e Jones, 1998 citado por Robbins, 2002) visualizam a cultura organizacional sobre distintas visões, definindo quatro tipos de cultura organi-zacional, com base em duas dimensões: sociabilidade e solidariedade. A so-ciabilidade é vista como consistente, com elevada orientação para as pessoas, como também para as equipes, alta orientação para os processos organizacio-nais, em vez de resultados. A solidariedade é consistente com elevada atenção aos detalhes e elevada agressividade. Os quatro tipos de organizações são classificados como cultura de trabalho em rede, cultura mercenária, cultura fragmentada e cultura de comunidade, conforme descrevem-se:- Cultura de trabalho em rede: (elevada sociabilidade e baixa solidariedade). Os colaboradores são vistos como membros da família e amigos, se conhecem bem e gostam e respeitam uma as outras, estão sempre dispostas a ajudar e trocam informações de forma aberta. O foco na amizade é visto como um as-pecto negativo, podendo haver tolerância ao baixo rendimento profissional; - Cultura mercenária: (baixa sociabilidade e elevada solidariedade). Feroz-mente focada em seus objetivos, as pessoas são intensas e completamente determinadas na conquista de suas metas, são fixadas em realizar as coisas rapidamente e possuem um poderoso senso de propósito, sobre aspecto nega-

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tivo pode ser considerada desumana devido a exigência por resultados;- Cultura fragmentada: (baixa sociabilidade e baixa solidariedade). Consid-erada individualista, há o grande comprometimento do individuo com suas tarefas, os colaborados são julgados exclusivamente por sua produtividade e a qualidade de seu trabalho, um aspecto considerado negativo é a excessiva crit-ica em relação as pessoas e por não apresentar nenhum tipo de coleguismo;- Cultura de comunidade: (elevada sociabilidade e elevada solidariedade). Caracteriza-se por valorizar tanto o desempenho quanto a camaradagem ex-istente. Os colaboradores se sentem bem neste ambiente, devido ao espirito de familiaridade existente ao mesmo tempo em que mantém-se o foco sobre as conquistas e objetivos. Os líderes costumam serem inspiradores e carismáti-cos, tendo uma clara visão do futuro organizacional.

Outros quatro tipos de cultura organizacional são descritos por (Cameron e Quinn, 1999 citados por Domenico, Latorre e Teixeira, 2006), identificando os elementos mais relevantes dos pressupostos básicos, estilos e valores domi-nantes de uma organização:- Hierarquia: tipo de cultura com foco interno à organização, com ambiente de trabalho formal e estruturado, com diversos níveis hierárquicos, preocupada em longo prazo com a estabilidade, previsibilidade e eficiência. Os procedimen-tos, regras, tarefas e funções em geral são relativamente estáveis, integrados. As lideranças têm o papel de coordenação, monitoramento e organização;- Clã: este tipo de cultura apresenta características de maior flexibilidade. O foco, assim como na hierarquia, é interno. Neste tipo de cultura é pressuposto que a melhor forma de obterem-se resultados é por meio de equipes de tra-balho. Os clientes são vistos como parceiros, a organização preocupa-se com o desenvolvimento de um ambiente de trabalho humano, e a tarefa da liderança é a facilitação à participação, comprometimento e lealdade;- Mercado: organizações que apresentam este tipo de cultura possuem ori-entação externa, e estão preocupadas com o mercado competitivo. O foco encontra-se nos resultados e na produtividade. De acordo com este perfil, o ambiente externo não é visto como benigno, mas hostil e com consumidores exigentes. As lideranças encontram-se voltadas para a consecução de obje-tivos, traduzidos em lucros;- Adhocracia: tipo de cultura onde há flexibilidade e foco externo, dinamismo, empreendedorismo e criatividade, voltada à produção de produtos e serviços inovadores. O pioneirismo é valorizado enquanto a liderança é visionária e ori-entada ao risco. Diferentes conceitos sobre tipos de culturas organizacionais são abor-dados, com base nas idéias de diferentes autores, contudo vale reforçar o conceito básico de cultura organizacional, conforme (Chiavenato , 2004 p. 165 citado por Leite, 2006 p. 3):

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, es-tabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os

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membros da organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo in-stitucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trataseus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seusfuncionários a respeito da empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização

Independente dos conceitos expostos, a definição se mantém, independente de qualquer outro fator. Os tipos de culturas organizacionais são maneiras de alocar o perfil, a cultura de cada organização de forma a enquadrá-la a uma tipologia. A escolha por cada uma delas é baseada nas características pessoais de personalidade e nas características da cultura organizacinal. Considerando que cada organização é única, detentora e formadora de sua própria cultura, advinda de seus hábitos e crenças, estabelecendo suas normas, valores e ati-tudes, compartilhados por aqueles que compõem a organização, referindo-se a um sistema de significados compartilhados, distinguindo uma organização da outra.

Contudo, dentre os tipos analisados, considera-se clássico os conceitos expos-tos por Chiavenato (2010), conceituando dois tipos de cultura: adaptativa – maleáveis e flexíveis frente às mudanças organizacionais, distinguindo-se pela possibilidade de inovação e criatividade, pela atenção voltada ao cliente e pelo valor atribuído às pessoas – e não adaptativa - conservadoras na manutenção de seus costumes, tradições e valores, despertando um comportamento mais burocrático entre os seus administradores.

6 CULTURA ORGANIZACIONAL ABERTA

De forma breve Faria (2009) caracteriza cultura organizacional aberta como sendo estimuladora aos riscos, apoiadora, humanística, orientada para o tra-balho em equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento.Kunsch (2001) afirma que uma característica forte e primordial das organi-zações de cultura aberta, é a descentralização, aonde o poder e a tomada das decisões são compartilhados, devendo haver valorização da cooperação, ou seja do trabalho em equipe, e da igualdade, favorecendo as boas idéias e a inovação.Porém não há uma definição específica para cultura organizacional aberta, dentre as definições existentes sobre tipos de cultura. Analisando os conceitos expostos, pode-se compará-los e adaptá-los ao termo, levando em consider-ação as características citadas por Faria (2009) e Kunsch (2001), formulando assim uma idéia maior sobre a tipologia.

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Diante aos conceitos de perfis organizacionais expostos por Chiavenato (2010), o termo se adapta ao perfil participativo, considerado democrático e aberto, aonde as decisões são tomadas pela base, havendo a interferência da cúpula somente em situações emergenciais, há, no entanto a descentralização. A co-municação flui abertamente em todos os fluxos, havendo a orientação ao tra-balho em equipe a recompensa e reconhecimento humano do desempenho prestado.

Analisando as idéias expostas por Chiavenato (2010), no que se refere a tipos de cultura organizacionais, o tipo adaptativo é o que mais se encaixa ao termo uma vez que caracteriza-se por ser maleável e flexível frente às mudanças organizacionais, se distinguindo pela possibilidade de inovação e criatividade, pela atenção voltada ao cliente e pelo valor atribuído às pessoas.Observando as idéias de Daft (1999), ao qual faz uma classificação ilustrativa dos tipos de culturas organizacionais, o tipo time de beisebol, é que melhor se adapta ao termo cultura aberta, uma vez que caracteriza-se por organizações que estão inseridas em ambientes com alto riscos de tomadas de decisões, estimulando-as. Talento, inovação e desempenho são elementos básicos a serem considerados, havendo reconhecimento e valorização do trabalho em equipe.

Aos comparar a idéia de Faria (2009) com as idéias expostas por (Goffee e Jones, 1998 citado por Robbins, 2002), aonde são levadas em consideração a sociabilidade e solidariedade, o tipo de cultura que mais se aproxima com cultura organizacional aberta é o tipo cultura de comunidade, aonde tanto a sociabilidade quanto a solidariedade são consideradas altas. Essa categoria se caracteriza por ser humanística, aonde os colaboradores são valorizados socialmente e solidariamente, o foco nos objetivos é implacável voltada ao crescimento, sendo os gestores e lideranças inspiradores e carismáticos com uma visão objetiva e clara do futuro organizacional. Exemplos de organizações que atribuem esse tipo de cultura são a Hewlett-Packard (HP), e a famosa Johnson & Johnson.

Analisando as idéias de (Cameron e Quinn, 1999 citados por Domenico, Latorre e Teixeira, 2006), comparando as características de cultura organiza-cional aberta aos tipos de culturas conceituadas pelos autores, há dois tipos que devem ser levados em consideração, o tipo clã – caracterizando-se pela flexibilidade, o trabalho em equipe, a preocupação de um ambiente de trabalho humano, a parceria com os clientes entre outros – e o tipo adhocracia – cara-cterizando-se também pela flexibilidade, tendo como diferencial o dinamismo, empreendedorismo e criatividade, voltada a inovação de produtos e serviços, outra característica a ser observada é o pioneirismo valorizado, e a liderança visionária e orientada ao risco. Uma organização de cultura aberta, estando diante de uma sociedade alta-mente globalizada, defronte a grande Revolução tecnológica - aonde a tecno-

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logia inova-se a cada dia, surgindo a necessidade de mudanças e atualizações rápidas, para adequar-se ao mercado e atender a demanda do cliente, que a cada dia se torna mais exigente -, e da Era da Informação, - aonde novas in-formações são geradas em segundos, exigindo respostas rápidas e precisas - , ter uma postura aberta, isto é, maleável e flexível tornam-se características básicas de existência organizacional. O mercado encontra-se altamente com-petitivo, milhares de novos produtos e serviços são lançados em curto tempo, produtos com menos de um ano de ciclo de vida se tornam obsoletos, e con-sequentemente são descontinuados, para acompanhar o processo tecnológico atual, criatividade e inovação são essenciais.

A descentralização do poder e o trabalho em equipe também são elementos básicos que caracterizam a cultura organizacional aberta, tendo os gestores e líderes livre arbítrio de tomada de decisão em situações rotineiras e de menor complexidade; o reconhecimento humano, o apoio às relações pessoais, in-terpessoais e intrapessoais, da cultura do diálogo aberto, são consideradas características relevantes, tendo os colaboradores o direito de se comunicarem e exporem suas idéias de forma aberta, fluindo a comunicação em todas as direções. Diante tais idéias ressalta-se a importância de haver um processo de comunicação eficaz e efetivo, podendo ser considerado um diferencial.

7 COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

7.1 A relação existente entre comunicação x cultura organizacionalAo relacionar cultura e comunicação Marchiori (2005), expõe que a cultura organizacional pode nitidamente ser observada a partir do processo de comu-nicação de uma empresa, aonde se evidencia as atitudes que são valorizadas e respeitadas. Um sistema cultural não existe sem pessoas, visto estas como produtoras humanas, consequentemente este sistema não existe sem comu-nicação.

Curvello (2008) por sua vez, descreve que a comunicação exerce papel fun-damental na construção do sentido na sociedade; é através dos processos de comunicação que as organizações, vistas como sistemas sociais, realizam sua autoconstrução, e é através da comunicação que se torna possível conhecer a cultura e identidade de uma organização. (Sackman, 1997 apud Marchiori, 2005 p. 113), salientam que “[...] não há construção de significados sem co-municação, portanto se a cultura organizacional é vista como construtora de significados, fecha-se o circulo entre comunicação e cultura. [...]”

Conforme Rodrigues (2005) a cultura organizacional é vista como um método, um conjunto de ações aplicadas no ambiente interno e externo das organi-zações, que se mostra capaz de promover troca de valores e sentimentos, de comportamentos e soluções de problemas entre os colaboradores que, juntos,

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dividem o mesmo ambiente, tornando-se necessário que seja difundida e ensi-nada aos novos membros que passam a fazer parte do mesmo grupo. Dentro dessa concepção, a comunicação organizacional, representa os meios através dos quais a cultura será transmitida aos seus diversos públicos.

Toda organização é composta por pessoas, que desempenham seus papéis e comportamentos, assim como expõem seus conhecimentos, fortalecendo va-lores e crenças, características essas, entre outras, que são entendidas por alguns autores como cultura organizacional; desta forma Marchiori (1999), afirma que os comportamentos existentes em uma determinada organização são adquiridos por meio de um processo de aprendizagem e transmitidos ao conjunto de seus membros. Para que esse processo aconteça há necessari-amente o envolvimento da comunicação. Para (Pinho, 2006, p. 27 apud Wels, 2008, p. 2), “independentemente do tipo de organização, a comunicação é o elemento que mantém e sustenta os relacionamentos no ambiente organiza-cional”. Considerando não somente o ambiente interno, como também o am-biente externo.

Reforça ainda Marchiori (2008) que a cultura de uma organização se forta-lece através dos grupos e da personalidade existente neles. Os grupos ao se relacionar, desenvolvem formas de agir e ser, que se incorporam. A partir do momento que o grupo passa a agir automaticamente, em virtude das crenças e valores existentes na organização, a cultura está enraizada e incorporada. A comunicação é a fase fundamental neste processo, já que, a cultura se forma a partir do momento em que as pessoas se relacionam e, se elas se relacionam, elas estão se comunicando.

A comunicação existe dentro da organização, envolvendo todos aqueles que vivem e convivem com o processo administrativo. Tanto o público interno, com o público externo são responsáveis pela qualidade e quantidade de in-formações produzidas que circulam dentro da organização. Diante deste con-texto, Zavareze (2008), afirma que a comunicação deve ser ajustada a cultura da organização, uma vez que ela exerce forte influência mediante a maneira como as informações geradas são administradas, isto é, a forma como são transmitidas e retransmitidas, assim como a forma como são compreendidas; uma comunicação clara e objetiva gera maior entendimento aos envolvidos.

Marchiori (2005) reforça que a comunicação esta diretamente ligada ao desen-volvimento da empresa e observar os canais de comunicação se torna muito importante, como também a análise das mensagens que são emitidas ao públi-co interno e a forma como são recebidas. É através da cultura e da comuni-cação que as pessoas dão sentido ao mundo em que vivem, pois são elas que atribuem significados às experiências organizacionais vivenciadas.

Para Pelegrini (2005), cultura empresarial e comunicação estão sempre liga-

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das, é impossível não interligá-las, ou pensar nas duas de forma separada. A comunicação empresarial engloba o público interno; através da comunicação interna, como também o público externo; clientes, comunidade, mídia e for-necedores. Um plano de comunicação ao ser elaborado tem que se preocupar com todos esses segmentos, senão o seu desenvolvimento poderá falhar ou dificultar no meio do caminho, contudo o processo de comunicação empresarial sempre segue o ritmo das normas e valores da cultura organizacional.

A organização é um processo de construção permanente onde a comunicação é utilizada para reforçar e preservar a identidade organizacional, vista como cultura organizacional, ou ser o motor que impulsiona para as transformações desejadas, uma vez que a comunicação organizacional compreende todo o fluxo de mensagens que compõe a rede de relações das organizações. Em uma organização em que a comunicação interna é aberta, pode-se evitar rumores e insegurança e principalmente servir como um catalisador de esforços em busca da sobrevivência empresarial. (MIRANDA, 2005)

A busca da participação consciente dos indivíduos, por meio de grupos de trabalho cooperativos, no esforço para a realização de objetivos comuns, humanos e organizacionais, deve ser a nova mentalidade dos profissionais que trabalham com a comunicação estratégica, criando e modificando valores, identificando os padrões culturais, refletindo a cultura organizacional e agindo sobre os sistemas de comunicação. Com certeza, é este o novo caminho para o desenvolvimento da sustentação da complexidade da organização. (MAR-CHIORI, 1999).

Conclui Marchiori (1999) que o estudo da cultura organizacional surge como uma maneira de se conhecer, de forma mais profunda e abrangente, a com-plexidade da organização, para daí desenvolver-se planos, programas e pro-jetos efetivos de comunicação, integrados ao planejamento estratégico da co-municação organizacional.

Comunicação e cultura são elementos fundamentais de qualquer organização e devem ser vistos como o ajuste para todo o sistema organizacional. Desta for-ma, a conquista da credibilidade é o caminho para a comunicação eficaz, sendo preciso observar se os colaboradores estão apenas informados da mensagem ou realmente comprometidos com ela, demonstrando esse compromisso por meio de comportamentos que contribuam efetivamente para o resultado final, determinado pela organização.

7.2 Comunicação interna como sustento à cultura aberta [...] a comunicação interna no século XXI envolve mais do que memorandos, publi-cações e as respectivas transmissões; envolve desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança organizacional [...] (ARGENTI, 2006, p. 169, apud SCROFERNEKER, 2007, p. 84)

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A cultura organizacional é vista por muitos autores como a construção de sig-nificados, como a identidade da organização, aonde os colaboradores são re-sponsáveis pela imagem da organização, pela transmissão de informações, pela construção dos significados, por manter e preservar os valores e crenças existentes; é através da comunicação que tudo isso se torna possível. Para Marchiori (2005 p. 114) “[...]. O sucesso de uma empresa localiza-se primeiramente em sua instância interna e nas habilidades de comunicação de que disponha.” A comunicação interna mais do que uma ferramenta de gestão, é o meio pelo qual os colaboradores interagem entre si, assim como com seus superiores, desenvolvendo e fortalecendo relacionamentos, se tornando sus-tento para cultivar a cultura organizacional existente, sem perder sua essência mediante as mudanças.

A comunicação interna de uma organização é um reflexo de sua cultura or-ganizacional, e vice-versa. Há um processo de influência mútua entre ambas. A cultura é um dos fatores que determinam qual o tipo de comunicação a ser praticada na empresa, tanto sua forma e veículos como o conteúdo e os fluxos.

Conhecer a cultura é importante do ponto de vista da organização para aumen-tar a efetividade dos negócios. E, sob a ótica da comunicação interna, é impre-scindível, pois ajuda a detectar quais são os melhores caminhos para atingir eficientemente o público interno. (MORAES E GONÇALVES, 2010).

De acordo com Vieira (2004), no século XXI com o avanço tecnológico e a rápida disseminação da informação, muitas mudanças ocorreram, a intensifi-cação da globalização tem imposto as organizações novas formas de atuação. Mudanças, transição; ter a capacidade de abrir mão dos velhos paradigmas e valores, aprender e cultivar novos valores. Este processo de transição por vezes se torna um grande desafio às organizações, pois se põe em questão a cultura organizacional. A grande vertente desse desafio é como se adaptar a este meio sem perder a essência da cultura organizacional existente.

Organizações de cultura aberta enfrentam tal desafio com menor dificuldade, pois caracterizam-se por serem maleáveis, flexíveis, inovadoras, abertas a no-vas formas de trabalho, a implantação de novos processos. Vieira (2004) res-salta a relevância da gestão da comunicação no processo de transição, para que as mudanças ocorridas beneficiem a organização com os resultados es-perados. É extremamente importante a análise das formas de comunicação existentes, considerando que a falta de gestão do conhecimento e da comu-nicação pode gerar resultados inadequados em outros planos estratégicos da organização.

Faz-se necessário ressaltar que a comunicação interna objetiva o acompanhamento

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investigativo de comportamentos, atitudes e cognições do público interno, já que, a manutenção de agentes informados e envolvidos, através de partilhamento de va-lores, criação de sentimentos de pertinência e estímulo à participação coletiva visam a contribuir com a ação planificada do estrategista organizacional, que busca, nessa instância diretiva, reforçar a identidade organizacional (SOUZA, 2004 apud MOTA E FOSSÁ, 2006 p.5).

A comunicação interna busca além de informar, integrar seu público interno aos objetivos da organização. Um planejamento de comunicação interna bem elaborado faz com que seu público sinta-se de fato comprometido com a or-ganização. Visto que as organizações encontram-se em constante processo de transformação e mudanças, a comunicação interna torna-se elemento funda-mental na preservação de sua identidade organizacional, evitando-se que se perca sua real essência.

Nos dias atuais a comunicação interna tem sido valorizada por muitas organi-zações, vista com função prioritária para aquelas que almejam um ambiente interno consciente e fortalecido. De acordo com Machiori (2005) busca-se a valorização da comunicação interna como estratégia, visto que a sociedade está defronte a um mundo altamente globalizado, de rápidas transições e con-stante mudanças, aonde, devido aos processos tecnológicos, informações são geradas e compartilhadas em alta velocidade. Por meio da comunicação a em-presa recebe, oferece e canaliza as informações que a circundam, e através delas constrói conhecimento, tornando-se uma ferramenta para melhor to-mada de decisão.

Para Figueiredo (1999) a comunicação é vista como a argamassa, como a base da globalização, aonde o processo de comunicação é considerado o grande re-sponsável pela integração entre as fases de mudança ocorridas, assim como o sustento da cultura organizacional existente.

A comunicação interna efetiva possibilitará aos colaboradores uma visão clara, motivadora e estimulante de um futuro promissor, através dos canais de comu-nicação amplos e abertos torna-se possível o melhor atendimento a demanda existente, trabalhando as informações com eficiência.

Pinho (2006 p. 105) citado por Scroferneker (2007) expõe que a comunicação interna constitui-se pelos processos de comunicação realizados interiormente na organização, como também objetiva-se em manter a estabilidade da organ-ização, socializar seus membros; e criar e manter a cultura organizacional.Organizações caracterizadas por uma cultura aberta vivem em constante pro-cesso de mudança e transições, pois determinam-se flexíveis, inovadoras e buscam se adaptar ao mercado altamente volátil. Um dos grandes desafios das organizações em meio à adaptação as mudanças, é justamente quebrar paradigmas sem perder sua essência organizacional, sem que sua cultura se

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distorça ou deixe de existir. A comunicação mais do que uma ferramenta de gestão, torna-se forma de sustento a preservação da cultura, da identidade organizacional.

A comunicação interna exerce papel fundamental para tal sustento, uma vez que, é utilizada por muitos gestores como ferramenta de apoio ao desen-volvimento organizacional. A comunicação interna é voltada exclusivamente ao público interno, sendo trabalhada desde a alta cúpula ao menor nível hi-erárquico da organização, desenvolvendo um relacionamento transparente, estreitando relacionamentos, fazendo com que seus colaboradores sintam-se comprometidos com os objetivos da organização, sendo considerada por mui-tos autores como diferencial competitivo.

Um programa de comunicação interna bem elaborado tem como grande ben-efício a homogeneidade da sua cultura, principalmente em organizações de grande porte, distribuídas em diversas cidades/estados, como também as mul-tinacionais, estando presentes em diversos países.

7.3.1 Exemplos de empresas caracterizadas por uma cultura aberta Diante de exemplos, analisa-se a influência da comunicação interna exercida sobre a homogeneidade da cultura organizacional em organizações caracteri-zadas por uma cultura aberta.- Grupo Portugal TelecomMartins (2005) relata o desafio enfrentado pelo o Grupo Portugal Telecom, caracterizada como uma organização de cultura aberta, empresa de telefonia que buscava criar uma verdadeira identidade cultural entre seus 24 mil colabo-radores, distribuído entre 14 países ao redor do mundo. Ao longo dos últimos anos o grupo vinha reforçando sua liderança no mercado, se modernizando, inovando e desenvolvendo novas unidades de negócios, o grande problema era que cada unidade em seu determinado país trabalhava de forma isolada, com isso o seu verdadeiro sentido somente existia nos papéis, não havia-se uma cultura homogênea, foi através de um planejamento bem elaborado de comunicação interna que o Grupo enraizou a cultura organizacional, tornando-a única e consistente.

Os resultados das ações adotadas podem ser notados no dia-a-dia do Grupo PT, a motivação dos colaboradores é um dos principais ganhos do Grupo, como também o enriquecimento do papel de cada um dentro da organização. - Banco ItaúDe acordo com Carvalho (2005), ao longo das últimas décadas o Banco Itaú diversificou-se, devido às aquisições de outras instituições financeiras, deix-ou de ser um grande banco de varejo, passando a atender às necessidades dos diversos segmentos do mercado. Caracterizada como uma organização de cultura aberta, qualidade, agilidade e dinamismo são elementos chaves para o seu desenvolvimento e consequente crescimento. Devido a sua dimensão e

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dispersão geográfica, a cultura organizacional foi consolidada através do pro-grama de comunicação interna adotado pela organização.

O Sistema Itaú de Comunicação Interna é constituído por diversos veículos e processos que asseguram a comunicação de natureza corporativa e formal com os colaboradores. O programa rendeu bons frutos; a coordenação de ações de comunicação interna contribuiu para que os colaboradores se sentissem valori-zados e tivessem condições de entender melhor os valores associados à mar-ca Itaú, assim como os veículos de comunicação interna potencializaram um movimento inédito, que visava estimular o sentimento de integração entre os colaboradores, com isso houve-se a uniformização da cultural organizacional existente. (CARVALHO, 2005).- Grupo Votorantim Weber (2005), descreve um dos grandes desafios enfrentados pelo Grupo Votorantim, no ano de 2003, que foi implementar uma política de co-municação interna que estivesse de acordo com a filosofia da organização. O maior obstáculo era que a organização era composta de 11 áreas de negócios diferentes, aonde cada qual agia de uma maneira diferente. Foi-se desenvolvi-do um Projeto Integrado de Comunicação atingindo o objetivo de implantar um modelo único de comunicação interna, integrado a filosofia do sistema de gestão do grupo. A comunicação passou a ser então utilizada como ferramenta estratégica de gestão. Através do sistema implantado enraizou-se a cultura da organização, atuando todas as unidades de negócios existentes de forma única, e em prol dos mesmos objetivos. Os autores confirmam a relação direta entre culturas abertas e comu-nicação interna apoiando-se nos resultados que trabalhos de desenvolvimento organizacional apresentam com a integração destas variáveis.

8 C0NSIDERAÇÕES FINAIS

A sociedade vive atualmente em um mundo globalizado, aonde novas infor-mações são geradas e atualizadas em segundos. O avanço tecnológico tem exigido das organizações mudanças rápidas para adaptarem-se ao mercado, mantendo assim a competitividade em meio aos concorrentes, como também o atendimento à demanda do consumidor, que se torna cada dia mais exigente. Flexibilidade, criatividade e inovação são elementos básicos para a sobrevivên-cia da organização, características essas encontradas nas organizações de cultura aberta.

Um grande desafio ás organizações de cultura aberta, é adaptarem-se as mu-danças exigidas sem perder a essência de sua cultura, como também manter o comprometimento daqueles que a compõem, as pessoas, elementos chaves para o seu desenvolvimento. O sucesso de uma organização está ligado a sua essência interna. Diante deste contexto, a comunicação interna exerce papel

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fundamental, pois está diretamente ligada ao desenvolvimento de uma organi-zação. O processo de comunicação deve ser efetivo mediante as mudanças organizacionais ocorridas, tanto nos aspectos internos como externos.A comunicação interna é vista como o calcanhar de Aquiles das organizações, pois é ela que mantém os colaboradores, informados, integrados e compro-metidos com os seus objetivos, assim como a manter a homogeneidade e essência de sua cultura. A abertura ao diálogo é vista como ferramenta funda-mental para que a comunicação interna ocorra de forma eficaz, possibilitando aos colaboradores que exponham suas ideias e pensamentos em prol ao de-senvolvimento da organização.

A cultura organizacional é compreendida como o conjunto de valores, hábitos e crenças, compartilhados por todos os membros da organização. A essência de uma cultura, é o que distingue uma organização das demais. Destacam-se entre os tipos de cultura organizacional existentes, a cultura adaptativa, caracterizada em ser maleável, flexível e inovadora; e a cultura não adaptativa caracterizada por ser rígida, conservadora e tradicionalista.

As organizações de cultura aberta assemelham-se à cultura adaptativa, sen-do estimuladora aos riscos, apoiadora, humanística, orientada ao trabalho em equipe, tendo como forte característica a descentralização, aonde as tomadas de decisões são compartilhadas, havendo valorização e cooperação de todos os envolvidos, favorecendo a criação de novas idéias e consequentemente de inovação. Observa-se nas organizações de cultura aberta que a comunicação flui em todas as direções, tendo os colaboradores o direito de se comunicarem de forma aberta, sem que haja burocracias, porém respeitando as hierarquias existentes.

Comunicação interna e cultura organizacional são dois elementos que se rela-cionam. A comunicação é o elemento que mantém e sustenta os relaciona-mentos no ambiente organizacional, assim como sua cultura. A cultura organi-zacional se fortalece através de seus colaboradores, que ao se relacionarem desenvolvem formas de agir e ser, incorporando-se; a partir do momento que todos passam a agir de forma automática a cultura está enraizada, e portanto incorporada, a comunicação é vista como ferramenta fundamental neste pro-cesso, já que a cultura se forma a partir do momento em que as pessoas se relacionam, se elas se relacionam, elas estão se comunicando.

Grande parte das maiores empresas, hoje existentes no mercado, caracteriza-das por uma cultura aberta, tem como diferencial programas de comunicação interna. Uma politica de comunicação interna efetiva transforma seus colabo-radores em verdadeiros aliados, tornando-os comprometidos com os resulta-dos a serem alcançados. A comunicação interna é considerada então sustento, base de sucesso do desenvolvimento organizacional.

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SHEILA MIRIAN BARBOSA ISRAEL A COMUNICAÇÃO … · 5.1 Cultura organizacional – origem e ... cação interna de uma organização um reflexo de sua cultura organizacional, e