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mba negócios financeiros
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO
A importância dos Controles Internos como instrumento de Governança Corporativa
Nome do(s) Autor(es):
Daniela Felix Matiuzzo Gildásio Antônio Fernandes Paulo Américo Freire Aguiar Rosana Madalena Pignaton Rosana Maria de Oliveira Alvim
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS - CCS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Pós-graduação lato sensu MBA Executivo em Negócios
Financeiros
Belo Horizonte, maio de 2011.
Nome do(s) Autor(es):
Daniela Felix Matiuzzo Gildásio Antônio Fernandes Paulo Américo Freire Aguiar Rosana Madalena Pignaton Rosana Maria de Oliveira Alvim
A importância dos Controles Internos como instrumento de Governança Corporativa
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão de Curso do programa de Pós-Graduação MBA Executivo em Negócios Financeiros, apresentada ao programa de pós-graduação lato sensu em Administração da PUC-Rio como requisito parcial para a obtenção do titulo de especialista.
Orientador: Nelson Mascarenhas Rezende
Belo Horizonte, Maio de 2011.
Resumo
Autores: Daniela Felix Matiuzzo, Gildásio Antônio Fernandes, Paulo Américo Freire Aguiar, Rosana Madalena Pignaton e Rosana Maria de Oliveira Alvim Orientador: Nelson Mascarenhas Rezende Departamento de Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Este trabalho apresenta os principais conceitos e modelos de Governança Corporativa e as metodologias que envolvem uma boa estrutura de controles internos. Destacou-se o ambiente regulatório que rege toda e qualquer instituição, apoiado por normas que devem ser observadas, bem como a importância do controle interno como instrumento de governança corporativa, sua definição e principais objetivos. O estudo aborda ainda, os principais componentes e a importância da adoção de controles internos eficazes para o processo de boa governança. Por fim, comentamos alguns casos recentes de instituições financeiras que tiverem problemas, por falharem na gestão dos controles internos para boas práticas Governança Corporativa.
Palavras Chave: Governança Corporativa, Controles Internos, Risco.
Abstract
Daniela Felix Matiuzzo, Gildásio Antônio Fernandes, Paulo Américo Freire Aguiar, Rosana Madalena Pignaton e Rosana Maria de Oliveira Alvim Orientador: Nelson Mascarenhas Rezende Departamento de Administração. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
This paper presents the main concepts and models of corporate governance and the methodologies that involve a sound internal control structure. A highlight was the regulatory environment governing any institution, supported by standards that must be observed, and the importance of internal control as an instrument of corporate governance, its definition and main objectives. The study also discusses the main components and the importance of adopting effective internal controls for the process of good governance. Finally, we discuss some recent cases of financial institutions that have problems, fail in the management of internal controls to good corporate governance practices.
Key-words: Corporate Governance, Internal Controls, Risk.
Sumário 1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 6 2. OBJETIVOS ................................................................................................................... 8
2.1. Objetivo Final .......................................................................................................... 8 2.2. Objetivos Intermediários .......................................................................................... 8
3. Delimitações do Estudo .................................................................................................. 9 4. Relevância do Estudo ...................................................................................................... 9 5. METODOLOGIA ......................................................................................................... 10
5.1. Quanto aos Tipos de Pesquisas ............................................................................... 10 5.1.1. Pesquisas Exploratórias ................................................................................... 10 5.1.2. Pesquisas Descritivas ....................................................................................... 10 5.1.3. Pesquisas Explicativas ..................................................................................... 10
5.2. Quanto aos Meios .................................................................................................. 11 5.3. Coleta de Dados ..................................................................................................... 11 5.4. Tratamento dos Dados ............................................................................................ 11 5.5. Limitações do Estudo ............................................................................................. 12
6. HISTÓRICO ................................................................................................................. 12 6.1. Histórico no Brasil ................................................................................................. 18 6.2. Conceito ................................................................................................................ 21 6.3. Princípios de Governança Corporativa .................................................................... 24
7. OS MODELOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................... 26 7.1. Modelo Anglo-Saxão ............................................................................................. 28 7.2. Modelo Alemão ..................................................................................................... 29 7.3. Modelo Japonês ..................................................................................................... 31 7.4. Modelo Brasileiro .................................................................................................. 33
8. AMBIENTE REGULATÓRIO ..................................................................................... 36 8.1. Compliance no Brasil ............................................................................................. 37 8.2. Comitê de Basiléia ................................................................................................. 39 8.3. Lei Sarbanes-Oxley ................................................................................................ 41 8.4. COSO – The Committee of Sponsoring Organizations ............................................ 45
9. CONTROLES INTERNOS COMO INSTRUMENTO DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA .................................................................................................................... 46 9.1 Definição de Controle ............................................................................................. 46 9.2. Objetivos ............................................................................................................... 48 9.3. Componentes de Controles Internos ....................................................................... 50
9.3.1. Ambiente de Controle ..................................................................................... 51 9.3.2. Avaliação e Gerenciamento de Riscos ............................................................. 52 9.3.3. Atividades de Controle .................................................................................... 56 9.3.4. Informação e Comunicação ............................................................................. 57 9.3.5. Monitoramento ............................................................................................... 58
10. O CASO DO BANCO PANAMERICANO ................................................................. 58 10.1. A Instituição......................................................................................................... 58 10.2. O Caso ................................................................................................................. 59
11. O CENÁRIO AMERICANO EM 2008 ....................................................................... 64 11.1. Banco Lehman Brothers ....................................................................................... 65
12. CONCLUSÕES .......................................................................................................... 69 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 72
1. INTRODUÇÃO
O tema tem raízes muito antigas, entretanto a expressão Governança
Corporativa é relativamente recente, datando da virada dos anos 80 para a
década seguinte (Silveira, 2010).
Até meados da década de 1990, o tema era conhecido tão somente por
alguns profissionais, normalmente ligados ao meio acadêmico. Entretanto, a
partir do final da década citada, o termo despertou o interesse de vários
segmentos, tornando-se até “algo da moda”, ganhando espaço dentro da nossa
sociedade, não só nos meios acadêmicos, mas principalmente dentro do meio
empresarial e setores econômicos.
Iniciando-se nas duas últimas décadas do século XX, houve uma evolução
empresarial, caracterizado pela busca de um equilíbrio na tomada de decisões,
que possibilitasse às corporações sua sustentabilidade, com preservação de
seus objetivos tangíveis e intangíveis. Esta nova fase do desenvolvimento
empresarial tem sido conhecida como o “despertar da governança corporativa.
(Monforte, 2009).
A partir dessa época, o governo corporativo passou para o centro das
atenções das principais economias mundiais, em função de se constituir em um
modelo de gerenciamento que tem como pilares fundamentais a transparência
na condução dos negócios e a proteção aos interesses dos investidores e da
sociedade como um todo.
A governança corporativa ao se traduzir na busca por novas formas de
controles mais eficazes, confiáveis e transparentes, torna-se de extrema
importância, haja vista sua influência no acesso das organizações ao mercado
de capitais e na modificação da forma como passa a ser visto o relacionamento
entre os envolvidos (acionistas, executivos, empregados, credores, clientes e a
sociedade).
Ao preconizar a adoção de melhores praticas de Governança Corporativa,
estamos não só protegendo os agentes envolvidos como também e por
conseqüência criando diferencial competitivo para as organizações no
mercado. Um bom sistema de Governança propicia o fortalecimento das
organizações, reforçando suas competências para enfrentar novos níveis de
complexidade dos desafios, amplia as bases estratégicas de criação de valor,
ajuda na harmonização dos interesses e na coesão societária, diminuindo a
volatilidade dos resultados. Desta forma aumenta, de forma considerável, a
confiança dos investidores, fortalece o mercado de capital e participa como
coadjuvante do crescimento econômico.
O estudo justifica-se pela relevância em ressaltar essas contribuições da
Governança Corporativa num cenário altamente competitivo, característico de
um mundo globalizado. As instituições financeiras, inseridas nesse contexto e
pelas repercussões de suas atividades em todos os segmentos, inclusive com
extrapolação de fronteiras, são as organizações que mais devem se ater aos
princípios das boas práticas de governança corporativa, destacando-se o papel
dos controles internos como auxiliares dessa nova forma de gestão.
O estudo está organizado em 11 capítulos. Inicia-se com a introdução que
nos apresenta de uma forma geral o tema do estudo, abordando o porquê da
pesquisa, seu objetivo e importância.
Em seqüência buscar-se-á as origens do termo Governança Corporativa, e
as razões de seu surgimento, através de um breve histórico. Entendendo suas
origens estaremos mais aptos a compreender e assimilar sua conceituação,
fundamental para o desenvolvimento e compreensão do estudo.
Compreenderemos então porque o tema se tornou tão importante em todo o
mundo nas últimas décadas.
A partir desse ponto o estudo apresentará uma descrição simplificada dos
principais modelos internacionais de Governança Corporativa hoje existentes,
apontando algumas de suas características e diferenças. Deve-se ressaltar a
impossibilidade de abordar de forma detalhada todos os modelos vigentes no
mundo, imposta pelas diversas particularidades nos ambientes empresariais
dos diferentes países. Assim, serão destacados apenas aqueles relacionados
aos mercados mais desenvolvidos e que em verdade servem como referenciais
aos demais países.
Nos capítulos seguintes demonstraremos a importância de um adequado
sistema de controles como instrumento de governança, com o exame da
relação existente entre os termos gerenciamento de risco, controles internos e
governança corporativa. É neste contexto que se desenvolve a situação
problema objeto deste estudo e se levanta a seguinte questão:
De que forma os Controles Internos podem auxiliar na adoção das melhores
práticas, agregando valor às organizações que os implementam?
O capítulo em seqüência apontará, como forma de traduzir para a prática a
teoria, casos concretos ligados ao mercado financeiro, apontando se houve
falha ou não dos controles internos e de que forma isso influenciou a
Governança Corporativa da empresa analisada e quais os desdobramentos
dos casos.
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo Final
Portanto, este trabalho pretende contribuir para identificar os impactos da
adoção de normas adequadas de controles internos, no contexto das melhores
práticas de Governança Corporativa das instituições financeiras.
2.2. Objetivos Intermediários
Para se atingir o objetivo final proposto esse estudo prevê, como objetivos
intermediários a serem alcançados:
Identificar medidas que reforcem o compromisso com a ética e a
transparência e com as práticas de boa governança corporativa;
Revisar os principais normativos que versem sobre sistemas de controles
internos aos quais as instituições financeiras estão submetidas, bem como os
pontos fundamentais na abordagem dos conceitos de controles internos e
governança corporativa;
Examinar as condições para o estabelecimento de um sistema de controles
internos e sua relação com a gestão de risco;
3. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O foco do presente estudo é o entendimento do que seja governança
corporativa, sua evolução, modelos existentes e a contribuição dos controles
internos para as boas práticas de gestão corporativa. A questão da
contribuição dos controles internos para as boas práticas de governança
corporativa se mostra interessante e importante, eis que as fraudes ocorridas
nos últimos anos sinalizam que, a despeito da existência de legislações sobre o
tema, elas por si só não foram suficientes para evitar desvios gerenciais,
sinalizando falhas de decisões em virtude de ausência ou insuficiência da
atuação dos controles internos.
O estudo não tem a pretensão de encerrar o tema, até porque se trata de
um assunto ainda em formação e que tem relações muito próximas com o
dinamismo da cultura e do desenvolvimento dos povos.
4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O estudo interessa não apenas aos administradores como também á
sociedade em geral, haja vista que não há como se separar as boas práticas
de Governança Corporativa das contribuições da estrutura e atividades de
controles internos. Estes são auxiliares das administrações e agregam valor as
tomadas de decisão e por conseqüência conferem segurança aos negócios
realizados, criando valor para as organizações.
A percepção da segurança na tomada de decisão interessa não só aos
acionistas, mas a toda a sociedade em geral, face da importância social das
organizações no mundo globalizado, não só como geradores de emprego,
produtores de riquezas, e fortalecedores das economias mundiais.
5. METODOLOGIA
Este capítulo apresenta o processo de coleta e tratamento dos dados
realizados ao longo deste trabalho.
5.1. Quanto aos Tipos de Pesquisas
De acordo com a classificação proposta por Gil (2002), podemos classificar
as pesquisas quanto aos seus objetivos em três grupos: exploratórias,
descritivas e explicativas.
5.1.1. Pesquisas Exploratórias
Têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. Ainda
segundo Gil (2002) na maioria dos casos as pesquisas exploratórias assumem
a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de casos.
5.1.2. Pesquisas Descritivas
Apresentam como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno, bem como estabelecimento de relações
entre variáveis.
5.1.3. Pesquisas Explicativas
São pesquisas que têm como preocupação central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, explicando a
razão, o porquê das coisas. É, portanto, o tipo mais complexo e delicado, uma
vez que o risco de cometer erros é aumentado consideravelmente.
Com base, então, na classificação de Gil (2002), o presente estudo se
caracteriza como pesquisa exploratória, pois objetiva uma maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito, buscando o
aprimoramento de idéias.
A presente pesquisa se volta a considerar o atual cenário econômico, e os
recentes acontecimentos que desencadearam na crise econômica de 2008 e a
falência de grandes instituições financeiras norte-americanas que trouxeram à
tona a necessidade de adequação aos novos procedimentos de gestão,
enfatizando a necessidade de desenvolver-se a cultura de controle nas
empresas.
Ainda segundo Gil (2002) o trabalho apresenta, também, características de
uma pesquisa explicativa, uma vez que pretende expor a necessidade de se
efetivar as boas práticas de governança corporativa, sua evolução e a
relevância da adoção de normas elaboradas de controles internos.
5.2. Quanto aos Meios
Este estudo se configura como bibliográfico, visto que é um estudo
sistemático, com base em material acessível ao público em geral, como livros,
revistas, jornais etc., de acordo com Vergara (2010).
5.3. Coleta de Dados
A coleta de dados para a pesquisa obteve informações basicamente de
materiais produzidos por terceiros, sob forma de textos, jornais, revistas, sites
especializados, monografias ou teses pertinentes ao assunto e principalmente
de livros, onde será elaborado um panorama sobre a Governança Corporativa
e sua evolução, buscando identificar os fatores críticos de sua inobservância.
5.4. Tratamento dos Dados
A análise dos dados se dará a luz dos referenciais teóricos da
administração. A partir da fundamentação teórica, são traçados os objetivos do
estudo e as questões da pesquisa, de maneira a dar embasamento a hipótese
mencionada. Para tal, o conteúdo do projeto se desenvolve comparando os
padrões existentes nos principais modelos internacionais de Governança
corporativa, a importância da adoção dos controles internos, elaborando-se
então as considerações finais.
A partir das informações disponíveis em sites e revistas sobre duas
instituições financeiras que tiveram problemas de governança corporativa, o
presente trabalho analisara os fatos nelas ocorridos à luz do referencial
teórico, em especial no que tange aos normativos e princípios de controles
internos e governança corporativa, de modo a evidenciar as conseqüências
danosas para a boa governança advindas de um sistema de controles internos
inexistente ou falhos. Tal analise evidenciará por contrario sensu que se
houvessem naquelas empresas um sistema de controles internos efetivos tais
eventos não teriam ocorrido ou teriam seus efeitos minimizados.
5.5. Limitações do Estudo
A metodologia escolhida para a presente pesquisa apresenta limitações
quanto ao tratamento (análise) dos dados, tendo em vista a impossibilidade de
ser analisado um maior número de instituições envolvidas com o assunto.
6. HISTÓRICO
A expressão governança corporativa é relativamente recente, datando do
início dos anos 80 (Silveira, 2010). Segundo este autor “a primeira matéria com
a expressão “corporate governance” publicada na prestigiada revista The
Economist data de abril de 1989.”
Entretanto, muito antes do surgimento da nomenclatura podemos perceber
que os problemas a ela relacionados já se encontravam presentes nos
ambientes societários.
O século XX é marcado pelo agigantamento das corporações,
acompanhado por um processo histórico de dispersão do capital de controle
através da constituição de grandes empresas sob a forma de SAs, abertas,
pela abertura do capital de empresas fechadas e pelo aumento do número de
investidores nos mercados de capitais. Andrade & Rossetti (2009) mencionam
a dispersão do número de acionistas e a despersonalização da propriedade
como causadores da transformação dos acionistas em proprietários passivos, e
separação com divórcio da propriedade e da à gestão.
Silveira (2010) aponta a própria ambição humana como elemento
desencadeador dos problemas que levaram a criação do tema, na medida em
que afirma:
“A raiz dos problemas de governança é inclusive mais antiga do
que os textos de Smith, sendo relacionada fundamentalmente à
natureza humana. Precipuamente, assume-se que as pessoas
procuram maximizar seu bem-estar pessoal (...). Em organizações
empresariais, entretanto, a busca pela maximização da utilidade
pessoal pode levar um indivíduo a tomar decisões prejudiciais a
terceiros, principalmente a investidores que confiam a essa
pessoa poderes para tomada de decisões em seu interesse. Tem-
se então um problema de governo ou de direcionamento em tais
organizações.”
O referido autor aponta o trabalho de Berle e Means como marco inicial da
análise dos conflitos de interesses na alta gestão das empresas, eis que teve
como objetivo analisar a composição acionária das grandes empresas norte-
americanas, descrevendo como os inevitáveis conflitos de interesse advindos
de estruturas de propriedade pulverizadas influenciariam o desempenho e o
valor dessas organizações. O conflito de interesses e a estrutura de
propriedade sempre estiveram no centro das discussões sobre governança
corporativa, daí a importância e a contribuição do trabalho de Berle e Means.
Entretanto, a despeito da importância do trabalho de Berle e Means, o
marco inicial do tema governança corporativa reside num artigo de Jensen e
Meckling de 1976, e que nos dizeres de Silveira (2010) se constitui no “divisor
de águas” no estudo do tema, tendo contribuído para a própria definição do
termo, que passou a ser visto como “um conjunto de mecanismos internos e
externos, de incentivo e controle, que visam a minimizar os custos decorrentes
do problema de agencia.
A teoria do agente principal, base do trabalho de Jensen e Meckling (1976)
apresenta como ponto central a compreensão e separação dos papeis do
agente (executivos) e principal (acionistas) e as relações que surgem da
delegação de poderes destes para aqueles com a finalidade de gestão de seu
patrimônio. Referida teoria prevê que nem sempre o agente agirá no melhor
interesse do principal, gerando um conflito entre eles, conhecido como
problema do agente principal ou, problema de agência. Assim, os acionistas
procuram limitar as divergências através de mecanismos e instrumentos que
monitorem as atividades dos executivos e do estabelecimento de incentivos
apropriados para eles.
A partir dos referidos conflitos e do paradigma de que não existe agente
perfeito e que a força do interesse próprio se sobrepõe aos interesses de
terceiros, portanto, executor estará propenso á tomada de decisões que
fortaleçam sua posição e beneficiem seus propósitos, a boa governança
empresarial significaria a adoção de mecanismos que forçassem os
administradores a proteger os interesses dos acionistas. (Andrade & Rossetti,
2009).
Silveira (2010) cita também dois outros conflitos inseridos dentro do conflito
de agência e que são o que se estabelece entre os acionistas majoritários e os
minoritários, e o existente entre acionistas e credores. No primeiro, os
acionistas minoritários necessitam da proteção contra o oportunismo dos
majoritários que solapam os direitos daqueles. No segundo, os acionistas
podem tomar decisões prejudiciais aos credores que alocaram seus recursos
sob a forma de empréstimos.
Acompanhando esse autor, Andrade & Rossetti (2009) apontam os conflitos
de agência como as razões fundamentais do “despertar da governança
corporativa.”
A partir da última metade da década de 80 e em especial na década de 90,
outros elementos vieram se somar ao conflito de agencia para exigir das
empresas a adoção de práticas de governança corporativa. Andrade &
Rossetti (2009) afirmam que referido período é mercado por novas condições
no mundo dos negócios e que exigiram mudanças nas práticas de alta gestão,
advindos de um ambiente externo em mudança e bastante complexo.
Os autores apontam os questionamentos quanto à inexistência de relações
formais e regulares dentro das organizações, a prevalência do acesso a
informações privilegiadas e as não conformidades estatutárias como situações
que conflitavam com as condições ideais de transparência, relacionamentos
formais e regulares, democracia acionária e justa retribuição aos investidores.
Os conselhos de administração até então pro forma, passaram a ser objeto
de mudanças, quer através da alternância de seus membros, quer pela busca
de critérios técnicos rigorosos para escolha de seus membros, ou também pela
cobrança e avaliação de seu comprometimento com os objetivos e resultados
organizacionais.
Outro elemento apontado pelos autores é a atuação de gestores focados
apenas em resultados de curto prazo, sem sustentabilidade de longo prazo,
mas que produziam uma imagem de sucesso, além de manipulações contáveis
forjadoras de resultados, apesar das exigências legais e estatutárias de
auditorias independentes.
Diante deste cenário, aumentaram as pressões por melhores práticas de
governança corporativa, geradas pela reação de grupos de interesse
organizados e investidores institucionais (fundos de pensão e fundos de
investimentos, etc.), objetivando corrigir esses desvios e deficiências. Tais
reações culminaram com as edições dos primeiros códigos de boa governança.
Esses grupos “se rebelaram contra as práticas viciosas que ao longo dos anos
cristalizaram-se nas corporações, com o divórcio da propriedade-gestão e com
supremacia questionável de majoritários. Em contrapartida aos vícios
corporativos estabeleceu-se então, gradualmente, um processo histórico de
empowerment dos acionistas – uma força que se posicionou favoravelmente às
mudanças que levaram ao despertar da governança corporativa.” (Andrade &
Rossetti, 2009)
Os autores afirmam ainda que a governança corporativa surgiu para cuidar
desses conflitos e de outros desalinhamentos nas companhias, e da reação
dos seus defensores surgiram institutos legais protecionistas dos direitos e
interesses dos acionistas, além de propiciarem mudanças internas nas
empresas, com ênfase na constituição e valorização de conselhos eficazes e
atuantes.
Entre os marcos mais importantes destacamos:
The Cadbury Report The financial Aspectos of Corporate Governance –
1992 – Reino Unido. Até o início dos anos 90, os conselhos de administração
no Reino Unido eram constituídos por conselheiros com participação em várias
corporações, trocando interesses e favores e dificultando a participação dos
minoritários. O Banco da Inglaterra pressionado por grupos influentes
constituiu um comitê para a elaboração de um código contendo as melhores
práticas de governança corporativa, sob a coordenação de Adrian Cadbury. O
relatório colocou em foco a separação de responsabilidades conselho-direção,
a constituição de um conselho de administração que assegurasse o
direcionamento e controle da corporação em suas mãos de forma efetiva.
(Andrade & Rossetti, 2009).
A importância desse documento está sintetizada nas palavras de Andrade &
Rossetti:
“As práticas de governança corporativa recomendadas
influenciaram efetivamente a alta gestão das corporações no
Reino Unido e serviram de base para posições semelhantes em
outros países, como Canadá, Estados Unidos, França e Austrália,
os primeiros a editarem, depois do Relatório Cadbury, códigos de
boa governança.”
E mais adiante, se lê:
“O Relatório Cadbury encorajou o papel mais ativo nas
corporações por parte de investidores institucionais, o
fortalecimento dos canais de comunicação entre acionistas,
conselheiros e diretores executivos e o envolvimento maior do
governo no mercado, junto com uma nova era de auto-
regulamentação”.
Em 1999 a Organization for Economic Co-operation and Development –
OCDE, agrupando os trinta países mais industrializados e desenvolvidos do
mundo, lança seus Principles of Corporate Governance. A doutrina considera
este o marco de maior alcance no desenvolvimento da governança corporativa
pela da abrangência dos aspectos ali tratados, pela divulgação internacional
dos princípios de boa governança, e sua influência na definição de diversos
códigos. Dentre suas principais conclusões devemos destacar:
Inexistência de um único modelo de governança corporativa. Cada nação
deve adaptar sua aplicação ás suas características culturais, jurídicas e
econômicas;
As práticas devem ser sempre inovadas e adaptadas às mudanças
mercadológicas de forma a manterem as corporações competitivas;
Aos governos cabe a responsabilidade da criação de estruturas normativas
dotadas de flexibilidade capaz de permitir o funcionamento eficaz dos
mercados e ao mesmo tempo atendam aos interesses de acionistas e demais
interessados;
A decisão quanto às práticas a serem adotadas por cada país devem ser
definidas pelos órgãos reguladores do mercado de capitais, as corporações e
seus acionistas;
Os princípios de governança corporativa contribuem para a integridade do
mercado e o desempenho econômico dos países;
Os princípios de governança evoluem com o passar do tempo e necessitam
de revisão toda vez que houver mudanças significativas tanto no ambiente
organizacional quanto no mercado.
Além das conclusões retro mencionadas, Andrade & Rossetti sintetizam
assim os Princípios da OCDE: as empresas devem buscar o seu eficaz
enquadramento e contribuir na geração de condições institucionais para as
boas práticas de governança corporativa; a governança deve proteger os
direitos dos acionistas; a estrutura da governança deve assegurar tratamento
equânime a todos os acionistas, independente de sua participação; deve ser
assegurada a divulgação oportuna, transparente e precisa de todos os fatos
relevantes referentes à empresa e devem ser definidas as responsabilidades
dos conselhos, envolvendo orientação, fiscalização e prestação de contas das
empresas.
A propagação dos princípios relativos ás boas práticas de governança e a
difusão dos códigos nacionais tantos nos países de economias avançadas,
como também aos países emergentes, não conseguiram impedir que
escândalos e fraudes corporativas marcassem a primeira década do atual
século. Tais fatos exigiram a edição de normativos legais mais severos,
inclusive com punições aos envolvidos.
Neste cenário que surge a lei Sarbanes-Oxley de 2002 que eleva as
práticas de boa governança e práticas éticas a um patamar de ditame legal. A
partir desta legislação, os quatro pilares da boa governança, quais sejam,
compliance, accountability, disclosure e fairness, passam a integrar não só os
códigos de conduta das organizações, mas também disposições legais.
6.1. Histórico no Brasil
Em 1995 é fundado o IBCA – Instituto Brasileiro de Conselheiros de
Administração, entidade que posteriormente viria a se transformar no IBGC –
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, em resposta ao movimento
pelas boas práticas de Governança Corporativa e a necessidade de
modernização da gestão empresarial que possibilitasse a atratividade e
competitividade das empresas nacionais. (site do Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa, acessado em 29/03/2011).
Dois anos mais tarde ocorre a reforma da Lei das Sociedades por Ações
revogando o direito dos acionistas minoritários de receber sua parte quando
houvesse a venda da empresa (direito de tag along), com o objetivo de facilitar
as privatizações que marcaram a época. Tal medida acirrou o conflito
controladores-minoritários, propiciando o cenário para as discussões sobre
governança. (Revista Capital Aberto nr. 39, Nov/2006).
Surgem os primeiros fundos de investimento ativistas do país, como parte
de um programa de fomento do BNDESPar e direcionados a companhias com
perfil para crescer em governança. (Silveira, 2010).
O IBGC, em sua pagina da internet, assim se refere a esse movimento:
“Os investidores institucionais – seguradoras, fundos de pensão e fundos de
investimentos, entre outros – assumiram uma postura ativa, passando a
comparecer nas assembléias gerais, a exercer os direitos de voto de suas
ações e a fiscalizar de modo mais próximo a gestão das companhias
investidas”.
O Instituto - IBCA - passa a se denominar IBGC (Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa) e lança o primeiro código brasileiro sobre governança
corporativa, o "Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa", de
autoria do IBGC. À época o Brasil ingressava no período de estabilidade
econômica, necessitando de atrair investidores internos e externos.
O propósito para o qual foi criado o IBGC é assim definido:
“Ser referência em governança corporativa, contribuindo para o
desempenho sustentável das organizações e influenciando os
agentes de nossa sociedade no sentido de maior transparência,
justiça e responsabilidade. (www.ibgc.org.br)”
Referido documento versava primeiramente sobre o conselho de
administração e o que se esperava de sua atuação. Posteriormente, em outras
versões e com a evolução do tema nos cenários nacional e internacional, foram
detalhados e aprofundados os quatro princípios básicos de boa governança.
O primeiro ano do século XXI é marcado por três eventos: o 1° Congresso
Brasileiro de Governança Corporativa, organizado pelo IBGC, para divulgar os
conceitos e práticas de governança; o lançamento pela BOVESPA dos
segmentos diferenciados de governança corporativa: Nível 1, 2 e Novo
Mercado, onde os investidores teriam acesso aos papéis de empresas
compromissadas com boas práticas de gestão, em especial a transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade social; e a reformulação da
Lei das SAs, introduzindo diversos direitos aos acionistas não controladores,
com retorno, ainda que parcial do direito de tag along.
Também nesse ano, nos Estados Unidos, a Enron, considerada uma das
cinco maiores companhias americanas, depois de ver seus papeis
despencarem 98%, fruto de uma fraude contábil, pede falência. Segundo a
Revista Capital Aberto, no centro do escândalo, estava o “completo
desalinhamento de interesses entre acionistas e gestores, que havia permitido
descaradas fraudes no balanço, em nome de bônus mais generosos para os
executivos.” (Revista Capital Aberto, nr. 39, Nov. 2006). Tal evento gerou a
reação imediata e rápida do governo americano que culminou com a
publicação da Lei Sarbanes-Oxley.
No Brasil, o caso Enron serviu como incentivo para que as companhias
reavaliassem seus modelos de gestão e o papel dos sistemas de controles
internos.
Em 2002, a Comissão de Valores Mobiliários – CVM lança sua cartilha
sobre o tema, com foco nos administradores, conselheiros, acionistas
controladores e minoritários e auditores independentes, e as relações que se
formam entre eles e os conflitos que podem daí surgir.
Silveira 2010 acrescenta ainda dois marcos relacionados ao tema que
entende merecedores de destaque:
A resolução do Conselho Monetário Nacional (CMN), através da Resolução
3.792/09 permitiu aos fundos de pensão alocar montantes maiores das suas
carteiras em empresas com melhor governança, em função do segmento de
listagem na BM&BOVESPA, e
A condicionante imposta no Código de Auto-regularão da Associação
Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais – ANBIMA -
para que seus associados participem apenas de ofertas públicas cujas
empresas emitentes tenham aderido aos segmentos diferenciados de
governança da BM&FBovespa.
Segundo o mesmo autor, no atual estágio da governança no Brasil existem
dois “gargalos” a serem resolvidos, quais sejam o motivo pelo qual, apesar do
consenso geral de que a adoção de boas práticas de governança corporativas
pode gerar benefícios substancias para as empresas, a maior parte delas não
procura aprimorar suas práticas a ponto de enquadrá-las no melhor segmento
da BM&FBOVESPA, e o que se poderia fazer para induzi-las a tal atitude.
Como resposta as perguntas acima, o autor sugere o aumento da
divulgação a cerca da importância e dos benefícios da governança corporativa,
o desenvolvimento de mecanismos de recompensa para aquelas que se
enquadrarem, bem como de punição para as organizações com praticas
deficientes, e fomento da eficiência e eficácia das empresas, com redução da
margem para decisões ruins pela alta gestão.
6.2. Conceito
Antes de adentrarmos em alguns conceitos de governança corporativa
existentes faz-se necessário entendermos o seu campo de atuação. O histórico
apresentado já nos indica as causas do surgimento do tema e o motivo de seu
desenvolvimento e disseminação por todo o mundo.
Silveira (2010) nos alerta para importância da delimitação desse alcance,
pois assim, nos ensina:
“(...) O tema não possui como foco questões relativas à gestão
diária das operações, incluindo, por exemplo, programas de
qualidade, procedimentos operacionais etc. Logo, apesar de, em
última instância toda a gestão da companhia ser supervisionada
pelo conselho de administração e, indiretamente, por seus
acionistas, tais atividades competem aos executivos, constituindo
aspectos exclusivos de gestão e não de governança das
companhias.”
O mesmo autor assim define o tema como sendo o conjunto de
mecanismos que tem como objetivo fazer com que as decisões corporativas
tenham como finalidade a maximização da geração de valor de longo prazo e
por conseqüência o retorno de todos os acionistas. Seu conceito engloba tanto
os mecanismos internos, como os externos, assim como também os de
incentivo ou controle.
São mecanismos internos:
O conselho de administração – principal mecanismo, devendo ser
ativo, independente, bem formado e que tenha incentivos
capazes de aumentar o comprometimento e dedicação dos seus
membros aos negócios da empresa,
O sistema de remuneração dos executivos pode propiciar em
menor ou maior grau o alinhamento dos interesses próprios com
os dos acionistas e a
Concentração acionária e atuação dos investidores institucionais.
Tanto a concentração de propriedade (acionista controlador forte)
quanto à estrutura dispersa apresentam custos e benefícios para
as empresas.
Os externos compreendem:
O ambiente regulador engloba a legislação existente e as formas
de pressão dos mercados onde inseridas as organizações;
A possibilidade de aquisição hostil e grau de competição no
mercado de produtos, Empresas inseridas em mercados de forte
concorrência propiciam cenários menos favoráveis à tomada de
decisões destruidoras de valor, e o receio dos diretores de perda
dos empregos são fatores disciplinadores de conduta desses
agentes.
Fiscalização dos agentes de mercado (analistas de ações,
empresas de classificação de risco e de rating) pressiona para
tomadas de decisões focadas em maximização do valor da
organização, e a
Própria estrutura de capital, onde o endividamento obrigaria os
executivos ao fornecimento regular dos fluxos de caixa aos
credores e acionistas, bem como o risco de uma quebra induziria
os executivos a políticas de beneficiamento pessoal.
Segundo O IBGC:
“Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-
proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva
monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e
gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria
independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para
o exercício do controle. A boa governança corporativa garante
equidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos
resultados (accountability)”.
A Comissão de Valores Mobiliários – CVM define em sua cartilha
governança corporativa como:
“O conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o
desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes
interessadas, tais como investidores, empregados e credores,
facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de
governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve,
principalmente: transparência, equidade de tratamento dos
acionistas e prestação de contas.”
OCDE:
“A governança corporativa é o sistema segundo o qual as
corporações de negocio são dirigidas e controladas. A estrutura
da governança corporativa especifica a distribuição dos direitos e
responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação,
tais como o conselho de administração, os diretores executivos,
os acionistas e outros interessados, além de definir as regras e
procedimentos para a tomada de decisão em relação a questões
corporativas. E oferece também bases através das quais os
objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para
se alcançarem tais objetivos e os instrumentos para se
acompanhar o desempenho. (Andrade & Rossetti, 2009).”
CADBURY apresenta dois conceitos conforme o enfoque (Andrade &
Rossetti, 2009):
A governança corporativa é o sistema e a estrutura de poder que regem os
mecanismos através dos quais as companhias são dirigidas e controladas.
(Andrade & Rossetti, 2009).
A governança corporativa é expressa por um sistema de valores que rege
as organizações, em sua rede de relações internas e externas. Ela, então,
reflete os padrões da companhia, os quais por sua vez, refletem os padrões de
comportamento da sociedade. (Andrade & Rossetti, 2009).
Andrade & Rossetti citam ainda vários conceitos e expressões ligadas aos
princípios, modelos, práticas, mecanismos e propósitos da governança
corporativa e os separam em quatro critérios: os conceitos que põem em
evidencia a governança como guardiã de direitos (exemplo o conceito da
OCDE), como sistema de relações (definição do IBGC), como estrutura de
poder (conceito de Cadbury), e também como um sistema normativo.
Ao fazerem uma síntese dos conceitos acima e considerando as várias
expressões chaves associadas aos princípios, modelos, práticas, mecanismos
e propósitos da governança corporativa assim definem o tema:
“Um conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas que
rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das
corporações, buscando a maximização da riqueza dos
proprietários e o atendimento dos direitos de outras partes
interessadas, minimizando oportunismos conflitantes com esse
fim.”
6.3. Princípios de Governança Corporativa
Segundo a doutrina, os princípios básicos de governança corporativa e que
se constituem nos valores contidos nos códigos de boas práticas de
governança, e que permeiam também os dispositivos legais são: compliance,
accountability, disclosure, fairness.
Nos dizeres de Andrade & Rossetti (2009):
“(...) os quatro princípios da boa governança (compliance,
accountability, disclosure e fairness) estão presentes tanto em
disposição legais quanto em códigos de conduta adotados pelas
empresas”
O exercício pela organização do compliance, isto é, a observância e
cumprimento das leis, regulamentos e determinações é conditio sine qua non
para se afirmar que uma empresa tem boas práticas de governança. Estar em
conformidade sinaliza para o mercado que ali não há violação a dispositivos
legais e que a atuação de todos os segmentos da organização se comportam
conforme o direcionamento estratégico e missão para ela traçados. A boa
governança precisa cuidar para que existam mecanismos que apontem o
status e nível de conformidade de suas atividades, processos, produtos e
serviços.
O princípio da accountability se traduz na exigência de um sistema de
informações precisas, relevantes e oportunas que propiciem a prestação de
contas. Segundo o IBGC os agentes de governança têm pelo princípio da
accountability a obrigação de prestar contas e assumir a responsabilidade
integral pelos efeitos produzidos por sua atuação, quer derivados de atos
praticados ou mesmo de sua omissão. Alguns estudiosos entendem que o
termo seria melhor traduzido como responsabilização, e representa o processo
continuo de demonstração por parte dos gestores do alinhamento da sua
gestão com as diretrizes estratégicas definidas pelos acionistas. (Revista do
BNDES, v.12, nr. 24 dez/009).
Através do princípio da disclosure, ou seja, maior transparência, a boa
governança exige que as organizações assumam sua real situação, quer do
ponto de vista patrimonial, econômica, financeira, social e ambiental, sem
qualquer tipo de subterfúgio. A importância deste princípio se traduz na
redução do grau de incerteza quanto às informações prestadas pelas entidades
ao mercado.
Do trabalho dos professores Antônio Augusto e Jesus Godoy e Surlene
Rosa Candido Costa, extraímos a seguinte afirmativa:
“Ao reduzir o grau de incerteza e a assimetria da informação
prestada pelas entidades, à evidenciação contribui tanto para
melhoria da eficiência do mercado de capitais no que tange à
gestão do risco quanto para a melhor compreensão da informação
contábil pelos diferentes grupos de usuários que dela se utilizem”.
(FCV Empresarial, v. 1, p. 151‐ 165, 2007)
O tratamento correto “fairness” ou equidade é outro princípio norteador da
boa governança e se traduz no tratamento justo e equânime a todos os
acionistas, tanto na geração de riquezas como nos resultados das operações, e
na sua proteção contra atitudes nocivas provocados por acionistas majoritários
e/ou gestores.
Assim é que o conselho de administração deve aprovar a remuneração do
executivo principal, ficam vedados empréstimos pessoais a diretores
executivos, torna-se obrigatória devolução de bônus caso haja retificação de
demonstrações financeiras por descumprimento das normas estabelecidas pela
SEC e sejam restringidas as negociações durante períodos de troca de
administrados de fundos de investimento. Todas estas limitações fazem parte
do texto da Lei Sarbanes-Oxley, que abordaremos mais adiante, a qual ainda
determina que sejam definidas penas para fraudes corporativas, que vão desde
multas elevadas, a prisão. Entende-se por fraudes corporativas a alteração,
destruição, mutilação, ocultação e falsificação de informações e/ou
documentos, objetivando impedir, obstruir ou mesmo influenciar o
conhecimento e a análise do desempenho e da situação dos negócios e da
gestão. (Andrade & Rossetti, 2009).
7. OS MODELOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Antes de adentrarmos no estudo deste tópico faz-se mister entendermos
que todos os sistemas podem ser eficientes desde que respeitem os critérios
estabelecidos e também as características do país onde serão utilizados.
Além do mais como mencionado pela OCDE em seus Principles of
Corporate Governance, eles devem ser sempre atualizados de forma a dar
competitividade às organizações, acompanhando as mudanças dos cenários
onde inseridos.
Nos dizeres de Andrade & Rossetti “(2009): “Não há um modelo único e
universal de governança corporativa. As diferenças resultam da diversidade
cultural e institucional das nas nações.
Existem autores que dividem os modelos em modelo shareholders ou
financeiro, o qual tem como ponto central o interesse do acionista ou
stokholders, e o modelo stakeholders ou de públicos relevantes, com uma
visão mais abrangente do que o modelo financeiro, enfatizando outros fatores,
tal como a responsabilidade social da empresa. (Serafim, Quelhas & Alledi, VI
Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2010).
Estes autores esclarecem qual é o foco dos modelos stakeholders ao
definirem como partes interessadas o os grupos atingidos pelas atividades de
uma organização para com os quais tinha a responsabilidade de dar
satisfações.
Ressaltam ainda que:
(...) “não existe uma polaridade, mas sim características de
interdependência entre os mesmos, pois se por um lado os
stokholders são os donos do capital investido nas empresas e os
defensores desse modelo de gestão lhes dão uma maior
relevância em relação ao outro, por outro lado, a empresa para ter
uma gestão adequada nos dias de hoje, necessita cada vez mais
de estabelecer parcerias e ter respeito e ética nas relações com
as outras partes interessadas no negocio, surgindo daí a
necessidade de estabelecerem um sistema de governança
viável.”
Andrade & Rossetti apontam dez fatores diferenciadores dos modelos e que
são definidos ou pelo ambiente externo ou interno das organizações. Os
fatores internos constituem a minoria e são: a separação entre a propriedade e
a gestão; o conflito de agencia predominante; os tamanhos, a composição e as
formas de atuação dos conselhos de administração. Os fatores externos são: a
proteção legal dada aos acionistas; quais fontes de financiamento predominam
na empresa e em que estágio se encontram as práticas de governança
corporativa do país.
Os modelos mais comumente citados pela doutrina são:
Modelo anglo-saxão;
Modelo alemão; e
Modelo japonês.
Além destes, o presente estudo buscará entender o modelo brasileiro.
7.1. Modelo Anglo-Saxão
Modelo adotado nos Estados Unidos, Reino Unido, Canadá e Austrália.
Seguindo o critério shareholder ou stakeholder, o modelo de governança
adotado nos EUA e Reino Unido é voltado para o interesse do acionista, ou
seja, é shareholders embora já se perceba pressões externas voltadas para
responsabilidade social corporativa. A despeito da atuação destes ativistas o
foco ainda esta voltado para o retorno do capital investido pelos acionistas,
com maximização das riquezas se constitui no objetivo central da empresa.
Seguindo os critérios adotados por Andrade & Rossetti (2009), o modelo
caracteriza-se pela participação acionária relativamente pulverizada, mercado
de capitais ativos, com bolsas de valores desenvolvidas e alta liquidez das
ações. Há um grau de exigência elevado de transparência e divulgação
periódica de informações, com controle rígido sobre o uso de informações
privilegiadas (Revista do BNDES, v.12, nr. 25 dez/2005).
O modelo apresenta ainda características de predominância do
financiamento das organizações via mercado de capitais (equity) e a
dissociação da propriedade e da gestão.
Silveira (2010) menciona a predominância do conflito de agência acionistas-
executivos, ocasionado pela existência de executivos muito fortes e acionistas
relativamente fracos.
É grande preocupação legal com a proteção aos acionistas minoritários,
com Conselhos de Administração independentes se constituindo na principal
forma de controle. Outro mecanismo de controles internos neste modelo são as
auditorias e a remuneração dos executivos. Quanto aos mecanismos externos
merecem destaque a legislação (Lei Sarbanes-Oxley, nos EUA e Combined
Code, no Reino Unido), o ativismo de investidores institucionais, em especial,
os fundos de pensão e o próprio mercado.
Andrade & Rossetti (2009) relacionam alguns temas que vem ganhando
terreno dentro do modelo anglo-saxão de governança corporativa, quais sejam:
a ampliação das regras definidas pelos institutos legais, a formalização de
códigos de conduta, operações internacionais, evidencias empíricas da relação
boa governança-desempenho-valor de mercado, conciliação de interesses dos
shareholders e dos stakeholders, e princípios para o investimento responsável.
Silveira (2010) menciona a forte presença do Estado como acionista de
diversas companhias a partir dos recentes escândalos financeiros, afirmando,
no entanto tratar-se de uma fase transitória. Tal presença é considerada atípica
no modelo anglo-saxão e ocorreu como medida emergencial de salvaguarda de
seus mercados, principalmente com o socorro a instituições financeiras e
seguradoras. É esperado o retorno ao status quo ante depois da estabilização
das economias com o retorno da confiança dos investidores privados.
7.2. Modelo Alemão
Classificado como modelo orientado para os stakeholders, pois tem como
foco o equilíbrio entre os interesses dos acionistas, credores, empregados e
demais interessados, prevalecendo à gestão colegiada e presença conselhos
bicamerais. Nos dizeres de Silveira (2010):
“A função objetivo das companhias segue a abordagem de
equilíbrio dos interesses dos stakeholders, inclusive por
determinação legal (Lei da Codeterminacao de 1972)”
Na Alemanha merece destaque o papel desempenhado pelos bancos que
se utilizam de participação acionária em empresas de forma a fortalecer seus
relacionamentos negócios com clientes (Revista BNDES, nr 24, 2005).
Ademais, alem dessa forma de participação, o credito bancário, em especial
o de longo prazo, se constitui na principal fonte de financiamento das
organizações, e não o mercado de capitais.
A estrutura de capitais predominante na Alemanha é a concentração, com a
presença de grandes investidores e instituições financeiras, entretanto a gestão
é compartilhada/colegiada. Os empregados participam da gestão e do
direcionamento das organizações, havendo inclusive a exigência legal de sua
participação no Conselho Superior das companhias de capital aberto (Silveira,
2010).
Diante dessa estrutura patrimonial, não há uma preocupação centrada na
proteção dos acionistas minoritários, embora o crescimento e fortalecimento do
mercado de ações, que se mostra inevitável frente à globalização, exigirão
mecanismos de proteção aos investidores.
Uma característica marcante deste modelo é a alta gestão formada por
conselho bicameral, principalmente nas empresas de capital aberto. Há um
Conselho Superior e um Conselho Gestor. Naquele tem assento os bancos e é
responsável pelas orientações estratégicas, enquanto que o segundo cuida da
operação diária da empresa, sendo seus membros designados pelos
empregados, sindicatos e acionistas minoritários.
O conflito de agencia que predomina nesse modelo não é o acionista-
gestor, mas sim aquele que ocorre entre acionista majoritário e acionistas
minoritários, em função da estrutura patrimonial dominante. Não é
característica desse modelo a existência de conflitos haja vista a forma
colegiada de administração, bem como a exigência legal de participação dos
empregados.
As forcas de controle mais atuantes são as internas geradas pela
participação colegiada dos vários stakeholders, entretanto registra-se o
fortalecimento da forca externa de regulação diante do crescimento do
mercado prime.
A adoção das boas práticas de governança corporativa tem sido
incrementada pela integração no mercado europeu e a globalização. Existe um
rigor no que se refere à participação ampla e a compliance, sendo relegado a
um segundo plano o princípio da disclosure. Não existe previsão legal da
obrigatoriedade das organizações aderirem ao Código Alemão de Governança
Corporativa, e os índices de aplicação das práticas recomendadas é pequeno
principalmente nas empresas onde o controle é concentrado.
7.3. Modelo Japonês
O modelo japonês em alguns pontos se aproxima do modelo alemão, razão
pela qual alguns autores os apresentam como o modelo nipo-germânico.
Acompanhando Andrade & Rossetti optamos em tratá-los separadamente. Os
pontos de proximidade relacionam-se a participação dos bancos na estrutura
de capital das organizações; aos sistemas de monitoramento e controle; a
valorização do consenso na gestão e a consideração dos múltiplos interesses
(orientação stakeholders) Distanciam-se, no entanto, naquilo que se refere à
estrutura de propriedade, aos Conselhos de Administração e principalmente
nas questões centrais de governança.
Financiamento predominante é o bancário de longo prazo, onde as
instituições financeiras exercem também papel na monitoração das
organizações, participando inclusive como acionistas. A participação societária
dos bancos pode atingir até 40% do capital social, limitado, no entanto a 5%
por instituição financeira.
Uma característica marcante do modelo nipônico é a propriedade
concentrada com cruzamento entre as empresas onde a maior parte das ações
de uma empresa pertence a outras empresas e vice-versa, os chamados
keiretsu (conglomerados de negócios). Nos dizeres de Andrade & Rossetti “O
keiretsu é mais que um conglomerado econômico: as partes interessadas são
membros de uma corporação que ainda mobiliza a energia organizacional para
conquistar mentes e fortalecer o compromisso.”
Esta forma de propriedade e controle acionário deu rigidez ao ambiente de
negócios, gerando proteção para as empresas contra aquisições hostis e
vínculos fortes. Segundo Silveira(2010) esta forma de controle acionário
dificulta o maior ativismo dos investidores. Andrade & Rossetti, alertam sobre a
tendência de dissolução do sistema keiretsu em virtude das pressões do
mercado globalizado.
A gestão é baseada no consenso ocasionando um processo decisório lento,
mas seguro. A separação propriedade-gestão está em fase de implantação
com a introdução de conselheiros externos e auditores na Composição da
Comunidade Organizacional Comum.
Os conflitos de agência são raros e quando ocorre geralmente se dão entre
credores e acionistas em conseqüência do sistema keiretsu. Com a
globalização e a participação de empresas estrangeiras no mercado de capitais
japonês, tem propiciado a necessidade de um maior monitoramento e criação
de mecanismos de proteção aos investidores.
No modelo japonês não são aplicados os mecanismos clássicos de
proteção aos acionistas minoritários, o que não quer dizer que não exista.
Frente a cultura nipônica a gestão é voltada para múltiplos interesses e os
sócios minoritários se protegem mutuamente, através do sistema de relações
cruzadas.
As organizações japonesas contam com apenas um conselho de
administração, bastante numeroso, composto exclusivamente por acionistas,
indicados pelos serviços e historia de vida junto ao conglomerado, bem como
pelos valores pessoais valorizados na cultura local, como sabedoria, idade, etc.
Existe uma tendência de redução do numero de conselheiros objetivando dar
maior velocidade de decisão, que só ocorre pela via consensual e
compartilhada, aumentando a competitividade na forma de resposta a um
mercado que exige velocidade na tomada de decisões.
O mercado de capitais encontra-se em evolução, graças principalmente aos
baixos índices das agencias de avaliação de processos, e a maior segurança
quanto a perdas de longo prazo gerada pelo modelo keiretsu, o que tem levado
investidores estrangeiros a procurar os papeis das empresas japonesas.
Outra característica desse modelo é a prevalência das forças internas de
controle, entretanto com crescimento das forças externas, representada pelos
mercados em que competem as empresas japonesas.
A posição do tema governança corporativa no Japão encontra-se em fase
de modificações com sinais de crescente adoção de praticas recomendadas,
em especial em relação a resistência cultural a participação de outsiders nos
conselhos, redução do seu tamanho, dissolução das participações cruzadas e
maior transparência nas informações ao mercado. Silveira (2010) aponta como
tendências para o Japão, a redução da presença dos bancos como acionistas,
aumentando a participação societária de pessoas físicas e/ou investidores
institucionais, e também aumento da busca pela geração de valor para os
acionistas.
7.4. Modelo Brasileiro
Quanto à orientação do modelo brasileiro ele é predominantemente
financeiro ou shareholders, orientado pela concentração do capital acionário.
Embora nos últimos anos se veja um aumento do numero de empresas que
emitem balanços sociais e ambientais, a cultura nacional é resistente aos
modelos de múltiplos interesses.
O modelo brasileiro apresenta empresas com predominância de
financiamento de longo prazo e geração própria de caixa. O financiamento via
mercado de capitais ainda é inexpressivo frente às fontes retro mencionadas,
ainda mais se considerarmos que o mercado de capitais do Brasil ainda é
diminuto.
A propriedade apresenta características de alta concentração,
predominância o controle acionário centrado em grupos familiares. Há um alto
índice de emissão de ações preferenciais sem direito a voto.
O conflito de agência predominante no modelo brasileiro é o travado entre
acionistas majoritários e minoritários, ocasionados pela concentração
patrimonial e sobreposição com a gestão.
Não há uma preocupação sistemática com os interesses dos minoritários.
Há garantia da distribuição de pelos menos 25% do lucro liquido e igualdade
com os controladores na divisão do percentual restante do lucro. O mecanismo
de proteção tag along não se estende as ações preferenciais. As relações com
os minoritários muitas vezes é conflituosas, principalmente nos momentos de
transferência do controle acionário.
A forte concentração acionaria provoca de uma forma positiva, um alto grau
de envolvimento dos acionistas controladores na gestão da organização.
Embora haja clareza quanto à separação das funções do conselho de
administração e da direção, é ainda grande o numero de empresas em que há
unificação dessas funções.
Os conselhos de administração apresentam baixa eficácia, haja vista a
existência de poucos conselheiros independentes, seu pequeno envolvimento
nas questões primordiais, o número reduzido de conselheiros e o acumulo das
funções de presidente do conselho e direção. Silveira (2010) alerta para a
ausência de mecanismos que permitam avaliar o desempenho dos conselhos e
dos gestores e assim se manifesta quanto à atuação dos conselhos:
“Em muitos casos, conselhos estruturados apenas como forma de
satisfazer as exigências legais em vez de proporcionar os
necessários pesos e contrapesos para os executivos da
companhia”
Prevalecem ainda as forcas internas de controle, embora seja crescente a
pressão das forças externas de controle geradas principalmente pelo ativismo
dos fundos de pensão e de investimento. Registre-se também a importância do
Código de Boas Práticas de Governança Corporativa, do IBGC, bem como a
diferenciação feita pela Bolsa de Valores de São Paulo, conforme os padrões
de governança praticados.
O estágio da governança corporativa no Brasil encontra-se em evolução
ocasionadas pelas pressões internas e externas, em especial a criação das
listagens diferenciadas nas bolsas, o ativismo dos fundos de pensão e de
investimento e o interesse crescente dos investidores estrangeiros. Andrade &
Rossetti (2009) apontam algumas contradições no ambiente da governança
corporativa no Brasil, onde se destaca a crescente conscientização, interesse
pelo tema e incentivos para adoção de boas práticas de governança, mas lenta
a absorção pelas empresas dos conceitos e praticas em razão das barreiras
culturais e estruturais.
Nos dizeres dos autores:
“(...) as sinalizações claramente emitidas pelo mercado de capitais
e os prováveis benefícios de uma boa governança parecem ainda
não sensibilizar suficientemente as empresas para processos de
mudança. As pressões por melhor governança não se
estabeleceram ainda dentro das empresas: as forcas internas
atuam no sentido de manter os mecanismos de controle e a
estrutura de poder.”
Silveira (2010) afirma que, atualmente no Brasil, existem dois modelos de
governança e os denomina de modelo “tradicional” e “emergente”. O primeiro é
refere-se à maior parte das empresas, e o segundo é o que vem ganhando
terreno.
O chamado modelo tradicional de Silveira (2010) apresenta em síntese as
características anteriormente mencionadas e que foram retiradas da obra de
Andrade & Rossetti.
O modelo dito emergente apresenta as seguintes características:
Estrutura de propriedade: crescimento do numero de empresas com
controle compartilhado, em detrimento das empresas familiares; menor
concentração acionaria, com presença de companhias sob controle minoritário,
emissão exclusiva de ações com direito a voto, e concessão voluntária de tag
along alem da exigibilidade legal.
Conselho de Administração – definição mais clara dos papes de conselho,
diretoria e acionistas; maior número de conselheiros independentes, não
cumulação das funções de diretor presidente e presidente numa só pessoa;
mecanismos de avaliação do conselho e do executivo principal; aumento da
remuneração dos conselheiros e vinculação dessa remuneração ao
desempenho das empresas, e conselhos mais ativos, mas ainda sujeitos aos
controladores e/ou executivo principal.
8. AMBIENTE REGULATÓRIO
Com a abertura comercial incrementada nacionalmente a partir de 1992, o
Brasil buscou alinhar-se com o Mercado Mundial altamente competitivo e,
consequentemente, os Órgãos Reguladores se viram na incumbência de
implementar novas regras de segurança para as Instituições Financeiras e a
regulamentar o Mercado Interno de acordo com às Regras Internacionais.
Nos anos 70, com a criação do Comitê da Basiléia para Supervisão
Bancária, procurou-se fortalecer o Sistema Financeiro através da maior
conceituação sistemática de suas atividades, parametrizando-as pelas boas
práticas financeiras e munindo-as de procedimentos prudenciais na sua
atuação. Iniciava-se o processo de saneamento do Sistema Financeiro
Internacional.
Em paralelo o mercado interno estava em franco crescimento. Esta
competitividade contribuiu para a quebra de algumas instituições que, dentre
outros fatores, não adequaram seus Controles de acordo com o risco da
atividade da instituição financeira.
Recentemente outros fatos relevantes no cenário mundial, tais como o ato
terrorista nos EUA em 2001 e os escândalos financeiros em Wall Street em
2002, despertaram para a necessidade de regulamentações ainda mais
efetivas e rapidamente aplicáveis em todos os países, buscando gerir os riscos
aos quais as instituições estão sujeitas.
Com isso, as Instituições Financeiras foram obrigadas a iniciar um processo
de mudanças com reestruturações estratégicas, organizacionais e
tecnológicas, além de reciclagem constante, buscando uma otimização do
recurso humano, incrementando o treinamento e fortalecendo a “Política de
Controles Internos” e o “Código de Ética e Normas de Conduta”, entre outras.
A seguir abordaremos os principais conceitos e instrumentos que fazem
parte do ambiente regulatório das instituições financeiras.
8.1. Compliance no Brasil
Compliance não é exclusividade das atividades bancárias, ele existe em
todos os segmentos, uma vez que todas as organizações procuram estar em
conformidade com as regras estabelecidas interna e externamente.
A palavra, Compliance, expressão original, em inglês, que deriva do verbo
to comply. Nada mais é do que o ato de cumprir, de estar em conformidade e
executar regulamentos internos e externos, impostos às atividades das
Instituições, buscando mitigar o risco atrelado à reputação e ao fator
regulatório/legal (Manzi, 2008).
Baldwin e Cave (2001) descrevem três acepções para o termo regulação:
Conjunto específico de comandos normativos, em que a
regulação envolve um agrupamento de regras coercitivas,
editadas por órgãos criados para determinado fim;
Influência estatal deliberada, em que a regulação, num sentido
mais amplo, cobre toda a ação estatal destinada a influenciar o
comportamento social, econômico e político;
Forma de controle social, em que todos os mecanismos que
afetam o comportamento humano são determinados por regras
advindas do Estado ou, em alguns casos, por exemplo,
autorregulação.
Segundo a Febraban (2004), estar em compliance é estar em conformidade
com leis e regulamentos internos e externos; e acima de tudo, uma obrigação
de cada colaborador dentro da instituição.
Cabe a alta administração a responsabilidade de implantar a função
compliance dentro da organização, introduzindo os procedimentos necessários
para facilitar o cumprimento das normas e códigos de conduta. Por sua vez, a
maior parte dos procedimentos de compliance será executado pelos
departamentos operativos (front, middle e back office) e pelas unidades de
controle interno (Brito, 2007).
Ainda segundo a Febraban (2004) a missão de compliance nas instituições
financeiras, é “ assegurar em conjunto com as demais áreas, a adequação, o
fortalecimento e o funcionamento do sistema de controles internos da
instituição, procurando mitigar os riscos de acordo com a complexidade de
seus negócios, bem como disseminar a cultura de controles para assegurar o
cumprimento de leis e regulamentos existentes”.
Entre os órgãos responsáveis por regular o sistema financeiro, a autoridade
máxima é o Conselho Monetário Nacional – CMN. Cabe a ele traçar as
diretrizes da política econômica. Entre suas competências, está: adaptar o
volume dos meios de pagamento às reais necessidades da economia, regular o
valor interno e externo da moeda e o equilíbrio do balanço de pagamentos,
orientar a aplicação dos recursos das instituições financeiras, propiciar o
aperfeiçoamento das instituições e dos instrumentos financeiros, zelar pela
liquidez e solvência das instituições financeiras, e, por fim, coordenar as
políticas monetária, creditícia, orçamentária e da dívida pública interna e
externa.
O Banco Central do Brasil (BACEN) é a entidade supervisora, atuando
como principal executor das orientações do Conselho Monetário Nacional e
responsável por garantir o poder de compra da moeda nacional. Tem por
objetivos: zelar pela adequada liquidez da economia, manter as reservas
internacionais em nível adequado, estimular a formação de poupança, zelar
pela estabilidade e promover o permanente aperfeiçoamento do sistema
financeiro.
No que se refere ao mercado de valores mobiliários a entidade supervisora
é o Conselho de Valores Mobiliários (CVM), responsável por regulamentar,
desenvolver, controlar e fiscalizar. Da mesma forma, para as entidades abertas
de previdência privadas foi criada a Superintendência de Seguros Privados
(Susep), e para as entidades fechadas de previdência complementar, a
Secretaria de Previdência Complementar.
Como órgãos auxiliares à CVM, as bolsas de valores, mercadorias e futuros
atuam como entidades auto-reguladoras, tendo a incumbência de fiscalizar os
respectivos membros e operações nelas realizadas.
8.2. Comitê de Basiléia
Em 1975 os Presidentes dos Bancos Centrais do G10, composto pelo grupo
dos dez países mais desenvolvidos no Mundo, quais sejam, Bélgica, Canadá,
França, Alemanha, Itália, Japão, Luxemburgo, Países Baixos, Espanha,
Suécia, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos, criaram o Comitê de Basiléia;
com o objetivo de fortalecer e proteger o sistema pela determinação de boas
práticas financeiras e procedimentos prudenciais de controle e atuação (Manzi,
2008).
O Comitê não possui qualquer autoridade supranacional, e sequer constitui-
se como uma Organização Internacional, e as suas recomendações não têm
caráter normativo, no entanto, as suas diretrizes têm alcançado um elevado
nível de eficácia, pois é utilizada por outras Organizações Internacionais nas
suas políticas de atuação.
As diretrizes de gestão de risco dadas pelo Comitê de Basiléia, apesar de
só terem obrigatoriedade nos países membros e nos bancos com atividades
internacionais, tornam-se regras de mercado e a maioria dos países aplicam
em seus mercados financeiros locais.
No Brasil, a autoridade supervisora, Banco Central do Brasil (BACEN), tem
endossado e regulamentado para uso interno as recomendações de Basiléia,
em alguns casos fazendo adaptações de conformidade com seu aparato legal
e riscos internos.
Ao longo desses anos, o Comitê de Basiléia emitiu uma série de
documentos com o objetivo de reduzir os riscos do sistema financeiro e,
consequentemente, à estabilidade da atividade bancária internacional.
Estes documentos são:
O Conjunto Abrangente de Princípios Essenciais para uma
Supervisão Bancária Eficaz conhecida como Princípios
Essenciais da Basiléia; e
Compêndio, a ser atualizado periodicamente, das
recomendações, orientações e normas do Comitê da Basiléia.
Os Princípios Essenciais da Basiléia compreendem um escopo de 25
princípios Básicos, indispensáveis para um sistema de supervisão eficaz, que
se dividem em:
Precondições para uma supervisão bancária eficaz - Princípio 1
Autorizações e estrutura - Princípios 2 a 5
Regulamentos e requisitos prudenciais - Princípios 6 a 15
Métodos de supervisão bancária contínua - Princípios 16 a 20
Requisitos de informação - Princípio 21
Poderes formais dos supervisores - Princípio 22, e
Atividades bancárias internacionais - Princípios 23 a 25.
Esses princípios apresentam como referência básica para órgãos
supervisores e outras autoridades públicas em todos os países e
internacionalmente. No caso Brasileiro, o Banco Central do Brasil, o Conselho
Monetário Nacional e o Conselho de Valores Mobiliários exercem a função de
regulamentar o Sistema Financeiro Nacional.
Foram criados para serem amplamente seguidos por supervisores locais,
por grupos regionais de supervisão e pelo mercado. O papel do Comitê da
Basiléia, juntamente com outras organizações interessadas, é de monitorar o
progresso dos países na implantação dos Princípios.
Em 1998 o Comitê publicou os 13 princípios com ênfase na necessidade de
controles internos efetivos e a promoção de estabilidade do Sistema Financeiro
e o CMN publicou a Resolução 2.554 de 24/09/1998, que dispõe sobre a
implantação do sistema de controles internos.
8.3. Lei Sarbanes-Oxley
O sistema de controles internos sempre foi considerado um dos pilares da
boa governança corporativa. Após a Lei Sarbanes-Oxley, ele se consolidou
como principal instrumento na adequação das práticas corporativas. Como cita
Conger e Finegold (2001):
“como órgão colegiado de supervisão de última instância, o
conselho de administração deve ter a certeza de que a
organização dispõe de sistemas de informações, de controle e de
auditoria adequados, capazes de transmitir a ele próprio e à
gerência sênior se a empresa está cumprindo seus objetivos de
negócios. Também é atribuição do conselho de administração
assegurar-se de que a empresa observa as normas e padrões
impostos pela legislação e pela própria declaração de valores da
empresa. Finalmente, o órgão colegiado é reponsável pela
prevenção e pelo gerenciamento de crises, ou seja, pela gestão
de riscos”.
Embora as práticas de controles internos sempre tenham sido enfatizadas
como instrumento de governança corporativa, o elo primordial para as boas
práticas de gestão ocorreram com as exigências significativas promovidas pela
Lei Sarbanes-Oxley.
De acordo com Silveira (2010), a Lei Sarbanes-Oxley, conhecida como
SOX, pode ser entendida como uma resposta legislativa a diversos problemas
de governança ocorridos em 2001-2002 com grandes companhias como Enron,
Wordom, Tyco etc. Esses escândalos causaram a falência gigantesca, enorme
destruição de valor e prejuízos a diversos stakeholders, aumentando a
insegurança do público em relação às empresas listadas.
Esses problemas envolveram, principalmente fraudes contábeis,
negociação de ações por pessoas de posse de informações privilegiadas e
empréstimos problemáticos para administradores, sendo este o foco principal
da SOX.
A referida lei enfoca duas perspectivas: ”proteger os investidores por meio
do aprimoramento da precisão e da confiabilidade das informações divulgadas
pelas companhias”, Silveira (2010).
A SOX, aplicável às grandes corporações norte-americanas e às
estrangeiras com acesso ao mercado de capitais norte-americano, é uma lei
composta por 11 títulos ou capítulos, dos quais podemos destacar 11
exigências principais para as companhias brasileiras sujeitas à Lei:
A seção 302 exige que, para cada relatório periódico, os executivos que
assinam os relatórios, geralmente o diretor-presidente (CEO) e o diretor
financeiro (CFO), certifiquem-se de que:
(a) quem assinou fez a revisão do relatório;
(b) o relatório não contém falsa declaração de evento material;
(c) eles são os responsáveis por estabelecer e manter os controles
internos;
(d) foram eles que projetaram tais controles internos para assegurar que
as informações lhes serão conhecidas;
(e) avaliaram a efetividade dos controles internos;
(f) apresentaram suas conclusões sobre a efetividade dos controles
internos;
(g) informaram o Comitê de Auditoria e a empresa de auditoria
independente: todas as deficiências significativas no projeto e
operação dos controles; toda a fraude, material ou não, que envolva
a gerência ou outros empregados que tenham papel significativo nos
controles internos; e
(h) apontaram no relatório a existência ou não de alterações
significantes nos controles internos ou de qualquer ação corretiva
relativa às deficiências significativas e fraquezas materiais.
A seção 401 prevê a divulgação, por relatórios periódicos, de informes
financeiros sobre transações fora-de-balanço, obrigações, acordos e outras
transações atípicas; de declaração que o relatório não contém inverdades ou
comissões de fato material; de declaração que o relatório está conciliado com
princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP).
A seção 402 proíbe empréstimos pessoais para os executivos, tanto aos
presidentes quanto aos diretores. Este Título também estabelece um código de
ética para administradores encarregados das áreas financeiras e determina
que o comitê de auditoria seja composto por um especialista financeiro.
A seção 304, caso a empresa apresente erros nas demonstrações
contábeis e tenham que republicá-las gerando prejuízos para a empresa, o
diretor financeiro e o presidente terão que devolver qualquer bônus e até
mesmo participação nos lucros que eles tenham recebido.
A seção 201 proíbe o auditor de prestar serviços considerados fora do
âmbito da prática do auditor, como, por exemplo, serviços atuariais, funções de
administração ou de recursos humanos, serviços relativos aos registros
contábeis ou às demonstrações contábeis.
A seção 406 deverá adotar um código de ética para administradores
financeiros seniores.
A seção 301 determina a criação do comitê de auditoria constituído por
membros independentes, que deverão supervisionar os processos de
elaboração, divulgação e auditoria das demonstrações contábeis.
A seção 404 requer que a alta administração faça uma avaliação periódica
dos controles internos e, em cada relatório anual:
(a) faça constar que é responsabilidade da alta administração
estabelecer e manter uma adequada estrutura de controles internos
e de procedimentos de relato; e
(b) contenha uma validação da efetividade da estrutura de controles
internos e procedimentos para elaboração do relatório financeiro.
Essa mesma seção prevê que a empresa de auditoria independente
deverá atestar e relatar a avaliação dos controles internos elaborado
pela alta administração.
A seção 407 exige que faça parte do Comitê de Auditoria um perito em
finanças com formação e experiência como contador, auditor, principal
administrador financeiro, controlador ou função similar, incluindo experiência
com controles internos contábeis e entendimento das funções do Comitê de
Auditoria.
A Seção 802 também é digna de nota, por se referir à fraude na
contabilidade corporativa, revendo penalidades criminais por alteração de
documentos ao estabelecer multa e/ou prisão por alteração intencional,
destruição, mutilação, ocultação, dissimulação, disfarce, falsificação ou falsa
entrada de dados em qualquer relatório, documento ou objeto tangível de
mesmo intento. A referida seção prevê a guarda por cinco anos de relatórios de
auditoria, papéis de trabalho, memorandos, correspondências, comunicados e
outros, incluindo os eletrônicos, emitidos e recebidos em conexão com as
atividades da auditoria.
Enfim, embora imponha pesadas regras, a Sarbanex-Oxley se tornou uma
importante oportunidade para alcançar níveis superiores de excelência
corporativa. A participação no exigente mercado acionário americano após a
SOX se tonou uma espécie de certificação das melhores práticas corporativas,
conquistando a confiança de investidores e agregando valor aos acionistas.
8.4. COSO – The Committee of Sponsoring Organizations
O COSO (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) é uma entidade sem fins lucrativos, dedicados à melhoria dos
relatórios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e
governança corporativa.
Conforme Peters (2007):
“O COSO é patrocinado por cinco prestigiadas associações de classe
relacionada direta ou indiretamente ao informe financeiro empresarial:
American Institute of Certified Public Accountants (ALCPA);
American Accounting Association (AAA);
Financial Executives Internacional (FEI);
Instituto of Internal Auditors (IIA) e Institute of Management
Accountants (IMA)”.
Apesar do COSO ter estas empresas como patrocinadoras, este órgão
executa suas atividades com independência.
Em decorrência da globalização e padronização internacional das técnicas
de auditoria, as recomendações da COSO, relativas ao controles internos, bem
como seu cumprimento e observância, são amplamente praticados e tidos
como modelo e referência no Brasil e na maioria dos países do mundo.
O ponto de partida do COSO é a definição de controle interno, entendendo-
o como um processo, desenvolvido para garantir, com razoável certeza, que
sejam atingidos os objetivos da empresa, conforme Peters (2007).
9. CONTROLES INTERNOS COMO INSTRUMENTO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
9.1 Definição de Controle
Segundo Migliavacca (2002), a palavra “controle” apareceu por volta de
1600, como significado de “cópia de uma relação de contas”. Deriva do latim
contrarotulus, que significa “cópia do registro de dados”. Com o passar do
tempo, o conceito foi sendo modificado.
Controle não é algo novo na administração. Taylor definiu controle como um
dos quatro princípios da administração:
“Controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto”.
Fayol, contemporâneo de Taylor, ampliou o conceito:
“O controle consiste em verificar se tudo corre de conformidade
com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios
estabelecidos. Tem por objetivo apontar as falhas e os erros para
retificá-los e evitar sua reincidência. Aplica-se a tudo: coisas,
pessoas, atos”.
O Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de
Contadores Públicos Certificados, AICPA, define:
“O Controle Interno compreende o plano de organização e o
conjunto coordenado dos métodos e medidas, adotados pela
empresa, para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a
fidedignidade de seus dados contábeis, promover a eficiência
operacional e encorajar a adesão à política traçada pela
administração”.
O aumento das atividades bancárias, juntamente com a globalização das
economias, trouxe dinamicidade ao setor financeiro, expandindo a sua
exposição aos eventos que podem interferir nos resultados esperados das
partes envolvidas.
A partir do momento da grandeza das empresas, sua descentralização e
diversificação das atividades, a existência de controles internos adequados
passa a se tornar fundamental para os negócios realizados, uma vez que as
empresas passam de uma estrutura familiar para uma estrutura complexa de
pessoas e atividades. No entanto, a ausência de controles adequados, para as
empresas de estrutura complexa, as expõe a riscos inúmeros e infindáveis de
toda espécie.
Seja qual for o tipo de entidade analisada, a cultura de controle é
imprescindível a qualquer ambiente de negócios. Contudo, uma estrutura de
controles internos deve estar necessariamente vinculada às características
específicas de cada entidade, tais como, porte, forma jurídica da sociedade,
natureza do negócio, diversidade e complexidade das operações, métodos de
processamento de dados e exigência legais e normativas aplicáveis.
Acontecimentos da última década como a recente crise financeira 2008 que
culminou na falência de grandes instituições financeiras, serviram de pano de
fundo para confirmar a relevância das atividades de controles internos, que
buscam contribuir para livrar as instituições dos efeitos de contaminação
desses eventos e promover um ambiente de gestão eficiente.
Cabe salientar que os Controles Internos permeiam todas as operações e
atividades de uma instituição financeira.
A função controle assume papel preponderante na administração das
instituições, sobretudo em um ambiente de negócios complexo e dinâmico.
Pela definição de controle interno exposta, pode-se observar a amplitude de
seu significado, que inclui uma série de procedimentos bem definidos que,
utilizados de forma eficiente, asseguram a organização necessária para
obtenção de um sistema controles internos eficaz e seguro.
9.2. Objetivos
A alta administração e os níveis gerenciais superiores são os responsáveis
pelo estabelecimento de uma cultura apropriada para facilitar um processo
eficaz de controle interno e para, continuamente, monitorar sua eficácia.
Porém, todos, dentro de uma organização devem participar do processo.
De modo geral, os objetivos principais do processo de controle interno,
fundamentais a qualquer negócio, foram categorizados pelo Comitê das
Organizações Patrocinadoras (COSO) da seguinte forma:
eficiência e efetividade operacional (objetivos de desempenho ou
estratégia) - esta categoria está relacionada com os objetivos
básicos da entidade, inclusive com os objetivos e metas de
desempenho e rentabilidade, bem como da segurança e
qualidade dos ativos.O processo de controles internos busca
assegurar que todo o quadro de pessoal da organização esteja
trabalhando de forma a atingir estes objetivos com eficiência e
integridade, sem custos excessivos ou inesperados ou colocando
outros interesses acima dos interesses do banco.
confiança nos registros contábeis e financeiros (objetivos de
informação) - todas as transações devem ser registradas, todos
os registros devem refletir transações reais, consignados pelos
valores e enquadramentos corretos. Diz respeito à preparação de
relatórios importantes para a tomada de decisões dentro da
organização bancária, que sejam confiáveis, precisos e
tempestivos. Incluem também os relatórios contábeis,
demonstrativos financeiros e outros, destinados a clientes,
acionistas e autoridades governamentais.
conformidade (objetivos de conformidade ou compliance) com leis
e normativos aplicáveis à entidade e sua área de atuação. Busca
assegurar que todas as atividades bancárias estejam em
conformidade com leis e regulamentos e com políticas e
procedimentos da própria organização. Os controles internos
devem assegurar que os procedimentos em curso na organização
acham-se em conformidade com as normas regulamentares.
É importante salientar os seguintes aspectos dos controles internos:
A eficiência do controle interno é fundamental para que uma
instituição financeira atinja seus objetivos e esses objetivos são
fixados para atender às exigências de seus stakeholders, isto é,
os que contribuem para que a instituição financeira seja uma
empresa rentável, de alta qualidade de serviços, de elevado nível
de responsabilidade social e que, a partir desses fundamentos,
venha a se desenvolver no longo prazo.
O controle interno é realizado para que todos os demais
processos, atividades, operações e transações permaneçam
sempre focalizados nos objetivos. Evita, dessa forma, que haja
desvios em relação a esse foco, os quais quando detectados
devem ser prontamente corrigidos.
O controle interno reduz os riscos de perdas e procura manter os
ativos de um banco num patamar apropriado de capacidade
produtiva e de liquidez. A experiência histórica dos bancos indica
que suas operações correm diversos riscos, tais como os riscos
de crédito, os riscos de mercado, os riscos operacionais e os de
liquidez. Alguns desses riscos podem ocorrer simultaneamente
numa operação, o que exige do controle interno análises
completas e bastante abrangentes.
O controle interno deve cuidar para que as demonstrações
financeiras sejam confiáveis e preparadas em conformidade com
as normas contábeis geralmente aceitas. Ou seja, todas as
transações bancárias devem ser registradas e todos os registros
contábeis das transações devem ser reais, adequadamente
valorizados e classificados, assim como corretamente
consolidados e publicados. É por intermédio das demonstrações
financeiras que os investidores, em particular os acionistas
minoritários, podem julgar a rentabilidade, a liquidez e o risco de
seus investimentos nos bancos.
Cumprir as leis e regulamentos externos e internos é obrigação de
qualquer empresa. Essa é a chamada função ou atribuição de
compliance externo dos gestores de um banco, já que os
executivos de todos os níveis devem acatar e cumprir as políticas,
normas e regulamentos emitidos pelas autoridades internas do
banco, em especial os que têm origem no conselho (o board) e
em sua alta administração (o presidente e sua equipe de diretores
executivos), que constituem as autoridades máximas dentro da
estrutura organizacional de uma sociedade anônima brasileira.
Os controles internos auxiliam a entidade na implementação de seus
objetivos, mas não garantem que eles serão atingidos. Suas limitações podem
ser assim resumidas:
custo/benefício – todo controle tem um custo, que deve ser
inferior à perda decorrente da consumação do risco controlado;
combinação entre empregados – da mesma maneira que as
pessoas são responsáveis pelos controles, essas pessoas podem
valer-se de seus conhecimentos e competências para burlar os
controles, com objetivos ilícitos;
eventos externos – eventos externos estão além do controle de
qualquer
organização.
9.3. Componentes de Controles Internos
O relatório produzido pelo Comitê das Organizações Patrocinadoras
(COSO), identifica no processo de controle interno, cinco componentes
interrelacionados. Para que o sistema de controles internos seja efetivo, é
primordial que cada um desses componentes estejam presentes e funcionando
adequadamente em relação aos objetivos.
Estes componentes são:
Ambiente de controle
Avaliação de risco
Informação e Comunicação
Atividades de controle
Monitoramento
9.3.1. Ambiente de Controle
O ambiente de controle é a base do controle interno, influenciando a
consciência de controle das pessoas que nela trabalham. O ambiente de
controle é um fator intangível, mas essencial para o funcionamento do sistema
de controles internos.
Não deve ser uma ação momentânea, mas algo que esteja internalizado no
comportamento das pessoas. Neste contexto, diversos fatores devem ser
considerados, tais como: integridade e valores éticos, comprometimento com
competência, conselho de administração e comitê de auditoria, estrutura
organizacional, filosofia e estilo operacional da administração, atribuição de
autoridade e responsabilidade e políticas e práticas de recursos humanos.
No tocante a padrões de conduta, a alta administração deve assegurar que
todos tenham consciência de suas responsabilidades e garantir a implantação
de mecanismos que visam reduzir, ou mesmo eliminar, incentivos que possam
colaborar para comportamentos impróprios e/ou fraudulentos. Como por
exemplo, a exigência de resultados em curto prazo, estabelecendo metas de
desempenho que não condizem com a realidade, baseada em planos de bônus
e participação de resultados, pois podem conduzir aos funcionários a empregar
mal os recursos, esconder fragilidades ou desempenhos ineficientes ou
produzir resultados irreais.
Portanto, cabe a alta administração promover a adoção de comportamentos
éticos e dar ampla divulgação de políticas e códigos de conduta a todos os
colaboradores da entidade.
9.3.2. Avaliação e Gerenciamento de Riscos
O estabelecimento de um sistema de controles internos efetivo numa
entidade requer que sejam identificados e continuamente avaliados os riscos
que são relevantes e que podem impedir ou afetar negativamente o
cumprimento dos objetivos da organização.
Em uma concepção primária, risco significa “perigo ou possibilidade de
perigo” (Ferreira, 1999), ou ainda “a chance de ocorrer um evento
desfavorável” (Brigham, 1999). Em ambas as definições a idéia de risco está
associada a certo grau de incerteza, ou seja, corre-se risco quando existe um
desconhecimento de resultados futuros de algum evento (acontecimento ou
ocorrência).
Neste contexto, o gerenciamento de riscos é um elemento central na gestão
da estratégia de qualquer organização, em especial das instituições
financeiras. Através dele, as organizações analisam metodicamente os riscos
inerentes às respectivas atividades, com o objetivo de identificação, estimativa
(probabilidade de ocorrência e impacto financeiro) e controle dos mesmos,
através de medidas para atingir os objetivos e elevar a capacidade de geração
de valor para os acionistas.
As instituições financeiras em particular, apresentam um elevado grau de
exposição aos riscos, uma vez que a relação risco-retorno encontra-se contida
em operações diárias, exigindo um posicionamento da entidade quanto ao
estabelecimento de padrões de riscos aceitáveis na busca pela maximização
de seus retornos.
Este gerenciamento deve ser um processo contínuo e em constante
desenvolvimento aplicado à estratégia da organização e à implementação
dessa mesma estratégia, devendo ser analisadas metodicamente todos os
riscos inerentes às atividades passadas, presentes e, em especial, futuras de
uma organização.
Visando a disseminação da cultura de gerenciamento de risco dentro de
uma organização, este conceito deve estar integrado na cultura da organização
com uma política eficaz e um programa conduzido pela alta adminstração. Que
deve traduzir a estratégia em objetivos tácticos e operacionais, atribuindo
responsabilidades na gestão dos riscos por toda a organização, como parte
integrante da respectiva descrição de funções. Esta prática sustenta a
responsabilização, a avaliação do desempenho e respectiva recompensa,
promovendo desta forma a eficiência operacional em todos os níveis da
organização.
A recente alteração no cenário financeiro mundial, tais como a integração
entre os mercados por meio do processo de globalização, o surgimento de
novas transações e produtos, o aumento da sofisticação tecnológica e as
novas regulamentações tornaram as atividades e os processos financeiros e
seus riscos cada vez mais complexos.
Adicionalmente, as lições originadas dos desastres financeiros, como o do
Grupo Metallgesellschatt e do Banco Barings, contribuíram para a
evidenciação da necessidade principal de gestão de riscos na indústria
bancária.
Esses fatores influenciaram para que os órgãos reguladores e as
instituições financeiras investissem na gestão dos riscos, visando o
fortalecimento da saúde financeira dos bancos e a prevenção contra os efeitos
prejudiciais ao sistema financeiro.
A atividade de concessão de crédito é função básica dos bancos,
portanto o risco de crédito toma papel relevante na composição dos riscos de
uma instituição e pode ser encontrado tanto em operações onde existe
liberação de dinheiro para os clientes como naqueles onde há apenas a
possibilidade de uso, os limites pré-aprovados. Os principais tipos de risco de
uma instituição financeira são:
Risco de Conjuntura: decorre da possibilidade de perdas decorrentes de
mudanças verificadas nas condições políticas, culturais, sociais, econômicas
ou financeiras do Brasil ou de outros países. Compreende os seguintes riscos:
a) Risco Estratégico – risco de perdas pelo insucesso das estratégias
adotadas, levando-se em conta a dinâmica dos negócios e da
concorrência, as alterações políticas no País e fora dele e as
alterações na economia nacional e mundial;
b) Risco-País – entendido como a possibilidade de perdas associadas
ao nãocumprimento de obrigações financeiras nos termos pactuados
por tomador ou contraparte localizada fora do País, em decorrência
de ações realizadas pelo governo do país onde localizado o tomador
ou contraparte, e o risco de transferência, entendido como a
possibilidade de ocorrência de entraves na conversão cambial dos
valores recebidos; e
c) Risco Sistêmico – Possibilidade de perdas em virtude de dificuldades
financeiras de uma ou mais instituições que provoquem danos
substanciais a outras, ou ruptura na condução operacional de
normalidade do Sistema Financeiro Nacional.
Risco de Crédito: definido como a possibilidade de ocorrência de perdas
associadas ao não cumprimento pelo tomador ou contraparte de suas
respectivas obrigações financeiras nos termos pactuados, à desvalorização de
contrato de crédito decorrente da deterioração na classificação de risco do
tomador, à redução de ganhos ou remunerações, às vantagens concedidas na
renegociação e aos custos de recuperação.
A definição de risco de crédito compreende, entre outros:
o risco de crédito da contraparte, entendido como a possibilidade
de não cumprimento, por determinada contraparte, de obrigações
relativas à liquidação de operações que envolvam a negociação
de ativos financeiros, incluindo aquelas relativas à liquidação de
instrumentos financeiros derivativos;
o risco país, entendido como a possibilidade de perdas
associadas ao não cumprimento de obrigações financeiras nos
termos pactuados por tomador ou contraparte localizada fora do
País, em decorrência de ações realizadas pelo governo do país
onde localizado o tomador ou contraparte, e o risco de
transferência, entendido como a possibilidade de ocorrência de
entraves na conversão cambial dos valores recebidos;
a possibilidade de ocorrência de desembolsos para honrar avais,
fianças, coobrigações, compromissos de crédito ou outras
operações de natureza semelhante; e
a possibilidade de perdas associadas ao não cumprimento de
obrigações financeiras nos termos pactuados por parte
intermediadora ou convenente de operações de crédito.
Risco de Imagem: possibilidade de perdas decorrentes de a instituição ter
seu nome desgastado junto ao mercado ou às autoridades, em razão de
publicidade negativa, verdadeira ou não.
Risco de Mercado: é a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes
da flutuação nos valores de mercado de posições detidas por uma instituição
financeira.
Inclui os riscos das operações sujeitas à variação cambial, das taxas de
juros, dos preços de ações e dos preços de mercadorias (commodities).
Risco Legal: pode ser definido como a possibilidade de perdas decorrentes
de multas, penalidades ou indenizações, resultantes de ações de órgãos de
supervisão e controle, bem como perdas decorrentes de decisão desfavorável
em processos judiciais ou administrativos.
Risco de Liquidez: é a ocorrência de desequilíbrios entre ativos
negociáveis e passivos exigíveis - "descasamentos" entre pagamentos e
recebimentos – que possam afetar a capacidade de pagamento da instituição,
levando-se em consideração as diferentes moedas e prazos de liquidação de
seus direitos e obrigações.
Risco Operacional: possibilidade de perdas resultantes de falha,
deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou de
eventos externos.
Esta definição inclui o risco legal associado à inadequação ou deficiência
em contratos firmados pela instituição, bem como às sanções em razão do
descumprimento de dispositivos legais e a indenizações por danos a terceiros
decorrentes das atividades desenvolvidas pela instituição.
9.3.3. Atividades de Controle
São aquelas atividades que, quando executadas tempestiva e
adequadamente, permitem a redução ou administração dos riscos.
Um sistema de controles internos efetivo deve apoiar-se numa estrutura
organizacional que favoreça o estabelecimento de atividades de controle para
cada processo de gestão ou operação do banco e para cada nível da
hierarquia.
As atividades de controle devem ser implementadas de maneira ponderada,
consciente e consistente. Nada adianta implementar um procedimento de
controle, se este for executado de maneira mecânica, sem foco nas condições
e problemas que motivaram a sua implantação. Também é essencial que as
situações adversas identificadas pelas atividades de controle sejam
investigadas, adotando-se tempestivamente as ações corretivas apropriadas.
A partir da estruturação de objetivos e responsabilidades efetuados pela
governança e pelos executivos do banco, cabe aos órgãos de controle:
verificar o cumprimento dos objetivos da gestão e as respectivas
atividades de controle para cada processo, departamento ou
divisão, bem como a aderência aos níveis de alçada para
aplicação de recursos e ao sistema de aprovações ou
autorizações estabelecido;
realizar controles físicos (inventário) sobre os ativos de
propriedade do banco, bem como a verificação do seu estado de
conservação e liquidez (no caso dos títulos e valores);
fazer o acompanhamento de compliance em relação às leis,
regulamentos e normas, internas e externas, bem como
procedimentos de verificação passo a passo dos casos de
noncompliance;
verificações e reconciliações em todo o sistema de pagamentos
e/ou recebimentos, incluindo os recursos de terceiros
administrados pelo banco.
Para o estabelecimento de um sistema formal de controles internos é
importante destacar o papel da normatização. As normas internas são
importantes porque fixam de forma explícita, objetiva e documental, as
políticas, procedimentos, atividades e controles que devem ser aplicados em
cada processo, transação ou contratação efetuada pela instituição.
9.3.4. Informação e Comunicação
Este componente do controle interno destaca a importância do processo de
identificação, captura e troca de informação de maneira tempestiva, a fim de
proporcionar condições favoráveis para que os colaboradores da entidade
cumpram suas responsabilidades.
A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização,
entendendo superiores aos níveis hierárquicos inferiores, dos níveis inferiores
aos superiores, e comunicação horizontal, entre níveis hierárquicos
equivalentes.
O processo de comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal
acontece por meio dos sistemas internos de comunicação – que podem variar
de complexos sistemas computacionais a simples reuniões de equipes de
trabalho – e são importantes para obtenção das informações necessárias ao
acompanhamento dos objetivos operacionais, de informação e de
conformidade.
O processo informal que ocorre em conversas e encontros com clientes,
fornecedores, autoridades e empregados é importante para obtenção das
informações necessárias à identificação de riscos e oportunidades.
Um sistema efetivo de administração e de controle interno de um banco
requer a coleta, o registro e a comunicação de um vasto conjunto de dados
financeiros, operacionais e de compliance, além de dados colhidos
externamente, a respeito do mercado, da legislação e das condições
econômicas. Tais dados são absolutamente necessários para a tomada interna
de decisões e também para proceder ao controle de qualidade dessas
decisões.
Por outro lado, o controle interno deve verificar, também, a qualidade da
comunicação interna do banco, já que, sem uma boa comunicação, se perde
grande parte do valor da informação. As comunicações sempre devem ser
confiáveis, tempestivas, acessíveis e consistentes, quer sejam internas, entre
as pessoas e os diferentes níveis da organização, quer sejam externas. Os
controles internos devem verificar especialmente a qualidade das
comunicações externas para os participantes mais relevantes do banco, os
acionistas, os clientes e as autoridades bancárias.
9.3.5. Monitoramento
Monitoramento é a contínua verificação da validade e da eficiência de cada
categoria do controle interno e também de todo o processo, em relação aos
objetivos da organização bancária. Como as atividades de controle são
diferentes, em função de cada objetivo, de cada área e de cada nível da
organização em que são praticadas, o monitoramento deve partir de uma
perfeita compreensão do significado de cada objetivo e das atribuições de cada
área em relação a tal objetivo.
10. O CASO DO BANCO PANAMERICANO
10.1. A Instituição
Inicialmente a instituição se chamava Real Sul S/A – Crédito,
Financiamento e Investimento. Atuava no mercado desde a década de 60, na
cidade de São Caetano do Sul. No final da referida década o controle acionário
da instituição foi adquirido pelo Grupo Silvio Santos, mudando sua razão social
para Baú Financeira S/A – Crédito, Financiamento e Investimento.
Em 1990, passa a atuar como banco múltiplo, iniciando operações nas
carteiras comerciais e crédito, financiamento e investimento. Nesse momento
passa a se chamar Banco Panamericano S/A, com foco no financiamento ao
consumo para pessoas físicas das classes B, C, D e E. Contava com mais de
203 agencias e 28.000 parceiros (concessionárias, revendedoras de veículos,
etc.).
Ainda segundo consta no seu site “o modelo de gestão é focado em
resultados e lucratividade” (www.panamericano.com.br, acessado em
11/04/2011).
10.2. O Caso
Em outubro de 2010, o Banco Central detectou um rombo expressivo. O
balanço não estaria refletindo as reais condições da instituição, que mantinha
como ativos carteiras de crédito que haviam sido vendidas a outros bancos. Os
executivos vendiam carteiras de crédito para outras instituições, mas
mantinham seus valores na contabilidade de forma a disfarçar resultados
operacionais negativos. Também houve duplicação de registros de venda de
carteiras, inflando o resultado do Panamericano.
Segundo o site www.folha.com.br, as fraudes envolviam basicamente três
tipos de operações:
Carteira de credito – não havia registro correto da venda de fatias
de sua carteira de crédito, cedidas a outros bancos;
Cartão – nos pagamentos parciais de faturas de cartão de credito,
os executivos aumentavam o valor financiado, sem conhecimento
do cliente. Após o pagamento aos lojistas, parte era desviada.
CDB – Banco Central identificou uma aplicação de pessoa física
com pagamento de remuneração muito superior ao praticado pelo
mercado para operações da espécie.
O Banco Central em nota a imprensa em 10/11/2010 assim se manifesta:
“Em sua rotina de supervisão do sistema financeiro, o Banco
Central detectou inconsistências nos registro contábeis do Banco
Panamericano” (www.bancocentral.gov.br, acessado em
11/04/2011).
As práticas detectadas inflaram o patrimônio da instituição e geraram o
pagamento de mais bônus para seus diretores.
Numa entrevista ao Jornal Estadão, o contador do Panamericano relata a
rotina do banco durante os últimos anos que antecederam o rombo. Dessa
entrevista extraímos as seguintes informações:
“Parecer que eles (diretores) tiveram comissões, bônus
altíssimos (...)”
“Em 2008, veio essa crise e o banco começou a dar prejuízo. O
Wilson, no desespero, falava: “Marco, o banco sem caixa não
funciona, sem resultado ainda anda, mas sem caixa não. Mas
para eu ter caixa eu preciso de resultados. Quem vai botar
dinheiro em um banco que não ta dando resultado? Então, você
vai fazer o seguinte, você antecipa algumas receitas de cessões
de crédito, que lá na frente eu faço e você amortiza depois”;
(www.estadao.com.br, matéria “Contador revela esquema do
rombo no Panamericano” de 09/04/2011, acessado em
11/04/2011)
A professora Simone Basile Alves, consultora e professora da Pós-
Graduação da Veris Faculdades, do Grupo Ibmec Educacional, em entrevista
sobre para a Info Online, diz que o caso Panamericano é um grande exemplo
de má governança corporativa. Segundo ela, as práticas de transparência,
equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa falharam em
algum momento na administração do banco
Segundo o presidente da BM&F Bovespa, Edemir Pinto o caso
Panamericano e conseqüência de uma falha de governança corporativa da
instituição financeira, afirmando inclusive que
'Como uma empresa listada na Bolsa, o Panamericano tem de
estar funcionando em linha com os princípios de governança
corporativa para que surpresas dessa natureza deixem de existir
no nosso país' (www.g1.globo.com, acessado em 11/04/2011).
Pela leitura dos diversos artigos sobre o caso, em especial, aqueles
publicados nas Revistas Você S/A (11/2010), e Carta Capital, nr. 88 (dez/2010)
podemos destacar como falhas no sistema de governança da instituição
financeira e que deram oportunidade as falhas detectadas:
Modelo de Governança Corporativa da empresa – Havia tão somente a
preocupação em satisfazer as exigências formais da CVM para uma empresa
de capital aberto, listada na BM&F Bovespa no Nível 1 de Governança. Assim
é que o Banco contava com apenas um órgão de controle – Conselho Fiscal –
além do Conselho de Administração. Aquele de caráter permanente era eleito a
pedido dos acionistas em assembléia geral, negando, inclusive, o fato de que
na maior parte das empresas essas assembléias contam apenas com a
participação dos acionistas controladores.
Conflito de Agência – Presença de forma clara do clássico conflito de
agência entre acionistas x gestores, onde os interesses dos gestores se
sobrepuseram ao dos acionistas, via pagamento de bonificações oriundas de
operações fraudadas. Detectados os fatos, haverá devolução dos bônus
recebidos? Os executivos privilegiaram medidas de curto prazo em detrimento
da perpetuidade operacional da instituição, que é interesse dos sócios.
Área de Gestão de Riscos – Nota-se ou uma incapacidade da área de
gestão de risco em identificar ou informar para a alta administração os riscos
em que incorriam na realização das operações e no registro contábil da forma
como era realizado. A empresa não tinha uma política de gestão de riscos
aprovada pelo conselho de administração e não havia um grupo ocupado
especificamente com o gerenciamento de riscos.
Incapacidade de enxergar os próprios erros – Existe a tentativa de
culpar a empresa de auditoria do Banco por não haver detectado e informado a
falha, em detrimento da responsabilização dos profissionais da própria
instituição financeira, violando o princípio da accountability, pelo qual segundo
o IBGC os agentes de governança têm a obrigação de prestar contas e assumir
a responsabilidade integral pelos efeitos produzidos por sua atuação, quer
derivados de atos praticados ou mesmo de sua omissão
Conselho de Administração – Constata-se a inexistência de um Conselho
de Administração atuante, com independência e profissionais capacitados que
possibilitasse a verificação da veracidade dos números contidos nos relatórios
financeiros e contábeis. Sequer existia uma avaliação periódica e formal da
atuação desse conselho.
Transparência – Não se pode afirmar que havia transparência na
condução dos negócios da empresa. Primeiramente, quanto à remuneração
dos executivos, a companhia declarava que os seus profissionais recebiam
apenas remuneração fixa, diferentemente dos demais bancos em que há
previsão de remuneração variável. Entretanto, após o ocorrido restou claro que
havia ainda bônus e gratificações.
Também no que tange as negociações de ações feitas pelos
administradores não havia uma política de divulgação, assim é que de posse
das informações privilegiadas e sabedores da situação financeira da instituição
a diretoria vendeu no final do mês de setembro e início de outubro 2010 um
montante equivalente a R$1. milhão em ações do Banco (Revista Capital, nr.
88) .
Os princípios básicos da governança corporativa, conforme mencionado
anteriormente, são a compliance, accountability, disclosure e fairness e tem
como objetivo primordial a proteção dos investidores, principalmente, os
minoritários, por meio da melhoria da exatidão e confiabilidade das informações
divulgadas pela organização. Um dos pilares para o alcance da boa
governança corporativa é a existência e eficácia dos controles internos.
Não há como se atingir a boa governança corporativa sem que exista um
sistema de controles internos efetivo (eficiente e eficaz), eis que se constitui em
um instrumental poderoso para a consecução dos princípios de compliance,
disclosure e accountability.
Os controles internos constituem um processo que envolve todos os
membros da organização, desde, diretores, gerentes e funcionários e tem
como escopo promover a efetividade e eficiência das operações, confiabilidade
no processo de comunicação e conformidade com as leis e regulamentos.
No caso Panamericano, a ausência desse sistema de controle propiciou os
enganos e comprometeu as práticas de governança. Se a instituição tivesse
observado os ditames da Sarbanes-Oxley, em especial quanto à avaliação da
efetividade dos controles internos e a criação de um comitê de auditoria, com
membros independentes, que também avaliasse esses controles, muitos dos
problemas que levaram a situação da empresa teriam sido evitadas.
Um ambiente de controle satisfatório tem em sua base a integridade e a
ética dos membros da organização, independentemente da posição ocupada
dentro dela. Se houvesse na instituição um ambiente de controle adequado,
com mecanismos que reduzissem ou eliminassem comportamentos impróprios
e/ou fraudulentos, a sobreposição dos interesses dos gestores aos dos
acionistas, via resultados de curto prazo, e maquiagem no balanço, gerando
pagamento de bonificações, não teriam se efetivado e o destino da instituição
poderia ser outro.
Ademais, a ausência de um grupo que identificasse e continuamente
avaliasse os riscos relevantes, e a não internalização da cultura de
gerenciamento de risco no Banco, criaram o cenário ideal para os problemas
que levaram ao desfecho conhecido.
Caso os objetivos do processo de controle internos de que todas as
transações sejam registradas de forma correta, espelhando a realidade, quer
quanto a enquadramentos, quer quanto a valores, e também que estejam em
conformidade com as leis e normativos contábeis, tivessem sido observados, a
empresa teria tido oportunidade de corrigir as falhas, manter sua credibilidade e
preservar seu patrimônio.
Com o advento do caso PANAMERICANO, exacerbou-se a necessidade de
controles internos capazes de levar a uma boa governança corporativa, se
destacando como uma poderosa ferramenta para grandes e pequenas
empresas.
O caso serve como exemplo do quanto é importante implantar e utilizar com
diligência os poderosos recursos da administração, para buscar a excelência e
os melhores resultados seja numa grande, média, pequena ou micro empresa
ou ainda até mesmo numa organização sem fins lucrativos.
Muitos podem pensar que a Governança serve apenas para grandes
grupos, mas, até mesmo em pequenas empresas familiares, o simples
entendimento dos princípios básicos da Governança Corporativa certamente
trará benefícios enormes para a consolidação e o sucesso perene dos
negócios, pois, a Governança permite a criação de um sistema eficiente de
gestão, assegurando que os interesses dos executivos responsáveis pela
empresa sejam os mesmos dos seus acionistas
11. O CENÁRIO AMERICANO EM 2008
Por se tratar de um acontecimento muito recente a compreensão dos fatos
advém da leitura de inúmeras reportagens da época.
Com a crise de 2001 provocada pelas empresas “pontocom”, o Federal
Reserve (FED) adotou uma política de juros baixos de modo a propiciar a
recuperação da economia americana. Com isto a demanda imobiliária cresceu
de forma acelerada, e as empresas financeiras especializadas passaram a
atender o segmento subprime, isto é, clientes de renda muito baixa,
eventualmente com histórico de inadimplência e com dificuldades de
comprovação de renda. Referidas operações apresentam um risco maior, mas
atrelado ao risco existe uma taxa de retorno mais alta, e esses contratos
podem ser revendidos a outras instituições de forma sucessiva, antes do
empréstimo imobiliário ser pago.
Em 2006, os preços dos imóveis atingiram o pico e começaram a cair, e os
juros do FED já haviam retomado o viés de alta desde 2004, encarecendo o
credito. Com isto a inadimplência aumentou e a economia desaqueceu,
gerando uma crise de liquidez no mercado, onde as operações com subprime
deixaram de ser atrativas.
Esse cenário, aliado a outras causas internas e externas levaram a uma
crise do mercado mundial, mas principalmente nos Estados Unidos, com
quebra de instituições seculares que operavam nesse mercado. Assim é que
empresas como Banco Lehman Brothers, Bear Stearns, Citigroup, Merrill Lynch
viram suas ações despencar no mercado, tiveram de ser socorridas pelo
governo americano, compradas por outras instituições ou deixaram de existir.
(bbcbrasil.com, 15/08/2008).
11.1. Banco Lehman Brothers
O Lehman Brothers foi fundado em 1850 por três judeus imigrantes da
Alemanha, era o quarto maior banco de investimentos dos Estados Unidos, e
veio a se tornar um dos maiores casos de falência da história americana.
Em seus negócios o Lehman realizava muitas transações com Hipotecas
subprime – crédito imobiliário para pessoas consideradas com alto risco de
inadimplência; investimentos estes atrelados a altos riscos. Além disso, em um
cenário de forte dependência de dívidas de curto prazo e crise financeira, as
renovações de empréstimos foram dificultadas gerando grande instabilidade e
comprometendo a saúde financeira do banco.
O alto endividamento gerado com a alta alavancagem do Lehman e as
dívidas de curto prazo, combinados com o cenário da crise de 2008 e perda
gradativa de credibilidade levaram o Lehman Brothers ao colapso financeiro.
Em entrevista ao jornalista Patrick Robinson, transformada no livro “A
Colossal Failure of Common Sense, Lawrence G Mcdonald retrata qual era o
ambiente dentro do Lehman Brothers. (http: www.administradores.com.br,
2011).
O entrevistado era parte da equipe do banco, sendo um ex-operador de
títulos da instituição. Ao se referir ao Presidente do Conselho - Richard Fuld - o
define como um “homem arrogante, distante e que para resguardar seu poder
dentro da empresa se cercava de bajuladores”.
No que tange ao presidente do Banco afirma ser “um presidente alienado,
que gostava de aparecer em público para falar de causas sociais em coquetéis
milionários patrocinados pelo banco e havia embolsado US$29 milhões em
bônus, meses antes de ser afastado”
Afirma que o operador-chefe de renda fixa alertou a alta diretoria do risco
com os derivativos de hipotecas, e que o diretor global de renda fixa defendeu
que os preços dos imóveis estavam inflados e os bancos alavancados demais.
Após referidos alertas estes profissionais começaram a ser hostilizados e
ridicularizados pelo grupo vinculado ao diretor da divisão de hipotecas e ativos
imobiliários. Com isso, esses profissionais optaram por se retirar da empresa.
Leal, em seu artigo de 09/2009, menciona ainda o relatório de um auditor do
banco revelando que o Lehman Brothers usou uma engenharia financeira para
remover US$ 50 bilhões de suas contas, meses antes do colapso de forma a
maquiar a sua dependência de empréstimos. Segundo este profissional, os
executivos e os auditores oficiais do banco – Ernst &Young, estavam cientes
da manobra e Richard Fuld Jr, certificou as contas enganosas.
Do artigo, extraímos:
“Sem que o público investidor, as agências de classificação de
crédito, as autoridades regulatórias do governo e o conselho do
Lehman soubessem, o banco praticou engenharia reversa em seu
nível de alavancagem, para fins de consumo público”.
E mais adiante
“Os executivos do banco recorreram ao que o relatório
caracterizou como “manipulação ilegal de balanços”, além de
“erros não dolosos de julgamento financeiro”. As manobras
contábeis mais comuns eram conhecidas no interior do Lehman
Brothers como operações “Repo 105”.
“De acordo com o relatório, Fuld ordenou que os executivos,
reduzissem os níveis de endividamento do banco, e dirigentes da
instituição tentaram repetidamente usar transações “repo 105”
como forma de mascarar os resultados da empresa.
Ao analisarmos o caso do Lehman pensamos em Governança corporativa e
como esta fornece mecanismos de proteção aos shareholders e stakeholders
através de informações confiáveis, compliance e monitoramento.
Dentro deste contexto de GC, um dos principais meios de garantir a
veracidade e confiabilidade das informações é a Auditoria Independente.
No cenário da quebra do Lehman a empresa responsável por auditar e
monitorar o Lehman era a Ernst & Young, uma das quatro maiores firmas de
auditoria do mundo. Neste período o Lehman utilizou o método de
“contabilidade criativa” para disfarçar sua real situação financeira. Através de
transações não registradas o Lehman subestimou sua alavancagem,
fornecendo informações erradas aos acionistas e colaboradores.
Com a ilusão de uma alavancagem menor, o Lehman intencionalmente
tentou mostrar ao mercado que tinha capacidade financeira para suportar a
crise, mas o que ocorreu foi que em setembro de 2008 o Lehman deu entrada
ao seu pedido de falência.
Com os problemas na contabilidade e os relatórios enganosos, a
desconfiança recaiu sobre a Ernst & Young, auditora do Lehman na época.
Como uma das maiores empresas do ramo de auditoria deixou passar
desapercebidamente as maquiagens e modificações fraudulentas feitas na
contabilidade do Banco? Como a auditoria não identificou o problema?
A Ernst & Young foi acusada de negligência e até mesmo de ter
participação no esquema. A falha na fiscalização e monitoramento do Lehman
e a negligência da auditoria externa culminaram em relatórios enganosos,
perda de credibilidade, danos à imagem, fraude e perdas financeiras aos
acionistas.
Assim como no caso do banco brasileiro, aqui também se apresentam
falhas nos controles internos e que comprometeram a governança corporativa
da instituição gerando a ineficiência operacional, a exposição demasiada a
riscos evitáveis, e via de conseqüência as perdas financeiras e patrimoniais
que levaram à sua quebra.
A instituição foi incapaz de gerenciar de forma adequada seus riscos, em
especial os riscos estratégicos e de crédito, os quais por sua vez
desencadearam outros. A fragilidade do ambiente de controle, decorrente do
baixo nível de comprometimento da organização com sua qualidade, não
permitiu que houvesse um gerenciamento correto dos riscos existentes.
Pela leitura do caso, resta claro que a comunicação dentro da organização
criou um ambiente propício para que não se mensurassem de forma adequada
os riscos a que estavam expostas as operações do Lehman. Um sistema
adequado de controle interno propiciaria a existência de um conjunto de dados
colhidos externamente a respeito do mercado e das condições econômicas
onde inseridas suas operações. Tais elementos após analisados e
processados teriam sinalizado o alto risco a que estava exposta a instituição
financeira.
A ausência de controles adequados prejudicou, inclusive, o trabalho de
monitoramento e acompanhamento que deveria ter sido levado a cabo pelos
conselhos (administração e fiscal) e pela auditoria.
Nos dois casos analisados, o que se constata é o fracasso dos controles
internos e o comprometimento da governança corporativa, pela fragilidade
desses controles. Se tivessem sido acatadas as orientações contidas no COSO
e na Sarbanes Oxley estes escândalos não teriam ocorrido e a governança
corporativa teria cumprido seu papel de guardiã dos direitos da partes
interessadas, em especial dos investidores minoritários.
12. CONCLUSÕES
O objetivo deste estudo é buscar compreender de que forma a adoção de
normas adequadas de controles internos podem contribuir para a governança
corporativa das organizações que os implementam.
A governança corporativa está associada a aspectos de eficiência. Aplicada
às instituições financeiras, espera-se que com a aplicação das regras de
governança não haja surpresas. O que a governança corporativa visa é a
previsibilidade.
Governança corporativa busca ética nos negócios, ética nas relações com
os stakeholders e shareholders. É mecanismo capaz de proteger os interesses
dos investidores e da sociedade em suas relações com as organizações.
Na medida em que fortalece o compromisso das organizações com a
transparência, equidade entre as partes, prestação de contas honesta e
atendimento às normas de controles internos, gera diferencial competitivo no
acirrado mercado.
Empresas que busquem alcançar altos padrões de GC devem buscar
resultados sustentáveis e não resultados de curto prazo para dar uma falsa
impressão de sucesso. As normas de delegação de poderes e
responsabilidades devem se muito bem definidas e sua aplicação
acompanhada com rigor visando evitar o favorecimento de indivíduos em
detrimento dos investidores e da sociedade.
Neste contexto o Compliance se destaca como principal pilar de uma boa
política de Governança Corporativa. Podemos dizer que somente através do
princípio Compliance uma organização pode atender aos outros três princípios
básicos da GC, quais sejam Accountability (prestação de contas de forma
confiável), Disclosure (transparência) e Fairness (equidade).
Dado a profundidade e importância do assunto, conceitos de GC estão
tomando maiores proporções e ganhando poder legal, vide lei Serbanes-Oxley.
Como a própria definição de Compliance diz, a GC busca garantir que todos
os segmentos de uma organização estejam cientes e direcionados em busca
dos objetivos estratégicos definidos, sem violação de normas, sem divulgação
de informações e relatórios enganosos e buscando sempre atender os
princípios éticos do negócio, respeitando os acionistas e colaboradores.
Com a evolução dos mecanismos de Governança Corporativa o mercado se
fortalece, as organizações ganham fôlego competitivo e a economia de um país
fica mais sólida com um mercado mais desenvolvido. Organizações que
atendam os requisitos em busca dos mais altos patamares de GC e se
enquadrem como Novo Mercado atrairão investidores em busca de relações
sólidas e confiáveis e se despontaram no mercado, se tornando mais
competitivas
Contrário senso e pelos casos vistos, constata-se que não é possível uma
boa governança sem um sistema de controles internos efetivo que propicie à
organização o respeito aos princípios de compliance, disclosure, accountability
e fairness. A ausência ou fragilidade desses controles compromete a eficiência
operacional, expõe a riscos desnecessários, gera perdas financeiras e
patrimoniais, inviabilizando o objetivo final da boa governança corporativa de
respeito aos direitos das partes envolvidas, maximização das riquezas dos
investidores e preservação da sustentabilidade do negócio.
Todo o conceito envolvido em GC funciona muito bem, porém, o que estaria
faltando é o respeito às regras. O respeito a essas regras pressupõe que os
acionistas de uma organização venham a recorrer às normas reguladoras para
ter seus direitos preservados. Pressupõe que para as políticas e diretrizes de
uma organização funcionarem efetivamente, existam pessoas com posição pró
ativa pela cobrança de seus direitos.
Todos os públicos de uma companhia precisam se engajar num processo
pró ativo, solicitando proteção aos seus direitos. Terem participação mais ativa
nas assembléias ou nas instituições reguladoras.
Não basta, apenas, investir em uma companhia onde haja boas práticas de
governança e transparência, e não acompanhar de perto a sua administração.
Os órgãos reguladores funcionarão melhor na medida em que são
demandados, e para demandar, precisa-se de uma cultura de proatividade, do
engajamento do investidor na vida da empresa.
As instituições financeiras, por sua vez, também necessitam de regras
claras e suficientes para protegerem os investidores, e os problemas
relacionados aos reguladores devem ser solucionados em tempo curto.
O presente trabalho pretende contribuir para as discussões sobre a
governança corporativa nas instituições financeiras, e a influência dos controles
internos sobre ela. O tema, apesar da sua importância e crescente discussão,
ainda possui literatura teórica escassa. O trabalho não pretende esgotar o
tema, mas sim, suscitar interesse por essa linha de pesquisa, principalmente
dentro das instituições financeiras.
Dada a amplitude da linha de pesquisa, outros estudos podem ser
desenvolvidos, procurando responder a questões, como:
- Que mecanismos de controles internos precisam ser criados ou
reforçados para tentar evitar oportunismos conflitantes com os
objetivos das organizações?
- Como é possível avaliar a independência do conselho de
administração em relação aos executivos e/ou acionistas
controladores?
Outra observação para aprimoramento dos estudos o tema governança
corporativa diz respeito à necessidade de que os órgãos reguladores exijam
das companhias abertas, a divulgação de informações adicionais sobre sua
estrutura de governança, tais como:
- A divulgação do percentual de ações em posse dos executivos e
conselheiros, bem como a forma de remuneração dos mesmos.
- O esclarecimento de todos os laços financeiros dos conselheiros com
a companhia.
A publicação dessas e outras informações pela empresa aumentaria o
entendimento sobre a estrutura de governança das companhias e possibilitaria
aos pesquisadores a realização de experiências com outras variáveis
importantes, facilitando o desenvolvimento de estudos sobre governança
corporativa no Brasil e no mundo.
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