Tema Avaliação em Sistemas de Gestão da Qualidade Introduçãoava.grupouninter.com.br/tead/aulasHatual/pos/engProducao/gstE... · O uso de indicadores na avaliação da qualidade

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico

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Tema – Avaliação em Sistemas de Gestão da Qualidade

Projeto Pós-Graduação

Curso Engenharia de Produção

Disciplina Gestão Estratégica da Qualidade

Tema Avaliação em Sistemas de Gestão da Qualidade

Professor Elton Ivan Schneider

Introdução

Quando discutimos a questão da qualidade na atualidade, não

discutimos sua importância como diferencial competitivo, mas sim como

obrigatoriedade das empresas que querem competir em um mercado cada vez

mais globalizado e concorrencial.

Paladini (2008) argumenta que não se discute mais o porquê da

qualidade, mas o como fazê-lo, ou seja, quais são as estratégias, as

ferramentas, os métodos ou os mecanismos de gerenciamento da qualidade

que iremos utilizar na empresa que administramos.

Outro aspecto discutido envolve o fato de os conceitos de qualidade

serem complexos e evoluírem em função do contexto em que vivemos. Eles

são relativos e dinâmicos, dessa forma, o que nos resta é avaliar

constantemente não só o conceito de qualidade de nossas organizações, como

verificar constantemente a satisfação de nossos clientes em relação aos

produtos e serviços que são ofertados pela empresa.

Se o conceito é dinâmico e mutável, significa dizer que sua avaliação

também deve ser dinâmica e adaptável ao contexto. A medição dos resultados

organizacionais em relação aos programas de qualidade, e à qualidade em si,

é uma forma de manutenção da performance organizacional. A motivação

inicial dos programas de qualidade com o tempo se deteriora, a avaliação

funciona como um mecanismo de reativação do sistema de qualidade,


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impelindo que a empresa a busque a melhoria contínua.

Dessa forma, neste tema de estudos abordaremos os seguintes

aspectos: o uso de indicadores na avaliação da qualidade e a classificação dos

indicadores de desempenho.

(Vídeo disponível no material on-line)

Problematização

A XYZ fabricante de embalagens plásticas para água mineral, em

tamanhos variáveis, encontra-se em um dilema: como proceder com a

implantação de um programa de qualidade em seus processo produtivos? Para

tanto temos alguma informações:

a empresa produz embalagens plásticas em grandes volumes, 3.000

unidades por hora, o que impede o controle de 100% das peças;

seu pessoal de fábrica têm como base de formação o ensino médio e,

portanto, sabem ler e dominar as especificações de produto, bem

como controlá-las;

cada cliente tem suas próprias especificações;

muitos dos fornecedores da empresa são certificados ISO 9000.

Qual o programa de qualidade a ser adotado em seu processo

produtivo? Você não precisa responder agora! Realize seus estudos sobre

este tema e escolha a melhor alternativa para a sua situação mais adiante.


O uso de indicadores na avaliação da qualidade

A avaliação de um sistema de qualidade pressupõe medição dos

resultados. Resultados medidos facilitam a tomada de decisão na organização

e, portanto, sua gestão. Dessa forma, a seleção de um conjunto de indicadores


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de desempenho em bases mensuráveis, ou seja, quantitativas e numéricas, se

faz necessário.

Cada organização procura estabelecer um conjunto de indicadores que

permitam a comparação do desempenho organizacional e a compreensão das

distorções de desempenho, de modo que sejam fáceis de serem levantados e

principalmente que sejam precisos, sem ambiguidade ou dúvida em relação

forma como foram obtidos. Para Paladini (2008) os indicadores de qualidade e

produtividade devem ter as seguintes características:

a. Objetividade: devem expressar de forma simples e direta a situação a

qual se refere a avaliação. Ex.: % de refugo = número de peças

refugadas em relação ao total de peças produzidas.

b. Clareza: deve ser perfeitamente compreensível sem o uso de suporte

teórico sofisticado. Ex.: peças refugadas = são peças que não podem

ser passadas ao próximo processo por apresentarem características

que comprometem o desempenho do produto, sejam elas de

dimensões, aparência ou funcionalidade.

c. Precisão: devem ser entendidos por todos os envolvidos da mesma

forma. Ex.: dimensão fora do padrão: para comprimento e largura,

em peças com mais de 1.000mm x 1.000 mm, toda e qualquer

variação superior a +- 2 mm será considerada como fora do padrão.

d. Viabilidade: um indicador não mede intenções, mas fatos e dados

efetivamente obtidos, dessa forma, é preciso que a organização

estabeleça programas de treinamento das pessoas para a medição

dos indicadores, bem como, disponibilize os instrumentos de

medição adequados à função.

e. Representatividade: um indicar deve expressar exatamente o que

acontece, na situação em que são aplicados. Em caso de amostras

de processos, é importante que o universo de produtos analisados

seja bem definido, que a frequência seja estabelecida e que ações

sejam tomadas para cada problema analisado.


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f. Visualização: a melhor forma de visualizar um indicador,

normalmente, envolve o uso de imagens e gráficos. Quanto mais fácil

for a visualização do indicador, maiores as chances de ele ser

efetivamente gerenciado.

g. Ajustes: como dito anteriormente, a qualidade é conceito dinâmico e

mutante, cabe aos gestores do processo realizar ajustes no sistema

de indicadores. O que se aplica a uma organização pode ser

suficiente para outra, ou até mesmo, não expressar a realidade do

processo.

h. Unicidade: um mesmo indicador deve ser medido e gerenciado em

diferentes momentos, locais e contextos, sem a necessidade de

adaptações em processos com as mesmas características.

i. Alcance: um indicador sempre prioriza a gestão de um processo que

gera resultado, uma peça refugada indica o efeito indesejado de um

processo, então a ênfase da avaliação deve estar na identificação da

causa do refugo e na análise do processo que gerou o produto fora

do padrão.

j. Resultados: os indicadores medem a relação entre as ações tomadas

pelos gestores, cada ação gera uma reação positiva ou negativa,

dessa forma pode-se medir a evolução da qualidade de um processo

ou de um sistema da qualidade com base na evolução dos resultados

obtidos ao longo de um determinado período de tempo.

Você deve estar se perguntando: quais indicadores de desempenho

adotar na organização em que trabalho e/ou gerencio?

Uma boa referência em termos de indicadores de desempenho pode ser

obtida com Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O PNQ se baseia em sete

critérios de excelência e tem como foco a excelência no desempenho. A seguir,

conheça os critérios definidos pelo programa:

1. Liderança


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1.1. Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão.

1.2. Governança.

1.3. Levantamento de interesses e exercício da liderança.

1.4. Análise do desempenho da organização.

2. Estratégias e planos

2.1. Formulação das estratégias.

2.2. Implementação das estratégias.

3. Clientes

3.1. Análise e desenvolvimento de mercado.

3.2. Relacionamento com clientes.

4. Sociedade

4.1. Responsabilidade socioambiental.

4.2. Desenvolvimento social.

5. Informações e Conhecimento

5.1. Informações da organização.

5.2. Conhecimento organizacional.

6. Pessoas

6.1. Sistemas de trabalho.

6.2. Capacitação e desenvolvimento.

6.3. Qualidade de vida.

7. Processos

7.1. Processos da cadeia de valor.

7.2. Processos relativos aos fornecedores.

% não conforme nos itens adquiridos.

Entregas no prazo.

Tempo médio de atendimento.

Número de requisições atendidas versus requisições feitas.


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Número de horas paradas em decorrência da falta de material/

equipamento a ser adquirido.

Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos.

Número de ocorrências de conflitos.

7.3. Processos econômico-financeiros.

8. Resultados

8.1. Econômico-financeiros.

Receitas.

Lucro líquido.

Relação entre os recursos planejados (orçados) e executados.

Relação entre o executado versus metas físicas.

Redução de custos operacionais.

Arrecadação de impostos.

8.2. Sociais e ambientais

Percentual da receita investido em ações sociais.

Índice de rejeitos.

Nível de poluição.

Número de não conformidades ambientais.

Quantidade de sanções ambientais.

% de servidores envolvidos em ações sociais.

Número de campanhas sociais nas quais participou.

Volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas e brinquedos)

arrecadados.

Volume de recursos doados.

Indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e


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preservação do meio ambiente: quantidade de papel reciclado;

quantidade de economia com energia.

Quantidade de horas dedicadas em ações sociais.

8.3. Relativos a clientes e mercados.

Índice de satisfação.

Índice de reclamações.

Quantidade de devoluções.

Número de visitas dos clientes à organização.

Número de dias de colaborador em visitas a clientes.

Número de clientes/ úmero de empregados.

Retorno das reclamações.

8.4. Relativos às pessoas.

Absenteísmo.

Rotatividade.

Índice de satisfação dos colaboradores.

H.H. treinamento.

Frequência e gravidade de acidentes no trabalho.

Escolaridade.

Indenizações.

Quantidade de ações trabalhistas.

8.5. Relativos aos processos

Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos.

Entregas no prazo.

Índice de retrabalho.

Índice de qualidade dos produtos.


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Redução de custos.

Prazo de resposta.

Número de serviços prestados.

Quantidade de propostas aceitas versus quantidade total de

propostas enviadas.

Atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço/produto

(prazo de atendimento; tempo de realização do serviço).

Tempo de execução.

Número de não conformidades em processos de apoio.

Disponibilidade de equipamentos.

Custo da manutenção.

Tempo médio de atendimento de serviços internos.

Índice de satisfação com os serviços de apoio.

Quantidade de micros por colaborador.

Número de equipamentos de informática adquiridos (FNQ, 2011, p 46

e 47).

Alguns indicadores de desempenho do Prêmio Nacional de qualidade

foram detalhados, porém não todos. A utilização dos conceitos do PNQ como

referência em termos de sistema de gestão, envolve conhecer, além dos

indicadores, os critérios de avaliação utilizados pelo programa, incluindo os

processos gerenciais da organização e os resultados organizacionais.

I. PROCESSOS GERENCIAIS: Na dimensão de Processos Gerenciais são avaliados os fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração, definidos conforme descrito abaixo:

O Fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais


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requeridos são atendidos por práticas de gestão que demonstram:

Adequação – atendimento consistente aos requisitos propostos, isto

é, realização das funções relativas aos processos gerenciais

requeridos, com padrões de trabalho e mecanismo de controle,

atendendo a eventuais especificidades requeridas e apresentando

eventuais informações e destaques solicitados, de forma adequada

ao perfil da organização.

Proatividade – existência de características nas práticas de gestão

que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de

prevenir a ocorrências de situações potencialmente indesejáveis e

aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais.

O Fator Aplicação refere-se ao grau em que os processos gerenciais

apresentados e tendo sido considerados adequados são atendidos por práticas

de gestão que demonstram:

Abrangência – utilização das práticas de gestão alcançando as

principais áreas, processos, produtos ou partes interessadas

pertinentes, de acordo com os requisitos do critério ou item,

considerando-se o perfil da organização.

Continuidade – utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a

realização de pelo menos um ciclo completo.

O Fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais

apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas


Aperfeiçoamento decorrente dos processos de aprendizado.

O Fator Integração refere-se ao grau em que os processos gerenciais

apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas



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Coerência – relação harmônica com as estratégias e objetivos da

organização, incluindo valores e princípios.

Inter-relacionamento – implementação de modo complementar com

outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.

Cooperação – colaboração entre as áreas da organização na

implementação – planejamento, execução, controle ou

aperfeiçoamento – das práticas de gestão.

I. RESULTADOS ORGANIZACIONAIS - Na dimensão de Resultados

Organizacionais são avaliados os fatores Relevância, Tendência e Nível Atual, definidos conforme descrito abaixo:

Fator Relevância se refere ao grau em que os resultados

apresentados são importantes para a determinação do alcance dos

objetivos estratégicos e operacionais da organização.

Fator Tendência se refere ao grau em que os resultados relevantes

apresentados demonstram evolução favorável ao longo do tempo.

Fator Nível Atual se refere ao grau em que os resultados relevantes

apresentados demonstram níveis de resultados superiores, no

mercado ou setor de atuação, evidenciados por meio de referenciais

comparativos pertinentes (FNQ, 2011, p. 50-51).


Classificação dos indicadores de desempenho

O PNQ nos apresenta uma forma de classificação e hierarquização dos

indicadores de desempenho de uma organização. Não podemos negar que

existe uma relação de interdependência entre os indicadores e, ao mesmo

tempo, uma relação de dependência entre os mesmos, pois a qualidade dos

produtos e processos de uma organização depende, por exemplo, da

quantidade de horas de treinamento das pessoas (que é um indicador


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independente) em relação à melhoria da qualidade geral da organização (que

sofre influências do anterior). Essas relações normalmente extrapolam os

grupos aos quais os indicadores pertencem.

Tomando como base os conceitos de visão Zoom In e Zoom Out

podemos analisar indicadores de desempenho em duas diferentes

perspectivas:

Zoom In Zoom Out

Ausência de defeitos Satisfação dos clientes

Capacidade de produção Entrega no tempo certo

Produtividade Funcionalidade do produto

Otimização de processos Relacionamento com o cliente

Atendimento a especificações Design e adequação ao uso

Dentro de uma visão Zoom In os indicadores de desempenho tendem a

ser absolutos e mensuráveis, mas em uma visão Zoom Out, como medir uma

abstração intangível chamada “satisfação dos clientes”?

Segundo Gonçalves (1997, p. 75) “Várias técnicas de medição podem

avaliar a qualidade de processos de negócio, produtos e serviços. Medidas da

qualidade geralmente enfocam indicadores objetivos ou concretos”. Porém os

indicadores da visão Zoom Out normalmente são medidos de forma subjetiva,

no sentido de enfocar a percepção e a atitude do cliente, não medem valores

absolutos, mas a percepção e a atitude dos clientes em relação a produtos e

serviços.

Medir subjetivamente a satisfação do cliente envolve critérios científicos

de pesquisa, porém os resultados dependem de interpretações e correlações

realizadas a partir dos dados coletados. As pesquisas de satisfação dos

clientes são utilizadas para estimar a percepção do cliente em relação à

qualidade do produto ou serviço que receberam. A medição da atitude dos

clientes está se tornando cada vez mais importante no movimento para a


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qualidade total nas organizações brasileiras.

Outro critério utilizado para o gerenciamento da qualidade envolve a

qualidade do projeto do produto, segundo Paladini (1995, p. 48), “denomina-se

qualidade de projeto a análise que se faz do produto, em termos da qualidade,

a partir da estruturação de seu projeto.”

Tentando sistematizar melhor as possibilidades em termos de

indicadores de avaliação de sistemas de qualidade, Rolt (1998) propôs uma

série de classificações que envolvem:

a. Qualidade de Projeto:

Elemento Fator Medida

Faixa de mercado Crescimento de vendas por

faixa/período

%/mês

Satisfação do cliente Índice na pesquisa (escala de 0 a

10) superior a 8.0

Valor

médio/mês

Itens de projeto Características do produto que

aumentam vendas/período

Unidade/ano

b. Qualidade centrada no valor para o cliente


Transportes internos Transporte/linha de produção Número médio

Peças retrabalhadas Peças programadas - peças boas Número/mês

Atividades de

supervisão

Custo da supervisão rateado em

produtos

Valor/produto


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c. Qualidade centrada no produto


Características do

produto

Cores/modelo Nº/produto

Praticidade Adaptação à corrente

elétrica/produto

Nº/produto

Conveniência Facilidades de apoio ou

autoinstrução de uso (manuais

simplificados)

Nº/produto

d. Qualidade centrada na organização


Planejamento Atividades improvisadas por

período

Nº/mês

Tendências Análises de tendências do

mercado por período

Nº/mês

Estrutura Níveis hierárquicos por empresa Nº/área

e. Qualidade centrada no processo


Peças produzidas Peças/período Nº/mês

Taxa de desperdício Material perdido/material

necessário por produto

%/mês

Taxa de defeitos (unid. devolvidas +

retrabalhadas)/unidades

produzidas

%/mês


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f. Qualidade centrada nos resultados


Produtividade Tempo total de

produção/unidades produzidas

Hora/número

Incentivo

educacional

Participantes de treinamento/

período

Número/ano

Treinamento Horas de treinamento por

período

Hora/pessoa/ano

g. Qualidade centrada na responsabilidade pública e cidadania


Sistema de gestão

Ambiental

Existe (1)

Não existe (0)

v = 0 ou

v = 1

Apoio aos

empregados

Percentual de funcionários

cobertos pela ação da CIPA

%

Benefícios à

Comunidade

Não realiza (0)

Realiza eventualmente (1)

Realiza sistematicamente (2)

v = 0,

v = 1 ou

v = 2


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h. Qualidade centrada no gerenciamento de recursos humanos


Acidentes de

trabalho

Acidentes registrados /horas

trabalhadas

Número/mês,

considerando-se a

evolução dos valores

mensais (busca de valores

sempre menores)

Índice de

treinamento

Pessoal envolvido em

programas de

treinamento/pessoal

empregado

%

Rotatividade da

mão de obra

Funcionários que saíram da

empresa/total de funcionários

no período

%/ano


Revendo a problematização

Agora que você já estudou esse tema, escolha dentre as alternativas a

seguir aquela que resolve melhor o problema:

a. Implantar um sistema de qualidade com base nas normas ISO 9000.

b. Elaborar um Planejamento para a Qualidade.

c. O uso de ferramentas da qualidade irá aumentar a qualidade e a

produtividade da empresa.

d. A implantação de um sistema de qualidade com base na norma

OHSAS 18001 sobre segurança no trabalho.

Feedback:

a. Quase, talvez seja essa a opção da empresa após uma análise do

seu processo produtivo, das suas características funcionais e

empresariais.

b. Essa é a decisão mais acertada para a empresa, sem uma boa


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análise do processo produtivo, das principais entradas dos sistema,

das características do processo e dos objetivos da organização com

o programa de qualidade, qualquer programa pode vir a ser uma

solução ou um grande fracasso.

c. Sim, uso de ferramentas da qualidade aumenta a qualidade e a

produtividade da empresa, porém para que a empresa tenha sucesso

duradouro, ela precisa de ações que levem a criação de um ciclo

contínuo de melhorias da qualidade na organização, não basta

apenas introduzir novas ferramentas.

d. A segurança é um aspecto importante em qualquer processo

produtivo, porém sua implantação tem melhores resultados quando

combinada com o programa de qualidade como a ISO 9000 ou PNQ.

Síntese

Para Paladini (2008), avalia-se a qualidade por uma questão de

“inegável relevância”: a própria sobrevivência das organizações.

As organizações, cada vez mais complexas, fazem com que os

programas e ações em prol da qualidade adquiram essa mesma complexidade,

envolvendo indicadores internos e externos, quantitativos e qualitativos,

dinâmicos e relativos, variando de organização para organização.

A avaliação de um sistema da qualidade se presta a, pelo menos, duas

situações: a melhoria dos resultados dos processos organizacionais e a

comparação de desempenho entre as organizações.

Na questão da melhoria dos processos organizacionais, um programa de

qualidade tem como primeiro objetivo permitir que os indicadores de

desempenho interno sejam melhorados, reduzindo desperdícios, aumentando

a produtividade, reduzindo custos, aumentando a qualidade, reduzindo

indicadores de assistência técnica e aumentando a satisfação do cliente para

com a qualidade do produto e/ou serviços da empresa.

Quando o quesito analisado envolve a comparação do desempenho


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interorganizações, a existência de indicadores de desempenho ordenados e

classificados segundo os critérios de um programa de qualidade, como o

Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), facilita a comparação de desempenho

da organização avaliada em relação seus concorrentes e em relação a

empresas que se destacam no mercado ou em seu ramo de atuação.

A avaliação da qualidade, por ser um processo planejado, ajuda a

empresa a direcionar seus esforços em busca de resultados de melhoria

efetivos, de decisões mais acertadas e de processos mais otimizados e

flexíveis, que permitam a longevidade da organização.


Referências

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios, Compromisso com a

Excelência – São Paulo, 2011.

GONÇALVES, A. P. Com o foco no cliente e no mercado. Controle da

Qualidade. Ano VII, n. 63, ago.1997.

PALADINI, E. P. Gestão da qualidade no processo. São Paulo: Atlas, 1995.

PALADINI, E. . Avaliação Estratégica da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2008.

ROLT, M. I. P. de; PALADINI, E. P. O uso de indicadores para a melhoria da

qualidade em pequenas empresas. 1998 v, 193f. Dissertação (Mestrado) -

Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico.


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Atividades

1. A abordagem sistêmica de gestão, consiste em gerenciar o conjunto de

processos como um sistema, identificando e compreendendo a rede de

processos e suas interações, bem como o seu impacto no desempenho da

organização. Com base nessa afirmação verifique se as afirmações abaixo

são verdadeiras ou falsas.

I – Compreender a dependência dos processos do sistema. II – Desenvolver abordagens de dependência entre os processos. III – Reduzir barreiras entre as áreas funcionais. IV – Definir metas integradas para os processos que compõem o

sistema. V – Medir, avaliar e melhorar continuamente o sistema. Respostas:

a. ( ) V,V,V,V,V

b. ( ) F,V,V,V,V

c. ( ) F,F,V,V,V

d. ( ) V,V,F,F,F


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2. Tomar decisões com base em dados, informações e análises é o que

chamamos de abordagem factual para a tomada de decisão. Com base

nesse conceito avalie quais das afirmações abaixo são verdadeiras.

I - Estruturas de informações bem definidas são essenciais para a tomada de decisão.

II - Precisão e confiabilidade devem ser asseguradas. III - Disseminação e acesso à informação por toda a organização. IV - Tomada de decisão com base em informações e análises. V - Utilização de métodos estatísticos para o tratamento de dados e

tomada de decisão.

Respostas:

a. ( ) V,V,V,V,V

b. ( ) F,V,V,V,V

c. ( ) F,F,V,V,V

d. ( ) V,V,F,F,F


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3. Organização e fornecedores são interdependentes. Um relacionamento

mutuamente benéfico, de parceria, permite integrar a gestão da cadeia

produtiva e melhorar as condições de todos para adicionar valor e produzir

produtos e serviços que atendam as necessidades dos clientes e das

demais partes interessadas. Com base nesse conceito analise se as

afirmativas abaixo são verdadeiras.

I - Identificar e selecionar fornecedores é o primeiro passo para a integração estratégica da cadeia para a busca da qualidade de fornecimento.

II - Estabelecer relacionamentos que se baseiam em resultados de curto prazo.

III - Comunicação eletrônica é mais importante que a comunicação pessoal.

IV - Estabelecer uma política de troca de informações e desenvolvimento de produtos.

V - Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e resultados obtidos pelo fornecedor.

Respostas:

a. ( ) V,V,F,V,V

b. ( ) F,V,V,V,V

c. ( ) V,F,F,V,V

d. ( ) V,V,F,F,F


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4. No estudo da qualidade, seus sistemas de gestão e funcionamento

precisamos entender de conceitos complementares utilizados para

trabalhar em programas de qualidade. Analise o conceito abaixo e

identifique a sua denominação:

Pode ser definido como “gestão de toda a organização para que

essa se sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços que

são importantes para o cliente”

Respostas:

a. Gestão da Qualidade Total

b. Acreditação

c. Garantia da qualidade

d. Certificação


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5. Os sistemas de gestão da qualidade estão em constante processo de

evolução, em cada era do sistema de gestão diferentes focos do sistema

de gestão foram desenvolvidos e utilizados pelas organizações. Com base

nas características abaixo, identifique a qual era pertencem tais

características.

Foco = O foco do sistema de gestão era o da verificação e

acompanhamento in loco dos problemas de qualidade, o

inspetor de qualidade era o responsável pela determinação

da qualidade de um processo ou de um componente.

Visão = A visão adotada pelos gestores da qualidade é a de que

existem problemas que precisam ser resolvidos.

Ênfase = A preocupação em termos de qualidade, estava

diretamente ligada a uniformidade dos produtos, como

dizia Ford, “Todos podem ter um carro Ford modelo T

Preto”.

Respostas:

a. Era da inspeção

b. Era do controle Estatístico de Processo

c. Era da garantia da qualidade

d. Era da Gestão pela Qualidade Total

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