Sistemas de Apoio a Decisão 4

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FSD SISTEMAS DE APOIO DECISO SEXTO PERODO

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INFORMAO O QUE ?

o resultado do processamento, manipulao e organizao de dados, de tal forma que represente umamodificao (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (pessoa, animal ou mquina) que a recebe.

Informao enquanto conceito carrega uma diversidade de significados, do uso cotidiano ao tcnico.Genericamente, o conceito de informao est intimamente ligado s noes de: restrio, comunicao,

controle, dados, forma, instruo, conhecimento, significado, estmulo, padro, percepo, representao deconhecimento.

Nos dias de hoje: era da informao advento da era do conhecimento ou sociedade do conhecimento.- Sociedade da informao- Tecnologia da informao Informtica- Cincia da informao- Cincia da computao

Etimologia Latim Informatio, onis (delinear, conceber idia), ou seja, dar forma ou moldar na mente,como em educao, instruo ou treinamento.

Informao como padro figuras feitas no PC em ASCII (codificar informaes em computadores);

Informao como estmulo sensorial um tipo de estmulo a um organismo ou a um determinadodispositivo.

Informao e dados So palavras intercambiveis em muitos contextos. Todavia, no so sinnimos. Dados tudo que pode ser processado; Informaes so dados que descrevem um domnio fsico ou abstrato;

Informao como registros - forma especializada de informao, produzidas como subprodutos de atividadescomerciais ou transaes (registro de tais atividades ou transaes) e retidas em virtude do seu valor.

Restrio grau de dependncia estatstica entra variveis. Comunicao intercmbio de informao entre sujeitos ou objetos. Dados resultado da experincia ou observao de outras informaes dentro de um sistema de

computador. Podem consistir em nmeros, palavras ou imagens, as medies e observaes de umconjunto de variveis. Conjunto de nmeros, caracteres ou outros dispositivos de sadas para converterquantidades fsicas em smbolos. Emaranhado de cdigos decifrveis ou no (alfabetos das diversasculturas humanas).

Conhecimento aquilo que se admite a partir da captao sensitiva, sendo assim acumulvel a mentehumana. O conhecimento distingue-se da informao porque est associado a uma intencionalidade. OConhecimento pode ser considerado informao com um propsito ou uma utilidade.


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Era da informao

Era digital aps a era industrial, em torno de 1980 (iniciando no princpio do sculo XX, com maiordesenvolvimento a partir de 1970:

INVENES:

o Microprocessador

INTELano 1971 2009

Nome I4004 Intel Itanium 9100 Sequence (Dual-core)Qtde bits 4 bits 64 bitsNum. Transistores + ou - 2.300 + 2.000.000.000Clock 740KHz 667MHz/1.66GHzTecnologia 10 Micrmetros (pMos) 32 nanmetros (code-name TUKWILA)Memria Cache - X - 24Mb (cach L3)Ncleos 1 2

o Redes

Setembro 1940 George Stibtz com uma Mquina de teletipo na faculdade Dartmouth Model K, emNova Hampshire, envia dados para uma calculadora em Nova York.

ARPA (Advanced Research Projects Agency) 1962 J.C.R. Licklider comea a desenvolver o queele nomeia como Rede Intergalctica.1964 Pesquisadores de Dartmouth desenvolvem o sistema de compartilhamento de tempo de

Dartmouth. No mesmo ano no MIT (apoiados pela General Eletric e Bell Labs) fazem estudos narea.1969 Universidade da Califrnia (em Los Angeles) Stanford, a universidade da Califrnia em SantaBrbara e a universidade de Utah foram conectadas com o incio da rede ARPANET (50 Kbits/s);

o Fibra ptica

Inventada pelo fsico indiano Narinder Singh Kapany 1952 (pesquisas baseadas nos estudos do fsicoingls John Tyndall: a luz descreve uma trajetria curva dentro de um material ).

- 300.000 Km/s- 1988 cabo intercontinental com cerca de 40.000 conversas telefnicas simultneas.

- Nos dias de hoje mais de 200 milhes de circuitos telefnicos.

o Computador pessoal

Final de 1970 reinavam os mainframes (computadores de grande porte capazes de realizar oprocessamento para milhares de terminais conectados a eles ou atravs de uma rede).

1971 Surge o Kendak 1.

1975 Altair 8800.

1976 Steve Jobs e Steve Wozniak (Apple) criam o Apple I.1977 Lanamento do Apple II.


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CONTEDO

- Motivos de estudar a disciplina:

Dependncia crescente das empresas na utilizao das novas tecnologias dainformao.

Time is Money

I. Controle de produtos perecveis em depsitos e grandes estoques;II. Gerenciamento da logstica tempo de entrega / controle de trocas / eficincia / imagem

honesta diante dos clientes / controle das despesas (rotas bem identificadas e interligadas) /horrios dos funcionrios (preservar capital humano) / etc.

III. Contato com o cliente (CRM - Customer relationship management - Gesto deRelacionamento com o Cliente) MAXIMIZAR VENDAS;

IV. Rentabilidade varivel tcnicas de gesto (custos variveis um cobre o outro);

V. Picos e quedas na demanda de pedidos de determinados produtos de venda sazonal;VI. Dados coletados nos PDVs auxiliam na tomada de deciso gerencial;

VII. Controle na compra para reposio de estoque (confluncia de mdulos: financeiro /comercial) Fluxo de caixa;

VIII. Utilizar estatsticas de melhoria na rentabilidade poder de convencimento do TI.

POR QUE SISTEMAS DE INFORMAO?

A. Praticamente todas as empresas (grandes ou pequenas) dependem deles para prosperar, ou melhor,sobreviver.

B. Estender sua atuao a reas distantes (exportao de micro ou pequenas empresas confeces).

C. Oferecer novos produtos ou servios estar antenado com as tendncias do mercado.D. Reorganizar fluxos de tarefas e trabalhos dentro da organizao.E. TRANSFORMAR RADICALMENTE O MODO COMO CONDUZEM OS NEGCIOS!

EMERGNCIA E FORTALECIMENTO DA ECONOMIA GLOBAL

- Emergncia da empresa digital acontecimentos relevantes:

i. Globalizao:

a. Administrao e controle em um marketplace global.

b.

Concorrncia em mercados mundiais.c. Grupos globais de trabalho (interligados atravs de intranets).d. Sistemas globais de entrega (sites de e-commerce).

ii. Transformao da empresa:

a. Achatamentob. Descentralizaoc. Flexibilidaded. Independncia da localizaoe. Custos baixos de transao e coordenaof. Fortalecimento

g. Trabalho colaborativo e em equipe


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iii. Transformao das economias industriais

a. Economias baseadas no conhecimento e na informao (hoje).b. Novos produtos e servios (necessidade).c. Conhecimento: um ativo produtivo e estratgico central.d. Concorrncia baseada no tempo (quanto mais rpido melhor).

e. Vida mais curta do produto (produtos cada vez mais descartveis).f. Ambiente turbulento (ningum est seguro).g. Base limitada de conhecimento de funcionrios (controle rgido de informaes).

iv. Emergncia da empresa digital

a. Relacionamentos com clientes, fornecedores e funcionrios habilitados digitalmente.b. Processos centrais de negcios realizados via redes digitais.c. Administrao digital dos principais ativos corporativos.d. Percepo e resposta rpidas s mudanas ambientais (entorno dos sistemas).


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O QUE UM SISTEMA DE INFORMAO?

o Pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta(ou recupera), processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar a tomada de

decises, a coordenao e o controle de uma organizao; dando suporte tomada de decises, coordenao e ao controle, auxiliando os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizarassuntos complexos e criar novos produtos e, tambm, solues para o negcio.

o Todo sistema - trs atividades: entrada, processamento e sada.

Entrada captura ou coleta dados brutos dentro da organizao ou de seu ambienteexterno.

Processamento converte os dados brutos em uma forma mais significativa. Sada transfere as informaes processadas s pessoas que as utilizaro ou s atividades

em que sero empregadas. Feedback entrada que volta a determinados membros da organizao, para ajud-los a

avaliar ou corrigir o estgio de entrada.

- Sistemas de informao por computador (SIC):

Sistemas formais: apiam-se em definies de dados e procedimentos aceitos e fixos para coletar,armazenar, processar, difundir e utilizar esses dados (estruturados, ou seja, operam em conformidade comregras predefinidas, relativamente fixas, ou que no so alteradas com facilidade):

o Informatizados Dependem da tecnologia de computadores e softwares. Sotware conjunto de instrues operacionais que dirigem e controlam o processamento

por computador.

Hardware equipamentos que armazenam e processam as informaes.

AMBIENTE

Fornecedores Clientes

ORGANIZAO

Agncias Acionistas Concorrentes

Reguladoras

SISTEMA DE INFORMAO

Feedback

Entrada Sada

Processar

Classificar

Organizar

Calcular


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o Manuais Usam a tecnologia do lpis e do papel (na maioria empricos, at certo ponto).

Sistemas informais de informao : (redes internas de fofocas) dependem de regras de comportamento nodeclaradas. No h acordo prvio quanto ao que informao ou como ser armazenada e processada. Soessenciais para a vida da organizao.

Saber como funcionam os computadores e os programas importante para projetar solues paraproblemas organizacionais, mas os computadores so apenas parte de um sistema de informao.

Computadores e programas so o martelo, os pregos e o madeirame dos sistemas de informao. Mais doque isso, preciso compreender o tipo de problemas que eles devem resolver; os elementos de sua arquitetura,o projeto e os processos organizacionais que levam a essas solues.

Perspectiva empresarial sobre sistemas de informao

o O sistema de informao uma soluo organizacional e administrativa baseada natecnologia de informao para enfrentar um desafio proposto pelo ambiente.

Entendimento das dimenses organizacionais e administrativas dos sistemas, bem como de suas dimensestcnicas, de capacitao em sistemas de informao. Abordagem comportamental e tcnica do estudo dos sistemas

de informao.

SISTEMAS DE INFORMAO SO MAIS DO QUE APENAS COMPUTADORES!

- Procedimentos operacionais padro (POPs) so regras formais para a realizao de tarefas

desenvolvidas ao longo de muito tempo. Formais e escritos ou prticas informais de trabalho, como a obrigao deretornar os telefonemas recebidos de colegas ou clientes que no so formalmente documentados.

ADMINISTRAO

TECNOLOGIAORGANIZAES

Sistemas deInformao


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- Organizaes requerem muitos tipos de capacidades e pessoas. Alm dos administradores, h ostrabalhadores do conhecimento (como engenheiros, arquitetos ou cientistas), que projetam produtos ou servios ecriam novos conhecimentos, e os trabalhadores de dados (como secretrias e outros), que processam a burocraciada organizao. E h tambm os trabalhadores de produo ou de servios (como operadores de mquinas,montadores ou embaladores), que produzem os produtos ou servios propriamente ditos da organizao.

PRINCIPAIS FUNES EMPRESARIAIS

Funo FinalidadeVendas e Marketing Vender os produtos e servios da organizaoFabricao e produo Produzir produtos e serviosFinanas Administrar os ativos financeiros da organizao (caixa, estoques, obrigaes, etc.)Contabilidade Manter os registros das operaes financeiras da organizao (recibos, desembolsos,

cheques emitidos, etc.); responsabilizar-se pelo fluxo de recursos.Recursos Humanos Atrair, desenvolver e manter a fora de trabalho da organizao; manter os registros de

funcionrios

COMO ANALISAR UM PROBLEMA DE SISTEMA DE INFORMAO NA EMPRESA?

1. Identifique o problema.a. De que tipo ?b. um problema administrativo, organizacional, tecnolgico ou um misto dos trs?c. Quais so os aspectos administrativos, organizacionais e tecnolgicos que contriburam para

ele?

2. Encontrando solues.a. Qual a soluo do problema?b. Quais so os objetivos dessa soluo?c. H diversas solues alternativas possveis?d. Qual a melhor delas?e. Por qu?

3. Encontrar meios.a. Quais so as tecnologias que poderiam ser usadas para gerar uma soluo?

4. Identificar o que mudar na organizao.

a. Que mudanas nos processos organizacionais a soluo exigir?5. Saber quem decide.

a. Que poltica administrativa ser necessria para implementar a soluo?

TECNOLOGIA

Software + tecnologia de armazenagem + tecnologia de comunicaes = infra-estrutura de tecnologia deinformao (TI). Plataforma sobre a qual a empresa pode montar seu sistema de informao especfico.

ANEXOS: SISTEMA DE RASTREAMENTO DA UPS


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ABORDAGENS CONTEMPORNEAS DOS SISTEMAS DE INFORMAO

o Abordagem tcnica nfase em modelos matemticos para estudo, assim como tecnologia fsicae s capacidades formais desses sistemas. Cincia da computao / Cincia da administrao /Pesquisa operacional.

o Abordagem comportamental no ignora a tecnologia. Seu foco no est sobre as soluestcnicas. Pelo contrrio, encontra-se nas mudanas de atitudes, administrao e polticaorganizacional e no comportamento.

Sistemas de informao gerenciais (SIG) surgiram na dcada de 70 e focavam os sistemas de

informao computadorizados destinados a administradores.

o Os problemas dos sistemas e suas solues raramente so somente tcnicos oucomportamentais. Adotar uma perspectiva sociotcnica ajuda a evitar uma abordagempuramente tecnolgica dos sistemas de informao. Muitas vezes, a tecnologia deve sermodificada e projetada, de modo a se ajustar s necessidades organizacionais e individuais. svezes, talvez a tecnologia deva ser desotimizada para conseguir este ajuste. Assim como,organizaes e indivduos precisam transformar-se por meio de treinamento, aprendizagem emudanas organizacionais planejadas para que a tecnologia funcione e prospere.

Cincia da

computao

Pesquisaoperacional

SociologiaCincia daadministrao

Psicologia Economia

S I G

Abordagenstcnicas

Abordagenscomportamentais


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- Interdependncia entre organizaes e sistemas de informao:

A REVOLUO DA REDE - A INTERNET

1. Maior e mais utilizada rede do mundo;2. Utilizada por mais de 500 milhes de pessoas que trabalham em cincia, educao, governo e

negcios, na qual trocam informaes ou realizam negcios com outras organizaes ao redor doglobo.

3. Como a World Wide Web oferece tantas novas possibilidades para fazer negcios, ela de especialinteresse para organizaes e administradores.

4. um sistema de armazenagem, recuperao, formatao e exibio de informaes em ambientede rede com padres universalmente aceitos.

5. Extremamente elstica! Quando so adicionadas ou removidas redes ou ocorrem falhas em partedo sistema, o restante da Internet continua a funcionar.

6. O que voc pode fazer na INTERNET:

Funo Descrio

Comunicar e colaborar Enviar mensagens por correio eletrnico; transmitir documentos e dados;participar de conferncias eletrnicas, etc.

Acessar informaes Pesquisar documentos, bancos de dados e catlogos de bibliotecas; lerfolhetos, manuais, livros e anncios eletrnicos, etc.

Participar de discusses Participar de grupos de discusso interativos; realizar transmisso de vdeo evoz (teleconferncias), etc.

Fornecer informaesTransferir arquivos de texto, programas de computador, elementos grficos,animaes, som ou vdeos previamente gravados, etc.

Divertir-seParticipar de videojogos interativos; ver clipes de vdeo de curta durao;ouvir clipes sonoros e de msica; ler revistas e livros ilustrados e at mesmoanimados, etc.

Realizar transaes de negcios Anunciar, vender e comprar bens e servios.

Software

Estratgia

Empresarial

RegrasProcessos

Interdependncia

ORGANIZAO SISTEMA DE INFORMAO

Telecomunicaes

Banco Dados

Equipamentos


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NOVAS OPES PARA O DESENHO ORGANIZACIONAL: A EMPRESA DIGITAL E OEMPREENDIMENTO COLABORATIVO

o O achatamento das organizaes e as mudanas no processo de administrao

Organizaes grandes e burocrticas, que se desenvolveram sobretudo antes da era docomputador, no raro so ineficientes, lentas na mudana e menos competitivas do que asorganizaes criadas recentemente.

Empresas estas que passaram por um processo de reduo, com a diminuio do nmero defuncionrios e de nveis hierrquicos em seu organograma.

Essas mudanas significam que a abrangncia do controle gerencial tambm foi expandida,permitindo que gerentes de alto escalo administrem e controlem mais funcionrios a distnciasmaiores.

o Trabalho desvinculado da localizao

O fator distncia foi eliminado. Vendedores so muito mais eficientes, tendo em pauta os novos

recursos presentes em uma boa implementao de sistemas de automao de vendas.

o Reorganizao do fluxo de trabalho

Substituio progressiva de procedimentos manuais por procedimentos automatizados de trabalho,de fluxo e de processos de trabalho. Podem causar profundo impacto sobre a eficincia organizacionale at mesmo levar a novas estruturas organizacionais e a novos produtos e servios.

o Aumento da flexibilidade das organizaes

Uma empresa mais apta e mais gil em perceber e reagir s mudanas do marketplace e aproveitarnovas oportunidades.

Personalizao de produtos e servios individualmente, em grande escala personalizao emmassa, adaptados segundo as exigncias de cada cliente.

Ex.: Fluxo de trabalho replanejado para a atividade de subscrio de seguros:

Sistema em papel para avaliao de propostas de seguro11 etapas burocrticas 6 etapas profissionais 33 dias (em mdia)

Novo fluxo de trabalho aperfeioado3 etapas burocrticas 4 etapas profissionais 5 dias

o Redefinio das fronteiras organizacionais: novos caminhos para a colaborao

Capacidade de conduzir negcios que ultrapassam essas fronteiras com tanta eficincia e eficciaquanto o faz dentro dela mesma. Permitem as empresas coordenar-se com outras a longa distncia.Podem compartilhar dados de negcios, catlogos ou mensagens por meio de redes. Criam novaseficincias e novos relacionamentos entre a organizao, seus clientes e seus fornecedores, redefinindoassim as fronteiras organizacionais.

Parceiros de negcios interligados que compartilham mutuamente as responsabilidades.Tecnologias baseadas cada vez mais na web, proporcionando um compartilhamento mais intenso deconhecimento, recursos e processos de negcios do que no passado.

COMO A TECNOLOGIA DE INFORMAO AUMENTA A FLEXIBILIDADEORGANIZACIONAL

ANTES

APS


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o Empresas pequenas

Desktops, softwares baratos de projetos assistidos por computador (CAD) e mquinas -ferramentas controladas por computador proporcionam a preciso, a velocidade e a qualidade dosfabricantes gigantescos

Acesso rpido a informaes por telefone e links de comunicao eliminam a necessidadede pessoal de pesquisa e bibliotecas

Gerentes podem obter facilmente as informaes de que necessitam para administrargrandes quadros de pessoal em localizaes diferentes e esparsas.

o Empresas grandes

Sistemas de fabricao dedicados permitem que fbricas grandes ofeream produtospersonalizados em pequenas quantidades.

Grandes bancos de dados contendo histricos de compras dos clientes podem ser analisados,permitindo que a empresa conhea as necessidades e preferncias de seus clientes to facilmentequanto comerciantes locais.

A informao pode ser distribuda com facilidade pela estrutura da organizao, de modo afortalecer o pessoal dos nveis mais baixos e os grupos de trabalho na resoluo de problemas.

APRENDENDO A USAR SISTEMAS DE INFORMAO: NOVAS OPORTUNIDADES COMTECNOLOGIA

o Exemplos de comrcio eletrnico:

Drugstore.com farmcia virtual na Internet, que vende medicamentos mediante receita eprodutos de sade, beleza e bem-estar. Os clientes compram no sitehttp://international.drugstore.come recebem suas encomendas em domiclio;

Travelocity um site Web que pode ser usado pelos consumidores para planejamento deviagens e frias. www.travelocity.com

B2W - Companhia global de varejo = fuso do Submarino e Americanas.com. Vendemprodutos diversos (livros, CDs, eletro-eletrnicos e domsticos, etc.).

o Exemplos de Empresa eletrnica:

Roche Bioscience seus cientistas do mundo inteiro usam uma intranet para compartilharresultados e discutir descobertas.

Dream Works SKG utiliza uma intranet para verificar diariamente o andamento deprojetos, incluindo objetos de animao, e para coordenar cenas de filmes.


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PRINCIPAIS APLICAES DE SISTEMAS NA ORGANIZAO

o Diferentes tipos de Sistemas Nvel Operacional do suporte aos gerentes operacionais, acompanhando atividades e

transaes elementares da organizao, como vendas, contas a receber, depsitos vista,folha de pagamento, concesso de crdito e fluxo de matrias-primas dentro de fbricas.

Seu principal propsito responder a perguntas de rotina e acompanhar o fluxo detransaes pela organizao. EX.: registro de depsitos bancrios, registro de horastrabalhadas por dia pelos operrios, etc.

Nvel de Conhecimento do suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados daorganizao.

Seu propsito auxiliar a empresa comercial a integrar novas tecnologias aonegcio e ajudar a organizao a controlar o fluxo de documentos. EX.: estaesde trabalho, automao de escritrio, etc.

Nvel Gerencial atendem s atividades de monitorao, controle, tomada de decises eprocedimentos administrativos dos gerentes mdios (As coisas esto indo bem?)

Seu propsito gerar relatrios peridicos sobre as operaes, em vez deinformaes instantneas. EX.: Aplicativo de controle de realocao que informaos custos totais da mudana, procura de moradia e financiamento imobilirio parafuncionrios de todas as divises da empresa e indica se os custos reais excederamos orados.

Apoio a tomada de decises no-rotineiras E se? Ex.: Qual seria o impactosobre os programas de produo se as vendas dobrassem no ms de dezembro?

Nvel estratgico ajudam a gerncia snior a atacar e enfrentar questes estratgicas etendncias de longo prazo na empresa quanto no ambiente externo.

Seu propsito e maior preocupao compatibilizar as mudanas no ambienteexterno com a capacidade da organizao. EX.: Quais sero os nveis de empregopara os prximos anos? Que produtos deveremos estar fazendo no prximo ano?

o Seis tipos mais importantes de sistemas


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CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAO

Tipo de Sistema Inform. de entrada Processamento Inform. de sada UsuriosSAE(Sistema de Apoio

Executivo)

Dados agregados;externos, internos

Grficos, simulaes;interatividade

Projees;consultas

Gerentesseniores

SAD(Sistemas de Apoio

Deciso)

Baixo vol. de dados ouB.D. macios otimizadospara anlise; modelosanalticos e ferramentasde anlise de dados

Interatividade; simulaes;anlise

Relatriosespeciais; anlisesde deciso;consultas

Profissionais;assessores dagerncia

SIG(Sist. Informaes

Gerenciais)

Sumrios das transaes;alto volume de dados;verses simplificadas

Relatrios de rotina;modelos simples; anlise debaixo nvel

Relatriossumrios e deexcees

Gerentesmdios

STC

(Sistema deTrabalhadores doConhecimento)

Especificaes de projeto;

base de conhecimentos

Modelagem; simulaes Modelos; grficos Profissionais,

pessoal tcnico

Automao de escritrioDocumentos,cronogramas

Gerenciamento dedocumentos; programao;comunicao

Documentos;cronogramas;correspondncia

Funcionriosde escritrio

SPT(Sist. de Processamento

de Transaes)

Transaes, eventos Classificao; listagem;juno; atualizao

Relatriosdetalhados; listas,resumos

Operadores;supervisores

o Sistemas numa perspectiva funcional

Sistemas de Vendas e Marketing Venda do produto ou servio da organizao. Preocupa-se em identificar os clientes para os produtos ou servios da empresa,

determinar o que precisam ou querem, planejar e desenvolver produtos e serviospara satisfazer suas necessidades, fazer propaganda e promoo desses produtos eservios.

EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE VENDAS E MARKETINGSistema Descrio Nvel Organizacional

Processamento de Pedidos Registrar, processar e acompanhar pedidos OperacionalAnlise de Mercado Identificar Clientes e mercados utilizando dados

demogrficos, de mercado, de comportamento doconsumidor e de tendncias.

Conhecimento

Anlise de Preos Determinar preos para produtos e servios Gerencial

Previso de Tendncias de Vendas Preparar previses qinqenais de vendas Estratgico


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Sistemas de Fabricao e Produo Responsvel pela produo propriamente dita dosbens e servios da empresa.

Tratam do planejamento, desenvolvimento e manuteno das instalaes deproduo; estabelecimento de metas de produo; aquisio, armazenagem edisponibilidade de materiais de produo e da programao de equipamentos,instalaes, matrias-primas e trabalho exigidos para fabricar produtos acabados.

EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE FABRICAO E PRODUOSistema Descrio Nvel Organizacional

Controle de Maquinrio Controle de funes de mquinas e equipamentos OperacionalProjeto Assistido porComputador (CAD)

Projeto de novos produtos usando computador Conhecimento

Planejamento de Produo Decidir quando e em que quantidade os produtos devemser produzidos

Gerencial

Localizao de Instalaes Decidir onde localizar novas instalaes industriais Estratgico

Sistemas de informao financeira e contbil Responsvel pela administrao dos ativosfinanceiros da empresa, como dinheiro em caixa, aes, ttulos e outros investimentos, para

maximizar o retorno desses ativos financeiros. Tambm se encarrega do gerenciamento da capitalizao da empresa (identificar

novos ativos, como aes, ttulos ou outros tipos de dvidas). A contabilidade se encarrega da manuteno e gerenciamento dos registros

financeiros da empresa (recibos, desembolsos, depreciao, folha de pgto), paraprestar contas do fluxo de recursos. Qual a situao atual dos ativos financeiros?

EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE FINANAS E CONTABILIDADESistema Descrio Nvel Organizacional

Contas a Receber Relaciona as contas a receber OperacionalAnlise de Carreira Projeta a carteira de investimentos da empresa Conhecimento

Oramento Prepara oramentos de curto prazo GerencialPlanejamento de Lucros Planeja lucros de longo prazo Estratgico

Sistemas de recursos humanos Responsvel por atrair, aperfeioar e manter afora de trabalho da empresa.

o Apiam atividades: identificar funcionrios potenciais, manter registroscompletos sobre funcionrios existentes e criar programas paradesenvolver seus talentos e suas capacidades.

EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO DE RECURSOS HUMANOSSistema Descrio Nvel Organizacional

Treinamento e desenvolvimento Acompanha o treinamento, as habilidades e asavaliaes de desempenho dos funcionrios Operacional

Plano de Carreira Elabora planos de carreira para os funcionrios ConhecimentoAnlise de Remunerao Monitora as faixas e a distribuio das comisses,

dos salrios e dos benefcios dos funcionriosGerencial

Planejamento de RecursosHumanos

Planeja as necessidades de longo prazo de forade trabalho da organizao

Estratgico

o Integrao de funes e processos de negcios: Gerenciamento das relaes com clientes,gerenciamento da cadeia de suprimentos, comrcio colaborativo e sistemas integrados.

Processos de Negcios e Sistemas de Informao Processos de negcios referem-se maneira pela qual o trabalho organizado,

coordenado e focado para produzir um produto ou servio de valor. De um lado,


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so fluxos de trabalho concretos de materiais, informaes e conhecimentos conjuntos de atividades. De outro, referem-se tambm maneira singular de asorganizaes coordenarem trabalho, informao e conhecimento e de como agerncia prefere coordenar o trabalho.

Embora cada uma das principais funes empresariais tenha seu prprio conjuntode processos de negcios, h muitos outros que so transfuncionais, porque

transcendem as fronteiras entre vendas, marketing, produo e pesquisa edesenvolvimento; percorrem a estrutura organizacional, agrupando funcionrios dediferentes especialidades funcionais para terminar determinada tarefa.

EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGCIOSrea Funcional Processo de negcios

Fabricao e produoMontagem do produtoVerificao da qualidadePedidos de compra

Vendas e MarketingIdentificao de clientesConscientizao de clientes quanto ao produtoVenda do produto

Finanas e ContabilidadePagamento de credoresCriao de demonstrativos financeiros

Administrao do movimento de caixa

Recursos HumanosContratao de funcionriosAvaliao de desempenho dos funcionriosInscrio de funcionrios nos planos de benefcios

Gerenciamento das relaes com clientes e da cadeia de suprimentos Nos dias de hoje, para sobreviver, a empresa precisa descobrir maneiras de

fornecer aos clientes mais valor e servio a custo mais baixo. Muitos acreditamque a soluo esteja no melhoramento dos processos de negcios para interagircom clientes e para produzir e entregar produtos ou servios.

CRM Gerenciamento das relaes com clienteso Em vez de tratar os clientes como fontes de receita a serem exploradas,

agora as empresas esto vendo-os como ativos de longo prazo que


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precisam ser nutridos por meio do gerenciamento das relaes comclientes. uma disciplina empresarial e tambm tecnolgica que usasistemas de informao para coordenar todos os processos de negcios quecircundam as interaes da empresa com seus clientes em vendas,marketing e servios.

o O Sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta a ponta, desde orecebimento de um pedido at a entrega do produto e o atendimento.Consolidam os dados dos clientes provenientes de mltiplas fontes efornecem ferramentas analticas para responder a perguntas como: Qual o valor ao longo do tempo de determinado cliente para a empresa? Quemso nossos clientes mais fiis? Quem so nossos clientes mais lucrativos?(Geralmente 80 a 90 por cento dos lucros de uma empresa so gerados por10 a 20 por cento de seus clientes).

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Para entregar o produto mais rapidamente ao consumidor e baixar os custos, as

empresas tambm esto tentando aperfeioar seus processos de negcios degerenciamento da cadeia de suprimentos.

a ligao e coordenao estreitas das atividades envolvidas na compra,fabricao e movimentao de um produto. Ele integra os processos logsticos dofornecedor, do fabricante, do distribuidor e do cliente para reduzir tempo, esforosredundantes e custos de estoque.

Como obter benefcios do gerenciamento das relaes com clienteso Status do cliente A empresa est interessada em clientes existentes,

clientes novos ou ambos?o Valor do cliente Qual o valor do cliente para a empresa? Por que esse

cliente importante?o Canais Que canal ou canais o cliente utiliza para interagir com a

empresa? Essas interaes foram por telefone, via e-mail, pelo site Webcorporativo ou por intermdio dos representantes de vendas da empresa?

Que canal ou canais so os mais importantes?o Natureza da interao Por que o cliente interagiu com a empresa? Foi

para comprar um item, solicitar atendimento ou devolver mercadoria?Qual o resultado esperado dessa interao?

o Sistema de medio Como a empresa pode medir o valor de suainterao com o cliente? Ela pode ser medida em termos de economia decusto, aumento de receita ou nveis mais altos de satisfao do cliente?


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Comrcio colaborativo e redes setoriais Para que o gerenciamento da cadeia de suprimentos seja bem-sucedido preciso

uma atmosfera de confiana em que todos os membros da cadeia concordem emcooperar e honrar os compromissos que firmaram entre si.

O uso de tecnologias digitais para capacitar mltiplas organizaes a projetar,desenvolver, montar, movimentar e gerenciar colaborativamente os produtos

durante todos os seus ciclos de vida denominado comrcio colaborativo. Asempresas podem integrar seus sistemas aos de seus parceiros de cadeia desuprimentos para coordenar a previso de demanda, planejamento de recursos,planejamento de produo, reposio, expedio e armazenagem.

Uma empresa engajada no comrcio colaborativo pode alcanar novos nveis deeficincia reduzindo os ciclos de projeto de produtos, minimizando o excesso deestoque, fazendo a previso da demanda e mantendo informados seus parceiros eclientes.

COMO AS EMPRESAS ESTO ADERINDO AO COMRCIO COLABORATIVOEmpresa Atividades de comrcio colaborativo

Cummins Inc.

Extranets habilitam os clientes a acessar atualizaes em seus pedidos de compra de motores.Fabricantes de caminhes podem consultar prottipos anteriores da linha de motores da empresa esolicitar modificaes. Ferramentas de projeto colaborativo on-line permitem que os engenheirostrabalhem com os engenheiros do cliente via Web. Um conselho de clientes examina todas asatualizaes significativas apresentadas no site da Cummins.

Group Dekko

Grupo formado por 12 empresas manufatureiras independentes que produzem componentes comocabos de fios (chicotes), peas em plstico moldado, estampagem de metal para automveis emobilirio de escritrio, usa um arquivo de dados compartilhado para coordenar as empresasparceiras e garantir que satisfaam os padres internacionais de controle de qualidade ISO 9000. Asempresas parceiras compartilham padres de qualidade, documentos, grficos, desenhos deengenharia, listas de material, determinao de preos e informaes de roteamento. Empresasparceiras, fornecedores e clientes podem participar do fluxo completo de informaes de projeto eproduto.

MenashaFabricante de embalagens permite que seus clientes usem a Web para verificar as provas grficasdos produtos, alterar cores e especificaes e verificar programaes diretamente no sistema deplanejamento de recursos de planejamento de recursos empresariais (ERP) da empresa.

American Axle and

Manufacturing

Fabricante de sistemas de transmisso, componentes de chassi e produtos forjados para automveis,

usa a Web para compartilhar com seus fornecedores fotos de peas defeituosas que causamproblemas em sua linha de montagem, discutir o problema e resolv-lo no ato.


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Sistemas Integrados ERP (enterprise resource planning) Sistemas de Planejamento de Recursos

Empresariais modelam e automatizam muitos processos de negcios, comopreencher um pedido ou programar uma expedio com a finalidade de integrar ainformao atravs da empresa e eliminar links complexos e dispendiosos entresistemas de computadores em diferentes reas da empresa. A informao, que

anteriormente era fragmentada em sistemas distintos, pode fluir semdescontinuidade atravs da empresa, de modo que possa ser compartilhada pelosprocessos de negcios dos setores de fabricao, contabilidade, recursos humanose outras reas.

o O sistema integrado coleta dados dos principais processos de negcios e osarmazena em um nico arquivo de dados abrangente, e podem ser usadospor outros setores da empresa.

o Benefcios dos sistemas integrados: Sistemas integrados prometem reunir os diversos processos de

negcios de uma empresa em uma arquitetura de informaesnica e integrada, mas tambm apresentam importantes desafios.

Prometem promover grandes alteraes em quatro dimenses daempresa: estrutura, processo de gerenciamento, plataforma detecnologia e capacidade.

Prometem oferecer s empresas uma plataforma de tecnologia desistema de informao nica, unificada e totalmente abrangenteque comporta dados de todos os principais processos de negcios.Os dados tm definies comuns e padronizados, aceitos por todaa organizao.

Tm-se concentrado primordialmente em ajudar as empresas agerenciar seus processos internos de fabricao, finanas erecursos humanos e no foram projetados originalmente para darsuporte aos processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos

que envolve entidades externas empresa. Podem promover a integrao entre processos internos da cadeia

de suprimentos, como vendas, estoque e produo, tornando maisfcil para a empresa coordenar suas atividades com parceiros deproduo e clientes.

o Desafios dos Sistemas integrados: So difceis de montar. Requerem no somente grandes

investimentos em tecnologia, mas tambm alteraesfundamentais no modo de operao das empresas.

Exigem softwares complexos e grandes investimentos de tempo,dinheiro e conhecimento. O software est profundamenteentrelaado com os processos de negcios corporativos.

Em geral, leva-se alguns anos para uma empresa de grande porteimplementar completamente todas as mudanas organizacionais etecnolgicas exigidas por um sistema integrado.


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SISTEMAS INTERNACIONAIS DE INFORMAO

o H quatro formas principais de organizao:

As exportadoras nacionais caracteriza-se pelo alto grau de centralizao das atividades

corporativas no pas de origem. Produo, finanas/contabilidade, vendas/marketing,recursos humanos e gerenciamento estratgico so estruturados para otimizar recursos nopas de origem. As vendas internacionais s vezes so divididas, por meio de contratos derepresentao ou subsidirias, mas, mesmo assim, o marketing exterior depende totalmenteda base no pas de origem quando se trata de temas e estratgias. Ex. CaterpillarCorporation.

As empresas multinacionais concentram administrao e controle financeiros em umabase central no pas de origem, descentralizando, ao mesmo tempo, as operaes deproduo, vendas e marketing, que ficam a cargo de unidades em outros pases. Osprodutos e servios venda em diferentes pases so adaptados para atender s condieslocais de marketing em pases diferentes. Ex.: General Motors, Chrysler e Intel.

As franqueadoras criam, projetam, financiam, e fabricam o produto inicialmente no pasde origem, mas dependem em grande parte de pessoal no exterior para produo,marketing e recursos humanos adicionais. Como exemplo de franqueadoras temos asempresas do ramo alimentcio como o MacDonalds, Mrs. Fields Cookies e KentuckyFried Chicken.

As Transnacionais no tm uma sede nacional nica. Ao contrrio, tm muitas sedesregionais e talvez uma sede mundial. Na estratgia transnacional, quase todas as atividadesagregadoras de valor so gerenciadas de um ponto de vista global, sem referncia sfronteiras nacionais, otimizando fontes de suprimento e demanda onde quer que apareame aproveitando quaisquer vantagens competitivas locais existentes. A governana dessasempresas tem sido comparada estrutura de um governo federal. Poucas empresasrealmente atingem esse status, mas Citicorp, Sony e Ford esto tentando fazer essatransio.

o Configurao do sistema global

Sistemas Centralizados so aqueles em que o desenvolvimento e a operao dos sistemasocorrem totalmente na base do pas de origem. (Exportadoras Nacionais)

Sistemas duplicados so aqueles em que o desenvolvimento ocorre na base do pas deorigem, mas as operaes so delegadas s unidades autnomas localizadas no exterior.(Franqueadoras)

Sistemas descentralizados - so aqueles em que cada unidade no exterior elabora seussistemas e solues exclusivos. (Multinacionais e, ainda, exportadoras nacionais e

franqueadoras) Sistemas em rede so aqueles em que o desenvolvimento e a operao ocorrem de modo

integrado e coordenado atravs de todas as unidades. (Transnacional e, ainda, asmultinacionais)


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GERENTES, TOMADA DE DECISO E SISTEMAS DE INFORMAO

o O papel dos gerentes nas organizaes

Modelo Clssico de Gerenciamento predominaram por mais de 70 anos, desde a dcadade 20. Henri Fayol e outros escritores dessa poca foram os que primeiro descreveram as

cinco funes clssicas dos gerentes: planejamento, organizao, coordenao, deciso econtrole.

Modelos comportamentais afirmam que o modo de agir real dos gerentes parece sermenos sistemtico, mais informal, menos reflexivo, mais reativo, menos bem organizado emuito mais frvolo do que geralmente espera quem se dedica ao estudo de sistemas deinformao e de tomada de decises.

Estudos mostraram que o comportamento gerencial na verdade possui cincoatributos muito diferentes da descrio clssica:

o Primeiro - realizam grande quantidade de servio numa correria impiedosa(mais de 600 atividades diferentes por dia sem jamais desacelerar);

o

Segundo - as atividades gerenciais so fragmentadas (a maioria no duramais do que nove minutos. Somente 10 por cento passam de uma hora dedurao);

o Terceiro - gerentes preferem especulaes, rumores e fofocas (quereminformaes correntes, especficas e ad hoc);

o Quarto - preferem as formas orais de comunicao s escritas(proporcionam maior flexibilidade, exigem menos esforo e provocamrespostas mais rpidas);

o Quinto - do grande prioridade manuteno de uma rede de contatosvariada e complexa (sistema de informao informal).

Mintzberg descobriu que o comportamento dirio dos gerentes pode ser divididoem dez papis gerenciais. Descobriu, tambm, que esses papis resumem-se a trscategorias:

o Papis interpessoais agem como figuras de proa da organizao quandorepresentam sua empresa no mundo externo e desempenham obrigaessimblicas (entrega de prmios, inauguraes, etc). Atuam como lderes(motivando, aconselhando e apoiando os subordinados). Funcionam comoelos entre os vrios nveis organizacionais (agentes de ligao entre osmembros da equipe de gerenciamento). Oferecem tempo e favores eesperam retribuio.

o Papis informativos Agem como o centro nervoso (recebem eredistribuem as informaes mais concretas e atualizadas). Sodisseminadores de informaes e porta-vozes de suas organizaes.

o Papis decisrios Tomam decises. Agem como empreendedores,iniciando novos tipos de atividades. Resolvem os problemas. Alocamrecursos para quem precisa deles, negociam conflitos e fazem mediaoentre os grupos conflitantes.

Gerentes e tomada de decises seu papel mais desafiador.

O processo de tomada de decises pode ser classificado por nvel organizacional:

o A tomada de decises estratgica determina os objetivos, os recursos eas polticas da organizao.

o A tomada de decises para o controle da gesto preocupa-seprincipalmente com o grau de eficincia e eficcia com que os recursos

so utilizados e com a qualidade do desempenho das unidades deoperao.


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o O processo decisrio operacional determina como realizar as tarefasespecficas apresentadas pelos tomadores de decises das gernciasestratgica e mdia.

o O processo decisrio do nvel do conhecimento trata da avaliao denovas idias para produtos e servios, maneiras de comunicar novosconhecimentos e modos de distribuir a informao por toda a organizao.

o Decises estruturadas repetitivas e rotineiras, predefinidas.

o No-estruturadas o responsvel por elas deve usar seu bom senso, suacapacidade de avaliao e sua perspiccia na definio do problema. Soinusitadas.

Estgios da tomada de decises

o Inteligncia consiste em identificar e entender os problemas que estoocorrendo na organizao (por que, onde e qual seu efeito? SIGs relatrios de exceo);

o Concepo da soluo imaginar possveis solues para o problema

(SADs modelos simples rapidez e quantidade limitada de dados);o A Seleo consiste em escolher uma das alternativas de soluo (SAD

de grande porte modelos complexos maior quantidade de dados);o A implementao quando a deciso levada a efeito, os gerentes podem

usar um sistema que emite relatrios de rotina sobre o andamento de umasoluo especfica (SIGs ou softwares de planejamento de projeto computadores pessoais).

Modelos de tomada de decises individual ou em grupo

o Modelos individuais pressupem que os seres humanos so, de certomodo, racionais. O modelo racional baseia-se na idia de que as pessoasempenham-se em clculos consistentes, racionais e maximizadores devalor. Um indivduo identifica um objetivo, ordena todas as aespossveis que possam ajudar a atingi-lo e escolhe a que mais contribui. Osestudiosos dizem que o ser humano falho ao tentar lidar com situaes edecises muito complexas. Acabam, por fim, a escolher a primeiradisponvel. Elas podem ser manipuladas e levadas a escolher alternativasque poderiam rejeitar simplesmente trocando o parmetro de referncia.

o No estilo cognitivo so descritas as inclinaes subjacentes dapersonalidade com referncia ao tratamento da informao, da seleo dealternativas e da avaliao das conseqncias.

o Os tomadores de decises sistemticos atacam um problemaestruturando-o em termos de um mtodo formal. Avaliam e coletam

informaes segundo mtodo estruturado.o Os tomadores de decises intuitivos atacam um problema utilizandomtodos mltiplos, empregando um processo de tentativa e erro paraencontrar uma soluo. Tendem a no estruturar a coleta ou a avaliao dainformao.


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SISTEMAS DE INFORMAO E ESTRATGIA EMPRESARIAL

o O que um Sistema Estratgico de Informao?

So aqueles que alteram metas, operaes, produtos ou relacionamentos com o ambiente

das organizaes, para ajud-las a conquistar uma vantagem sobre os concorrentes. Podemat mesmo mudar o negcio das organizaes. Podem ser usados em todos os nveis daorganizao, seu alcance muito mais amplo e tem razes mais profundas do que ossistemas descritos. Alteram profundamente o modo como uma empresa conduz suasoperaes internas e seus relacionamentos com clientes e fornecedores para tirar proveitoda nova tecnologia de sistemas de informao.

Geralmente, o que existe no um sistema estratgico nico abrangente, mas uma srie desistemas operando em diferentes nveis de estratgia. Para cada nvel h um modeloadequado de anlise.

o Estratgia do Nvel Empresarial e o Modelo de Cadeia de Valor

Pergunta: Como podemos concorrer efetivamente neste mercado particular?

As estratgias mais comuns so: Tornar-se um fabricante de baixo custo; Diferenciar seu produto ou servio; Mudar o escopo da concorrncia ampliando o mercado, com a incluso de

mercados globais, ou restringindo o mercado, focando pequenos nichos que noso bem servidos pelos concorrentes.

Tecnologia de alavancagem na cadeia de valor

O Modelo de cadeia de valor destaca as atividades especficas da empresa em queas estratgias competitivas podem ser melhor aplicadas e em que os sistemas deinformao provavelmente causaro maior impacto.

o Identifica pontos de alavancagem especficos onde a empresa pode usarTI mais efetivamente para realar sua posio competitiva;o Exatamente onde ela pode obter o maior benefcio;o V a empresa como uma srie ou cadeia de atividades bsicas que

agregam valor a seus produtos e servios: atividades primrias ouatividades de suporte.

Primrias esto mais diretamente relacionadas com a produo ea distribuio dos produtos e servios da empresa que criam valorpara o cliente (logstica de suprimentos, operaes, logstica dedistribuio, vendas e marketing e servios).

De suporte possibilitam empresa a realizao das atividadesprimrias e consistem na infra-estrutura da organizao

(administrao e gerenciamento), RH (recrutamento, contratao etreinamento de funcionrios), tecnologia (melhoria de produtos edo processo de produo) e seleo de fornecedores (compra deinsumos).

Abaixo, cadeia de valor da empresa e do setor. Aqui so apresentados vrios exemplos desistemas de informao para as atividades primrias e de suporte de uma empresa e deseus parceiros de valor que poderiam agregar margem de valor aos produtos e serviosda empresa.


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Administrao e gerenciamento:Sistemas eletrnicos de programao e de mensagens

Recursos humanos:Sistemas de planejamento da fora de trabalho

Tecnologia:Projetos assistidos por computador (CAD)

Seleo de fornecedores:Sistemas computadorizados de colocao de pedidos

Logstica desuprimentos

Sistema automatizadode armazenagem

Operaes

Sistemas de usinagemassistidos por computador

Vendas e Marketing

Sistemascomputadorizados decolocao de pedidos

Servio

Sistemas demanuteno deequipamentos

Logstica dedistribuio

Sistemasautomatizados deprogramao deexpedio

Cadeia de Valor do Setor

Produtos e servios do sistema de informao

As empresas podem usar sistemas de informao para criar produtos e serviosexclusivos que podem ser facilmente distinguidos daqueles dos concorrentes.

Fornecedoresdos fornecedores

Fornecedores Empresa Distribuidores Clientes

CADEIADE VALORDAEMPRESA

Atividadesde suporte

Atividadesprimrias

Sistema decompra deinsumos e seleode fornecedores

Sistemas degerenciamento dorelacionamentocom clientes

Aliana estratgica

e empresas parceiras

Clientes

Clientes dosclientes

SetorEmpresas

Sistema ERP

Sistemas das principaistransa es

Fornecedores

Fornecedoresdos fornecedores

Fornecedoresindiretos

Rede de Valor.A rede de valor um sistema de empresasem rede que pode sincronizar as cadeias devalor de empresas parceiras dentro de umsetor para responder rapidamente salteraes no fornecimento e na demanda.

Sistemas de gerenciamento dacadeia de valor

Redes setoriais privadas

Redes de Marketplace

Sistemas de gerenciamento dorelacionamento com clientes


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Sistemas que focam nichos de mercado

Por meio da diferenciao focada, a empresa pode ser melhor que seusconcorrentes para fornecer um produto ou servio especializado a esse mercado-alvo reduzido. Os sistemas de informao habilitam as empresas a analisarprecisamente os modelos de compra, os gostos e as preferncias dos clientes, demodo que possam lanar, com eficincia, campanhas de propagandas e marketing

dirigidas a mercados-alvo cada vez menores. Os dados provm de vrias fontes transaes com cartes de crdito, dados

demogrficos, dados de compras obtidos por leitores pticos nas caixas desupermercado e lojas de varejo, etc. A anlise desses dados pode dar origem aomarketing um-a-um, com a criao de mensagens pessoais baseadas empreferncias individualizadas.

Estima-se que o custo de aquisio de um novo cliente cinco vezes maior do queo custo de reteno de um cliente existente.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos e sistemas de resposta ao cliente

Empresas que usam sistemas para relacionar-se com clientes e fornecedorespodem reduzir seus custos de estoque e, ao mesmo tempo, responder rapidamentes demandas.

Mantendo preos baixos e prateleiras bem abastecidas, utilizando um lendriosistema de reposio de estoques, a Wal-Mart transformou-se na lder do varejonos Estados Unidos. Esse sistema de reposio contnua de estoques um exemplode gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos.

Podem no somente reduzir os custos de estoque, mas tambm entregar o produtoou servio mais rapidamente ao cliente.

No estoque Just-in-time os clientes reduzem seus estoques pedindo apenas omaterial necessrio para poucos dias.

O estoque sem almoxarifado possibilita-lhes eliminar totalmente seus estoques.Todas as responsabilidades sobre estoque passam para o distribuidor que gerencia

o fluxo de suprimento. Poderoso instrumento para prender clientes (decisivaVantagem competitiva). Ex.; BAXTER em sua relao com os hospitais norte-americanos.

Realando as competncias essenciais

o Competncia essencial uma atividade na qual uma empresa lder declasse mundial, ou seja, ser, por exemplo, o melhor projetista de peas emminiatura, oferecer o melhor servio de entrega de encomendas (UPS) ouser o melhor fabricante de pelcula fina do mundo.

o Depende de conhecimento adquirido durante muitos anos de experincia ede uma organizao de pesquisa de primeira classe ou simplesmente depessoas-chave que pesquisam a literatura e esto sempre a par dos

conhecimentos externos. Estratgia setorial e sistemas de informao: Foras competitivas e a economia da rede

Um conjunto de empresas compe um setor industrial, como os setoresautomotivo, de telefonia, de transmisso por televiso e de produtos florestais,dentre outros. A maioria das anlises estratgicas d nfase competio, maspode-se ganhar muito dinheiro cooperando com outras empresas do mesmo setorou com empresas de setores relacionados.

Como e quando devemos competir, ao contrrio de cooperar, com outrasempresas do setor?

Trs conceitos principais:

o Parcerias de informao ambas as empresas podem juntar suas forassem realmente se fundirem, compartilhando informaes. Ex.: American


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Airlines e Citibank uma milha para cada dlar gasto com os cartes decrdito do banco.

o O modelo de foras competitivas Trabalhando com outras empresas, osparticipantes do setor podem usar a tecnologia de informao paradesenvolver padres de troca de informaes ou de transaes eletrnicaspara todo o setor. Os membros do setor tambm podem montar consrcios,simpsios e redes de comunicao apoiadas por TI, abrangendo todo osetor, para coordenar as atividades relacionadas s agnciasgovernamentais, concorrncia estrangeira e aos setores concorrentes.Ex.: Covisint mercado compartilhado pelos maiores fabricantes norte-americanos de automveis (Big 3 U.S.).

o A economia de rede a tecnologia da informao pode serestrategicamente til. Os sites de Internet podem ser usados pelasempresas para formar comunidades de usurios (clientes que tm omesmo modo de pensar e querem compartilhar suas experincias. Ex.:Microsoft Corporation atravs da Developers Network formam gruposque desenvolvem softwares ao redor do mundo, aperfeioando seu sistemaoperacional (novas idias e extenses, dando sugestes sobre novas

aplicaes aos clientes).

Usando sistemas para obter vantagem competitiva: questes de gerenciamento

Gerenciamentos de transies estratgicas como estes acarretam a extino defronteiras organizacionais internas e externas, alm de aproximar clientes efornecedores, que passam a ficar intimamente ligados, compartilhandoresponsabilidades mtuas (BAXTER e hospitais), merecem enorme ateno emtodos os nveis de conhecimento desta disciplina.

Identificando oportunidades para sistemas estratgicos de informao:

Examine a estrutura do setor a que a empresa pertence.o Quais so algumas das foras competitivas em funcionamento no setor?H novos entrantes nele? Que poder relativo tm fornecedores, clientes,

produtos e servios substitutivos sobre os preos?o A base da concorrncia qualidade, preo ou marca?o Qual a natureza e a tendncia das mudanas dentro do setor? De onde

esto vindo os impulsos e as mudanas?o Como o setor utiliza a tecnologia de informao atualmente? A

organizao est atrs ou frente do setor em aplicao de sistemas deinformao?

Examine as cadeias de negcios da empresa e do setor:

o Como a empresa est criando valor para o cliente? Por meio de preos e

custos de transao mais baixos ou maior qualidade?o A empresa entende e gerencia seus processos de negcios usando as

melhores prticas disponveis? Ela est tirando o mximo proveito dogerenciamento da cadeia de suprimentos, do gerenciamento dorelacionamento com clientes e dos sistemas integrados?

o A empresa alavanca suas competncias essenciais?o O modo como a cadeia de suprimentos e a base de dados do setor est

mudando beneficia ou prejudica a empresa?o A empresa poderia beneficiar-se de parcerias estratgicas e de redes de

valor?o Em que ponto da cadeia de valor os sistemas de informao proporcionam

um maior valor para a empresa?

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Sistemas de Apoio a Decisão 4