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Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

RAFAEL NISE PEREIRA

Melhores prticas para gerenciamento

do escopo de projetos baseado no

PMBOK

SO PAULO

2010

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RAFAEL NISE PEREIRA

Monografia apresentada no curso

de Tecnologia em Informtica

para Gesto de Negcios na

FATEC-ZL como exigncia parcial

para obter o titulo de Tecnlogo

em Informtica para Gesto de

Negcios.

Orientador: Prof. Mestre Joilson

de Souza Cardoso

SO PAULO

2010

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PEREIRA, Rafael Nise

Melhores prticas para gerenciamento do escopo de projetos baseado no PMBOK /

Rafael Nise Pereira Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, So Paulo, 2010

73 p.

Orientador: Me. Joilson de Souza Cardoso

Trabalho de Concluso de Curso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

1. Gerenciamento de projetos. 2. Gerenciamento do escopo de projetos. 3. PMBOK.

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PEREIRA, Rafael Nise

Melhores prticas para gerenciamento do escopo de projetos

baseado no PMBOK

Monografia apresentada no curso de

Tecnologia em Informtica para Gesto de

Negcios na FATEC-ZL como exigncia

parcial para obter o titulo de Tecnlogo em

Informtica para Gesto de Negcios.

Aprovado em:

Banca Examinadora

Prof. Me Joilson de Souza Cardoso Instituio: FATEC-ZL

Julgamento: ________________Assinatura: ______________

Prof. Me Antnio Rodrigues Carvalho NetoInstituio: FATEC-ZL

Julgamento: _________________Assinatura: ______________

Prof. Glauber Rocha Romo Instituio: SENAC

Julgamento: ________________Assinatura: ______________

So Paulo, 10 de dezembro de 2010.

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Dedico este trabalho s pessoas que sempreestiveram ao meu lado em cada momento dedificuldade e me auxiliaram a super-los. Aosmeus irmos, minha futura esposa, Elide e a

minha me Valdenis pela relao de amor,amizade, companheirismo que temos e que temum valor inestimvel.

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Agradecimentos

A Deus por sempre estar presente em minha vida em todos os instantes.

Aos meus familiares, por todo amor e apoio.

minha futura esposa por ser uma fonte inspirao.

Ao professor Joilson Cardoso pelo auxilio na soluo das minhas

dvidas e apresentar idias valiosas para concluir este trabalho.

professora Clia pela dedicao em revisar este trabalho na busca de

erros e pelos conselhos.

A todos os amigos e professores que me auxiliaram no desenvolvimento

deste trabalho.

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4.3.2. Criar a estrutura analtica do projeto, ferramentas necessrias ...... 444.3.3. Criar a estrutura analtica do projeto, sadas necessrias............... 46

4.4. Verificar o escopo .................................................................................. 484.4.1. Verificar o escopo, entradas necessrias........................................ 494.4.2. Verificar o escopo, ferramentas necessrias .................................. 504.4.3. Verificar o escopo, sadas necessrias........................................... 50

4.5. Controlar o escopo ................................................................................ 514.5.1. Controlar o escopo, entradas necessrias...................................... 524.5.2. Controlar o escopo, ferramentas necessrias................................. 524.5.3. Controlar o escopo, sadas necessrias ......................................... 534.6.1. Vantagens do gerenciamento de escopo........................................ 534.6.2. Principais causas de fracassos em projetos ................................... 54

5. Estudo de caso sobre o projeto do sistema de controle de palestras e

chamadas (SCPC) ........................................................................................... 555.1. Caractersticas principais do estudo de caso......................................... 555.2. Modelo de ciclo de vida iterativo incremental ........................................ 555.3. EAP do projeto SCPC............................................................................ 565.4. Documentao do escopo do projeto e produto .................................... 585.5. Consideraes sobre o estudo de caso................................................. 59

6. Consideraes finais.................................................................................... 61Referncias bibliogrficas ................................................................................ 62Anexos ............................................................................................................. 63

Anexo A. Documento de viso...................................................................... 63Anexo B. Documento de caso de uso........................................................... 69Anexo C. Diagramas de classe..................................................................... 70Anexo D. Sugesto de continuidade deste trabalho diferena entre RUP e

PMBOK......................................................................................................... 72Anexo E. Autorizao de uso deste trabalho................................................ 73

.

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Lista de figuras

Figura 1. As reas de abrangncia de portflios, programas, projetos e

subprojetos.......................................................................................................16

Figura 2. Possveis partes envolvidas no projeto .............................................17

Figura 3. O ciclo de vida de um projeto subdividido em fases caractersticas..19Figura 4. Exemplo do inter-relacionamento das fases de um projeto ou grupo

de processos .....................................................................................................21

Figura 5. As reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos...............25

Figura 6. Viso geral dos processos de gerenciamento de projetos PMBOK 4

2008...................................................................................................................29

Figura 7. Relacionamento entre os fatores de qualidade, tempo, custo............30

Figura 8. Projetos com restries de tempo..................................................... 31

Figura 9. Tempo X Custo relao mais importante.......................................... 31

Figura 10. Processos de Gerenciamento de Projetos distribudos ao longo das

fases do projeto................................................................................................ 32

Figura 11. Mapa mental do processo de coletar requisitos...............................34

Figura 12. Mapa mental do processo de definir escopo.................................. .40

Figura 13. Mapa mental do processo de criar a EAP...................................... .43

Figura 14. Exemplo de EAP dividido por fases................................................. 45

Figura 15. Exemplo de EAP com primeiras entregas como primeiro nvel de

decomposio.................................................................................................. 46

Figura 16. Mapa mental do processo de verificar o escopo............................ 49

Figura 17. Mapa mental do processo de controlar o escopo........................... 51

Figura 18. EAP do projeto SCPC..................................................................... 57

Figura 19. Fase de iniciao do projeto SCPC com seus processos divididos

em pacotes de trabalho necessrio para concluso do projeto....................... 57

Figura 20. Fase de elaborao do projeto SCPC com seus processos divididos

em atividades necessrias para concluso do projeto.....................................58

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Lista de siglas

PMI - Project Management Institute

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMP - Project Management Professional

ISO - International Organization for Standardization

JAD - Joint Application Development

WBS - Work Breakdown Structure

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PEREIRA, Rafael Nise. Melhores prticas para gerenciamento de escopo

de projetos baseado no PMBOK (Project Management Body of

Knowledge). 73 f. Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, So Paulo, SP.

Resumo

O gerenciamento de escopo de projetos essencial para as

organizaes, que atuam num mercado a cada dia mais competitivo, com

recursos muitas vezes limitados e clientes mais exigentes, precisa de

processos que facilitem identificao das reais necessidades dos clientes e da

definio de atividades necessrias para realizar estes projetos com sucesso,

pois oportunidades de negcios que surgem a todo o momento so essnciaspara sobrevivncias das empresas. O objetivo deste trabalho conceituar as

melhores prticas de gerenciamento do escopo de projetos e os processos

necessrios para desenvolver esta atividade. Em busca de responder a

seguinte pergunta, quais as principais causas de fracassos no processo de

gerenciamento do escopo do projeto e como possvel mitig-los? Foram

levantadas as possveis causas, falta de comunicao entre os envolvidos,

atrasos no cronograma, custos acima do oramento, conflitos na equipe e comos envolvidos, projetos com definies incompletas, ambiente instvel,

retrabalhos para ajustar escopo. No estudo de caso deste trabalho foi realizada

uma anlise entre os processos, ferramentas e documentos propostos pelo

PMBOK 4 para gerenciar o escopo de projetos e os que foram definidos como

necessrios para desenvolver o projeto SCPC. A utilizao dos conhecimentos

de gerenciamento de projeto proporciona resultados positivos, como a

definio de um canal nico de comunicao entre os envolvidos e na

formalizao de todas as informaes, relevantes, estes documentos devem

constar de forma detalhada sem deixar nenhuma necessidade ou expectativa

como subentendida, incluindo cada solicitao de alterao e seu respectivo

impacto no projeto. Muitas mudanas devem ser adiadas para no

inviabilizarem a concluso do projeto.

Palavras- chave: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento do escopo de

projetos; PMBOK;

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PEREIRA, Rafael Nise. Best practices for scope project management

based on the PMBOK (Project Management Body of Knowledge). 73 f.

Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, So Paulo, SP.

Abstract

Scope project management is critical for organizations that operate in a market

increasingly competitive, with often limited resources and more demanding

costumers, need processes that facilitate identification of customers' real needs

and definition of activities necessary to deliver these projects successfully, forbusiness opportunities that arise at any time are essential to business survival.

The objective of this work is to conceptualize best practices for scope project

management and processes required to develop this activity. In searching to

answer the following question, what are the main causes of process failures of

Scope Project management and how you can mitigate them? Were raised the

possible causes, lack of communication between those involved; Schedule

delays and costs over budget; Conflict in the team and with stakeholders;

Projects with incomplete definitions; Environment unstable; Rework scope to

adjust; This work has intention to analyze of the processes, tools and

documents proposed by PMBOK 4 to Scope Project manage and those

identified as necessary to develop the project SCPC. The use of knowledge of

the project management bringing positive results, as the definition of a single

channel of communication between those involved and the formalization of all

information, relevant, these documents must contain a detailed leaving no need

or expectation as implied, including every change request and its

corresponding impact on the project. Many changes must be postponed for not

foreclosing the project's completion.

Key words: Project Management, Project Scope Management, PMBOK;

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1. Introduo

Toda a histria da humanidade repleta de grandes realizaes, muitasdelas podem ser consideradas como projetos. provvel que os primeiros

projetos fossem voltados para solucionar problemas do dia a dia, como a

organizar uma caada, implantar uma agricultura e desenvolver mecanismos

de segurana. Ainda que estes empreendimentos possam ser considerados

primitivos, tambm eram pressionados por prazos para atingir metas

predeterminadas. E durante toda a Antiguidade grandes construes foram

realizadas entre elas a grande muralha da China, as pirmides do Egito e a dosMaias, mesmo sem o auxilio de ferramentas, tcnicas e metodologias

avanadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo,

alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus

projetos. (VALERIANO, 2001)

Atualmente, a globalizao e os meios de comunicao tm diminudo

s barreiras geogrficas, o que possibilita uma maior concorrncia, vrias

oportunidades de negcios, uma vez que, alcana um nmero maior de

mercados. Mas criou desafios a serem superados, ambientes em constantes

mudanas; presses para acompanhar a velocidade do mercado; clientes

esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e servios mais rpidos;

Para atender a todas as expectativas as empresas esto descobrindo que

existem muitas vantagens na utilizao do gerenciamento do projeto.

Objetivo deste trabalho conceituar as melhores prticas de

gerenciamento do escopo de projetos e o processo necessrio para

desenvolver est atividade. E como o gerenciamento do escopo de projetos

pode ajudar a controlar e monitorar os principais causadores de fracasso em

projetos.

Em busca de responder a seguinte pergunta, quais as principais causas

de fracassos no processo de gerenciamento do escopo do projeto e como

possvel mitig-los?

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Algumas hipteses levantadas sobre as causas de fracasso no

gerenciamento do escopo do projeto:

A. Falta de comunicao entre os envolvidos;B. Atrasos no cronograma;

C. Custos acima do oramento;

D. Conflitos na equipe e com os envolvidos;

E. Projetos com definies incompletas;

F. Ambiente instvel;

G. Retrabalhos para ajustar escopo.

Ser utilizada a metodologia de pesquisa bibliogrfica neste trabalho que

permite aumentar o conhecimento das melhores prticas descritas no PMBOK

4 verso 2008 sobre gerenciamento do escopo do projeto, e em livros, artigos,

revistas especializadas, publicaes, sites relacionados ao assunto, estudo de

caso.

Este trabalho est organizado em cinco captulos. Introduo; No captulosegundo so abordados os conceitos de projetos, formas de organizao,

partes envolvidas no projeto, ciclo de vida do projeto, evolues do

gerenciamento de projetos, PMI, PMBOK, conceito de gerenciamento de

projetos e reas de conhecimento. No captulo terceiro descreve a inter-relao

as principais causas de mudanas em projetos, o porqu da necessidade do

controle de mudanas. No captulo quarto a definio de escopo, processos

necessrios para gerenciar o escopo do projeto (coletar requisitos, definir

escopo, criar a EAP ou WBS, verificar escopo e controlar escopo). No quinto

capitulo encontra-se o estudo de caso sobre o projeto do sistema de controle

de palestras e chamadas (SPCP).

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2. O que um projeto?

Segundo o (PMBOK 2008, p.5) Projeto um esforo temporrio

empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico.

De acordo com a definio apresentada na norma NBR ISO 10.006, que

trata das diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos, projeto um

processo nico, consistente com conjunto coordenado e controlado de

atividades com data de incio e trmino, conduzida para atingir um objetivo comrequisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.

Com base nos conceitos mencionados acima, um projeto um esforo

temporrio e no-repetitivo empreendido para alcanar um objetivo especfico,

com limitaes de recursos, prazos e devem ser planejados, executados e

controlados.

Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino bem

definidos, ao indicando curta durao de tempo, pois muitos projetos podem

duram anos. Um projeto finalizado quando seus objetivos so alcanados ou

quando evidente que no sero ou podero ser atingidos por no cumprir um

dos acordos contratuais (prazos, custos e especificaes) ou desinteresse dos

apoiadores do projeto (gerentes e empresa contratante do projeto). No

repetitivo significa que o produto ou servio de algum modo, diferente de

todos os produtos e servios semelhantes.

O termo temporrio no se aplica ao servio ou produto gerado pelo

projeto, pois muitos projetos tm resultados duradouros, a construo de um

monumento poder durar sculos.

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2.1. Diferenas de operaes correntes e projetos

Segundo (VALERIANO, 2001), operaes correntes so seqncias de

processos repetidamente executados, geralmente so distribudos por rgos

incumbidos da execuo de tarefas especializadas, sob a denominao

genrica de departamentos. As equipes dos departamentos geralmente

pertencem a uma mesma especialidade profissional: marketing, contabilidade,

engenharia (com suas especializaes), produo (obras, eletricidade,

mecnica, software), vendas, manuteno etc. O projeto, por ser temporrio,

executado por uma organizao por uma organizao transitria e tem inicio efins predeterminados. Em geral, e ao contrrio das equipes funcionais,

especializadas e permanentes, as equipes de projeto congregam profissionais

de diversas especializaes, formando equipes multifuncionais ou

multidepartamentais. A finalidade dos projetos criar algo que ainda no

existe, seja produto ou servio, enquanto que operao produz repetidamente

um dado produto ou presta um servio. A operao conseqncia do projeto

em outras palavras os projetos do origem a uma nova operao, novo produtoou ocorrem para significativos melhoramentos naqueles j existentes.

2.2. Subprojetos, programas e portflios

Quando um projeto precisa ser dividido em vrias partes de fcil

gerenciamento e controle, chamamos de subprojetos. Os subprojetos, so

responsveis por partes do projeto ou fases extremante especificas, podem ser

desenvolvidos por um grupo especifico ou terceirizados.

O termo programa e utilizado para identificar um conjunto de projetos

relacionados entre si que, coordenados e gerenciados de forma integrada. O

interesse de organizar projetos em programas ttico, pois a vrios benefcios

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de controle que no seriam obtidos se eles fossem gerenciados de forma

individual.

Portflios (carteira de projetos) so a organizao de um grupo deprojetos, programas, subprojetos e outros trabalhos agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de cumprir os objetivos estratgicos

do negcio conforme demonstra a figura 1 abaixo.

Figura 1 As reas de abrangncia de portflios, programas, projetos e subprojetos.

Fonte: (VARGAS, 2009, p. 8)

2.3. Partes envolvidas no projeto (Stakeholders)

Segundo (XAVIER e CHUERI, 2008), as pessoas, grupo de pessoas e

organizaes que esto ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses

possam ser afetados de forma positiva ou negativa, direta ou indiretamente

com resultado da execuo ou concluso do projeto, so chamadas de partes

interessadas ou envolvidas. As partes envolvidas podem exercer influnciasobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve assim

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operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas

fases so conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizaes

identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em

todos os seus projetos (PMBOK, 2008).

Segundo (VARGAS, 2009) cada fase do projeto caracterizada pela

entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser

tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio

confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades

realizado.

As atividades necessrias para criao de um produto so exclusivas de

cada empresa e do produto que ser criado. As atividades do desenvolvimento

de um software so bem diferentes das utilizadas para obteno de produtos

farmacuticos. Mas o mesmo ciclo de vida pode ser utilizado para organizar e

monitorar tanto o desenvolvimento de produtos farmacuticos como de

softwares.

A quantidade de fases em projeto est relacionada sua natureza.

Existem diversos modelos de ciclo de vida, desenvolvidos para fins especficos,

por diversas instituies, como o Departamento de Defesa dos Estados Unidos

(DOD), a Agncia Espacial Americana (NASA), o Project Management Institute

(PMI), mas todas elas abrangem aproximadamente as mesmas quantidades de

atividades.

Na figura 3 podemos observar como o ciclo de vida de um projeto pode

ser dividido nas seguintes fases (iniciao, planejamento, execuo,

monitoramento e controle, encerramento) de acordo com PMBOK 4:

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Figura 3 - O ciclo de vida de um projeto subdividido em fases caractersticas.Fonte: (VARGAS, 2009, p. 31)

Para (VARGAS, 2009) as principais caractersticas das fases do ciclo de

vida so as seguintes:

Fase de iniciao, nesta fase as necessidades dos envolvidos so

identificadas e transformadas em problemas estruturados que devem

ser resolvidos pelo projeto. Tambm definimos nessa fase a misso

e o objetivo do projeto, a documentao inicial produzida e as

melhores estratgias so identificadas e selecionadas.

Fase de planejamento, nesta fase tudo que necessrio para

realizao do projeto detalhado, incluindo cronogramas,

interdependncias entre atividades, alocao dos recursos

envolvidos, anlise de custos etc., para que, no final dessa fase, ele

esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldade

e imprevistos. Nesta fase os planos de escopo, qualidade, tempo,

custo, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies so

desenvolvidos.

Fase de execuo, tudo que foi planejado anteriormente colocado

em prtica. Os erros cometidos nas outras fases ficam evidentes

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nesta fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto

consumida nesta fase.

Fase de monitoramento e controle acontece paralelamente sdemais fases do projeto. Tem como objetivo controlar aquilo que est

sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e

preventivas no menor espao e de tempo possvel aps a deteco

da anormalidade. O objetivo do controle comparar o status atual do

projeto com status previsto pelo planejamento, tomando aes

preventivas e corretivas em caso de desvio.

Fase de encerramento quando a execuo dos trabalhos

avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa, os documentos

do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o

projeto so discutidas durante o projeto e analisadas para que erros

similares no ocorram em novos projetos, por isso est fase

conhecido como a fase de aprendizado.

Com o desenvolvimento do projeto, praticamente todas as fases so

realizadas quase que simultaneamente, constituindo um clico de vida conforme

a figura 4.

Figura 4. Exemplo do inter-relacionamento das fases de um projeto ou grupo de processos.

Fonte: (PMBOK 42, 2008, p. 19)

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2.5. Evolues do gerenciamento de projetos

Segundo (VALERIANO, 2001), a histria da humanidade relata grandesfeitos podendo ser classificados como projetos. muito provvel, que os

projetos mais antigos deviam estar voltados para as necessidades mais

bsicas, como o preparo e execuo de uma campanha de caada, instalao

de uma agricultura e criao de dispositivos e sistemas de segurana ou

defesa. Todos estes empreendimentos, ainda que primitivos, eram premidos

por prazos para alcanar objetivos preestabelecidos e tinham algum tipo de

organizao e de administrao. Durante a Antiguidade grandes construesforma realizadas pirmides do Egito e dos Maias, a grande muralha da China.

Mais atuais, citam-se canal do Panam e de Suez, exploraes submarinas e

espaciais.

Para (VARGAS, 2009), por mais tenhamos evoludo tecnicamente, nos

deparamos com ambiente que evolui muitas vezes mais, ou seja, hoje somos

muito mais capazes que no passado, porm, esse nosso aumento cada vezmenor se comparado com o aumento na dinmica do ambiente.

A evoluo do gerenciamento de projetos pode ser dividida em trs

perodos:

Gerenciamento emprico, baseado nas qualidades inatas dos gerentes e

de seus auxiliares ou nos procedimentos precedentes, muito mais como

arte, do que como tcnica. Foi o caso dos grandes construtores da

Antiguidade e Idade Mdia, os feitos dos grandes chefes militares ou

exploradores.

Gerenciamento clssico ou tradicional, geralmente considerado aquele a

partir das dcadas de 1949 ou 1950, com empreendimentos

predominantes de engenharia, nas reas de defesa, na aeronutica e

mais recentemente na espacial. Em geral, aqui os projetos so

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essencialmente tcnicos, de grande complexidade e caracterizados

pelos altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e dos prazos

relativamente longos.

Mais recentemente (incios da dcada de 1990), teve o comeo do

moderno gerenciamento de projetos. Voltado para uma ampla gama de

aplicaes, esse tipo de abordagem gerencial perdeu o carter

tipicamente tcnico e vem sendo utilizado para todo tipo de problema

empresarial. uma ferramenta extraordinria que permite as

organizaes responderem com extrema rapidez as solicitaes e

presses dos ambientes prximos e remotos, devido principalmente aorpido ciclo de vida dos produtos, velocidade da evoluo tecnolgica

acirrada competio, j em carter global.

2.5.1. PMI

O PMI (Project Management Institute) ou Instituto de Gerenciamento de

Projeto foi fundado em 1969, nos Estados Unidos, por cinco voluntrios, com o

propsito de garantir o uso das melhores prticas, pois dentre as diversas

formas de se executar projetos nas mais variados segmentos, que aps entre

as melhores praticas identificadas de gerenciamento de projetos, para ser

possvel a aplicao no apenas em uma rea de negcio especifica, para que

isso seja possvel foi feito um extenso trabalho de catalogao em formato de

documentaes descritivas das formas existentes na poca, analisando os

resultados, as praticas que obtiveram melhores resultados passaram a ser

chamadas de melhores praticas.

Conforme (PMI-SP, 2010) o crescimento na quantidade de associados

foi criado um Cdigo de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct)

para os profissionais de gerenciamento de projetos e o primeiro certificado, oPMP em 1984, sendo reconhecido pela ISO 9001 em 1999, para receber o

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certificado necessrio preencher uma srie de requisitos entre eles a

comprovao de experincia, aceite do Cdigo de Conduta Profissional e

aprovao no Exame de Certificao PMP. A PMP certifica os profissionais

coordenadores de mltiplos projetos, para assegurar sucesso sendoreconhecidos para tomada de deciso e traar objetivos estratgicos. Essa

certificao se destaca pelos requisitos bem superiores as outras certificaes

e pela forma diferenciada no processo de certificao, divido em trs etapas

nas quais o candidato avaliado em diversas competncias, a quantidade de

experincia comprovada tambm superior.

2.5.2. PMBOK

Segundo (PMI-SP, 2010) o PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) o guia que identifica o subconjunto do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos, reconhecido como boa prtica.

A boa prtica identificada pelo acordo geral de sua aplicao correta das

habilidades, ferramentas e tcnicas para aumentam das chances de sucessos

do projeto, porm, as necessidades dos projetos so especificas, nem todas as

boas prticas precisam obrigatoriamente aplicadas, a equipe de gerenciamento

de projetos determina o que adequado ao projeto. A primeira edio do

PKBOK foi publicada 1996, a segunda em 2000, a terceira em 2004 e a quarta

em 2008. O PMBOK a maior e mais importante publicao do instituto PMI,

proveniente do resultado do esforo de diversas fontes, incluindo voluntrios,

em pesquisas, revises e aprimoramentos das melhores praticas no

gerenciamento de projetos.

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2.6. Conceito de gerenciamento de projetos

Para o (PMBOK 4, 2008) o gerenciamento de projetos a aplicao deconhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir

ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas com relao ao

projeto. Com intuito de satisfazer as necessidades e expectativas das partes

envolvidas o gerente de projetos deve encontrar o equilbrio entre as atividades

inerentes ao projeto.

Segundo (KERZNER, 2004) uma gesto bem sucedida de projetos exige

planejamento e coordenao extensivos. Assim, o fluxo de trabalho e a

coordenao do projeto devem ser administrados horizontalmente, no mais

verticalmente como ocorria na gerencia tradicional. O fluxo de trabalho

horizontal de trabalho acarreta em produtividade, eficincia e eficcia. As

empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho ,

geralmente, mais lucrativo que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente

o fluxo vertical.

Para o (PMBOK 4, 2008) organiza as reas de conhecimento em

gerenciamento de projetos em quarenta e dois processos e que foram

agrupados em nove reas de conhecimento: Integrao, Escopo, Tempo,

Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies. A

coordenao destas reas e responsabilidades da Integrao conforme a figura

5.

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Figura 5. As reas de conhecimento do Gerenciamento de ProjetosFonte: (XAVIER e CHUERI, 2008, p. 6)

2.6.1.Gerenciamento de integrao do projeto

Descreve os processos e as atividades que integram os diversoselementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos,

combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de

projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execuo do projeto,

monitorar e controlar o trabalho do projeto, realizar o controle integrado de

mudanas e encerrar o projeto ou fase. (PMBOK 4, 2008)

2.6.2. Gerenciamento do escopo do projeto

Descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto incluitodo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja

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2.6.6.Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver plano

de recursos humanos, mobilize a equipe do projeto, desenvolver a equipe do

projeto e gerenciar a equipe do projeto. (PMBOK 4, 2008)

2.6.7.Gerenciamento das comunicaes do projeto

Descrevem os processos relativos gerao, coleta, disseminao,

armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma

oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de

projetos: Identificar partes interessadas, planejar as comunicaes, distribuio

das informaes, gerencie as expectativas das partes interessadas e reportar

desempenho. (PMBOK 4, 2008)

2.6.8.Gerenciamento de risco do projeto

Descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de

riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de

projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificao de riscos,

realizar a anlise qualitativa de riscos, realize a anlise quantitativa de riscos,

planejar de respostas a riscos e monitor e controlar os riscos. (PMBOK 4, 2008)

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2.6.9.Gerenciamento de aquisies do projeto

Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou

resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste

nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar as aquisies, conduzir

as aquisies, administrar as aquisies, e encerrar as aquisies. (PMBOK 4,

2008)

3. Controle integrado de mudanas e inter-relao

entre escopo, qualidade, tempo e risco

Segundo o (PMBOK 4, 2008), mudanas so realizadas desde o incio

do projeto at o seu trmino. O controle de mudanas necessrio porqueraramente a execuo dos projetos segue com exatido o plano de

gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declarao

do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidas atravs do

gerenciamento contnuo e cuidadoso das mudanas, rejeitando ou aprovando

essas mudanas, de forma que as mudanas aprovadas sejam incorporadas a

uma linha de base revisada. As mudanas propostas podem exigir estimativas

de custos, seqncias de atividades do cronograma, datas do cronograma,recursos necessrios e anlise de alternativas de respostas a riscos, novas ou

revisadas. Essas mudanas podem exigir ajustes no plano de gerenciamento

do projeto, na declarao do escopo do projeto ou em outras entregas do

projeto. O nvel aplicado de controle de mudanas depende da rea de

aplicao, da complexidade do projeto especfico, dos requisitos de contratos e

do contexto e ambiente em que o projeto realizado.

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A figura 6 demonstra os processos do PMBOK 4 2008 e suas

respectivas fases do ciclo de vida dos projetos.

Figura 6. Viso geral dos processos de gerenciamento de projetos PMBOK 4 2008.

Fonte: (SOTILLE, 2010, s/p)

O escopo do projeto pode ser afetado por trs fatores bsicos que

devem ser controlados e gerenciados para garantir que o projeto atinja seus

objetivos, a figura 7 um modelo proposto por Kerzner (2002) que evidncias

estes fatores.

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Figura 7. Relacionamento entre os fatores de qualidade, tempo, custo.

Fonte: (BRUZZI, 2008, p. 16)

Para (BRUZZI, 2008), todo projeto precisa inter-relacionar fatores

relativos qualidade, custo e tempo. extremamente relevante determinar avarivel predominante no projeto. O escopo do projeto define o que ser ou

no atendido e determina os limites. interessante trabalhar com estas

variveis dando peso e importncia a cada uma delas.

Um projeto com prazo reduzido pode prejudicar a qualidade e aumentar

o custo. Ao ser trabalhar com projetos prematuros pode-se comprometer a

qualidade do processo e ao mesmo tempo o custo ao ser trabalhar dobrado,mas com compras urgentes sem uma pesquisa prvia, compras fora de

estao ou com produtos em alta, quebra de regras legais, conforme a figura 8.

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Figura 8. Projetos com restries de tempo.


Quando um projeto precisa de mais tempo para ser executado do que o

combinado, acontece a relao mais importante (tempo x custo). Com prejuzo

direto a varivel qualidade. Um projeto que tem seu tempo aumentado pode

trazer aumento de custo com mais horas trabalhadas e no ter mais qualidade

em sua execuo, conforme a figura 9.

Figura 9. Tempo X Custo relao mais importante.


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4. Como gerenciar o escopo do projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele,

para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto

trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est

includo no projeto. Na figura 10, podem ser observados os processos de

gerenciamento de escopo nas suas respectivas fases.

Figura 10. Processos de Gerenciamento de Projetos distribudos ao longo das fases do projeto.


4.1. Coletar os requisitos

Segundo o (PMBOK4, 2008) o processo de definir e documentar as

funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrios para atender snecessidades e expectativas do patrocinador, cliente e outras partes

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interessadas. O sucesso do projeto est diretamente influenciado pelo cuidado

na correta captura e gerenciamento dos requisitos do produto. Esses requisitos

precisam ser levantados, analisados e registrados em detalhe suficiente para

serem medidos durante a execuo do projeto. Os requisitos so a base doEAP( estrutura analitica do projeto). Custo, cronograma e planejamento da

qualidade so todos planejados com base nos requisitos. O desenvolvimento

do escopo do projeto comea com e anlise das informaes contidas no termo

de abertura do projeto.

A figura 11 , demonstra os documentos necessrios para iniciar o

processo de coletar os requisitos , ferramentas que podem ser utilizadas naextrao dos requisitos e documentos gerados no final do processo.

Figura 11. Mapa mental do processo de coletar requisitos.


4.1.1. Coleta de requisitos, entradas necessrias

Para (PMBOK4, 2008) o termo de abertura do projeto um documentoque autoriza formalmente um projeto ou uma fase inicial. Serve de linha base

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Dinmica de grupo reuniu os interessados pr-qualificados e

especialistas no assunto para aprender sobre suas atitudes e expectativas

sobre um produto proposto, servio ou resultado. O moderador guia o grupoformado atravs de um debate interativo, criado para ser mais do que uma

conversa cara-a-cara.

Oficinas so focadas no encontro das principais partes interessadas das

diversas reas envolvidas no projeto, para em conjunto definir os requisitos do

produto. Oficinas so consideradas tcnicas bsicas para definio de

requisitos inter funcionais e conciliar as partes interessadas. Devido a suanatureza de interao em grupo promove relacionamento e melhora a

comunicao das partes interessadas. Outra vantagem desta tcnica que as

questes podem ser descobertas e resolvidas mais rapidamente do que em

entrevista individuais. Um exemplo de um mtodo de oficina o JAD (Joint

Application Development) que usado na indstria de desenvolvimento de

software. Estas sesses facilitadas foco no usurio e trazer a equipe de

desenvolvimento em conjunto para melhorar o processo de desenvolvimento

de software.

Tcnicas de criatividade em grupo, diversas atividades em grupo podem

ser organizadas para identificar os requisitos do projeto e do produto. Algumas

das tcnicas de grupo criatividade que podem ser utilizados so:

Brainstorming. A tcnica usada para gerar e coletar idias mltiplas

relacionadas ao projeto e requisitos do produto. Neste processo deve-se evitar

a censura pessoal as idias geradas na devem ser avaliadas.

Tcnica de grupo nominal. Esta tcnica aumenta a reflexo com um

processo de votao utilizado para classificar as idias mais teis para o

prosseguimento de brainstorming ou de priorizao. Cada membro do grupo do

grupo encorajado a melhorar as idias apresentadas.

Mapa mental, idias criadas atravs brainstorming individual so

consolidados em um nico mapa para refletir em comum e diferenas na

compreenso e gerar novas idias.

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Diagrama de Afinidade, esta tcnica permite um grande nmero de

idias a serem classificados em grupos para reviso e anlise.

Tcnicas de tomada de deciso em grupo podem ser aplicadas com

Delphi que um mtodo de tomada de deciso em grupo que se caracteriza

pelo fato de cada membro do grupo apresentar as suas idias, mas nunca face

a face com os restantes elementos. Cada elemento assim isolado da

influncia dos restantes. Como no ocorre a presena fsica dos participantes

numa reunio, este mtodo pode ser usado quando os elementos do grupo se

encontram distantes geograficamente. Apresenta, contudo, algunsinconvenientes, entre os quais o maior consumo de tempo na tomada de uma

deciso e a perda dos benefcios associados ao intercmbio pessoal de idias

proporcionado por outros mtodos. Caractersticas das atividades do mtodo

Dephi:

Identificao do problema, construo do questionrio e apresentao

do mesmo cada um dos elementos do grupo;

Resposta ao questionrio de forma annima e independente por cada

um dos elementos do grupo;

Compilao das respostas e sua distribuio pelos membros do grupo

acompanhado do questionrio revisto;

Resposta ao novo questionrio da mesma forma descrita na fase 2, isto

, de forma annima e independente;

Repetio das terceira e quarta fases at se atingir uma soluo de

consenso.

Questionrios e pesquisas so conjuntos de questes destinadas a

acumular rapidamente informaes de um nmero grande de entrevistados.

Questionrios e / ou pesquisas so mais apropriados para grandes populaes,

quando forma de obteno dos dados rpida e onde a anlise estatstica

adequada.

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Observaes fornecem uma maneira direta de ver as pessoas em seu

ambiente e como eles realizam seus trabalhos ou tarefas e execuo de

processos. particularmente til para os processos de execuo quando as

pessoas que usam o produto tm dificuldade ou esto relutantes em articularas suas necessidades. A observao, tambm chamado de "posto de

trabalho", geralmente feito externamente pelo observador visualizando o

usurio que executa o trabalho dele ou dela. Tambm pode ser feito por um

"observador participante", que realmente executa um processo ou

procedimento para experimentar como feito para descobrir necessidades

ocultas.

Prottipos um mtodo de obteno de uma opinio inicial sobre os

requisitos, fornecendo um modelo de funcionamento do produto esperado

antes de realmente construir. Uma vez que os prottipos so tangveis, que

permite aos interessados a experimentar com um modelo do seu produto final

em vez de apenas discutir representaes abstratas das suas necessidades.

4.1.3. Coleta de requisitos, sadas necessrias

Para (VARGAS, 2009) o documento dos requisitos do projeto registra os

requisitos necessrios para atender as necessidades do projeto. Os requisitos

podem comear em um nvel alto e tornar-se progressivamente mais detalhado

conforme o projeto desenvolvido. Antes da linha de base, os requisitosdevem ser inequvocas (mensurveis e verificveis), rastrevel, completa,

consistente e aceitvel para os principais interessados. O formato de um

documento de requisitos podem variar de um simples documento listando todos

os requisitos discriminados por partes interessadas e prioridade, para formas

mais elaboradas contendo resumo executivo, descries detalhadas, e anexos.

Normalmente o documento contm:

Titulo do projeto;

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Nome da pessoa que elaborou o documento;

Descrio bsica do projeto e da oportunidade;

Objetivo do projeto;

Requisitos funcionais desejveis (priorizados); Requisitos no funcionais (relacionados ao desempenho,

segurana, confidencialidade etc.);

Requerimentos principais de qualidade;

Potenciais impactos do projeto em outras reas;

Critrios de aceitao do projeto;

Potenciais impactos do projeto em outras reas;

Restries consideradas na criao dos requerimentos; Premissas consideradas na criao dos requerimentos;

Registro de alteraes no documento de requisitos;

Aprovaes;

Segundo (VARGAS, 2009) o plano de gerenciamento de requisitos do

projeto auxiliar ao plano de gerenciamento de projetos e descreve os

procedimentos que sero utilizados para documentar como os requerimentos

sero analisados, documentados e gerenciados atravs do projeto. No plano

de gerenciamento dos requisitos deve estar documentado:

Titulo do projeto;

Nome da pessoa que elaborou o documento;

Critrio de priorizao dos requisitos;

Critrio de rastreabilidade dos requisitos;

Sistema de controle de mudanas nos requisitos;

Nveis de aprovao de mudanas nos requisitos;

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de requisitos do

projeto no previstos no plano de gerenciamento dos requisitos;

Registro de alteraes no documento;

Aprovaes;

Matriz de rastreabilidade de requisitos um documento em forma de

tabela que lista os requisitos do projeto de modo a permitir o rastreamento do

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requisito dentro da EAP do projeto, determina seu status, teste e requisitos

relacionados. Tem como objetivo garantir que cada requerimento adicione valor

ao objetivo do projeto e esteja perfeitamente ligado ao escopo de atividades.

Este documento contm os seguintes campos:

ID do requisito;

Nome do requisito;

Descrio do requisito;

Tipo do requisito;

Prioridade do requisito

Elemento(s) da EAP onde o requisito est associado;

Outros requisitos associados e relacionados (ID);

Status do requisito;

Critrio de aceitao e concluso;

Comentrios;

4.2. Definir o escopo

Para (PMBOK 4, 2008) definir o escopo o processo de

desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. A

preparao detalhada da declarao do escopo crtica para o sucesso e

baseiam-se nas principais entregas, premissas e restries que so

documentas durante a iniciao do projeto. Durante o planejamento, o escopodo projeto definido e descrito com maior especificidade medida que mais

informaes sobre o projeto so identificadas. Riscos existentes, premissas e

restries so analisadas para a sua concluso; riscos adicionais, suposies e

restries so acrescentados conforme necessrio. Figura 12 mostra as

entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas para a definio de escopo

processo.

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Figura 12. Mapa mental do processo de definir escopo.


4.2.1. Definir o escopo, entradas necessrias

Termo de abertura do projeto descrio no captulo 4.1.1 Coleta de

requisitos, entradas necessrias.

Documentao dos requisitos descrio no captulo 4.1.3 Coleta de

requisitos, sadas necessrias.

Ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo

de definir o escopo incluem, mas no esto limitados a:

Polticas, procedimentos e modelos para a declarao do escopo do

projeto;

Arquivos de projetos anteriores;

As lies aprendidas com as fases anteriores ou projetos;

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4.2.2. Definir o escopo, ferramentas necessrias

Opinio especializada freqentemente usada para analisar as

informaes necessrias para desenvolver a declarao do escopo do projeto.

Essa sentena e conhecimentos sero aplicados para todos os detalhes

tcnicos. Tal habilidade fornecida por qualquer grupo ou indivduo com

conhecimento ou treinamento especializado e est disponvel a partir de muitas

fontes, incluindo:

Departamentos dentro da organizao; Consultores;

Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores;

Profissionais e tcnicos de associaes;

Grupos da Indstria;

Especialistas no assunto;

Anlise de produto para os projetos que tm como objetivo desenvolverum produto, ao contrrio de um servio ou resultado, a anlise do produto pode

ser uma ferramenta eficaz. Cada rea de aplicao possui um ou mais

mtodos geralmente aceitos para traduzir as descries dos produtos de alto

nvel em caractersticas mais detalhadas. A anlise do produto inclui tcnicas

como a repartio do produto, anlise de sistemas, anlise de requisitos,

engenharia de sistemas, engenharia de valor e anlise de valor.

Identificao de alternativas uma tcnica usada para gerar diferentes

abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Uma variedade de

tcnicas de manejo geral pode ser utilizada, tais como brainstorming,

pensamento laterais, par de comparaes mltiplas, etc.

Oficinas descrio no captulo 4.1.2 coleta de requisitos, ferramentas

necessrias.

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4.2.3. Definir o escopo, sadas necessrias

Para (VARGAS, 2009) a declarao do escopo do projeto o

documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem

desenvolvidos no projeto, servindo de base para futuras decises do projeto.

possvel que, ao longo do projeto, a declarao de escopo seja revisada, ou

refinada, para refletir as mudanas acontecidas nele. Normalmente a

declarao do escopo contm:

Titulo do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento;

Nome do patricionador;

Nome do gerente do projeto e suas resposabilidades e

autoridades;

Nome dos integrantes do time do projeto;

Descrio do projeto;

Objetivo do projeto; Expectativas do cliente/patrocinador;

Fatores de sucesso do projeto;

Restries;

Premissas;

Excluses especificas (tudo que no ser abordado pelo projeto);

Principais atividades e estratgias do projeto;

Principais entregas do projeto; Oramento bsico do projeto;

Plano de entrega e marcos do projeto;

Registro de alteraes no documento;

Aprovaes;

Atualizao dos documentos do projeto que pode incluir, mas no esto

limitados a:

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Registros das partes interessadas;

Requisitos de documentao;

Requisitos da matriz de rastreabilidade.

4.3. Criar a estrutura analtica do projeto (EAP ou WBS)

Conforme (PMBOK 4, 2008) a EAP o processo de subdiviso das

principais entregas do projeto e do trabalho do desenvolvimento do produto em

partes menores e mais gerenciveis. A estrutura do EAP decomposta

hierarquicamente orientada a determinar as atividades necessrias a serem

executadas pela equipe do projeto para realizar os objetivos do projeto, sendo

que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais

detalhada do projeto. A EAP organiza e define o escopo total do projeto, e

representa o trabalho especificado na declarao do escopo aprovado do

projeto atual. Figura 13 mostra as entradas, ferramentas e tcnicas, e sadaspara a criar a estrutura analitica do projeto.

Figura 13. Mapa mental do processo de criar a EAP.


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4.3.1. Criar a estrutura analtica do projeto, entradas

necessrias

Declarao do escopo do projeto, descrio no captulo 4.2.3 Definir o

escopo, sadas necessrias.

Documentao dos requisitos escopo do projeto, descrio no captulo

4.1.3 Coleta de requisitos, sadas necessrias.

Ativos de processos organizacionais, descrio no captulo 4.2.1 Definir

o escopo, entradas necessrias.

4.3.2. Criar a estrutura analtica do projeto, ferramentas

necessrias

Decomposio a subdiviso das entregas do projeto em componentes

menores e mais gerenciveis, estes componentes so definidos at o nvel de

pacote de trabalho. O nvel de pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP

o ponto em que a durao e custo das atividades para o trabalho pode ser

estimados e gerenciados de formar mais confivel. O nvel de detalhe dos

pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e a complexidade doprojeto. Um pacote de trabalho pode ser repartido em atividades menores.

A decomposio do trabalho total do projeto em pacotes de trabalho

geralmente envolve as seguintes atividades:

Identificar e analisar as atividades e trabalhos relacionados;

Estruturao e organizao da EAP;

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Figura 15. Exemplo de EAP com primeiras entregas como primeiro nvel de decomposio.Fonte: (PMBOK 4, 2008, p. 120)

Usar os subprojetos que podem ser desenvolvidos por organizaes

fora da equipe do projeto, tais como o trabalho contratado. O vendedor, ento,

desenvolve o apoio contrato estrutura de diviso de trabalho como parte do

trabalho contratado.

4.3.3. Criar a estrutura analtica do projeto, sadas

necessrias

Segundo (PMBOK 4, 2008) a EAP uma decomposio hierrquica

orientada a entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para

realizar os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias, com cada nvel

descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do

trabalho do projeto. A EAP finalizada atravs da criao de contas de

controle para os pacotes de trabalho e um identificador exclusivo de um cdigo

de contas. Esses identificadores fornecem uma estrutura para a somatriahierrquica dos custos, cronograma e informaes sobre recursos. Uma conta

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aprovado resultado das solicitaes de mudana a partir do processo de criar

EAP, ento a documentao de requisitos pode precisa ser atualizada para

incluir as alteraes aprovadas.

4.4. Verificar o escopo

Segundo (PMBOK 4, 2008) a formalizao da aceitao das entregas do

projeto terminadas. A verificao do escopo o processo de obteno da

aceitao formal pelas partes Interessadas do escopo do projeto terminado e

das entregas associadas. A verificao do escopo do projeto inclui a reviso

das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma

satisfatria. Se o projeto foi finalizado antes do trmino (abortado), o processo

de verificao do escopo do projeto deve determinar e documentar o nvel e a

extenso do trmino. A verificao do escopo difere do controle da qualidade

porque a verificao do escopo trata principalmente da aceitao das entregas,

enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos

requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o controle da

qualidade realizado antes da verificao do escopo, mas esses dois

processos podem ser realizados em paralelo. Figura 16 mostra as entradas,

ferramentas e tcnicas, e sadas para a verificar o escopo do projeto.

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Figura 16. Mapa mental do processo de verificar o escopo.


4.4.1. Verificar o escopo, entradas necessrias

Plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das

aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto ser

executado, monitorado e controlado e encerrado. O projeto de plano de gesto

de contedo ir variar de acordo sobre a rea de aplicao e complexidade do

projeto. O plano de gerenciamento de projeto desenvolvido atravs de uma

srie de processos integrados, at o encerramento do projeto. Este processoresulta em um plano de gerenciamento de projetos que progressivamente

elaborada por atualizaes e controladas e aprovadas.

Documentao dos requisitos escopo do projeto, descrio no captulo

4.1.3 Coleta de requisitos, sadas necessrias.

Matriz de rastreabilidade, descrio no captulo 4.1.3 Coleta de

requisitos, sadas necessrias.

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Entrega validada consiste em verificar e as entregas que foram

concludas e a necessria correo para atender o processo de controle de

qualidade.

4.4.2. Verificar o escopo, ferramentas necessrias

A inspeo que inclui atividades como medio, exame e verificao

para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e critrios

de aceitao do produto. Inspees so por vezes chamadas de revises,

revises do produto, auditorias e orientaes. Em algumas reas de aplicao

esses diferentes termos tm significado estreito e especfico.

4.4.3. Verificar o escopo, sadas necessrias

Entregas aceitas que preenchem os critrios que devem ser

formalmente assinados e aprovados pelo cliente ou patrocinador. A

documentao formal recebida do cliente ou patrocinador reconhecendo a

aceitao formal das partes interessadas das entregas do projeto

encaminhado para o fase de encerramento do processo.

Solicitaes de mudana que so as entregas terminadas que no foram

formalmente aceitas so documentadas, juntamente com as razes da no

aceitao. Esses resultados podem exigir um pedido de mudana para o

reparo do defeito.As solicitaes de mudana so processadas para reviso e

destinao pelo processo integrado de mudanas.

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Atualizaes dos documentos que inclui todos os documentos que

definem o escopo do produto ou do relatrio sobre a concluso do produto,

estes documentos so resultantes do processo de verificao de escopo.

4.5. Controlar o escopo

Controle das mudanas no escopo do projeto. Esses processos

interagem entre si e tambm com processos de outras reas deconhecimento.

Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos

de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre

pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do

projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam

apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas,

na prtica eles podem se sobre por e interagir de maneiras no detalhadas

aqui. Figura 17 mostra as entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas para acontrolar o escopo do projeto.

Figura 17. Mapa mental do processo de controlar o escopo.


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4.5.3. Controlar o escopo, sadas necessrias

Medies de desempenho do trabalho incluem anlise do planejanto das

atividades, resultado da realizao destas atividades ou outras medidas de

desempenho escopo. Estas informaes so documentadas e comunicadas s

partes interessadas.

Atualizao dos ativos de processos organizacionais inclui geralmente:

Causas das variaes; Aes corretivas escolhidas e as razes;

Outros tipos de lies aprendidas do controle do escopo do projeto.

Solicitao de mudana, descrio no captulo 4.4.3 Verificar o escopo,

sadas necessrias

Atualizao do plano de gerenciamento do projeto consiste nasolicitao de mudanas forem aprovadas afetaram o escopo do projeto, a

declarao de escopo, a EAP, o dicionrio da EAP, estes documentos devem

se revisados para atender as mudanas solicitadas. Mas ests mudanas

tambm afetaram custos e cronograma, que tambm deverem ser revisados.

Atualizaes dos documentos do projeto consistem na documentao de

requisitos e na matriz de rastreabilidade de requisitos.

4.6.1. Vantagens do gerenciamento de escopo

O gerenciamento de escopo pode ser aplicado em diversos tipos de

projetos no esto restritos aos gigantescos, alta complexidade e custo

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elevados. Qualquer linha de negcio ter benefcios pelo gerenciamento do

escopo, os principais so:

Evita surpresas durante o ciclo de vida do projeto. Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

Permitem determinar as atividades, recursos e prazos necessrios

para desenvolver o projeto e somente os necessrios.

Agilidade nas tomadas de decises, j que as informaes esto

organizadas e disponibilizadas.

Permite uma melhor diviso do trabalho.

4.6.2. Principais causas de fracassos em projetos

O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las;

O excesso de documentao pode tornar os processos de difcil

gerenciamento;

As estimativas financeiras pobres ou incompletas;

O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados;

Sistema de controle inadequado.

Treinamento e capacitao inadequados.

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5. Estudo de caso sobre o projeto do sistema de controle de

palestras e chamadas (SCPC)

O sistema de controle de palestras e chamadas, que foi desenvolvido

com apoio e participao de estagirios, funcionrios, professores, alunos e

voluntrios em conjunto ao NDTI (Ncleo de Desenvolvimento de Tecnologia

da Informao) no segundo semestre de 2009, permite que os participantes se

cadastrem nas palestras de interesse, e que os coordenadores do evento

cadastrem os eventos que acontecero, gerar listas de presena para os

alunos que participarem e certificados para todos os participantes. O sistema

no momento fornece um veculo de comunicao entre os alunos, comunidade

e o CTZL (Centro Tecnolgico da Zona Leste) na informatizao da instituio

com possibilidade de extenso para o World Wide Web.

5.1. Caractersticas principais do estudo de caso

Este estudo de caso sobre o do sistema de controle de palestras e

chamadas (SCPC) tem como objetivo demonstrar as fases do ciclo de vida do

projeto, processos de cada fase, documentos gerados e utilizados para

gerenciar este projeto e caractersticas em comum os descritos no PMBOK 4

2008.

5.2. Modelo de ciclo de vida iterativo incremental

Ciclo de vida utilizado no desenvolvimento do sistema de controle de

palestras e chamadas (SCPC) baseado no modelo iterativo e incremental,

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que est organizado nas seguintes fases (iniciao, elaborao, construo e

transio) projetos desenvolvidos segundo est abordagem dividem o

desenvolvimento de um produto de software em ciclos. Em cada ciclo

alocado um subconjunto de requisitos que so desenvolvidos, no prximo ciclo,outro subconjunto dos requisitos ser desenvolvido e requisitos j finalizados

podem sofre alteraes nos prximos ciclos. Por meio da construo

incremental e iterativa de novas funcionalidades so adicionadas at que o

sistema completo esteja construdo.

similar ao modelo de ciclo de vida proposto pelo PMBOK 4 2008 no

qual cada fase do projeto acontece entrega, ou finalizao, de umdeterminado trabalho. Mas o ciclo de vida utilizado no desenvolvimento do

projeto SCPC no tem uma fase especifica de controle, e sim um processo

responsvel por esta atividade o gerenciamento de configuraes e mudanas

que realizado durante todo o ciclo de vida do projeto. Este processo

geralmente apoiado por softwares especficos, foi utilizado sistema de

controle de verses e mudanas SubVersion o que permitiu uma maior

interao entre os envolvidos no desenvolvimento do projeto, pois armazena as

mudanas nas informaes, o que permiti comparar verses diferentes de

documentos, algo essencial para evitar o retrabalho, pois programadores

gastam horas fazendo pequenas alteraes em seus aplicativos e ento

preciso desfazer essas modificaes ou verific-las alguns dias depois. Em os

benefcios do processo de gerenciamento de configuraes e mudanas mais

evidente em projetos maiores onde vrios programadores e analistas trabalham

juntos e simultneos nos mesmos arquivos o que pode levar a uma grande

desordem.

5.3. EAP do projeto SCPC

Podemos notar que os processos utilizados para desenvolver o projetoSCPC se repetem ao longo das fases do ciclo de vida uma caracterstica do

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modelo iterativo e incremental que pode ser observado na figura 16, mas em

cada fase os processos so decompostos at o nvel de pacote de trabalho

especficos daquela fase como demonstra a figura 18, 19 e 20.

Figura 18. EAP do projeto SCPC.

Fonte: (SCPC, 2009, s/p)

Figura 19. Fase de iniciao do projeto SCPC com seus processos divididos em pacotes de

trabalho necessrio para concluso do projeto.


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Figura 20. Fase de elaborao do projeto SCPC com seus processos divididos em atividades

necessrias para concluso do projeto.


5.4. Documentao do escopo do projeto e produto

Muitos documentos, ferramentas, tcnicas foram utilizados para

gerenciar o escopo do projeto e do produto SCPC, alguns se identificam com

os propostos pelo PMKOK 4 2008 e outros no. Os principais documentos

utilizados so os seguintes:

Documento de viso define o que os envolvidos esperam do

produto a ser desenvolvido, em termos das necessidades e

caractersticas mais importantes. Por conter uma descrio dos

requisitos centrais pretendidos, proporciona a base contratual

para requisitos tcnicos mais detalhados.

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Referncias bibliogrficas

BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerenciamento de Projetos - 1 Edio -

Distrito Federal: Editora SENAC Distrito Federal, 2008.

KERZNER, Harold. Gesto de Projetos As Melhores Prticas - 2 Edio -

Bookman, 2004.

PMISP. Introduo aos conceitos do gerenciamento de escopo. Disponvel em< http://www.pmisp.org.br/instituto.asp>. Acessado em 15 de Setembro de

2010 s 14 horas

PMI. PMBOK - Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos - 4 Edio - Pensilvnia: PMI, 2008.

SOTILLE, Mauro. Viso geral dos processos do gerenciamento de projetos

PMBOK 4 Edio. Disponvel em

.

Acesso em 25 de Agosto de 2010 s 17 horas

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por

Projetos 1 Edio - Makron Books, 2001.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos - 7 Edio - Rio de

Janeiro: Brasport, 2009.

XAVIER, Carlos Magno da Silva, CHUERI, Luciana de O. Vilanova.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor 1 Edio - Rio

de Janeiro: Brasport, 2008.

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Anexos

Anexo A. Documento de viso

Verso 1.0

Histrico da Reviso

Data Verso Descrio Autor

6 de agosto de2009

1.0 Verso beta Glauber RochaRomo

ndice Analtico

Introduo Posicionamento Descries dos Envolvidos e Usurios Viso Geral do Produto

Caractersticas do Produto Restries Limites de qualidade Precedncia e Prioridade Outros Requisitos do Produto Requisitos da Documentao

Introduo

A finalidade deste documento coletar, analisar e definir as caractersticas e

necessidades de alto nvel do Sistema de Controle de Palestras e Chamadas. Ele se

concentra nos recursos necessrios aos envolvidos e aos usurios-alvo e nas razes que

levam a essas necessidades. Os detalhes de como o sistema atinge essas necessidades

so descritos nos modelos de caso de uso e nas especificaes suplementares.

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Finalidade

A finalidade deste documento definir os requisitos de alto nvel do Sistema de

Controle de Palestras e Chamadas em termos de necessidades dos usurios finais.

Escopo

Este Documento de Viso refere-se ao Sistema de Controle de Palestras e Chamadas,

que ser desenvolvido pelo NDTI (Ncleo de Desenvolvimento de Tecnologia da

Informao). Esse sistema permitir que os participantes se cadastrem na palestras de

interesse, e que os coordenadores do evento cadastrem os eventos que acontecero,

gerar listas de presena para os alunos que participarem e certificados para todos os

participantes.

Definies, Acrnimos e Abreviaes

Consulte o documento Glossrio.

Referncias

NA.

Posicionamento

Oportunidade de Negcios

O Sistema de Controle de Palestras e Chamadas no momento fornece um veculo de

comunicao entre os alunos, comunidade e o CTZL (Centro Tecnolgico da Zona

Leste) na informatizado na instituio com possibilidade de extenso para a World

Wide Web.

Os benefcios previstos dessa abordagem incluem:

1. Isso colocar em relevo o poder do CTZL de formao profissional eplo gerador de tecnologia e conhecimento.

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Demografia do Pblico

O Pblico-alvo desse sistema compreende um segmento da sociedade de interesse

intelectual e acadmico profissional.

Resumo dos Envolvidos

Nome Representa Papel

Diretor Diretor da FATEC. Aprova divulgao de novos

eventos, assinar certificados de

participao.

Coordenador deCurso

Coordenadores dos cursos dainstituio.

Entrar em contato com parceirosda FATEC, assinar certificados de

participao.

Parceiros Palestrantes e empresas

interessadas no

desenvolvimento do FATEC.

Apresentar propostas de incentivo

ao desenvolvimento do FATEC.

Resumo dos Usurios

Nome Representa Papel

Participante Alunos ou convidados, que

participaram das palestras.

Informar-se e inscrever-se em

novos eventos.

Coordenador Responsveis pelos eventos

que acontecero no CTZL.

Cadastrar novos eventos,

palestrantes e voluntrios, que

podero ser usurios do sistema.

Administrador Operador que determinar os

perfis de acesso ao sistema, e

suas caractersticas visuais.

Colocar contedo no site da Web,

categorizar o contedo, perfis e

caractersticas do sistema.

Voluntario Quem participar de atividades

voluntrias, como operador do

sistema ou no.

Inscrever e marcar presena dos

participantes no dia do evento e

gerar certificados.

Ambiente do usurio

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As pessoas acompanharo as notcias sobre os eventos atravs da pgina web.Os

padres de uso no so previsveis nesse momento, embora haja previso de volumes

maiores durante a ltima semana que antecede os eventos, como a Semana Tecnolgica.

Os usurios apenas tero que ter um computador com acesso a internet para utilizarem

os servios disponibilizados pelo Sistema de Controle de Palestras e Chamadas, sendo

que para os alunos a FATEC tambm disponibiliza de computadores conectados a

internet para este fim.

Necessidades dos Principais Envolvidos/Usurios

Necessidade Prioridade Preocupaes Soluo

Atual

Solues Propostas

Especificar perfil Alta Nvel de

granularidade

Nenhuma Permitir vrios nveis de

seleo de pginas

Receber resposta

quando cadastrar

em nova palestra

Alta Nveis de volume

e tempo de

resposta

Nenhum Usar arquitetura em

camadas para permitir a

escalabilidade

Divulgar as

palestras

Alta Tempo de

disponibilidade

feita

pessoalmente

com

comunicao

entre os

alunos

Fornecer links em uma

pgina da Web para os

itens de eventos

Divulgar o

endereo

eletrnico do

sistema

Alta Manter sistema

atualizado

Selecionar

canais de

propaganda

para atingir

indiretamente

os segmentos

do mercado

Estabelecer parcerias

com outros sites

Verificar a

distribuio de

publicidade para

estimar a

eficincia

Mdia Nenhuma Nenhuma Fornecer relatrios aos

anunciantes sobre o

nmero de

visualizaes do

contedo publicitrio

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Alternativas e Concorrncia

No momento, no existe uma alternativa direta para esse servio.

Viso Geral do Produto

Perspectiva do Produto

Este produto impulsionar a participao dos alunos e comunidade acadmica em geral

nas atividades de toda a instituio, que forem divulgadas por ele. Graficamente, o

sistema pode ser visto desta forma:

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Anexo B. Documento de caso de uso

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Anexo C. Diagramas de classe

Manter inscrioTO

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Anexo D. Sugesto de continuidade deste trabalho

diferena entre RUP e PMBOK

Como sugesto de continuidade deste trabalho, indico um estudo

comparativo entre gerenciamento do escopo de projetos de software com RUP

e PMBOK, quais vantagens, desvantagens, diferenas das duas abordagens.

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Anexo E. Autorizao de uso deste trabalho

Eu, Rafael Nise Pereira, autorizo a insero deste trabalho na biblioteca

digital de trabalhos de concluso de curso, no portal da FATEC-ZL

(www.fateczl.edu.br) bem como em qualquer meio eletrnico utilizado pela

instituio, para os fins educacionais, tcnicos, culturais de divulgao

institucional e no comerciais.

Documents

TCC-008