TCC - Fabricio Tulio - MBA Gerenciamento de Projetos

7/28/2019 TCC - Fabricio Tulio - MBA Gerenciamento de Projetos

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTERNOS VOLTADOS PARA

INOVAO E A IMPLANTAO DO AMBIENTE INOVATIVO

Fabrcio Tlio Santos PereiraProfessora Orientadora: Paula Coelho

Faculdade PitgorasPolo Barreiro

MBA em Gerenciamento de Projetos

RESUMOEste trabalho tem como objetivo apresentar fatores crticos para o sucesso na implementao egerenciamento de projetos de inovao nas instituies. O termo inovao tomou proporessignificativas em um perodo muito curto de tempo. Na verdade, curto at demais. O lado positivo dobombardeio de informaes relacionadas ao tema que a disseminao gerou curiosidade emtodos os setores, sejam pblicos ou privados e a busca por informaes para entendimento apontouque inovar preciso. O lado negativo por sua vez, se apresenta pela percepo de que, mesmoentendendo a importncia da inovao no que diz respeito a agregar valor aos produto/serviosproduzidos acirrando a competitividade, resultando no ganho da fatia de mercado to buscada jque resulta em produtos melhores, mais avanados e com custo reduzido para o consumidor, ainda

se apresenta como um desafio na implantao. Inovar preciso sim, mas como? Mesmo comtamanha importncia, a inovao ainda um mistrio para as empresas, principalmente por seapresentar como diferencial competitivo. O nico fato que devemos levar em considerao paraseguir em frente na nossa busca pelo entendimento correto da inovao que ela no est limitada tecnologia ou novos produtos, mas sim a um processo que envolve pessoas, estrutura,ambiente e quebra de paradigmas. Voc especialista em seu negcio? Ento desaprenda,esquea o que domina, abra seu horizonte, abandone a viso mope. Para abraar a inovao einiciar a implantao do processo inovativo so necessrios dinamismo, pioneirismo e ousadia.Buscando apresentar fatores significativos e pertinentes para responder s questes que nortearamo desenvolvimento deste projeto, foram utilizadas pesquisas em dados primrios e secundrios,pesquisas bsicas, aplicadas e qualitativas, pesquisa descritiva e pesquisa telematizada, seroutilizadas as metodologias de investigao exploratria, explicativa, documental; pesquisasbibliogrficas e estudo de caso, com amostras intencionais, conseguidas por convenincia.

Palavras-Chave: Projeto Inovao Inovativo Ambiente Competitividade Gerenciamento.


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1. INTRODUO

Diante das possibilidades que se apresentam ocasionadas pela globalizao, tem-se aimpresso de que quase tudo j foi criado. Atingir a condio de estabilidade mercadolgica esustentabilidade j no representa a segurana e solidez outrora experimentada.

Entidades que buscam a melhoria contnua e a reinveno de seus produtos eservios so mais bem preparadas para as mudanas que ocorrem no mercado. necessriosair da zona de conforto e agir proativamente, revendo processos, objetivos, produtos eservios, ou seja, inovando para se preparar para o futuro.

Um dos elementos mais importantes para inovar criar a cultura da inovao nainstituio e, para tal, motivar os funcionrios, deixando claro para eles que suas ideias soouvidas e patrocinadas, caso atendam as ambies estratgicas da organizao.

Saber como realizar estas mudanas e estimular os envolvidos para maximizar osresultados e evitar conflitos pode ser a chave para que o processo de implementao egesto da inovao seja bem sucedido.

Inovar vai alm de uma simples deciso gerencial, necessrio que haja aparticipao de todos os colaboradores e em todos os nveis para que o processo entregueresultado.

A mobilizao das pessoas rumo a um objetivo comum o primeiro passo para acriao de um ambiente propcio criatividade. E essa criatividade que resulta em ideiasque iro alimentar a entidade em sua constante reinveno.

Quando bem direcionado e gerido, o incentivo aos colaboradores para apresentar suasideias contribui na melhoria das rotinas, dos processos, movimenta o mix de servios,agregando valor ou gerando expanso, faz com que novas possibilidades se abram, e todosesses benefcios podem representar contramedidas em caso de eventos, situaes econdies que possam vir a se apresentar no futuro.

Todavia, a maior barreira para a inovao a resistncia que observada, justamenteporque a inovao altera zonas de conforto estabelecidas e a rotina.

Para Martin Wartenberg, professor da University of California, Irvine (UCI), citado noartigo Como fomentar a inovao, publicado por Tibrio Rocha Jnior em 27/07/2011(http://www.vidadeexecutivo.com/2011_07_01_archive.html ), ningum vai mudar at que ador do presente seja maior que o medo do futuro, demonstrando a complexidade doprocesso.

De acordo com Wartenberg, citado no mesmo artigo fomentar a inovao no ambientede trabalho auxilia na absoro e aceitabilidade da ideia da inovao nas organizaes.Como exemplo, Wartenberg cita empresas como a Applee Google.

Ainda segundo Wartenberg, em trecho extrado do artigo j citado, a Apple buscamudana de paradigmas e a resposta para a seguinte pergunta: Como voc usa aquilo quevoc sabe?. J a Googleadota como poltica que 20% do tempo til de seus colaboradoresseja gasto com novas ideias e 10% com ideias malucas.

Nestes casos, mais do que nmeros, preciso paixo quando o assunto inovao.Alm de entusiasmo, a inovao precisa ser incentivada com o reconhecimento do mrito da


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pessoa ou da equipe que a gerou, com uma premiao correspondente ao benefcio obtido ousomente com a no punio do fracasso.

Este tema possibilita crescimento pessoal e profissional para os envolvidos direta ouindiretamente na implementao de projetos relacionados a inovao dentro dasorganizaes.

O assunto tambm beneficia diretamente a sociedade. Alm da busca pelasustentabilidade ambiental, o conjunto composto pela melhoria nos processos produtivos eaumento na qualidade dos produtos e servios, com a adoo de melhores prticas, afetandopositivamente a reduo de custos perseguido pela inovao, o que resulta em concorrnciamais acirrada entre as empresas, que oferecero produtos com maior qualidade, melhortecnologia com preos mais acessveis e justos para os consumidores.

Neste contexto, so apresentados, no tpico 2 deste artigo, os objetivos geral eespecficos que iro estabelecer o foco para a base de pesquisas, no intuito de aprofundar oassunto.

O tpico 3 apresenta a metodologia de pesquisa, ou seja, a forma metodolgica ecientfica para a captao de contedo para o desenvolvimento da atividade.

A reviso bibliogrfica est contida no tpico 4 e trata do embasamento terico paraamparar as explanaes dispostas no contedo.

O tpico 5 e seus subtpicos discorrem sobre as informaes extradas dos dadoslevantados.

Estes foram analisados buscando amparar as repostas apresentadas no tpico 6 e

que justificam a elaborao deste trabalho.As referncias bibliogrficas e fontes de pesquisa so apresentadas no tpico 7 desteartigo.

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo Geral

Apresentar fatores crticos para o sucesso na implementao e gerenciamento deprojetos de inovao nas instituies.

2.2. Objetivos Especficos

Identificar fatores crticos para o gerenciamento de projetos internos voltados parainovao;

Sugerir solues para o ambiente interno que estimulem o ambiente inovativo.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA


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A coleta de dados (primrios e secundrios) e informaes se dar por canais formaise informais, sendo que no caso dos canais informais, haver a aplicao de filtros e

ponderaes mais refinados, visando validao. Quanto natureza da pesquisa, seroutilizadas:

Pesquisa bsica; Pesquisa aplicada; Pesquisa qualitativa.

J com relao aos fins, alm da pesquisa descritiva e pesquisa telematizada, seroutilizadas as metodologias de investigao exploratria, explicativa, documental, pesquisabibliogrfica e estudo de caso, podendo tambm ocorrer eventual pesquisa de campo, dadasua necessidade. Nesse caso, as amostras sero intencionais, conseguidas por convenincia.

4. REVISO BIBLIOGRFICA

Para Andrew Zolli, especialista em Previso Global e fundador da Z + Partners,citadono artigo Inovao nas organizaes, publicado por Nei Grando em 20/12/2010(http://neigrando.wordpress.com/2010/12/20/inovacao-nas-organizacoes/), a inovao acriao de novas formas de valor em antecipao demanda futura.

J para (FREEMAN, 1994), inovao o processo que inclui as atividades tcnicas,concepo, desenvolvimento, gesto e que resulta na comercializao de novos (ou

melhorados) produtos ou na primeira utilizao de novos (ou melhorados) processos.Todavia, o assunto inovao amplo e pode, facilmente, influenciar no foco buscado

pela instituio, podendo assim se confundir em meio s diversas aplicabilidades, sedesdobrando em outros tantos focos, necessidades, tipos e amplitudes possveis. Sendoassim, a inovao buscada deve ser muito bem definida, para que se atinja o objetivo que ainstituio realmente anseia.

Os focos de inovao existentes esto listados na Tabela 01.

Tabela 01 Focos de inovao.

Inovao do produto

Produtos/Servios novos ou,

significantemente, melhorados em suasespecificaes tcnicas, componentes,materiais ou caractersticas funcionais, quesero introduzidos no mercado.

Inovao do processo

Produtos/Servios novos ou,significantemente, melhorados referentes aprocessos de produo ou logstica de bensou servios, incluindo alteraessignificativas de tcnicas, equipamentos ousoftware.

Inovao organizacional Novos mtodos organizacionais na prticado negcio, organizao do trabalho e/ou


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relaes externas.

Inovao de marketing

Novos mtodos de marketing, envolvendomelhorias significativas no design doproduto ou embalagem, preo, distribuio epromoo.

Fonte: Extrado de: http://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o#Tipos em 12/04/2012.

Inovao tambm pode ser ocasionada por: Consequncia de fatos inesperados; Inconformidades; Necessidades; Mudanas na indstria ou no mercado; Mudanas demogrficas; Mudanas de percepo; Novos conhecimentos; Imposies legais ou regulamentares.

Com relao ao tipo, a inovao pode ser Incremental ou Por Processo de MelhoriaContnua e Radical ou de Ruptura. A tabela 02 descreve a diferena entre elas.

Tabela 02 Tipos de inovao.

Incremental ou porProcesso de Melhoria

Contnua

Busca pequenas modificaes e aperfeioamentos constantes egraduais para melhoria de desempenho de seus

produtos/servios de maneira que fazem, realmente, diferenajunto a seus beneficiados.No modifica, expressivamente, a forma como o produto/servio consumido ou o modelo de negcio da entidade.Como exemplo, podemos citar a evoluo do CD comum paraCD duplo, com capacidade de armazenar o dobro de faixasmusicais.Entidades que buscam e incentivam este tipo de inovaoadotam prticas de gesto baseadas em:

Ouvir os clientes; Investir, agressivamente, em tecnologias que ofeream

aos beneficiados real satisfao das suas necessidades; Focalizam em mercados maiores e no nos menores.

Este tipo de estratgia empresarial baseada na melhoriacontnua e permite praticar margens mais elevadas.

Radical ou de Ruptura

Busca ruptura, quebra de paradigmas.Tipicamente, os princpios que regem as tecnologias de rupturasso os seguintes:

A entidade depende de parceiros; Mercados limitados no possibilitam crescimento de

grandes entidades; Mercados que no existem no podem ser analisados; O fornecimento de tecnologia pode no se igualar


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demanda do beneficiado.Esta estratgia pede uma mudana drstica na maneira que o

produto/servio consumido.Comumente apresenta um novo paradigma ao segmento demercado que atua e modifica o modelo de atividade vigente.Como exemplo, podemos citar a evoluo do CD de msicapara os arquivos digitais em MP3.

Fonte: Extrado de:http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/em 05/04/2012.

Diferente da inovao Incremental, que se caracteriza pela melhoria constante egradual em processos e produtos/servios, a inovao Radical busca quebra de paradigmas,com a criao e apresentao de um produto totalmente novo ao mercado. Normalmente,

para desencadear esse processo, necessrio que existam, alm de um ambiente propciopara a criao de ideias, etapas de testes para validao e refinamento passando por estudosconstantes.

Outra diferenciao inserida no conceito de inovao se faz em relao suaamplitude, possibilitando inovao ser aberta (open innovation) ou fechada (closeinnovation).

Essa amplitude tem relao com a maneira de construo do processo inovativo, dosmodelos adotados e utilizao dos resultados obtidos, o que leva em considerao tambm ograu de participao disponvel aos envolvidos e mudanas de conceitos.

A inovao fechada mantm o intuito de utilizao da inovao buscada, assim comoos insumos para o processo, no mbito interno da instituio, enquanto que a inovao abertaultrapassa os muros da entidade, se valendo de fontes de contribuies externas de parceiros

e/ou tambm da comunidade, o que torna o processo extremamente rico e possibilita umaexplorao mais profunda do conhecimento tcito das pessoas.Ainda com relao inovao aberta, vale citar o conceito de crowdsourcing, que em

uma traduo livre significa buscar fontes e/ou ideias na massa e/ou na multido.A ideia chave do crowdsourcing abrir a necessidade da resoluo de um problema

qualquer ao pblico e estimul-lo a contribuir com possveis solues. Basicamente selecionar o problema, traar cenrios e direcionadores desejveis e em seguida lanar comoum desafio por algum canal de comunicao que dar a publicidade necessria, como ainternet por exemplo. comum utilizar blogs e ambientes de discusso virtuaisdisponibilizados pela organizao que disponibiliza o problema. Esse ambiente pode ser ouno controlado por meio de cadastro que gera o login para o participante ou grupointeressado.

O modelo do crowdsourcingrequer grande maturidade da empresa, para que possaser aplicado de maneira ampla.Outros fatores limitadores observados para a prtica do crowdsourcing, sob o ponto de

vista das organizaes, so: Expor fragilidades; Expor fatores estratgicos; Temor pelas suposies ocasionadas com relao competncia da

gesto; Investimento para manter uma equipe de acompanhamento; Dentre outros.


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Dentro de todos estes contextos apresentados e conforme a diretriz estratgica deinovao estabelecida cabe realizar o correto discernimento para o tipo de inovao buscada

e a maneira como chegaremos at a condio desejada.Inovao no faz referncia apenas ao produto ou servio resultante da idia, mas

tambm se refere ao processo que oferece meios pelos quais uma idia, um objeto ou umaprtica so criados.

Como processo, (ROGERS, 1995) define que a inovao a percepo do novo, noimportando sobremaneira se a ideia ou no objetivamente nova, se considerado o tempo deuso ou descoberta da mesma. Assim, existe um tempo entre o desenvolvimento e a adooda mesma, denominado pelo autor de processo de inovao. Este processo pode serdefinido em trs etapas:

a) A novidade da inovao pode ser conhecida, embora no adotada e

talvez nunca o sendo;b) A deciso ou persuaso a segunda etapa, em que a inovao reconhecida e se inicia o processo de venda da ideia;

c) Por ltimo, definido o processo de comunicao da inovao que seinsere na terceira etapa, nomeada como difuso da inovao.

Fica claro ento que existem fases no processo de inovao, sendo que orefinamento, apresentao e divulgao de ideias as compem.

Os quatro aspectos que sustentam uma organizao inovadora so, conforme (KNOX,2002):

A cultura e o clima organizacional; As capacidades e habilidades de gerenciamento;

O controle e estrutura organizacional; Os novos produtos e desenvolvimento de processos.

Mesmo dando um maior foco questo do mercado, dado mrito tambm capacidade e atitude das pessoas que trabalham na organizao e estas, por sua vez,dependem de uma cultura que encoraja a iniciativa individual e o trabalho em equipe.

Para (BARBIERI, 2003, et al), alguns fatores internos, chamados de pontos de vistaadministrativos , condicionam a inovao, so eles:

Motivao; Satisfao no Trabalho; Estmulo criatividade; Reduo de conflitos entre gerncias;

Liderana; Comunicao interna; Gesto de projetos de inovao; Empreendedores internos; Sistema de recompensas; Clima inovador.

Ainda segundo (BARBIERI, 2003, et al), para que uma organizao seja consideradainovadora, alguns fatores devem atuar como requisitos, conforme descrito na Tabela 03.

Tabela 03 Resumo dos fatores condicionantes do meio interno inovador.


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Fator Descrio Tipo de influncia Forma de avaliao

EficinciaPercebida

com ainovao.

Grau com que as pessoasperceberam como ainovao atendeu sexpectativas sobre o

processo e sobreresultados.

Positivamenterelacionado com o

sucesso da inovaopor meio da

percepo dosparticipantes em

relao aosresultados atingidos.

Satisfao comprogresso alcanado;

eficincia naresoluo de

problemas; progressoidentificado com

expectativas; taxa deeficincia; inovao

atendendo a objetivosda organizao.

Incerteza sobrea inovao.

Dificuldade e variabilidadedasideias inovadoras

percebidas pelas pessoasenvolvidas com o

processo.

Quanto maior aincerteza, menor ondice de eficincia

da inovao,mantidos constantes

os outros fatores.

Conhecimento dos

passos da inovao;escala deprevisibilidade dos

resultados; freqnciados problemas; grau

de repetio dosproblemas.

Escassez de

recursos.

Presso por carga detrabalho e competio por

recursos.

Nveis moderados deescassez de recursosesto positivamente

relacionados aosucesso da inovao.

Peso da carga detrabalho; falta de

tempo; competiopor recursosfinanceiros e

materiais e porateno daadministrao;

competiointerpessoal.

Padronizaode

Procedimentos.

Processos sopadronizados quando h

um grande nmero deregras a seguir e estas so

especificadasdetalhadamente.

Quanto maior apadronizao dasregras e tarefas

necessrias para odesenvolvimento dainovao, maior a

eficincia percebida

com ainovao.

Nmero de regras aserem seguidas paraconceber e implantara inovao; grau dedetalhamento das

regras e

procedimentos.

Grau deinfluncia das

decises.

Grau de controle percebidopelos

membros do grupo sobre odesenvolvimento do

processo deinovao.

Est relacionado como sucesso da

inovao, pois aspessoas iro

implementar commaior interesse eafinco as ideias

construdas com suaparticipao e

aprovao.

Influncia na definiodos objetivos da

inovao, do trabalhoa ser feito, do

financiamento e usode recursos

financeiros e dorecrutamento de

pessoal.


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Expectativasde prmiose sanes.

Grau em que o grupopercebe, antecipadamente,

que o bomdesempenho ser

reconhecido.

Positivamenterelacionadocom o sucesso da

inovao, poisdiretamente

relacionado com asatisfao no trabalho

e a motivao.

Chance dereconhecimento dogrupo e do individual;

chances dereprimendas em

grupo; chances dereprimendasindividuais.

Liderana dotime deinovao.

Grau em que os lderes dainovao so percebidos

pelosmembros da equipe como

promotores de umcomportamento inovador.

Quanto maior o graude liderana, mais os

participantes doprocesso iro

perceber a eficinciada inovao.

Encorajamento deiniciativas, delegaode responsabilidades,

fornecimento de

feedback, confiananas pessoas,prioridade para ocumprimento de

tarefas emanuteno de

relacionamentos.

Liberdade paraexpressardvidas.

Grau em que osparticipantes da inovaopercebem presses paraestar em conformidade

com o grupo e as normas

da organizao.

Quanto mais aberto oambiente para as

pessoas expressaremopinies, mais elas

percebero a

eficincia dainovao.

Crticas encorajadas;dvidas manifestadas;

liberdade paracontrariar o que foi

decidido.

Aprendizagemencorajada.

Grau em que oscolaboradores percebemque o aprendizado e os

riscos tomados sovalorizados e os erros

minimizados.

Indicadores de umacultura organizacional

que favorece ainovao.

Falhas e erros nogeram interrupes

na carreira;valorizao do risco

tomado;aprendizagem como

prioridade naorganizao.

Fonte: Extrado dewww.spell.org.br/documentos/download/2668) em 20/04/2012.

Questes relacionadas cultura organizacional e estrutura para a inovao sodecisivas para que o processo de inovao funcione da maneira mais natural possvel e gerefrutos.

Para isso necessrio que haja um perodo de assimilao do conceito por todos nacorporao, alm de um estudo mais aprofundado, por parte do setor responsvel peloplanejamento e gesto, sobre a maneira mais adequada para introduzir a cultura da inovao,de maneira estrutural e filosfica.

5. DESENVOLVIMENTO

5.1. Porque inovar?


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No so poucos os fatos que comprovam os efeitos positivos da inovao nas

corporaes, no mercado e na economia global.Primeiramente, tem-se que comprovar que inovar sempre sinnimo de crescimento

econmico e competitivo, logo, vamos aos dados:De acordo com publicao do Jornal do Comrcio, de 30/10/2012, em artigo redigido

por Paulo Afonso Pereira, nomeado Inovar d dinheiro(http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=107381 ), segundo dados do INPI (InstitutoNacional de Patentes Industriais), entre o ano de 2000 at 2011, o USPTO (United StatesPatent and Trademark Office), o rgo americano de proteo propriedade intelectual onde todos que tm algo a vender querem ter seu produto registrado houve avano nosregistros que partiram da China de 626 para 10.545; a ndia por sua vez, elevou seu nmerode solicitaes de 643 para 4.548. No Brasil, os nmeros so mais modestos, mas tambmhouve crescimento de 219 para 586, no mesmo perodo.

Verifica-se que no por acaso que esses pases (Brics Brasil, Rssia, India eChina) se destacam como as novas grandes potenciais mundiais.

Mas, mesmo com o crescimento relativamente menor diante de China e ndia, o Brasilbusca avanos que impactem no ndice de inovao no pas.

Para fomentar a inovao, polos tecnolgicos esto instalados em Campinas e SoJos dos Campos, em So Paulo; alm do Parque Tecnolgico da Ilha do Fundo, no Rio deJaneiro, onde se encontram as instalaes da UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro)

(http://www.jornaldaciencia.org.br/Detalhe.jsp?id=85113 ).Em julho de 2000 tambm foi criado o Porto Digital em Recife, outra iniciativa pesada

do pas rumo inovao. O Porto modificou por completo a base econmica de Pernambuco,j que figura como o maior parque tecnolgico brasileiro em faturamento e nmero deempresas (http://pt.wikipedia.org/wiki/Porto_Digital).

O resultado para todo esse investimento? Nos prximos anos, o Brasil poder seconsolidar como a segunda maior potncia cientfica, com base em artigos publicados,passando a ndia e ficando atrs apenas da China. Alm disso, os gastos com pesquisa edesenvolvimento no Brasil chegaram a quase 1% do PIB, em 2007. Percentual elevado comrelao a outros pases latino-americanos, mas inferior aos 2% que so gastos nos EstadosUnidos (http://www.jornaldaciencia.org.br/Detalhe.jsp?id=85113 ).

5.2. Inovao em setores que no envolvem tecnologia

A dvida que no quer calar e que, por muitas vezes, gera dvidas e dificulta aproduo cientfica e a disseminao do conceito de inovao, o fato de que o termoinovao vem sempre seguido de produo tecnolgica, registro de patentes, etc.

Ento, empresas que no tem ligao com produo tecnolgica ou criao de novosprodutos para o mercado esto fora do contexto da inovao? resposta no.


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Como j citado, existem tipos diferentes de inovao. No contexto de inovaoincremental, por exemplo, pode-se haver a melhoria de um processo de trabalho ou de uma

mudana de menor porte, como automatizao de iluminao, que no altera o tipo deatuao mercadolgica da empresa, mas pode melhorar, mesmo que em escala reduzida, oresultado mercadolgico e a maneira de como fazer as coisas.

Mesmo na inovao radical, que altera o tipo de atividade da empresa, e que umamudana mais complexa e ousada, uma empresa prestadora de servios pode se encaixar.Vender refeies, por exemplo, pode abrir a possibilidade de ampliar o mix com o servionutricionista aos clientes. outra atividade, exige novo conhecimento e muda bastante o fluxode trabalho. Portanto, inovao.

Novos conceitos, como o crowdsourcing, oferecem ainda mais possibilidades de inovar

sem a criao de novos produtos de consumo ou tecnologias.Pela simplicidade do conceito e abertura de opes de soluo apresentadas, o

crowdsourcingexige maturidade dos colaboradores e destemor por parte do conselho diretivo.Imagine a situao: Observa-se um problema estratgico para a empresa, mas, ao

invs de tentar resolver de forma isolada a questo, os responsveis pela tomada de decisocompartilham o problema, se abrem s diversas opinies de seus funcionrios (ouparticipantes externos), as recebem, as analisam, as levam em considerao. E o resultado?De acordo com o nvel de maturidade da corporao, podem ser muito produtivos, mas docontrrio, pode trazer mais problemas que solues.

Como ento tentar implementar conceitos to novos e ousados nas organizaes sem

a cultura inovativa? Criando o ambiente inovador e a cultura da inovao.

5.3. O ambiente inovativo nas organizaes

Primeiramente, para se vislumbrar um ambiente inovador em qualquer corporao, oprimeiro passo tem que advir da alta direo, conselho diretor, presidncia ou alta cpula,como quiserem chamar. Resumindo, as pessoas que traam as metas a serem atingidas nocurto, mdio e longo prazo.

Na busca por viabilizar um ambiente inovador, imperativamente, faz-se necessrio quehaja uma filosofia inovadora. Um plano que visa o estado de esprito inovador e que busca,

incansavelmente, a inovao.Esse time deve acreditar, profundamente, que a inovao a chave para a

diferenciao e sobrevivncia no mercado e apoiar, priorizando, aes voltadas para oconceito, mesmo que a instituio esteja colocada como uma lder em seu segmento.

Diante disso, a postura dos tomadores de deciso colocada como o primeiro e maisfundamental fator para se iniciar e fortalecer um ambiente propcio prticas inovadoras.

Nesse contexto, quando se pensa em competitividade, estratgias e praticadassacramentadas como aes de sucesso para as organizaes se diferenciam e muitasdelas se valeram ou se valem dessas estratgias para aumentar o manter seu market sharecom louvor, independente do segmento de atividade.


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Preo e qualidade so mantras para os administradores conservadores. Oferecer omelhor preo para produtos com qualidade superior ainda o diferencial supremo para

instituies que conseguem equalizar esta conta.Contudo, os consumidores esto buscando mais e se apresentam mais exigentes.

Eles buscam cada vez mais a diferenciao, sejam nos produtos oferecidos ou nos serviosprestados. No suficiente fazer bem e com preos acessveis, preciso fazer diferente.

Conhecer, ouvir, atender e entender o cliente da maneira como ele anseia tornou-sefundamental para se manter competitivo.

Conseguir que o consumidor/cliente fique satisfeito e, principalmente, fiel, nodepende apenas do produto ou servio que oferecido e, at certo ponto, independe do valordo bem.

Atender bem, solucionar os problemas, dar suporte em todas as instncias, sugeriropes, informar corretamente, com presteza e, at mesmo confortar e aconselhar o cliente,em alguns casos, se tornou fundamental para a sobrevivncia organizacional. Quase nuncapercebido como um diferencial organizacional, por ser intangvel (de difcil mensuraoqualitativa), pode, por vezes, ser esquecido, mas fundamental.

Representa grande custo (na verdade investimento) no resultado da empresa e queno , na maioria esmagadora das vezes, devidamente reconhecido, valorizado, aperfeioadoe trabalhado.

Eis que se destaca o segundo fator fundamental para propiciar o ambiente inovador. Oser humano.

As pessoas so a alma da organizao. Por mais automata que seja a operao,existe algum que responsvel por fazer alguma coisa e se essa pessoa no conhecer acultura organizacional, no absorver o objetivo da instituio ou mesmo se no se sentir parteintegrante da engrenagem, consciente ou inconscientemente, poder arruinar a expectativado cliente.

Investir em treinamento tcnico no a nica maneira de se viabilizar o processoinovativo na empresa, mas aliado apresentao e compartilhamento do interessecorporativo pela inovao, alm da imerso em conceitos e prticas voltadas para tal filosofia,as possibilidades de sucesso aumentam exponencialmente.

O terceiro fator fundamental para a criao do ambiente inovativo se apresenta noclima organizacional.

Por serem criaturas nicas e pensantes, as pessoas que compe a estrutura dacorporao influenciam o ambiente. No basta adotar uma postura voltada para a inovao etreinamentos que direcionam para esse conceito se o clima organizacional no propcio.

Se h uma mudana repentina no habitual, certamente haver reao, seja positiva ounegativa. praticamente impossvel modificar a forma de pensar de um grupo de indivduos,habituados a uma rotina. No se pode obrigar pessoas a adotar posturas e pensamentos emum ambiente organizacional.

Ento o que fazer? O correto implantar hbitos que direcionem as aes rotineiras filosofia buscada, gradualmente.


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O clima organizacional, mesmo sendo o terceiro elemento fundamental, no menosimportante. Ideias fluem com condies propcias.

6. RESULTADOS

Como fatores crticos para o sucesso do processo inovativo, podemos destacar (noem classificao de importncia):

Contar com o entendimento, apoio e consenso do corpo diretivo; Fazer uma correta identificao do problema ou questo que ser

buscada no processo; Dedicar verba para as aes; Escolher e entender o tipo de inovao buscada (incluindo mtodos e

prticas) para resolver a questo; Realizar o convencimento do corpo gerencial; Contar com a colaborao dos envolvidos no nvel operacional; Ser flexvel e aceitar ideias; Acompanhar o processo; Planejar aes e priorizar assuntos, para no haver concorrncia com

as atividades de rotina sem gerar sobrecarga de atividades.

Para fomentar a cultura da inovao nas instituies, algumas aes podem ser

sugeridas, no esgotando o assunto, j que a criatividade pode ampliar esta lista:

Premiar ideias; Espao virtual para colaborao coletiva; Tempo oferecido para desenvolvimento de novas sugestes; Grupos de foco; Grupos de discusso; Questes abertas para coleta de opinies; Espaos recreativos diferenciados com livre acesso.

Entretanto, no se pode apresentar um ou qualquer modelo generalizado deimplantao da cultura da inovao nas organizaes. necessrio estudar, observar emoldar o mtodo e a abordagem. O ser humano nico e independente de vivenciarexperincias profissionais comuns ao meio, as opinies, as aceitaes, os conceitosintrnsecos e o conhecimento tcito influenciam na implantao da cultura da inovao.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BARBIERI, J. C. et al. Meio Inovador Interno e Modelo de Gesto: Uma anlise de doiscasos. In: Anais XXII Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica. Salvador, Bahia, 2002.


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FREEMAN, Chris. Innovation and growth. In: EDWAR, Elgar (Org.)The handbook ofindustrial innovation. [Aldershot]: Ed.11Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.3, p.11-12, set./dez.2001Elgar: Mark Rodgson & Roy Rothwell Ed., 1994.

KNOX, S. The boardroom agenda: Developing the innovative organization. CorporateGovernance, v. 2, n. 1, Bradford, UK, p. 27-36, 2002.

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TCC - Fabricio Tulio - MBA Gerenciamento de Projetos