TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DO NEGÓCIOjmab.planetaclix.pt/GesInf/Aula2/Texto_Tecnicas_Analise_NEgocio.pdf · algumas técnicas para a análise do negócio, vulgarmente utilizadas para

UNIVERSIDADE DE COIMBRA FACULDADE DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INFORMÁTICA

TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DO

NEGÓCIO

© Paulo José Osório Rupino da Cunha

Coimbra, Setembro de 2001

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O presente texto é uma adaptação do capítulo 3 da dissertação submetida pelo autor à Universidade de Coimbra, em Dezembro de1996, para satisfação dos requisitos para obtenção do grau de Mestre em Sistemas e Tecnologias de Informação na área de especialização em Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação. Versão 1.1 (15 de Outubro de 2001)

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Índice 1. Introdução .......................................................................................................................... 4 2. Missão e finalidades.......................................................................................................... 6 3. Competências chave (core competencies)......................................................................... 7

3.1 O que são as competências chave? .................................................................................. 8 3.2 Quando não se presta a devida importância às competências chave................................... 9 3.3 Depois de aceite a importância das competências chave ................................................. 11

4. Teoria dos factores críticos de sucesso.......................................................................... 14 4.1 Determinação dos factores críticos de sucesso: quem e como? ....................................... 15

5. Matriz de Boston ............................................................................................................. 17 6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)................................. 20

6.1 Análise de forças e fraquezas ......................................................................................... 22 6.2 Matriz de Oportunidades ............................................................................................... 23 6.3 Matriz de Ameaças........................................................................................................ 24

7. Modelo das cinco forças concorrenciais ......................................................................... 27 8. Cadeias de Valor.............................................................................................................. 29

8.1 A cadeia de valor externa............................................................................................... 29 8.2 Benefícios potenciais...................................................................................................... 30 8.3 A cadeia de valor interna................................................................................................ 31

9. Grelha estratégica de McFarlan..................................................................................... 33 10. Modelo dos impulsos estratégicos ................................................................................. 35 11. Reengenharia dos Processos do Negócio...................................................................... 37

11.1 O papel da cadeia de valor interna na reengenharia ....................................................... 38 11.2 O papel dos sistemas e tecnologias de informação na reengenharia................................ 38 11.3 A reengenharia na prática............................................................................................. 39 11.4 Organizações que aprendem (Learning Organizations)............................................... 40

12. Referências ..................................................................................................................... 40

Planeamento estratégico de sistemas de informaçãoTécnicas para a Análise do Negócio

© Paulo Rupino da Cunha 4

1. Introdução

O desenvolvimento estratégico de sistemas de informação pode ser encarado como um processo em que, na sua forma mais pura, vários passos são executados de forma cíclica (ver Figura 1). Consoante a realidade de cada organização, assim pode variar a fase porque que se começa, sendo ainda possível “curto-circuitar” algumas das fases abaixo ilustradas.

•• Solução de interrogação• Solução de Data Mining• Solução de OLAP

Solução de Base de Dados•• Solução Data Warehouse e Data Mart

ERP SCM CRM PRM

• Solução Intranet/Internet• Solução de Groupware• Solução de Workflow

ANÁLISE ESTRATÉGICA• Visão, missão , objectivos• Factores críticos de sucesso• Análise SWOT• Matrizes (Boston McKinsey)• Competências chave• Forças concorrenciais• Cadeia de valor externa

MODELO DO NEGÓCIOCadeia de valor interna

MODELO DOS DADOS/PROCESSOS

(OBJECTOS/ACTIVIDADES)

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

MODELO DASINTERACÇÕES

ARQUITECTURADE INFORMAÇÃO

CARTEIRA DE APLICAÇÕES

•• Solução de interrogação• Solução de Data Mining• Solução de OLAP

Solução de Base de Dados•• Solução Data Warehouse e Data Mart •• Solução de interrogação• Solução de Data Mining• Solução de OLAP

Solução de Base de Dados•• •• Solução de interrogação• Solução de Data Mining• Solução de OLAP

Solução de Base de Dados•• Solução Data Warehouse e Data Mart

ERP SCM CRM PRM

• Solução Intranet/Internet• Solução de Groupware• Solução de Workflow

ANÁLISE ESTRATÉGICA• Visão, missão , objectivos• Factores críticos de sucesso• Análise SWOT• Matrizes (Boston McKinsey)• Competências chave• Forças concorrenciais• Cadeia de valor externa

MODELO DO NEGÓCIOCadeia de valor interna

MODELO DOS DADOS/PROCESSOS

(OBJECTOS/ACTIVIDADES)

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

MODELO DASINTERACÇÕES

ARQUITECTURADE INFORMAÇÃO

CARTEIRA DE APLICAÇÕES

Figura 1 - Modelo para o desenvolvimento estratégico de sistemas de informação [Figueiredo 95]

Sem pretender constituir uma referência na matéria, o presente texto foi pensado para proporcionar aqueles que têm o seu primeiro contacto com estas questões uma visão articulada de algumas técnicas para a análise do negócio, vulgarmente utilizadas para levar a cabo a fase de “análise estratégica” representada na Figura 1.

Convém desde já dizer que existem vários instrumentos disponíveis para auxiliar neste tipo de tarefa. Não existe, no entanto, uma “receita” bem definida sobre quais utilizar ou por qual começar. Muitos destes instrumentos nasceram antes do conceito de desenvolvimento estratégico de sistemas de informação e não foram propositadamente concebidos para serem utilizados em conjunto uns com os outros. Como tal, é possível notar alguma sobreposição nos resultados obtidos, bem como uma dificuldade de identificação de uma técnica específica pela qual se deva começar a análise. O subconjunto de técnicas a escolher, tanto em número como agrupamento, é, em grande medida, influenciado por uma questão de preferência pessoal.

Um uso extensivo de todos os métodos existentes tornar-se-ia repetitivo, enfadonho e aumentaria o volume de dados (e não necessariamente o de informação) a analisar. Seria, inclusive, mais complicado fazer passar aos restantes envolvidos num processo de planeamento estratégico, a maioria deles não especialistas na matéria, uma imagem clara e precisa dos objectivos, propostas e respectivo suporte. Assim sendo, as técnicas abaixo descritas constituem apenas um subconjunto das existentes. Foram escolhidas com base em factores como a sua popularidade, facilidade de



utilização e de explicação a terceiros, não especialistas, dos resultados da sua aplicação. Esta última particularidade é muito importante, visto que o desenvolvimento estratégico dos sistemas de informação de uma instituição não deve ser encarado como um exercício que uma pessoa ou grupo enfrenta de forma solitária, produzindo um documento acabado que posteriormente apresenta aos seus pares ou clientes. Uma condição fundamental ao sucesso de um tal projecto é o envolvimento e a participação dos visados, de modo a que estes o vão sentindo (e aos resultados) como algo com que se encontram identificados e por cujo sucesso estão dispostos a lutar. Assim não sendo, independentemente da qualidade do trabalho, este estará à partida sujeito a uma maior probabilidade de fracasso. Este facto é tanto mais real quanto muitas das vezes um planeamento estratégico de sistemas de informação pode apontar no sentido de um processo de reengenharia do negócio (business process reengineering – BPR), situação frequentemente olhada com desconfiança e apreensão por parte daqueles que são afectados. É também importante salientar que a análise deve ser realizada ao nível de unidades de negócio (vulgarmente designadas por Strategic Business Units – SBU), entidades com características concorrenciais próprias, como mercado e concorrentes específicos. Deste modo são mais facilmente levadas em linha de conta eventuais particularidades que lhes sejam inerentes. Daqui decorre que o primeiro passo num processo de análise deve ser a identificação dos vários negócios que constituem a organização, para depois aplicar as técnicas e conceitos adiante apresentados a cada um deles.

Feitas estas considerações, e antes de começar a descrever as várias técnicas de análise do negócio, é conveniente alertar, como o faz [Edwards 95], para que os instrumentos a descrever são (apenas) mecanismos que ajudam a concentrar as ideias e focam a atenção do utilizador para pontos importantes, não sendo substitutos para a criatividade, experiência e conhecimento profundo do negócio e da instituição.



As técnicas de análise do negócio que serão aqui abordadas são as seguintes: • Missão e Finalidades; • Competências chave (core competencies); • Teoria dos Factores Críticos de Sucesso; • Matriz de Boston; • Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats – SWOT); • Modelo das cinco forças concorrenciais; • Cadeias de Valor; • Carteira de Aplicações de McFarlan; • Modelo dos Impulsos Estratégicos.

2. Missão e finalidades

Todas as organizações devem ter uma ideia clara da forma como pretendem intervir na sua envolvente. A Declaração de Missão é a materialização dessa ideia num enunciado que exprime a razão de ser da organização. Durante um período em que a gestão de excelência esteve em “grande moda”, muitas empresas arranjaram declarações de missão que emolduravam orgulhosamente pelas paredes. Embora essa iniciativa seja útil, não é, contudo, suficiente para explorar devidamente o potencial de uma missão. A elaboração da declaração de missão de uma empresa não é, ao contrário do que possa parecer, uma tarefa fácil. Uma “boa” declaração deve, idealmente, obedecer aos seguintes “mandamentos”:

1. Transmitir a missão de uma forma clara, concisa e mobilizadora para todos os níveis da organização.

2. Apresentar os elementos chave sob a forma de objectivos principais de desempenho (bem como a forma de os atingir), evidentes para todos os agentes.

3. Ser distintiva: deve ser formulada de tal modo que só possa ser a própria missão. Que não possa ser utilizada como (na melhor das hipóteses) a missão de um qualquer concorrente, ou mesmo (no pior caso) de uma companhia cuja área é completamente distinta daquela em que operamos.

Porquê?

Cada um dos pontos enunciados contribui para que a declaração de missão traduza os

grandes objectivos da companhia, garantindo que todos os seus elementos “remam” no mesmo sentido, para tentar atingir alvos explícitos, comuns, e interiorizados. Faz sobressair competências e capacidades críticas que são o fundamento do sucesso, de forma que todos possam ajudar.



Apesar da diversidade de modos como várias missões são expressas, muitas falham em introduzir mudanças significativas nas acções dos diversos agentes e no desempenho último da empresa. Vulgarmente limitam-se a criar uma onda de entusiasmo temporária. A grande razão de ser destes falhanços prende-se com a incapacidade de transmitir de forma eficaz qual o papel de cada pessoa no esforço colectivo: quer pela alusão a generalidades, quer pela falta da ligação entre a estratégia e os objectivos específicos que orientam acções e comportamentos. Além disso, há que garantir que os elementos da organização sabem em que medida o seu desempenho, em relação aos objectivos derivados da missão, será reflectido em recompensas adequadas. Se não se assegurar este ponto, a melhor missão tornar-se-á numa mera declaração de intenções.

É importante que as metas e objectivos em cada nível da organização estejam ligados aos do nível imediatamente superior. Assim, todos os elementos intermédios percebem como os seus objectivos estão relacionados com os dos seus superiores e como, colectivamente, contribuem para o suporte da missão definida. Deste modo, é para eles mais fácil fixar objectivos adequados nas suas áreas de responsabilidade. A importância destes conceitos é tal, que mais tarde voltarão a ser abordados no âmbito dos Factores Críticos de Sucesso. Apresenta-se a seguir o exemplo de uma declaração de missão de uma companhia de bens industriais [Executive Digest 95].

“O desenvolvimento dos nossos produtos e o sistema de produção e de distribuição serão desenhados em função da flexibilidade, de uma alta qualidade e de uma resposta rápida ao cliente. Criaremos assim uma vantagem concorrencial baseada na velocidade com que fornecemos produtos de fraco volume e grande variedade.”

Exemplo 1- Uma declaração de missão típica

3. Competências chave (core competencies)

Uma das primeiras preocupações ao abordar esta noção foi, curiosamente, a decisão sobre o seu posicionamento relativamente às técnicas aqui discutidas. Dever-se-ia incluir numa subsecção da análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), subscrevendo a tese de alguns autores que olham as competências chave meramente como as maiores forças da organização, ou dedicar-lhe uma secção autónoma, admitindo implicitamente que representam um conceito mais vasto? A escolha realizada está patente. Nas linhas que se seguem espera-se conseguir convencer o leitor da pertinência da decisão.



3.1 O que são as competências chave?

Competências chave são conjuntos de várias aptidões e tecnologias integradas com o propósito de suportar os produtos ou serviços oferecidos pela empresa que as detém [Hamel 94].

No Exemplo 2, apresenta-se um caso concreto da relação entre uma competência chave e as aptidões que a constituem [Hamel 94]:

A Eastman Kodak possui uma competência chave em imagiologia química. Contribuem para esta competência conhecimentos em ciência da cor, tintas, tinturas, substratos, revestimentos, tratamento de papeis, e várias outras aptidões.

Exemplo 2 - Várias aptidões constituintes de uma competência chave

A competência chave em imagiologia química, não sendo um serviço ou produto disponibilizado pela Kodak aos seus clientes, é, no entanto, uma capacidade chave para suportar pelo menos parte da sua oferta, nomeadamente os rolos fotográficos. O carácter geral da competência chave permite, porém, o seu aproveitamento em mercados distintos, se a oportunidade surgir e a Kodak assim o desejar.

Para concretizar este ponto apresenta-se seguidamente o Exemplo 3, baseado em dados

extraídos de [Hamel 94], que relaciona as competências chave da Canon com a sua diversificada gama de produtos. No exemplo referem-se, na verdade, apenas um subconjunto dos produtos indicados nos dados originais. Não estando em causa uma análise pormenorizada do caso Canon, julga-se que o subconjunto seleccionado cumpre a missão pedagógica pretendida, dado recorrer apenas aos produtos mais conhecidos e porventura mais facilmente identificáveis pela generalidade dos leitores.

Competências chave

Produtos Mecânica de precisão Óptica fina Microelectrónica Imagiologia

Electrónica Câmara fotográfica normal x X Câmara autofocus da série EOS x X x Impressora laser x X x x Impressora de vídeo a cores x x x Impressora de jacto de tinta x x x Fax normal x x x Calculadoras x Fotocopiadora normal x X x x Componentes de laser Excimer x X x x

Exemplo 3 - As competências chave da Canon e a sua aplicação em alguns produtos

Repare-se como a Canon, uma empresa líder na produção de câmaras fotográficas de 35mm, para o que lhe bastavam as duas primeiras competências chave, teve o cuidado de, antevendo o futuro, cultivar novas competências fora da sua área tradicional de actuação que não só lhe permitiram aperfeiçoar os seus produtos, protegendo o seu mercado, como, por diferentes (re)combinações dessas competências, entrar em mercados que até aí lhe estavam vedados.



No trabalho original de 1996, que serviu de base a este texto, refere-se que o cuidado da

Canon em adquirir as novas competências fora da sua área tradicional de actuação se devia ao facto dessa empresa “saber” que, eventualmente, a fotografia tenderia a migrar para o formato digital, e que, em caso de demora no domínio das novas competências, poderia ver o seu mercado desvanecer-se em favor de novos concorrentes. Preconizava-se, então, que estes pudessem surgir de áreas completamente distintas do mercado da fotografia tradicional. Os exemplos apontados eram a Casio, a Sony e a Apple. O leitor pode agora, volvidos cinco anos, numa altura em que câmaras digitais de alta qualidade já são acessíveis ao consumidor comum, ponderar a estratégia desta empresa. É também interessante observar quem são os grandes nomes deste mercado.

As competências chave resultam de um acumular de conhecimento progressivo e sistemático em domínios específicos. Assim sendo, é importante notar que é muito improvável que uma dada competência chave seja possuída por apenas um indivíduo, ou mesmo por uma pequena equipa.

A grande importância das competências chave reside então, não só no facto de as actuais competências de uma organização serem o suporte dos actuais produtos e/ou serviços, como também, de as competências chave futuras serem o suporte da competitividade futura (ou ausência dela) da organização. Como as competências chave levam tempo a construir, as organizações devem manter uma visão do futuro (e das capacidades eventualmente necessárias) por forma a não virem a ser surpreendidas.

Adicionalmente, as competências chave podem, se recombinadas, abrir novos e aliciantes mercados para a organização. Pelo que foi dito, defende-se que, paralelamente à gestão dos negócios na perspectiva dos mercados que servem, as organizações mantenham e desenvolvam uma focagem nas suas competências chave [Hamel 94]. Uma organização deve não só gerir a sua carteira de produtos ou serviços (cf. Matriz de Boston) mas também uma carteira de competências chave. Os riscos de não tomar esta atitude são reais, e descrevem-se de seguida.

3.2 Quando não se presta a devida importância às competências chave

Quando uma organização não tem a preocupação de pensar em termos de competências chave, sua importância e potenciação, pode, eventualmente, deparar-se com uma ou mais das seguintes situações [Hamel 94]. Perda escusada de oportunidades de crescimento

Não havendo uma perspectiva clara de quais as áreas de excelência da organização (e estas estão muitas vezes enterradas bem fundo nos produtos ou serviços prestados) é impossível fazer uma análise clara de potenciais oportunidades que a organização poderia aproveitar com grande sucesso.



Dificuldade em aproveitar talentos existentes Admitindo que, por algum motivo, uma nova oportunidade de negócio seja identificada,

poderá ser difícil afectar as pessoas correctas para a sua exploração, tanto mais que, na maioria das organizações que se encontram subdivididas em unidades mais pequenas, os respectivos responsáveis tendem a ter atitudes algo proteccionistas em relação aos “seus” elementos. Fractura e enfraquecimento das competências

A subdivisão da organização em unidades menores, com cada uma destas a perseguir isoladamente os seus próprios objectivos, tende a fragmentar (inconscientemente) as competências chave constituídas pelas aptidões dispersas pelos vários grupos. Não existindo uma consciência consensual da importância das competências chave, o processo sistemático da sua constante construção pode assim ser seriamente prejudicado, tanto mais que, frequentemente, as sub-unidades não estão dispostas a dar apoio às competências chave a menos que tenham um retorno razoavelmente imediato por via dos produtos ou serviços com que lidam no presente. Dependência de fornecedores externos

Quando o enfoque principal das organizações é nos seus produtos ou serviços finais, sem consciência das implicações em termos de competências chave, pode acontecer que haja uma cedência à tentação de adquirir produtos ou serviços essenciais em vez de desenvolver as competências chave para os produzir. Esta é uma atitude particularmente perigosa. Problemas de competitividade futura

Tal como as competências chave actuais são o suporte dos produtos ou serviços actuais, e assim da competitividade actual da empresa, as competências chave futuras serão o suporte da competitividade futura. Uma companhia que não tem consciência das competências chave (que está focada apenas na sua oferta corrente ou de médio prazo) pode negligenciar o desenvolvimento (demorado) das competências de que necessitará para ser competitiva no futuro. Ataques surpresa de competidores vindos de outras áreas

Como foi visto anteriormente, no exemplo referente à Canon, companhias que pensam em termos de competências chave podem subitamente potenciar as suas capacidades para atacar novos mercados. De forma recíproca, as organizações que descuram esta perspectiva podem, subitamente, ver a sua tradicional área de actuação invadida por novos concorrentes vindos de quadrantes completamente inesperados e que usam abordagens pouco ortodoxas. Perigo de perder competências ao abandonar um negócio

Existe uma grande diferença entre um negócio mau ou desinteressante e um bom conjunto de competências chave que lhe estejam subjacentes. Estas podem, se recombinadas entre si ou com outras capacidades da organização, suportar novos e atractivos negócios.

O Exemplo 4, retirado de [Hamel 94], ilustra uma situação em que a falta de uma consciência do que são os produtos e do que são as competências chave que lhes servem de



suporte, levou à eliminação inadvertida de um conjunto de capacidades que mais tarde se vieram a revelar necessárias para aplicação num negócio distinto.

Nos anos 70, a Motorola decidiu vender as suas fábricas de televisões à Matsushita, abandonando o negócio. Apesar dessa decisão ter sido acertada, a Motorola tem hoje consciência que deveria ter mantido algumas das capacidades que possuía nessa área, face à necessidade com que se depara em ter que reconstruir competências na área dos monitores de vídeo.

Exemplo 4 - Perda inadvertida de competências chave

3.3 Depois de aceite a importância das competências chave

A definição de competência chave apresentada no início desta secção, se bem que estabeleça uma base de trabalho, não ajuda muito na tarefa delicada de identificar, numa organização onde existem forçosamente várias capacidades, quais destas são, realmente, competências chave.

Para que uma dada capacidade seja uma competência chave tem que satisfazer, cumulativamente, três requisitos: Contribuir de forma drástica para o valor dos produtos ou serviços percebido pelos clientes Existem vários benefícios que uma organização passa ao cliente. Destes, alguns são chave – os que justificam a preferência do cliente – outros são acessórios, podendo ser encarados como atributos dos quais não depende a opção final do cliente. As competências chave contribuem de forma inequívoca para acrescentar valor aos benefícios mais relevantes para os clientes. Ser elemento de diferenciação relativamente aos concorrentes Tal não implica que a competência chave seja detida unicamente pela organização, mas pelo menos tem que existir um factor que a diferencie relativamente aos concorrentes; por exemplo, uma superioridade no seu domínio. Quando tentam identificar as competências chave, grande parte das organizações têm tendência a incluir capacidades que, embora possuam, não são na realidade competências chave. Todas as unidades da organização querem garantir que as suas operações são encaradas como chave. Uma forma de evitar que as várias capacidades identificadas sejam sobrevalorizadas é submetê-las a um processo de benchmarking – uma comparação de operações idênticas, entre organizações, não necessariamente da mesma área, com vista ao auto-aperfeiçoamento. Ser extensível

Uma dada capacidade pode passar nos dois primeiros testes, mas para ser garantidamente uma competência chave deve ainda satisfazer uma última condição: a organização deve poder servir-se dela para aplicação numa nova gama de produtos ou serviços futuros. Se tal não for possível, então não se está em presença de uma competência chave.



Os passos seguintes são um ponto de partida para uma gestão correcta das competências chave, uma vez admitida a sua importância. Identificar as competências chave existentes Sem dúvida que este é o ponto de partida óbvio para qualquer estratégia que envolva as competências chave. Esta tarefa pode, porém, por si, representar um grande desafio no sentido em que o objectivo é chegar a uma lista de capacidades que são vistas consensualmente pela Gestão como sendo as competências chave da organização. Estabelecer uma agenda de aquisição de competências chave Tão importante como a identificação, é a gestão correcta da carteira de competências, nomeadamente do ponto de vista da aquisição de novas capacidades com vista a garantir a competitividade futura. Um auxiliar precioso nesta tarefa é a matriz de competências vs. produtos/mercados, encontrada em [Hamel 94] e que se reproduz na Figura 2.

II I

IV III

Novas

Existentes

Novos Existentes

Mercados

Competências Chave

Figura 2 - Matriz de competências chave vs. mercados

As oportunidades que não se enquadram nos mercados actuais da organização nem no seu âmbito de competências chave posicionam-se no quadrante I. Uma situação deste tipo não significa que tais oportunidades devam ser de imediato descartadas. No entanto, há que abordá-las de forma cautelosa. As políticas a seguir ao lidar com casos configurados por este quadrante têm muito a ver com a gestão dos dilemas, numa análise baseada na Matriz de Boston (ver adiante). O quadrante II aborda um dos cenários mais sérios, pois está directamente relacionado com a competitividade futura da organização. Tenta-se, neste caso, identificar que novas competências chave a organização necessitará de vir a possuir para ter a liderança futura nos mercados em que opera actualmente. Como efeito colateral identificar-se-ão, eventualmente, certas competências chave actuais que poderão vir a tornar-se obsoletas. Para aclarar este ponto relembram-se os



exemplos da Kodak, e da Canon. Qualquer destas companhias “sabia” que a fotografia, como era conhecida há alguns anos, estava ameaçada pela tecnologia digital. Por esta razão, várias competências chave dessas empresas (relacionadas com a fotografia tradicional) tendiam a tornar-se obsoletas, o que as levou, desde logo, a começarem a construir novas competências chave, desta vez na área da imagiologia digital (ou electrónica).

Um bom entendimento da relação entre os produtos ou serviços actuais da organização e as competências chave que os suportam permite o reforço da posição num dado mercado por utilização de outras competências que a organização possua. O quadrante III ajuda a sistematizar esta apreciação.

No quadrante IV explora-se outra das grandes forças do conceito de competência chave: a sua aplicação a novos produtos ou serviços, maximizando o aproveitamento destas capacidades e, consequentemente, o retorno obtido pela organização. Desenvolver competências chave Dado que a criação de uma competência chave numa dada área é uma tarefa demorada, é necessário assegurar três pontos cruciais para o sucesso desta acção: consenso sobre quais as competências a desenvolver, estabilidade na Gestão e estabilidade nas equipas envolvidas no desenvolvimento das capacidades seleccionadas. Re-afectar competências chave Muitas vezes, para alcançar novos mercados, é conveniente re-afectar determinadas competências chave a projectos relevantes, independentemente da(s) unidade(s) a que as competências pertençam dentro da organização. Proteger e defender as competências chave Várias das questões expostas anteriormente deixam transparecer que as competências chave são particularmente vulneráveis à erosão em determinadas situações. Para evitar a perda de liderança deve haver uma vigilância permanente por parte da Gestão de topo, para o que é muito importante uma boa visibilidade em relação a estas capacidades chave. Reuniões periódicas de avaliação da carteira de competências chave, responsabilização de elementos por competências chave específicas e processos de benchmarking regulares são algumas das acções recomendadas para tentar garantir uma boa administração destes importantes recursos.

A estratégia e prioridades de investimento da organização como um todo devem ser claramente definidos em articulação com todas as suas unidades. Não deve ser esquecido o estabelecimento de mecanismos explícitos para atribuição de recursos críticos necessários.

Uma prática a incentivar concretiza-se simplesmente numa atitude conjunta e envolvente de todos os elementos da organização num processo de constante de identificação de competências chave.



Como se viu, as competências chave são constituídas por conjuntos de aptidões. Estas, por sua vez, são dominadas por indivíduos. Uma gestão eficaz da carteira de competências beneficiará muito de um sistema de informação que permita o rastreio desde a capacidade, passando pelas aptidões, até às pessoas. Deste modo, sempre que for necessário fazer uso de uma determinada competência chave, será simples identificar os agentes correctos a envolver no projecto.

4. Teoria dos factores críticos de sucesso

Aqui recupera-se, de forma mais bem substanciada, um assunto que já tinha sido abordado na secção sobre a missão. A análise de Factores Críticos de Sucesso (FCS), proposta por [Rockart 79], tem em conta os objectivos que a Gestão pretende atingir no médio/longo prazo, relacionando-se com estes de forma muito estreita.

Essencialmente, factores críticos de sucesso são “condições que têm que ser satisfeitas para que os objectivos sejam atingidos”; ou seja:

• A serem satisfeitos, garantem o sucesso do negócio; • Se não forem satisfeitos, comprometem o sucesso do negócio.

Sendo críticos, os factores devem ter mecanismos associados que permitam mensurá-los

continuamente, de forma a garantir um controlo constante, por oposição à constatação de um mau desempenho apenas no fim de um período de tempo relativamente longo. Devem também ser em número reduzido (3 a 8), sob risco de comprometer a sua viabilidade e, consequentemente, o sucesso do objectivo a que estão associados. Não obstante serem uma ferramenta de estratégia pura, os factores críticos de sucesso permitem uma abordagem muito proveitosa do ponto de vista dos sistemas de informação. Não só ajudam a fazer sobressair e prioritizar as necessidades em termos de informação e sistemas como, dada a sua proveniência da Gestão de topo, auto-justificam e validam a pertinência e importância dos sistemas apontados. Como efeito colateral, os investimentos em sistemas e tecnologias de informação (SI/TI) “deixam” de estar ao sabor de “modas” ou preferências do gestor de tecnologias de informação, para estarem directamente ligados com actividades reconhecidas no topo como críticas.

A Figura 3, adaptada de [Edwards 95], apresenta a estrutura desta teoria, bem como a sua relação com a estratégia de sistemas de informação.



FCS CFCS B

FCS A

Objectivo 2

Objectivo 1

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Missão

FCS C

FCS E

FCS AFCS D

FCS E

FCS D

FCS C

FCS BFCS A

Informação que permite mensurar os FCSs

Requisitos de SI

Figura 3 - Factores críticos de sucesso e sistemas de informação

Como se vê na Figura 3, os factores críticos de sucesso estão intimamente ligados com a missão, através dos grandes objectivos que a Gestão pretende atingir para o negócio. Como se pode ver no caso ilustrado, alguns factores críticos de sucesso decorrem de mais que um destes objectivos, tornando-os mais importantes que outros (ex.: FCSs A e C). Tal sugere que, depois de determinados, os factores críticos de sucesso sejam estruturados de forma hierárquica e prioritizados. Feita esta consolidação, é, então, possível determinar não só o suporte do sistema de informação directamente necessário ao seu cumprimento, como também o suporte indirecto traduzido em sistemas destinados a mensurar continuamente o seu bom desempenho.

4.1 Determinação dos factores críticos de sucesso: quem e como?

Uma vez estabelecidos pela Gestão os objectivos para o negócio, os factores críticos de sucesso devem ser determinados por um processo de brainstorming – uma actividade que visa, através de ciclos de divergência criativa e posterior convergência, potenciar contribuições de vários participantes sobre o assunto em estudo. Para facilitar o consenso na identificação dos factores críticos, deve garantir-se o envolvimento dos gestores chave da organização. Note-se que, como já foi enfatizado na secção sobre a missão, esta e os grandes objectivos devem ser expressos e transmitidos de forma clara. Objectivos vagos ou mal compreendidos conduzem a factores críticos de sucesso confusos ou imprecisos.



Os factores críticos de sucesso são determinados, tanto por condicionantes internas, directamente relacionadas com a organização, como por condicionantes externas, intrínsecas ao negócio e influenciadas pelo ambiente. Uma equipa de investigadores do Massachussets Institute of Technology (MIT) identificou quatro grandes fontes de factores críticos de sucesso [Rockart 79]:

1. Estrutura particular da indústria: Cada negócio particular tem os seus próprios factores críticos de sucesso que lhe são inerentes, determinados pelas características do negócio propriamente dito.

2. Estratégia competitiva, posição no negócio e localização geográfica: Cada empresa está numa posição única determinada pela sua história e estratégia competitiva actual. Tanto a “força” da companhia na indústria como a sua posição geográfica ditam factores críticos de sucesso.

3. Factores ambientais: Nestes factores incluem-se grandes forças que não podem ser controladas pela organização. Mudanças na economia e legislação, entre outros, podem ditar factores críticos de sucesso particulares.

4. Factores temporais: Considerações internas à organização tornam-se, muitas vezes, factores críticos temporais. Por exemplo a saída de vários executivos chave para formar uma nova empresa, torna num factor crítico de sucesso a reposição, com qualidade, do quadro da empresa.

Para assegurar uma posição concorrencial forte, é importante identificar cuidadosamente os factores críticos de sucesso do negócio em que a organização opera. Na sequência desta acção, passa a ser possível uma comparação com a concorrência com base nestes parâmetros. É o que se passa no Exemplo 5, referente ao que foram as três maiores cadeias de grandes armazéns norte-americanas [Dess 93]. Note-se como a comparação baseada nos factores críticos de sucesso permite compreender o declínio da cadeia Sears, ao mesmo tempo que sugere as prioridades a estabelecer para uma recuperação.

A análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT) pode, ela mesma, ser orientada com base neste princípio.

Factores críticos de sucesso Wal-Mart K-Mart Sears Despesas administrativas e de vendas reduzidas 5 3 1 Sistemas de distribuição eficazes 5 4 4 Reputação 5 3 2 Cultura organizacional 4 2 1 Rotação dos gestores 5 3 4 Relações com os fornecedores 4 4 3 Nota: 5=Óptimo; 1=Fraco

Exemplo 5 - Comparação entre concorrentes, baseada nos FCSs

Como já se viu, a identificação dos factores críticos de sucesso não é uma tarefa fácil. Este é, eventualmente, o maior problema na aplicação desta técnica. É necessário um profundo conhecimento do negócio e da organização em causa.



Esta análise dos factores críticos de sucesso consubstancia uma nova maneira de olhar as necessidades em termos de sistemas de informação. Pode ajudar no estabelecimento de prioridades relativamente a actividades e requisitos de informação que lhes estão associados. É importante manter em mente que, com o tempo, os objectivos do negócio mudam. Consequentemente, mudam também (alguns) factores críticos de sucesso e, com eles, as necessidades e prioridades a nível de sistemas de informação. Esta é uma das razões porque o processo de desenvolvimento estratégico de sistemas de informação deve ser encarado como um processo cíclico. Aspecto que a Figura 1, na introdução deste texto, pretende transmitir.

5. Matriz de Boston

Geralmente, uma organização possui vários produtos no mercado ou vários negócios que são mantidos em paralelo. Num dado momento da vida da empresa, alguns desses produtos ou negócios começam a perder a sua razão de ser e, consequentemente, a sua força, ao passo que outros, de valor ainda indefinido, podem vir a ser futuros “ganhadores”. A Gestão não pode fiar-se apenas em “impressões” sobre estes negócios para decidir o rumo da organização. Necessita de instrumentos que lhe permitam fazer a análise e classificação em função do potencial de “lucro” de cada um. Ao longo da década passada vários modelos do tipo “avaliação de carteira” surgiram e foram amplamente utilizados. Dos mais conhecidos, destaca-se a Matriz de Boston, do Boston Consulting Group – BCG, o modelo da General Electric – GE e a Matriz de McKinsey. A proposta do Boston Consulting Group consiste, essencialmente, numa matriz de crescimento vs. quota de mercado como a ilustrada na Figura 4. Os vários círculos representam as dimensões e posicionamento dos negócios que constituem a companhia em análise.

Quota de mercado

Crescimento do mercado

II I

IV III

Figura 4 - Matriz de Boston



A dimensão de cada negócio é proporcional à área do circulo respectivo. A localização dos círculos indica a taxa de crescimento e quota de mercado relativa de cada negócio.

A cada um dos quadrantes (I a IV) da matriz, corresponde uma situação particular do negócio que nela se insere. Assim temos: Dilemas

Como se pode ver (quadrante I), os dilemas são negócios que operam numa faixa de grande crescimento mas de baixas quotas de mercado. A maior parte dos negócios nasce como dilemas. Geralmente estes implicam um grande investimento inicial (monetário ou não, consoante o caso) sem que haja grandes garantias quando ao resultado. Há quem caracterize bem os negócios posicionados neste quadrante dizendo que são aqueles em que “os gastos são garantidos e os ganhos duvidosos”. O nome também é bem escolhido, dado que a organização tem que ponderar bem até que ponto deve continuar a investir, ou em que altura deve abandonar o projecto. É consensual considerar que três dilemas simultâneos podem ser demais, fazendo a companhia incorrer em riscos consideráveis. Isto, no entanto, depende da situação concreta da companhia, dos seus concorrentes, e do mercado, entre muitos outros factores. A cultura de uma perspectiva de competências chave numa organização fomenta a pesquisa activa de novas oportunidades que elas propiciam, de modo a tentar explorar todo o seu potencial em novas oportunidades de negócio. Estrelas

Quando um dilema é bem sucedido torna-se numa “estrela” (quadrante II). Isto não significa, necessariamente, que gere um “rendimento” positivo. A companhia pode necessitar de recursos substanciais para acompanhar o crescimento do mercado e os ataques da concorrência. No entanto, geralmente, as “estrelas” são lucrativas e transformam-se, no futuro, em “vacas leiteiras”. É fácil compreender que é preocupante para uma companhia o facto de não ter “estrelas” em carteira. Vacas Leiteiras

Quando o crescimento do mercado abranda e este tende a manter-se estável, a “estrela” passa a “vaca leiteira” (quadrante III). As “vacas leiteiras” são os negócios que produzem grande retorno para a companhia. Não precisam de grandes investimentos, servindo os seus ganhos para suportar os outros tipos de negócio da matriz, bem como os custos fixos da organização. Rafeiros

Tipicamente resultam de “vacas leiteiras” no fim da sua vida, ou de “dilemas” que falharam à nascença (quadrante IV). Uma companhia deve ponderar bem se deve manter “rafeiros” em carteira, dado que, geralmente, estes consomem mais recursos do que aquilo que valem. Os “rafeiros” são pouco rentáveis ou dão mesmo prejuízo. Algumas organizações mantém rafeiros na esperança de um “volte-face” no crescimento do mercado, de uma nova oportunidade ou por razões sentimentais.



O ciclo natural de evolução dos negócios é, portanto, I-II-III-IV, se bem sucedidos, ou I-IV, em caso de desaire de um dilema.

Uma vez posicionados os vários negócios da empresa na Matriz de Boston, a Gestão pode

avaliar se a carteira é saudável. Uma carteira desequilibrada conterá demasiados rafeiros ou dilemas e/ou poucas estrelas e vacas leiteiras. O passo seguinte é avaliar a estratégia a seguir para cada negócio. Existem quatro estratégias essenciais [Kotler 91]:

• Investir: O objectivo é reforçar a posição do negócio, se necessário ignorando eventuais prejuízos a curto prazo. Adequa-se principalmente aos dilemas e às estrelas.

• Manter: Adequa-se a vacas leiteiras fortes. Pretende manter a quota de mercado, para preservar o retorno que estas fornecem.

• Colher: O objectivo é extrair o máximo de benefícios do negócio em causa, independentemente do efeito a longo prazo. Adequa-se a vacas leiteiras fracas, cujo futuro é incerto, podendo ser também aplicada a rafeiros ou dilemas.

• Desinvestir: Extinção do negócio, quando os recursos podem ser melhor utilizados de outro modo. Usa-se nos rafeiros e em dilemas que começam a ser um “peso” para a companhia. Como foi visto anteriormente (cf. competências chave), há que ter o cuidado de, ao desinvestir num determinado negócio, não eliminar inadvertidamente um conjunto de competências chave que possam ser importantes para a organização.

As movimentações dos negócios ao longo da matriz, referidas anteriormente, sugerem que

uma organização deve servir-se deste modelo não como numa fotografia, mas como um filme, considerando tanto as posições passadas como a actual e as previsíveis para o futuro. Em face disto poderá avaliar melhor onde deve aplicar os recursos disponíveis.

De um modo geral, os “modelos de carteira” ajudam os gestores: a pensar em termos de futuro e de estratégia; a compreender melhor “a mecânica” dos seus negócios; a ter melhor coordenação entre estes e a estratégia empresarial e a eliminar os negócios fracos e fortalecer os importantes. Porém, estes instrumentos devem ser utilizados com cautela, pois podem levar uma companhia a colocar demasiada ênfase no crescimento da quota de mercado e entrada na zona de alto crescimento, negligenciando a correcta gestão dos negócios correntes.

Entre outros problemas relevantes, podem ainda citar-se os seguintes: • Os critérios de posicionamento na matriz são passíveis de ser manipulados, de modo a

obter a localização desejada; • A precisão de posicionamento pode ser reduzida, o que provoca que vários negócios

diferentes acabem por ficar situados no mesmo quadrante. Para os casos de localização no centro da matriz é difícil a identificação de uma estratégia correcta;

• Não são consideradas ou visíveis as sinergias entre os negócios, o que implica que tomar decisões para um caso de cada vez pode revelar-se arriscado.

A utilização da Matriz de Boston dá ainda um importante contributo para o projecto do

sistema de informação. Nomeadamente, ajuda a perceber que os seus vários módulos devem



possuir orientações distintas consoante o quadrante concreto onde se situem os produtos ou serviços a que dão suporte. Na Figura 5 sobrepõem-se, respectivamente aos vários quadrantes, as estratégias mais comuns ao nível dos sistemas e tecnologias de informação.

Liderança: • Melhoramento do produto/

serviço • Apoio ao crescimento, à

inovação e à diferenciação

Quota de mercado

Crescimento do mercado

II

Colheita: • Apoio ao aumento da

produtividade • Processamento de grande

volume de dados • Redução de custos • Defesa da posição

Desinvestimento/ Pesquisa de Nichos: • Redução de custos • Selecção de nichos de

mercado

Arranque/ Focalização: • Pesquisa de mercado • Desenvolvimento do

produto

I

IV III

Figura 5 - Relação entre os sistemas e tecnologias de informação e a Matriz de Boston

Deve ainda ter-se em consideração que, tal como os produtos e negócios evoluem ao longo da matriz, também os sistemas que os apoiam necessitarão de os acompanhar, ao longo do ciclo de vida do negócio, de modo a manterem-se constantemente adaptados à sua função.

Antes de concluir a presente secção, relativa à utilização da Matriz de Boston, convém fazer

uma observação relativamente aos termos “retorno”, “rendimento” e “lucro” usados ao longo deste texto. Embora no sentido estrito – o mais frequente – tais termos se refiram a benefícios da esfera financeira, num contexto mais lato, nomeadamente no caso de instituições sem fins lucrativos, eles podem significar “prestígio”, “capacidade de intervenção” ou qualquer outro acrescento de valor relevante para a organização em análise. Este conceito voltará a surgir, de forma mais explícita, ao abordar a cadeia de valor. É, assim, importante reter que, não obstante terem surgido no meio concorrencial, as técnicas de análise aqui descritas podem ser aplicadas com sucesso a organizações, como por exemplo Universidades, Fundações ou outras, que actuam em ambientes distintos.

6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)

Um passo essencial na definição de qualquer estratégia consiste numa avaliação cuidadosa do posicionamento da organização. Esta análise, tendo presentes as “ambições” explicitas na missão e grandes objectivos, deve incidir em duas perspectivas: o ambiente externo à organização (identificação de oportunidades e as ameaças) e o ambiente interno à mesma (identificação de



forças e as fraquezas). A Figura 6, adaptada de [Edwards 95], apresenta alguns dos aspectos a ter em conta no processo de planeamento estratégico de um sistema de informação.

A M B I E N T E E X T E R N O

PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

DE SI/TI A M B I E N T E I N T E R N O

A M B I E N T E D E S I / T I

A M B I E N T E D O N E G Ó C I O

ESTRATÉGIA DE SI

(O QUÊ?)

ESTRATÉGIA DE TI

(COMO?)

necessid./prioridades

serviços/arquitectura

Carteira de aplicações

futura

AMBIENTE INTERNO DO NEGÓCIO

AMBIENTE INTERNO DE SI/TI

AMBIENTE EXTERNO DE SI/TI

AMBIENTE EXTERNO DO NEGÓCIO

Carteira de aplicações

actual

Figura 6 - O negócio e a sua envolvente. Adaptado de [Edwards 95]

Na posse de um melhor conhecimento do meio envolvente e da capacidade da organização para com ele lidar, poder-se-á aferir com mais rigor que medidas devem ser tomadas de modo a ter sucesso nos objectivos formulados; ou, eventualmente, na determinação de ajustamentos recomendados aos mesmos.

Este tipo de estudo designa-se por análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, ou, mais vulgarmente, apenas por análise SWOT (do Inglês, Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats). Como foi dito na introdução deste capítulo, as técnicas aqui explicadas não são estanques, nem pensadas especificamente para realizar planeamento estratégico, ou mesmo para serem usadas em conjunto. Como consequência, é difícil dizer onde começa e onde termina a análise SWOT. Se bem que alguns dos métodos tenham claramente a função de sistematizar pontos relevantes para esta análise, outros há que, em virtude da qualidade e importância da informação que expõem, podem também funcionar como auxiliares preciosos para esta apreciação.

Uma das formas mais simples de realizar uma análise SWOT é simplesmente fazer um esforço sistemático para identificar e listar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças no caso em estudo. Este acto, por si, contribui já para clarificar a relação entre a organização e a sua envolvente. Nas secções seguintes apresentar-se-á uma abordagem um pouco mais formal.

Pretende-se que estes métodos possam, na linha do que foi dito acima, funcionar como pontos de partida para a análise SWOT.

Independentemente da ordem porque serão apresentadas, as análises de forças e fraquezas e de oportunidades e ameaças deverão ser conduzidas em articulação: as forças e fraquezas,



identificadas essencialmente no decurso de uma análise do ambiente interno, influenciam e são influenciadas por uma análise de oportunidades e ameaças determinada pelo ambiente externo.

6.1 Análise de forças e fraquezas

A grelha e matriz que se seguem são propostas pelo autor, que se baseou em ideias subjacentes a [Kotler 91], [Exame 94] e na Matriz da General Electric (GE). O modelo da General Electric não é descrito neste texto. A razão para o deixar de fora tem a ver com considerações previamente tecidas: considerou-se que a Matriz de Boston servia os mesmos propósitos, beneficiando de uma simplicidade acrescida. Reconhecendo-se, no entanto, méritos específicos ao Modelo GE, não será paradoxal, como à primeira vista poderia parecer, nele recolher inspiração para melhorar o instrumento seguidamente apresentado.

O objectivo é preencher uma grelha, cujo protótipo é apresentado na Figura 7, da forma mais rigorosa possível. Só depois, e a partir desta, é gerada uma matriz onde os vários elementos em análise são posicionados. Atenua-se deste modo um dos principais inconvenientes deste tipo de instrumentos: a falta de rigor no posicionamento directo dos itens sobre a matriz.

Desempenho Tendência Importância Observações

Nome da unidade L K ☺ î æ = ä ì 0 1 2 3 4

(1) Factor 1 x x x

(2) Factor 2 x x x

(3) Factor 3 x x x

(4) Factor 4 x x x

L - grande fraqueza î(ì) - descida (subida) acentuada 0 - baixa importância K - neutro = - sem variação 2 - média importância

☺ - grande força æ(ä) - descida (subida) suave 4 - elevada importância

Figura 7 - Grelha de forças e fraquezas

A partir dos dados recolhidos passa a ser possível gerar aquilo que se designa por Matriz Importância vs. Desempenho (Figura 8). Este diagrama permite-nos uma análise dinâmica das forças e fraquezas em função da sua importância, facilitando assim o estabelecimento de prioridades a nível de intervenção. Os vários círculos representam os diferentes itens presentes na grelha, sendo o número o seu identificador. As setas indicam a tendência actual do item em causa, sendo uma maior espessura indicadora de uma variação mais rápida.



Fraquezas Forças

2

II I

IV III

Desempenho

Importância

1

4

3

Baixo Impacto

Alto Impacto

Figura 8 - Matriz Importância vs. Desempenho

No quadrante I encontram-se os casos mais problemáticos: aqueles em que a organização tem um mau desempenho para processos importantes. Há que solucionar a questão.

Quando o desempenho é alto e adequado à importância da função, temos um caso de posicionamento no quadrante II. Trata-se de uma situação a manter.

Existem também casos em que organizações têm resultados muito bons em operações não críticas (quadrante III). Haverá exagero nos recursos atribuídos?

Por fim, no quadrante IV, temos as situações em que o desempenho não é muito bom, mas o que está em causa não é muito importante. Estas são situações de baixa prioridade em termos de intervenção. Valerá a pena monitorizar para garantir que a relação importância vs. desempenho não se degrada subitamente.

6.2 Matriz de Oportunidades

Para tentar obter novas vantagens concorrenciais, ou pelo menos para evitar ficar em desvantagem, as organizações devem ter uma postura activa pesquisando sempre novas oportunidades para o negócio. Esta ideia está subjacente ao quadrante dos dilemas da Matriz de Boston, que pode ser utilizada para uma primeira abordagem. As várias oportunidades identificadas devem depois ser analisadas segundo critérios de atractividade e probabilidade de sucesso. Este último ponto está directamente relacionado com as forças e fraquezas da organização. Em particular, pode ser interessante fazer uma análise da oportunidade face às suas competências chave. A decisão relativa à atractividade é mais subjectiva, pesando na sua avaliação vários sub-critérios. A Matriz de Oportunidades, ilustrada na Figura 9, pode ser um precioso auxiliar nestas tomadas de decisão.



II I

IV III

Probabilidade de sucesso

Atractividade

Monitorizar

Esquecer!

Cautela

Atacar

Figura 9 - Matriz de oportunidades

Se a oportunidade está posicionada no quadrante I, significa que, embora detendo um grande potencial, a organização não está muito bem posicionada para a explorar. Deve, porém, manter-se atenta, pois existe o perigo de um concorrente melhor colocado aproveitar esta situação para se colocar em vantagem (cf. modelo das cinco forças concorrenciais). Há que ter cautela. Valerá a pena adquirir as capacidades necessárias à exploração da oportunidade?

No quadrante II situam-se as oportunidades que interessa muito aproveitar e para as quais a organização possui as competências necessárias, bem como uma superioridade nestas relativamente a concorrentes que possam decidir também avançar. Sendo este o caso, há que atacar, tirando partido da vantagem para explorar a(s) oportunidade(s).

Existem situações em que uma organização tem sucesso claramente garantido se decidir explorar determinadas conjunturas. No entanto, pode optar por não o fazer por considerar a oportunidade pouco atractiva (ex.: o retorno obtido ou o próprio negócio podem ser considerados desinteressantes). Estas situações pertencem ao quadrante III. Dado que pode ocorrer, por exemplo, uma mudança ambiental que provoque um aumento de atractividade da oportunidade, é conveniente monitorizar a situação com vista a uma eventual futura intervenção.

Por fim, a última posição da matriz (quadrante IV) reúne as oportunidades para as quais a empresa não tem grande possibilidade de sucesso nem um grande interesse em abordar. São oportunidades para esquecer!

6.3 Matriz de Ameaças

Do mesmo modo que surgem as oportunidades, também das mudanças no meio envolvente podem surgir situações de ameaça. Ainda por analogia, nem todas as ameaças necessitam de ser tratadas com o mesmo grau de preocupação. A Matriz de Ameaças, apresentada na Figura 10, faz uma classificação em função da gravidade e da probabilidade de ocorrência.



II I

IV III

Probabilidade de ocorrência

Gravidade

Monitorizar

Esquecer!

Cautela

Defender

Figura 10 - Matriz de ameaças

A distribuição por quadrantes segue a lógica usada para a Matriz de Oportunidades. Assim temos, de forma sucinta: Quadrante I: ameaças potencialmente graves que poderão vir a ocorrer. Há que ter cautela e acompanhar a situação para a manter sob controlo. Quadrante II: ameaças sérias e iminentes (ex.: um ataque directo de um concorrente). Há que ponderar como lhes fazer face. Devem ser identificadas medidas a tomar e recursos a utilizar para defender a posição. Quadrante III: em princípio, são situações que, ocorrendo, não colocam em causa a organização. Convém monitorizar estas situações para garantir que o seu nível de gravidade não se torna crítico. Quadrante IV: enquadram-se aqui as situações de muito baixo risco. Em princípio, a organização tem, no seu dia-a-dia, coisas bem mais sérias com que se preocupar. Uma vez apresentado o conceito de análise SWOT, não seria correcto concluir sem chamar a atenção para que a força e dinâmica deste conceito são maiores do que pode transparecer à primeira vista. Se bem que, por si, o exercício acima descrito ajude a sistematizar e ponderar elementos importantes, um raciocínio adicional pode ser feito sobre a informação resultante, como se explica de seguida. Forças: não se deve olhar para as forças meramente como motivos de regozijo. Uma vez identificadas há que olhar para elas sob três vertentes:



• explorar: de que modo se pode aproveitar ao máximo as forças para ganhar ou acentuar as vantagens concorrenciais?

• reforçar: o que é necessário fazer para reforçar as forças? • proteger: as forças são “algo” que pode ser perdido.

Fraquezas: poderá ser útil encará-las tendo em mente as três perspectivas seguintes: • inverter: será possível inverter a situação que dá origem à fraqueza? • minimizar: caso não seja possível eliminar a fraqueza, que acções podem ser tomadas para minimizar

os seus efeitos? Oportunidades: relativamente às oportunidades há, essencialmente, dois grandes pontos a ponderar:

• timing: muitas oportunidades são válidas apenas numa janela temporal muito limitada. Há que ponderar bem a altura de intervir.

• explorar: no processo de selecção das oportunidades a explorar, e em ligação directa com o que foi dito sobre a atractividade destas, as respostas às seguintes questões podem fornecer pistas valiosas para realizar a escolha:

• o que se ganha explorando a oportunidade? • o que se perde não explorando a oportunidade? • o que se ganha não explorando a oportunidade? • o que se perde explorando a oportunidade?

Ameaças: face a uma ameaça existem várias atitudes que podem ser seguidas:

• combater: tentar inverter a ameaça; eventualmente com recurso a alianças estratégicas . • aproveitar: por estranho que possa parecer. A lógica “Zen” consiste precisamente em aproveitar a

força do adversário para lhe levar a melhor. A Figura 11 ilustra a dinâmica da análise SWOT, relacionando os parâmetros de análise com as algumas das considerações tecidas anteriormente.

Forças Oportunidades

Fraquezas Ameaças

Lógica ZenFalha naprotecção

Ataque da concorrência

Aproveitamento

Figura 11 - A dinâmica da análise SWOT



7. Modelo das cinco forças concorrenciais

Segundo Michael Porter, o sucesso da formulação de uma estratégia concorrencial reside em conseguir relacionar a empresa com o seu meio envolvente. Este, bem como a estrutura da indústria, influenciam decisivamente as estratégias potenciais possíveis para a organização.

De acordo com este modelo, esquematizado na Figura 12, existem cinco forças que determinam: qual o posicionamento dos concorrentes; quão atractivo e rentável é o negócio em causa; e qual o potencial de lucro. Uma análise à luz deste diagrama pode ajudar a identificar áreas onde um sistema de informação melhor adaptado pode contribuir para a defesa ou melhoramento da posição em relação a qualquer das cinco forças representadas: fornecedores, clientes, substitutos, concorrentes potenciais e actuais concorrentes.

Concorrentes potenciais

Fornecedores Clientes Concorrentes

Substitutos

Figura 12 - Modelo das cinco forças concorrenciais

Para que o negócio seja bem sucedido a prazo, há que determinar como se caracteriza a força de cada um dos elementos representados e qual, ou quais, as forças que representam uma maior ameaça e de que forma. Para tal, estas devem ser classificadas tanto em termos de intensidade como de iminência. As mais críticas devem ser analisadas de forma a determinar em que medida os sistemas e tecnologias de informação (em conjunto com outras acções) podem ser utilizados para adquirir vantagem ou, pelo menos, evitar ficar em desvantagem. Para melhorar as probabilidades de sucesso nesta fase, a organização deve conhecer o que os restantes parceiros do diagrama estão a fazer ou a planear e quais os efeitos previsíveis.

Embora os sistemas e tecnologias de informação sejam apenas uma das maneiras de lidar

com as várias forças representadas, em muitos casos podem ser de importância decisiva, dado que podem influenciar de forma significativa cada uma das dimensões mencionadas.

A seguir descreve-se em mais pormenor cada um dos blocos do diagrama.

Simultaneamente, são apresentadas várias questões que podem servir para ajudar a determinar como o sistema de informação pode ser utilizado de forma a maximizar as vantagens para a organização.



Concorrentes potenciais - “os SI/TI podem ser utilizados para criar barreiras à entrada?” O aparecimento em cena de novos concorrentes terá como efeito uma mudança das

“regras” da concorrência, dado o aumento da oferta. Uma função típica dos sistemas e tecnologias de informação, a este nível, consiste em elevar tanto a fasquia do investimento inicial, que se torna difícil a entrada de novos participantes no negócio. A detenção de competências chave em matéria de sistemas e tecnologias de informação pode igualmente ter uma grande força dissuasora.

Entre outros exemplos da aplicação desta estratégia podemos encontrar a banca, os hipermercados ou o negócio dos semicondutores. Substitutos - “os SI/TI podem ser utilizados para evitar a preferência do mercado por substitutos?”

Um substituto pode ser directo (por exemplo, viajar de comboio vs. viajar de autocarro) ou indirecto (umas férias vs. aquisição de um carro). Em qualquer dos casos, o substituto irá afectar o mercado em que se está a operar. Existem várias vertentes em que os sistemas e tecnologias de informação podem ajudar a contrariar a tendência. Como exemplos, podemos considerar:

• Redefinição dos segmentos de mercado e dos produtos, com vista a uma melhor adaptação às necessidades dos clientes, retendo as áreas lucrativas;

• Melhorar o ritmo de inovação dos produtos e/ou serviços; • Melhorar os produtos ou serviços de modo a aumentar o seu valor “percebido”; • Melhorar a relação preço/desempenho dos produtos ou serviços através de uma redução

de custos; • Identificar outras necessidades dos clientes que possam ser satisfeitas, ou seja, explorar a

base de clientes existente para lançar novos produtos ou serviços.

Para melhorar as suas hipóteses de sucesso as companhias tentam sempre estar um passo adiante dos seus concorrentes usando a informação disponível para identificar mudanças nas necessidades dos clientes, sendo assim proactivas no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, aumentando a respectiva carteira de negócios, tanto em abrangência como em penetração. Concorrentes - “os SI/TI podem ser usados para modificar os pressupostos da concorrência?”

A concorrência entre organizações já estabelecidas é mais intensa em mercados “maduros” (cf. Matriz de Boston). Geralmente resulta numa feroz competição a nível de preços, aumentando assim o poder negocial dos clientes, e tornando, por sua vez, crítica a qualidade de assistência pós-venda. Outra consequência habitual é um melhoramento mais acentuado dos produtos e/ou serviços. Os sistemas e tecnologias de informação, quando utilizados para fazer face à concorrência directa, têm que estar intimamente ligados com a estratégia da empresa neste domínio. Qual das estratégias: baixo custo, diferenciação ou nichos de mercado, vai ser seguida pela organização?

As três opções, incompatíveis entre si, são conhecidas como o Modelo de Estratégias Genéricas, de Porter. Cada uma delas implica compromissos diferentes, com exigências distintas



aos sistemas e tecnologias de informação. Mais adiante, ao falar do modelo dos impulsos estratégicos, serão aprofundadas algumas destas alternativas. Nos mercados “maduros” em clima de acesa concorrência é importante estar perto dos clientes, para reconhecer melhor as suas necessidades, tentar fidelizá-los, fazê-los recear uma prestação menos boa por parte da concorrência, ou fazer com que os custos da sua mudança para a concorrência sejam demasiado altos.

Muitas empresas já se aperceberam de que, em mercados altamente competitivos, não basta apostar na gama e na qualidade para garantir a fidelidade por parte do cliente. Várias optaram já por passar a fornecer serviços extra, a exemplo do que é feito hoje em dia por diversas grandes superfícies com os seus próprios cartões de crédito e de desconto. Repare-se como estas iniciativas estão profundamente integradas e dependentes dos sistemas e tecnologias de informação da organização em causa. Clientes e Fornecedores - “é possível usar os SI/TI para minimizar o seu poder negocial?”

Como será visto em mais detalhe quando for apresentada a cadeia de valor, os próprios fornecedores e clientes podem ser considerados como “concorrentes”, por tentarem obter a maior parte possível do “lucro” disponível ao longo da “cadeia” que os liga.

Quando um fornecedor está numa posição forte, por exemplo devido à escassez do bem que fornece, fica em situação de poder exercer pressão sobre os seus clientes (aumentando os preços, negligenciando a qualidade, ou através de outras acções, conforme o caso a que se aplique). Do mesmo modo, quando o cliente se encontra em vantagem, talvez devido à falta de diferenciação, ou excesso dos produtos no mercado, então passa a ser-lhe possível exigir maiores níveis de qualidade, melhores preços ou outros benefícios. (É o caso das grandes superfícies, enquanto clientes, que sujeitam os seus fornecedores a exigências extremamente duras).

8. Cadeias de Valor

Com o modelo da cadeia de valor pode analisar-se o papel da informação no negócio, quer em termos de dados, quer de fluxos. Visto que este instrumento ajuda a clarificar como a organização acrescenta valor, como incorre em “custos”, bem como qual é o seu posicionamento relativamente a clientes, fornecedores e concorrentes, pode-se, mais facilmente, determinar que informação é necessário obter e de onde ela pode vir. Como consequência, passa a ser possível identificar o modo como sistemas inter e intra-organizacionais aperfeiçoados podem melhorar a posição concorrencial da empresa. Por outro lado, uma boa adaptação entre os vários estágios da cadeia de valor permite optimizar o “custo” do serviço ou produto final.

8.1 A cadeia de valor externa

A Figura 13, representa um caso simplificado do modelo da cadeia de valor externa.



Organização

Clientes Concorrentes Fornecedores

Figura 13 - Cadeia de valor externa

Em qualquer negócio existe, ao longo da cadeia, um determinado lucro bruto potencial. Este lucro global é maximizado se a procura e a oferta estiverem bem adaptadas ao longo dos vários estágios. Qualquer organização que opere a uma “distância” considerável da eventual procura e do fornecimento, terá que lidar com consideráveis incertezas que lhe dificultarão a tarefa de optimização do seu desempenho. Se, por outro lado, puder obter melhor informação sobre a procura e fornecimento do que os seus concorrentes, poderá ganhar significativas vantagens concorrenciais.

Existe uma constante troca de informação ao longo do sistema representado. No entanto, uma empresa tem, na maioria das vezes, uma visão limitada desta, porque apenas parcial. Uma grande corporação, possuindo negócios em várias áreas, pode ter uma visão mais abrangente. Organizações mais focadas podem obter o mesmo efeito através de alianças estratégicas com parceiros, quer a montante quer a jusante. Quando isto é feito os “traços” que os ligam ficam mais “fortes”, representando uma coesão maior, que permite a exploração de vantagens com benefícios mútuos.

Pode também acontecer que um dos parceiros, tomando a iniciativa isoladamente (por exemplo recorrendo aos sistemas e tecnologias de informação), crie uma posição de força de modo a condicionar os restantes elementos da cadeia. Esta situação, como já se deixou antever anteriormente, configura o caso em que os vários parceiros concorrem, não só com os seus rivais directos como também com outros parceiros ao longo da cadeia, tentando aumentar a sua fatia do lucro bruto do sistema.

8.2 Benefícios potenciais

Uma boa exploração da cadeia de valor externa pode trazer vários benefícios sustentáveis: • Dado que qualquer indústria pode gerar, num dado momento, um determinado lucro

bruto, uma boa adaptação na cadeia permite a maximização e repartição desse lucro pelos intervenientes, evitando desperdícios;



• Como organizações rivais competem pelos mesmos recursos, fornecedores e clientes, se a “versão da indústria” de uma empresa for mais eficiente, a posição dos seus concorrentes ficará enfraquecida. Fornecedores e clientes podem passar a preferir essa empresa às suas rivais ou começar a exigir às últimas níveis de assistência superiores ou outros benefícios, dificultando ainda mais a sua posição.

8.3 A cadeia de valor interna

A cadeia de valor interna tipo para o caso de uma indústria transformadora, representada na Figura 14, exemplifica como são esquematizadas as várias actividades do negócio que contribuem para a satisfação das necessidades do cliente. Segundo Michael Porter, as vantagens concorrenciais não podem ser identificadas olhando para a organização como um todo. Devem ser derivadas de uma ou mais das suas actividades. A cadeia de valor interna é um passo em frente na acção de examinar de forma sistemática todas as actividades da empresa e de avaliar como elas interagem.

A cadeia de valor interna original foi pensada para uma indústria manufactureira, mas, segundo o autor, pode ser aplicada à maioria dos negócios.

Serviços Marketing eVendas

Logística Externa

Operações Logística Interna

Gestão do Património

Gestão de Recursos Humanos e Financeiros

Infraestrutura da Organização

Actividades de Apoio

Actividades Primárias

Figura 14 - Cadeia de valor interna

Como se pode ver, as actividades representadas, globalmente designadas por Actividades de Valor, estão divididas em dois grandes grupos que se detalham a seguir:

8.3.1.1 Actividades primárias

É nas actividades primárias que o negócio faz o acrescento de valor percebido pelo cliente. Se cada actividade estiver optimizada e, além disso, houver uma boa ligação entre elas, então atingir-se-á o melhor desempenho.

Na Figura 14 estão representadas cinco actividades primárias. O número não tem que ser necessariamente este, dependendo das características particulares do negócio e da empresa em causa. As tarefas indicadas têm, no entanto, um carácter surpreendentemente geral, desde que salvaguardadas as devidas diferenças entre negócios distintos. Por este facto, aqui fica a sua descrição sumária:



• Logística Interna: Operações relacionadas com a aquisição, recepção e tratamento de “matéria-prima” necessária à função principal da organização;

• Operações: Conjunto de processos levados a cabo para “transformar” as “entradas” no “resultado” final;

• Logística Externa: Operações de colocação do “resultado” final no mercado. Ex.: distribuição;

• Marketing e Vendas. • Serviços: Operações de relação com o cliente. Pode, por exemplo, incluir a prestação

de valor adicional, quer na altura da “venda”, quer posteriormente. Ex.: crédito, assistência, etc.

8.3.1.2 Actividades de apoio

Cabe às actividades de apoio a tarefa de facilitar, controlar e promover o bom desenvolvimento do negócio ao longo do tempo. O seu propósito não é adicionar valor de forma directa, mas permitir que as actividades primárias o façam da forma mais optimizada possível. Quando as actividades de apoio não são eficazmente geridas, podem chegar a perturbar de forma grave o bom funcionamento das actividades primárias.

Com o auxílio da cadeia de valor interna, pode-se determinar com mais rigor o que é feito e como, quais os “custos” incorridos e de que forma as actividades do negócio estão organizadas para levar a cabo as tarefas. Deste modo, passa a ser possível saber onde é possível economizar e onde o desempenho necessita de ser melhorado. Pode-se concluir, por exemplo, que não faz sentido um investimento continuado na produção, até que outras áreas, como o marketing, sejam melhoradas.

Do ponto de vista concreto dos sistemas de informação, a cadeia de valor interna ajuda a perceber como melhores soluções, e especialmente bem integradas, podem ajudar a explorar oportunidades e obter vantagens potenciais sobre os rivais mais directos. De seguida apresentam-se algumas situações concretas em que os sistemas de informação podem desempenhar um papel de relevo:

• Melhoramento da interface da organização com os fornecedores e clientes; • Aperfeiçoamento dos fluxos de informação crítica ao longo das actividades primárias,

removendo “gargalos” e atrasos de modo a garantir a precisão ou fiabilidade e a consistência da informação utilizada;

• Melhoria do apoio às actividades primárias, de modo a obter ganhos locais de produtividade;

• Aperfeiçoamento do modo como as actividades de suporte podem contribuir para uma melhor assistência às actividades primárias;

• Melhoria da eficiência nas actividades de suporte.



Considerando os fluxos de informação internos e externos, uma organização pode identificar que áreas do negócio e que interfaces com o exterior podem ser melhoradas usando melhores sistemas de informação, como transparece da Figura 15.

Ser. Mark. L.E. Op. L.I.


Gestão de Recursos Humanos…


Ser. Mark. L.E. Op. L.I.


Gestão de Recursos Humanos…


Figura 15 - Relacionamento entre cadeias de valor

Os sistemas de informação estão cada vez mais a penetrar e a ganhar importância nas actividades de apoio. É possível, recorrendo a tecnologias da informação, apreender e coleccionar uma miriade de dados sobre o modo como as actividades da organização se desenrolam. Estes dados, que vulgarmente não estão disponíveis de forma precisa e atempada, podem gerar informação valiosa para diferentes objectivos, desde a melhoria dos processos de trabalho e de circulação de informação até à melhoria do marketing dos produtos ou serviços. Em suma, a análise baseada na cadeia de valor, sendo focada na razão de ser do negócio, força a Gestão a interrogar-se de forma sistemática acerca das forças e fraquezas das actividades e sistemas existentes. É independente da estrutura actual da organização e separa claramente actividades primárias e de apoio em termos de premência da necessidade de sistemas. Como é uma análise de alto nível, ajuda a evitar pormenores irrelevantes e mantém uma perspectiva abrangente. Este nível de análise é essencial caso se pretendam usar, posteriormente, técnicas de pormenor mais fino com algum proveito.

Muitas das vezes, a análise com recurso à cadeia de valor interna acaba por revelar que o modo actual de fazer as coisas não é o melhor, sugerindo a reengenharia de alguns dos processos.

9. Grelha estratégica de McFarlan

Os instrumentos descritos até ao momento ajudam a analisar ou estabelecer uma estratégia para a organização e, em face desta, e para a apoiar, a identificar necessidades e oportunidades em termos de sistemas e tecnologias de informação. Porém, não só os recursos para a sua implementação não são ilimitados, como os investimentos identificados em diferentes áreas não produzem todos o mesmo nível de retorno. Daí, que seja útil poder contar com esquemas de classificação dos sistemas identificados em função da sua prioridade e contribuição para o sucesso do negócio. Apresenta-se de seguida uma ferramenta vulgarmente utilizada para este fim: a Grelha estratégica de McFarlan [McFarlan 84], ilustrada na Figura 16.



Valor das aplicações para o presente

Valor das aplicações para

o futuro

II I

IV III

Estratégicas

Críticas para o negócio

De elevado potencial

De Apoio

Figura 16 - Carteira de aplicações de McFarlan

A Grelha Estratégica foi originalmente idealizada para avaliar a importância dos sistemas de informação para as organizações como um todo. Segundo o autor, estas posicionar-se-iam num dos quatro quadrantes ilustrados na Figura 16, consoante o tipo de benefício expectável. O conceito foi posteriormente estendido e refinado para permitir a classificação e análise mais pormenorizada dos diversos módulos que, juntos, constituem o sistema de informação “total” das organizações, baseando-se na distribuição dessas várias soluções pelos vários quadrantes da Carteira [Edwards 95; Ward 96].

A partir desta matriz, é possível debater, de forma melhor suportada, quais os investimentos

a fazer e qual o seu faseamento. Como se pode ver, a Grelha de McFarlan tem muitas semelhanças com a Matriz de Boston. Deste modo, muito do que foi visto para esta última pode aplicar-se por analogia à primeira.

Os vários quadrantes representados referem-se a vários tipos de aplicações possíveis:

Quadrante I À semelhança dos dilemas na Matriz de Boston, também aqui as aplicações de elevado

potencial representam um certo grau de incerteza. Enquadram-se aqui os sistemas que poderão vir a ser importantes para o futuro da organização. Geralmente, estes sistemas passam por uma fase de experimentação controlada, ainda sem lhe serem atribuídos recursos significativos. Tal poderá vir a acontecer caso se venha a provar o seu interesse. Situações que dão origem a sistemas de elevado potencial são, entre outras, ocasiões propiciadas por uma oportunidade tecnológica ou novas ideias de/para o negócio. Quadrante II

Os sistemas estratégicos são aqueles que estão claramente relacionados com os grandes objectivos da organização. Como tal, são cruciais para o futuro e estão completamente



subordinados à estratégia delineada. O principal perigo é perder uma janela de oportunidade, pelo que a abordagem tecnológica ideal é habitualmente constrangida pelos objectivos do negócio. Quadrante III

O objectivo, neste quadrante, é melhorar o desempenho de actividades correntes. Garantir integração, precisão e velocidade, evitando duplicações e inconsistências. Deve ser dada preferência a soluções tecnológicas comprovadas, estáveis e duradouras, mesmo que seja necessário realizar algumas concessões ao nível das práticas organizacionais. Quadrante IV

As aplicações de apoio são geralmente adquiridas prontas a usar. Dão apenas um contributo marginal para o negócio, melhorando a eficiência ou a produtividade de forma muito localizada. Em alguns casos, existem apenas devido a imperativos legais. A decisão sobre os sistemas relacionados com este quadrante é tomada com base, principalmente, nos factores custo e longevidade. São aceitáveis compromissos em relação aos desejos dos utilizadores. O mercado é profícuo em soluções de carácter genérico que desempenham as funções de forma satisfatória. Um cuidado adicional, neste quadrante, é o de evitar a obsolescência excessiva dos sistemas, fazendo actualizações em função da evolução das tecnologias de informação.

Com o auxílio da matriz de McFarlan, é possível classificar de modo uniforme os sistemas existentes e os identificados durante o processo de planeamento estratégico, de modo a avaliar a sua importância. É necessário ter presente, porém, que factores de vária ordem, tanto internos como externos, influenciam o negócio, influenciando também, consequentemente, os sistemas e tecnologias da informação que o suportam. Esta realidade traduz-se na movimentação dos vários módulos que constituem o sistema de informação entre os vários quadrantes da Grelha Estratégica ao longo do tempo. Assim, tal como acontecia com Matriz de Boston, há que ter especial cuidado com a tentação para considerar estática a informação transmitida por estes modelos de carteira.

10. Modelo dos impulsos estratégicos

Este modelo, proposto por Wiseman, denota influências de outros que o antecederam, nomeadamente do das Estratégias Genéricas de Porter. Concretiza-se através de um diagrama que o autor denominou o Gerador de Opções Estratégicas, e que se apresenta na Figura 17.



Qual o alvo estratégico?

Fornecedores Clientes Concorrentes

Qual o tipo de impulso estratégico?

Diferenciação Custo Inovação Crescimento Aliança

Qual a natureza do impulso?

Ofensiva Defensiva

Qual o sentido do impulso?

Utilização própria Disponibilização

Figura 17 - Gerador de opções estratégicas

Essencialmente, o Gerador de Opções Estratégicas serve para ajudar a encontrar o melhor modo de obter vantagens concorrenciais, explorando cada um de cinco impulsos estratégicos: Diferenciação, Custo, Inovação, Crescimento e Aliança. Estes impulsos são dirigidos a três alvos possíveis: Clientes, Fornecedores e Concorrentes. Por fim, podem ser de natureza Ofensiva ou Defensiva, e no sentido da Utilização pela própria empresa ou Disponibilização do sistema concebido. No que diz respeito aos alvos estratégicos não há muito a acrescentar ao que já foi dito em secções anteriores, relativamente a outros conceitos. Os tipos de impulso, no entanto, carecem de uma explicação mais pormenorizada:

• Diferenciação: a estratégia de diferenciação requer uma percepção de exclusividade dos produtos ou serviços da organização por parte dos clientes, pelo menos numa das muitas vertentes em que pode ser analisado - qualidade, marketing, assistência, etc. Esta é a razão que justifica a preferência;

• Custo: é o caminho seguido pelas empresas que optam por ser lideres em termos de baixo “custo” dos seus produtos ou serviços. Os métodos para alcançar este objectivo podem ser os mais variados: economias de escala, acesso preferencial a “matéria prima”, entre outros;

• Inovação: diz-se que se aplica um impulso deste tipo quando se recorre ao desenvolvimento ou adopção de novos produtos ou processos. Uma inovação a nível de produto ou serviço satisfaz necessidades dos clientes previamente não cobertas. Uma inovação num processo melhora a eficiência ou eficácia de actividades relacionadas com o produto ou serviço;

• Crescimento: pode dividir-se em termos de produtos e funções. O crescimento a nível de produtos envolve o aumento da gama oferecida. O crescimento funcional envolve a abrangência de um maior número dos estágios necessários à obtenção dos produtos finais. Ex.: investigação e desenvolvimento, fabrico, distribuição;

• Aliança: procede-se a uma aliança quando dois ou mais grupos se juntam com o propósito de atingirem um objectivo comum. Embora o método mais falado seja a joint venture, a aliança pode ainda tomar outras formas, tais como a aquisição ou os acordos. Geralmente, as políticas de aliança dão origem à exploração ou desenvolvimento conjunto de um sistema que gere informação chave sobre o negócio.



A natureza do impulso é a questão cujos contornos é mais difícil delinear. Teoricamente, um impulso é ofensivo quando visa a criação ou fortalecimento de uma vantagem concorrencial já adquirida. É defensivo quando, através dele, se pretende reduzir ou eliminar uma posição de força por parte do(s) alvo(s). Na prática constata-se que muitas das vezes a distinção é nebulosa. O sentido do impulso indica se o sistema de informação subjacente é para ser utilizado pela organização ou disponibilizado ao(s) alvo(s). Para clarificar este último ponto, que pode parecer estranho, apresenta-se o seguinte exemplo [Reis 93].

O caso passou-se na indústria do ar condicionado. Uma companhia criou um programa que funcionava em micro-computadores e que servia para ajudar os arquitectos a modelar os requisitos dos sistemas de ar condicionado a serem instalados em lojas comerciais. Este sistema poupava bastante tempo aos arquitectos no desenho das características dos aparelhos a instalar. Este facto levou os arquitectos a terem preferência por esta empresa.

Mais tarde, uma empresa concorrente disponibilizou um sistema idêntico mas de acesso remoto. Este novo sistema tinha também a vantagem de efectuar cálculos detalhados dos custos e de identificar a lista de periféricos necessários e envolvidos no desenho final. Esta empresa não só neutralizou a anterior como a ultrapassou.

Exemplo 6 - Um caso de aplicação de impulsos estratégicos

Note-se ainda que não é forçoso aplicar um único impulso. Com efeito, a situação mais habitual é a aplicação de uma combinação destes, em sintonia, com vista a alcançar um determinado propósito.

11. Reengenharia dos Processos do Negócio

Frequentemente olhada como um processo de downsizing, a reengenharia dos processos do negócio (Business Process Reengineering – BPR) é, no entanto, um conceito diferente e com objectivos marcadamente diferentes. Ao passo que o primeiro visa a redução dos custos, “emagrecendo” a companhia pela redução do número de funcionários, a reengenharia tem como meta uma melhoria de desempenho, através do redesenho dos processos do negócio, de modo a eliminar trabalho cujos objectivos podem ser atingidos de forma mais eficiente por outro(s) processo(s).

A definição oficial de reengenharia, segundo os inventores do conceito, é a seguinte [Hammer 93]: “A reengenharia consiste no repensar fundamental e no reformular radical dos processos do negócio de forma a alcançar um progresso dramático nos níveis actuais de desempenho, tais como custo, a qualidade, o serviço e a rapidez.”

O que se designa por processo em termos de reengenharia é o conjunto de várias actividades distintas que contribuem para o mesmo fim. A reengenharia está, portanto, focada nos



resultados e não nas tarefas, actividades ou funções particulares. Para a reengenharia não interessa saber “como” algo é feito. Apenas o “quê” e o “porquê”.

A tese que suporta o conceito de reengenharia defende que a forma como os processos são desempenhados numa organização deve-se mais a “acidentes” na sua história do que ao fruto de um planeamento cuidado. Como tal, existem ganhos potenciais elevados na sua reformulação. Tradicionalmente, dado que os trabalhadores estão encarregues apenas de uma pequena fracção do(s) processo(s) totais, perde-se alguma “abstracção” em relação aos resultados em favor de actividades específicas.

11.1 O papel da cadeia de valor interna na reengenharia

Por tudo o que foi dito previamente acerca da cadeia de valor interna, acredita-se que esta pode ser um precioso auxiliar na identificação dos processos de um negócio e na classificação em termos de prioridade e proveito do esforço de intervenção ao nível do seu redesenho.

A cadeia de valor interna pode ainda ajudar a formar uma ideia mais concreta da abrangência das mudanças a encetar pelo(s) processo(s) de reengenharia a efectuar, como se ilustra na Figura 18:

2 1

2

1

3

4

3

fornecedores clientes n/ organização

Figura 18 - A reengenharia e a cadeia de valor interna

Na Figura 18, adaptada de [Edwards 95], estão representados processos de reengenharia de vários âmbitos:

• Reengenharia local (1); • Reengenharia interna (2); • Reengenharia de interface (3); • Reengenharia da rede industrial (4).

11.2 O papel dos sistemas e tecnologias de informação na reengenharia

Os sistemas e tecnologias de informação são unanimemente considerados essenciais em qualquer tentativa de reengenharia. Em coerência com a perspectiva de começar o processo com “uma folha em branco”, vários autores incentivam ao uso dos sistemas e tecnologias de informação não numa perspectiva de automação mas sim de procura activa de oportunidades propiciadas por estes, que permitam uma reengenharia dos processos conducente a formas de trabalho inovadoras e mais eficientes.



11.3 A reengenharia na prática

Como foi dito anteriormente, muitas vezes um planeamento estratégico de sistemas de informação aponta no sentido de um processo de reengenharia, com as desconfianças inerentes por parte dos sujeitos afectados. Não é trivial levá-los a aceitar a ideia de que os métodos de trabalho que praticam e dominam vão ser radicalmente alterados. Ressalta aqui a necessidade de uma boa capacidade pedagógica e de comunicação por parte da Liderança. Cabe à Gestão a tarefa de explicar as razões da necessidade da opção tomada, incidindo em dois aspectos chave [Hammer 93]:

• Porque é que a mudança é necessária e de que forma se articula com a competitividade da organização;

• O que se pretende que a organização venha a ser, no futuro.

Relativamente ao primeiro ponto, a mensagem deve fundamentar as razões com base nos seguintes elementos:

• O contexto do negócio; • O problema; • As exigências do mercado; • Um diagnóstico da situação actual; • Os custos da inacção.

O segundo ponto, que descreve a razão de ser do esforço e ajuda a manter a motivação,

configura os aspectos chave anteriormente vistos para uma Missão. Existe aqui uma sinergia que nos facilita a integração da reengenharia no espírito organizacional já “moldado” por outros conceitos anteriormente referidos.

Em jeito de resumo, apresentam-se a seguir os princípios básicos da reengenharia segundo [Huff 92]:

• Organizar em torno dos resultados e não das tarefas; (Pensar nos objectivos e na melhor forma de os atingir, independentemente do modo como é feito actualmente)

• Envolver os utilizadores dos resultados em todo o processo; (Sistemas de informação que abarquem todo um processo podem permitir que sejam os utilizadores finais da informação a tratá-la durante todo o procedimento)

• Subordinar o processamento de informação à tarefa; (Disponibilizar o processamento informático no local onde é necessário)

• Tratar os recursos dispersos como centralizados; (As tecnologias de informação permitem, recorrendo às redes informáticas, um acesso fácil a recursos fisicamente distribuídos)

• Ligar actividades paralelas; (Eliminar a duplicação de actividades)

• Colocar a decisão onde o trabalho é realizado; (Evitar interromper o “fluxo” de trabalho para obter aprovações superiores)



• Adquirir a informação apenas uma vez e na fonte; (Para evitar a duplicação de informação conducente a potenciais erros e incoerências).

11.4 Organizações que aprendem (Learning Organizations)

Para concluir este texto, tecem-se algumas considerações sobre a questão do aperfeiçoamento, em contraposição à revolução proposta pela reengenharia.

Independentemente dos méritos reconhecidos à reengenharia dos processos, acredita-se que numa organização complexa há sempre espaço para uma evolução continua e um constante aperfeiçoamento do modo como os processos são implementados. Crê-se que, após uma reengenharia de processos julgada pertinente, a organização não se deve tornar autista a novas influências, ou, até, à eventual constatação de que é necessária uma nova revolução (leia-se redesenho) de determinados processos. Numa sociedade em constante (e rápida) mudança, apenas as organizações que se adaptam continuamente poderão sobreviver no futuro. Estas organizações denominam-se organizações que aprendem (learning organizations) e as suas características mais marcantes são as seguintes [Denning 92]:

• Escutam: Têm a capacidade de identificar as preocupações dos seus clientes, utilizando depois o conhecimento adquirido para melhorar a sua relação com eles;

• Fazem: Empenham-se em levar a bom termo e atempadamente os projectos em que se envolvem, garantindo sempre a satisfação dos seus clientes;

• Aprendem: Os elementos das organizações que aprendem encontram-se num processo de aprendizagem contínua, melhorando permanentemente as suas aptidões e os processos com que lidam diariamente. Muitas das evoluções introduzidas não são feitos grandiosos, mas contribuem de forma sustentada para o aperfeiçoar constante da organização.

12. Referências

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Dess, G. G. and Miller, A. “Strategic Management”, McGraw-Hill, 1993. Edwards, C., Ward, J., and Bytheway, A. The Essence of Information Systems (2nd

Ed.). London: Prentice-Hall, 1995. Exame, Manual Prático de Marketing, Copyright 1994 by Tracy Internacional/Exame,

1994. Executive Digest, (David Calfee), “O modo certo de aplicar uma missão”, (Condensado de

“Management Review”, (Janeiro de 1993), “American Management Association”), Agosto de 1995.

Hamel, G. H. and Prahalad, C. K., “Competing for the Future”, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1994.



Kotler, Philip Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice-Hall International Editions, 1991.

McFarlan, F. W. "Information Technology Changes the way you Compete." Harvard Business Review, May-June 1984, 98-103.

Reis, C. Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação Biblioteca de Gestão Moderna. Lisboa: Editorial Presença, 1993.

Rockart, J. F. Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review, vol. 57, No. 2, March/April 1979.

Ward, J., and Griffiths, P. Strategic Planning for Information Systems. 2nd ed. Wiley Series in Information Systems, ed. Richard Boland and Rudy Hirschheim. Chichester: John Wiley & Sons, 1996.

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