FACULDADE 7 DE SETEMBROCURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ RICARDO ALVES DE SOUSA

A GESTÃO ESTRATÉGICA DA PADARIA MODERNA APLICANDO O QUADRO GERAL DAS CINCO FORÇAS DE PORTER E A MATRIZ SWOT COMO

INSTRUMENTOS PARA A VANTAGEM COMPETITIVA

FORTALEZA - 2013

ANDRÉ RICARDO ALVES DE SOUSA

A GESTÃO ESTRATÉGICA DA PADARIA MODERNA APLICANDO O QUADRO GERAL DAS CINCO FORÇAS DE PORTER E A MATRIZ SWOT COMO

INSTRUMENTOS PARA A VANTAGEM COMPETITIVA

Artigo científico apresentado à Faculdade 7 de Setembro, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Wamberg Oliveira.

FORTALEZA - 2013

RESUMO

O intuito maior deste trabalho é verificar se a aplicação do quadro geral das cinco forças de Porter em conjunto com a análise da matriz SWOT – (strenghts – forças, weakness – fraquezas, opportunities – oportunidades, threats – ameaças) funcionam como ferramentas importantes de gestão estratégica. O estudo de caso será realizado na padaria Empório do Pão, referência de padaria moderna que fica localizada na cidade de Fortaleza; A partir dos dados levantados será verificado se tais ferramentas contribuem de maneira efetiva para criar uma vantagem competitiva para a rentabilidade e o sucesso do negócio. Nas considerações da parte prática, apresento o quadro geral das cinco forças de Porter e a matriz SWOT, e suas atuações nos ambientes: interno e externo da padaria; E então finalizo o trabalho expondo um modelo eficaz de vantagem competitiva para a padaria; Revelando quais são as principais contribuições e benefícios que surgem a partir de uma eficiente gestão estratégica.

PALAVRAS-CHAVE: Competição. Ferramentas. Gestão. Sucesso. Vantagem.

ABSTRACT

The aim of this work is greater verify that the application of the general framework of Porter's five forces in conjunction with the analysis of SWOT - ( strenghts - strengths, weakness - weakness , opportunities - Opportunities and Threats - threats ) function as important management tools strategic . The case study will be held at Emporium Bakery Bread , reference modern bakery which is located in the city of Fortaleza ; From the data collected will be determined if such tools contribute effectively to create a competitive advantage for the profitability and business success . In consideration of the practical part , I present the general framework of Porter's five forces and SWOT , and his performances in environments : internal and external bakery ; And then I finish work exposing an effective model of competitive advantage for the bakery , which are Revealing the main contributions and benefits that arise from an effective strategic management .

KEYWORDS : Advantage. Competition . Management . Success. Tools.

1. INTRODUÇÃO

O tema do artigo visa retratar, através de um estudo de caso realizado na

padaria Empório do Pão em Fortaleza, a aplicação do quadro geral das cinco forças

de Porter e a análise da matriz SWOT como ferramentas eficazes para propiciar

vantagem competitiva na gestão estratégica da padaria moderna.

Atualmente a gestão estratégica torna-se fundamental para o sucesso ou o

fracasso do empreendimento, tamanha habilidade é resultado do planejamento

estratégico aliado à inovação e ao conhecimento. E levando em conta o que diz

Harrison (2005, p.125):

Uma unidade de operações eficaz não é necessariamente aquela que promete eficiência máxima ou perfeição de engenharia, mas aquela que se ajusta às necessidades da empresa – que se esforça para ter consistência entre suas aptidões e políticas e as vantagens competitivas buscadas.

Portanto, o bom gestor deve ser consciente que o sucesso está intimamente

ligado com a forma de agir da empresa no que compete à visão estratégica; No caso

específico dos gestores da panificação, esta visão estratégica, vai possibilitar

padarias comuns tornarem-se empresas diferenciadas no mercado, rentáveis e bem

sucedidas. Desta forma espero que este trabalho sirva como referência para o

posicionamento estratégico das padarias modernas frente à dinâmica competitiva do

mercado. E a expectativa é que o resultado de tal estudo possa gerar um modelo

eficaz sobre gestão estratégica voltada para o setor.

O objetivo geral deste trabalho é analisar de que forma a aplicação do quadro

geral das cinco forças de Porter em conjunto com a análise da matriz SWOT podem

propiciar vantagem competitiva na gestão estratégica da padaria moderna, tomando

como referência o estudo de caso na padaria Empório do pão em Fortaleza. E para

delinear o objetivo geral serão verificados os seguintes objetivos específicos:

1. Descrever a gestão estratégia como diferencial competitivo;

2. Detalhar o quadro geral das cinco forças de Porter, vinculado à padaria

Empório do Pão;

3. Detalhar a matriz SWOT, referente à padaria Empório do pão.

O artigo será embasado através da revisão de literatura mostrando primeiro

uma panorâmica da gestão estratégica, os conceitos fundamentais e como é

delineado o processo da gestão estratégica. Posteriormente o referencial abordará a

teoria sobre o quadro geral das cinco forças de Porter. A seguir, apresento

teoricamente a matriz SWOT como ferramenta importante da gestão estratégica na

busca por vantagem competitiva. A terceira parte tratará da metodologia da pesquisa

detalhando todos os seus aspectos, a quarta parte apresentará os resultados

envolvidos na pesquisa, por fim, a quinta parte do trabalho mostrará a análise dos

resultados fazendo as devidas abordagens referentes aos resultados coletados na

pesquisa, então finalizo o trabalho tecendo o comentário sobre as considerações

finais.

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA

2.1.1 O Conceito de Gestão Estratégica

Originalmente a palavra “estratégia” deriva-se do vocábulo “strategos” do

grego antigo e refere-se à “arte do general”. A essência da palavra possui fortes

raízes militares. O uso prático seria demonstrado através da estratégia como plano,

a estratégia como ação ou a estratégia como integração.

Oster citado por Peng (2008, p.9), diz que estratégia é: “Uma série de planos

concretos a fim de ajudar a organização a alcançar os seus objetivos.”

Como ação, complementa Mintzberg citado por Peng (2008, p.9), dizendo: “

Um padrão em um fluxo de ações ou decisões.”

Como integração, Hitt. et al (2005, p.9), chegam ao seguinte consenso em

relação à estratégia: “Uma série de comprometimentos e ações integradas e

coordenadas, desenvolvidas a fim de explorar as competências centrais e ganhar

vantagem competitiva.”

2.1.2 A Gestão Estratégica Como Vantagem Competitiva

Segundo argumenta Porter (1989), a concorrência está no centro do sucesso

ou do fracasso de qualquer organização. E diante do contexto entende-se que a

gestão estratégica competitiva de uma empresa é a busca por determinada

vantagem competitiva no âmbito de um setor econômico que lhe proporcione

vantagem sobre os concorrentes, em matéria de custos, qualidade ou agilidade.

De acordo com Oliveira (2006), para que as estratégias sejam formuladas três

aspectos devem ser considerados: primeiro a empresa com os seus recursos, seus

pontos fortes, fracos ou neutros, a missão, seus propósitos, objetivos, valores, visão,

desafios e políticas; Segundo o ambiente dinâmico com suas oportunidades e

ameaças e em terceiro lugar a interação da empresa no contexto interno e externo

levando em consideração os anseios dos proprietários da organização.

A proposta inicial do quadro geral das cinco forças de Porter surgiu a partir do

seu artigo: “Como as forças competitivas moldam a estratégia”, publicado em 1979,

depois da publicação do artigo, empresários, gestores, executivos, consultores e

estudantes de negócio passaram a entender que a análise da competição vai além

da mera rivalidade entre companhias que atuam no mesmo contexto setorial, era

preciso conhecer os ambientes internos e externos que envolvem a organização

para que as tomadas de decisões e o posicionamento estratégico fossem mais

precisos no campo das estratégias genéricas conforme sugere Porter. Já PENG

(2008, p.47), ressalta que:

Identificadas às cinco forças subjacentes à competição industrial, o próximo desafio é fazer escolhas estratégicas. Em 1985, Porter sugeriu três estratégias genéricas, a saber: (1) liderança de custo, (2) diferenciação e (3) enfoque, ou foco, a fim de fortalecer a posição das empresas com relação às cinco forças competitivas.

De acordo com Peng (2008), estas estratégias genéricas podem ser descritas

da seguinte forma: A liderança de custo é centrada em baixos custos e preços e a

marca fundamental deste tipo de estratégia é uma abordagem de grandes volumes

de produção e baixas margens, os que adotam tal estratégia estão sempre à busca

de custos mais reduzidos e muitas vezes correm o risco de comprometerem à

qualidade dos seus produtos.

Com relação à estratégia de diferenciação, Peng (2008) ressalta que o

impacto no mercado se fará pela qualidade dos produtos e formação de valor para

os consumidores. O segredo é uma abordagem de pouco volume de produção e alto

valor agregado com altas margens, tal estratégia requer inovação constante e

formação de valor para a cadeia produtiva.

Já no que diz respeito à estratégia de foco, Peng (2008) diz que o objetivo é

atender ás necessidades específicas de segmentos ou nichos específicos de

mercado, tal estratégia pressupõe domínio de tecnologia específica e constante

atenção no desejo dos consumidores.

Entendido os conceitos da gestão estratégica e delineado os aspectos da

gestão estratégica como vantagem competitiva. A pesquisa nos remete ao processo

da gestão estratégica e suas implicações.

2.1.3 O Processo da Gestão Estratégica

Na definição de Hitt; et al (2002), o processo de administração estratégica

resulta em um conjunto de ações, compromissos e decisões que a empresa assume

na busca por melhores resultados, este processo pode ser mais bem definido da

seguinte forma: Primeiro é necessário à busca por informações importantes e

relevantes que são captadas através de uma avaliação minuciosa nos ambientes

internos e externos, o que vai possibilitar a formação de uma intenção estratégica,

ou seja, um norte, um alvo, um objetivo que será balizado e formatado através de

uma missão estratégica. Definida a missão estratégica a empresa deverá partir para

a formulação e consequentemente para a implantação da estratégia; Entendendo

que as ações estratégicas ocorrem dentro de um cenário dinâmico tanto do

ambiente externo, o mercado; Como no ambiente interno, a própria estrutura de

recursos.

Para que se tenha o entendimento das potencialidades e das deficiências nos

ambientes: interno e externo, os gestores dispõe de ferramentas gerenciais. Duas

destas ferramentas serão apresentadas a seguir: O quadro geral das cinco forças de

Porter, e a matriz SWOT.

2.2 O QUADRO GERAL DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

Segundo esclarece os estudos de Montegomery e Porter (1998), o quadro

geral das cinco forças competitivas da indústria, como o próprio Porter prefere

chamar, tem uma lógica simples, mas exige uma visão abrangente do cenário em

que a empresa atua. Para o desenvolvimento da análise é preciso vislumbrar a

empresa sobre cinco cenários diferentes. Em seu quadro geral das cinco forças,

Porter considerou que há uma força central e outras quatro que impactam a central

com intensidades diferentes. O intuito principal da análise de Porter é justamente

apontar os fatos que caracterizam cada força dando subsídios e um conhecimento

mais amplo do ambiente em que atuam e consequentemente decisões mais

acertadas e precisas nas tomadas de decisões e no posicionamento estratégico.

Nas considerações de Porter (2004, p.6):

todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.

A seguir nos subtópicos serão listadas estas cinco forças e o detalhamento de

como elas atuam.

2.2.1 A Rivalidade Entre os Concorrentes

É fundamental para o bom gestor ter a noção clara de quem são os seus

concorrentes diretos no momento, pois a partir desta perspectiva serão traçadas as

estratégias, e após identificados os concorrentes diretos deve-se levar em

consideração as seguintes indagações: De que forma os concorrentes atuam?;

Trabalham sozinhos ou em conjunto?; Qual o peso de suas marcas no mercado?; E

qual o respaldo perante este mesmo mercado?

Deve-se ainda atentar para os pontos considerados fortes nos concorrentes,

tipo: Eles possuem custos menores? Existe valor agregado no preço de suas

mercadorias? Que margens são aplicadas? E qual a fidelidade da sua clientela?

Porter (2004, p. 18) reforça que:

a rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos ou aumento dos serviços e das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar a sua posição.

2.2.2 O Poder de Negociação dos Clientes

No que diz respeito ao poder de negociação dos clientes, Montegomery e

Porter (1998) advertem que o gestor deve optar por uma carteira variada de clientes

e não ficar de certa forma refém de um cliente ou de um grupo de clientes

específicos, e cabe ao gestor buscar soluções para não depender de poucos

consumidores, pois quando isto acontece as margens são sacrificadas e na maioria

das vezes acaba prevalencendo as medidas impostas pelo cliente; Porter (2004, p.

26) ainda considera que:

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou por mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros [...] O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importancia relativa de suas compras da indústria em comparação com os seus negócios totais.

2.2.3 O Poder de Negociação dos Fornecedores

Montegomery e Porter (1998) também esclarecem que se uma determinada

empresa depende de poucos fornecedores, e se o insumo ou matéria-prima em

questão for de difícil acesso ou aquisição, esta empresa estará correndo sérios

riscos de ficar sob às condições do fornecedor principalmente no que compete a

preços de custos de produtos ou serviço, a prazos de entrega, e aos níveis de

qualidade dos produtos ofertados. Pois conforme esclarece Porter (2004, p. 28):

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de bens ou serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem sugar à rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

2.2.4 A Ameaça da Entrada de Novos Entrantes

Argumentam Montegomery e Porter (1998) que um bom empreendedor deve

desde o ínicio trabalhar pensando na criação de barreiras que de certa forma

inviabilizem a entrada de novos entrantes, fazendo com que os produtos possam ser

devidamente registrados com Patentes, marcas fortes, ou mesmo com contratos de

exclusividade, Pois segundo Porter (2004, p. 7):

Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade. [...] a ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes.

2.2.5 A Ameaça de Produtos Substitutos

Ainda conforme os estudos de Montegomery e Porter (1998), um dos maiores

erros que um empreendedor pode cometer é presumir que sendo o seu produto

inovador, ele não tem concorrente. Engana-se, pois se ele surge para resolver um

problema existente, por mais inédito que ele seja, já devem existir outras formas,

pelo menos em parte, de solucionar a mesma questão. Para responder esse ponto,

é preciso listar outros produtos que também possam oferecer o mesmo benefício ou

algo similar e trabalhar para garantir credibilidade ao produto no efeito comparativo.

Porter (2004, p. 25) argumenta que:

os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off[1] de preço-desepenho com o produto da indústria, ou são produzidos por indústrias com lucros altos. No último caso muitas vezes os substitutos entram rapidamente em cena [...] A análise destas tendências pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar estratégicamente um substituto ou planejar a estratégia considerando o substituto como uma força-chave inevitável.

2.3 A MATRIZ SWOT

1 Trade off ou tradeoff pode ser traduzido como contrapartida. A palavra é utilizada no léxico português com esse sentido; alguém cede algo a troco alguma coisa.

Segundo Porter (1989), o processo da gestão estratégica inicia-se na busca

por informações mais precisas e um entendimento melhor dos ambientes internos e

externos da empresa, deve ser utilizada a matriz SWOT – (strenghts – forças,

weakness – fraquezas, opportunities – oportunidades, threats – ameaças), esta

análise proporciona uma abertura de possibilidades frente às oportunidades e uma

antecipação frente às ameaças, como também permite que o administrador avalie os

seus pontos fortes e fracos, podendo desta forma o empresário antecipar-se ao

lance e corrigir possíveis falhas estruturais, e como também eventuais falhas na

estratégia, na forma de conduzir o negócio ou mesmo na forma como a empresa

interage com o mercado e nas várias vertentes que interessam a todos os

envolvidos no processo administrativo.

3. MÉTODO

Será utilizado o procedimento da pesquisa para a coleta de dados. De acordo

com Ander-Egg citado por Marconi e Lakatos (2003, p.155), a pesquisa é um

“procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir

novos fatos ou dados, relações ou leis em qualquer campo do conhecimento.”

3.1 CARACTERIZAÇÃO E ESTRATÉGIA DA PESQUISA

A pesquisa terá o caratér dedutivo-experimental, conforme Matias-Pereira

(2012), o método dedutivo parte para uma construção lógica conclusiva a partir de

duas premissas anteriores e o método experimental submete o objeto do estudo a

certas condições controladas e conhecidas pelo investigador para observar os

resultados alcançados.

Com relação à classificação a pesquisa será de ordem aplicada, como define

Matias-Pereira (2012, p. 87), a pesquisa aplicada “tem como objetivo gerar

conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas

específicos. Envolve verdade e interesses locais.”

Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa será exploratória-descritiva,

Matias-Pereira (2012) afirma que tal pesquisa requer o uso de técnicas

padronizadas de coleta de dados, tais como, questionários e observação sistemática

do objeto de estudo. Já no que diz respeito aos procedimentos técnicos a pesquisa

será embasada através de documentação indireta formada pela pesquisa

bibliográfica e de documentação direta formulada pela pesquisa de campo.

3.2 ESTUDO DE CASO

O estudo visualizará o panorama da gestão estratégica da padaria Empório

do pão, uma padaria que está entre as melhores padarias de Fortaleza, em relação

à vantagem competitiva e posicionamento estratégico, segundo o Programa de

Apoio ao Panificador - PROPAN (2011).

3.2.1 População-Alvo e Seleção de Amostra

A população-alvo será composta pelo número de padarias enquadradas no

perfil de uma padaria moderna E que estejam à procura da vantagem competitiva e

de um novo posicionamento estratégico dentro mercado da panificação na cidade de

Fortaleza.

A amostra será não-probabilística intencional e abrangerá o estudo de caso

da padaria Empório do Pão, segundo os critérios avaliados a respeito da situação

organizacional e do estudo realizado nos ambientes internos e externos da empresa.

3.3 INSTRUMENTO E TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

3.3.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa

O instrumento a ser utilizado para a coleta dos dados será o questionário, e

de acordo com Matias-Pereira (2012, p. 91),

o questionário deve ser objetivo, limitado em extensão e estar acompanhado de instruções. Essas instruções devem esclarecer o propósito de sua aplicação, ressaltar a importância da colaboração do informante e facilitar o preenchimento.

Neste sentido o questionário será formulado de modo uniforme por questões

quantitativas e qualitativas e trará no seu escopo questões pertinentes às

implicações relacionadas ao problema de pesquisa; virá acompanhado das devidas

instruções para o seu correto preenchimento, conforme visto no APÊNDICE C.

3.3.2 Teste do Instrumento de Coleta de Dados

O questionário antes da sua aplicação definitiva, será testado previamente. E

caso ocorra um eventual erro, o questionário será replicado com o respectivo

participante.

Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 165), o pré-teste:

consiste em testar os instrumentos da pesquisa sobre uma pequena parte da população do universo ou da amostra, antes de ser aplicado definitivamente, a fim de evitar que a pesquisa chegue a um resultado falso. Seu objetivo, portanto, é verificar até que ponto esses instrumentos têm, realmente, condições de garantir resultados isentos de erros.

3.3.3 Aplicação do Instrumento de Coleta de Dados

Para a aplicação da pesquisa, será usado o método virtual, e o questionário

será disponibilizado através de e-mail, a empresa participante será previamente

notificada através de mensagem eletrônica onde serão apresentadas as instruções

relativas ao instrumento. Utilizando o método virtual procura-se garantir que a

pesquisa seja aplicada conforme a disponibilidade de cada um, conforme às suas

agendas; Lembrando que o questionário será aplicado na padaria Empório do Pão

durante o primeiro semestre da ano de 2013.

3.4 METODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS

Este capítulo trata dos procedimentos realizados para a coleta, a tabulação e

o devido tratamento dos dados.

3.4.1 Coleta dos Dados

Os dados coletados através do questionário serão submetidos a uma rigorosa

seleção para a apuração de possíveis falhas ou erros, que possam prejudicar o

resultado da pesquisa, verificada alguma anormalidade o questionário será

reaplicado. Na sequencia os dados também serão codificados, segundo Marconi e

Lakatos (2003, p. 167), “codificar quer dizer tranformar o que é qualitativo em

quantitativo, para facilitar não só a tabulação dos dados, mas também sua

comunicação.”

3.4.2 Tabulação dos Dados

A tabulação será ordenada de forma manual em virtude da economia de

tempo, esforço e se torna mais econômica. Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.

167), “É uma parte do processo técnico de análise estatística, que permite sintetizar

os dados de observação, conseguidos pelas diferentes categorias e representá-los

graficamente.”

3.4.3 Tratamento dos Dados

Os dados uma vez processados, e obtidos os resultados necessários,

seguirão para a análise e interpretação. De acordo com Marconi e Lakatos (2003),

na análise o pesquisador busca maiores detalhes que possam dar respostas ás suas

indagações, procurando estabelecer uma conexão lógica entre os dados obtidos e

as hipóteses levantadas. Já na interpretação, o pesquisador expõe de forma clara e

objetiva o verdadeiro significado do material apresentado fazendo as devidas

relações entre o resultado da pesquisa, os objetivos propostos e o tema do trabalho.

Desta forma a pesquisa vai procurar apresentar de forma clara e responsável,

se os objetivos foram atingidos, se o problema da pesquisa foi respondido ou não, e

qual a contribuição do trabalho tanto para o ambiente acadêmico como para o

ambiente empresarial.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capítulo serão abordados os resultados da pesquisa, sendo verificado

primeiro a situação organizacional. Em seguida apresento os resultados do ambiente

externo de acordo com os gráficos representativos do quadro geral das cinco forças

de Porter e por fim descrevo a análise dos ambientes: interno e externo, segundo as

considerações da matriz SWOT.

4.1 A PADARIA EMPÓRIO DO PÃO - SITUAÇÃO ORGANIZACIONAL

A padaria está atuando a menos de cinco anos no mercado, porém já possui

um faturamento bruto acima dos 500 mil reais, e uma folha de pagamento que já

contempla acima de 40 funcionários, admite possuir uma visão e uma missão bem

definidas e atesta possuir algum tipo de planejamento estratégico já estabelecido,

mesmo alegando não conhecer o funcionamento da matriz SWOT e do quadro geral

das cinco forças de Porter, admite estar satisfeita com a relação entre os recursos

aplicados e os resultados esperados.

4.1.1 Resultados segundo O Quadro Geral das Cinco Forças de Porter

Gráfico 1 – A Rivalidade entre os ConcorrentesFonte: Dados da PesquisaO gráfico sobre a rivalidade entre os concorrentes, revela que a preocupação

maior se dá por conta da taxa de crescimento dos concorrentes aliada com o peso

das marcas dos concorrentes no mercado, e que não existe uma preocupação maior

com a interferência destes concorrentes no mercado.

Gráfico 2 – O Poder de Negociação dos ClientesFonte: Dados da Pesquisa

No que diz respeito ao poder de negociação dos clientes, observa-se que

existe um bom nível de informação sobre o cliente, que este cliente compra em

grande volume e que adota um alto padrão de exigência sobre a qualidade dos

produtos ofertados.

Gráfico 3 – O Poder de Negociação dos FornecedoresFonte: Dados da Pesquisa

Em relação ao poder de negociação dos fornecedores a pesquisa revela que

existe uma certa acomodação com os serviços ofertados pelos fornecedores,

mesmo não havendo uma plena satisfaçao em relação à qualidade dos produtos.

Gráfico 4 – A Ameaça da Entrada de novos FornecedoresFonte: Dados da Pesquisa

A ameaça da entrada de novos entrantes é uma constante, porém a pesquisa

revela que existe um entendimento de que a vantagem competitiva em relação aos

novos se fará através dos custos menores e do valor agregado aos produtos

ofertados.

Gráfico 5 – A Ameaça de Produtos SubstitutosFonte: Dados da Pesquisa

O gráfico sobre a ameaça de produtos substitutos revela existir uma

preocupação acentuada em relação a estes produtos, seja na inovação, no preço,

ou mesmo na qualidade que interferem diretamente na possibilidade do cliente

migrar para este novos agentes de mercado.

4.1.2 Resultados segundo A Análise da Matriz SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Boa capacidade gerencial; Aplica poucas pesquisas de mercado;

Detentora de especialidade técnica; Novo no mercado.

Layout Moderno; Baixos investimentos na divulgação da marca;

Espaço para lanches e fast-food; Dificuldades com o atendimento dos fornecedores

Atende aos requisitos de boas práticas da ANVISA;

Não existe um programa para o desenvolvimento de lideranças

Ótima localização;

Marca atrativa;

Inovação em serviços;

CMV controlado abaixo dos níveis médios do setor;

Qualidade dos Produtos;

Mix diversificado

Oportunidades Ameaças

Potencial de crescimento da demanda; Proximidade dos concorrentes;

Pouco conhecimento técnico e gerencial dos concorrentes; Variação no preço do trigo;

Grande fluxo comercial; Mercado competitivo;

Interesse dos clientes por qualidade dos produtos; Taxa de crescimento dos concorrentes;

Potencial para ampliar a capacidade organizacional;

Grande diferença na qualidade dos insumos similares entre os fornecedores;

Pouca reclamação sobre preços aplicados; Crescimento de produtos substitutos - Pizzarias, fast-foods, etc;

Nível de inovação dos produtos substitutos;

Peso das marcas dos concorrentes no mercado;

Quantidade de fornecedores não se mostra satisfatória;

Possibilidade dos clientes migrarem para produtos substitutos.

4.2 A ANÁLISE DOS RESULTADOS

Fazendo uma correlação entre os dados apresentados no quadro geral das

cinco forças de Porter e os dados apurados na matriz SWOT pode-se verificar que a

empresa tem grande potencial competitivo, altas possibilidades do aumento de

demanda em virtude do crescente fluxo comercial, além disso a empresa é detentora

de boa capacidade gerencial e de especialidade técnica, portanto, deve buscar

aprimorar o desenvovimento das lideranças, como também aproveitar para realizar

um maior número de pesquisas de mercado a fim de entender melhor a preferência

de sua clientela; Uma clientela que de acordo com os dados levantados, busca por

produtos inovadores e estar disposta a pagar por produtos de qualidade e pelo valor

agregado do serviço.

Verifica-se também que a sua ótima localização, aliada ao seu layout

moderno, com o seu mix diversificado, produzido dentro das boas práticas de

fabricação, em conjunto com a inovação de serviços e o peso atrativo da marca;

Contribuem de foma bastante positiva para o diferencial competitivo de mercado.

A preocupação maior tem sido o avanço dos produtos substitutos,

principalmente os que estão relacionados ao mercado do fast-food, não só pelo peso

das marcas, mas potencialmente, pelas taxas de crescimento de mercado deste

segmento nos últimos anos, e pela disputa direta do público-alvo, ou seja clientes

das classes A e B, notadamente àqueles que buscam produtos de qualidade,

serviços inovadores, diferenciados, que ofereçam praticidade e comodidade.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A aplicação do quadro geral das cinco forças de Porter em conjunto com a

análise da matriz SWOT foi fundamental para permitir, de forma satisfatória, a

avaliação dos ambientes: interno e externo da empresa, garantindo assim uma

resposta positiva à problematização da pesquisa.

Fundamentado nas análises dos resultados levantados pela pesquisa,

entendo que no momento, a melhor opção de posicionamento estratégico para a

empresa, seria a estratégia de foco, como já citado na revisão de literatura, é aquela

que visa atender às necessidades específicas de segmentos ou nichos de mercado,

e tal estratégia requer domínio de tecnologia específica e constante atenção no

desejo dos consumidores; Percebe-se que a proposta de trabalho da Padaria

Empório do Pão visa o diferencial e a vantagem competitiva, respaldado pela

pesquisa, posso afirmar que a padaria Empório do Pão está no caminho certo e que

se mantiver o foco e a determinação no trabalho, aprimorando as suas

competências, e prontamente, fazer os ajustes necessários sugeridos na pesquisa,

creio que será inevitável tê-la como símbolo de uma empresa antenada com os

novos rumos do mercado, que pensa estrategicamente, com grande potencial na

vantagem competitiva.

REFERÊNCIAS

HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha. Porto Alegre: Bookman, 2005.

HITT, Michael A; IRELAND, Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antônio Pedroso Rafael. São Paulo: Thomson Learning, 2002.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MATIAS-PEREIRA, José. Manual de metodologia da pesquisa científica. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

MONTGOMERY, Cynthia A. e PORTER, Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Tradução: Bazán Tecnologia e Linguística. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia, práticas. 22. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

PENG, Mike W. Estratégia Global. Tradução de vértice translate. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

_____. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Disponível em: < http://books.google.com.br/books?id=SxvCKIh706gC&printsec=frontcover&dq=for%C3%A7as+competitivas+de+porter&hl=pt-BR&sa=X&ei=8o2WUNaBBfCN0QG93oG4BQ&ved=0CDUQ6AEwAA#v=onepage&q&f=true>. Acesso em: 03 nov. 2012.

PROPAN. Desempenho do setor de panificação e confeitaria em 2011. Belo Horizonte – MG: ITPC, Fev. de 2010. Disponível em: <http://www.propan.com.br/noticia.php?id=940#.UIW39G_g2KU>. Acesso em: 20 out. 2012.

APÊNDICES

Apêndice A – Carta de Autorização de Participação da Padaria e delicatesse Empório do Pão no Estudo de Caso

Autorização de Participação da Empresa no Estudo de Caso

Fortaleza, 25 de Abril de 2013.

Eu, ANDRÉ RICARDO ALVES DE SOUSA, aluno do Curso de Graduação em

Administração da Faculdade 7 de Setembro (FA7), sob orientação do Prof.

Wamberg Oliveira, para obter voluntariamente de sua empresa informações que

serão utilizadas, após tratamento, na forma de estudo de caso a ser inserido na

pesquisa em andamento sobre " A GESTÃO ESTRATÉGICA DA PADARIA

MODERNA APLICANDO O QUADRO GERAL DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

E A MATRIZ SWOT COMO INSTRUMENTOS PARA A VANTAGEM

COMPETITIVA".

As informações declaradas nesta pesquisa serão mantidas em sigilo, como

também o anonimato da empresa e do respondente.

No aguardo do aceite, agradecemos a atenção dispensada.

André Ricardo Alves de SousaPesquisador

Prof., Wamberg OliveiraOrientador da Pesquisa

Apêndice B – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Eu, André Ricardo Alves de Sousa graduando em Administração pela

Faculdade 7 de Setembro (FA7), gostaria de lhe convidar para participar de uma

pesquisa onde o objetivo geral deste trabalho é analisar de que forma a aplicação do

quadro geral das cinco forças de Porter e análise da matriz SWOT podem propiciar

vantagem competitiva na gestão estratégica da padaria moderna,

A pesquisa envolve um questionário, sendo o tempo estipulado entre 20 a 30

minutos. Este procedimento incorre apenas no risco do desconforto em responder as

perguntas do questionário da pesquisa.

Dou-lhe o direito de não participar, aceitar ou sair da pesquisa a qualquer

momento. Dúvidas e informações também podem ser solicitadas ao próprio

pesquisador a qualquer momento, por meio do telefone (85) 8740-1937. Vale

ressaltar que, não haverá ônus ou qualquer despesa de sua parte em participar da

pesquisa.

Os dados serão analisados e divulgados, mantendo-se o anonimato dos

participantes, ou seja, seu nome não será divulgado em hipótese alguma.

Diante do exposto, eu, Ticiana Machado Sátiro, RG

________________________, declaro que fui devidamente informado, entendi a

proposta e aceito participar voluntariamente da pesquisa.

Fortaleza, 25 de Abril de 2013.

Assinatura

APÊNDICE C – Questionário aplicado na pesquisa de campo

Parte I – O Diagnóstico organizacional.

1 – Qual o tempo de mercado?( ) até 5 anos( ) de 6 a 10 anos( ) mais de 10 anos

2 – Qual o faturamento bruto por mês em média?( ) até 100 mil( ) entre 100 mil e 500 mil( ) acima de 500 mil

3 – Qual o número de funcionários?( ) até 19( ) de 20 a 39( ) 40 ou mais

4 – A empresa possui uma missão e uma visão?( ) sim ( )não

5 - E qual a importância desta missão e visão para a empresa?( ) muito importante( ) importante( ) pouco importante( ) irrelevante

6 – A ferramenta matriz SWOT revela quais são os pontos fortes e fracos da empresa como também expõe as ameaças e oportunidades; A empresa conhece e emprega esta ferramenta?( ) conhece e usa( ) conhece, mas não usa.( ) não conhece

7 – A empresa possui algum tipo de planejamento estratégico?( ) sim, e é documentado.( ) sim, mas não é documentado.( ) não possui

8 – As metas e resultados alcançados correspondem aos meios e recursos disponíveis empregados?( ) acima da expectativa( ) dentro do esperado( ) abaixo da expectativa

Parte II – O ambiente interno

Os fatores críticos de sucesso relacionados com o financeiro

1 – Estabeleça um ranking dos setores que mais respondem pela composição do seu faturamento, sendo o 1, o mais relevante e o 10 o menos relevante. Caso algum setor não se aplique favor desconsiderar.( ) Mercearia( ) Bebidas / Refrigerantes( ) Frios( ) Laticínios( ) Cigarros

( ) Bomboniere( ) Sorvetes( ) Padaria( ) Confeitaria( ) Rotisserie

2 – Estabeleça um ranking dos custos que mais respondem pelos custos de fabricação e comercialização, sendo o 1, o mais relevante e o 10 o menos relevante. Caso algum setor não se aplique favor desconsiderar.( ) Impostos( ) Pessoal( ) Aluguel( ) Energia/água/gás( ) Máquinas/equipamentos

( ) Telefone/Internet( ) Matéria-prima( ) Embalagens( ) Marketing( ) combustíveis/comissões

3 – De acordo com dados apresentados pelo PROPAN (2011), com relação ao CMV (custo de mercadoria vendida) em que situação a sua padaria estaria enquadrada?( ) mínimo: 32% sobre o faturamento total da padaria( ) média: 52% sobre o faturamento total da padaria( ) máximo: 68% sobre o faturamento total da padaria

Os fatores críticos de sucesso relacionados com o comercial

4 – A empresa aplica pesquisas de mercado?( ) constantemente ( ) raramente( ) nunca

5 – Diante dos tópicos abaixo, liste três motivos que levam os seus clientes a procurar a sua padaria:

( ) Proximidade da residência:  ( ) Proximidade do local de trabalho:  ( ) Condições de higiene / limpeza:  ( ) Cortesia no Atendimento: ( ) Qualidade dos Produtos:  ( ) Variedade de Pães e Doces: ( ) Rapidez no Atendimento: ( ) Pão Quente a toda Hora: ( ) Instalações /Ambiente Agradável: ( ) Preço mais Acessível:

Os fatores críticos de sucesso relacionado com o marketing

6 – Qual o grau de investimento realizado na divulgação de sua marca ou de seus produtos?( ) alto( ) médio( ) baixo( ) nenhum

7 – Diante da ferramenta os 4 P’s do Marketing; Onde a sua padaria é realmente forte?

Marque apenas uma opção!( ) produto( ) preço( ) ponto( ) promoção

8 – Em sua opinião; Qual a importância de agregar a venda de produtos e serviços a políticas sócio ambientais?( ) muito importante( ) importante( ) pouco importante( ) irrelevante

Os fatores críticos de sucesso relacionados com a produção

9 – Como você avalia o nível de capacitação técnica dos seus funcionários?( ) ótimo( ) bom( ) regular( ) insuficiente

10 – Como você avalia o nível de infraestrutura produtiva de sua padaria?( ) ótimo( ) bom( ) regular( ) insuficiente

11 – Como você avalia o nível de uso e controle dos processos produtivos?( ) ótimo( ) bom( ) regular( ) insuficiente

12 – Qual o grau de relação, entre pedido de produção feito e produção realizada?( ) excelente ( ) bom( ) regular( ) péssimo

13 – Quantos itens possui o mix da padaria?( ) até 100 itens ( ) de 101 a 150 itens( ) de 151 a 200 itens( ) acima de 200 itens

14 – Este mix tem suprido a demanda por parte dos seus clientes? Como você avalia?( ) acima da expectativa( ) dentro do esperado( ) abaixo da expectativa

Os fatores críticos de sucesso relacionados com a logística

15 – Qual o nível do abastecimento por parte dos seus fornecedores?( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) péssimo

16 – O índice de reclamação do seu cliente em relação ao tempo de espera por produtos, tem sido:( ) alto ( ) médio( ) baixo ( ) inexistente

Os fatores críticos de sucesso relacionados com o RH

17 – Existe uma política de treinamento e capacitação para os seus funcionários? ( ) sim ( ) não

18 - E qual a sua importância? ( ) muito importante( ) importante( ) pouco importante( ) irrelevante

19 – como você avalia o grau de comprometimento de seus funcionários?( ) ótimo ( ) bom( ) regular ( ) insuficiente

20 – Qual o grau do turnover (rotatividade de pessoal) de sua empresa?( ) alto ( ) médio( ) baixo ( ) quase nulo

Os fatores críticos de sucesso relacionados com a habilidade gerencial

21 – Em que perfil de liderança você mais se encaixa?( ) autoritário - ênfase no líder ( ) democrático – via de mão dupla ( ) liberal – ênfase nos subordinados

22 – como você avalia o nível de liderança de seus gestores?( ) ótimo ( ) bom( ) regular ( ) insuficiente

23 - A empresa adota algum programa para desenvolvimento de líderes?( )sim ( )não

Ele está em que fase?( ) em execução( ) em fase de implantação( ) em estudo( ) sem previsão

Os fatores críticos de sucesso relacionados com a capacidade organizacional

24 – Na sua avaliação o que mais pesa para sua empresa criar vantagem competitiva, são:( ) os recursos humanos ( ) os recursos físicos ( ) os recursos organizacionais

25 – você pretende ampliar a sua capacidade organizacional? ( )sim ( )não

Em que grau de interesse?( ) alto, não posso esperar! ( ) médio, tenho outras prioridades!( ) baixo penso nisso em longo prazo! ( ) nenhum, não tenho interesse!

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Parte III – O ambiente externoSendo o nº 1 o nível mais fraco e o nº 5 o nível mais forte, avalie as questões:

A rivalidade entre os concorrentes1. A sua padaria sofre uma concorrência acirrada?

2. Quanto eles tem interferido na sua participação de mercado?

3. Como você estima a Taxa de crescimento dos seus concorrentes?

4. Qual o nível de investimento em publicidade & propaganda que eles possuem?

5. Qual o peso de suas marcas no mercado?

6. A vantagem dos concorrentes se dá por custos menores?

7. E qual a fidelidade da clientela dos seus concorrentes?

O poder de negociação dos clientes8. Há algum risco de integração para trás por parte do cliente? Ou seja, o cliente pode querer montar um negócio similar e próximo ao seu?

9. Existe reclamação sobre os preços aplicados?

10. Qual o nível de informação disponível sobre o cliente?

11. O cliente efetua compras em grande volume?

12. Os clientes são exigentes em relação à padronização dos produtos que adquirem?

O poder de negociação dos fornecedores

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13. Qual o grau de diferenciação dos insumos entre os fornecedores?

14. Qual a relação entre custo e o preço de venda de fornecedores similares?

15. Existe alguma ameaça de integração para frente? Ou seja, o fornecedor tem interesse em montar um negócio para lhe fazer concorrência?

16. Qual o risco do fornecedor fechar ou mudar de cliente?

17. Qual o risco do fornecedor elevar os preços acima da concorrência?

18. A Quantidade de fornecedores é satisfatória?

A ameaça da entrada de novos entrantes

19. Há alguma barreira de entrada (Patentes, direitos autorais, etc.)?

20. Os novos concorrentes possuem acesso fácil aos canais de distribuição?

21. Qual o nível de diferenciação dos produtos/serviços dos novos concorrentes?

22. Há alguma política governamental que possa favorecer o novo concorrente?

23. O concorrente tem alguma vantagem relativa à marca?

24. O concorrente tem alguma vantagem absoluta de custo?

A ameaça de produtos substitutos

25. Qual o nível da ameaça de produtos substitutos?

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26. Qual a relação preço/custo dos substitutos?

27. Qual o nível de diferenciação destes produtos/serviços?

28. Qual o poder de barganha do cliente para migrar para estes substitutos?

29. O nível de qualidade dos substitutos é superior?