Embed Size (px)
Citation preview
0
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Tainan Schirmer Agostini
OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Santa Maria, RS 2017
1
Tainan Schirmer Agostini
OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador: Prof. Dr. André Lübeck
Santa Maria, RS
2017
2
Tainan Schirmer Agostini
OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Aprovado em _____/_____/________.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________ André Lübeck, Dr. (UFSM)
(Presidente/Orientador)
________________________________________________ Lucas Bonissoni, Eng. (UFSM)
________________________________________________
Janis Elisa Ruppenthal, Drª (UFSM)
Santa Maria, RS
2017
3
DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos mais pais, Rosenei e Ester, que tornaram esse momento isso possível.
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Rosenei e Ester, por serem sempre tão atenciosos e
cuidadosos no que diz respeito ao meu bem-estar e saúde.
Ao meu irmão, Lurian, por nos manter sempre bem alimentados com suas
aventuras na cozinha e pelo apoio moral.
À minha noiva, Maiara, pelo apoio de sempre, companheirismo e dedicação a
nós em todos os momentos. Nos momentos mais difíceis sempre esteve ao meu lado
dando força para superar as dificuldades. Obrigado mesmo.
Aos meus amigos de sempre: Carlos, Felipe, Germano, Lucas e Pedro pelo alto
astral e auxílio em todos os anos da faculdade.
Ao Prof. André Lübeck, meu orientador, por toda paciência e ajuda no
desenvolvimento desse trabalho.
Aos professores do curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de
Santa Maria, pelos ensinamentos transmitidos ao longo desses anos.
5
RESUMO
OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
AUTOR: Tainan Agostini ORIENTADOR: André Lübeck
O aumento na concorrência e avanços na tecnologia fizeram a indústria da construção civil buscar métodos para tornar suas obras mais produtivas, principalmente, através de investimentos no planejamento e controle de produção. Um tema que vem sendo pouco investigado é o planejamento do processo de desenvolvimento do produto. Um dos momentos mais críticos em gerenciamento se dá quando o projeto passa da fase de planejamento para a fase de execução, pois é nessa etapa que ocorre simultaneidade entre a finalização do projeto executivo e a execução, ou a correção dos projetos em função de situações não previstas, mas que acontecem durante a obra. Medidas a curto prazo devem ser planejadas e tomadas em meio às incertezas e interdependências entre as atividades. No presente trabalho apresenta-se o cronograma de uma atividade rotineira em construção civil (assentamento de porcelanato), através de acompanhamento da execução e comparações do que foi executado com o se havia planejado, de forma a avaliar os benefícios de um planejamento de curto prazo feito com os dados já disponíveis na empresa. Pode-se concluir que o planejamento a curto prazo traz benefícios à obra e mesmo sendo feito o devido acompanhamento, ainda há situações que fogem do controle e que podem levar a alterações no planejamento inicial, pois o ambiente em construção civil é dependente de muitas variáveis que podem interferir no produto final.
Palavras-chave: Planejamento. Construção civil. Gerenciamento de projeto.
6
ABSTRACT
THE BENEFITS OF SHORT-TERM PLANNING IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
AUTHOR: Tainan Agostini ADVISOR: André Lübeck
The increase in competition and advances in technology had the civil construction industry seek methods to make their constructions more productive, mainly through investments in planning and production control. A topic that has been little researched is the planning of the process of product development. One of the most critical moments in management happens when the project moves from the planning phase to the execution phase, because it is at this stage that there is a simultaneity between the executive project completion and the execution, or the correction of the projects due to unforeseen situations, but that happen during construction. Short-term measures must be planned and taken amidst the uncertainties and interdependencies between activities. In the present study, it is presented the schedule of a routine construction activity (porcelain tile laying), through execution monitoring and comparisons of what is executed with what had been planned, in order to evaluate the benefits of a short-term planning made with the data already available in the company. It can be concluded that short-term planning brings benefits to the construction and, even if the proper monitoring is done, there are still situations that are out of control and can lead to alterations in the initial planning, because the environment of civil construction is dependent on many variables that can interfere with the final product.
Keywords: Planning. Civil construction. Project management.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Representação gráfica do ciclo PDCA................................................................ 12
Figura 2 - Fachada Obra 1.................................................................................................. 27
Figura 3 - Planta baixa Obra 1 – térreo............................................................................... 28
Figura 4 - Planta baixa Obra 1 – pavimento tipo................................................................. 29
Figura 5 - Planta baixa Obra 1 – oitavo pavimento............................................................. 30
Figura 6 - Planta baixa Obra 1 – nono pavimento............................................................... 31
Figura 7 - Fachada Obra 2.................................................................................................. 32
Figura 8 - Planta baixa Obra 2 – térreo............................................................................... 33
Figura 9 - Planta baixa Obra 2 – pavimento tipo................................................................. 34
Figura 10 - Planta baixa Obra 2 – segundo pavimento........................................................ 35
Figura 11 - Planta baixa Obra 2 – oitavo pavimento............................................................ 36
Figura 12 - Planta baixa Obra 2 – nono pavimento.............................................................. 37
Figura 13 - Apartamento sendo preparado para início da atividade do assentador............... 40
Figura 14 - Disposição do estoque para execução da atividade........................................... 41 Figura 15 - Atividade concluída............................................................................................ 42 Figura 16 - Cômodo na obra 2 com ângulos diferentes de 90º.............................................
43
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Causas de descumprimento da programação.................................................... 23
Tabela 2 - Exemplo de tabela para acompanhamento semanal do rendimento dos
funcionários.........................................................................................................
26
Tabela 3 - Planejamento Obra 1 (Tempo x Serviço).............................................................. 38
Tabela 4 - Planejamento Obra 2 (Tempo x Serviço).............................................................. 38
Tabela 5 - Planejamento da quantia de porcelanato necessária para realização da
atividade, prevendo possíveis perdas como recomendado pelo fabricante.........
38
Tabela 6 - Área produzida e horas utilizadas Obra 1............................................................. 39
Tabela 7 - Área produzida e horas utilizadas Obra 2.............................................................. 39
Tabela 8 - Planejamento Obra 1 atualizado 1 mês após início da atividade (Tempo x
Serviço)..................................................................................................................
40
Tabela 9 - Planejamento Obra 2 atualizado 1 mês após início da atividade (Tempo x
Serviço)..................................................................................................................
40
Tabela 10 - Relação de compras de porcelanatos e insumos Obra 1........................................ 41
Tabela 11 – Relação de compras de porcelanatos e insumos Obra 2........................................ 42
Tabela 12 - Planejamento final Obra 1 com aproximadamente 92% da atividade concluída
(Tempo x Serviço).................................................................................................
43
Tabela 13 - Planejamento final Obra 2 com aproximadamente 82% da atividade concluída
(Tempo x Serviço)..................................................................................................
43
Tabela 14 - Relação de serviços e materiais existentes e necessários para o período final da
Obra 1....................................................................................................................
44
Tabela 15 - Relação de serviços e materiais existentes e necessários para o período final da
Obra 2....................................................................................................................
44
9
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PDP Processo de Desenvolvimento do Produto
PPC Percentual de Planos Concluídos
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 11 1.1. JUSTIFICATIVA........................................................................................... 14 1.2. OBJETIVOS................................................................................................. 14 1.2.1. OBJETIVO GERAL...................................................................................... 14 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................... 14 2. REVISÃO DE LITERATURA....................................................................... 15 2.1. CONTEXTO................................................................................................. 15 2.2. FATORES QUE PODEM ALTERAR O ANDAMENTO DA OBRA................ 16 2.3. O PAPEL DO PLANEJAMENTO EM CONSTRUÇÃO CIVIL....................... 18 2.4. PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO.......................................................... 21 2.5. ACOMPANHAMENTO E ATUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO................ 22 3. ESTUDO DE CASO..................................................................................... 25 3.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA........................................................... 25 3.2. METODOLOGIA DO ESTUDO.................................................................... 25 3.3. PLANEJAMENTO DAS OBRAS.................................................................. 26 3.4. ACOMPANHAMENTO DAS OBRA............................................................. 39 4. CONCLUSÃO............................................................................................. 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 46
11
1. INTRODUÇÃO
O aumento na concorrência e avanços na tecnologia fizeram a indústria da
construção civil buscar métodos para tornar suas obras mais produtivas,
principalmente, através de investimentos no planejamento e controle de produção. Um
tema que vem sendo pouco investigado é o planejamento do processo de
desenvolvimento do produto (CODINHOTO, 2003). Para que um projeto tenha
sucesso é necessário o gerenciamento dos recursos disponíveis, como tempo, custo,
qualidade, entre outros (CARDOSO, 2010). Esse gerenciamento pode ser executado
pela própria empresa responsável pelo projeto ou através de empresas terceirizadas
especializadas em otimizar a execução de projetos.
Segundo Mattos (2010), com a ausência de uma sistemática gerencial os
empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o custo, o
lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Afirma, ainda, que a deficiência
no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade
do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Algumas
empresas que não se adaptam ou modernizam acabam por fechar as portas, já outras
optam por modernizar suas técnicas e seguem buscando alternativas que viabilizem
a prestação de serviço. Apesar de negativo para a economia nacional, o cenário de
retração acaba contribuindo no aprendizado e busca por aprimoramento. As empresas
que seguem trabalhando tiveram que se adaptar aos novos padrões do mercado e
estão focando no planejamento de suas obras, gerenciando os recursos e não
desperdiçando mão de obra.
Com uma deficiência crônica na maioria das empresas, a indústria de
construção civil está custando a sair do sistema artesanal e trata o planejamento de
atividades como tarefa dispensável, acreditando que os conhecimentos do mestre de
obras e do engenheiro de execução serão suficientes para cumprir com os prazos
prometidos aos clientes. Esta deficiência se apresenta em vários níveis, algumas
empresas possuem apenas planejamento a longo prazo; outras possuem a curto
prazo, mas não há controle de atividades e outras possuem apenas um cronograma
para apresentar aos clientes com tabelas e gráficos, mas que no fim não é respeitado,
uma vez que o serviço é terceirizado e poucos dentro da empresa têm conhecimento
dos reais prazos de cada atividade.
12
Um planejamento em construção civil necessita seguir etapas lógicas para que
suas atividades sejam executadas e cada uma dessas etapas precisam de um tempo
hábil para serem realizadas. É o que chama-se de vida útil do projeto (MATTOS,
2010). Isso nos remete ao fato de que um projeto não começa com a execução da
obra em si, e sim desde a etapa da sua elaboração, quando devemos fazer estimativas
de quanto tempo a obra vai demorar para ficar pronta, do custo total da obra, da mão-
de-obra que será necessária, quantidade de suprimento. Ou seja, auxilia a pensar na
obra como um todo, em decisões à curto, médio e longo prazo.
Ao planejar uma obra, o gerente adquire um alto grau de conhecimento do
empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na tomada de decisões e
condução das atividades (MATTOS, 2010). Assim a elaboração do planejamento faz
com que o gestor estude os projetos e determine as frentes de serviço mais críticas
em cada situação.
Na década de 1920, Walter Shewart desenvolveu o ciclo PDCA (Figura 1) que
corresponde à uma representação gráfica onde fica visível o conjunto de ações de
gerenciamento ordenados e interligados entre si, dispostos em um círculo em que
cada quadrante corresponde a uma fase do processo: P (plan= planejar); D (do=
fazer); C (check= checar, controlar) e A (act= agir) (MATTOS, 2010).
O grande benefício do gráfico é que nos mostra que não basta apenas planejar,
também é necessário o acompanhamento da execução das etapas do projeto, bem
como a comparação dos resultados reais com os resultados planejados.
Figura 1 – Representação gráfica do ciclo PDCA
Fonte: www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua (2011)
13
Um dos momentos mais críticos em gerenciamento se dá quando o projeto
passa da fase de planejamento para a fase de execução, pois é nessa etapa que
ocorre simultaneidade entre a finalização do projeto executivo e a execução, ou a
correção dos projetos em função de situações não previstas, mas que acontecem
durante a obra. Medidas a curto prazo devem ser planejadas e tomadas em meio às
incertezas e interdependências entre as atividades. Nessa fase, o controle e o
planejamento serão responsáveis por dar fluxo contínuo de trabalho na produção.
Além de reduzir o tempo de execução das atividades e, consequentemente, reduzir o
custo final da obra.
O planejamento a curto prazo tem sua importância devido ao ambiente que
envolve a construção civil ser muito dinâmico e variável e para que o planejamento
seja seguro, não pode ser traçado muito antes dos eventos planejados (Ballard, 1999).
Esse tipo de planejamento tem como objetivo orientar diretamente a execução da
obra, estabelecendo atividades em segmentos menores, a partir do planejamento feito
a médio e a longo prazo (Formoso, 1999). O controle do planejamento pode ser
executado diariamente, semanalmente ou quinzenalmente buscando identificar
tarefas não concluídas e diagnosticar as causas das não conclusões dessas tarefas
(Formoso, 1999).
A utilização de um cronograma feito por alguém dentro da empresa é a melhor
ferramenta para controle de planejamento a curto prazo, pois é referência para
acompanhamento e determinação de novas metas, auxilia a otimização da alocação
de recursos, possui relação com o orçamento e cria um banco de dados que servirá
de base para futuros empreendimentos além de gerar memória para a empresa.
Neste trabalho apresenta-se o cronograma de uma atividade rotineira em
construção civil, através de acompanhamento da execução e comparações do que foi
executado com o se havia planejado, de forma a avaliar os benefícios de um
planejamento de curto prazo feito com os dados já disponíveis na empresa.
14
1.1. JUSTIFICATIVA
Devido a realidade atual do mercado em construção civil não é mais aceitável
que se execute uma obra sem o devido planejamento das atividades a serem
executadas, dos custos, dos equipamentos e da mão-de-obra necessária. A falta ou
deficiência de planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa
produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus
produtos. Quando o projeto passa da fase de planejamento para a de execução, o
gerenciamento se torna ainda mais importante, pois é aí que se faz necessária a
tomada de medidas a curto prazo para que aquilo que foi planejado anteriormente seja
seguido, não havendo perda na qualidade, atrasos ou até mesmo aumento de custos.
1.2. OBJETIVOS 1.2.1. OBJETIVO GERAL
Controlar e gerar subsídios para a previsão de execução de uma atividade
rotineira executada por uma empresa de construção civil da cidade de Santa Maria,
RS.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Acompanhar os serviços de assentamento de pisos e revestimentos de paredes
em duas obras na cidade de Santa Maria, descrevendo os serviços envolvidos
nessa atividade;
• Medir a quantidade de materiais e mão de obra empregada na realização dos
serviços;
• Comparar a quantidade prevista com a realmente utilizada nos recursos que
envolvem a atividade, tanto para os materiais quanto para a mão de obra;
• Desenvolver novas composições de serviço para as atividades avaliadas, criando
subsídios para previsão de futuras obras;
• Discutir e propor melhorias nas práticas executivas buscando diminuir o
desperdício.
15
2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1. CONTEXTO
No passado, a competição no mercado empresarial era relativamente baixa,
em todos os setores. Os mercados eram fechados e havia pouca disponibilidade de
mão de obra especializada. Na atualidade, a realidade é diferente, a concorrência
empresarial acentuou-se e o termo competitividade vem sendo utilizado
frequentemente em quase todos os setores industriais e de serviços (POTTER, 1999).
Nas últimas décadas o contexto do mercado em construção civil vem passando
por transformações, muito do que era produzido artesanalmente no passado hoje
passa por um processo mais complexo e que envolvem várias equipes em diferentes
funções (CANDINHOTO, 2003). Com essa transformação, vem a necessidade de um
aumento no número de profissionais e especialidades abrangidas no Processo de
Desenvolvimento do Produto (PDP) e passou-se a exigir um maior grau de
simultaneidade entre as diversas atividades envolvidas (CLARCK; WHEELWRIGHT,
1993).
Como forma de acolher e entender esse novo mercado, as empresas estão
sendo pressionadas a reorganizar e repensar suas formas de produção, revendo
principalmente suas estruturas gerenciais e conscientizando-se da importância de
mudar alguns conceitos. Tornou-se necessária a evolução do setor como um todo,
desde o canteiro de obras até os setores administrativos, gerenciais e diretores das
empresas (SARCINELLI, 2008).
No mercado atual, o perfil do cliente também se torna uma variável importante,
uma vez que o consumidor tem se tornado cada vez mais consciente e exigente com
a qualidade e custo do produto final. Para que haja um equilíbrio entre o custo e a
qualidade da obra, se faz necessário o gerenciamento dos custos, a fim de não haver
desperdícios ou imprevistos que possam aumentar o custo final do produto. Um
acompanhamento minucioso da obra em relação a gastos e as atividades realizadas
é importante para tomadas de decisões, principalmente, a curto prazo, pois pode-se
a partir dele redirecionar o fluxo de atividades para que a obra se torne o mais rentável
possível (MARTINS, 1996).
Hoje pode-se afirmar que grande parte do êxito econômico das empresas está
em detectar as necessidades dos consumidores e criar produtos que atendam a essas
16
necessidades e que possam ser executados em um valor relativamente baixo
(CANDINHOTO, 2003).
De maneira geral, a introdução de novos métodos de gestão de custos tem
como objetivo principal evitar e até mesmo eliminar desperdícios e intercorrências que
possam influenciar negativamente o valor final do produto. Mesmo que essa
eliminação de desperdícios não seja uma novidade no setor, a novidade está no modo
como as empresas estão mudando a maneira de controlar esses gastos, aumentando
o rigor na análise, às vezes até terceirizando o serviço de controle e planejamento.
Atualmente, as empresas entendem como desperdício tudo aquilo que absorve
recursos da empresa, mas que não agrega valor ao produto final, ou seja, que não é
percebido pelo cliente (SARCINELLI, 2008).
Em 2011, Azevedo et al. afirmaram que para que as empresas tenham sucesso
no planejamento e execução de uma obra é importante que as atividades sejam
acompanhadas e as informações sejam atualizadas com frequência pelo gestor, a fim
de criar um sistema dinâmico, proativo e capaz de dar suporte para decisões a curto
prazo, não dando espaço a incertezas que possam comprometer o resultado final.
2.2. FATORES QUE PODEM ALTERAR O ANDAMENTO DA OBRA A indústria de construção civil difere das outras áreas devido a algumas
peculiaridades nas suas características de produção e execução do produto final.
Dentre algumas dessas características pode-se citar o envolvimento de mão de obra
diversificada, rotatividade da mão de obra, dinamismo na execução, necessidade de
criar canteiros de obras que normalmente ficam longe do setor administrativo,
necessidade de um acúmulo de capital financeiro para o início da obra, entre outras.
Essas características são muito variáveis e são determinantes para o bom andamento
da obra, para que tudo saia conforme o que foi pensado durante a etapa do
planejamento da obra.
O processo produtivo que envolve uma obra em construção civil é muito
complexo e traz um certo grau de incertezas e inseguranças quanto ao próximo passo
a ser tomado. De acordo com Mesenguer (1991) existem zonas de vulnerabilidade
para a qualidade de um produto, dentre eles: o promotor da obra, o projetista, os
fabricantes de materiais, o construtor, o empreiteiro, a empresa de gerenciamento, o
17
proprietário, a segurança na construção, a forma de contratação, a formação dos
profissionais, entre outros.
Incertezas, variabilidade, interdependência de atividades e complexidade de
produção são características presentes no ambiente de construção civil. O principal
papel do gerenciamento e planejamento é eliminar ou reduzir os impactos negativos
dessas características no resultado final do empreendimento (KOSKELA, 2000).
Toda obra começa a ser desenvolvida pela definição do produto. Após essa
definição, faz-se a elaboração do projeto para que seja estabelecido os caminhos a
serem percorridos até que se chegue ao produto final. O projeto é uma das etapas
mais importantes e onde devem ser detalhadas as etapas da obra, a mão de obra
necessária, estabelecimento de metas, custo da obra, entre outros. Um projeto mal
feito compromete todo o desenvolvimento da obra (SARCINELLI, 2008).
Após a elaboração do projeto, é necessário o gerenciamento das atividades
planejadas para que se tenha certeza de que as metas estão sendo cumpridas e que
as atividades estejam sendo executadas corretamente. Todo projeto precisa ser
gerenciado para que se obtenha os resultados desejados; falhas no projeto podem
comprometer toda a produção da obra e até mesmo eliminar lucros. Um correto e
eficiente gerenciamento permite o diagnóstico de falhas e entraves à obra em tempo
para que não ocorra comprometimento dos resultados esperados (ARCHIBALD,
1976).
Um fator a ser levado em consideração que pode ocasionar atraso das
atividades e consequente ineficiência no planejamento é a falta de informações
concretas sobre as etapas executadas. Normalmente, o controle das atividades se dá
em trocas de informações verbais entre engenheiro e mestre de obras, e algumas
informações podem ser perdidas ou não passadas corretamente. (COELHO, 2003).
Geralmente, também, focam em problemas de curto prazo, sem estabelecer vínculo
com o planejamento a longo prazo, o que leva muitas vezes a uma utilização
ineficiente dos recursos (FORMOSO, 1991).
A construção civil emprega mão de obra muito variada ao longo de todas as
suas etapas. Essa mão de obra geralmente é pouco qualificada e oriunda de outros
setores, o que faz aumentar as taxas de rotatividade dos empregados, podendo
ocasionar problemas para o correto funcionamento da obra, pois pode haver falta de
funcionários para determinada etapa provocando atrasos nos prazos determinados no
planejamento (DALCUL, 1997).
18
Outra característica da construção civil é a variabilidade que pode ocorrer
durante o processo de produção. Isso porque existem diferentes fluxos de insumos
necessários à realização de cada tarefa: fluxo de projeto, fluxo de componentes e
materiais, fluxo de trabalhadores, fluxo de equipamentos; sendo esses fluxos
vulneráveis a variabilidade, como atrasos por exemplo, que podem afetar a produção
como um todo. Além disso, ainda há a variabilidade imposta por condições externas
(principalmente, condições climáticas) que também podem afetar o bom andamento
das atividades planejadas (KOSKELA, 2000). Ao contrário de outros ramos industriais,
a produção em construção civil ocorre em canteiros de obras, totalmente vulneráveis
às condições climáticas.
A indústria de construção civil é considerada nômade, pois utiliza para a
produção do seu produto canteiros de obra que são montados de acordo com o
objetivo de um empreendimento em particular. Esse canteiro de obras deve ser
organizado e fornecer abrigo para os materiais utilizados, além de criar uma
infraestrutura para a construção do empreendimento (KOSKELA, 2000). Essa
característica deve ser levada em consideração pelo gestor a fim de programar o fluxo
de materiais e trabalhadores, uma vez que o canteiro de obras pode não acolher todos
os recursos necessários ao mesmo tempo.
2.3. O PAPEL DO PLANEJAMENTO EM CONSTRUÇÃO CIVIL Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) a construção
civil é um setor da indústria indutor natural do panorama econômico brasileiro
(SARCINELLI, 2008). Uma característica do setor é o elevado percentual de
desperdício, que para ser contornado, as empresas tiveram que repensar sua maneira
de planejar obras e gerenciar os recursos disponíveis, uma vez que quanto maior o
desperdício, seja de tempo, de material ou até mesmo de mão de obra, menor o lucro
do setor.
O planejamento em Construção Civil deve levar em consideração algumas
características peculiares que o diferenciam de outros ramos da indústria, dentre as
quais: característica nômade, tradicionalismo e dificuldade de inserção de novos
métodos (MESEGUER, 1991); alto custo financeiro, mão de obra variável, elevados
números de insumos, materiais e componentes (KOSKELA, 2000).
19
Com o aumento da complexidade e do número de pessoas envolvidas no
Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP) tornou-se mais difícil a tomada de
decisões e, hoje, já não há mais espaço para incertezas ou tomada de decisões sem
as informações necessárias para que o passo seguinte seja o mais seguro possível e
não comprometa a qualidade do produto final nem o custo total da obra
(CANDINHOTO, 2003).
O planejamento é a fase que antecede o PDP. É nessa fase que são geradas
as informações necessárias para o desenvolvimento do produto e definem o foco de
atuação da empresa em relação ao espaço de mercado em que atua (BARROS
NETO, 1999). Para Howell e Ballard (1996) o planejamento deve produzir diretrizes
para nortear o processo de produção. Em 1997, Ballard e Howell afirmaram que o
planejamento consiste na identificação e seleção das atividades e na sua organização,
para que possam ser executadas de maneira mais eficiente possível. É a partir da
fase de planejamento que são levantadas e selecionadas as melhores oportunidades
de desenvolvimento do produto definidas as diretrizes para o seu desenvolvimento.
Para Oliveira (2008) o planejamento cria uma visão de futuro para onde a empresa
quer chegar e programa atividades a fim de atingir suas metas. Teles (2006) define
metas como fatores que definem a maneira como pretende-se chegar até
determinadas fases do projeto, e isso ocorre dentro do próprio projeto e execução.
A formalização de planos de projeto é um desafio no ramo da construção civil.
Apesar de as obras serem consideradas repetitivas, cada empreendimento é único,
em termos de projetos, condições locais, estrutura organizacional e cadeia de
suprimentos (COSTA et al., 2006). A diversidade e seletividade de materiais e
equipamentos afetam a organização e o planejamento em construção civil. É
essencial um alto grau de maleabilidade para ajustar e reajustar as empresas e a mão
de obra especializada em cada tipo de operação para lidar com as variações que
ocorrem de uma obra para outra.
Os projetos raramente descrevem de forma exata e abrangente o que deveria
ser feito (KOSKELA, 2000). A falta de precisão dos dados e a deficiente especificação
dos materiais e procedimentos normalmente encontradas no memorial descritivo faz
com que muitas vezes decisões em relação ao projeto sejam tomadas na etapa de
produção (FARAH, 1992). Porém, após a fase de planejamento, mudanças ou até
mesmo retrabalhos geralmente aumentam os custos da produção, além de
aumentarem a sua complexidade (BERTELSEN, 2002).
20
O sistema de gerenciamento de projetos através da administração de custos e
das atividades executadas em construção civil é um fator utilizado para o controle de
gastos das empresas e contribui para que se possa projetar produtos e serviços de
acordo com as necessidades e expectativas dos clientes dentro de uma margem de
lucro segura para a empresa, sem perder a qualidade do produto final (KAPLAN e
COOPER, 1998).
De acordo com Horngren et al (1990) o sistema de gerenciamento de custos
tem como utilidades fundamentais presumir custos para produtos e serviços e fornecer
aos gestores informações que possam servir de base para tomadas de decisões tanto
para o presente quanto para o futuro.
Para Mattos (2010) a detecção de situações desfavoráveis com antecedência
permite ao gestor reagir com tempo hábil de revertê-las e evitar que decisões sejam
tomadas pelo funcionário às pressas e quando o cenário já é crítico.
O planejamento em construção civil pode ser dividido de diversas maneiras,
porém o que vêm sendo frequentemente utilizado pelas empresas é o proposto por
autores como Ballard (2000), Ballard e Howell (1997), Formoso et al. (1999), Oliveira
(1999), entre outros, que dividem o planejamento em três níveis hierárquicos: longo,
médio e curto prazo.
O planejamento a longo prazo consiste basicamente no primeiro planejamento
em nível tático e tem como principais objetivos o estabelecimento de metas, os ritmos
das principais etapas a serem executadas, o plano de ataque da obra (FORMOSO,
1999). Nessa etapa de planejamento, são definidos os ritmos em que deverão ser
executadas as principais etapas de produção, além de ser feito um estudo para
estabelecer a sequência das atividades, a fim de eliminar ou minimizar possíveis
interferências entre as equipes de trabalho (BERNARDES, 2000). O plano de longo
prazo pode ser alterado conforme o andamento da obra, de acordo com as
necessidades e intercorrências que possam ocorrer durante o processo de execução.
O planejamento a médio prazo é o nível que liga o planejamento de longo prazo
ao de curto prazo. Permite ao gerente identificar e selecionar quais atividades deverão
ser executadas nas semanas seguintes, a partir do planejamento a longo prazo. É,
também, onde se faz a relação entre o fluxo da obra e a mão de obra disponível,
programação de atividades reservas, desenvolvimento de plano detalhado sobre
como a obra será executada, análise de restrições que é tudo aquilo que possa
atrapalhar a correta execução das atividades programadas (BALLARD, 2002).
21
O planejamento a curto prazo tem o objetivo de direcionar diretamente a
execução da obra (FORMOSO, 1999). Pode ser realizado em períodos diários,
semanais ou quinzenais e tem como função principal identificar fatores de restrição às
atividades planejadas a longo e médio prazo em tempo hábil para tomada de decisões
sem atrapalhar o fluxo da obra.
2.4. O PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO O planejamento e gerenciamento a curto prazo em construção civil tem sua
importância devido ao fato de que em algum momento da execução de uma obra
haverá simultaneidade entre projeto e produção. Nesse sentido, o planejamento e
gerenciamento assumem papel de grande importância para que o fluxo contínuo de
trabalho na produção seja garantido (CANDINHOTO, 2003).
O planejamento pode ser dividido em tarefas à serem executadas em longo,
médio e curto prazo. O planejamento a curto prazo objetiva, principalmente, indicar
pacotes de serviços às equipes de produção. Esses pacotes de serviços são
determinados pelo responsável do planejamento juntamente com os responsáveis
pelas equipes (mestre de obra, encarregado, empreiteiros) de acordo com as cargas
de trabalho, prazos de execução, sequência das atividades e mão de obra disponível
(COELHO, 2003).
Durante o planejamento e controle de curto prazo é onde acontece uma das
etapas mais importantes do controle de planejamento através de conferência das
atividades que já foram realizadas com aquilo que havia sido planejado inicialmente.
Deve-se verificar se as equipes de execução cumpriram os pacotes de serviços a eles
designados, nos prazos planejados. Caso algo tenha saído do planejado, ajusta-se
novamente os prazos para que não haja interferência no produto final, e devem ser
tomadas medidas a fim de se investigar o porquê do não cumprimento dos pacotes
de trabalho para que as falhas não se propaguem (COELHO, 2003).
O planejamento a curto prazo visa a execução propriamente dita, envolve as
atividades a serem executadas em uma margem de cinco a quatro semanas. Para
que o planejamento seja preciso é necessário o anterior conhecimento do ritmo da
obra e da disponibilidade da mão de obra e materiais. Nessa etapa de planejamento,
adota-se a ideia de produção protegida contra os efeitos de incertezas (“shielding
22
production”). A proteção da produção tem o propósito de aumentar a credibilidade de
previsão do planejamento e a eliminação de incertezas relacionadas à execução das
tarefas, produzindo metas possíveis de serem atingidas, liberando tarefas em pacotes
para serem realizadas, de acordo com a disponibilidade de mão de obra, espaço no
canteiro de obras e tarefas anteriormente completadas (COELHO, 2003).
Também no planejamento de curto prazo, pode-se fazer a medição do
Percentual de Planos Concluídos (PPC), calculado através da razão entre os pacotes
de trabalho completados e a quantidade total de pacotes planejados para o intervalo
de tempo considerado, visando identificar as razões por alguma tarefa não ter sido
executada conforme o planejamento inicial e para que o planejamento das próximas
atividades seja aprimorado (GONZÁLEZ, 1998).
Da mesma forma, o planejamento de curto prazo baseia-se no conhecimento
prévio da forma e ritmo de execução de cada atividade. Para isso, usam-se as
chamadas composições de serviço, que nada mais são do que registros de consumo
de material, mão de obra e equipamentos para a execução daquela atividade em
função da grandeza executada, chamada de unidade de medida. As composições de
serviço são características de cada empresa pois dependem das condições de
execução do serviço, práticas adotadas, materiais e ferramentas disponíveis e
treinamento da mão de obra.
2. 5. ACOMPANHAMENTO E ATUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO Após todo o planejamento efetuado e com a execução da obra em si, começa
a fase de acompanhamento das atividades planejadas. Sendo a indústria de
construção civil passível de um certo grau de imprevisibilidade em suas atividades, o
acompanhamento se faz essencial para o bom andamento das tarefas, para o
cumprimento de prazos e para contornar possíveis impedimentos para que as
atividades sejam executadas (MATTOS, 2010).
A avaliação do processo de desenvolvimento do produto deve ser realizada ao
final de cada etapa de produção (COELHO, 2003). Normalmente, é o PPC que dá
uma visão geral sobre as atividades executadas em relação às atividades planejadas.
Gráficos podem ser gerados através dos dados obtidos pelo PPC para que sejam
discutidos fatores que possam ter alterado o curso das atividades planejadas. A partir
23
dos dados coletados, se faz a identificação das possíveis causas de descumprimento
das metas estabelecidas (MATTOS, 2010). Se os dados coletados forem muito
diferentes daquilo que havia sido planejado, ações corretivas devem ser tomadas:
mudanças de estratégia, aperfeiçoamento do método, detecção de focos de erro.
Existem muitas causas que podem levar a alteração do planejado inicialmente
(Tabela 1), e é de grande importância que essas causas sejam identificadas o mais
cedo possível para que se possam tomar decisões a fim de reverter ou até mesmo
eliminar o problema. Cabe ao gerente a coleta de dados atualizados sobre o
andamento da obra e garantir a avaliação desses dados a fim de impedir que os
eventuais problemas encontrados não se propaguem ao longo de todo o
empreendimento.
Tabela 1 - Causas de descumprimento da programação. (continua)
Projeto Alteração de projeto
Erro de projeto (ou falta de detalhes)
Mão de Obra Falta de pessoal (absenteísmo) próprio
Falta de pessoal do empreiteiro
Baixa produtividade
Superestimação da produtividade
Retrabalho
Material Falta de material – fora de especificação
Falta de material – entrega fora do prazo
Falta de material – perda superior à prevista
Equipamento Falta de equipamento
Falta de operador
Equipamento quebrado ou parado
Ambiente de trabalho Condições meteorológicas adversas
Falta de frente de serviço
Interferência com outros serviços/equipes
24
Tabela 1 - Causas de descumprimento da programação. (conclusão)
Programação Atraso na tarefa antecedente
Erro de programação
Programação incompatível
Fonte: Planejamento e controle de obras (Mattos, 2010). O acompanhamento das atividades realizadas na obra e atualização dos dados
do planejamento permitem ajustar o cronograma geral para as condições reais do
andamento da obra. Assim, algumas atividades podem ser adiadas e outras adiantas
dependendo do tempo e da mão de obra disponível no momento (MATTOS, 2010).
A avaliação do processo de produção pode ser dividida por duas etapas: uma
etapa para a identificação dos problemas durante o período de tempo e outra para o
desenvolvimento de alternativas para a resolução dos problemas encontrados
(COELHO, 2003). Isso dá subsídios para a empresa tomar decisões quando o mesmo
problema ocorrer no futuro, em outro ou até no mesmo empreendimento.
Toda informação relevante para a redução de possíveis desvios no que foi
planejado inicialmente deve ser anotada e atualizada no planejamento inicial. Além da
avaliação das atividades executadas e das que haviam sido planejadas para o período
de tempo, se faz necessária a avaliação se os atrasos ou problemas encontrados
foram pontuais ou se representam uma tendência (MATTOS, 2010).
25
3. ESTUDO DE CASO
Desenvolveu-se estudo de caso com uma empresa de construção civil da
cidade de Santa Maria - RS, através de acompanhamento do planejamento e
execução de uma atividade rotineira (assentamento de porcelanato nos pisos e
atividades relacionadas) realizada pela empresa e posterior comparação do que havia
sido planejado inicialmente e o que foi realmente executado para o período de tempo
designado.
3.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
A empresa em que foi realizado o estudo é uma incorporadora, considerada
uma empresa de porte médio, que emprega em torno de 50 funcionários entre diretor-
executivo, gerente de operações, engenheiro civil, mestre de obras, pedreiros,
serventes, marceneiros e pintores e executa suas obras basicamente na cidade de
Santa Maria – RS. Possui em torno de 8 anos de atuação de mercado na indústria de
construção civil e executa principalmente obras de prédios residenciais em concreto
armado com 8 ou mais pavimentos. Além da equipe de trabalhadores que é contratada
pela própria empresa, há terceirização de alguns serviços com empresas
especializadas como encanadores e eletricistas.
O planejamento das obras é realizado por uma empresa terceirizada contratada
pela incorporadora, sendo que este é sempre flexível, podendo ser alterado conforme
o andamento da obra que é acompanhada, principalmente, pelo engenheiro civil e
pelo gerente de operações.
3.2. METODOLOGIA DO ESTUDO
O estudo de caso desenvolveu-se através do acompanhamento do
planejamento e execução de uma atividade específica de duas obras de construção
de edifícios residenciais de nove pavimentos na cidade de Santa Maria – RS, iniciadas
em janeiro de 2014. A etapa específica refere-se ao assentamento de porcelanato no
26
piso dos apartamentos e nas áreas comuns dos prédios como hall de entrada,
corredores e escadas, realizada por assentador e servente contratados pela empresa
de incorporação. Essa atividade envolveu uma fase de planejamento prévio realizado
no período de janeiro de 2014, quando já se iniciavam as atividades de fundações,
para que se pudesse determinar a quantia de material a ser utilizada e comprada, a
quantia de mão de obra que seria necessária, o tempo de duração dessas atividades,
o tempo de duração da obra toda. A fase de execução propriamente dita da atividade,
iniciada em janeiro de 2017, foi acompanhada fisicamente no canteiro de obras
semanalmente e os dados obtidos durante a fase de acompanhamento foram
registrados e disponibilizados como a exemplificada na tabela 2. Após, foram
realizadas comparações entre os registros feitos durante o acompanhamento da
execução das atividades com o que havia sido planejado inicialmente, para se chegar
ao resultado se houve ou não cumprimento do planejado, em função das medidas
realizadas a partir dessa comparação verificou-se os benefícios que o planejamento
trouxe para o andamento da obra.
Tabela 2 – Exemplo de tabela para acompanhamento semanal do rendimento dos funcionários.
Nome do Funcionário
Horas trabalhadas (h)
Área de piso assentada (m²)
Rendimento (m²/h)
Funcionário 1 37 70 1,89
Funcionário 2 40 76 1,90
Fonte: O Autor
3.3. PLANEJAMENTO DAS OBRAS
O planejamento de ambas as obras (Obra 1 e Obra 2) foi realizado por uma
empresa terceirizada, com base em projetos arquitetônicos pré-existentes que foram
elaborados também por empresas terceirizadas, mas especializadas na área de
projetos.
A Obra 1 é de um edifício residencial com 35 apartamentos, 1 loja comercial e
58 vagas de garagem dispostos em 11 pavimentos, sendo 2 andares subsolos, 6
pavimentos tipo e 2 andares de coberturas duplex (Figuras 2-6). A Obra 2 é de um
edifício residencial com 23 apartamentos e 20 vagas de garagem dispostos em 9
27
pavimentos, sendo 2 andares com garagem, 5 pavimentos tipo e 2 de cobertura
duplex.
Figura 2 – Fachada Obra 1.
Fonte: O Autor
28
Figura 3 – Planta baixa Obra 1 – térreo.
Fonte: O Autor
29
Figura 4 – Planta baixa Obra 1 – pavimento tipo.
Fonte: O Autor
30
Figura 5 – Planta baixa Obra 1 – oitavo pavimento.
Fonte: O Autor
31
Figura 6 – Planta baixa Obra 1 – nono pavimento.
Fonte: O Autor
32
A Obra 2 apresenta algumas diferenças em relação a Obra 1, no que diz respeito ao
projeto (Figuras 7-12). A Obra 2 apresenta os compartimentos dos apartamentos em
formato irregular, o que dificulta a execução da atividade, muitos deles apresentam
ângulos diferentes de 90º e piso mais irregular em relação a Obra 1 o que pode
acarretar em maior complexidade para a execução e até mesmo maior desperdício de
materiais.
Figura 7 – Fachada Obra 2.
Fonte: O Autor
33
Figura 8 – Planta baixa Obra 2 – térreo.
Fonte: O Autor
34
Figura 9 – Planta baixa Obra 2 – pavimento tipo.
Fonte: O Autor
35
Figura 10 – Planta baixa Obra 2 – segundo pavimento.
Fonte: O Autor
36
Figura 11 – Planta baixa Obra 2 – oitavo pavimento.
Fonte: O Autor
37
Figura 12 – Planta baixa Obra 2 – nono pavimento.
Fonte: O Autor
O planejamento das duas obras previa que a fase de assentamento de
porcelanato iniciaria em julho de 2016, com prazo para finalização em 4 meses para
a Obra 1 e em 5 meses para a Obra 2 (Tabela 3 e 4). A mão de obra necessária para
a execução da atividade dentro desse prazo estabelecido, foi determinada pela
empresa responsável pelo planejamento, ficando em 2 assentadores e 1 servente
para a obra 1 e de 1 assentador e 1 servente para a obra 2. O cálculo para o
38
rendimento da mão de obra utilizada foi elaborado pela própria empresa e levou em
consideração experiência com obras realizadas anteriormente.
Tabela 3 – Planejamento Obra 1 (Tempo x Serviço).
Mês Jan Fev Mar Abr Restante
Serviço feito (m²) 600,00 550,00 570,00 340,27 0,00
Fonte: O Autor
Tabela 4 – Planejamento Obra 2 (Tempo x Serviço).
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Restante
Serviço feito (m²) 300,00 275,00 285,00 285,00 113,87 0,00
Fonte: O Autor
O planejamento da quantidade total de porcelanato e insumos necessários para
a atividade (argamassa colante e rejunte) foram determinados a partir do projeto
arquitetônico e de informações fornecidas pelos fabricantes. A partir disso, ficou
estabelecido que seriam necessários 2.266 m² de porcelanato 60x60 para a Obra 1 –
2.060,27 m² estabelecidos pelo projeto arquitetônico mais 10% de perda de material
estimado pelo fabricante – e 1.386,00 m² para a Obra 2 – 1.258,87 m² estabelecidos
pelo projeto arquitetônico mais 10% de perda de material estimado pelo fabricante -
(Tabela 5); 10.197,00 kg de argamassa colante (AC-III) para a Obra 1 e 3.237,00 kg
para a Obra 2; e 589,16 kg de rejunte para a Obra 1 e 360,36 kg para a Obra 2. A cor
do porcelanato foi escolhida pelos proprietários dos apartamentos no ato da compra
e para os apartamentos não vendidos foi determinado que seriam revestidos com
porcelanato branco por padrão.
Tabela 5 – Planejamento da quantia de porcelanato necessária para realização da atividade, prevendo possíveis perdas como recomendado pelo fabricante.
OBRA 1 Bege Cinza Branco Rugoso Total projeto
Total com perdas
Área (m²) 184,19 811,58 880,19 184,31 2.060,27 2.266,30
OBRA 2
Área (m²) 174,65 274,58 706,89 102,76 1.258,87 1.384,76
Fonte: O Autor
39
3.4. ACOMPANHAMENTO DAS OBRAS
O acompanhamento das obras era realizado diariamente, porém a produção e
rendimento do assentamento dos porcelanatos, além de duas atividades
correlacionadas (produção de argamassa, transporte e aplicação) era avaliada
semanalmente e registrada em tabelas de controle (Tabela 6 e 7).
Tabela 6 - Área produzida e horas utilizadas Obra 1.
Funcionário Área Horas
Assentador 1 72,4 40
Assentador 2 67,4 38
Servente 1 - 20
Total semana 139,8 98
Fonte: O Autor Tabela 7 - Área produzida e horas utilizadas Obra 2.
Funcionário Área Horas
Assentador 1 51,8 40
Servente 1 - 20
Total semana 51,8 60
Fonte: Autor
A etapa de assentamento dos porcelanatos começou com atraso nas duas
obras, ambas em janeiro de 2017. Com isso, foi necessária atualização do
planejamento que havia sido realizado inicialmente (Tabelas 8 e 9). A Obra 1 começou
a atividade com 2 assentadores e 1 servente e em fevereiro contava apenas com 1
assentador; e 1 servente. A Obra 2 começou com 1 assentador e 1 servente, ficou
dois meses sem nenhum funcionário disponível para execução da atividade,
retornando em abril com 1 assentador e 1 servente e contratação de mais 2
assentadores em julho. A função do servente presente em cada equipe era distribuir
40
as caixas dos porcelanatos pelos apartamentos conforme as atividades avançavam
(Figura 13), fazia a mistura da argamassa com água e realizava a limpeza do local,
deixando tudo pronto para o assentador começar o trabalho assim que chegasse no
local.
Tabela 8 – Planejamento Obra 1 atualizado 1 mês após início da atividade (Tempo x Serviço).
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Restante Serviço
feito (m²)
584,00 290,00 290,00 290,00 290,00 290,00 26,27 0,00
Fonte: O Autor
Tabela 9 – Planejamento Obra 2 atualizado 1 mês após o início da atividade (Tempo x Serviço).
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Restante Serviço
feito (m²)
94,60 0,00 240,00 240,00 240,00 240,00 204,27 0,00
Fonte: O Autor
Figura 13 – Apartamento sendo preparado para início da atividade do assentador.
Fonte: O Autor
A quantia de insumos utilizada na atividade, argamassa, rejunte e porcelanato,
foi registrada durante a sua execução e dispostas em tabelas, para posterior
comparação com o que se tinha em estoque no início e no fim da atividade para
41
estabelecer variações. Essa variação foi confrontada com a área de porcelanato
executada, permitindo o estabelecimento de percentuais de perdas de materiais. O
estoque de materiais necessários para a atividade estava disposto no primeiro
pavimento de cada obra e próximo ao centro de distribuição de materiais de modo a
facilitar tanto o recebimento quanto a distribuição (Figura 14).
Figura 14 – Disposição do estoque para execução da atividade.
Fonte: O Autor
Primeiramente foi realizada uma compra, em dezembro de 2016, de 1.133 m²
de porcelanato para a obra 1 e 693m² para a obra 2 (cerca de 55% da quantidade total
de porcelanato, determinado pelo projeto arquitetônico). A segunda compra de
porcelanato para a obra 1 foi realizada em março de 2017 e para a obra 2 em maio
de 2017 (Tabela 10).
Tabela 10 – Relação de compras de porcelanatos e insumos Obra 1.
Mês Dez Jan Fev Mar Abr Mai
Compra de piso (m²)
1.133,00 1.133,00
Compra AC-III (kg)
5.098,50 5.098,50
Rejunte (kg)
294,58 294,58
Fonte: O Autor
42
Tabela 11 – Relação de compras de porcelanatos e insumos Obra 2.
Mês Dez Jan Fev Mar Abr Mai
Compra de piso (m²)
693,00 693,00
Compra AC-III (kg)
3.118,50 3.118,50
Rejunte (kg)
180,18 180,18
Fonte: O Autor
O acompanhamento das atividades executadas nas obras foi realizado até o
mês de junho de 2017. A obra 1 contava com 92% da atividade concluída e a obra 2
com 82%. A previsão de conclusão da atividade (Figura 15) para a obra 1 é o mês de
julho de 2017 e para a obra 2 é o mês de agosto de 2017.
Figura 15 – Atividade concluída.
Fonte: O Autor
Com o atraso do início da atividade de assentamento dos porcelanatos, houve
alteração no planejamento inicial e consequente alteração no prazo estabelecido
inicialmente. Além disso, fatores como rendimento abaixo do esperado na obra 1 por
parte do assentador e a falta de mão de obra na obra 2 por um período de 2 meses
(fevereiro e março) fez necessária a alteração do planejamento inicial (Tabelas 12 e
43
13) com a necessidade, inclusive, da contratação de funcionários além do planejado
inicialmente (aumento de equipes) e alteração no prazo da conclusão da atividade.
Tabela 12 – Planejamento final Obra 1 com aproximadamente 92% da atividade concluída (Tempo x
Serviço).
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Restante Serviço
feito (m²)
584,00 272,60 281,10 254,15 243,50 262,00 162,92 0,00
Fonte: O Autor
Tabela 13 – Planejamento final Obra 2 com aproximadamente 82% da atividade concluída (Tempo x
Serviço).
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Restante Serviço
feito (m²) 100,00 0,00 0,00 155,60 167,20 161,20 450,00 224,87 0,00
Fonte: O Autor
Além disso, a Obra 2 apresenta uma peculiaridade que pode ter contribuído
para um atraso no seu andamento. Os compartimentos dos apartamentos têm formato
irregular, o que dificulta o assentamento dos porcelanatos (Figura 16), muitos deles
apresentam ângulos diferentes de 90º, dificultando a obediência da paginação e
forçando o recorte de peças, aumentando o tempo e a complexidade de execução da
atividade, além do desperdício de material.
Figura 16 – Compartimento na obra 2 com ângulos diferentes de 90º.
Fonte: O Autor
44
Quanto ao material planejado para ser utilizado na atividade, confrontando-se
o que ainda constava em estoque com a área que ainda falta a ser executada,
constatou-se uma provável sobra de 10,79 m² de porcelanato, 17,64 kg de rejunte e
46,86 kg de argamassa colante, para obra 1 (Tabela 14); e de 7,64 m² de porcelanato,
4,53 kg de rejunte e 63,09 kg de argamassa colante, para a obra 2 (Tabela 15). Para
calcular o rendimento dos insumos utilizados, dividiu-se o valor de material utilizado
pela área executada até o momento. Para o cálculo da perda total de porcelanato
subtraiu-se a quantia de porcelanato em estoque da quantia total comprada e, o valor
foi dividido pela área total do projeto (Tabela 14 e 15).
Tabela 14 – Relação de serviços e materiais existentes e necessários para o período final da Obra 1.
OBRA 1 Existente Necessário Sobra Perda total (%)
Rendimento (kg/m²)
Serviço a feito (m²)
162,92 162,92 0,00 - -
Porcelanato (m²)
190,00 179,21 10,79 9,48% -
AC-III (kg) 780,00 733,14 46,86 - 4,96 kg/m²
Rejunte (kg) 60,00 42,36 17,64 - 0,26 kg/m²
Fonte: O Autor
Tabela 15 – Relação de serviços e materiais existentes e necessários para o período final da Obra 2.
OBRA 1 Existente Necessário Sobra Perda total (%)
Rendimento (kg/m²)
Serviço a feito (m²)
674,87 674,87 0,00 - -
Porcelanato (m²)
750,00 742,36 7,64 9,39% -
AC-III (kg) 3.100,00 3.036,92 63,09 - 5,37 kg/m²
Rejunte (kg) 180,00 175,47 4,53 - 0,26 kg/m²
Fonte: O Autor
45
4. CONCLUSÃO
Com o presente trabalho pode-se concluir que:
• O planejamento e gerenciamento das atividades é essencial para a exclusão
das incertezas que permeiam o dia a dia da indústria de construção civil e para
que ocorra o bom andamento da obra como um todo;
• O planejamento pode ser alterado com o decorrer do andamento da obra, para
isso deve ser o mais flexível possível e já prever possíveis entraves para o
desenvolvimento das atividades;
• Muitos fatores podem contribuir para o atraso de uma obra, no caso do presente
estudo constatou-se principalmente o baixo rendimento dos assentadores e
períodos de falta de mão de obra;
• O planejamento a curto prazo traz benefícios à obra no que diz respeito ao
cumprimento de metas estabelecidas no planejamento inicial, permite o
acompanhamento semanal das atividades executadas, facilita a tomada de
decisões de maneira rápida sem alterar o andamento total da obra; mesmo
sendo feito um planejamento a curto prazo e o seu devido acompanhamento,
ainda há situações que fogem do controle e que podem levar a alterações no
planejamento inicial, pois o ambiente em construção civil é dependente de
muitas variáveis que podem interferir no produto final.
46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARCHIBALD, R. D. Managing high-technology programs and projects. New York: Wiley, 1976. 277 p. AZEVEDO, R. C. et al. Avaliação de desempenho no processo de orçamento: estudo de caso em uma obra de construção civil. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 11, n. 1, p. 85-104, 2011. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/ac/v11n1/a07v11n1.pdf>. Acesso em: 30 de Jun. de 2017. BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production: an essential step in production control. 1997. Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California, California. 1997. Disponível em <http://leanconstruction.uk/wpcontent/uploads/2012/ShieldingProduction.pdf>. Acesso em: 30 de Jun. 2017. BALLARD, G. Can pull techniques be used in management?. In: Conference on concurrent engineering in construction, 2, 1999, Helsinki, Finland, p. 26-27. Disponível em <http://citeseerx.ist.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.202.1644&type=pdf>. Acesso em: 30 Jun. de 2017. BALLARD, G. et al. Lean construction tools and techniques. IN: BEST, R. DE VALENCE, G. Ed(s). Design and Construction: building in value. Oxford, 2002, p. 227-255. Disponível em <http://www.academia.edu/Lean_construction_tools_and_techniques>. Acesso em 30 de Jun. 2017. BARROS NETO, J. P. Proposta de modelo de formulação de estratégias de produção para pequenas empresas de construção habitacional. 1999. Tese (Doutorado em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 1999. Dísponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/2380/000273279. pdf?sequence=1>. Acesso em: 30 de Jun. de 2017. BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T. C. L.; FORMOSO, T. C. Desenvolvimento de um modelo de planejamento da produção para empresas de construção. Revista Engenharia e Construção,Curitiba, n. 43, 2000. Disponível em <http://www.lume.ufrgs. br/handle/10183/13718>. Acesso em 26 de Jun. 2017. BERTELSEN, S. Bridging he gaps - towards a comprehensive understanding of lean construction. In: ANNUAL CONFERENCE OF LEAN CONSTRUCTION, 10, 2002, Gramado. Proceedings… Porto Alegre: UFRGS, 2002. Disponível em <
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.476.7408&rep=rep1&type=pdf>. Acesso em: 20 de Jun. de 2017. CANDINHOTO, R. Diretrizes para o planejamento e controle integrado dos processos de projeto e produção na construção civil. 2003, 178 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 2003. Disponível em <
http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/5516>. Acesso em: 20 de Jun. de 2017.
47
CLARCK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Managing new product and process development: text and cases. New York: Harvard Business School, 1993. COELHO, H. O. Diretrizes e requisitos para o planejamento e controle da produção em nível de médio prazo na construção civil. 2003. 135 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 2003. Disponível em < http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/5228/000467802. pdf>. Acesso em 28 de Jun. de 2017. COSTA, D. B. et al. Benchmarking initiatives in the construction industry: lessons learned and improvement opportunities. Journal of Management in Engineering, v. 22, n. 4, p. 158-167, 2006. Disponível em < http://ascelibrary.org/doi/abs/10.1061/%28 ASCE%290742-597X%282006%2922%3A4%28158%29>. Acesso em: 30 Jun. 2017. DALCUL, et al. Organização do trabalho: estudo de caso com empresas da construção civil de Santa Maria-RS. REAd, Porto Alegre, ed. 6, v. 3, n. 2, jul.1997. Disponível em < http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/19409?locale=pt_BR>. Acesso em: 28 de Jun. 2017. FARAH, M. F. S. Tecnologia, processo de trabalho e construção habitacional. 1992, 297 f. Tese (Doutorado em Sociologia) - Departamento de Ciências Sociais da Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas, Universidade de São Paulo, São Paulo. 1992. Disponível em < http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_nlinks&ref= 000160&pid=S0303-7657200800020000600007&lng=pt>. Acesso em: 28 de Jun. de 2017. FORMOSO, C.T. A knowledge based framwork for planning house building projects. 1991. PhD Thesis – Department of Quality and Building Surveying, University Salford, Salford. 1991. Disponível em <http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/18667>. Acesso em: 20 de Jun. 2017. FORMOSO, C. T. et al. Termo de referência para o processo de planejamento e controle da produção em empresas construtoras. Porto Alegre: NORIE/PPGEC/UFRGS, 1999. GONZÁLEZ, M. A. S. Contratos de construção e incorporações de imóveis. São Leopoldo: UNISINOS. 1998. HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; SRIKANT, M. D. Cost accounting: a managerial emphasis. Ed. 7. Englewood: Prentice-Hall, 1990. 964 p. HOWELL, G.; BALLARD, G. Can projects controls do its job? In: CONFERENCE ON THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 4, 1996, Birmingham. Disponível em <http://www.academia.edu/811474/Can_project_controls_do_its_job>. Acesso em: 22 de Jun. 2017. KAPLAN, R.; COOPER, R. Custo & Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998. 376 p.
48
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to construction. 2000, 296 f. Thesis. (Doctor of Technology) - Technical Research Centre of Finland - VTT. Helsinki. 2000. Disponível em < https://aaltodoc.aalto.fi/handle/ 123456789/2150>. Acesso em: 20 de Jun. 2017. MARTINS, J. Indústria de construção civil: estratégia de redução de custos. 1996. Monografia (Graduação em Ciências Econômicas) – Departamento de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 1996. Disponível em <http://tcc.bu.ufsc.br/Economia291882>. Acesso em 28 de Jun. 2017. MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010. MESSEGUER, A. G. Controle e garantia da qualidade na construção. Tradução de Roberto José Falcão Bauer et al. São Paulo: Sinduscon-SP, 1991. OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e implementação de um sistema de indicadores no processo de planejamento e controle da produção. 1999. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 1999. Disponível em < https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/10130/00052135 2.pdf?sequence=1>. Acesso em: 20 de Jun. 2017. OLIVEIRA, L. R. Planejamento financeiro em uma empresa de engenharia. 2008. Monografia (Graduação em Administração) - Faculdade de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 2008. Disponível em <
http://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/18075>. Acesso em: 22 de Jun. 2017. POTTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Ed. 3. Rio de Janeiro: Campus, 1999. SARCINELLI, W. T. Construção enxuta através da padronização de tarefas e projetos. 2008, 80 f. Monografia (Pós-Graduação em Construção Civil) – Departamento de Engenharia de Materiais de Construção, Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais. 2008. Disponível em < http://pos.demc.ufmg.br/novocecc/trabalhos/ pg1/Monografia%20Wanessa.pdf>. Acesso em 21 de Jun. 2017. TELES, C. H. S. Impactos do planejamento no custo final de uma obra. 2006. Monografia (Graduação em Engenharia Civil) - Faculdade de Engenharia Civil, Universidade Anhembi Morumbi, São Paulo. 2006. Disponível em <
http://tcconline.utp.br/?p=37986>. Acesso em 20 de Jun. 2017.
