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Tecnologia de Montagem Eletromecânica 3

Coordenação do Programa Formare Beth Callia

Coordenação Pedagógica Zita Porto Pimentel

Coordenação da Área Técnica – UTFPR Alfredo Vrubel

Elaboração e edição VERIS Educacional S.A. Rua Vergueiro, 1759 2º andar 04101 000 São Paulo SP www.veris.com.br

Coordenação Geral Marcia Aparecida Juremeira Conrado

Rosiane Aparecida Marinho Botelho

Coordenação Técnica deste caderno Francisco Carlos D´Emilio Borges

Revisão Pedagógica Simone Afini Cardoso Brito

Autoria deste caderno Luis Vicente Neto Paulo Rogério Borges Pablo Roberto Auricchio Rojas Hamilton César Lúcia

Produção Gráfica Amadeu dos Santos

Eliza Okubo Aldine Fernandes Rosa

Apoio MEC – Ministério da Educação

FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação PROEP – Programa de Expansão da Educação Profissional

V632t Vicente Neto, Luis Tecnologia de Montagem Eletromecânica 3: Projeto Formare /

Luis Vicente Neto; Paulo Rogério Borges; Pablo Roberto Auricchio Rojas; Hamilton César Lúcia – São Paulo: Veris Educacional, 2007. 212p. :il. Color.:30cm. (Fundação Iochpe / Cadernos Formare) Inclui exercícios e glossário Bibliografia ISBN 00000000000000 1. Ensino Profissional 2. Layout e Método de Trabalho 3. Tecnologia Mecânica: Medição e Tolerância 4. Manufatura Eletromecânica – Produto Automotivo 5. Simulação: Planejamento / Produção de Produto Genérico I. Borges, Paulo Rogério II. Rojas, Pablo Roberto Auricchio III. Lúcia, Hamilton César IV. Projeto Formare V. Título VI. Série

CDD-371.426

Iniciativa Realização

Fundação IOCHPE Al. Tietê, 618 casa 3, Cep 01417-020, São Paulo, SP

www.formare.org.br

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Formare: uma escola para a vida

Ensinar a aprender não podem dar-se fora da procura, fora da boniteza e da alegria.

A alegria não chega apenas com o encontro do achado, mas faz parte do processo de busca.

Paulo Freire

Hoje a educação é concebida em uma perspectiva ampla de desenvolvimento humano e não apenas como uma das condições básicas para o crescimento econômico.

O propósito de uma escola é muito mais o desenvolvimento de competências pessoais para o planejamento e realização de um projeto de vida do que apenas o ensino de conteúdos disciplinares.

Os conteúdos devem ser considerados na perspectiva de meios e instrumentos para conquistas individuais e coletivas nas áreas profissional, social e cultural.

A formação de jovens não pode ser pensada apenas como uma atividade intelectual. É um processo global e complexo, onde conhecer, refletir, agir e intervir na realidade encontram-se associados.

Ensina-se pelos desafios lançados, pelas experiências proporcionadas, pelos problemas sugeridos, pela ação desencadeada, pela aposta na capacidade de aprendizagem de cada um, sem deixar de lado os interesses dos jovens, suas concepções, sua cultura e seu desejo de aprender.

Aprende-se a partir de uma busca individual, mas também pela participação em ações coletivas, vivenciando sentimentos, manifestando opiniões diante dos fatos, escolhendo procedimentos, definindo metas.

O que se propõe, então, não é apenas um arranho de conteúdos em um elenco de disciplinas, mas a construção de uma prática pedagógica centrada na formação.

Nesta mudança de perspectiva, os conteúdos deixam de ser um fim em si mesmos e passam a ser instrumentos de formação.

Essas considerações dão à atividade de aprender um sentido novo, onde as necessidades de aprendizagem despertam o interesse de resolver questões desafiadoras. Por isso uma prática pedagógica deve gerar situações de aprendizagem ao mesmo tempo reais, diversificadas provocativas. Deve possibilitar, portanto, que os jovens, ao dar opiniões, participar de debates e tomar decisões, construam sua individualidade e se assumam como sujeitos que absorvem e produzem cultura.

Segundo Jarbas Barato, a história tem mostrado que a atividade humana produz um saber “das coisas do mundo”, que garantiu a sobrevivência do

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ser humano sobre a face da Terra e, portanto, deve ser reconhecido e valorizado como a “sabedoria do fazer”.

O conhecimento proveniente de uma atividade como o trabalho, por exemplo, nem sempre pode ser traduzido em palavras. Em geral, peritos têm dificuldade em descrever com clareza e precisão sua técnica. É preciso vê-los trabalhar para “aprender com eles”.

O pensar e o fazer são dois lados de uma mesma moeda, dois pólos de uma mesma esfera. Possuem características próprias, sem pré-requisitos ou escala de valores que os coloquem em patamares diferentes.

Teoria e prática são modos de classificar os saberes insuficientes para explicar a natureza de todo o conhecimento humano. O saber proveniente do fazer possui uma construção diferente de outras formas que se valem de conceitos, princípios e teorias, nem sempre está atrelado a um arcabouço teórico.

Quando se reconhece a técnica como conhecimento, considera-se também a atividade produtiva como geradora de um saber específico e valoriza-se a experiência do trabalhador como base para a construção do conhecimento naquela área. Técnicas são conhecimentos processuais, uma dimensão de saber cuja natureza se define como seqüência de operações orientadas para uma finalidade.

O saber é inerente ao fazer, não uma decorrência dele.

Tradicionalmente, os cursos de educação profissional eram rigidamente organizados em momentos prévios de “teoria” seguidos de momentos de “prática”. O padrão rígido “explicação (teoria) antes da execução (prática)” era mantido como algo natural e inquestionável. Profissões que exigem muito uso das mãos eram vistas como atividades mecânicas, desprovidas de análise e planejamento.

Autores estão mostrando que o aprender fazendo gera trabalhadores competentes e a troca de experiências integra comunidades de prática nas quais o saber “distribuído por todos” eleva o padrão da execução. Por isso, o esforço para o registro, organização e criação de uma rede de apoio, uma teia comunicativa de “relato de práticas” é fundamental.

Dessa forma, o uso do paradigma da aprendizagem corporativa faz sentido e é muito mais produtivo. A idéia da formação profissional no interior do espaço de trabalho é, portanto, uma proposição muito mais adequada, inovadora e ousada do que a seqüência que propõe primeiro a teoria na sala de aula, depois a prática.

Atualmente, as empresas têm investido na educação continuada de seus funcionários na expectativa de que esse esforço contribua para melhorar os negócios. A formação de quadros passou a ser, nesses últimos anos, atividade central nas organizações que buscam o conhecimento para impulsionar seu desenvolvimento. No entanto, raramente se percebe que um dos conhecimentos mais importantes é aquele que está sendo construído pelos seus funcionários no exercício cotidiano de suas funções, é aquele que está concentrado na própria empresa.


A empresa contrata especialistas, adquire tecnologias, desenvolve práticas de gestão, inaugura centros de informação, organiza banco de dados, incentiva inovações. Vai acumulando, aos poucos, conhecimento e experiências que, se forem apoiadas com recursos pedagógicos, darão à empresa a condição de excelência como “espaço de ensino e aprendizagem”.

Criando condições para identificar, registrar, organizar e difundir esse conhecimento, a organização poderá contribuir para o aprimoramento da formação profissional.

Convenciona-se que a escola é o lugar onde se ensina e a empresa é onde se produz bens, produtos e serviços. Deste ponto de vista, o conhecimento seria construído na escola, e caberia à empresa o aprimoramento de competências destinadas à produção. Esta é uma visão acanhada e restritiva de formação profissional que não reconhece e não explora o potencial educativo de uma organização.

Neste cenário, a Fundação IOCHPE, em parceria com a UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, desenvolve a proposta pedagógica Formare, que apresenta uma estrutura curricular composta de conteúdos integrados: um conjunto de disciplinas de formação geral (Higiene, Saúde e Segurança; Comunicação e Relacionamento; Fundamentação Numérica; Organização Industrial e Comercial; Informática e Atividades de Integração) e um conjunto de disciplinas de formação específica.

O curso Formare pretende ser uma escola que ofereça aos jovens uma preparação para a vida. Propõe-se desenvolver não só competências técnicas, mas também habilidades que lhes possibilitem estabelecer relações harmoniosas e produtivas com todas as pessoas, que os tornem capazes de construir seus sonhos e metas, além de buscar as condições para realizá-los no âmbito profissional, social e familiar.

A proposta curricular tem a intenção de fortalecer, além das competências técnicas, outras habilidades:

1. Comunicabilidade – Capacidade de expressão (oral e escrita) de conceitos, idéias e emoções de forma clara, coerente e adequada ao contexto;

2. Trabalho em equipe – Capacidade de levar o seu grupo a atingir os objetivos propostos;

3. Solução de problemas – Capacidade de analisar situações, relacionar informações e resolver problemas;

4. Visão de futura – Capacidade de planejar, prever possibilidades e alternativas;

5. Cidadania – Capacidade de defender direitos de interesse coletivo.

Cada competência é composta por um conjunto de habilidades que serão desenvolvidas durante o ano letivo, por meio de todas as disciplinas do curso.


Para finalizar, ao integrar o ser, o pensar e o fazer, os cursos Formare ajudam os jovens a desenvolver competências para um bom desempenho profissional e, acima de tudo, a dar sentido à sua própria vida. Dessa forma, esperam contribuir para que eles tenham melhores condições para assumir uma postura ética, colaborativa e empreendedora em ambientes instáveis como os de hoje, sujeitos a constantes transformações.

Equipe FORMARE


Sobre o caderno

Você, educador voluntário, sabe que boa parte da performance dos jovens no mundo do trabalho dependerá das aprendizagens adquiridas no espaço de formação do Curso em desenvolvimento em sua empresa no âmbito do Projeto Formare.

Por isso, os conhecimentos a serem construídos foram organizados em etapas, investindo na transformação dos jovens estudantes em futuros trabalhadores qualificados para o desempenho profissional.

Antes de esse material estar em suas mãos, houve a definição de uma proposta pedagógica, que traçou um perfil de trabalhador a formar, depois o delineamento de um plano de curso, que construiu uma grade curricular, destacou conteúdos e competências que precisam ser desenvolvidos para viabilizar o alcance dos objetivos estabelecidos e então foram desenhados planos de ensino, com vistas a assegurar a eficácia da formação desejada.

À medida que começar a trabalhar com o Caderno, perceberá que todos os encontros contêm a pressuposição de que você domina o conteúdo e que está recebendo sugestões quanto ao modo de fazer para tornar suas aulas atraentes e produtoras de aprendizagens significativas. O Caderno pretende valorizar seu trabalho voluntário, mas não ignora que o conhecimento será construído a partir das condições do grupo de jovens e de sua disposição para ensinar. Embora cada aula apresente um roteiro e simplifique a sua tarefa, é impossível prescindir de algum planejamento prévio. É importante que as sugestões não sejam vistas como uma camisa de força, mas como possibilidade, entre inúmeras outras que você e os jovens do curso poderão descobrir, de favorecer a prática pedagógica.

O Caderno tem a finalidade de oferecer uma direção em sua caminhada de orientador da construção dos conhecimentos dos jovens, prevendo objetivos, conteúdos e procedimentos das aulas que compõem cada capítulo de estudo. Ele trata também de assuntos aparentemente miúdos, como a apresentação das tarefas, a duração de cada atividade, os materiais que você deverá ter à mão ao adotar a atividade sugerida, as imagens e os textos de apoio que poderá utilizar.

No seu conjunto, propõe um jeito de fazer, mas também poderá apresentar outras possibilidades e caminhos para dar conta das mesmas questões, com vistas a encorajá-lo a buscar alternativas melhor adequadas à natureza da turma.

Como foi pensado a partir do planejamento dos cursos (os objetivos gerais de formação profissional, as competências a serem desenvolvidas) e dos planos de ensino disciplinares (a definição do que vai ser ensinado, em que seqüência e intensidade e os modos de avaliação), o Caderno pretende auxiliá-lo a realizar um plano de aula coerente com a concepção do Curso, preocupado em investir na formação de futuros trabalhadores habilitados ao exercício profissional.


O Caderno considera a divisão em capítulo apresentada no Plano de Ensino e o tempo de duração da disciplina, bem como a etapa do Curso em que ela está inserida. Com esta idéia do todo, sugere uma possibilidade de divisão do tempo, considerando uma aula de 50 minutos.

Também, há avaliações previstas, reunindo capítulos em blocos de conhecimentos e oferecendo oportunidade de síntese do aprendido. É preciso não esquecer, no entanto, que a aprendizagem é avaliada durante o processo, através da observação e do diálogo em sala de aula. A avaliação formal, prevista nos cadernos, permite a descrição quantitativa do desempenho dos jovens e também do educador na medida em que o “erro”, muitas vezes, é indício de falhas anteriores que não podem ser ignoradas no processo de ensinar e aprender.

Recomendamos que, ao final de cada aula ministrada, você faça um breve registro reflexivo, anotando o que funcionou e o que precisou ser reformulado, se todos os conteúdos foram desenvolvidos satisfatoriamente ou se foi necessário retomar algum, bem como outras sugestões que possam levar à melhoria da prática de formação profissional e assegurar o desenvolvimento do trabalho com aprendizagens significativas para os jovens. Esta também poderá ser uma oportunidade de você rever sua prática como educador voluntário e, simultaneamente, colaborar para a permanente qualificação dos Cadernos. É um desafio-convite que lhe dirigimos, ao mesmo tempo em que o convidamos a ser co-autor da prática que aí vai sugerida.

Características do Caderno

Cada capítulo ou unidade possui algumas partes fundamentais, assim distribuídas:

Página de apresentação do capítulo: Apresenta uma síntese do assunto e os objetivos a atingir, destacando o que os jovens devem saber e o que se espera que saibam fazer depois das aulas. Em síntese, focaliza a relevância do assunto dentro da área de conhecimento tratada e apresenta a relação dos saberes, das competências e habilidades que os jovens desenvolverão com o estudo da unidade.

A seguir, as aulas são apresentadas através de um breve resumo dos conhecimentos a serem desenvolvidos em cada aula. Sua intenção é indicar aos educadores o âmbito de aprofundamento da questão, sinalizando conhecimentos prévios e a contextualização necessária para o tratamento das questões da aula. No interior de cada aula aparece a seqüência de atividades, marcadas pela utilização dos ícones que seguem:


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Indica quais serão os objetivos do tópico a ser abordado, bem como o objetivo de cada aula.

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Exploração de links na internet – Remete a pesquisas em sites onde educador e aluno poderão buscar textos e/ou atividades como reforço extraclasse ou não.

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Apresenta artigos relacionados à temática do curso, podendo-se incluir sugestões de livros, revistas ou jornais, subsidiando, dessa maneira o desenvolvimento das atividades propostas. Permite ao educador explorar novas possibilidades de conteúdo. Se achar necessário, o educador poderá fornecer esse texto para o aluno reforçando, assim, o seu aprendizado.

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Traz sugestão de exercício ou atividade para fechar uma aula para que o aluno possa exercitar a aplicação do conteúdo.

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Traz sugestão de avaliação extraclasse podendo ser utilizada para fixação e integração de todos os conteúdos desenvolvidos.

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Traz sugestão de avaliação, podendo ser apresentada ao final de um conjunto de aulas ou tópicos; valerão nota e terão prazo para serem entregues.

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Indica, passo a passo, as atividades propostas para o educador. Apresenta as informações básicas, sugerindo uma forma de desenvolvê-las. Esta seção apresenta conceitos relativos ao tema tratado, imagens que têm a finalidade de se constituir em suporte para as explicações do educador (por esse motivo todas elas aparecem anexas num CD, para facilitar a impressão em lâmina ou a sua reprodução por recurso multimídia), exemplos das aplicações dos conteúdos, textos de apoio que podem ser multiplicados e entregues aos jovens, sugestões de desenvolvimento do conteúdo e atividades práticas, criadas para o estabelecimento de relações entre os saberes. No passo a passo, aparecem oportunidades de análise de dados, observação e descrição de objetos, classificação, formulação de hipóteses, registro de experiências, produção de relatórios e outras práticas que compõem a atitude científica perante o conhecimento.

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Indica a duração prevista para a realização do estudo e das tarefas de cada passo. É importante que fique claro que esta é uma sugestão ideal, que abstrai quem é o sujeito ministrante da aula e quem são os sujeitos que aprendem, a rigor os que mais interessam nesse processo. Quando foi definida, só levou em consideração o que era possível no momento: o conteúdo a ser desenvolvido, tendo em vista o número de aulas e o plano de ensino da disciplina. No entanto você juntamente com os jovens que compõem a sua turma têm liberdade para alterar o que foi sugerido, adaptar as sugestões para o seu contexto, com as necessidades, interesses, conhecimentos prévios e talentos especiais do seu grupo.

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O glossário contém informações e esclarecimentos de conceitos e termos técnicos. Tem a finalidade de simplificar o trabalho de busca do educador e, ao mesmo tempo, incentivá-lo a orientar os jovens para a utilização de vocabulário apropriado referente aos diferentes aspectos da matéria estudada. Aparece ao lado na página em que é utilizado e é retomado ao final do Caderno, em ordem alfabética.

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Remete para exercícios que objetivam a fixação dos conteúdos desenvolvidos. Não estão computados no tempo das aulas, e poderão servir como atividade de reforço extraclasse, como revisão de conteúdos ou mesmo como objeto de avaliação de conhecimentos.

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Notas que apresentam informações suplementares relativas ao assunto que está sendo apresentado.

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Idéias que objetivam motivar e sensibilizar o educador para outras possibilidades de explorar os conteúdos da unidade. Têm a preocupação de sinalizar que, de acordo com o grupo de jovens, outros modos de fazer podem ser alternativas consideradas para o desenvolvimento de um conteúdo.

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Traz as idéias-síntese da unidade, que auxiliam na compreensão dos conceitos tratados, bem como informações novas relacionadas ao que se está estudando.

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Apresenta materiais em condições de serem produzidos e entregues aos jovens, tratados, no interior do caderno, como texto de apoio.

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Em síntese, você educador voluntário precisa considerar que há algumas competências que precisam ser construídas durante o processo de ensino aprendizagem, tais como:

conhecimento de conceitos e sua utilização; análise e interpretação de textos, gráficos, figuras e diagramas; transferência e aplicação de conhecimentos; articulação estrutura-função; interpretação de uma atividade experimental.

Em vista disso, o conteúdo dos Cadernos pretende favorecer:

conhecimento de propriedade e de relações entre conceitos; aplicação do conhecimento dos conceitos e das relações entre eles; produção e demonstração de raciocínios demonstrativos; análise de gráficos; resolução de gráficos; identificação de dados e de evidências relativas a uma atividade

experimental; conhecimento de propriedades e relações entre conceitos em uma

situação nova. Como você deve ter concluído, o Caderno é uma espécie de obra aberta, pois está sempre em condições de absorver sugestões, outros modos de fazer, articulando os educadores voluntários do Projeto Formare em uma rede que consolida a tecnologia educativa que o Projeto constitui. Desejamos que você possa utilizá-lo da melhor forma possível e que tenha a oportunidade de refletir criticamente sobre ele, registrando sua colaboração e interagindo com os jovens de seu grupo a fim de investirmos todos em uma educação mais efetiva e na formação de profissionais mais competentes e atualizados para os desafios do mundo contemporâneo.



Este caderno é destinado a apresentar aos jovens do Projeto Formare do curso de Assistente de Produção e Montagem Eletroeletrônica, conhecimentos sobre Tecnologia de Montagem Eletromecânica.

O conteúdo apresentado em cinco capítulos oferece além da teoria um elenco de atividades práticas que conduzirão os jovens a pesquisas e observações no ambiente produtivo da empresa que irá aproximá-lo da experiência em trabalhar neste segmento profissional.

O entendimento das seqüências e do layout produtivo, o conhecimento sobre o uso de ferramentas especificas da tecnologia mecânica e exercícios práticos sobre suas aplicações, informações sobre Planejamento da Produção na manufatura, simulações de fabricação de produtos e as posturas e comportamentos considerados relevantes para atuação em linhas de montagem de produtos, completam a finalidade deste caderno.

Ao final deste módulo o aluno estará apto para atuar nas diversas etapas de produção e montagem seriada de produtos eletroeletrônicos e eletromecânicos automotivos, dentro dos padrões de qualidade e produtividade exigidas pela área.

Introdução



1 Layout e Método de Trabalho

Primeira Aula Como surgiu o layout .......................................................................................21

Segunda Aula Layout por processos ......................................................................................25

Terceira Aula Layout celular ..................................................................................................27

Quarta Aula Diferenças e similaridades entre a área industrial e comercial........................29

Quinta Aula Princípios da economia de movimento............................................................33

Sexta Aula Análise de tempos e movimentos do processo de execução..........................39

Sétima Aula Análise da forma de produzir ...........................................................................44

Oitava Aula Conceitos e métodos de produção e montagem .............................................48

Nona Aula Conceitos e métodos de produção e montagem II ..........................................53

Décima Aula Conceitos e métodos de produção e montagem III .........................................56

Décima Primeira Aula Análise das condições ambientais dos postos de trabalho .............................60

Décima Segunda Aula Planejamento e organização de painel............................................................63

Décima Terceira Aula Apresentação de painel ...................................................................................64

2. Tecnologia Mecânica: Medição e Tolerância Primeira Aula

Sistema Internacional de Medidas – SI ...........................................................67 Segunda Aula

O sistema inglês ..............................................................................................70 Terceira Aula

Conversões......................................................................................................72 Quarta Aula

Exercícios ........................................................................................................75 Quinta Aula

Visita ................................................................................................................75

Sumário


Sexta Aula Aula prática......................................................................................................76

Sétima Aula Paquímetro ......................................................................................................77

Oitava Aula Intercambiabilidade..........................................................................................81

Nona Aula Sistemas de ajustes ISO .................................................................................87

Décima Aula Aula prática......................................................................................................91

3 Manufatura Eletromecânica – Produto Automotivo Primeira Aula

Principais componentes para planejamento e execução da manufatura ........95 Segunda Aula

Componentes adquiridos e manufaturados.................................................. 100 Terceira Aula

Controle de estoques.................................................................................... 105 Quarta Aula

Custo médio.................................................................................................. 110 Quinta Aula

Layout e fluxos (roteiros) para manufatura................................................... 112 Sexta Aula

Clientes e fornecedores................................................................................ 115 Sétima Aula

Previsão dos centros de custos.................................................................... 119 Oitava Aula

Rotinas para abastecimento da manufatura ................................................. 123 Nona Aula

Apontamentos e registros da manufatura..................................................... 126 Décima Aula

Aplicação de ferramentas da qualidade ....................................................... 131 Décima Primeira Aula

5W2H............................................................................................................ 137 Décima Segunda Aula

Apresentações.............................................................................................. 151

4 Simulação: Planejamento/Produção de Produto Genérico Primeira e Segunda Aulas

PCP – Planejamento e Controle da Produção ............................................. 155 Terceira e Quarta Aulas

Composição do Planejamento e Controle da Produção............................... 160


Quinta e Sexta Aulas Administração de materiais .......................................................................... 164

Sétima e Oitava Aulas Custos........................................................................................................... 168

Nona e Décima Aulas Definição de preço de venda ........................................................................ 172

Décima Primeira Aula Aula prática................................................................................................... 174

Décima Segunda Aula Visita técnica................................................................................................. 175

Décima Terceira Aula Avaliação ...................................................................................................... 176

Décima Quarta e Décima Quinta Aulas Atividade prática ........................................................................................... 176

Décima Sexta e Décima Sétima Aulas Atividade prática ........................................................................................... 179

Décima Oitava à Vigésima Segunda Aulas Atividade prática ........................................................................................... 182

Vigésima Terceira Aula Avaliação ...................................................................................................... 183

Exercícios..................................................................................................185

Gabarito .....................................................................................................191

Glossário....................................................................................................197

Referências...............................................................................................199

Anexos........................................................................................................201



O objetivo deste capítulo é oferecer ao jovem uma visão sobre o que é layout, qual o seu objetivo e como é aplicado nas organizações. A utilização do layout teve início na área produtiva da empresa, mas atualmente é utilizado em toda ela como ferramenta decorrente da necessidade de integração entre as áreas de produção e administração.

O conteúdo prevê que o jovem, a partir da observação de setores da fábrica sugeridos pelo educador e visitas a setores administrativos e comerciais, adquira a compreensão e seja capaz de resumir os tipos e os princípios usados na elaboração de layouts.

Serão mostrados, também, os métodos de trabalho mais utilizados pelas empresas que desenvolvem atividades de produção e montagem. A teoria que abrange as análises de tempos e movimentos, do processo de execução da produção, da forma de produzir e das condições ambientais fornecerão aos jovens os conhecimentos necessários para observar uma seqüência de montagem de um produto da empresa escolhido pelo educador e relacionar os componentes dos métodos de trabalho.

Durante as aulas deste capítulo, os exercícios propostos levarão os jovens à busca de informações no ambiente fabril que serão complementadas pelas suas observações e teoria apresentadas e fornecerão um embasamento teórico/prático que irá proporcionar o conhecimento necessário para discutir e expor suas observações e opiniões sobre possíveis melhorias à seqüência produtiva observada.

1 Layout e Método de Trabalho



Como surgiu o layout

Antes da criação da linha de montagem desenvolvida por Ford todos os sistemas produtivos utilizavam o processo de produção artesanal, que era composto por operários altamente qualificados que trabalhavam de maneira descentralizada e utilizavam máquinas de uso geral para realizar uma série de atividades complexas. Esse processo demorado e imprevisível, de baixa confiabilidade e custos elevados, encarecia todos os produtos.

Ford aperfeiçoou um sistema onde o carro era movimentado em direção ao trabalhador estácio-nário.Tratava-se de uma correia na qual os veículos eram transportados por toda a fábrica a uma velocidade contínua, exigindo dos operários grande esforço de acompanhamento.

A introdução gradativa das mudanças no sistema de produção de veículos, no fluxo de tarefas necessárias para a montagem de um veículo Ford, reduziu de 750 minutos, em 1913, para 93 minutos, em 1914, uma redução de 88% do esforço. Esses resultados obtidos foram os primeiros de uma série de mudanças que culminariam com o desenvolvimento de vários outros sistemas de produção e desenhos das linhas de produção que passariam a ser denominados layouts de produção.

“Layout é o planejamento e a integração dos meios que concorrem para a maior eficiência entre o homem, equipamento e a movimentação de materiais dentro de um espaço disponível.”

Cada tipo de layout é recomendado para situações específicas encontradas nas indústrias e o melhor resultado é obtido se aplicado adequadamente.

Nessa aula será explicado como surgiu o layout e o seu desenvolvimento por meio da análise do fluxo de produção. Será apresentado o primeiro tipo de layout de produção conhecido como layout por produto.

Primeira Aula

30 min

Passo 1 / Aula teórica


O layout industrial determina a localização das instalações de trabalho, da posição dos maquinários, da posição dos armazéns e dos fluxos de materiais. Esse processo também é chamado de arranjo físico, layout de fábrica ou plant layout.

Um bom layout industrial determina o melhor fluxo de materiais:

• Fluxo de linha reta

• Fluxo L

• Fluxo U

• Fluxo em O

• Fluxo em serpentina

Fig. 1.

Fig. 2.


Identificar o melhor roteiro para realizar a produção é de extrema importância e o layout do setor produtivo é responsável por grande parte dos desperdícios identificados na produção. Os tipos de desperdícios diretamente relacionados à disposição dos meios de produção são o transporte, a movimentação nas operações e os estoques. Layout por produtos Nesse tipo de layout os recursos de transformação estão configurados na seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Esse tipo de arranjo físico é também conhecido como layout em linha. As máquinas e as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de produção, sem caminhos alternativos. O material se desloca por caminhos previamente determinados seguindo o processo de produção.

Vantagens Limitações Simplicidade, lógica e um fluxo direto como resultado.

Parada de máquinas resulta numa interrupção da linha.

Pouco trabalho em processo e redução do inventário em processo.

Mudança no design do produto torna o layout obsoleto.

O tempo total de produção por unidade é baixo.

Estações de trabalho mais lentas que limitam o trabalho da linha de produção.

A movimentação de material é reduzida. Necessidade de uma supervisão geral. Não exige muita habilidade dos trabalhadores.

Resulta geralmente em altos investimentos em equipamentos.

Os sistemas de produção em massa são usualmente organizados em linhas de montagem. Os produtos em processo de montagem passam através de uma esteira,

Fig. 3.


ou, se são pesados, são alçados e conduzidos por um trilho elevado.

Numa fábrica de produtos mais complexos, em vez de uma linha de montagem, existem muitas linhas de montagens auxiliares alimentando a linha principal, com as partes que formarão o produto final. Um diagrama de uma fábrica típica se parece mais com uma espinha de peixe do que com uma linha reta.

A probabilidade de um erro humano ou de variação na qualidade também é reduzida, já que as tarefas são predominantemente realizadas por máquinas. A redução nos custos do trabalho, como o aumento nas taxas de produção, possibilitam que a empresa produza grandes quantidades de um produto por um preço mais baixo que os modos de produção tradicionais, que não utilizam métodos lineares.

Porém, a produção em massa é inflexível e torna difícil a alteração no desenho de um processo de produção cuja linha de produção já foi instalada. Além disso, todos os produtos produzidos por uma linha de produção serão idênticos ou muito similares, e não podem ser criados para atender gostos e preferências individuais. Entretanto, alguma variação pode ser obtida se forem aplicadas finalizações e acabamentos no final da linha de montagem, se necessário.

Educador, os jovens devem observar os layouts da empresa, fazendo a verificação dos locais onde eles são utilizados para entender seus princípios.

20 min

Passo 2 / Atividade sugerida


Layout por processos

Nesse tipo de arranjo físico todos os recursos similares de operação são mantidos juntos. Esse tipo de layout é normalmente usado quando a variedade de produtos é relativamente grande. É conhecido também como layout funcional. Os materiais não são processados conti-nuamente em um sistema de fluxo, mas fabricados em lotes e a intervalos determinados. Não necessariamente os materiais passam por todas as estações de trabalho.

Vantagens Limitações

Aumento da utilização de máquinas. Aumento da necessidade de movi-mentação de materiais.

Equipamentos com funções gerais podem ser utilizados.

O controle da produção torna-se mais complicado.

Alta flexibilidade na alocação de pessoal e equipamento.

Aumento do trabalho em processo.

Operários multifuncionais. Linha de produção longa. É possível uma supervisão espe-cializada.

Requer uma alta habilidade dos funcionários.

Nessa aula serão apresentados o layout por processo e o layout posicional e sua aplicação na empresa.

Segunda Aula

30 min


Fig.4.


Layout posicional

É utilizado quando os materiais transformados são ou muito grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos; também conhecido como layout por posição fixa. O produto permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se movem até o local, executando as operações necessárias até tornar-se produto final.


Movimentação de material é reduzida. Aumento da movimentação de pessoal e equipamento.

Oportunidade de melhorar a produção no trabalho.

Exige grande habilidade e qualidade das pés-soas.

Promove um estímulo pessoal, pois uma pessoa pode realizar todo o trabalho.

Exige uma supervisão geral.

O principal resultado é aumentar a área de trabalho e o trabalho em processo.

Alta flexibilidade, pode suportar mudanças no design do produto, no mix de produtos e no volume de produção. Resulta na duplicação de equipamentos.

Solicite aos jovens que dêem continuidade a observação dos layouts, dando preferência aos layouts que possuam as características dos apresentados nesta aula.

Reforce a informação de que os layouts da empresa apresentam características próprias quanto à sua finalidade e operações necessárias à produção. As análises devem partir do entendimento do fluxo de produção ou atividade desenvolvida pela área ou célula.

20 min


Fig. 5.


Layout celular

Nesse tipo de layout os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados de alguma forma. Nesse arranjo físico as máquinas são dedicadas a um grupo exclusivo de peças. Também conhecido como layout por agrupamento é aplicável quando cada componente é completamente processado em uma célula. Após seu término são direcionados para as áreas de montagem.

Nessa aula são apresentados os tipos de layout celular, por produto e combinado. São apresentadas também suas principais vantagens e limitações.

Terceira Aula

50 min


Fig.6.



O agrupamento dos produtos resulta numa alta utilização das máquinas.


Melhoria no fluxo de produção e diminuição das distâncias percorridas.

Necessidade de treinamento e habilidade dos grupos de trabalho.

O ambiente de trabalho dos grupos e a ampliação das funções dos trabalhadores têm resultados positivos sobre a produção.

O controle da produção depende do balanço do fluxo pelas células.

Possui algumas das vantagens dos layouts por departamentos e por processo; esse tipo de layout fica entre os dois.

Caso o fluxo não seja balanceado nas células, é necessário um estoque de trabalho em processo para eliminar a necessidade de aumentar a movimentação de material para as células.

Layout por produto

Nesse tipo de layout os recursos de transformação estão configurados na seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Esse tipo de arranjo físico é também conhecido como layout em linha. As máquinas e as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de produção, sem caminhos alternativos. O material se desloca por caminhos previamente determinados, seguindo o processo de produção.

Layout combinado Utilizado quando mais de um modelo citado anterior-mente consta no mesmo layout. Muito comum nas operações de montagem.

Fig. 7.


Diferenças e similaridades entre a área industrial e comercial

As últimas décadas têm sido marcadas por profundas modificações no cenário sócio-econômico mundial. Com a aceleração da concorrência intercapitalista e a busca de novas formas de acumulação de capital, a palavra de ordem passou a ser a competitividade. A busca das empresas e das organizações pelo aumento da competitividade tem produzido, também, mudanças acentuadas na sua operacionalização e, mais ainda, essas mudanças têm se refletido nas relações interempresariais.

A mudança nas relações se reflete, principalmente, pelas "parcerias" comerciais e de fornecimento, a implantação de atividades como os aspectos de controle e reposição de estoques, movimentação de materiais e desenvolvimento de produtos. Tais alterações têm conduzido a novas formas de arranjos interempresas tornando as relações mais estreitas e vinculadas, sem o estabelecimento de relações setoriais formais e propiciando vínculos diretos.

Esse novo arranjo é denominado cadeia produtiva, que é o conjunto de atividades econômicas que se articulam progressivamente, desde o início da elaboração de um produto até sua elaboração final e se materializa no consumo. Isso inclui um processo que parte das matérias-primas, passa pelo uso de máquinas e equipamentos, pela incorporação de produtos intermediários até o produto final que é distribuído por uma vasta rede de comercialização.

As cadeias produtivas locais podem ser compreendidas a partir dos seguintes aspectos:

Nessa aula serão apresentados os aspectos atuais que regem as operações empresariais, suas diferenças e suas similaridades, e a busca pelo modelo de desempenho ideal para as operações de produção administrativa e comercial.

30 min


Quarta Aula


• Pela existência, no local e na região, de atividades produtivas com características comuns.

• Pela existência de uma infra-estrutura tecnológica significativa (instituições de ensino superior, centros de capacitação profissional, de pesquisa tecnológica, etc.).

• Pela existência de relacionamentos dos agentes produtivos entre si e com os agentes institucionais locais, consolidando a geração de sinergias e de externalidades positivas.

Essas características conferem às cadeias produtivas alto nível de coesão e organização entre os agentes, na medida em que incluem uma gama de atores, tais como fornecedores de insumos específicos e componentes, as máquinas e os serviços, e a criação de uma infra-estrutura produtiva especializada.

É comum a extensão de sua atuação até aos canais de distribuição e consumidores, envolvendo tanto os fabricantes de produtos complementares quanto as empresas de setores industriais correlatos, pois ambos possuem características semelhantes, assim como tecnologias ou insumos comuns. Outro aspecto importante são as instituições que fornecem treinamento especializado, educação, informação, pesquisa e suporte técnico às empresas participantes do arranjo, tais como:

• universidades

• instituições de pesquisa

• escolas técnicas

• laboratórios

• infra-estrutura em tecnologia industrial básica – TIB

As cadeias produtivas também envolvem em sua dinâmica uma gama de outras instituições que contribuem para o seu funcionamento, como, por exemplo:

• instituições governamentais;

• agências de fomento;

• entidades ligadas ao setor empresarial, entre outras envolvidas com a coordenação das ações e com políticas de apoio à inovação, melhoria da competitividade e desenvolvimento tecnológico.


As áreas de produção e comercial da empresa em passado recente conviviam em boa harmonia e sem grandes envolvimentos, cada uma defendendo suas posições e enxergando o negócio com um objetivo próprio, mas a partir desse conceito passaram a integrar uma só estratégia e os processos passaram a apresentar características bastante semelhantes.

As ferramentas utilizadas pela produção inicialmente, tais como os diagramas (organograma, fluxograma, cronograma), passaram a ser utilizadas pelas áreas administrativas da empresa, seguindo a tendência de trabalho com qualidade e necessidade de atendimento aos quesitos necessários às certificações.

Um dos diagramas utilizado é o organograma que é a representação gráfica da estrutura organizacional.

O fluxograma de análises de processo oferece as seguintes vantagens, quando utilizado para direcionar as atividades administrativas e comerciais da empresa:

• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos.

• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos.

• Facilitar a leitura e o entendimento.

• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes.

• Maior flexibilidade.

• Melhor grau de análise.

O cronograma de atividades é outra ferramenta utilizada pelas áreas administrativa e comercial da empresa. Este também é conhecido como diagrama de Gantt que foi visto anteriormente.

Outro ponto que vem ganhando interesse nas empresas é a análise e distribuição do trabalho com foco na distribuição balanceada do trabalho entre as áreas da empresa, resultando em atribuições de igual nível de responsabilidade pelo resultado tanto na área produtiva como nas áreas administrativa e comercial.

Algumas informações e procedimentos utilizados antes exclusivamente na área de produção hoje são conhecidos e apropriados para uso pelas áreas de administração tais como:

• Listagem das tarefas individuais: tarefas, tempo e volume total do trabalho executado.


• Listagem das atividades da unidade organizacional: agrupamento das tarefas em atividades.

• Elaboração do quadro de distribuição de trabalho e respectiva análise da distribuição do trabalho com diagnóstico de tempos mortos, tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo de manipulação e a existência de um equilíbrio na distribuição das tarefas.

• Criação e utilização de formulários para coleta e registro de dados e informações necessários a um ou mais sistemas administrativos. A sua importância aumenta na medida em que aumenta o porte da empresa e na proporção em que ela está distribuída territorialmente.

A análise e distribuição do espaço físico ou do arranjo físico, ou a elaboração do layout da área de trabalho pode propiciar melhoria do rendimento do trabalho, redução de deslocamentos, melhoria no controle da organização e melhor atendimento aos clientes. Esse tipo de análise deve obedecer a alguns princípios básicos, de acordo com o tipo de atividade desempenhado, por exemplo: unidades como expedição, recebimento, arquivo e secretarias devem ficar próximos das unidades que mais utilizam esses recursos.

As diferenças de design entre as operações são facilmente vistas, mas elas ocorrem somente nas atividades específicas de cada área, ou seja, em suas seqüências internas de operação. Suas similaridades podem ser observadas pelo simples olhar sobre a operação, e realmente é este o objetivo, pois quanto mais simples a compreensão das atividades, mais fácil é o entendimento global das operações da empresa pelos participantes.

Divida a turma em grupos e solicite que procurem as diferenças e as semelhanças entre as operações de produção, da administração e comercial da empresa quanto aos layouts e processos existentes nessas áreas.

20 min



Princípios da economia de movimento

São princípios que orientam procedimentos para reduzir movimentos do profissional e aumentar a produtividade. A idéia básica desses princípios é a de que não se deve fazer nada que seja desnecessário. Normalmente, esses princípios são empregados em trabalhos contínuos, manuais e em pequenas montagens.

De acordo com tais princípios, o trabalho deve ser organizado com base nas seguintes idéias:

• Uso de músculos adequados – Deve haver concordância entre o esforço a ser feito e os músculos a serem utilizados num trabalho físico. Pela ordem, devem ser usados os músculos dos dedos. Se esses não forem suficientes para o esforço despendido, vai-se acrescentando a força de outros músculos: do punho, do antebraço, do braço e dos ombros. Essa quantidade de músculos deve ser usada de acordo com a necessidade: nem mais, o que seria desperdício de energia; nem menos, porque a sobrecarga de um só músculo pode causar problemas sérios ao trabalhador. Quando um pintor usa um pincel médio para pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar os músculos dos dedos mais os músculos dos punhos. Se utilizasse também o antebraço, estaria fazendo esforço desnecessário.

• Mãos e braços – As mãos e os braços devem trabalhar juntos. Sempre que possível, deve-se organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mãos ou com os dois braços num mesmo momento e em atividades iguais. Se, por exemplo, tem-se de colocar uma porca num parafuso,

Nessa aula serão conhecidos os princípios da economia de movimento que devem ser seguidos na execução dos trabalhos na empresa bem como o fluxo progressivo da produção e a flexibilidade dos layouts produtivos.

50 min


Quinta Aula


dar meia-volta na porca e colocar a peça numa caixa de embalagem, deve-se fazer esse trabalho com as duas mãos e os dois braços. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rápido e eficiente pelo trabalhador, desde que se façam as adaptações necessárias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por um treinamento.

• Movimentos curvos – Os movimentos dos braços e das mãos devem ser feitos em curvas contínuas, isto é, sem paradas e, se possível, de forma combinada. Um exemplo de movimento em curvas é o de encerar, que, em vez do vaivém, deve ser feito em círculos contínuos. Um exemplo de movimento combinado é o que se faz quando se pega um parafuso com as mãos e o segura de modo que sua posição fique adequada para encaixá-lo num furo.

• Lançamentos – Quando se necessita transportar coisas, pode-se lançá-las em vez de carregá-las, se a distância assim o permitir. Esse lançamento deve seguir uma trajetória chamada balística, porque descreve uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada de uma arma de fogo. É o que fazem os pedreiros ao usarem pás para lançar areia de um local para outro.

Fig. 8 - Organização do trabalho das mãos e dos braços.


• Rítmo – O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadência. Quando se anda uma longa distância, deve-se manter um ritmo constante, de modo a não ficar cansado andando muito rápido, nem demorar andando muito devagar. Mas é preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo próprio. Assim, o trabalhador deve seguir o seu próprio ritmo e mantê-lo constantemente. Um exemplo: Ao serrar uma barra de aço de bitola fina, com uma serra manual, o movimento de vaivém deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente rápido, além de cansar quem está serrando, pode resultar num corte malfeito, de má qualidade. Também pode causar redução da produção, pois o trabalhador, após esforço excessivo, se vê obrigado a parar por muito cansaço.

• Zonas de trabalho – É preciso demarcar bem a zona de trabalho, que é a área da extensão das mãos do trabalhador quando ele movimenta os braços, sem precisar movimentar o corpo. No plano horizontal, tem-se a chamada zona ótima, adequada para a realização de tarefas mais precisas em que são movimentados os dedos e os punhos. Quando se usam dedos, punho e antebraço na execução de um trabalho está-se usando a zona normal. A zona de alcance máximo dos braços corresponde à área denominada zona máxima. Além desse limite, não é recomendável a realização de nenhuma tarefa. Todas as ferramentas, materiais, botões de comando e pontos de operação devem estar sempre colocados nessas áreas, seguindo, se possível, a seqüência: zona ótima, zona normal, zona máxima.

Fig. 9 - Organização do trabalho das mãos e dos braços – Lançamento.


• Altura do posto de trabalho – É um dos aspectos importantes para manter o conforto do trabalhador e evitar o cansaço. Sempre que possível, a pessoa deve ter liberdade para trabalhar em pé ou sentada, mudando essas duas posições de acordo com sua disposição física. Portanto, as máquinas e bancadas devem ter altura adequada à altura do trabalhador para ele trabalhar em pé. Para seu conforto, deve haver um assento alto, regulável, que lhe possibilite trabalhar sentado. No entanto, existem trabalhos que só podem ser feitos com o trabalhador sentado, como é o caso dos motoristas, e trabalhos que só podem ser feitos em pé, como é o caso dos cozinheiros à frente do fogão. Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os pés, de modo que haja facilidade de circulação do sangue pelas coxas, pelas pernas e pelos pés.

• Um lugar para cada coisa – Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre em seu lugar. Pondo isso em prática, evita-se fadiga, perda de tempo e irritação por não se encontrar o que se necessita. Um exemplo desse princípio de ordem e de organização é o dos quadros de oficinas mecânicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que cada uma volte sempre ao seu local.

Fig. 10 - Organização do trabalho das mãos e dos braços – Zonas de trabalho.

Fig. 11 - Organização do trabalho – Altura do posto de trabalho.


• Objetos em ordem – Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa seqüência de operações, usa-se ferramentas ou outros objetos, deve-se procurar colocá-los na mesma ordem da seqüência de uso e na zona em que se vai trabalhar. Os objetos de uso mais freqüente devem ficar mais próximos.

• Uso da força da gravidade – A força da gravidade faz com que os corpos sejam atraídos para o centro da Terra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como é caso de abastecimento e retirada de materiais. Sua bancada, por exemplo, pode ter uma calha para receber peças ou transportá-las para outro posto.

• Fatores ambientais – Outros fatores, como iluminação, barulho, temperatura, etc., devem ser considerados para aumentar a produtividade e assegurar a qualidade do produto ou serviço que está sendo feito. Esse assunto será estudado com mais detalhes no item segurança no trabalho.

• Ferramentas – As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no tamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, deve-se usar martelos pequenos e para pregos grandes, martelos grandes. Deve-se apertar uma porca com chave de boca com tamanho e tipo apropriados. Seria incorreto usar um alicate.

• Ferramentas combinadas – Pode-se utilizar combinações de ferramentas, desde que não criem risco de acidentes. É o caso do canivete de pescador, que tem lâmina de corte, abridor de latas, de garrafas, etc. Como o caso, também, da chave de bicicleta, que retira diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.

• Acessórios astuciosos – Alguns acessórios úteis são inventados para aumentar o rendimento das máquinas e proporcionar maior segurança para quem trabalha. Exemplos disso são os encostos, gabaritos, suportes, guias. São acessórios conhecidos como astuciosos porque são feitos por quem tem astúcia, ou seja, esperteza.

Conclui-se que ao se aplicar muitos desses princípios de economia de movimentos, consegue-se facilmente, apenas com pequenas modificações, grande aumento de produtividade no trabalho manual. São coisas que se pode fazer e que, na maioria das vezes, só dependem de nós. “O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário”.


Fluxo progressivo da produção

Em todas as atividades a existência de layout eficaz encurta as distâncias entre operários e ferramentas, aumentando a produtividade e reduzindo a fadiga. É necessário que exista um lugar definido para todas as ferramentas, materiais e demais objetos que devem ser encontrados sempre no mesmo local e próximos do local de uso, posicionados de acordo com o movimento do operador que é limitado por arcos de círculo.

O layout deve propiciar o movimento entre uma operação e outra baseado no princípio do fluxo progressivo, ou seja, contínuo, sem paradas, sem voltas ou cruzamentos, tanto para os operadores quanto para os equipamentos. Para isso, deve-se saber qual é o fluxo do processo dos produtos, isto é, todos os dados de operação: material, tempo por operação, equipamentos e ferramentas necessários para cada componente fabricado. Registrar no papel, passo a passo, todo o processo. Isso não é tão simples. Envolve fórmulas matemáticas e até programas de computadores.

Flexibilidade e integração na análise de layouts

Outro aspecto a ser seguido na elaboração de um layout é o princípio da flexibilidade, ou seja, deve ser flexível (menos rígido) para atender a mudanças de produto, de mercado, do volume de produção e dos equipamentos e processos.

Os postos de trabalho devem ser posicionados tendo como base o princípio da integração e sempre a integração entre os diversos setores deve ter a preferência. Os setores que apresentam maiores relações entre si devem ficar o mais próximo possível uns dos outros.


Análise de tempos e movimentos do processo de execução

Melhorar o processo produtivo é uma tarefa que exige o perfeito conhecimento de toda a linha de produção e montagem. A utilização dos conceitos que são apresentados neste item inicialmente possui o caráter didático sobre a melhor utilização do tempo por meio da aplicação de métodos comprovadamente eficientes e que são amplamente utilizados.

A primeira idéia sobre o processo produtivo advém do fato de que o projeto de realização de trabalho padronizado é o grande objetivo da indústria de manufatura, e os estudos de tempos, movimentos e métodos que são utilizados precisam estar descritos e previstos em manuais de trabalho que devem ser amplamente difundidos a todos os participantes desta atividade.

O estudo de tempos e movimentos é a análise dos métodos, materiais, ferramentas e instalações utilizadas ou que serão utilizados na execução do trabalho. Esta análise tem por finalidade encontrar a forma mais econômica de se executar o trabalho, padronizando os métodos, materiais, ferramentas e instalações.

Para uma boa análise de tempos e movimentos os manuais de trabalho devem possuir a informação básica do tempo padrão que é o tempo necessário para executar uma operação, de acordo com um método pré-estabelecido, em condições determinadas por um operador apto e treinado, possuindo habilidade média e trabalhando durante toda a jornada de trabalho sem fadiga indevida.

A partir dessas informações é possível conhecer a produtividade, ou seja, a capacidade de produzir a maior quantidade possível de produtos com a qualidade

Nessa aula são apresentados os conceitos sobre análise de tempos e movimentos de processos, ciclo de produção e produtividade, e balanceamento da produção.

50 min


Sexta Aula


especificada, ao preço mais baixo, e dentro do prazo previsto pela empresa. Assim, a produtividade apresenta-se como uma relação entre a produção, tanto qualitativa como quantitativa, e as despesas de toda ordem ocasionadas por essa produção.

Outro fator a considerar na produtividade, é o fator humano. Este deve ser, junto com os demais fatores, aperfeiçoado e monitorado para se atingir os resultados esperados (CAMPOS, 1998).

O ciclo de produção, que é o intervalo de tempo regular e repetitivo necessário para a realização de uma operação em minutos/unidade, deve ser analisado, entendido e comparado com as referências existentes nos manuais de trabalho. A constatação de existência de diferença de ciclo, ou seja, a diferença entre a capacidade disponível de um sistema de trabalho e a capacidade utilizável em decorrência do ciclo imposto pelo meio de produção determinante deve ser reduzida ou eliminada. É muito importante para uma empresa reduzir a diferença de ciclo em função da melhoria de produtividade. Essa redução, dentre outros fatores, deve ser considerada como um desafio da manufatura.

A operação produtiva possui um elemento cíclico, ou seja, uma porção repetitiva de trabalho para processar ou montar cada peça ou grupo de peças num ciclo de produção. Esperas dentro de um ciclo de produção ou operação componente desse ciclo precisam ser registradas separadamente e não devem ser incluídas como parte de um elemento regular.

Os elementos cíclicos devem ser numerados consecutivamente.

A operação produtiva também possui alguns elementos não cíclicos formados por uma porção de trabalhos necessários à produção, que não se repetem em cada ciclo de produção, embora ocorram com certa regularidade.

Os elementos não cíclicos devem ser marcados com letras consecutivas.

O trabalho necessário para o qual a freqüência da ocorrência possa ser determinada deve ser cronometrado sempre que possível e mostrado como um elemento não cíclico em vez de uma tolerância para uma jornada de trabalho. Deve-se ter cuidado em identificar os pontos de separação de um elemento não cíclico a fim de se evitar que certa porção seja omitida ou que ele contenha alguma porção de elementos cíclicos. Após essas constatações é necessário realizar o balanceamento da produção que é nivelar os tempos


de uma linha de produção ou montagem, dando a mesma carga de mão-de-obra às pessoas que ali trabalham. O balanceamento anula os “gargalos” de produção e dá o máximo de produtividade, pois elimina as esperas e mantém um ritmo no trabalho de conjunto.

O objetivo do balanceamento nos postos de trabalho é que cada posto execute suas atividades dentro do tempo tacto (100%), com aproveitamento máximo da capacidade, ou seja, é a melhor distribuição das tarefas, para que o operador realize o trabalho dentro do tempo determinado. O balanceamento é utilizado principalmente em áreas caracterizadas por atividades manuais, especialmente em linhas de montagem.

Nas linhas de montagem que operam com a utilização do layout celular os quadros de controle que permitem o gerenciamento visual do balanceamento da produção devem apresentar os principais pontos a serem preenchidos:

1 Célula – Deve ser preenchido o nome da célula de produção, por exemplo, célula de solda.

2 Grupo – Deve ser preenchido o número do grupo da célula, por exemplo, grupo 1.

3 Volume – Deve constar o programa do volume de produtos a serem produzidos. Esse número é expresso em JPD (Jornada de Produção Diária), e representa a necessidade do mercado consumidor.

Fig. 12 – Quadro de controle de balanceamento da produção.


Essa necessidade é planejada entre as áreas de vendas & marketing, produção e logística.

4 Jornada de trabalho – É o tempo diário (expresso em minutos) disponível para se produzir os veículos.

5 Tempo tacto – Esse resultado representa o tempo disponível para produção de uma unidade ou um agregado.

No quadro é traçada uma linha contínua representando o tempo calculado em segundos, de acordo com a escala lateral, e sobre a linha escreve-se:

"Tempo tacto ideal = valor do tempo".

O cálculo do tempo tacto é obtido pela seguinte fórmula:

Jornada de trabalho (minutos)/volume (unidades produzidas) = Tempo tacto.

O exemplo mais fácil de visualização é o da indústria automobilística onde o tempo tacto é constantemente monitorado.

A figura apresenta o tempo tacto que é o tempo necessário que leva o suporte que transporta o veículo para percorrer a distância de 5,2 metros na linha de montagem.

6 Representação do tempo – Para simplificar o uso e a visualização dos tempos no quadro é necessário criar algumas convenções, como, por exemplo, um pequeno traço na escala do quadro corresponde a um segundo. Assim, têm-se no máximo, atividades dentro de dois minutos. Porém, a escala pode ser modificada de acordo com os tempos que devem ser

Fig. 13 – Tempo tacto.


representados. É válido lembrar que a unidade de tempo mais utilizada na cronoanálise é o sistema centesimal de minuto (1/100 minuto ou 1/6.000 hora), porém, para facilitar o entendimento no “chão de fábrica”, uma boa opção é utilizar o sistema centesimal, e também expressá-lo no sistema sexagesimal de minuto (1/60minuto ou 1/3.600 hora).

7 Representação das operações – Para cada operação realizada utiliza-se, no tabela de balanceamento, de uma cor diferente, de acordo com a seqüência de atividades, como a seguir:

Azul Tempo homem – Tempo de operações executadas manualmente.

Verde Tempo máquina – Tempo de operações executadas por máquinas.

Rosa Tempo deslocamento – Tempo de deslocamentos do operador em sua área de trabalho. Exemplo: buscar peça, trocar de posto, etc.

Laranja Tempo da operação executada sem documentação – Tempo adicional que está fora do plano de fabricação (retrabalhos).

Cinza Acabamento opcional – Tempo adicional devido a acréscimos de operações (mix de modelos e acabamentos).

Branco Diferença de ciclo – É a diferença entre o tempo do ciclo e o tempo da operação.

Tabela 1

Ao se trabalhar com sistemas informatizados tem-se a seguinte composição gráfica:


Análise da forma de produzir

Analisar a forma de produzir em uma indústria de manufatura requer um bom conhecimento dos processos utilizados pela empresa. Atualmente, o layout produtivo utilizado pelas indústrias que operam como montadoras é o layout celular, pois ele oferece melhores condições para suportar as atividades desse tipo de produção.

Para iniciar a análise, a primeira observação é entender o fluxo de produção e como está dividida a estrutura produtiva. Entendendo esse fluxo, é possível visualizar a área de produção e como estão divididos os grupos ou times de trabalho e como cada um deles é formado. Em geral ao se observar esses dados identifica-se quem são os representantes ou porta-voz de cada grupo.

Nessa aula serão apresentadas maneiras de executar a análise da forma de produzir, passando pelo enten-dimento do fluxograma de produção, estrutura funcional e gerenciamento destas atividades.

Fig.14 – Forma gráfica do Quadro de Balanceamento da Produção.

50 min


Sétima Aula


A figura a seguir apresenta um fluxo de montagem de uma linha de produção da indústria automobilística, onde se consegue visualizar as células de produção.

Entrando no detalhe da operação pode-se, por meio do fluxo existente dentro da célula teto-tapete, observar como ocorrem as operações no modelo estrutural das células de manufatura.

As empresas que atuam no segmento de montagem costumam estabelecer sua estrutura funcional básica-mente com as características da figura abaixo:

Fig. 15 – Layout das células de produção de uma linha de montagem.

Fig. 16 – Layout estrutural dos grupos da célula Teto-tapete.


Conhecendo essas informações, a etapa seguinte é descrever passo a passo os processos executados de acordo com o fluxograma desenhado e identificar como a produção acontece em detalhes.

O processo tem início com a separação da matéria-prima, peças ou componentes nas áreas destinadas a essa finalidade, localizada antes da primeira célula da linha onde acontecem as primeiras verificações sobre a qualidade e especificações, pois os produtos normalmente são produzidos e montados em lotes estabelecidos pelo PCP. As matérias-primas, peças e componentes são separados conforme a complexidade de montagem e enviadas para a linha, conforme seqüência ideal, com o objetivo de utilizar com maior eficiência os recursos de mão-de-obra, ou seja, de acordo com o balanceamento de linha implantado.

Depois de estabelecido o seqüênciamento para a linha, as peças de acabamento são enviadas até a célula de montagem que as utilizará.

No início da linha são montadas todas as partes do produto que utilizam equipamentos fixos, normalmente dentro de um processo seqüencial e de dentro para fora do produto. Simultaneamente, nas células de acabamento os componentes que integraram o produto estão sendo montados e preparados para serem instalados assim que o passo anterior ao seu processo esteja concluído.

Passo a passo, célula por célula, são feitas as verificações de operação e qualidade do trabalho realizado e do produto antes de liberá-lo para a célula seguinte. Os problemas encontrados devem ser corrigidos na montagem seguinte e o produto defeituoso deve ser objeto de estudo e precisam ser efetuadas as devidas correções quando isto for possível.

Fig.17 – Provável estrutura funcional de uma linha de montagem.


Todo esse fluxo deve atender aos tempos padrões de fabricação e liberação, procurando o melhor balanceamento de linha possível. Segundo Womack e Jones (1998), deve-se buscar sempre uma nova abordagem à organização e à estratégia competitiva, tendo sempre em mente que é preciso ter, também nesse fluxo, os menores custos possíveis.

Diante do mercado altamente competitivo em que se vive, tornar a fábrica mais competitiva é essencial, e para isso é necessário analisar todas as oportunidades de melhoria nos processos da área produtiva e de montagem. Deve-se aproveitar e implementar todos os potenciais que agregam valor e trazem resultados positivos (ganhos) à empresa.

Reler o histórico da empresa, analisar os dados de benchmarking de fábricas semelhantes, analisar o desempenho do exercício ou período anterior ajuda a ter a visão de como podem ser estabelecidos objetivos para a área industrial.

Alguns exemplos de melhorias sugeridas após a realização destas análises:

• Melhoria na ergonomia das operações críticas (operações que apresentavam risco de ocorrência de problemas ergonômicos, e ainda doenças como L.E.R., por exemplo).

• Redução da diferença de ciclo (ociosidade) de x% para x-y%.

A implantação dessas melhorias normalmente é precedida de projetos onde são estabelecidos prazos para a solução, novos processos e verbas para solução do problema identificado.

As atividades a serem melhoradas passam pelo crivo do conceito organizacional, e sempre que possível, possuem características de padronização visando à integração dos empregados com o processo produtivo. Está comprovado que quando o empregado contribui por meio da aplicação de novos métodos, normas e ferramentas de trabalho padronizadas, ele participa de forma significativa do sistema em seu ambiente de trabalho.

Um sistema de produção deve revelar sua força como um sistema gerencial adaptado à era de mercados globais e de sistemas computadorizados de informações de alto nível (OHNO, 1997).

Benchmarking

É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.


Conceitos e métodos de produção e montagem

As organizações têm se tornado cada vez mais complexas e o ambiente corporativo tem sido caracterizado pela mudança, pela complexidade, pelas exigências dos clientes, pela pressão competitiva, pelo impacto dos custos e pelas restrições. Todos esses fatores impactam no atendimento das metas e objetivos da organização.

As organizações desenvolvem novos produtos ou serviços para atingir seus objetivos e suas metas, mas raramente fazem grandes mudanças nos processos que suportam a produção desses bens e serviços.

Constatado está que, para obter o sucesso desejado no cumprimento das metas e objetivos, a proposta de mudança passa pela modificação dos conceitos e dos métodos de produção e montagem que, geralmente, dependem de melhorias nos subsistemas que compõem o sistema de qualidade. Assim, torna-se necessário entender as inter-relações e interfaces entre eles. Entender o todo e não somente a parte tornou-se essencial.

Os conceitos e os métodos de produção que são aplicados na empresa precisam ser constantemente revisados em busca de melhorias que possam contribuir e melhorar a forma como se organiza e se realiza a fabricação dos produtos. Ao re-examinar os conceitos vigentes e re-estudar o método utilizado, alguns aspectos são evidenciados e suas vantagens percebidas, tais como:

• foco no empregado;

• integração entre o empregado e o processo produtivo;

Nessa aula serão conhecidos alguns dos conceitos e métodos de produção e montagem, as atividades de monitoria e liderança, e como funcionam o gerenciamento visual e a organização dos postos de trabalho.

50 min


Oitava Aula


• maior motivação e satisfação dos empregados;

• melhor aproveitamento do potencial dos recursos humanos;

• melhoria de qualidade;

• melhoria de produtividade;

• melhoria de eficácia;

• maior flexibilidade do processo produtivo;

• comunicação simples, eficaz e rápida;

• concentração no essencial, orientação pelos objetivos estratégicos;

• padrões para instrução e treinamento de empregados;

• conceito organizacional abrangente e padronizado.

Para obtenção do resultado esperado é necessário efetuar essas análises por área de interesse e por atividade necessária. Alguns dos temas a serem estudados são identificados a seguir, mas essas áreas podem ser diferentes dependendo dos interesses da empresa.

1 Trabalho em equipe – Estudar a organização das equipes de produção e as metas conjuntas e entender se existe a colaboração e a participação dos membros na solução dos problemas na própria equipe sem perder a integração com outras áreas da empresa. Os benefícios esperados com a realização desse estudo e implementação das melhorias serão:

• aumento da competitividade;

• melhoria contínua da qualidade;

• melhoria contínua da produtividade e redução de custos;

• reação rápida e flexível às necessidades dos clientes;

• aumento da satisfação no trabalho;

• maior responsabilidade e competência;

• maior flexibilidade;

• melhores possibilidades de aperfeiçoamento profissional e pessoal;

• contribuição individual de criatividade, capacidade, conhecimento e experiência;

• autonomia e envolvimento em decisões;


• segurança dos postos de trabalho;

• identificação com a empresa.

Estruturação das equipes – A equipe deverá ser composta por um número de elementos determinado de acordo com o volume de trabalho existente na célula, sendo que normalmente as equipes que atuam nas áreas de montagem possuem de 8 a 12 pessoas.

As funções nas equipes – As principais funções nas equipes são as de monitor e de líder de célula.

O monitor é o canal de comunicação da equipe, é quem assume a coordenação das metas combinadas com a equipe e coordena a aplicação e a evolução dessas metas, prepara a reunião da equipe, atua como mediador e acompanha a realização das atividades definidas. Ele deve dominar todas as atividades e tarefas da equipe e estar preparado para assumir rapidamente a função de outros membros, sendo que ele não tem atividade produtiva específica e recebe remuneração especial.

O monitor pelas atividades e responsabilidades que detém deve possuir uma área destinada ao desenvolvimento de suas atividades.

O líder de célula possui as seguintes funções:

• Administra o volume e a capacidade de produção.

• Analisa, implementa e monitora ações visando à melhoria da qualidade, avaliando a eficácia por meio de indicadores preestabelecidos.

Fig. 18 – Espaço de trabalho do monitor.


• Assegura e garante as atividades para controle e certificação do processo (exemplo: autocontrole, métodos estatísticos, ensaios e inspeções, etc.).

• Administra a disponibilidade dos materiais conforme elemento do spvw (sistema de materiais).

• Auxilia no planejamento das atividades de manutenção e garante a realização das manutenções preventivas e corretivas das máquinas, equipamentos e meios de produção.

• Desenvolve os membros da equipe em atividades do tpm (manutenção produtiva total) e housekeeping (atividades do dia a dia); e contribui com conhe-cimento especializado no aperfeiçoamento de produtos, processos e novos lançamentos.

• Controla custos gerais da célula (exemplo: horas extras, suprimentos, manutenções, rendimentos, etc.).

• Promove, participa e facilita o trabalho em equipe (exemplo: pmc).

• Administra e desenvolve o treinamento das equipes de trabalho.

• Administra as equipes de trabalho conforme norma de procedimentos da companhia (exemplo: treinamento, disciplina, documentação, segurança, etc.). Mantém empregados informados sobre os assuntos gerais da companhia .

• Trata as interfaces com os clientes e fornecedores visando atingir os objetivos da célula.

2 Gerenciamento visual – A finalidade do gerencia-mento visual é transmitir informações rápidas, simples e claras, por meio do quadro de indicadores, marcações nos pisos, quadros com instruções, identificação clara de materiais, etc. Também deve fazer a padronização das áreas das equipes e apoiar todos os outros elementos do sistema de produção, para tornar claros todos os padrões.


3 Organização do posto de trabalho – É a configuração e a manutenção do posto e do ambiente de trabalho de uma forma segura, limpa, ergonômica e clara, em que todas as coisas desnecessárias são removidas (segundo o princípio dos 5S).

Existem alguns elementos do posto de trabalho que devem ser salientados:

• ergonomia;

• equipamentos para um trabalho seguro;

• ambiente (ruído/ar/clima/iluminação);

• dispositivo de elevação e transporte;

• todos os elementos conforme normas internas, legais e vigentes.

Fig. 19 – Quadro de gerenciamento visual.


Conceitos e métodos de produção e montagem II

4 Trabalho padronizado – É a base para uma execução segura e completa de todas as atividades definidas, padronizando a forma e o meio para a execução dessas atividades. Além disso, o módulo auxilia a orientação do trabalho, fazendo com que se encontre um padrão entre turnos para ergonomia, qualidade, produtividade e segurança, diminuindo assim a variabilidade do processo. Podem ser citadas como principais vantagens do trabalho padronizado os seguintes itens:

• Participação dos elementos do grupo na elaboração da seqüência de trabalho.

• Alta transparência das seqüências de trabalho.

• Facilidade no treinamento inicial de funcionários.

• Organização dos processos de trabalho.

• Diminuição dos erros.

• Garantia do padrão de qualidade.

• Base para o processo de melhoria contínua.

• Base para o planejamento de postos de trabalho.

• Redução de desperdícios.

Para analisar e otimizar as operações de trabalho do grupo o monitor da equipe utiliza duas importantes ferramentas:

Dando continuidade à apresentação dos conceitos, métodos de produção e montagem, serão conhecidas nessa aula as formas de trabalho padronizado, as folhas de tempo e deslocamento, a solução de problemas, os sistemas de materiais, os processos padronizados de qualidade e os programas de manutenção produtiva.

30 min


Nona Aula


Folha de tempos e deslocamentos – Nessa folha devem constar todas as informações pertinentes à operação (tacto de montagem, emitente, aprovações, data de atualização, etc.), além da descrição gráfica da seqüência de tarefas por posto de trabalho (deslocamentos), de acordo com as suboperações. Deve também constar nessa folha o conteúdo do tempo das tarefas representadas num esquema de diagrama de Gantt, de acordo com as suboperações realizadas para compor a operação.

As suboperações devem ser classificadas em tempo homem, tempo deslocamento e tempo máquina, conforme critério abaixo.

Tempo homem – É o tempo de operação intrinsecamente ligado à operação do homem, como, por exemplo, o “aperto de um parafuso” ou a “montagem de um chicote elétrico”, operações estas feitas manualmente.

Tempo deslocamento – Como o próprio nome diz, é o tempo relativo a deslocamentos que o homem deve fazer em suas operações, como, por exemplo, “buscar uma peça na caçamba e posicioná-la na carroçaria”. É válido dizer que na maioria das empresas, os tempos relativos a deslocamentos devem ser minimizados ou, se possível, eliminados, já que são vistos como suboperações que não agregam valor diretamente ao produto, isto é, quanto menores os deslocamentos do homem em seu posto de trabalho, melhor.

Tempo máquina – Esse é relativo ao tempo de operação da máquina, e, para melhorias no processo, deve também ser minimizado, senão eliminado. Um bom exemplo de tempo máquina pode ser visto no “movimento do braço de um robô", ou no tempo existente entre suboperações realizadas por este. Neste caso, deve-se verificar se a trajetória de movimentos do braço do robô é a menor possível ou se existem intervalos de tempos errôneos, isto é, excedentes entre os movimentos da máquina.

Diagrama de Gantt É um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.


Quadro de balanceamento – Deve ser observado constantemente para obtenção da melhor utilização dos recursos humanos e ferramentas.

É válido lembrar que para a elaboração e aplicação dessas ferramentas o monitor da equipe é auxiliado pela engenharia industrial, com relação aos estudos de

tempos e métodos das operações, e pela engenharia de produção, que além de colaborar na otimização das operações, fornece-lhe suprimentos e recursos técnicos necessários para as melhorias conforme o trabalho padronizado.

As mudanças produtivas devem ser monitoradas para minimizar as possíveis falhas iniciais na execução das operações. Segundo Johnson (2001), é preciso saber lidar com as mudanças, ainda que inesperadas, evitando o estresse e alcançando melhores resultados no trabalho.

Educador, solicite aos jovens que continuem suas pesquisas e observações, agregando o conhecimento teórico adquirido nessa aula.

20 min


Fig. 20 – Folha de tempos e deslocamentos.


Orientações a respeito da atividade

a Oriente-os a concluírem a organização de seu material para a discussão das sugestões de melhorias e elaboração de painel.

b Faça verificações nos materiais coletados e inicie suas anotações sobre as participações individuais no trabalho.

c Oriente-os a prosseguirem os trabalhos extra-aula.

Conceitos e métodos de produção e montagem III

5 Solução de problemas – É um procedimento padrão, por meio do qual as reais causas de cada problema são detectadas e eliminadas de forma definitiva. Todos os problemas que não são solucionados imediatamente e de forma duradoura são registrados em uma Folha de Solução de Problemas, chamada FSP, que nada mais é do que uma folha de acompanhamento e auxílio na solução de problemas. Basicamente a solução de problemas é composta de seis etapas cíclicas: Descrição, Análise, Providências, Decisão, Implementação e Retorno.

Dando continuidade à apresentação dos conceitos, métodos de produção e montagem, serão conhecidos nessa aula a aplicação da folha de solução de problemas, os sistemas de materiais, os processos padronizados de qualidade e os programas de manutenção produtiva.

30 min


Décima Aula


Relembrando que as principais ferramentas na análise e solução de problemas, segundo Campos (1998) são:

Fig. 21 –Modelo de Folha de Solução de Problema.


• Método dos porquês – Consiste em questionar as condições de anomalias do processo até que a causa raiz do problema seja identificada. Esse método deve ser empregado quando as causas dos problemas são evidentes.

• Diagrama de causa e efeito – Também conhecido por espinha de peixe (pelo seu formato), ou ainda por diagrama de Ishikawa. O diagrama de causa e efeito, além de sumarizar as possíveis causas do problema, também atua como um guia para a identificação da causa fundamental do problema e para a determinação das ações que deverão ser adotadas.

• Método do antes e depois – Nada mais é do que comparar os dados do processo, antes e depois de alguma modificação significativa. Esses dados podem constar em gráficos (Pareto, histograma, etc.), ou figuras (fotos, desenhos, esquemas etc.).

• Plano de ação – (5W-2H) – Após a condução da análise do processo, deve ser estabelecido o plano de ação (sobre os meios), que é um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas fundamentais. Para cada contramedida constante do plano de ação deverá ser definido o “5W-2H”.

Segundo Cox e Goldratt (1997), é preciso saber o que mudar, para que mudar e como motivar a organização para mudar de acordo com o problema a ser resolvido.

• Sistemas de materiais – São formas e métodos utilizados para suprimentos da produção com materiais. O objetivo primordial do sistema de materiais é a redução dos níveis de estoque, visando à estabilização do processo, evitando desperdícios e, assim, reduzindo os custos.

• Processos padronizados de qualidade – São procedimentos de utilização geral que servem para alcançar a qualidade especificada para o produto durante o processo de manufatura. A principal vantagem de utilizá-los é a manutenção do foco na prevenção de problemas. Por tratar-se de processos, eles possuem instruções de trabalho bem definidas e avaliações objetivas dos resultados o que permite uma detecção mais rápida de não-conformidades e suas causas. Eles conferem também a versatilidade dos profissionais e permitem um aperfeiçoamento contínuo dos processos. A metodologia do ciclo PDCA é a ferramenta ideal para efetuar as verificações desses processos.


• Manutenção Produtiva Total (TPM) – É parte integrante dos conceitos de qualidade total, já tão difundidos nas empresas. A implantação de um programa de TPM deve caminhar paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e da produtividade. Para aumentar a produtividade dos equipamentos e de toda a empresa, a TPM recomenda o “ataque” às denominadas seis grandes perdas apresentadas a seguir:

o Quebra de máquina – É o tempo que a máquina fica parada por quebra, deixando de produzir. Deve ser combatida com uma manutenção preventiva eficaz.

o Refugos e retrabalhos – É o tempo perdido na operação de produção de peças com qualidade insatisfatória.

o Ajuste de operações – É o tempo perdido nos ajustes e preparações que deixam de produzir peças.

o Baixa velocidade – Quantidade de itens não produzidos em decorrência de o equipamento estar operando a uma velocidade mais baixa do que a nominal especificada pelo fabricante.

o Perdas com imprevistos – Falta de material, operador, etc.

o Pequenas paradas/Tempo ocioso – Pequenas paradas no processo para pequenos ajustes, ou por ociosidades várias.

• Qualificação e treinamento – Visa garantir que cada empregado tenha a qualificação básica necessária para desempenhar suas funções, assim como melhorar a formação profissional e cuidar do aperfeiçoamento contínuo. É um diferencial necessário para que haja padronização de conceitos e procedimentos de qualificação e treinamento para possibilitar um gerenciamento mais eficaz da qualidade da mão-de-obra.


Orientações a respeito da atividade: 1 Oriente-os a concluírem a organização de seu

material para a elaboração e apresentação de painel.

2 Oriente-os a prosseguirem nos trabalhos extra-aula.

Análise das condições ambientais dos postos de trabalho

As condições ambientais dos postos de trabalho devem ser objeto de estudo e a sua organização e a sua configuração devem permitir uma manutenção fácil e oferecer ao trabalhador um ambiente de trabalho seguro, limpo, ergonômico e claro. No posto de trabalho não devem existir coisas desnecessárias. Existem algumas condições ambientais dos postos de trabalho que devem ser salientadas:

• Ergonomia.

• Equipamentos para um trabalho seguro.

• Ambiente (ruído/ar/clima/iluminação).

Nessa aula serão apresentados alguns dos aspectos considerados importantes pela indústria ao analisar as condições ambientais dos postos de trabalho: a ergonomia, os equipamentos de trabalho, o ruído ambiente, a iluminação e a implicação legal vigente.

Educador, solicite aos jovens que continuem suas pesquisas e observações, agregando o conhecimento teórico adquirido nesta aula.

20 min


30 min


Décima Primeira Aula


• Dispositivo de elevação e transporte.

• Todos os elementos conforme normas internas, legais e vigentes.

Foi denominada ambiência o conjunto coordenado e atuante de fatores físicos, humanos e políticos que atuam de modo negativo ou positivo no rendimento do trabalho do homem. A iluminação, sonorização, umidade relativa e temperatura fazem parte desse conjunto.

• Com relação à iluminação, foram fixados índices em função da natureza dos trabalhos, e o uso correto desses índices de iluminação para cada tipo de tarefa aumenta a eficiência operacional, diminui a fadiga ocular, evita doenças visuais e diminui os acidentes no trabalho.

A iluminação varia para cada tipo de trabalho realizado, mas recomenda-se um mínimo de 300 lux para iluminação mínima em escritórios, 400 a 600 lux para trabalhos normais e 1.000 até 2.000 lux para trabalhos de precisão. Um lux é a iluminação fornecida por uma vela colocada a um metro de uma superfície. O aparelho que mede a iluminação é o luxímetro.

Para iluminação acima de 2.000 lux, não haverá nenhum tipo de melhora, podendo até haver fadiga visual para o trabalhador.

Um fator que tem íntima relação com a iluminação é a escolha das cores das paredes, do teto e do chão. O estudo das cores utilizadas num ambiente de trabalho resultará num melhor aproveitamento da reflexão da luz e, em conseqüência, um eficiente poder de iluminação.

• Com relação à temperatura, sabe-se que dois corpos próximos, com temperaturas diferentes, buscam o equilíbrio térmico, isto é, o corpo mais quente transfere calor para o corpo mais frio.

O mesmo ocorre com o homem e o seu ambiente de trabalho.

Quando o equilíbrio homem-ambiente se faz sem esforço fisiológico, a sensação é de conforto físico; caso contrário haverá uma descompensação de energia, causando-lhe desconforto.

Exposições à temperaturas extremas são os casos em que a pessoa se expõe às temperaturas muito altas ou muito baixas.


Quando a temperatura do corpo cai, ocorre a prostração térmica. Isso pode ocorrer, por exemplo, em trabalhos em frigoríficos.

Quando a temperatura do corpo sobe, ocorre a intermação. Isso pode ocorrer, por exemplo, em trabalhos próximos a fontes quentes de calor (fornos).

Tanto o homem quanto a máquina têm uma temperatura ideal para funcionamento.

A temperatura ideal para um bom ambiente de trabalho está entre 20ºC e 24ºC e a umidade relativa do ar entre 40% e 60%.

Esses valores de temperatura e umidade relativa são obtidos por meio de aparelhos de ar-condicionado. Quando não forem possíveis tais aparelhos, é utilizada a ventilação artificial.

• As condições ergonômicas são estipuladas pela atropometria, que é a técnica de medição do corpo humano e suas partes, definindo as medidas para as áreas de trabalho.

A cadeira deve possuir assentos com medidas adequadas ao usuário na largura do tórax da pessoa, ser reta, com braços, ser ajustável e possuir apoio para os pés. O encosto deve permitir uma postura de relaxamento com apoio flexível para as costas e deve ter rodízios para facilitar o deslocamento.

Os computadores devem ter teclados ergonômicos e ajustáveis; os monitores devem possuir tela anti-reflexiva e inclinável. As impressoras que geram ruídos e são utilizadas continuamente necessitam de isolação acústica.


Educador, as discussões sobre as melhorias à seqüência de produção e montagem observada e estudada pelos grupos de trabalho é um momento importante e deve ser conduzido desta forma:

1 Solicite aos grupos que se reúnam e que iniciem as suas exposições sobre as observações realizadas.

2 Conceda a palavra a todos os interessados e permita que as idéias sejam concluídas.

3 Solicite que anotem a discussão considerando as sugestões de melhoria que forem colocadas pelos grupos.

4 Converse com os jovens buscando extrair deles os conhecimentos e as observações individuais, gerando oportunidades para a participação e a colocação de suas idéias.

5 Encerre essa rodada de discussões informando que na próxima aula organizem os dados para a elaboração de um painel relacionando tipos de produção-montagem x características dos layouts físicos x características do método de trabalho,

Para dois postos de trabalho escolhidos da fábrica, os jovens, em pequenos grupos, devem elaborar um painel relacionando:

Com base nas observações realizadas nas aulas anteriores, os jovens organizarão um painel relacionando tipos de produção-montagem x características dos layouts físicos x características do método de trabalho.

20 min

Passo 2 / Discussão sobre as observações realizadas

50 min

Passo 1 / Planejamento e organização de painel

Décima Segunda Aula


• tipo de produção/produto X características do layout X componentes do método de trabalho.

Atividades

• Combinar, previamente, a ordem e o tempo de apresentação dos grupos;

• Suscitar a discussão entre os grupos.

Ao final das apresentações, fazer uma avaliação oral com os jovens sobre os trabalhos apresentados.

O educador poderá salientar os seguintes itens:

• Postura durante a apresentação;

• Cuidado e dedicação com o trabalho;

• Vocabulário utilizado na apresentação, estimulando-os a se expressarem de forma adequada, evitando gírias

• Aplicação do conhecimento adquirido.

Para que haja discussão, o educador poderá, após a apresentação de cada grupo, questionar o grande grupo a respeito do layout utilizado.

Educador, o painel pode ser montado em papel pardo, ou no verso de folhas de rascunho unidas por fita adesiva. A utilização de pincel atômico possibilitará melhor visualização.

Nessa aula serão apresentados os aspectos atuais que regem as operações empresariais, suas diferenças e suas similaridades, e a busca pelo modelo de desempenho ideal para as operações de produção administrativa e comercial.

50 min

Passo 1 / Apresentação de painel

Décima Terceira Aula


A metrologia garante a qualidade do produto final, isso favorece os negócios e assegura a confiança do cliente; trata-se, portanto, de um diferenciador tecnológico e comercial para as empresas. Além de reduzir o consumo e o desperdício de matéria-prima pela calibração de componentes e equipamentos, aumentando a produtividade, reduz ainda a possibilidade de rejeição do produto, resguardando os princípios éticos e morais da empresa no atendimento às necessidades da sociedade em que está inserida, evitando desgastes que possam comprometer sua imagem no mercado.

Trata-se de uma ciência das medições, abrangendo todos os aspectos teóricos e práticos que asseguram a precisão exigida no processo produtivo, procurando garantir a qualidade de produtos e serviços pela calibração de instrumentos de medição e a realização de ensaios, sendo a base fundamental para a competitividade das empresas. Metrologia também diz respeito ao conhecimento dos pesos e medidas e dos sistemas de unidades de todos os povos, antigos e modernos.

Com a globalização dos mercados é posto em prática um de seus principais objetivos: traduzir a confiabilidade nos sistemas de medição e garantir que especificações técnicas, regulamentos e normas existentes proporcionem as mesmas condições de perfeita aceitabilidade na montagem e encaixe de partes de produtos finais, independentemente de onde sejam produzidos.

Serão apresentados os objetivos referentes aos conceitos, procedimentos e instrumentos utilizados no controle de medidas na indústria.

Identificar os conceitos de padrão e de unidade.

Identificar os princípios do SI e CGS.

Reconhecer as unidades do SI.

Aplicar cálculos de conversão de medidas.

Identificar e interpretar diferentes escalas de grandezas de medidas.

Realizar medições básicas.

Realizar medições com uso de paquímetro.

Interpretar e calcular tolerâncias dimensionais.

Interpretar e aplicar tabela de ajustes ISO.

2 Tecnologia Mecânica: Medição e Tolerância

Objetivos



Sistema Internacional de Unidades – SI

Breve histórico

A necessidade de medir é muito antiga e remonta à origem das civilizações. Por longo tempo cada país, cada região tiveram seu próprio sistema de medidas. Essas unidades de medidas, entretanto, eram geralmente arbitrárias e imprecisas, como, por exemplo, aquelas baseadas no corpo humano: palmo, pé, polegada, braça, côvado.

Isso criava muitos problemas para o comércio, porque as pessoas de uma região não estavam familiarizadas com o sistema de medir das outras regiões e também porque os padrões adotados eram, muitas vezes, subjetivos. As quantidades eram expressas em unidades de medir pouco confiáveis, diferentes umas das outras e não tinham correspondência entre si.

A necessidade de converter uma medida em outra era tão importante quanto a necessidade de converter uma moeda em outra. Na verdade, em muitos países, inclusive no Brasil dos tempos do Império, a instituição que cuidava da moeda também cuidava do sistema de medidas.

O Sistema Métrico Decimal

O governo Francês, em 1789, buscando resolver esse problema, solicitou à Academia de Ciência da França que criasse um sistema de medidas baseado numa "constante natural", ou seja, não arbitrária. Assim foi criado o Sistema Métrico Decimal, constituído inicialmente de três unidades básicas: o metro, que deu nome ao sistema, o litro e o quilograma.

Nessa aula serão apresentados o conceito de padrão e unidade e as unidades do Sistema Internacional de Medidas.

Primeira Aula

50 min



Metro Dentro do Sistema Métrico Decimal, a unidade de medir a grandeza comprimento foi denominada metro e definida como "a décima milionésima parte da quarta parte do meridiano terrestre" (dividiu-se o comprimento do meridiano por 4.000.000). Para materializar o metro, construiu-se uma barra de platina de secção retangular, com 25,3 mm de espessura e com 1 m de comprimento de lado a lado, modificada em 1983 pela 17ª Conferência Geral de Pesos e Medidas.

Litro A unidade de medir a grandeza volume, no Sistema Métrico Decimal, foi chamada de litro e definida como "o volume de um decímetro cúbico". O litro permanece como uma das unidades em uso com o SI, entretanto recomenda-se a utilização da nova unidade de volume definida como metro cúbico.

Quilograma Definido para medir a grandeza massa, o quilograma passou a ser a "massa de um decímetro cúbico de água na temperatura de maior massa específica, ou seja, a 4,44ºC". Para materializá-lo foi construído um cilindro de platina com diâmetro e altura iguais a 39 milímetros.

Muitos países adotaram o sistema métrico, inclusive o Brasil, aderindo à Convenção do Metro.

Em 1960, o Sistema Métrico Decimal foi substituído pelo Sistema Internacional de Unidades – SI mais complexo e sofisticado.

O Sistema Internacional de Unidades – SI

O Sistema Internacional de Unidades – SI foi sancionado em 1960 pela Conferência Geral de Pesos e Medidas e constitui a expressão moderna e atualizada do antigo Sistema Métrico Decimal. Abrange os diversos tipos de grandezas físicas, compreendendo não somente as medições que ordinariamente interessam ao comércio e à indústria (domínio da metrologia legal), mas estendendo-se completamente a tudo o que diz respeito à ciência da medição.

O Brasil adotou o Sistema Internacional de Unidades – SI em 1962. A Resolução nº. 12 de 1988 do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – CONMETRO ratificou a adoção do SI no


País e tornou seu uso obrigatório em todo o território nacional.

Unidades de base do SI – Resolução CONMETRO 12/88

quilograma Massa metro Comprimento segundo Tempo ampère Corrente elétrica kelvin Temperatura termodinâmica mol Quantidade de matéria candela Intensidade luminosa

Tabela 1 Modo de escrever as unidades do SI

quilograma kg grama g metro m metro quadrado m2 metro cúbico m3 litro l segundo s volt V grau Celsius ºC

Tabela 2 Múltiplos e submúltiplos

Fator Nome Símbolo Exemplo 109 giga G Gm Gg Gl 106 mega M Mm Mg Ml 103 quilo k km kg kl 102 hecto h hm hg hl 10 deca da dam dag dal

Unidade m g l 10-1 deci d dm dg dl 10-2 centi c cm cg cl 10-3 mili m mm mg ml 10-6 micro μ μm μg μl 10-9 nano n nm ng nl

Tabela 3


O sistema inglês A polegada é uma unidade de comprimento usada no sistema inglês, equivalente a 2,54 centímetros.

Tem sua origem na medida realizada com o próprio polegar humano. Uma medida rápida do polegar de um ser humano adulto fornece aproximadamente 2,5 cm de comprimento para essa distância.

Hoje em dia ela é definida em função da jarda. Esta por sua vez é definida em função do metro.

Nome Inglês Símbolo Jarda Yard yd

Pé Foot ft Polegada Inch in

Tabela 4

• 1 jarda equivale a 3 pés, cada pé com 12 polegadas

• 1 yd (uma jarda) equivale a 0,91440 m

• 1 ft (1') (um pé) equivale a 304,8 mm

• 1 in (1") (uma polegada) equivale a 25,4 mm

No Sistema Internacional de Unidades – SI a unidade fundamental de comprimento é o metro.

No sistema CGS a unidade fundamental de comprimento é o centímetro.

O sistema CGS de unidades é um sistema de unidades de medidas físicas onde as unidades de base são o centímetro para o comprimento, o grama para a massa e o segundo para o tempo. Foi adotado em 1881 no Congresso Internacional de Elétricos.

Nessa aula será apresentado o sistema inglês de medidas, fundamentado no CGS.

Segunda Aula

50 min



Leitura de medida em polegada

A polegada divide-se em frações ordinárias de denominadores iguais a: 2, 4, 8,16, 32, 64, 128...

Têm-se, então, as seguintes divisões da polegada:

• 1/2” (meia polegada)

• 1/4” (um quarto de polegada)

• 1/8” (um oitavo de polegada)

• 1/16” (um dezesseis avos de polegada)

• 1/32” (um trinta e dois avos de polegada)

• 1/64” (um sessenta e quatro avos de polegada)

• 1/128” (um cento e vinte e oito avos de polegada)

Os numeradores das frações devem ser números ímpares:

• 1/2”

• 3/4”

• 5/8”

• 15/16”

Quando o numerador for par, deve-se proceder à simplificação da fração:

6” : 2 = 3” 8” : 8 = 1”

8 : 2 4 64 : 8 8

Sistema inglês em fração decimal

Devido à dificuldade de elaboração de cálculos, com a divisão da polegada em submúltiplos de 1/2”, 1/4”, ..., 1/128”, criou-se a divisão decimal da polegada.

Na prática, a polegada subdivide-se em milésimos e décimos de milésimo.

Exemplos

a 1.003" = 1 polegada e 3 milésimos

b 1.1247" = 1 polegada e 1.247 décimos de milésimo

c .725" = 725 milésimos de polegada


No sistema inglês a separação decimal é representada por um ponto e não por vírgula.

Conversões

No dia-a-dia da indústria faz-se necessária a conversão de medidas, devido ao fato de que muitas vezes a medida de unidade apresenta-se diferente da dos equipamentos utilizados.

De polegada fracionária para milímetro

Para converter polegada fracionária em milímetro, deve-se multiplicar o valor em polegada fracionária por 25,4.

Exemplos

• 3” = 3 x 25,4 = 76,2 mm

• 3/4" = 4

2,764

4,25x3= = 19,05 mm

• 4

De milímetro para polegada fracionária

A conversão de milímetro em polegada fracionária é feita dividindo-se o valor em milímetro por 25,4 e multiplicando-o por 128. O resultado deve ser escrito como numerador de uma fração cujo denominador é 128. Caso o numerador não seja um número inteiro, deve-se arredondá-lo para o número inteiro mais próximo.

Nessa aula serão apresentados os cálculos para a conversão de medidas de milímetros para polegadas e vice-versa.

Terceira Aula

50 min



Exemplo

• 12,7 mm

128"64

128128x5,0

128

128x4,257,12

==

Agora é só simplificar a fração:

• 2"1

4"2

8"4

16"8

32"16

64"32

128"64

======

Outro exemplo

• 44,45 mm

128"96e"1

128128x75,0e"1

128128x75,1

128

128x4,2545,44

===

Agora é só simplificar a fração:

• 4"3

8"6

16"12

32"24

64"48

128"96e"1 =====

ou seja 1” e 3/4

Para converter milímetro em polegada ordinária basta multiplicar o valor em milímetro por 5,04, mantendo-se 128 como denominador e arredondar, se necessário.

Exemplo

• 4"1

8"2

16"4

32"8

64"16

128004,32

12804,5x35,6

======

Observação

O valor 5,04 foi encontrado pela relação 128/25,4 = 5,03937, que arredondado é igual a 5,04.


De polegada milesimal para polegada fracionária

A polegada milesimal é convertida em polegada fracionária quando se multiplica a medida em milésimo por uma das divisões da polegada, que passa a ser o denominador da polegada fracionária resultante.

Exemplo

• .750” em polegada fracionária

4"3

8"6

16"12

32"24

64"48

128"96

128128x"750

======

De polegada fracionária para polegada milesimal

Essa é mais fácil! Para converter polegada fracionária em polegada milesimal divide-se o numerador da fração pelo seu denominador.

Exemplos

• 3/4" = 3 : 4 = .75”

• 1 5/8” = 1 + (5 : 8) = 1.625”

De polegada milesimal para milímetro

Também é fácil! Para converter polegada milesimal em milímetro basta multiplicar o valor por 25,4.

Exemplo

• Converter .875" em milímetro:

875" x 25,4 = 22,225 mm


De milímetro para polegada milesimal

Para converter milímetro em polegada milesimal basta dividir o valor em milímetro por 25,4.

Exemplo

• "7004,25

78,17mm78,17 ==

• "325,0

4,2526,8mm26,8 ==

Orientações Prepare previamente um roteiro de visita pela empresa e oriente pessoas dos postos de trabalho para atender às perguntas dos jovens de forma clara e objetiva para que

Nessa aula serão apresentados exercícios para verificação da retenção dos conhecimentos referentes aos cálculos de conversão de medidas.

Quarta Aula

50 min

Passo 1 / Exercícios

Educador, o exercício está disponível no final do caderno para facilitar a reprodução para os jovens.

Nessa aula os jovens farão uma visita à empresa, verificando a aplicação das diferentes escalas de grandeza.

Quinta Aula

50 min

Passo 1 / Visita


não interfiram no processo produtivo, além, é claro, de respeitarem as áreas de acesso com uso obrigatório de EPI. Uma boa estratégia é, dependendo do número de jovens, organizarem-se em grupos para facilitar o deslocamento pela empresa.

Os jovens deverão nessa visita anotar dados de, no mínimo, três tipos de grandezas escalares, tais como:

• Pressão, em manômetros

• Temperatura, em termômetros

• Pesos, em balanças

• Amperagem

• Voltagem

• Vazão

• Etc.

Oriente os jovens para que anotem a medida, o instrumento de medição e o equipamento ou máquina no qual estão instalados.

Retornando à sala, solicite que demonstrem as anotações, verificando o uso correto de termos técnicos e solicite também que escrevam em lousa ou similar as grandezas para a verificação da grafia correta.

Nessa aula serão realizadas medições básicas, visando à compreensão dos processos de medição e uso de instrumentos.

Sexta Aula

50 min

Passo 1 / Aula prática

Educador, selecione na empresa várias peças e componentes comumente encontrados nos processos produtivos, bem como escalas de aço em quantidade suficiente para que todos os jovens pratiquem as medições.


Antes de iniciar as medições oriente os jovens sobre o uso adequado desse instrumento, informando:

• como manusear;

• como guardar;

• cuidados com a escala graduada;

• que evitem o contato com ferramentas;

• que evitem exposição ao calor, etc.

Solicitar que os jovens realizem medições básicas de comprimento, largura e altura, fazendo as leituras em milímetros e polegadas.

Lembre-se!

• Primeiro os jovens deverão fazer a leitura na própria escala; para isso a escala deve possuir graduações em milímetros e polegadas.

• Em seguida solicitar que façam algumas conversões.

Solicite também que façam medições de alguns detalhes das peças ou componentes

Paquímetro Paquímetro é um instrumento usado para medir as dimensões lineares internas, externas e de profundidade de uma peça. Consiste em uma régua graduada, com encosto fixo, sobre a qual desliza um cursor.

Nessa aula será apresentado o paquímetro, suas características e grau de resolução.

Sétima Aula

20 min



1 Orelha fixa 8 Encosto fixo 2 Orelha móvel 9 Encosto móvel 3 Nônio ou Vernier (polegada) 10 Bico móvel 4 Parafuso de trava 11 Nônio ou Vernier (milímetro) 5 Cursor 12 Impulsor 6 Escala fixa de polegadas 13 Escala fixa de milímetros 7 Bico fixo 14 Haste de profundidade

Cálculo de resolução – Sistema métrico

As diferenças entre a escala fixa e a escala móvel de um paquímetro podem ser calculadas pela sua resolução.

A resolução é a menor medida que o instrumento oferece. Ela é calculada da seguinte maneira:

nôniododivisõesdenúmerofixaescaladaunidadesoluçãoRe =

Exemplos

• Nônio com 10 divisões

Resolução = mm1,0divisões10mm1

=


Fig. 1.


Resolução mm05,0divisões20mm1

=


Resolução = mm02,0divisões50mm1

=

Cálculo de resolução – Sistema inglês

No sistema inglês a escala fixa do paquímetro é graduada em polegada e frações de polegada.

Esses valores fracionários da polegada são complementados com o uso do nônio.

Para utilizar o nônio, é necessário saber calcular sua resolução:

Resolução 128

181

161

8"16

1

===

Assim, cada divisão do nônio vale 128

"1

Duas divisões corresponderão a 128

"2 ou

64"1

No paquímetro em que se adota o sistema de polegada milesimal, cada polegada da escala fixa divide-se em 40 partes iguais.

Cada divisão corresponde a: "25,040"1=

Como o nônio tem 25 divisões, a resolução desse

paquímetro é: "00125

"0250=


Conservação

• Manejar o paquímetro sempre com todo cuidado, evitando choques.

• Não deixar o paquímetro em contato com outras ferramentas, o que pode lhe causar danos.

• Evitar arranhaduras ou entalhes, pois isso prejudica a graduação.

• Ao realizar a medição, não pressionar o cursor além do necessário.

• Limpar e guardar o paquímetro em local apropriado, após sua utilização.

Erros de medição com paquímetro

Paralaxe Dependendo do ângulo de visão de quem mede, pode ocorrer o erro por paralaxe, pois, devido a esse ângulo, aparentemente há coincidência entre um traço da escala fixa com outro da móvel.

O cursor onde é gravado o nônio, por motivos técnicos de construção, normalmente tem uma espessura mínima, e é posicionado sobre a escala principal. Assim, os traços do nônio são mais elevados que os traços da escala fixa.

Colocando o instrumento em posição não perpendicular à vista e estando sobrepostos os traços, cada um dos olhos projeta o traço em posição oposta, o que ocasiona um erro de leitura.

Para não cometer o erro de paralaxe, é aconselhável que se faça a leitura situando o paquímetro em uma posição perpendicular aos olhos.

Pressão de medição O erro de pressão de medição origina-se no jogo do cursor, controlado por uma mola. Pode ocorrer uma inclinação do cursor em relação à régua, o que altera a medida.

Para se deslocar com facilidade sobre a régua, o cursor deve estar bem regulado: nem muito preso, nem muito solto. O operador deve, portanto, regular a mola, adaptando o instrumento à sua mão. Caso exista uma folga anormal, os parafusos de regulagem da mola devem ser ajustados, girando-os até encostarem no fundo e, em seguida, retornando 1/8 de volta aproximadamente.


Após esse ajuste, o movimento do cursor deve ser suave, porém sem folga.

Intercambiabilidade

No processo de fabricação as peças podem sofrer variações de medidas e formato por mais precisos que sejam o processo e a forma de controle. São inúmeros os fatores que influenciam o controle da qualidade dos produtos, por exemplo, desgaste nas ferramentas, variações de temperatura, desgaste da máquina, refrigeração, etc.

Assim, inevitavelmente ocorrem variações ou desvios das cotas indicadas no desenho.

Porém, apesar dessa variação, deve haver um limite onde as peças que se encontram dentro daquele limite garantam sua intercambiabilidade, ou seja, possam ser substituídas entre si, sem que haja necessidade de reparos e ajustes.

As medidas das peças podem variar, dentro de certos limites, para mais ou para menos, sem que isto prejudique a qualidade.

As tolerâncias dimensionais são esses desvios aceitáveis nas medidas das peças que vêm indicadas, nos desenhos técnicos, por valores e símbolos apropriados.

As peças, em geral, não funcionam isoladamente. Elas trabalham associadas a outras peças, formando conjuntos mecânicos que desempenham funções determinadas, ou seja, as peças se ajustam, isto é, se encaixam umas nas outras de diferentes maneiras.

Nessa aula serão apresentados os conceitos de intercambiabilidade, de tolerância dimensional, afastamentos, campo de tolerância e os tipos de ajustes utilizados na indústria.

50 min


Oitava Aula


No Brasil, o sistema de tolerâncias recomendado pela ABNT segue as normas internacionais ISO – International Organization for Standardization.

As cotas indicadas no desenho técnico são chamadas de dimensões nominais. É impossível executar as peças com os valores exatos dessas dimensões porque vários fatores interferem no processo de produção, então, procura-se determinar desvios, dentro dos quais a peça possa funcionar corretamente. Esses desvios são chamados de afastamentos.

Afastamentos

Os afastamentos são desvios aceitáveis das dimensões nominais, para mais ou menos, que permitem a execução da peça sem prejuízo de seu funcionamento e de sua intercambiabilidade.

A dimensão nominal do diâmetro do eixo é 20 mm. Os afastamentos são: + 0,28 mm e + 0,18 mm.

O sinal + (mais) indica que os afastamentos são positivos, isto é, que as variações da dimensão nominal são para valores maiores.

O afastamento de maior valor, nesse caso 0,28 mm, é chamado de afastamento superior.

O de menor valor, no caso 0,18 mm, é chamado de afastamento inferior. Tanto um quanto o outro indicam os limites máximo e mínimo da dimensão real da peça.

Somando o afastamento superior à dimensão nominal obtém-se a dimensão máxima, isto é, a maior medida aceitável da cota depois de executada a peça, ou seja, 20 mm + 0,28 mm = 20,28 mm.

Somando o afastamento inferior à dimensão nominal obtém-se a dimensão mínima, isto é, a menor medida que a cota pode ter depois de fabricada. Assim tem-se, 20 mm + 0,18 mm, ou seja, 20,18 mm.

Fig. 2.


Assim, os valores 20,28 mm e 20,18 mm correspondem aos limites máximo e mínimo da dimensão do diâmetro da peça.

A dimensão encontrada depois de executada a peça é a dimensão efetiva ou real; ela deve estar dentro dos limites da dimensão máxima e da dimensão mínima.

Quando os dois afastamentos são positivos, a dimensão efetiva da peça é sempre maior que a dimensão nominal. Entretanto, há casos em que a cota apresenta dois afastamentos negativos, ou seja, as duas variações em relação à dimensão nominal são para menor.

A cota Ø 16 apresenta dois afastamentos com sinal - (menos), o que indica que os afastamentos são negativos: - 0,20 e - 0,41. Quando isso acontece, o afastamento superior corresponde ao de menor valor numérico absoluto. Nesse caso, o valor 0,20 é menor que 0,41, então o afastamento - 0,20 corresponde ao afastamento superior e - 0,41 corresponde ao afastamento inferior.

Para saber qual a dimensão máxima que a cota pode ter basta subtrair o afastamento superior da dimensão nominal.

No exemplo: 16,00 - 0,20 = 15,80.

Para obter a dimensão mínima deve-se subtrair o afastamento inferior da dimensão nominal.

Então: 16,00 - 0,41 = 15,59.

A dimensão efetiva desse diâmetro pode, portanto, variar dentro desses dois limites, ou seja, entre 15,80 mm e 15,59 mm. Neste caso, de dois afastamentos negativos, a dimensão efetiva da cota será sempre menor que a dimensão nominal.

Fig. 3.


Há casos em que os dois afastamentos têm sentidos diferentes, isto é, um é positivo e o outro é negativo.

Quando isso acontece, o afastamento positivo sempre corresponde ao afastamento superior e o afastamento negativo corresponde ao afastamento inferior.

Tolerância

Tolerância é a variação entre a dimensão máxima e a dimensão mínima. Para obtê-la, calcula-se a diferença entre uma e outra dimensão.

Dimensão máxima Dimensão mínima

20,00 20,00 +0,28 +0,15 20,28 20,15

Dimensão máxima: 20,28 Dimensão mínima: - 20,15 Tolerância: 0,13

O campo de tolerância é o conjunto dos valores compreendidos entre o afastamento superior e o

afastamento inferior, e corresponde ao intervalo que vai da dimensão mínima à dimensão máxima.

Fig. 4.

Fig. 5.


Qualquer dimensão efetiva entre os afastamentos superior e inferior, inclusive a dimensão máxima e a dimensão mínima, está dentro do campo de tolerância.

Ajustes

Quando se fala em ajustes, eixo é o nome dado a qualquer peça, ou parte de peça, que funciona alojada em outra.

Em geral, a superfície externa de um eixo trabalha acoplada, isto é, unida à superfície interna de um furo.

Por exemplo, um eixo e uma bucha.

Eixos e furos de formas variadas (circular, quadrado, etc.) podem funcionar ajustados entre si.

Ajuste com folga

Quando o afastamento superior do eixo é menor ou igual ao afastamento inferior do furo, tem-se um ajuste com folga, isso favorece o eixo para se encaixar ao furo de modo a deslizar ou girar livremente.

Ajuste com interferência

Nesse tipo de ajuste o afastamento superior do furo é menor ou igual ao afastamento inferior do eixo, fazendo com que o eixo se encaixe ao furo com certo esforço, de modo a ficar fixo. Como o diâmetro do eixo é maior que o diâmetro do furo, essas duas peças serão acopladas sob pressão.

Fig. 6.


Ajuste incerto

É o ajuste intermediário entre o ajuste com folga e o ajuste com interferência. Neste caso, o afastamento superior do eixo é maior que o afastamento inferior do furo, e o afastamento superior do furo é maior que o afastamento inferior do eixo. Esse nome está ligado ao fato de que não se sabe, de antemão, se as peças acopladas vão ser ajustadas com folga ou com interferência. Isso vai depender das dimensões efetivas do eixo e do furo.

Fig. 7.

Fig. 8.


Sistemas de ajustes ISO

Entidades internacionais organizaram um sistema normalizado que o Brasil adotou por meio da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. É o sistema de tolerâncias e ajustes ABNT/ISO (NBR 6158).

O sistema ISO consiste num conjunto de princípios, regras e tabelas que possibilita a escolha racional de tolerâncias e ajustes de modo a tornar mais econômica a produção de peças mecânicas intercambiáveis.

Ele estabelece uma série de tolerâncias fundamentais que determinam a precisão da peça, ou seja, a qualidade de trabalho, uma exigência que varia de peça para peça, de uma máquina para outra.

A norma brasileira prevê 18 qualidades de trabalho identificadas pelas letras IT seguidas de numerais. A cada uma delas corresponde um valor de tolerância.

A letra I vem de ISO e a letra T vem de tolerância; os numerais: 01, 0, 1, 2, até 16 referem-se às 18 qualidades de trabalho; a qualidade IT 01 corresponde ao menor valor de tolerância.

As qualidades 01 a 3, no caso dos eixos, e 01 a 4, no caso dos furos, estão associadas à mecânica extraprecisa. É o caso dos calibradores, que são instrumentos de alta precisão. Eles servem para verificar

Nessa aula será apresentado o sistema de ajustes ISO e sua aplicação na indústria.

50 min


Fig. 9.

Nona Aula


se as medidas das peças produzidas estão dentro do campo de tolerância especificado.

No extremo oposto, as qualidades 11 a 16 correspondem às maiores tolerâncias de fabricação.

Essas qualidades são aceitáveis para peças isoladas, que não requerem grande precisão; daí o fato de estarem classificadas como mecânica grosseira.

Peças que funcionam acopladas a outras têm, em geral, sua qualidade estabelecida entre IT 4 e IT 11, se forem eixos; já os furos têm sua qualidade entre IT 5 e IT 11. Essa faixa corresponde à mecânica corrente, ou mecânica de precisão.

Campos de tolerância ISO

O eixo e o furo têm a mesma dimensão nominal: 28 mm.

As tolerâncias, nos dois casos, são iguais, mas os campos de tolerância são diferentes.

No sistema ISO essas tolerâncias devem ser indicadas da seguinte maneira:

A tolerância do eixo vem indicada por h7. O numeral 7 é indicativo da qualidade de trabalho e, no caso, corresponde à mecânica corrente. A letra h identifica o campo de tolerância, ou seja, o conjunto de valores

Fig. 10.

Fig. 11.


aceitáveis após a execução da peça, que vai da dimensão mínima até a dimensão máxima.

O sistema ISO estabelece 28 campos de tolerâncias, identificados por letras do alfabeto latino.

Cada letra está associada a um determinado campo de tolerância. Os campos de tolerância para eixo são representados por letras minúsculas.

No desenho, o furo apresenta a tolerância indicada por H7. O numeral 7 mostra que a qualidade de trabalho é a mesma do eixo. A letra H identifica o campo de tolerância.

Os 28 campos de tolerância para furos são representados por letras maiúsculas.

A seguir, alguns exemplos de aplicação dos campos de tolerância utilizados nas diferentes situações na empresa:

a b c cd d e ef f fg g h j js k m n p r s t u v x y z za zb zc

Fig. 12.

A B C CD D E EF F FG G H J JS K M N P R S T U V X Y Z ZA ZB ZC Fig. 13.


Fig. 14.


Selecione várias peças e componentes, bem como paquímetros em número suficiente para que os jovens realizem as seguintes medições:

• Básicas:

o Largura

o Altura

o Comprimento

• Detalhes:

o Externos

o Internos

o Profundidade

o Etc.

Se possível, disponibilize os respectivos desenhos técnicos e projetos para que os jovens verifiquem os campos de tolerância.

Solicite que registrem as medidas obtidas em relatórios específicos, se houver, inclusive os campos de tolerância, emitindo parecer sobre a qualidade das peças.

Nessa aula serão praticadas medições com a utilização do paquímetro, observando os campos de tolerância especificados em desenhos e projetos.

Décima Aula

50 min


Educador, nessa atividade deve haver, num primeiro momento, a realização individual de medições.

Num segundo momento pode haver a participação em duplas ou com mais pessoas.

Faça a contextualização dos resultados apresentados com o dia a dia da empresa.



Neste capítulo são apresentados dois grupos de componentes considerados principais para o planejamento e execução da manufatura em uma empresa.

Esses dois grupos são formados pelas atividades pertinentes à gestão de materiais e pelas atividades desenvolvidas com a finalidade de programação da manufatura.

Para apresentar essas atividades a teoria foi descrita de forma a permitir que o entendimento da função de cada uma delas seja fácil e que o jovem compreenda sua importância no contexto de sua utilização.

Durante o desenvolvimento das aulas destinadas à apresentação do tema são executadas aplicações e desenvolvidos exercícios práticos, onde é oferecida ao jovem a oportunidade de aliar as competências adquiridas ao desenvolvimento de suas habilidades.

1 Execução e acompanhamento de operações de montagens mecânicas manuais com utilização de elementos “comerciais” (parafusos/porcas/anéis e presilhas de fixação).

2 Elaboração de um plano com a definição das etapas para a manufatura de um produto da empresa sugerido pelo educador e apresentação dos indicadores para avaliação do seu desempenho acompanhado das respectivas informações e dados sobre as necessidades de produção para um determinado período.

3 Apresentação dos planos pelas equipes e discussão sobre dificuldades e viabilidade de alcançar os resultados propostos. Essa apresentação deve ser feita com o formato de um painel infográfico tendo como base o detalhamento fornecido pelo educador sobre o PCP (Planejamento e Controle da Produção) e sobre o produto escolhido, precisa abranger as análises das etapas de produção e relacionar os principais componentes usados para o planejamento e controle da sua manufatura.

O desenvolvimento das atividades práticas e as orientações estão previstos para ocorrerem nos períodos destinados à realização de exercícios nos horários de aula e em atividades extra-aula. Além da atividade prática, existem nos anexos deste capítulo questões sobre conhecimento teórico que poderão ser utilizadas para sedimentação do conhecimento e para avaliações a critério do educador.

3 Manufatura Eletromecânica – Produto Automotivo



Principais componentes para plane-jamento e execução da manufatura

Gestão de materiais

A gestão de materiais está intimamente ligada ao gerenciamento de estoques. Planejar e controlar estoques são atividades primordiais para uma boa administração do processo produtivo. A área de Gestão de Materiais preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.

Cabe a essa área o controle das disponibilidades e das necessidades totais do processo produtivo, envolvendo não só os almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e os de produtos acabados. Seu objetivo é não deixar faltar material ao processo de fabricação, evitando alta imobilização aos recursos financeiros. A gestão de materiais é essencial para o resultado financeiro da empresa, sendo de grande importância visualizar seu impacto no custo do produto.

A área de Gestão de Materiais é responsável pelo planejamento de materiais que acompanha os volumes e projeções de vendas e oferece suporte ao processo de manufatura. O sistema utilizado para o controle deve ser atualizado constantemente e ser flexível para acompanhar as constantes mudanças de mercado.

Produzir é uma atividade que exige planejamento e controle em todos os níveis das atividades envolvidas. O planejamento da manufatura e a sua execução compreendem o controle de materiais, processos, custos, recursos humanos e utilização de tecnologia.

Essa aula apresenta os conceitos básicos sobre gestão de materiais, os tipos de estoque e suas exigências, matéria-prima e materiais auxiliares.

Primeira Aula

30 min



O objetivo da gestão de materiais é reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e a produção da indústria.

Os estoques são bens adquiridos ou produzidos pela empresa com o objetivo de venda ou utilização própria no curso normal de suas atividades e representam um dos ativos mais importantes do capital circulante e da posição financeira da maioria das companhias industriais e comerciais. Os estoques estão intimamente ligados às principais áreas de operação dessas companhias e envolvem problemas de administração, controle e, principalmente, avaliação.

Tipos de estoques

• Matérias-primas – Abrigam todas as matérias-primas, ou seja, os materiais mais importantes e essenciais e que sofrem transformação no processo produtivo. Normalmente representam um valor significativo em relação ao total dos custos de produção.

• Produtos em processo – Representam a totalidade das matérias-primas já requisitadas que estão em processo de transformação e todas as cargas de custos diretos e indiretos relativos à produção não concluída na data.

• Produtos acabados – São aqueles já terminados e oriundos da própria produção da empresa e disponíveis para venda, estando estocados na fábrica, ou em depósitos, ou em filiais, ou ainda com terceiros em consignação.

• Materiais de acondicionamento e embalagem – Referem-se a todos os itens de estoque que se destinam à embalagem do produto ou ao seu acondicionamento para remessa.

• Materiais auxiliares – Englobam os estoques de materiais de menor importância utilizados no processo industrial. Tais itens podem ser apropriados diretamente ou não ao produto, sendo caracterizados por não terem uma representação significativa no valor global do custo de produção e pela dificuldade de serem identificados fisicamente no produto.

• Materiais de manutenção e suprimentos gerais – São os estoques de materiais para manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios, etc. para uso em consertos, manutenção, lubrificantes, pintura, e outros.


Características dos estoques

• Consomem capital de giro – Dinheiro da empresa que é utilizado para a compra dos materiais que estão estocados.

• Exigem espaço para estocagem – Os estoques ocupam áreas para sua alocação e esses espaços têm custos.

• Requerem transporte e manuseio – Toda movimentação de materiais seja ela destinada à produção ou não requer a utilização de mão-de-obra e equipamentos.

• Deterioram – Todos os materiais exigem algum tipo de cuidado para seu armazenamento e existe o risco de se deteriorarem devido a uma infinidade de fatores.

• Tornam-se obsoletos – As constantes evoluções dos processos produtivos e as exigências dos consumidores provocam a substituição de muitos dos materiais utilizados na elaboração dos produtos, e o perigo de perda por compras além das necessidades imediatas é fator de risco.

• Requerem segurança – Os materiais estocados possuem um valor financeiro significativo sendo, portanto, sujeitos a roubos e desvios; em vista disso devem ser controlados e vigiados.

A manutenção de estoques acarreta alto custo para um sistema de manufatura.

A gestão de materiais por meio da atividade de planejamento dos requisitos materiais possui os seguintes objetivos:

1 Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação.

2 Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às necessidades vendidas.

3 Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque para eliminá-los.

4 Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de vendas.

5 Prevenir-se contra perda, danos, extravios ou mau uso.


6 Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros.

7 Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento de curto, médio e longo prazos das necessidades de estoque.

8 Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.

Matéria-prima e materiais auxiliares

A área de Gestão de Materiais controla todos os itens que são consumidos na empresa sejam eles destinados à produção, manutenção ou a atividades complementares que se utilizam de materiais não destinados à fabricação de produtos.

O ideal é que esses materiais sejam alocados em armazéns próprios e controlados separadamente tanto no seu conteúdo como nos seus custos.

Essa armazenagem deve acontecer em armazéns classificados como:

a Armazéns de matérias-primas

• Armazéns de produtos adquiridos para a produção.

b Armazéns de processo

• Armazéns de matérias-primas e insumos em processo.

• Armazéns de componentes e materiais para embalagem.

c Armazéns de materiais auxiliares

• Armazéns de óleo, detergentes, tintas, etc.

• Armazéns de ferramentas, instrumentos de medição, dispositivos, moldes e matrizes.

• Armazéns de material de selagem e embalagens.

d Armazéns de produtos acabados

• Armazéns internos à fábrica.


• Armazéns externos à fabrica.

e Armazéns de granéis

• Armazenagem de líquidos em tanques.

• Armazenagem em silos.

• Reservatórios, tanques, contêineres.

f Armazéns de distribuição

• Armazéns atacadistas: grandes quantidades de cargas fechadas.

• Armazéns de varejo: fracionamento das cargas em pequenas quantidades.

• Armazéns de peças para reparos.

Todos esses armazéns devem obedecer ao conceito apresentado sobre gestão de materiais e necessitam ser geridos com a mesma atenção e observação quanto aos volumes de utilização, evitando dessa forma excesso de estoques que onerem os custos da empresa.

Apresente aos jovens as atividades práticas que serão desenvolvidas neste capítulo.

Para desenvolver os trabalhos divida a sala em grupos. Os grupos devem possuir um número mínimo de três elementos e um máximo de cinco elementos.

Escolha o produto da empresa sobre o qual serão executadas as atividades práticas.

Se a empresa possuir vários produtos, sugira que cada grupo trabalhe em um produto para se obter várias visões dos processos produtivos utilizados pela empresa.

Informe aos grupos que na ultima última aula devem ser apresentados os seguintes trabalhos:

1 O produto escolhido pelo grupo ou determinado pelo educador montado pelo próprio grupo.

Para montar este esse produto, o grupo deve se dirigir à área de produção e entender como é processada a sua montagem do produto, quais são as

20 min

Passo 2 / Atividade prática


peças e componentes utilizados e acompanhar as operações de montagem executadas. Este Esse procedimento deve ser tratado como uma visita técnica e todas as observações devem precisam ser anotadas para serem utilizadas na realização do trabalho e do relatório sobre a tarefa.

2 Elaborar um plano com a definição das etapas para a manufatura do produto escolhido e apresentar os indicadores para avaliação do seu desempenho acompanhado das respectivas informações e dados sobre as necessidades de produção para um determinado período. (Estas Essas informações podem ser obtidas junto ao PCP da empresa).

3 Apresentação dos planos pelas equipes e discussão sobre as dificuldades e a viabilidade de alcançar os resultados propostos. Esta Essa apresentação deve ser feita com o formato de um painel infográfico tendo como base o PCP (Planejamento e Controle da Produção) do produto escolhido, e deve precisa abranger as analises análises das etapas de produção e mostrar todas as etapas do planejamento e controle da sua manufatura.

Componentes adquiridos e manu-faturados

Educador, oriente os jovens a iniciarem os trabalhos em atividades extra-aula e a adotarem os seguintes procedimentos para elaborar o trabalho.

Nessa aula serão tratados os temas pertinentes às decisões sobre os componentes dos produtos, sua manufatura ou aquisição e sobre os aspectos da compra e recebimento de matérias-primas e componentes dos produtos.

Segunda Aula

30 min



A decisão entre produzir os componentes necessários à fabricação de um produto ou adquiri-los de outros produtores é crucial no momento competitivo em que se vive, mas nem sempre é fácil de ser tomada, principalmente em momentos onde os níveis de qualidade são fatores de diferencial competitivo do produto.

Historicamente as empresas sempre preferiram produzir todos os componentes que utilizam em seus produtos. Somente após o advento da produção em massa desenvolvido pela FORD não ter obtido sucesso no Japão de pós-guerra surgiram as propostas de aquisições de peças manufaturadas por outros fabricantes.

Após a Segunda Guerra Mundial o mercado doméstico japonês era limitado, mas demandava uma vasta gama de veículos. A força de trabalho nativa do Japão já não mais estava propensa a ser tratada como custo variável ou peça intercambiável e não existiam lá trabalhadores hóspedes. A economia estava ávida por capitais e trocas comerciais, e era quase impossível comprar tecnologias de produção ocidentais.

Conhecendo essa situação, os produtores de veículos de todos os países estavam interessados em operar no Japão e dessa forma defenderem seus mercados contra as exportações japonesas, mas o governo japonês proibiu investimentos externos diretos na indústria automobilística e propôs a fusão de todas as empresas embrionárias em apenas “duas grandes” ou “três grandes”.

Nessa época a produção automobilística japonesa operava com nítida desvantagem de qualidade de processos e de produção com as indústrias ocidentais, que utilizavam máquinas com capacidade de operar em 12 batidas/minuto, três turnos ao dia, produziam um milhão de peças/ano e operavam com a possibilidade de substituição de moldes apesar de ser um processo dispendioso. A indústria ocidental trabalhava com centenas de prensas para todas as peças das carrocerias de carros e caminhões.

A Toyota entendeu essa dificuldade e passou a operar com um processo onde praticamente todo o carro era estampado em poucas linhas de prensas com um orçamento baixo por meio de uma técnica simples de troca de moldes e mecanismos de ajuste simples que eram realizados pelo trabalhadores de linha de produção ociosos, eliminando a necessidade de especialistas.

Ela constatou que o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos e que produzir lotes


pequenos eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de peças acabadas que os sistemas de produção em massa exigiam.

Outra constatação foi que produzir poucas peças antes de montá-las num carro fazia com que os erros de prensagem aparecessem quase que instantaneamente o que possibilitou aferir a qualidade das peças.

No Sistema de Produção em Massa (SPM) a intenção inicial era integrar todo o sistema de produção numa estrutura de comando intensa e burocrática, com as ordens vindas de cima para baixo.

O dilema era: Comprar fora ou produzir em casa?

As equipes de engenharia projetavam a maioria das dez mil peças de um veículo, os sistemas de componentes e os desenhos eram enviados aos fornecedores para fazerem suas ofertas e o menor preço ganhava a concorrência. Não havia fidelidade entre fornecedor e fabricante e era comum o fabricante mudar de firma sem aviso prévio. Era “cada um por si” e as relações comerciais eram de curto prazo.

Os fornecedores trabalhavam para atender a um desenho já pronto, com pouca oportunidade de incentivo para sugerir aperfeiçoamentos e não tinham como otimizar as peças, por não receberem informações sobre o veículo. A disputa entre os fornecedores gerava baixas margens de lucro, mas não diminuíam os custos de produção, não melhoravam a organização e não inovavam os processos.

A qualidade era difícil de melhorar porque os fornecedores tinham praticamente o mesmo nível qualitativo de produção. A solução encontrada foi organizar os fornecedores em níveis funcionais e estabelecer diferentes graus de responsabilidade.

As firmas de primeiro nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo produto; deveriam produzir sistemas harmônicos entre si e especificar o desempenho baseado no protótipo.

Esse novo modo de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos foi batizado de just in time e converteu o imenso grupo de fornecedores e fábricas de peças numa grande máquina.

A plena implementação desse conjunto de idéias, inclusive o just in time exigiu de Ohno e Eiji Toyoda mais de 20 anos de incansável trabalho.

JIT – Just in time Termo usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficiência no processo.


Atualmente, com essas idéias de interação participativa, as empresa preferem manter o foco nas suas operações e trabalhar com aquisições de componentes manufaturados que não fazem parte do seu escopo produtivo.

Compra e recebimento

O sistema de compra e recebimento atualmente é bastante estudado, pois faz parte de um conceito de integração entre a empresa e seus fornecedores e conseqüentemente de seus clientes; é conhecido como Cadeia de Suprimentos. Esse sistema apresenta alguns aspectos próprios em suas atividades que podem ser:

• Aspectos físicos – Estão ligados às necessidades de equipamentos, manuseio, áreas de recebimento das mercadorias e áreas de estocagem.

• Aspectos fiscais – Estão ligados aos impostos, notas fiscais de compras e ao controle de entrada das mercadorias nos estoques.

A competição entre empresas industriais cresceu significativamente desde o início dos anos 90. Atualmente, muitas empresas, mesmo localizadas em países em processo de industrialização, têm enfrentado mercados altamente competitivos, com novos e crescentes critérios para disputar e garantir a própria sobrevivência. Marcas e companhias globais tendem a dominar a maioria dos mercados, com tendência para o marketing mundial de produtos. Não somente a marca tem se tornado comum aos diferentes mercados individuais, como também muitos produtos têm caminhado para uma padronização global e para customizações locais.

Nesse contexto, o nível de competitividade industrial tem imposto ao mercado novos padrões de custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade, o que gera uma série de novos desafios e fontes de vantagem competitiva nas empresas.

Dentre as novas maneiras de obter vantagens surgidas nos últimos anos, tem se destacado muito a gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM), a qual tem emergido como novo modelo gerencial e competitivo para as empresas industriais. Adicionalmente, as compras externas de bens e serviços respondem por grande parte dos recursos financeiros das empresas, favorecendo a visão de que a cadeia de abastecimento é um campo vital a ser explorado.

Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). É constituído pelo conjunto de organizações que se inter-relacionam, agregando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores de matéria-prima até o consumidor e ou usuário final, ou seja, a aplicação da logística integrada desde as fontes de fornecimento até o consumo final.


Gerenciar a forma como são recebidas as matérias-primas e materiais em geral tornou-se fator primordial para a redução dos custos e melhoria dos processos de manufatura. Os custos decorrentes da movimentação e armazenagem são de difícil absorção e influenciam indiretamente os custos de produção, pois, sobre eles, o controle é difícil e exige investimentos.

A distância dos fornecedores gera custos que oneram o preço de venda e a margem de lucratividade da empresa, baixando sua capacidade de competição no mercado.

Sobre o aspecto fiscal fica nítida a necessidade de buscar fornecedores que gozem de privilégios fiscais em suas operações e que possam repassá-los a seus clientes.

A necessidade de instalar a indústria nessas áreas também tem contribuído para a criação de pólos industriais onde as práticas de recebimento de matérias-primas e benefícios fiscais contemplam as atuais necessidades de competição globalizada.

Orientações:

1 Solicite aos jovens que se reúnam com seus grupos e dêem inicio início no relatório sobre a visita técnica realizada à linha de produção e que eles elaborem uma relação das peças e componentes que irão necessitar para montar o produto escolhido. Esta Essa relação servirá para obtenção das peças necessárias junto ao setor de materiais da empresa.

2 Explique aos jovens como os dados coletados e observações realizadas devem ser utilizados para elaborar o plano de manufatura do produto.

3 Solicite aos jovens que obtenham as peças necessárias e iniciem a montagem do produto escolhido pelo grupo em atividades extra-aula.

20 min



Controle de estoques

Existem diversas maneiras e métodos de planejar e controlar os requisitos materiais (estoques), alguns muito simples, outros complexos. Cada método tem sua aplicação diferenciada e determinada e não pode ser utilizada indistintamente por todo o sistema.

Alguns dos métodos amplamente utilizados pelas indústrias são os seguintes:

• Lote econômico de compra – Permite determinar uma quantidade ótima de pedido de compra para um item do estoque, tendo em vista minimizar os custos totais de estocagem. Dentro desse modelo, utilizam-se de abordagens gráficas e matemáticas (fórmulas) com variáveis do tipo custo de manter estoque, a demanda do item, o custo de pedir, a quantidade do pedido e o custo total.

CxSxO2QLEC ==

S = Demanda, em unidades por período

O =Custo de pedir por pedido

C = Custo de manter estoque, por unidade por período

Q = Quantidade do pedido em unidades

• Modelos de reposição contínua – Também chamado de modelo do lote padrão, modelo do estoque mínimo ou modelo do ponto de reposição. Consiste em emitir um pedido de compras, com quantidade igual ao lote econômico (ou qualquer

São apresentados nessa aula alguns métodos utilizados para o controle de estoques e como priorizar os materiais em estoque por meio da utilização da técnica denominada Curva ABC.

Terceira Aula

30 min



outro critério), sempre que o nível de estoque atingir o ponto de pedido. Para aplicação do modelo deve-se, portanto, determinar o Ponto de Pedido (PP) e o Lote Econômico de Compras (LEC). Se a demanda ou o tempo de atendimento forem variáveis, deverão ser utilizados valores médios. O estoque de segurança é fixado em função das variações da demanda no tempo de atendimento e no nível de serviço.

• Modelos de reposição periódica – Também chamado de modelo de intervalo padrão ou modelo do estoque máximo, consiste em emitir os pedidos de compras em lotes em intervalos de tempo fixos. Os intervalos de tempo serão iguais a IP, e os lotes serão iguais à diferença entre o estoque máximo (Emax) e o estoque disponível no dia da emissão do pedido de compras (S). O estoque máximo deve corresponder ao lote econômico (ou qualquer outro critério) mais a Demanda Estimada Durante o Lead Time (DEDLT) somados ainda ao Estoque de Segurança (ES). Para aplicação do modelo, deve-se, primeiramente, determinar o Lote Econômico de Compras (LEC) e o Intervalo entre Pedidos (IP), e fixar o Estoque de segurança (ES).

• Modelos de encomenda única – Utilizados quando é necessário encomendar uma dada mercadoria para atender a uma demanda que ocorrerá num período próximo futuro. Se essa demanda fosse determinada, seria possível encomendar exatamente essa quantidade que o lucro seria máximo. Essa demanda futura não é conhecida com exatidão, mas é conhecida sua probabilidade.

O problema precisa ser resolvido indiretamente. Primeiro é necessário determinar o nível de serviço que irá propiciar o máximo lucro médio. Esse nível de serviço corresponde à fração do tempo que a demanda é atendida. De posse do nível de serviço, encontra-se a quantidade encomendada que lhe corresponde.

O Nível de Serviço NS que conduz à quantidade ótima de encomenda

C – Custo Unitário unitário

L – Lucro Unitário unitário

R - – Valor Residual residual

NS = L / [L + (C – R)]


O NS é aplicado somente à parcela variável da demanda

• Sistemas de máximo e mínimo – A reposição é baseada nos parâmetros de máximos e mínimos ou método das quantidades fixas. Esse método é muito utilizado pelo varejo pela sua simplicidade operacional. Deve ser utilizado apenas para aqueles itens em que as médias estatísticas de demanda são pouco representativas, o que normalmente acontece com os itens de pequena quantidade de venda. Não se recomenda a utilização desse método para as demais mercadorias já que ele facilita o aumento dos estoques.

Considera-se que o nível máximo do estoque corresponda à quantidade que deva servir como estoque objetivo no momento em que se coloca uma encomenda. O nível mínimo é o que se chama de ponto de reposição. Assim, a quantidade a repor é calculada diminuindo-se do estoque máximo a quantidade de estoque existente no momento.

A fórmula do método de máximos e mínimos é dada pela expressão:

Curva ABC

Classicamente uma análise ABC consiste na separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:

• Classe A – Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. 20% dos itens são considerados A e estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. 99% dos serviços são diferenciados para itens A, pois eles merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, e o

PR = estoque < ou = nível mínimo


custo adicional para um estudo mais minucioso desses itens é compensado.

• Classe B – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. 95% dos serviços são diferenciados para itens B, pois estes são os itens que devem ser observados após obtenção de resultados satisfatórios com o item A ou poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.

• Classe C – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo. Os 50% restantes dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C. 85% dos serviços são diferenciados para itens C e estes não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples.

O objetivo desse tipo de análise é estabelecer uma forma para reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão.

O método ideal irá depender da empresa e de seu sistema, porém, deve-se ter sempre em mente o custo do estoque, e os melhores resultados obtidos pelas empresas vencedoras são fundamentados no perfeito planejamento de seus recursos na gestão de materiais.

Para se fazer uma análise imediata de como está o planejamento de estoque de uma empresa e conseqüentemente sua gestão de estoques é comum

Fig. 1.


utilizar-se da avaliação de retorno de capital de giros de estoques.

RC – Retorno de capital

L – Lucro

C – Capital em estoque

O coeficiente ideal para retorno de capital em materiais é ao redor de 15 a 25.

1 Dirija-se aos grupos de trabalho e ofereça ajuda e orientação sobre as atividades práticas em desenvolvimento.

2 Estabeleça que o relatório das observações sobre o processo produtivo deve ser concluído para a próxima aula.

3 Solicite Peça informações sobre o processo de montagem do produto de cada equipe e esclareça eventuais dúvidas.

4 Solicite que as atividades práticas tenham prosseguimento extra-aula.

Educador, solicite aos jovens que se reúnam com seus grupos.

RC = L / C

20 min



Custo médio

Há que se relembrar que o custo tem dois componentes:

• Custos fixos – São os custos que não variam em relação à taxa de produção.

• Custos variáveis – Custos variáveis são provenientes da utilização de insumos variáveis no processo de produção.

• Custo total – É a soma do custo fixo e do custo variável.

O custo médio corresponde ao custo por unidade de produto e pode ser dividido em:

• Custo fixo médio – É o custo fixo dividido pelo nível de produção.

• Custo variável médio – É o custo variável dividido pelo nível de produção.

• Custo total médio – É o custo total dividido pelo nível de produção.

Custo PEPS – Primeiro que Entra Primeiro que Sai

Algumas empresas estão perdendo dinheiro na hora de formar seus preços, porque não utilizam o custo de reposição como base de valor na formação de seus preços. No Brasil a legislação do Imposto de Renda permite apenas o sistema PEPS e a MPM para fins de contabilidade de custos.

Conhecer os custos de produção e saber ao que eles se referem e como são calculados é primordial ao bom desempenho da indústria. Os conceitos que serão apresentados nessa aula, referentes ao custo médio, custo PEPS e MPM, são amplamente utilizados.

30 min


Quarta Aula


No método PEPS é utilizado o custo do lote mais antigo quando da venda da mercadoria até que se esgotem as quantidades desse estoque, daí parte-se para o segundo lote mais antigo e assim sucessivamente.

Existem várias desvantagens nessa metodologia, uma delas é a necessidade de controlar vários lotes para saber sempre o custo do mais antigo; na prática, muitas vezes, pode ser inviável e ou de pouca praticidade. A tendência é de que sempre as primeiras compras possuam um custo menor e com o decorrer do tempo os valores das compras aumentem devido à inflação, gerando um cálculo do valor dos estoques mais alto, um custo mais baixo e um lucro maior, fazendo com que a empresa pague mais impostos e mais dividendos.

Custo MPM – Média Ponderada Móvel

Em todo o mundo a técnica mais usada é o da MPM. Essa técnica é muito fácil de ser usada, pois o custo médio será sempre a divisão do saldo financeiro pelo saldo físico.

MPM é a técnica recomendada para a elaboração dos cálculos de custos pela contabilidade, porém não é a maneira recomendada para se usar na formação dos preços de vendas.

Para fins de contabilidade de custos não existe outra saída, pois a MPM nos dá:

• um custo mediano;

• um lucro mediano;

• um estoque mediano.

No Brasil é obrigatório também o custeio por absorção real onde todos os custos contábeis são agregados e rateados na produção do mês.

Educador, solicite aos jovens que se reúnam em seus grupos e peça que apresentem o relatório sobre as observações do processo produtivo.

20 min



1 Oriente os jovens a darem início à elaboração do painel Infográfico (Nos anexos do caderno existe um exemplo de um painel infográfico).

2 Solicite aos jovens informações sobre o andamento das atividades de montagem do produto escolhido e forneça-lhes orientações e esclarecimentos às suas dúvidas.

3 Reforce a necessidade de prosseguimento dos trabalhos em atividade extra-aula.

Layout e fluxos (roteiros) para manu-fatura

Identificar o melhor roteiro para realizar a produção é de extrema importância e o layout do setor produtivo é responsável por grande parte dos desperdícios identificados na produção. Os tipos de desperdícios diretamente relacionados à disposição dos meios de produção são o transporte, a movimentação nas operações e os estoques.

Existem quatro tipos de layouts recomendados para situações especificas que surtem melhor resultado se aplicados adequadamente:

a Layout posicional – É utilizado quando os materiais transformados são ou muito grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos.

Essa aula é dedicada à apresentação dos diversos tipos de layouts de fabricação utilizados na indústria e sobre os roteiros utilizados na manufatura.

Quinta Aula

30 min




Movimentação de material é reduzida. Aumento da movimentação de pessoal e equipamento.

Oportunidade de melhorar a produção no trabalho.

Exige grande habilidade e qualidade das pessoas.

Promove um estímulo pessoal, pois uma pessoa pode realizar todo o trabalho.


O principal resultado é aumentar a área de trabalho e o trabalho em processo.

Alta flexibilidade, pode suportar mudanças no design do produto, no mix de produtos e no volume de produção. Resulta na duplicação de equipamentos.

b Layout por processo – Nesse tipo de arranjo físico todos os recursos similares de operação são mantidos juntos. Esse tipo de layout é normalmente usado quando a variedade de produtos é relativamente grande. É conhecido também como layout funcional.


Aumento da utilização de máquinas. Aumento da necessidade de movimentação de materiais.

Equipamentos com funções gerais podem ser utilizados.

O controle da produção torna-se mais complicado.

Alta flexibilidade na alocação de pessoal e equipamento.

Aumento do trabalho em processo.

Operários multifuncionais. Linha de produção longa. É possível uma supervisão especializada. Requer uma alta habilidade dos funcionários.

c Layout celular – Nesse tipo de arranjo os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados de alguma forma. Nesse layout físico as máquinas são dedicadas a um grupo exclusivo de peças.

Vantagens Limitações O agrupamento dos produtos resulta numa alta utilização das máquinas.


Melhoria no fluxo de produção e diminuição das distâncias percorridas.

Necessidade de treinamento e habilidade dos grupos de trabalho.

O ambiente de trabalho dos grupos e a ampliação das funções dos trabalhadores têm resultados positivos sobre a produção.

O controle da produção depende do balanço do fluxo por meio das células.

Possui algumas das vantagens dos layouts por departamentos e processo; esse tipo de layout fica entre os dois.

Caso o fluxo não seja balanceado nas células, é necessário um estoque de trabalho em processo para eliminar a necessidade de aumentar a movimentação de material para as células.


d Layout por produto – Nesse, os recursos de transformação estão configurados na seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Esse tipo de arranjo físico é também conhecido como layout em linha.

Vantagens Limitações Simplicidade, lógica e um fluxo direto como resultado. Parada de máquinas resulta numa interrupção da

linha.

Pouco trabalho em processo e redução do inventário em processo.

Mudança no design do produto torna o layout obsoleto.

O tempo total de produção por unidade é baixo. Estações de trabalho mais lentas que limitam o trabalho da linha de produção.

A movimentação de material é reduzida. Necessidade de uma supervisão geral. Não exige muita habilidade dos trabalhadores. Resulta geralmente em altos investimentos em

equipamentos.

Os sistemas de produção em massa são usualmente organizados em linhas de montagem. Os produtos em processo de montagem passam através de uma esteira, ou, se são pesados, são alçados e conduzidos por um trilho elevado.

Numa fábrica de produtos mais complexos, em vez de uma linha de montagem, existem muitas linhas de montagens auxiliares alimentando a linha principal, com as partes que formarão o produto final. Um diagrama de uma fábrica típica se parece mais com uma espinha de peixe do que com uma linha reta.

A probabilidade de um erro humano ou de variação na qualidade também é reduzida, já que as tarefas são predominantemente realizadas por máquinas. A redução nos custos do trabalho, como o aumento nas taxas de produção, possibilitam que a empresa produza grandes quantidades de um produto por um preço mais baixo que os modos de produção tradicionais, que não utilizam métodos lineares.

Porém, a produção em massa é inflexível e torna difícil a alteração no desenho de um processo de produção cuja linha de já foi instalada. Além disso, todos os produtos gerados por uma linha de produção serão idênticos ou muito similares, e não podem ser criados para atender a gostos e preferências individuais. Entretanto, alguma variação poderá ser obtida caso sejam aplicadas finalizações e acabamentos no fim da linha de montagem, se necessário.


1 Solicite aos jovens que dêem prosseguimento à elaboração do plano de manufatura.

2 Dirija-se aos grupos, e ofereça orientações e sane as duvidas dúvidas existentes.

3 Solicite aos jovens informações sobre o andamento das atividades extra-aula.

4 Atualmente os jovens estão trabalhando simulta-neamente em 3 três atividades: Montagem do produto escolhido, elaboração do plano de manufatura deste desse produto e elaboração do painel infográfico.

5 Chame a atenção dos grupos para a necessidade de distribuição das tarefas entre os elementos para atingirem os objetivos dentro dos prazos estabelecidos.

6 Solicite o prosseguimento das atividades extra-aula e que seja encerrada a etapa de montagem do produto.

Programação da manufatura Clientes e fornecedores

Educador, solicite aos jovens que se reúnam com seus grupos de trabalho.

20 min


Nessa aula serão abordados os tipo de relacionamento existentes no âmbito das atividades empresariais e sua importância para que as empresas atinjam seus objetivos.

Sexta Aula

50 min



As operações industriais são formadas por dois grandes grupos de atividades classificadas em atividades produtivas e atividades de serviços. Essas atividades se relacionam com clientes e fornecedores internos e externos ao ambiente da empresa, ou seja:

• Relacionamentos internos – Relacionamentos dentro do ambiente da empresa onde em algumas atividades a posição do departamento é de fornecedor de produtos ou serviços, e em outras atividades é cliente de outros departamentos em produtos e serviços.

• Relacionamentos externos – Nos relacionamentos externos as empresas industriais são clientes quando tratam com fornecedores de produtos e serviços necessários à operação industrial e são fornecedores quando fornecem produtos e serviços ao mercado.

Todas as operações produtivas da empresa são geradoras de custos e as que envolvem clientes e fornecedores devem também receber atenção e ser controladas.

Para melhor controlar esses custos é necessário classificá-los e alocá-los distintamente em centros de custos que forneçam uma visão de qual o nível de recursos vem sendo consumido por nessas atividades. Dividir a empresa em áreas distintas, de acordo com as atividades desenvolvidas em cada uma delas, que podem ser chamadas de departamentos, setores, centros de custos ou centros de despesas facilita esta visão.

Contabilmente, somente os departamentos que atuam sobre o produto e os que existem para execução de serviços têm seus custos alocados sobre os produtos; as demais atividades não possuem seus custos alocados a ele.

• Departamentos de produção ou produtivos – São os departamentos que promovem qualquer tipo de modificação sobre o produto e têm seus custos alocados sobre os produtos.

• Departamentos de serviços – Também conhecidos por auxiliares, têm como função dar suporte para a execução e não a atuação direta sobre o produto. Geralmente os custos dos serviços não são apropriados diretamente aos produtos, pois os serviços não passam pela sua manufatura. Os custos dos serviços são transferidos aos departamentos que utilizaram os serviços realizados por esses departamentos.


Nos últimos anos, um dos pilares do relacionamento entre as indústrias e seus clientes e fornecedores tem sido a Cadeia de Suprimentos que proporcionou um processo de reestruturação e consolidação das bases de fornecedores e clientes.

Basicamente, esse processo seleciona (geralmente reduz) e aprofunda as relações com um conjunto seleto de fornecedores e clientes com os quais se deseja estabelecer parceria.

Assim, nesse processo serão decididos quais relacionamentos entre consumidores, fornecedores e provedores de serviço são mais ou menos importantes na otimização da Cadeia de Suprimentos. Esse processo pode ser dividido em duas etapas básicas de transformação e melhoria:

1) Reestruturação – É a simplificação da Cadeia de Suprimentos, com o objetivo de melhorar principalmente sua eficiência. A questão básica dessa etapa é com quem a empresa pretende construir parcerias e simplificar os processos de comunicação. Na maioria das vezes, a reestruturação acaba incorrendo na redução do número de fornecedores e, eventualmente, do número de clientes. Um exemplo dessa situação, menos comum, é a solicitação de algumas empresas para que pequenos clientes comprem por meio de distribuidores e não diretamente, reduzindo o número de clientes diretos e os custos decorrentes de tal prática.

2) Consolidação – Consiste no aprofundamento e no estreitamento das relações de parceria e canais de comunicação com a base de fornecedores e clientes após a reestruturação. Contudo, o sucesso dessa etapa requer postura de confiança, cooperação e relação ganha-ganha entre os componentes da cadeia produtiva.

No que tange à formação de parcerias entre as organizações existem cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidação do relacionamento, os quais vão além da reciprocidade. São eles:

1 Assimetria – Reflete a habilidade de uma organização em exercer poder, influência ou controle sobre outra.

2 Reciprocidade – É baseada na mutualidade benéfica em atingir objetivos comuns. Contrária à assimetria, a reciprocidade estabelece relação positiva entre as partes, pois implica cooperação, colaboração e coordenação entre elas.


3 Eficiência – Aparece quando há necessidade interna de a empresa melhorar a relação custo/benefício de algum processo. Sendo assim, ela transferirá para uma outra organização um processo ineficiente.

4 Estabilidade – Reflete a tentativa de adaptar ou reduzir as incertezas de algum negócio, ou seja, as empresas que utilizam essa razão buscam parcerias que lhes garantam um futuro mais confiável.

5 Legitimidade – A legitimidade reflete como os resultados e as atividades de uma empresa são justificadas. Por exemplo, um negócio com uma grande montadora de automóveis pode ajudar a estabelecer a legitimidade de um pequeno fabricante de autopeças.

1 Verifique se a montagem do produto foi concluída, e solicite sua entrega na próxima aula.

2 Dirija-se aos grupos e prossiga nas orientações sobre a elaboração do plano de produção do produto escolhido.

3 Solicite que os trabalhos tenham prosseguimento nas atividades extra-aula.


20 min



Previsão dos centros de custos

Gerir a produção é controlar a transformação das entradas (recursos e insumos) em saídas (produtos e serviços). O gestor de produção necessita conhecer as várias técnicas e conceitos financeiros necessários à avaliação do desempenho dessa operação.

Esses conhecimentos auxiliam o gestor na escolha dos caminhos a serem traçados para obtenção dos resultados desejados e na sua tomada de decisão sobre os métodos de trabalho que irá adotar nas operações produtivas.

Todas as operações produtivas possuem relação direta entre investimentos e custos e estes são controláveis. Os diversos tipos de gastos da empresa apresentam-se com diversas naturezas e atendem a uma variedade de objetivos no processo de transformação de seus recursos em produtos e serviços finais. A necessidade de informações para uma adequada gestão dos custos, recursos, processos, produtos e serviços exigem um estudo pormenorizado de todos os gastos que ocorrem na empresa, classificando-os segundo suas principais naturezas e objetivos.

Os custos são uma das grandes preocupações de todas as indústrias e seu controle é realizado por meio de centros de custos e de processos desenvolvidos para essa finalidade, processos que serão apre-sentados nessa aula.

Sétima Aula

30 min



O Processo de controle de custos

O processo de controle de custos deve envolver a resposta a cinco questões básicas:

1 Tem-se conhecimento da origem de cada receita e do destino de cada despesa?

2 As receitas e despesas estão dentro dos limites previstos?

3 No caso de desvios, a informação é rapidamente transmitida aos gestores?

4 As razões dos desvios são rapidamente identificadas?

5 Sempre que as condições permitem são adotadas ações corretivas dos desvios?

Um efetivo processo de controle deve apresentar as seguintes características:

Fig. 2.


• Claro conhecimento do estado atual da operação sob controle.

• Confronto dos resultados com padrões esperados.

• Rápido acesso às informações de inconformidade com os padrões esperados.

• Rápida identificação das causas das inconformidades.

• Definição de ações para correção das inconformidades.

Pode-se acrescentar a esses aspectos a questão da pró-atividade em que por meio de visões de custos, propiciadas pelos controles, a empresa tem a possibilidade de identificar oportunidades de ganhos em produtividade gerando aumento de margens de rentabilidade a partir de novas ações que são definidas. As visões de custos podem ainda propiciar a antecipação de problemas e a empresa pode agir antes que um fato indesejável ocorra.

Para que os controles, entretanto, possam ser eficazes é preciso que sejam integrados compondo um sistema de controle de custos. O processo de controle e a conseqüente montagem desse sistema exigem a definição de pontos de controle na empresa, de mecanismos de coleta de dados e procedimentos para tabulação e análise desses dados.

Em princípio pode-se pensar em termos de algumas etapas gerais quando se pretende estabelecer um sistema de controle. Essas etapas seriam:

a Objetivos do controle - É uma primeira etapa em que se definem com clareza os objetivos do processo de controle.

b Processo de coleta de dados - Nessa etapa devem ser definidos os métodos e eventuais dispositivos que se façam necessários para a efetiva coleta de dados.

c Tabulação e apresentação de dados - Aqui se estabelece a formatação das apresentações dos dados, tais como tabelas e gráficos.

d Análises e conclusões - Definir os critérios e processos que serão aplicados na análise dos dados e formas de apresentar as avaliações de resultados e conclusões obtidas a partir das análises desenvolvidas.

Em termos esquemáticos o fluxo abaixo apresenta o processo de concepção e montagem de um sistema de controle de custos.


Um aspecto importante e que deve ser salientado sobre os sistemas de custos é que esses devem espelhar o comportamento de toda a organização. Para isso é preciso que o sistema permita análises sob diferentes visões, como, por exemplo:

• por área da empresa;

• por componente de custo;

• por produto/serviço oferecido;

• por linha de produtos/serviços;

• por cliente.

Fig. 3.


1 Receba os produtos montados pelos jovens.

2 Estabeleça a entrega do plano de manufatura do produto para a próxima aula.

3 Solicite um posicionamento dos grupos sobre o desenvolvimento do painel infográfico.

4 Dirija-se aos grupos e forneça orientações sobre a finalização do plano de manufatura.

5 Solicite o prosseguimento dos trabalhos em atividades extra-aula.

Rotinas para abastecimento da manu-fatura

As atividades produtivas possuem características e métodos próprios para o abastecimento de suas máquinas em suas linhas de produção. Esses métodos de abastecimento são o meio e o processo utilizados para repor as peças e matérias-primas nos pontos de uso. A escolha do método de abastecimento mais adequado é feita com base nas características da matéria-prima que será utilizada, do processo a ser atendido e do ponto de uso determinado.


20 min


Nessa aula serão apresentadas as principais rotinas para abastecimento da manufatura e seus conceitos.

Oitava Aula

30 min



Seguir corretamente o método de abastecimento adequado a cada situação é a forma de garantir ao operador a quantidade correta de peças no momento certo.

Os métodos de abastecimento mais usados:

• Sistema de pacotes ou kits – São montados com quantidades de matérias-primas ou peças predefinidas que serão levadas diretamente ao ponto de abastecimento da linha. Normalmente é utilizado no fluxo de abastecimento puxado pela produção (Just In Time), proporciona um baixo inventário de materiais produtivos em processo, proporciona a existência de menor área física nas linhas para abastecimento e normalmente pode ser conciliado com outros processos de abastecimento.

Esse sistema apresenta algumas desvantagens, pois todos os itens que compõem o kit devem acabar simultaneamente para sua reposição e no caso de perda de um item o conjunto é prejudicado. Existe necessidade de área para preparação dos kits gerando elevado volume de trabalho.

• Sistema KANBAN – É um sistema de puxar as matérias-primas para a produção que é acionado pela demanda; seu funcionamento e operação foi apresentado no item 4.2.2.3. O cartão KANBAN é a ferramenta visual para puxar o material informado.

• Sistema de troca de equipamentos – Solicitação por meio do retorno ao armazém de abastecimento dos equipamentos enviados à produção vazios. É um sistema definido como o de puxar matérias-primas para a produção como um método alternativo para abastecimento, mas somente quando há espaço suficiente para a operacionalização das trocas de um equipamento ou carrinho, na operação. Proporciona um controle visual e o abastecimento por meio de comboios com rota/ciclo, padronizado otimizando a mão-de-obra para abastecimento.

• Sistema ANDON – Consiste em um sinal luminoso acionado por botão fixado próximo ao ponto de uso do material. É um sistema de puxar materiais que utiliza sinais eletrônicos para comunicar a necessidade. Tem o propósito de prover um método para abastecimento de equipamentos grandes e manuseados por empilhadeiras ou carrinhos. O abastecedor visualiza o item solicitado, retira o cartão, apaga a lâmpada correspondente no painel, vai até o estoque, retira o material e leva-o ao ponto de uso. O

Kanban Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituido por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.


abastecimento é Just In Time e proporciona um baixo inventário de materiais em produção na linha.

• Pull System – É um sistema onde o abastecimento é baseado no consumo e o controle é feito pelos sinais de puxar da área produtiva. Pode ser aplicado às áreas de fornecimento de peças, montagens, informação, treinamento e serviços. Baseia-se na redução do inventário de materiais em produção por meio do controle visual dos problemas.

• Sistema de supermercado com auto-abastecimento – É um sistema em que o abastecimento é executado pelo próprio operador da produção, e este se serve do item que lhe é necessário. O abastecimento do supermercado, por sua vez, pode ser feito por cartão kanban, troca de equipamentos, etc. Tem o propósito de ser um sistema para abastecer itens em um ponto centralizado. Usado em áreas onde o acesso para o abastecimento é difícil, no entanto não deve se localizar muito distante do ponto de uso. É considerado o melhor just-in-time, para troca do equipamento feita pela produção proporciona baixo inventário de materiais em processamento produtivo e otimização de mão-de-obra.

1 Solicite a entrega dos planos de manufatura do

produto escolhido.

2 Dirija-se aos grupos e esclareça suas dúvidas sobre a elaboração do painel infográfico.

3 Solicite o prosseguimento dos trabalhos extra-aula.


20 min



Apontamentos e registros da manufatura

Os apontamentos e o controle das ordens de produção devem ser feitos por turno e linha de produção. Os apontamentos têm por objetivo coletar dados que servirão de base para a verificação de realização do planejamento da produção.

Os apontamentos devem abranger as seguintes coletas de dados:

• Pessoal alocado (próprio e cedido), gerando horas/homem.

• Pessoal indisponível (por cessão, faltas, afastamentos, atrasos e saídas antecipadas), também gerando horas/homem.

• Ocorrências diversas.

• Paradas não previstas.

• Apontamentos de produção pelo total, por máquina ou por atividade, ou seja, a produção atingida compreendendo:

o ordens de produção realizadas;

o lotes gerados;

o quantidades produzidas;

o destino de armazenagem da produção;

o itens utilizados na produção, com a informação do lote do fornecedor, gerando informações de rastreabilidade e efetuando baixa automática no almoxarifado.

Os apontamentos de produção são registrados nos bancos de dados do sistema de gerenciamento da

Nessa aula os jovens conhecerão como são realizados os apontamentos, os registros e como são realizados os controles da manufatura.

Nona Aula

30 min



produção que reorganiza ou replaneja os tempos e recursos para a atividade.

Controles da manufatura

O conceito de manufatura de classe mundial é muito amplo. Foi criado a partir da utilização de novas tecnologias de produção e de administração, de acordo com as necessidades de mudança do consumidor, nas competições mundiais e nas novas fontes de informação.

Dentre os diversos tipos de manufatura existentes, certamente um ou outro utiliza ferramentas de controle, quer seja num sistema manual ou automático. Os conceitos abaixo relacionados poderão dar uma idéia dos diversos tipos de controles existentes no âmbito de manufatura, tanto técnicos como de administração:

• Controle da Qualidade Total (TQC) – Um produto de qualidade não é mais aquele que somente possui uma boa durabilidade, mas aquele que “atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente”; em outras palavras, “é aquele com projeto perfeito, sem defeitos, com baixo custo, que garante a segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa". E mais, para garantir a qualidade do produto, não depende mais dos "verificadores" da qualidade, nem do trabalho de quem apenas verificava se tudo tinha sido feito, se atingiu o objetivo esperado ou não; depende apenas de um sistema padronizado de controle da qualidade em que a qualidade é controlada desde o início até o fim da produção.

Todos os operadores têm responsabilidade total sobre a atividade que faz. O sistema é cada vez mais aperfeiçoado para garantir a qualidade do produto por meio de padronização e utilizando as técnicas e as ferramentas de TQC.

• A técnica Just In Time (JIT) – Traz várias vantagens para a manufatura de classe mundial. O resultado mais importante da utilização de JIT é a redução de inventário, por meio da redução do tempo de setup e do tamanho de lote produzido; elimina desperdício em transporte interno de material e outras atividades desnecessárias, por meio da otimização de layout do chão de fábrica. Em conseqüência, diminui o tempo de produção, facilita o controle da produção e reduz o inventário. Permite a seleção de um número adequado de fornecedores e é possível trabalhar para o fortalecimento e a qualidade desses fornecedores.


Desta forma, torna-se possível a redução de tamanho de lote, reduzindo o nível de inventário.

• Ferramenta – Qualquer utensílio empregado nas artes e ofícios.

• Máquina – Aparelho ou instrumento próprio para comunicar movimento ou para aproveitar pôr em ação ou transformar uma energia ou um agente natural.

• Motor – Máquina a vapor, máquina elétrica. Ao conjunto orgânico das peças de um instrumento, maquinismo; mecanismo dá-se o nome de máquina do relógio.

• Processo – Conjunto de operações e/ou transformações realizadas sobre um ou mais materiais, com a finalidade de variar pelo menos uma de suas propriedades físicas ou químicas.

• Insumos – Combinação dos fatores de produção (matérias-primas, horas trabalhadas, energia consumida, taxa de amortização e outros), que entram na produção de determinada quantidade de bens ou serviço.

• Matéria-prima – A substância bruta principal e essencial com que é fabricada alguma coisa, por exemplo, as matérias-primas da indústria automobilística.

• Energia – Propriedade de um sistema que lhe permite realizar trabalho. A energia pode ter várias formas (calorífica, cinética, elétrica, eletromagnética, mecânica, potencial, química, radiante), transformáveis umas nas outras, e cada uma é capaz de provocar fenômenos bem determinados e característicos nos sistemas físicos. Em todas as transformações de energia há sua completa conservação; a energia também não pode ser criada, mas apenas transformada (primeiro princípio da termodinâmica). A massa de um corpo pode se transformar em energia, e a energia, sob forma radiante, pode se transformar em um corpúsculo com massa.

• Processo descontínuo – É aquele cuja operação se dá em etapas. Assim, em primeiro lugar ocorre a alimentação do processo com matéria-prima, em seguida, a reação, e, finalmente, a retirada do produto final.

• Produção em massa – Sistema de produção de um produto com pouca variação.


• Produção em lote – Sistema de produção de uma quantidade média de um produto que pode ser repetido periodicamente.

• Processo contínuo – Entende-se por processos contínuos aqueles em que existe uma entrada contínua de matéria-prima, um processamento e uma saída, também contínuos, do produto final. Em geral, nesses tipos de processo não há acumulação de produtos, sendo que a saída é resultado da contínua combinação entre as matérias-primas da entrada.

Naturalmente, nos processos contínuos é impossível estabilizar essa equação na partida do processo, porém, assim que os valores nominais de pressão, vazão, temperatura e outros forem alcançados, a igualdade acima é satisfeita.

• Variável de processo – Variáveis são entidades matemáticas associadas a fenômenos físico-químicos, geralmente por meio de letras (x, y, z, V, I, R, t, entre outros). Em um processo industrial, essas variáveis podem ser associadas à:

o pressão

o temperatura

o posição

o vazão

o velocidade

o nível

o pH, entre outros

• Variáveis analógicas e digitais – Uma variável é dita analógica quando pode assumir infinitos valores (dentro de uma faixa de valor máximo e mínimo) durante um intervalo de tempo. Quando a variável só pode assumir dois valores (alto ou baixo, ligado ou desligado) ela é chamada de digital ou discreta.

• Sistema de controle – Sistema de controle é um sistema complexo composto de hardware e software utilizados para o controle de um processo.

• Máquina-ferramenta: Máquina operatriz –Qualquer máquina dotada de um conjunto de ferramentas acionadas mecanicamente e que se destina a dar forma à matéria-prima.

• Controle Numérico Computadorizado (CNC) – Comando numérico computadorizado significa o uso de um computador para comandar o caminho da ferramenta cortante de um torno mecânico ou uma


máquina fresadora. Com isso se tem uma alta precisão no produto final e alta repetibilidade com um mesmo programa. Há possibilidade de se unir o comando CNC diretamente com um CAD (Projeto Assistido por Computador), que permitem fazer o produto diretamente a partir do projeto.

• Controladores Lógicos Programáveis (CLP) – Os Controladores Lógicos Programáveis (ou simplesmente Controladores Programáveis – CPs) são usados para controlar uma sucessão de eventos. Basicamente, o que se tem é um computador, que recebe sinais de sensores e/ou chaves, executa um programa e envia ordens a saídas, as quais acionarão elementos como motores, válvulas e outros equipamentos. São equipamentos largamente utilizados na indústria, pois permitem que se automatize um processo e possibilitam mudanças no processo, simplesmente alterando-se o programa.

• Caldeira – Grande tanque ou recipiente de metal para aquecer água ou outro líquido, produzir vapor, por exemplo, caldeira do engenho, caldeira da locomotiva.

• Controle em malha aberta – São sistemas de controle nos quais a saída não tem efeito na ação de controle. Pode-se dizer que é um sistema sem realimentação, isto é, a saída nem é medida e nem é realimentada para comparação com a entrada. É um sistema relativamente simples e é usado em aplicações não críticas.

• Controle em malha fechada – Um sistema de controle em malha fechada é aquele no qual o sinal de saída possui um efeito direto na ação de controle (realimentação negativa). Devido a este fato, são chamados de sistemas de controle em malha fechada. O termo "malha fechada" implica uso de ação de realimentação com a finalidade de reduzir o erro do sistema, que é a diferença entre o sinal de entrada e o sinal de realimentação.

• Automação (Automatização) – Sistema automático pelo qual os mecanismos controlam seu próprio funcionamento, quase sem a interferência do homem.

• Automação industrial – A automação industrial é definida tecnicamente como “a implementação de processos por meios automáticos; a teoria, arte ou técnica de tornar um processo mais automatizado; a investigação, projeto, desenvolvimento e aplicação de métodos de execução de processos automáticos autocontrolados; a conversão de um procedimento,


processo ou equipamento para operar automaticamente”.

• Automático – Que se move, regula ou opera por si mesmo: máquina automática que se realiza por meios mecânicos.

1 Dirija-se aos grupos de trabalho, e forneça as orientações e sane suas dúvidas sobre a elaboração do painel infográfico.

2 Estabeleça a entrega do painel para a décima primeira aula.

3 Solicite que os trabalhos tenham prosseguimento em atividades extra-aula.

Aplicação de ferramentas da qualidade

O objetivo principal de uma empresa é a satisfação das necessidades das pessoas:

• Consumidores – Por meio da qualidade.


20 min


A qualidade não é mais considerada como um fator de diferencial competitivo entre os produtos e sim um fator essencial. Nessa aula serão expostos os conceitos sobre a aplicação das ferramentas de qualidade, o conceito de qualidade total, processos e controle com o uso dessas ferramentas.

Décima Aula

30 min



• Empregados – Por meio do crescimento do ser humano.

• Acionistas – Por meio da produtividade.

• Vizinhos – Por meio da contribuição social.

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.

O grande ideal das práticas de qualidade perseguido pelas empresas atualmente é o TQC –Controle de Qualidade Total que é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todos. Esse sistema de controle parte do princípio de que o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor onde:

• o cliente é o rei;

• o preço é função de valor;

• produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado;

• produtividade = qualidade/custos;

• produtividade = faturamento/custos.

Para o TQC, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.

Sobrevivência Competitividade Produtividade

Projeto perfeito

Fabricação perfeita

Segurança do cliente

Assistência perfeita

Entrega no prazo certo

Custo baixo

Conceito de Controle da Qualidade Total - TQC

O TQC trabalha com 11 princípios básicos:

1 Orientação pelo cliente – Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.


2 Qualidade em primeiro lugar – Conseguir a sobrevivência por meio do lucro contínuo pelo domínio da qualidade.

3 Ações orientadas por prioridades – Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade.

4 Ação orientada por fatos e dados – Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.

5 Controle de processos – Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para serem tomadas ações corretivas.

6 Controle da dispersão – Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.

7 Próximo processo é seu cliente – O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não se deve deixar passar produto/serviço defeituoso.

8 Controle de monte – A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas. (Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, preparar padrão técnico, etc).

9 Ação de bloqueio – Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na mesma pedra. Tomar ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa. (Utilizando FEMA – Failure Mode and Effect Analysis, FTA – Falt Tree Analysis, etc.).

10 Respeito pelo empregado como ser humano – Respeitar os empregados como seres humanos independentes. (Padronizar tarefa individual, educar e treinar, delegar tarefas, usar criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.).

11 Comprometimento da alta direção – Entender a definição da missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas por todas as chefias. (Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazos, metas anuais, etc.).


Conceito de processo

Processo é um conjunto de causas (máquinas, matérias-primas, etc.) que provoca um ou mais efeitos (produtos).

O processo é controlado por meio dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.

Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item de controle com o qual não se está satisfeito. Para conduzir um bom gerenciamento, tem-se de, numa primeira instância, aprender a localizar os problemas e então tentar resolver esses problemas.

A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência à competição internacional.

A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do mundo Benchmark. Enquanto houver diferença, haverá problemas!

Conceito de controle de processo

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.

As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação por um bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária. Para encontrar uma boa forma de estabelecer controle aos processos é necessário:

1 Estabelecimento de "diretriz do controle" (Planejamento)

a Meta

b Método

2 Manutenção do nível de controle

a Atuar no resultado (queimou um motor – troca do motor)

b Atuar na causa (queimou um motor – por que queimou o motor)

Benchmark



3 Alteração da diretriz de controle (melhoria)

a Alterar a meta

b Alterar o método

A busca pela qualidade contínua deve passar pelo uso da ferramenta de controle de processo conhecida como ciclo PDCA.

Fig. 4.

Fig. 5.


A solução de problemas pode ser trabalhada com o uso do ciclo PDCA como uma ferramenta conhecida como PSP.

1 Peça-lhes que finalizem todas as suas pendências.

2 Dirija-se aos grupos e oriente-os na finalização do painel infográfico que deverá ser entregue na próxima aula.

3 Estabeleça a ordem de apresentação dos trabalhos e o local onde serão apresentados os painéis.

4 Formule convites aos funcionários da empresa que colaboraram na execução das atividades dos grupos para assistirem a à apresentação dos painéis.

5 Solicite aos grupos que prossigam seus trabalhos em atividades extra-aula.


Fig. 6.

20 min

Passo 2 / Exercícios


5W2H

A técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda podem-se acrescentar novos campos para melhorar a compreensão. Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc. são claramente indicativos de problemas em potencial.

What (O que) –Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e segurança? Qual a unidade de medida?

When (Quando) –Qual a freqüência com que devem ser medidos? Quando atuar?

Where (Onde) –Onde são conduzidas as ações de controle?

How (Como) –Como exercer o controle. Indicar o grau de prioridade para ação de cada item.

How much (Quanto custa) – Quanto será o valor a ser gasto para realizar este controle?

Why (Por quê) –Em que circunstâncias o "controle" será exercido?

Who (Quem) –Quem participará das ações necessárias ao controle (reunião)?

O método 5W2H pode ser usado em três etapas na solução de problemas:

Nessa aula será dado prosseguimento à apresentação dos conceitos e técnicas utilizadas para obtenção e controle da qualidade e será iniciada a demonstração das sete ferramentas de qualidade utilizadas pelas empresas em seus processos de manufatura.


30 min



1ª. Ação Investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar rapidamente onde está a falha.

2ª. Plano de ação Montando um plano de ação sobre o que deve ser feito para eliminar um problema.

3ª. Padronização Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo para prevenir o reaparecimento do problema.

Tabela 1

Programa 5 S

Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida. É para todas as pessoas da empresa.

5S Aplicação na administração Aplicação na produção

SEIRI – Arrumação Identificação de dados e informações necessários e desnecessários para as decisões.

Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.

SEITON – Ordenação

Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado.

Determinação do local especifico ou do layout para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.

SEISOH – Limpeza Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas.

Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de trabalho.

SEIKETSU – Asseio

Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticos para decisões.

Ações consistentes e repetitivas visando à arrumação, ordenação e limpeza e ainda a manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.

SHITSUKE – Autodisciplina

Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.

Hábito para cumprimento dos procedimentos especificados pelo cliente.

Tabela 2

As sete ferramentas da qualidade

As sete ferramentas da qualidade (Seven QC Tools) são de importância fundamental na análise estruturada dos dados e fatos disponíveis e são de aplicação generalizada a quase todos os níveis da empresa. Para a resolução de um determinado problema é necessário, antes de mais nada, identificá-lo, isto é, decidir sobre qual o problema a considerar e caracterizá-lo conve-nientemente.


Fluxograma (Flowsheet)

É uma das primeiras ferramentas a ser utilizada quando se pretende estudar um processo. Trata-se de um diagrama sistemático que pretende representar de uma forma bastante simples, ordenada e facilmente compreensível as várias fases de qualquer procedimento, processo de fabrico, funcionamento de sistemas ou equipamentos, etc., bem como as relações de dependência entre elas. Esses diagramas são constituídos por passos seqüenciais de ação e decisão, cada um dos quais representado por simbologia própria que ajudam a compreender a sua natureza: início, ação, decisão, etc.

Fig. 7.

Fig. 8 - Fases e simbologia utilizada num fluxograma.


Diagrama de Pareto

Foi no século passado, ao analisar a sociedade, que o economista italiano Alfredo Pareto concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número reduzido de pessoas. A partir dessa observação, e por tal conclusão poder ser generalizada a muitas áreas da vida quotidiana, foi estabelecido o designado método de análise de Pareto, também chamado método ABC ou dos 20-80%. De uma forma sucinta, esse método diz que a grande maioria dos efeitos é devida a um número reduzido de causas.

A grande aplicabilidade desse princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por trás de uma grande parte dos problemas e variações que ocorrem. Uma vez identificadas, deve-se proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.

O princípio de Pareto pode ser usado para diferentes tipos de aplicações em termos de qualidade. Assim, uma vez que os problemas da qualidade aparecem normalmente sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus custos), é de extrema importância tentar esclarecer o porquê da sua ocorrência. A análise de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas é ocasionada por um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Por outro lado, esse princípio pode também ser aplicado à redução dos custos de defeitos. Tais custos compõem-se principalmente do custo das reparações e das rejeições devidos a defeitos nos produtos em curso de fabricação ou devolvidos pelos clientes. Mais uma vez o que se verifica é que uma pequena porção (cerca de 20%) dos produtos defeituosos ou do número de defeitos de uma mesma produção é muitas vezes responsável pela maior parte (cerca de 80%) do custo global dos defeitos, quer no nível da empresa, quer no nível do produto considerado.

É na detecção das 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. Trata-se de uma representação gráfica ordenada na qual, para cada causa se representa, sob a forma de barras, a respectiva conseqüência (número de defeitos, custo, etc.). A elaboração desse tipo de diagrama pode ser sistematizada da seguinte forma:


• Decidir o tipo de problema a ser investigado (exemplo: número de itens defeituosos, perdas em valores monetários, ocorrência de acidentes).

• Identificar e listar o tipo de causas que lhe dá origem (exemplo: processo, máquina, operador, método).

• Recolher dados e, para cada tipo de causa, registrar o número de vezes que eles contribuem para o efeito em questão.

• Ordenar as causas por ordem decrescente da respectiva freqüência começando pela classe com maior freqüência. Se várias das causas apresentarem uma freqüência de ocorrência de defeitos muito baixa quando comparadas com as outras, elas poderão ser reunidas numa única classe denominada “outros”.

• Construir um diagrama de barras por essa ordem decrescente.

• Desenhar a curva acumulada (curva de Pareto) ao unir com segmentos de reta os valores porcentuais acumulados a cada item.

Descobertas as causas das não-conformidades mais importantes, é necessário tomar as ações corretivas apropriadas para eliminá-las.

Exemplo Num processo de fabricação de peças de plástico aparecem os defeitos abaixo indicados com as respectivas ocorrências e custos associados. Construir o respectivo diagrama de Pareto.

Tipo de defeitos Nº. de peças

defeituosas

Custo unitário

reparação/sucata

Fissuras 10 50

Bolhas 2 50

Rebarbas 56 5

Falta de material 3 50

Descoloração 3 50

Borbotos 24 30

Picadelas 2 50

Tabela 3.


Resolução

Tipo de

defeitos

Nº. de peças

defeituosas

% de peças

defeituosas

% acumulada de peças

defeituosas

Rebarbas 56 56 56

Borbotos 24 24 80

Fissuras 10 10 90

Falta de material 3 3 93

Descoloração 3 3 96

Bolhas 2 2 98

Picadelas 2 2 100

Tabela 4.

Diagrama de Pareto de defeitos

Pela análise do gráfico verifica-se que, dos sete defeitos, dois deles (29%) são responsáveis por 80% do número de peças defeituosas.

Diagrama de causa-efeito (Ishikawa)

O diagrama de causa-efeito, também chamado diagrama de Ishikawa (por ser esse o nome da pessoa que primeiro o usou) ou de espinha de peixe (por ser essa a forma que apresenta), é uma ferramenta simples muito utilizada em qualidade. É um processo que permite a identificação e análise das potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno, bem como da forma

Fig. 9.


como essas causas interagem. Esse tipo de diagrama mostra a relação entre a característica da qualidade em questão e essas causas que podem, usualmente, ser de cinco naturezas diferentes (também designadas por 5Ms):

Existem outros casos, no entanto, em que as causas são de uma outra natureza qualquer.

O procedimento a seguir para elaborar um diagrama desse tipo pode ser sistematizado da forma seguinte:

• Determinar a característica de qualidade cujas causas se pretendem identificar – Por meio da investigação e discussão com um grupo de pessoas (brainstorming),determinar quais as causas que mais diretamente afetam essa característica, isto é, aquelas que têm uma influência direta no problema a ser resolvido (causas primárias ou causas de nível 1).

• Traçar o esqueleto do diagrama colocando, numa das extremidades, a característica da qualidade em questão – A partir dessa deverá partir ‘a espinha do peixe’, isto é, uma linha horizontal de onde deverão irradiar as ramificações com as causas consideradas como primárias.

• Identificar as causas secundárias (causas de nível 2) que afetam as primárias anteriormente identificadas, bem como aquelas consideradas terciárias que afetam as causas secundárias, e outras – Cada um desses níveis irá constituir ramificações nas causas de nível imediatamente inferior.

Exemplo

Diagrama de causa-efeito para o excesso de consumo de um automóvel

Materiais Métodos Mão–de-obra Máquinas Meio ambiente


Diagrama de barras ou histograma

A análise dos dados recolhidos ao longo de qualquer processo irá permitir avaliar a forma como ele está decorrendo, bem como tirar conclusões sobre ele. No entanto, caso o número dos dados recolhidos seja grande, o seu tratamento e análise serão difíceis a menos que se recorra a métodos que permitam a sua fácil ordenação e apresentação. Os histogramas apresentam-se como um método de simples elaboração que, por meio da representação gráfica do número de vezes que determinada característica ou fenômeno ocorre (distribuição de freqüência), permite obter uma impressão visual objetiva sobre a dispersão e localização dos valores recolhidos e, caso a amostra seja representativa, da totalidade da população. Tais diagramas podem assim ser utilizados para o controle e melhoria do processo.

A construção dos histogramas passa pelas seguintes fases:

• Escolha dos valores. • Cálculo da amplitude total da amostra. • Divisão em classes e cálculo da amplitude e limites de

cada classe. • Determinação da freqüência (absoluta ou relativa) de

cada valor ou classe.

Para cada valor da característica desenhar uma barra cuja altura seja proporcional à freqüência com que esse valor ocorre. As barras correspondentes a valores

Fig. 10.


consecutivos devem estar todas unidas e todas elas apresentam normalmente larguras semelhantes.

Exemplo

Construir um histograma que represente o número de clientes de um dado restaurante ao longo de 15 dias.

12 13 10

10 15 11

12 11 14

9 12 13

12 13 12

Tabela de freqüência

Valor

Freqüência

absoluta

Freqüência

absoluta

acumulada

Freqüência

relativa (%)

Freqüência

relativa

acumulada (%)

9 | 1 1 6,7 6,7

10 || 2 3 13,3 20

11 || 2 5 13,3 33,3

12 ||||| 5 10 33,3 66,6

13 ||| 3 13 20,0 86,6

14 | 1 14 6,7 93,3

15 | 1 15 6,7 100

Tabela 5


Histograma de freqüências absolutas

Diagrama de dispersão

Na prática é muitas vezes importante verificar se duas variáveis (por exemplo, concentração e pH) estão ou não relacionadas e, caso positivo, qual o tipo de relação que existe entre elas. Os diagramas de dispersão tornam-se uma ferramenta extremamente poderosa para atingir esse objetivo. Caso exista, essa relação é usualmente do tipo causa-efeito não sendo, no entanto, possível por meio dos diagramas de dispersão identificar qual das variáveis é a causa e qual é o efeito. A construção desses diagramas passa por recolher os pares de dados (x, y) entre os quais se pretende analisar a relação, organizar esses dados numa tabela, encontrar os valores máximos e mínimos para x e para y, marcar as escalas respectivas de forma a que sejam mais ou menos iguais e marcar os pontos no gráfico.

Na análise desses gráficos a primeira coisa a fazer será verificar se existem ou não pontos nitidamente afastados do grupo principal (pontos com comportamento atípico). O afastamento desses pontos poderá ser explicado por eventuais erros na medição ou registro de dados, bem como por variações ocorridas durante o processo. Pontos atípicos deverão ser excluídos da análise, não sem, no entanto, tentar descobrir a causa de tal comportamento. Da marcação dos pontos poderá surgir uma das três situações:

Fig. 11.


a Correlação positiva (em que o aumento de uma variável conduz ao aumento da outra).

b Correlação negativa (em que o aumento de uma variável conduz à diminuição da outra).

c Ausência de correlação (quando não parece haver qualquer tipo de ligação entre as variáveis consideradas).

Folha de verificação

É importante garantir bastante objetividade na recolha de dados, sendo para tal, antes de mais nada, necessário definir com precisão quais dados são necessários recolher. Avaliar parâmetros ou fazer leituras que não interessam apenas conduz a perda de tempo e a uma maior confusão em termos do seu armazenamento. Para que isso não aconteça convém dispor de um formulário/ficha bastante simples e convenientemente elaborado onde as perguntas para as quais se deseja a resposta se encontram perfeitamente definidas, e que permita a qualquer utilizador identificar corretamente quais os itens a medir/registrar e em que altura e seqüência tal deverá ser feito.

As folhas de verificação não só facilitam a recolha de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que venham a ser necessários, bem como fazer estudos retrospectivos. Não existe uma folha de verificação standard uma vez que estas devem ser elaboradas em função do fim a que se destinam. Na figura abaixo é apresentado um exemplo de uma folha de verificação que poderia ser utilizada na realização de ensaios às matérias-primas recepcionadas.


Carta de controle

Um dos métodos mais utilizados para conhecer, não só as formas como as causas comuns provocam variações nos processos, mas também de identificar a existência de causas especiais, consiste na utilização de cartas de controle e foi desenvolvido nos anos 20 pelo dr. Walter Shewhart dos laboratórios Bell.

Uma carta de controle é um método gráfico onde se marcam pontos representativos de várias fases consecutivas de um processo, permitindo assim seguir a sua evolução. O controle estatístico do processo (do inglês, S.P.C.) baseia-se na utilização das cartas de controle e é o modo de, seguindo essa evolução, conseguir interpretar as variações que ocorrem de maneira a se poder decidir se devem ou não ser feitas alterações.

A primeira fase da construção desses gráficos consiste na recolha de uma série de dados relativos à característica a ser estudada (dimensões, número de peças defeituosas, número de defeitos nas peças produzidas, tempos, etc.). Uma vez que, quer por uma questão tanto de dinheiro como de tempo, na grande maioria das vezes é impossível fazer o controle de todas as peças, é necessário selecionar apenas algumas que sejam representativas como amostras. Para fazer de forma correta deve ser seguido um plano e, uma vez que existem vários tipos de planos de amostragem disponíveis, é importante que:

1 se escolha o melhor plano de amostragem, pois ele é que dá a melhor informação. Amostragens bem feitas irão permitir que, verificando apenas uma pequena

EMPRESA ABC Resultados dos ensaios às matérias-primas

Nome do produto : _______________________________________________________________________ Fornecedor : ____________________________________________________________________________ Endereço: ______________________________________________________________________________ Telefone: __________________________ Data de recepção : ___ / ___ / ___Resultados dos ensaios laboratoriais Características Observações O responsável do DQ Data: ___ / ___ / ___Resultados dos ensaios industriais Características Observações O responsável do DP Data: ___ / ___ / ___ Assinatura: Data: ___ / ___ / ___

Fig. 12 - Exemplo de um boletim de ensaio às matérias-primas.


quantidade de peças, seja possível dizer o que se passa com a totalidade delas;

2 na fase seguinte os dados recolhidos sejam reunidos e anotados na carta.

A utilização das cartas de controle é freqüentemente vista como um processo de monitoragem e deve possuir definição de quais são os limites de controle. Esses limites não devem ser ultrapassados, pois são as especificações máximas admissíveis (tolerâncias), limites máximo e mínimo de especificação. Os limites de controle utilizados devem ser inferiores aos limites admitidos pela especificação para evitar sua ultrapassagem.

O conjunto de dados recolhidos que irá constituir a primeira das cartas de controle é também utilizado para, por meio de fórmulas baseadas na variabilidade natural do processo e no plano de amostragem, determinar os limites de controle das cartas subseqüentes.

O controle e a melhoria do processo usando cartas de controle devem ser encarados como um processo iterativo em que se repetem as fases fundamentais de recolha de dados, controle e análise. Sempre que algum ponto saia fora dos limites de controle ou que apresentem alguma tendência marcada de variação, o processo deverá ser interrompido e a razão de tal ocorrência ser investigada, uma vez que não vale a pena produzir peças que provavelmente irão ter defeitos ou estar fora das especificações. Identificadas as causas especiais que levaram à ocorrência desses pontos fora de controle, o processo deverá ser alterado de maneira a contornar os problemas que as originaram. O ciclo recomeça novamente à medida que mais dados são recolhidos, interpretados e usados como base de atuação.

Nessa fase o processo poderá ser interpretado em termos da sua capacidade. Será então possível prever a performance do processo podendo-se passar a confiar em níveis de qualidade consistentes e em custos estáveis para atingir esse estágio de qualidade.

Por outro lado, atingido o controle estatístico, não se deve ficar por aí. Caso a variação oriunda das causas comuns seja excessiva, o resultado do controle do processo não irá ao encontro às necessidades uma vez que o produto continuará a apresentar pouca homogeneidade. O processo em si deverá ser investigado e corrigido de forma a eliminar e/ou reduzir essas causas comuns e, para isso, tipicamente, uma atitude superior em nível das chefias deverá ser tomada para melhorar o sistema. O objetivo é que os produtos se


tornem cada vez mais homogêneos e, conse-qüentemente, que os limites de controle se tornem mais estreitos.

Essa ferramenta de controle e de melhoria do processo pode ser de dois tipos distintos consoante ao controle que é efetuado: controle por variáveis ou controle por atributos.


Fig. 13 - Exemplo de uma carta de controle do tipo médias/amplitudes.

20 min



1 Receba os painéis infográficos finalizados e verifique se todas as pendências foram concluídas.

2 Peça aos grupos que montem suas apresentações no espaço destinado.

A seqüência de montagem da apresentação deve ser a seguinte:

a Primeiro deve ser apresentado o produto manufaturado pelo grupo.

b O Plano de manufatura deve estar junto ao produto para ser consultado e servir de apoio a questionamentos.

c O painel infográfico deve estar posicionado na seqüência.

3 Solicite aos jovens que executem ensaios de suas apresentações em atividade extra-aula.

Atividades Promova a apresentação dos trabalhos.

1 Combine, previamente, a ordem e o tempo de apresentação dos grupos.

2 Solicite aos jovens que realizem suas apresentações com a utilização dos recursos disponibilizados.

3 Suscite a discussão entre os grupos.

4 Avalie as apresentações e conceda as notas sobre os itens avaliados.

5 Encerre as apresentações, parabenize a todos e agradeça pelo empenho na realização dos trabalhos.

Aula destinada a apresentação dos painéis.


50 min

Passo 1 / Apresentações



Serão apresentados conceitos de planejamento e controle da produção, relacionando-os com aplicações práticas no planejamento e simulação: produção-montagem de produto.

Conhecer e classificar indústrias de acordo com setores e atividades.

Conhecer como funciona uma linha de produção.

Conhecer equipamentos e rotinas de segurança e estar consciente da sua importância.

Demonstrar postura segura em um ambiente de produção.

Aplicar conceitos de ética profissional nos trabalhos realizados.

4 Simulação: Planejamento/Produção de Produto Genérico

Objetivos



PCP – Planejamento e Controle da Produção

Um dos fatores de sucesso e eficiência de uma organização está relacionado ao seu sistema produtivo. O sistema produtivo é considerado o coração de uma organização, que procura cada vez mais aperfeiçoar seus sistemas de administração da produção.

O Planejamento e Controle da Produção está entre os principais fatores que influenciam a produtividade industrial. As empresas devem se adaptar às condições de mercado que mudam constantemente, afetando o tempo disponível para a tomada de decisões.

Poucas áreas dentro da administração empresarial mudaram tanto como a Administração da Produção, nos últimos tempos. Dificilmente dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção são iguais. Principais fatores responsáveis por essa diferenciação: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas.

A revalorização da produção que tem acontecido nos últimos anos se deve a três razões básicas:

• A crescente pressão por competitividade que o mercado mundial tem demandado das empresas.

• O potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e gestão de manufatura.

• O desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a produção pode e deve ter na busca dos objetivos globais da organização.

Nessas aulas será apresentado o conceito e qual a importância do Planejamento e Controle da Produção.

Primeira e Segunda Aulas

100 min



Administração sistêmica

A visão sistêmica da administração considera a organização como um sistema unificado, formado por partes relacionadas entre si e voltado para um determinado fim. Dessa forma, o administrador considera a organização como um todo e fazendo parte de um sistema maior, concebendo-a como parte do meio exterior e associando-a à base econômica de uma nação.

A grande vantagem da abordagem sistêmica é que ela ultrapassa os limites de departamentos funcionais, bem como ressalta a importância do trabalho como um todo.

Diagramas de fluxo de processo

Para facilitar a definição das fases de um processo são usados os diagramas de fluxo de processo. Tais diagramas possibilitam documentar o fluxo e as diversas atividades, empregando símbolos diferentes para as diversas atividades e permitem detalhar e avaliar melhor o projeto dos processos.

Os diagramas de fluxo simples são utilizados para identificar os principais elementos de um processo.

Os diagramas com “saídas” de condições são importantes para indicar tomadas de decisões:

Fig. 1.


Sistemas de administração da produção

Administração da produção é a atividade que gerencia e organiza de forma eficiente os recursos físicos, humanos, materiais e o capital, mantendo tais recursos fluindo dentro do sistema produtivo e garantindo a obtenção dos objetivos da empresa.

Dessa forma, os Sistemas de Administração da Produção podem ser considerados como uma forma de disponibilizar as informações para a tomada de decisão gerencial, propiciando uma administração eficaz no que se refere a:

• fluxo de materiais;

• utilização de mão-de-obra e equipamentos;

• coordenação das atividades internas com as atividades de fornecedores e distribuidores;

• comunicação com os clientes buscando relacionar suas necessidades operacionais.

O planejamento, organização, direção e acompa-nhamento da produção são importantes não só para a organização, mas também para o indivíduo e para a sociedade como um todo, uma vez que a eficácia desse

Fig. 2.


sistema depende do projeto dos subsistemas compo-nentes e das tarefas desempenhadas pelo trabalhador alocado ao sistema.

Por ser considerado como elemento estratégico dentro de uma organização, o sistema produtivo deve ser projetado de forma compatível com as estratégias da organização.

O PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passa a ser um elemento decisivo para a integração da manufatura e na estratégia das empresas, possibilitando assim enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos e entregas mais confiáveis.

Independentemente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Essas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isso dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura.

As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem. Os três níveis hierárquicos para o PCP são:

• nível estratégico (longo prazo)

• nível tático (médio prazo)

• nível operacional (curto prazo)


Níveis hierárquicos do PCP

Fig. 3.


Composição do Planejamento e Contro-le da Produção

Segundo o autor Moreira (1996), existem três etapas distintas para o PCP: planejamento da capacidade, planejamento agregado e programa mestre de produção.

O planejamento da capacidade refere-se ao longo prazo, quando são determinados o tamanho e a capacidade das instalações para atingir níveis máximos de produção.

O planejamento agregado atua no médio prazo e procura conciliar a restrição da capacidade com a previsão de demanda. Nesse momento são determinadas as quantidades a fabricar, porém de maneira agregada, sem grandes especificações.

Finalmente, no programa mestre de produção é que são estabelecidas as datas de entrega, o seqüenciamento da produção, a especificação exata do produto e liberada a produção.

O autor Buffa (1972) atenta para a necessidade de o PCP ser um planejamento integrado, isso inclui as preocupações desde a previsão de vendas, passando pela determinação da capacidade das instalações até chegar ao feedback proporcionado pelo controle. Nesse conceito de planejamento integrado o autor inclui a programação que é a expansão do planejamento, porém referente a prazos curtos.

Entende-se daí, que o alcance das atividades de PCP é amplo e são diferentes a longo, médio e curto prazos. Todavia, ao utilizar-se do planejamento integrado, todas as atividades terão o mesmo rumo definido para alcançar os objetivos já anteriormente propostos.

Slack et al. (1997) expõem a necessidade de equilíbrio entre planejamento e controle da produção ao longo do

Nessas aulas serão apresentadas as fases e composição do PCP.

100 min


Terceira e Quarta Aulas


tempo, caracterizando as atividades de longo prazo como planos relativos ao que a empresa pretende fazer, os recursos necessários e quais objetivos atingir.

Nesse nível a ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque existe pouco a ser controlado.

A médio prazo, o PCP preocupa-se em planejar com mais detalhes. De posse da informação das quantidades a fabricar do planejamento de longo prazo é realizada a transposição desse nível em linhas de produtos e na conseqüente necessidade de materiais e recursos de sua produção . Salienta-se aqui que esses números ainda são considerados de forma agregada.

A desagregação dos planos é efetuada no planejamento de curto prazo. “Nesse estágio, a demanda será avaliada de forma totalmente desagregada” (Slack et al. 1997, p. 322).

Com a desagregação da demanda devem ser definidos detalhadamente quais produtos produzir, a seqüência de suas operações e o momento exato da entrega. Esse nível de planejamento torna difícil as mudanças de grande escala nos recursos, permitindo, apenas, mudanças no mix de produtos (Tubino, 1999).

Machline et al. (1984), abordando sobre a disposição do PCP no tempo, afirmam que o ele deve responder às seguintes questões acomodadas ao longo do tempo: o que fazer, quanto fazer, como fazer, onde fazer, quem deve fazer e quando fazer.

Os autores descrevem ainda as fases do PCP na seguinte seqüência:

• Na primeira fase são determinados os tipos e quantidades dos produtos a serem fabricados, isto é, decide-se o que e quanto será produzido.

• A segunda fase é denominada roteiro. É nesse momento que se determina como será fabricado o produto, isso quer dizer que são definidas por quais operações o produto passará e também a seqüência delas, respondendo onde fazer e por quem deve ser feito.

• O aprazamento é a fase seguinte. Ele “lida com datas e os tempos de duração das operações nos diferentes postos de trabalho” (p.261). Essa fase é resultado da combinação das informações das primeiras fases, quais sejam: o que, quanto e como fazer. O aprazamento responde à questão “quando fazer”.


• Após todos esses procedimentos é a ocasião de serem feitas as liberações das ordens de produção. Isso significa que a produção deve ser iniciada seguindo as determinações das fases anteriores.

• A última fase é o controle, que deve acompanhar a produção em todas as suas etapas, para que o planejado seja executado e, se necessário, realizar alguns ajustes e modificações. Essa fase pressupõe a realização do feedback, isto é, comparar e analisar o realizado com o planejado para futuros refinamentos e evoluções na capacidade produtiva.

Observa-se que o PCP é por vezes denominado Planejamento e Controle da Produção, outras vezes Programação e Controle da Produção e ainda Planejamento, Programação e Controle da Produção. Erdmann (1998) cita que, apesar de serem originalmente semelhantes, planejamento e programação podem assumir funções distintas: “a primeira poderá estar ligada a projeções gerais e de longo prazo, enquanto a segunda refere-se ao dia-a-dia ou horizontes mais restritos” (p.35). Já o controle é um órgão verificador e corretor dos rumos da produção.

Seguindo essa definição, o autor afirma que de maneira geral e ampla essas funções podem ser divididas da seguinte forma:

• "O que, como e quanto dizem respeito a questões relativas a horizontes longos e, portanto, fazem parte do planejamento.

• Onde, por quem, quando, com que materiais e, além disso, o que/quanto (no curto prazo) requerem respostas mais imediatas e são de competência da programação ou do controle, se se entender essa função integrante desta.

• Ao controle, no sentido restrito do termo, compete a verificação de todas as atividades e etapas, comparando o que for realizado com o que tiver sido projetado, adotando as medidas necessárias para que os rumos sejam mantidos” (p.35).

Seguem-se, então, de acordo com o mesmo autor, as perguntas que competem ao planejamento responder:

a O que produzir? Essa pergunta é, muitas vezes, definida na realização do planejamento estratégico, e a partir de então são determinados todos os outros critérios. Contudo, várias áreas podem influenciar essa definição, cada uma de acordo com a sua


competência. Na busca de soluções ao que produzir, é necessário o conhecimento do projeto do produto, pois esse tem todos os dados referentes ao produto e suas especificações, proporcionando a capacidade de análise sobre sua viabilidade.

b Como produzir? A determinação de como será feito o produto é realizada pela descrição do processo, ou seja, por quais operações o produto passará e a seqüência delas. Devem ser planejados os postos de trabalho e estudadas possibilidades de alternativas na seqüência de produção, objetivando maior flexibilidade no processo (Machline et al,1984).

c Quanto produzir? Essa questão está vinculada à previsão de demanda. É com base na combinação da previsão de demanda, com os meios de influenciar a decisão de compra e com a capacidade das instalações que ela será respondida. Erdmann (1998) salienta que outro fator influenciador na determinação das quantidades a produzir seria uma restrição imposta pela administração da empresa por razões estratégicas. De posse dessas informações e com as datas de entrega se aproximando surgem novas necessidades relativas à programação da produção. As questões já contempladas no planejamento aparecem novamente, porém a ocasião exige respostas a curto prazo.

d Quanto, onde, por quem e quais os materiais necessários? Utilizando os dados do planejamento, a programação determina a quantidade de produtos a ser fabricada com todas as especificações do produto definidas, onde ocorrerá a fabricação, que pessoas a realizarão e quais os materiais necessários para a produção. Salienta-se aqui a necessidade de informações referentes a estoques para a não-ocorrência de prejuízos à produção, tanto relativos à falta de materiais quanto pelo excesso.

e Quando e em que ordem? A data de entrega acordada é o que definirá essas questões. Existe a possibilidade de se optar por começar o trabalho o mais cedo possível, o mais tarde ou em um período intermediário. A empresa é quem define que opção seguir; porém a data de entrega acordada deve ser cumprida, porque, provavelmente, é com base nela que o cliente estabelece o seu planejamento. A ordem em que serão manufaturados os produtos também sofre influência direta da data de entrega, pois se o tempo permite a utilização dos recursos na fabricação de produtos já iniciados ou similares ao último que foi produzido, os custos referentes ao setup (custo de preparação de máquinas) serão reduzidos.


A dinamicidade do PCP faz com que essas perguntas exijam respostas, tanto na função planejamento quanto na função programação. Além disso, verifica-se que algumas se complementam, estando intimamente interligadas. Essa característica ilustra a necessidade de integração em todas as instâncias do planejamento e a veracidade de todas as informações requeridas.

Baseado nas respostas àquelas perguntas, Erdmann (1998, p.38 e 39) estruturou as funções do planejamento, programação e controle da produção. É válido lembrar que o planejamento refere-se a prazos mais longos, preocupando-se com o projeto do produto, o projeto do processo e a definição global de quantidades.

Administração de materiais Henry Fayol dizia que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Entende-se também que a administração compreende três campos básicos: pessoal, material e financeiro.

Do acima exposto depreende-se que a administração de material é a ramificação da administração geral, constituindo-se um importante fator no seu conjunto.

Dentro de uma conceituação moderna, administração de material é uma atividade que abrange a execução e gestão de todas as tarefas de suprimento, transporte e manutenção do material de uma organização.

A administração do material corresponde, portanto, no seu todo, ao planejamento, organização, direção, coordenação e controle de todas as tarefas necessárias à definição de qualidade, aquisição, guarda, controle e aplicação dos materiais destinados às atividades

O objetivo dessas aulas é fazer o jovem conhecer a importância da administração de materiais no processo produtivo.

100 min


Quinta e Sexta Aulas


operacionais de uma organização, seja de natureza militar, industrial, comercial ou de serviços.

A administração do material tem por objetivo:

• preços baixos;

• alto giro de estoques;

• baixo custo de aquisição e posses;

• continuidade de suprimento;

• consistência de qualidade;

• pouca despesa com pessoal;

• relações favoráveis com os fornecedores;

• aperfeiçoamento do pessoal;

• bons registros.

Administração de material é a parte da administração geral que trata da área específica dos materiais. Nas empresas é uma atividade integrada da Logística Empresarial, que abrange a execução e gestão de todas as tarefas de suprimento, transporte e manutenção.

Os materiais podem ser classificados conforme a necessidade e a cultura de cada empresa. Assim existem classificações segundo diversos critérios.

Quanto à utilização podem se classificar em: equipamentos, material de consumo, matérias-primas e insumos.

Quanto ao valor econômico (não é necessariamente o preço), os materiais podem ser classificados segundo diversos aspectos, tais como facilidade de obtenção, produção nacional ou estrangeira, possibilidade de substitutivos, multiplicidade de emprego, etc.

Quanto ao valor estratégico, podem ser classificados diferentemente caso sua utilização esteja ligada à segurança nacional, se sua existência estiver ligada à escassez ou à abundância de jazidas minerais ou vegetais.

A política de material de cada empresa varia conforme a classificação dos seus materiais e conforme seu ramo de atividade. Contudo, algumas técnicas básicas são comuns e serão tratadas no decorrer desta publicação, naquilo que se aplica à atividade de suprimento.

Assim, uma técnica básica da política de materiais é sua padronização em uso na organização. Essa padronização se dá pela aplicação de especificações técnicas e pela


existência de um programa de classificação e catalogação de materiais.

Outra política básica é o acompanhamento do ciclo dos materiais. Esse programa visa preparar e programar a introdução dos materiais na organização. Com isso evita-se dispêndio excessivo de recursos, paralisação da empresa pela falta de material, além da eliminação de estoques mortos e sucatas excessivas ao fim da sua vida útil.

Deve-se ter especial atenção ao processo de procura e obtenção dos materiais. Atualmente, com a tendência de globalização da economia, as fontes fornecedoras multiplicaram-se em número, fazendo com que as equipes encarregadas dessas atividades tenham uma crescente complexidade no seu trabalho.

O transporte faz parte das preocupações básicas do administrador de materiais. Seja ele interno ou externo, um baixo desempenho na sua execução pode comprometer a atividade fim da organização. Deve-se estar sempre atento às modernas técnicas e equipamentos de transporte, além da evolução das relações comerciais com aquelas empresas prestadoras de serviço nessa área, que podem vir a ser empregadas como uma importante maneira de economia de tempo e recursos.

A armazenagem de materiais também é uma preocupação constante do administrador. Embora não se perceba isso facilmente, ela tem um custo (posse e conservação da área, conservação dos próprios materiais, custo de pessoal, etc.), além do próprio preço do estoque imobilizado. Assim, pela padronização e pelo planejamento, deve-se procurar reduzir a quantidade de material armazenado e aumentar a velocidade com que ele entra e sai dos locais de armazenagem. Deve-se também estar atento às modernas técnicas e equipamentos de armazenagem e embalagem, para aumento da eficiência e redução de custos.

A administração de estoques é também uma tarefa da qual o administrador de materiais não deve se descuidar. Sua eficiência leva à redução de materiais armazenados, citada acima, permite uma previsão de consumo e aquisições, além de possibilitar todo o planejamento do ciclo de materiais da empresa.

Por fim, pouco adianta a atenção a todas as técnicas da Administração de Materiais numa empresa caso ela esteja desorganizada, caso estejam descoordenados seus órgãos internos e caso ela não consiga processar adequadamente seus dados, suas estatísticas e não consiga motivar suficientemente seu pessoal para a


realização de um bom trabalho. É destacada uma série de providências para que uma organização atinja níveis altos de eficiência na sua atividade:

1 Organização & Métodos – Realiza um estudo de métodos administrativos e de produção na organização, além da adequação da empresa aos métodos otimizados e vice-versa. Termos como reengenharia e otimização de processos são versões atuais ou subconjuntos dessa prática.

2 Qualidade – Por qualidade entende-se fundamen-talmente o atendimento às necessidades do cliente, seja quem ele for, sejam quais sejam suas necessidades (de preço, de prazo, de assistência técnica, etc.). A implantação da qualidade passa pela mudança da mentalidade individual, da cultura coletiva da organização e pela quebra de paradigmas. Só ocorre de cima para baixo, ou seja, com liderança e participação efetiva do comando da organização desde os mais altos níveis.

3 Informatização – Trata-se da adoção pela empresa de uma das mais eficientes ferramentas para a gestão e administração modernas. Mas não passa disso, uma ferramenta que para ser útil deve ser empregada segundo suas complexas técnicas, que envolvem o levantamento das necessidades de informação, delimitação das possibilidades versus custo e investimento em pessoal, instalações, programas e equipamentos. Sem investimento balanceado em qualquer um dos itens citados a informatização deixa de ser o paraíso para tornar-se um pesadelo, que vai drenar recursos e energia, sem o retorno esperado e adequado.


Custos

São os gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens e serviços: são todos os gastos relativos à atividade de produção.

Custo de produção

É o custo do que foi produzido no período.

Custo de transformação

Representa o esforço da empresa para transformar o material adquirido do fornecedor em produto acabado. É a soma da mão-de-obra direta mais os Gastos Gerais de Fabricação (GGF).

Custos variáveis (ou diretos)

São os que variam em função de vendas, produção ou serviços prestados. Exemplos: matéria-prima, embalagens, comissões, impostos de vendas, frete sobre as vendas, mão-de-obra (diretamente ligada à produção ou à prestação de serviços).

O objetivo dessas aulas é detalhar quais são os custos para se obter um produto ou serviços prestados.

100 min


Fig. 4.

Sétima e Oitava Aulas


Custo dos produtos fabricados

Representa a soma dos custos dos produtos fabricados até o momento do encerramento do exercício, ou seja, é o custo da produção do período mais o custo da produção dos períodos anteriores ainda em estoque.

Custo dos produtos vendidos É o custo dos produtos entregues aos clientes no período, ou seja, o custo dos produtos acabados que saíram do depósito. Representa a parcela de custo confrontada com a receita visando à apuração do resultado.

Custos fixos Custos fixos são aqueles cujos valores são os mesmos qualquer que seja o volume e produção da empresa. É o caso, por exemplo, do aluguel da fábrica. Esse será cobrado pelo mesmo valor qualquer que seja o nível de produção, inclusive no caso de a fábrica nada produzir.

Custos indiretos São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para serem apropriados em diferentes produtos, portanto, são os custos que só são apropriados indiretamente aos produtos. O parâmetro utilizado para as estimativas é chamado de base ou critério de rateio.

Custo padrão É um custo determinado da forma mais científica possível pela engenharia de produção da empresa, dentro de condições ideais de qualidade dos materiais, de eficiência

Fig. 5.


da mão-de-obra, com o mínimo de desperdício de todos os insumos envolvidos.

Custo padrão corrente Situa-se entre o ideal e o estimado. Ao contrário deste último, para fixar o corrente, a empresa deve proceder a estudos para uma avaliação da eficiência da produção. Por outro lado, ao contrário do ideal, leva em consideração as deficiências que reconhecidamente existem, mas que podem ser sanadas pela empresa, pelo menos a curto e médio prazos. Esse tipo de custo padrão pode ser considerado o mais adequado para fins de controle.

Custo padrão estimado É aquele determinado simplesmente por uma projeção, para o futuro, de uma média dos custos observados no passado, sem qualquer preocupação de se avaliar se ocorreram ineficiências na produção.

Custo primário É a soma da matéria-prima mais a mão-de-obra direta.

Custo semifixo Custos semifixos são custos que são fixos numa determinada faixa de produção, mas que irão variar se houver uma mudança nessa faixa.

Custo semivariável Custos semivariáveis são custos que variam com o nível de produção, mas que, entretanto, têm uma parcela fixa que existe mesmo que não haja produção. É o caso, por exemplo, da conta de energia elétrica da fábrica, na qual a concessionária cobra uma taxa mínima mesmo que nada seja gasto no período, embora o valor da conta dependa do número de quilowatts consumidos e, portanto, do volume de produção da empresa.

Custo variável Custos variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume de produção da empresa, por exemplo, matéria-prima consumida. Se não houver quantidade


produzida, o custo variável será nulo. Os custos variáveis aumentam à medida que a produção aumenta.

Ponto de equilíbrio Significa a quantidade que equilibra a receita total com a soma dos custos e despesas relativos aos produtos vendidos.

Margem de contribuição

É o valor ou porcentual do preço de venda com que cada produto contribui para a absorção das despesas fixas, depois de deduzidos todos os custos e despesas variáveis.

Estoque Estoque é um dos itens mais significativos do investimento em ativo circulante de qualquer empresa industrial. Da mesma forma que o contas a receber, existe uma relação direta e de interdependência entre as vendas e os estoques. No entanto, enquanto o contas a receber cresce após a venda, o nível de estoques cresce antes de a venda ocorrer, fato gerador de uma diferença fundamental.

Tipos de estoque

1 Matéria-prima – Qualquer indústria tem algum tipo de matéria- prima em seu estoque. O nível de cada tipo vai depender da análise de vários fatores.

2 Produto em fabricação – Compreende o estoque de todos os itens que estão sendo utilizados no processo produtivo. Existe uma relação direta entre a duração do ciclo de produção e o nível médio de estoque de produção em elaboração, isto é, quanto maior for o ciclo de produção, maior será o nível de estoque de produtos em fabricação.

3 Produtos acabados – O estoque de produtos acabados compreende os produtos já terminados, mas ainda não vendidos. Como na maioria das empresas industriais a produção corre antes da venda, o nível de produtos acabados é determinado

Educador procure apresentar aos jovens exemplos de preço de venda de produtos presentes no cotidiano deles.


pelas projeções de vendas, pela capacidade de produção e pelo nível de investimentos requeridos em produtos acabados.

Definição de preço de venda

Estabelecer o preço de venda de produtos ou serviços consiste em uma tarefa complexa, uma vez que, para sua elaboração, é necessário considerar vários fatores como: características, demanda (fator cliente), existência ou não de concorrentes e principalmente o custo de produção.

O custo de produção é uma variável que desempenha um papel imprescindível, pois salvo do ponto de vista estratégico, não se espera vender o produto abaixo do custo.

Outra variável que deve ser considerada importante ao se decidir o preço de produtos ou serviços é a competitividade. Trata-se de um grande desafio dos gestores, por isso, antes de formar preço e definir suas políticas de vendas, as empresas devem fazer um diagnóstico, o mais completo possível, acerca do mercado que atuam, do ambiente externo em que estão inseridas, da concorrência, além dos próprios pontos fortes e fracos existentes em sua estrutura patrimonial. Busca-se, portanto, abordar o referido tema discutindo o assunto proposto, dando ênfase às variáveis custo-cliente e concorrente.

Para definir o preço de venda de um produto ou serviço é necessário conhecer, primeiramente, os custos de produção ou os custos dos serviços prestados.

Preço de venda calculado por meio de fórmulas serve apenas como um referencial de comparação com os

O objetivo dessas aulas é verificar o entendimento dos jovens sobre custos de venda e produção, solicitando que eles definam custos de alguns produtos sugeridos.

Nona e Décima Aulas

100 min



preços de mercado e, também, para avaliar se a estrutura de custos da empresa é competitiva.

Para definir o preço de venda é necessário conhecer, primeiramente, os custos de produção ou os custos dos serviços prestados.

A produção de um lote de um item em um período consome uma quantidade fixa de recurso (por exemplo, tempo de preparação de máquina) e uma quantidade de recurso proporcional ao tamanho do lote. Os custos envolvidos na produção de um lote de um item em um período são: custo fixo de produção independentemente do tamanho de um lote, custo variável de produção que é proporcional ao tamanho do lote e custo de estoque.

Após determinar os custos de produção é preciso considerar a carga tributária, como o ICMS, o PIS e outros. Também não se deve esquecer de considerar as despesas de comercialização, como por exemplo, a comissão dos vendedores. Não se pode esquecer que o preço de venda também precisa cobrir as despesas fixas.Finalmente, deve-se estimar a lucratividade desejada. O empresário deverá comparar o preço de venda calculado com os preços praticados pelo mercado e, caso seja necessário, deverá ajustar seu preço e custo para manter a empresa mais competitiva.

Exemplo de cálculo do preço de venda

)Lucrode%Indiretos.C%Fixas.DespVariáveis.Desp(%%100UnitárioDiretoCustoVendadeeçoPr

+++−=

25,27$RVendadeeçoPr%)5%9%20%3,29(%100

00,10$RVendadeeçoPr =⇒+++−

=

Tipo de despesa Dados Valores % Total Faturamento previsto 100% R$ 30.000,00 Despesas fixas ------------ R$ 6.000,00 20% 20%

ICMS ------------ 18% Imposto Simples ------------ 6,3% Despesas variáveis

Comissões ------------ 5% 29,3%

Supervisão R$ 2.000,00 6,66% Custos indiretos Materiais de consumo R$ 700,00 2,33% 9%

Matérias-primas R$ 6,00 (sem ICMS) ---- Custos diretos (unitário) Mão-de-obra R$ 4,00 ---- R$ 10,00

Lucro 5% 5%


Calculando-se o preço de venda a partir dos custos, pode-se chegar a um preço de venda incompatível com o mercado e, portanto, sem condições de competir com a concorrência. Nesse caso será necessário analisar a situação dos custos e despesas da empresa perante os preços de mercado, calculando a margem de contribuição e o faturamento de equilíbrio. Esses cálculos levam em conta todos os custos de produção e os preços praticados pelos concorrentes, chegando-se na margem de lucro aceitável.

Solicitar aos jovens que definam os custos de produção e venda de produto simples explicado pelo educador.

O produto deve ser conhecido por todos os jovens. Como exemplo é possível citar a confecção de pipas, que a maioria dos jovens já deve ter executado ou pelo menos sabe o que é e quais os materiais necessários para sua confecção. Disponibilizar aos jovens o preço médio das matérias-primas e mão-de-obra utilizadas.

O objetivo dessa aula é verificar o entendimento dos jovens sobre custos de venda e produção, solicitando que eles definam custos de alguns produtos sugeridos.


50 min



Orientações

1 A partir das noções teóricas apresentadas, realize uma visitação ao setor de PCP da empresa para que os jovens identifiquem as fases e importância desse setor para a produção.

2 É fundamental explicar o objetivo da visita e que as observações deverão ser registradas em relatório.

3 Os aspectos a serem observados serão preparados antecipadamente, e o educador deverá orientar os jovens para a formulação de questões que procurarão responder no decorrer da visita.

É possível que algumas fases do PCP não sejam facilmente identificadas pelos jovens, cabendo ao educador organizar a visita de forma a possibilitar ao jovem a fácil identificação do que foi apresentado nas aulas teóricas.

Educador, O acompanhamento do grupo por um especialista de cada setor possibilita respostas mais pertinentes aos questionamentos dos jovens, além de proporcionar maior segurança no ambiente produtivo.

O objetivo dessa aula é possibilitar que os jovens verifiquem na prática quais as fases, como são feitos os planejamentos da produção e qual sua influência no produto final.


50 min

Passo 1 / Visita técnica


O educador deverá orientar os jovens sobre a forma de apresentação dos relatórios, e que eles serão objetos de avaliação deste capítulo.

Planejamento da produção e levan-tamento de custos

O educador deverá dividir os jovens em grupos, definindo os diferentes papéis que cada um deverá desempenhar nessa atividade, de acordo com as orientações abaixo:

Perfil de cliente

Esse poderá ser desempenhado pelo educador, que deverá encomendar um lote de produtos para cada equipe de planejamento. Para que os objetivos sejam cumpridos será necessário que o cliente solicite produtos com características específicas, que exijam conhecimentos ensinados nas aulas anteriores. Mais

Nessa aula será realizada a avaliação por meio da elaboração de um relatório de visita.

Décima Terceira Aula

50 min

Passo 1 / Avaliação

O objetivo dessas aulas é possibilitar que os jovens vivenciem o que é planejar e organizar a produção de um item.

Décima Quarta e Décima Quinta Aulas

100 min



adiante serão apresentados mais detalhes sobre os produtos.

Perfil de planejamento

O educador deverá dividir a sala em grupos com números iguais de jovens. Esses grupos serão os responsáveis pelo planejamento da produção de um lote de produtos encomendado pelo cliente.

O educador deverá escolher em cada grupo um jovem que deverá exercer a função de especialista.

Perfil de auditoria

Escolher em cada grupo um jovem, que terá o papel de verificar se os dados apresentados pelo grupo de planejamento realmente refletem o ocorrido. Deixar claro que esses jovens serão auxiliares do educador, não devendo participar nem interferir no planejamento do grupo.

Perfil de especialista

Esses jovens deverão conhecer muito bem as características do produto e qual o melhor processo para produzi-lo. O grupo de planejamento poderá contratar, sempre que necessário, a orientação do especialista. A contratação da acessoria deverá ser feita por minuto, e o custo dessa contratação terá de ser incluído na composição de custo do produto. O valor por minuto deverá ser igual para todos os especialistas e ser fixado previamente pelo educador (R$ 5,00 por minuto, por exemplo).

Quanto mais o grupo de planejamento fizer uso desse serviço maior será o custo do produto, porém maior a possibilidade de obter produtos conformes.

Produto

É necessário que os produtos sejam os mesmos para todas as equipes e deverão ser encomendados levando-se em conta as características técnicas do produto sem, no entanto, deixar explícito qual produto deverá ser feito. Como exemplo pode-se solicitar a confecção de um artefato de proteção para os pés, que seja adequado para longas caminhadas sem que se diga estar interessado em pares de tênis. Dessa forma estimular-se-á os jovens a transformarem os dados técnicos em produtos que


representem soluções aos problemas apresentados, além da oportunidade de produzirem algo inovador.

O lote de produtos a ser encomendado deverá ser estimado pelo educador, dependendo da quantidade de jovens de cada grupo.

Matéria-prima e equipamentos

Para essa aula é necessário que o educador forneça aos grupos tabela de preços das matérias-primas e equipamentos necessários para confecção dos produtos.

Deverá providenciar também, para a fase de execução, as matérias-primas e equipamentos em quantidade suficiente para que os grupos possam produzir o que planejaram, considerando a possibilidade de um porcentual de perdas.

Mão-de-obra

Todos os grupos deverão receber uma tabela com os valores da mão-de-obra de cada fase da produção, incluindo o planejamento, controle de qualidade e a acessoria do especialista.

O número de pessoas envolvidas na produção não deve exceder o número de jovens pertencentes ao grupo,lembrando que o auditor não faz parte do grupo.

Tempos previstos

O planejamento deverá ser elaborado pelos grupos em um prazo máximo definido pelo educador.

A sugestão é que sejam usados 20 minutos para orientação dos jovens e 80 minutos para elaboração do planejamento.

Atividade

Após orientação, os jovens deverão elaborar o planejamento e organização da produção dos itens contratados pelo cliente, obedecendo rigorosamente os prazos estipulados. Lembrá-los de que se uma empresa não cumprir os prazos de entrega dos produtos terá de arcar com multas previstas em contrato. Cabe ao educador, se julgar pertinente, estabelecer multas para atraso de entrega de atividades. Nesse caso os valores das multas serão subtraídos do lucro obtido pela empresa.


O planejamento deverá conter os seguintes itens:

• Quantidade de mão-de-obra a ser utilizada, com levantamento de custos.

• Quantidade de matéria-prima e equipamentos com os devidos custos.

• Estimativa de tempo e valores de contratação de acessoria, tanto na fase de planejamento como na produção.

• Definição do preço de venda unitário e por lote.

• Diagrama de fluxo do processo.

• Definição do tipo de layout que será utilizado na produção.

Simulação de produção e montagem do produto Após a elaboração do Planejamento da Produção, os grupos deverão organizar a produção segundo o fluxo do processo e o layout estabelecido por eles. O educador e os auditores deverão acompanhar o processo, observando:

• organização dos postos de trabalho;

• padronização do produto;

• método de trabalho e layout;

• organização, limpeza e segurança;

• defeitos e desperdícios;

• produção durante o tempo estabelecido pelo educador;

O objetivo dessas aulas é possibilitar que os jovens vivenciem a produção de um item, segundo planejamento previamente definido.

100 min


Décima Sexta e Décima Sétima Aulas


• conformidade dos produtos e atendimento da expectativa do cliente.

Sugestão de produto

Para facilitar a preparação da matéria-prima e equipamentos, é apresentado como sugestão de produto um avião de papel.

A solicitação do cliente deverá ser de um artefato de papel, elaborado em duas partes, utilizando como matéria-prima uma folha de sulfite A4. Ao ser lançado no ar, o artefato deverá percorrer em linha reta uma distância de pelo menos dez metros, seguindo a mesma trajetória e altura em que foi lançado.

Como nem todos os modelos de avião de papel conseguem atender a essas especificações, os grupos que desejarem deverão contratar a acessoria dos especialistas. É necessário que os especialistas recebam previamente o modelo de avião e seu processo de elaboração que atenda a esses requisitos.

Como fazer o artefato solicitado pelo cliente



Planejamento, simulação de produção e montagem do produto Baseado nas experiências vivenciadas e relatos proporcionados pela simulação anterior, os jovens deverão realizar novas produções.

O educador deverá propor um novo lote de produtos com características diferentes do anterior (forma e dimensões do produto, restrições de materiais e ferramentas, valor de compra do produto). A determinação do tamanho do lote de produtos deverá levar em conta a complexidade do produto, tempo, materiais e equipamentos disponíveis para a simulação.

Após a elaboração do Planejamento da Produção, os grupos deverão organizar a produção segundo o fluxo do

Fig. 6.

O objetivo dessas aulas é possibilitar que os jovens apliquem as experiências e os relatos da simulação anterior em uma nova situação com variáveis diferentes.

Décima Oitava à Vigésima Segunda Aulas

250 min



processo e o layout estabelecido por eles. O educador e os auditores deverão acompanhar o processo, como na simulação anterior.

Para essa produção os jovens deverão ser organizados em grupos para o planejamento, organização e montagem dos produtos solicitados.

Trocar os planejamentos entre os grupos é uma boa estratégia para verificar se eles contêm as informações necessárias. A troca permite que um grupo execute o que foi planejado por outro, simulando, dessa forma, o que ocorre em um ambiente produtivo.

O educador deverá orientar os jovens sobre a forma de apresentação dos relatórios, e que eles serão objetos de avaliação deste capítulo.

Se houver disponibilidade, recomenda-se que os jovens utilizam os computadores para formatar o relatório.

Nessa aula será realizada a avaliação através da elaboração de um relatório sobre a atividade desenvolvida.

Vigésima Terceira Aula

50 min

Passo 1 / Avaliação



Capítulo 2 – Quarta aula

1 Faça as conversões de polegada fracionária para milímetros:

a 1/2" = ______mm

b 3/4" = ______mm

c 5/32” = ______mm

d 7/8” = ______mm

e 9/64” = ______mm

2 Faça as conversões de milímetros para polegada fracionária:

a 15,875 mm = ____”

b 21,431 mm = ____”

c 4,762 mm = ____”

d 3,175 mm = ____”

e 0,794 mm = ____”

3 Faça as conversões de polegada milesimal para polegada fracionária:

a .218” = ____”

b .437” = ____”

c .500” = ____”

d .562” = ____”

e 1.250” = ____”

4 Faça as conversões de polegada fracionária para polegada milesimal:

a 3/8" = ______”

b 25/32" = ______”

c 9/16” = ______”

Exercícios


d 1 1/2” = ______”

e 9/64” = ______”

5 Faça as conversões de polegada milesimal para milímetros :

a .525" = ______mm

b .735" = ______mm

c .625” = ______mm

d 1.325” = ______mm

e .125” = ______mm

6 Faça as conversões de milímetros para polegada milesimal:

a 5,5 mm = ______”

b 19, 05 mm = ______”

c 12,7 mm = ______”

d 50,8 mm = ______”

e 75 mm = ______”


Capítulo 3 – Primeira aula

1 Quais são as atividades atribuídas à área de Gestão de Materiais?

2 Quais são os objetivos da área de Gestão de Materiais?

3 Quais são os tipos de estoques existentes na indústria e quais as suas finalidades?

4 Como se classificam os armazéns existentes na indústria?

Capítulo 3 – Segunda aula

1 Qual era a grande dificuldade dos fornecedores no sistema de produção em massa de oferecer uma boa qualidade nos produtos?

2 Como se denomina o processo de coordenação de produção desenvolvido por Ohno e Eiji Toyoda e o que ele provocou?

Capítulo 3 – Terceira aula

1 Quais são os métodos utilizados pela indústria para planejar e controlar os

requisitos materiais?

2 Em uma curva ABC quais são os porcentuais utilizados para identificar os estoques que compõem os itens do tipo A, B e C e que tipo de tratamento é dispensado a eles?


1 Quais são as duas principais divisões dos custos na indústria e quais as suas definições?

2 Como é utilizado o método de custeio PEPS?

3 Como é utilizado o método de custeio MPM?


Capítulo 3 – Sexta aula

1 Solicite aos grupos de trabalho que, baseados em suas pesquisas e levantamentos, elaborem o layout de produção que é utilizado para manufatura do produto escolhido pelo grupo para elaboração do painel a ser apresentado no fim das aulas deste capítulo.

Capítulo 3 – Sétima aula

1 Como se dividem os relacionamentos nas atividades industriais e quais são as suas características?

2 Qual é o principal pilar do relacionamento entre clientes, fornecedores e indústria nos últimos anos?

3 Quais são os cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidação do relacionamento entre a indústria, seus clientes e seus fornecedores?

Capítulo 3 – Oitava aula

1 O que podemos entender como sendo a atividade de gestão da produção?

2 Quais são as características de um processo de controle de custos?

Capítulo 3 – Nona aula

1 Como devem ser feitos os controles e os apontamentos da produção e com que objetivo?

2 Quais os tipos de controle existem no âmbito de manufatura do produto escolhido por seu grupo para realização do painel a ser apresentado no fim deste capítulo? Explique quais são os controles técnicos e administrativos utilizados?


Capítulo 3 – Décima aula

1 Como as empresas promovem os seus objetivos de satisfazer as necessidades dos consumidores, empregados, acionistas e vizinhos?

2 Como o TQC procura garantir a sobrevivência de uma empresa? 3 Como as empresas por meio da utilização das ferramentas de controle de

processos conseguem encontrar uma boa forma de fazê-lo?



Capítulo 2 – Quarta aula 1 Faça as conversões de polegada fracionária para milímetros:

a 12,7 mm

b 19,05 mm

c 3,97 mm

d 22,22 mm

e 3,57 mm

2 Faça as conversões de milímetros para polegada fracionária:

a 5/8”

b 27/32”

c 3/16”

d 1/8”

e 1/32”

3 Faça as conversões de polegada milesimal para polegada fracionária:

a 7/32”

b 23/64”

c 1/2"

d 9/16”

e 1 1/4"

4 Faça as conversões de polegada fracionária para polegada milesimal:

a .375”

b .781”

c .562”

d 1.500”

e .140”

Gabarito dos Exercícios


5 Faça as conversões de polegada milesimal para milímetros:

a 13,335 mm

b 18,669 mm

c 15,875 mm

d 33,655 mm

e 3,175 mm

6 Faça as conversões de milímetros para polegada milesimal:

a .216”

b .750”

c .500”

d 2.000”

e 2.952”

Capítulo 3 – Primeira aula

1 A área de Gestão de Materiais preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.

2 O objetivo da área de Gestão de Materiais é reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.

3 Os tipos de estoques existentes na indústria são:

• Matérias-primas – Abrigam todas as matérias-primas, ou seja, os materiais mais importantes e essenciais e que sofrem transformação no processo produtivo. Normalmente representam um valor significativo em relação ao total dos custos de produção.

• Produtos em processo – Representam a totalidade das matérias-primas já requisitadas que estão em processo de transformação e todas as cargas de custos diretos e indiretos relativos à produção não concluída na data.

• Produtos acabados – São aqueles já terminados e oriundos da própria produção da empresa e disponíveis para venda, estando estocados na fábrica, ou em depósitos, ou em filiais, ou ainda com terceiros em consignação.

• Materiais de acondicionamento e embalagem – Referem-se a todos os itens de estoque que se destinam à embalagem do produto ou ao seu acondicionamento para remessa.

• Materiais auxiliares – Englobam os estoques de materiais de menor importância utilizados no processo industrial. Tais itens podem ser apropriados diretamente ou não ao produto, sendo caracterizados por não terem uma representação


significativa no valor global do custo de produção e pela dificuldade de ser identificados fisicamente no produto.

• Materiais de manutenção e suprimentos gerais – São os estoques de materiais para manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios, etc. para uso em consertos, manutenção, lubrificantes, pintura, e outros.

4 Os armazéns existentes na indústria classificam-se em: de matérias-primas, armazéns de processo, de materiais auxiliares, de produtos acabados, de granéis e de distribuição.

Capítulo 3 – Segunda aula

1 No sistema de produção em massa os fornecedores trabalhavam para atender a um desenho já pronto, com pouca oportunidade de incentivo para sugerir aperfeiçoamentos e não tinham como otimizar as peças, por não receberem informações sobre o veículo. A.

2 disputa entre os fornecedores geravam baixas margens de lucro, mas não diminuíam os custos de produção, não melhoravam a organização e não inovavam os processos.

3 O processo de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos desenvolvido por Ohno e Eiji Toyoda é denominado de sistema just in time; esse sistema converteu o imenso grupo de fornecedores e fábricas de peças numa grande máquina produtiva.

Capítulo 3 – Terceira aula

1 Os métodos utilizados pela indústria para planejar e controlar os requisitos materiais são o lote econômico de compra, os modelos de reposição contínua, os modelos de reposição periódica, o modelo de encomenda única, o sistema de máximos e mínimos e a curva ABC.

2

Classe A – Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. 20% dos itens são considerados A e estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. 99% dos serviços são diferenciados para itens A, pois eles merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, e o custo adicional para um estudo mais minucioso desses itens é compensado.

Classe B – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. 95% dos serviços são diferenciados para itens B, pois estes são os itens que devem ser observados após obtenção de resultados satisfatórios com o item


A ou poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.

Classe C – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo. Os 50% restantes dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C. 85% dos serviços são diferenciados para itens C e estes não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples.


1 Na indústria os custos se dividem em custos fixos que são aqueles que não variam em relação à taxa de produção e custos variáveis que são aqueles provenientes da utilização de insumos variáveis no processo de produção.

2 No método de custeio PEPS é utilizado o custo do lote mais antigo quando da venda da mercadoria até que se esgotem as quantidades desse estoque, daí parte-se para o segundo lote mais antigo e assim sucessivamente.

3 A MPM é a técnica recomendada para a elaboração dos cálculos de custos pela contabilidade, porém não é a técnica recomendada para se usar na formação dos preços de vendas.

Capítulo 3 – Sétima aula

1 Nas atividades industriais os relacionamentos se dividem em:

a Relacionamentos internos – Relacionamentos dentro do ambiente da empresa onde em algumas atividades a posição do departamento é de fornecedor de produtos ou serviços e em outras é cliente de outros departamentos em produtos e serviços.

b Relacionamentos externos – Nos relacionamentos externos as empresas industriais são clientes quando tratam com fornecedores de produtos e serviços necessários à operação industrial e são fornecedores quando fornecem produtos e serviços ao mercado.

2 Nos últimos anos, um dos pilares do relacionamento entre as indústrias e seus clientes e fornecedores tem sido a Cadeia de Suprimentos que proporcionou um processo de reestruturação e consolidação das bases de fornecedores e clientes.

3 Os cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidação do relacionamento são a assimetria, a reciprocidade, a eficiência, a estabilidade e a legitimidade.


Capítulo 3 – Oitava aula

1 Gerir a produção é controlar a transformação das entradas (recursos e insumos) em saídas (produtos e serviços).

2 Um efetivo processo de controle deve apresentar as seguintes características:

• - Claro conhecimento do estado atual da operação sob controle.

• - Confronto dos resultados com padrões esperados.

• - Rápido acesso às informações de inconformidade com os padrões esperados.

• - Rápida identificação das causas das inconformidades.

• - Definição de ações para correção das inconformidades.

Capítulo 3 – Nona aula

1 Os apontamentos e o controle das ordens de produção devem ser feitos por turno e linha de produção. Os apontamentos têm por objetivo coletar dados que servirão de base para a verificação de realização do planejamento da produção.

2 Resposta baseada no trabalho em desenvolvimento pelo grupo.

Capítulo 3 – Décima aula

1 As empresas procuram satisfazer as necessidades dos: consumidores por meio da qualidade, dos empregados por meio do crescimento do ser humano, dos acionistas por meio da produtividade e dos vizinhos por meio da contribuição social.

2 O TQC garante a sobrevivência de uma empresa cultivando uma equipe de pessoas capazes de montar e operar um sistema e que tenham possibilidade de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.

3 Para encontrar uma boa forma de estabelecer controle aos processos é necessário:

• estabelecimento de "diretriz do controle" (planejamento) criando uma meta e um método.

• manutenção do nível de controle atuando no resultado e na causa do problema.

• alteração das diretrizes de controle por meio de alterações na meta e nos métodos de controle.



Benchmark


Cadeia de Suprimentos - (Supply Chain)

É constituído pelo conjunto de organizações que se inter-relacionam, agregando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores de matéria-prima até o consumidor e ou usuário final, ou seja, a aplicação da logística integrada desde as fontes de fornecimento até o consumo final.

JIT – Just in time

Termo usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficiência no processo.

Kanban

Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituido por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Glossário



ARNOLD J. R. Tony , Administração de Materiais Uma Introdução – 1ª. Edição 1999 SP –– Ed. Atlas S.A.

BALLOU Ronald H , Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – 5ª. Edição 2003 – RS –.Ed. Bookman

BISSOLI Paulo Ruggero Luiz ,Apostila IBTA - Estoque - 2 EST 1T 1.

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CUNHA, L. S.; CRAVENCO, M. P. Manual Prático do Mecânico. São Paulo: Editora Hemus, 2006.

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FEIGENBAUM, A.V ,“Controle da Qualidade Total”, Volume III,.São Paulo, Makron Books, 1994.

Telecurso 2000 - Profissionalizante. Mecânica, Leitura e Interpretação de Desenho. Volumes 1, 2 e 3. São Paulo, Editora Globo, 1996.

Telecurso 2000 - Profissionalizante. Mecânica, Metrologia. São Paulo, Editora Globo, 1996.

Telecurso 2000 - Profissionalizante. Mecânica, Qualidade, São Paulo, Editora Globo, 1996.

GARCIA, Carlos Alberto; Plant Layout, 2ª edição, São Paulo, Fundacentro, 1980.

GONÇALVES Paulo Sérgio, SCHWENBER Enrique , Administração de Estoques, 1ª. Edição, RJ, Ed. Interciência Ltda,1979.

KUME, H , “Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade”, Editora Gente, Rio de Janeiro, 1993.

MARK M. Davis, Nicholas J. Aquilano, Richard B. Chase, Fundamentos da Administração de Produção – 3ª. Edição, RS, Ed. Bookman, 2001.

MOREIRA Daniel A , Administração da Produção e Operações– 1ª. Edição SP, Ed. Pioneira,1993.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, 1996.

OLIVÉRIO, José Luiz; Projeto de Fábrica -IBLC, São Paulo, 1985.

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SCHEY, John A.; Introduction to Manufacturing Processes-McGraw-Hill Book Company, Second Edition,1987.

Referências


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http://www.pde.com.br/conceitos.php

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http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/4165.pdf

http://web.onda.com.br/bonassoli/iob25ex.html - Acesso em: 09/08/07


Painel infográfico sobre o Metrô de Brasília/DF –Thread Oficial (fotos e vídeos)

Seguindo o exemplo de outros threads sobre os sistemas de Metrô em operação no País eu resolvi criar este para centralizar imagens e informações sobre o Metrô de Brasília – Distrito Federal. Eu ainda não possuo muitas imagens, mas sempre que posso fotografo um pouco do sistema. Espero colaboração de todos os foristas de Brasília e de outras localidades para enriquecer este thread com imagens e informações.

Apesar de as construções terem se iniciado em 1992 (15 anos!) até hoje o projeto ainda não foi concluído, é importante que isso seja levado em consideração na hora de avaliar o sistema, ele só estará em plenas condições de funcionamento quando estiver concluído pelo menos até Ceilândia, com a maioria das estações prontas e a integração (ele foi projeto para ser integrado) totalmente concluída.

O projeto prevê em torno de 40 km de extensão e 29 estações, abrangendo o eixo mais populoso da cidade e algumas áreas em plena expansão como Águas Claras (que foi projetada em função da linha do metrô).

São duas linhas, a verde e a laranja, estruturadas em Y, ou seja, seguem compartilhadas em uma boa parte do trecho, no qual os trens são intercalados (passa um para Ceilândia e depois outra para Samambaia, não sei se existe outra linha como essa no Brasil).

As linhas: A Linha Verde liga a Estação Central, na Rodoviária de Brasília, à Estação Águas Claras, seguindo em direção à Estação Ceilândia Sul. Futuramente, essa linha prosseguirá até a Estação Ceilândia, que deverá ser entregue, junto com as outras três de Ceilândia, no dia 21 de abril de 2008.

A Linha Laranja parte, igualmente, do centro de Brasília, na Estação Central, e continua em paralelo com a Linha Verde até a Estação Águas Claras. Desse ponto, segue até a Estação Samambaia.

Anexo

Fig. 1.


Vamos às imagens do sistema

Fig. 2 - Mapa do sistema, com indicativo das estações prontas e planejadas.


Fig. 3 - Imagem de satélite com as estações.

Fig. 4 - Guia do usuário.


Fig. 5.

Fig. 6.


Os trens e a alimentação de energia Os carros são da Mafersa/Alstom com capacidade para 1.356 passageiros. A alimentação se dá pelo terceiro trilho.

Fig. 7.

Fig. 8 - O trem na estação central.


Fig. 9 - O trem na trincheira.

Fig. 10 - O interior do trem.

Fig. 11 - O trem sendo rebocado no pátio de manutenção


Túnel

Fig. 12 - Vários trens estacionados no pátio de manutenção em Águas Claras.

Fig. 13 - Túnel Asa Sul.


Comunicação Visual

Fig. 14 - Cartão magnético - O azul é para estudante e o amarelo para usuário comum.

Fig. 15 -.Mapas.


Fig. 16 - Mapa para deficientes visuais.


Fig. 17 - Cartaz da campanha de conscientização a respeito da presença de cães-guia nos trens.

Fig. 18 - Placa com a regulamentação do Metrô.


"Você vê as coisas que existem e pergunta: por quê? Eu sonho com coisas que não existem e pergunto: por que não?" Bernard Shaw. http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=457612 acesso em 16/11/2007

Fig. 19 - Indicativo de estação.


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