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Tendências da Liderança e
Desafio dos Líderes
Prof. Joel Dutra
Curriculum Prof. Joel Dutra
Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP;
Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice Coordenador do Curso MBA/RH ;
Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país;
Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor);
Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e Organizações.
Principais publicações: Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea – 2014 – Ed. Atlas; Desafios na Gestão de Carreiras – 2013 – Ed. Atlas; Remuneração e Recompensas – 2012 – Elsevier; Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas
Organizações – 2010 – Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações
Contemporâneas - 2009 – Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na
Empresa Moderna – 2004 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente; Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.
Objetivo
Estimular os participantes a
refletir sobre os desafios da
liderança na organização
contemporânea
Agenda
Desafios Presentes e Futuros
Líder x Gestor
Resignificando a Liderança
Desenvolvimento de Lideranças
Desafios Presentes e
Futuros
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Desafios Presentes
INSTITUIÇÃO
ESTRATÉGIA
NEGÓCIO
EMPREGADORA
GESTORES
OUTRAS PESSOAS
PROCESSOS DE
GESTÃO
PROCESSOS DE
TRABALHO
IDENTIDADE
SATISFAÇÃO E
MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
APRENDIZADO E
DESENVOLVIMENTO
RELAÇÕES IMPACTO
COMPORTAMENTAL
PESSOA
EXPERIÊNCIAS
PERCEPÇÃO
O que faz de uma empresa um excelente lugar para se
trabalhar?
2011 2012 2013 2014
Índices 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Identidade 89,52 88,50 88,52 87,30 86,85 84,84
Satisfação e Motivação 82,35 80,52 80,68 79,78 79,61 78,30
Aprendizado e
Desenvolvimento79,06 78,77 79,15 78,55 78,54 77,26
Liderança 82,51 81,50 81,92 81,16 80,96 79,86
IQAT 82,88 81,60 81,84 80,98 80,80 79,46
Evolução do IQAT
Empresa Privada 2013 2014
Identidade 86,85 84,84
Satisfação e
Motivação79,61 78,30
Aprendizado e
Desenvolvimento78,54 77,26
Liderança 80,96 79,86
IQAT 80,80 79,46
Média do IQAT
Instituição Pública 2013 2014
Identidade 77,95 78,40
Satisfação e
Motivação71,95 75,11
Aprendizado e
Desenvolvimento65,13 70,44
Liderança 72,01 74,96
IQAT 71,40 74,57
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Desafios Presentes
Marcas Geracionais
Baby Boomer de 1945 a 1967 de 1946 a 1964
X de 1968 a 1979 de 1965 a 1985
Y de 1980 a 1991 a partir de 1986
Gerações Europa e EUA Brasil
Fonte: Rodrigo C. Silva – Tese de Doutorado - 2013
Ambiciosos e
insatisfeitos;
“quero sempre
mais”
Disponíveis e
flexíveis
“estou sempre
pronta”
Objetivos e
ágeis
“não perco tempo”
Dedicados e
pró-ativos
“não sou mão
cansada”
Agressivos
e ousados;
“aposto naquilo
que acredito”
Organizados e
meticulosos
“sou chata e
organizada”Antenados e
criativos;
“sempre procuro
ser inovador”
Características e qualidades
que procuram destacar:
Pontos que reconhecem a necessidade de
aprimoramento / desenvolvimento:
Saber vender
as idéias / fazer
o marketing
pessoal;
Respeitar
‘lidar com
hierarquias;
Ter auto-
crítica
condizente
com a
realidade;
Ser menos
ansioso e
paciente com
processos e
pessoas;
Ser +
persistente /
tolerante a
frustração;
Delegar
tarefas, dividir
trabalhos;
Ser mais
organizado e
menos
dispersivo
(homens);
Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para
a nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores
sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas
vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)
É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia
do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que
trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
O que significa trabalho
para os entrevistados?
Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
Há os que priorizam
obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com
dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação
financeira precária.
“cansei da degustação
do prazer” (H)
Outros priorizam
obter a realização e
prazer:
Fazer o que gostam
da melhor forma;
Executar muito bem o
que fazem.
“fico mais feliz e com
energia quando faço o
que gosto”(M)
Há os que colocam
a frente status e
reconhecimento-
social, familiar“Quero ser
importante”(H)
“Quero que meus filhos
tenham orgulho de
mim”(H)
“quero que minha família
veja que venci”(M)
Mas muitos hoje
priorizam obter
boa qualidade de
vida e tempo livre
“Quero ganhar bem e
fazer o que gosto, mas
sem qualidade de vida
nada disso adianta”(M)
“quero poder curtir a
vida (H)
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
financeira
Realização e
prazer
Status e
reconhecimento - social, familiar.
Qualidade de
vida
Maior presença entra amostra
Coerência da empresa
Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa? %
Por menos de 1 ano 6,62Entre 1 e 3 anos 18,46Entre 3 e 5 anos 18,59Entre 5 e 10 anos 19,27Mais de 10 anos 37,06
Por quanto tempo você se vê trabalhando nesta
empresa?Jovem Empregado (%) Estagiários (%)
Por menos de 1 ano 4,66 18,59Entre 1 e 3 anos 18,48 18,32Entre 3 e 5 anos 18,66 18,13Entre 5 e 10 anos 19,51 17,76Mais de 10 anos 38,68 27,20
Valorização do funcionário
Você se sente valorizado e respeitado, como jovem
profissional, por esta empresa?
Por mais quanto tempo você se vê trabalhando nesta empresa?
Por menos de 1 ano (%)
Entre 1 e 3 anos (%)
Entre 3 e 5 anos (%)
Entre 5 e 10 anos (%)
Mais de 10 anos(%)
Sempre 12,99 17,16 27,98 36,20 49,56
Muitas vezes 41,73 51,98 56,24 53,45 43,16
Poucas vezes 37,99 28,95 15,50 10,01 6,89
Nunca 7,28 1,91 0,28 0,34 0,39
• MAIOR NÍVEL DE EXIGÊNCIA DAS PESSOAS
• DIÁLOGO ENTRE DIFERENTES GERAÇÕES
• PREPARO E DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
Desafios Presentes
• GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
• DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;
• IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;
• MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA
RELAÇÃO COM O TRABALHO;
Desafios Futuros
LÍDER X GESTOR
INPUTS OUTPUTSConhecimentos
Habilidades
Atitudes
CAPACIDADES
Contribuição Agregação deValor
MOBILIZAÇÃODAS CAPACIDADES
Conceito de Competência
Sistema de Gestão por Competências - Eixo de Carreira
GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO
Níveis de
Agregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
Baixo nível de
autonomia
Autonomia e
Grau de Supervisão
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias unidades
de negócio
Unidadede negócio
Área
Atividades
Baixo nível depadronização,estruturação e
rotina
Alto nível depadronização,estruturação
e rotina
Decide / Responde
Participa da decisão
Analisa e Recomenda
Sistematiza / Organiza
Coleta
Nível de
AtuaçãoEscopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Tratamento da
Informação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Abrangência
da Atuação
Baixo nível deautonomia
Alto nível deautonomia
I
II
III
IV
V
VI
Variáveis Diferenciadoras
Sistema de Gestão por Competências - Remuneração
Re
mu
ne
raçã
o
Níveis de Agregação
de Valor
ESPAÇOOCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Níveis de
Agregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Entrega
Agregação de Valor
$
Níveis de
Agregação
de Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de
Atribuições e Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo Modelo
Integração Entre Capacidade e Complexidade
Fonte: Stamp (1989)
Adaptada
Co
nju
nto
de
Cap
acid
ades
Escala de Desafios (Competências)
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Caracterização da trajetória
Atribuições e
responsabilidades
de mesma natureza
Trajetória
A
Trajetória
B
Dinâmica do Desenvolvimento
Ex: Trajetórias gerenciais em empresas de bens de consumo
ADM/FIN
MKT SUPPLY CHAIN
Estratégico
Tático Estratégico
Operacional
RESIGNIFICANDO A
LIDERANÇA
Tendências Organizacionais e a Liderança
• Novas arquiteturas organizacionais e de negócio - poder organizacional mais diluído e descentralizado;
• Globalização - influência de diversos atores sociais sobre as organizações;
• Maior complexidade organizacional - aumento daqualificação e nível de informação do trabalhador;
• Turbulência ambiental - aumento da importância daliderança organizacional.
Liderança Organizacional
Desafio da década – a liderança organizacional como um fator de diferenciação competitiva:
• Ambiente incerto e ambíguo;
• Menor espaço para a dominação política e econômica;
• Diversidade cultural - valores, idioma, visão de mundo etc;
• Mobilidade intensa da equipe;
• Conciliação de interesses diversos.
Momento De Liderar - Michael Useem
• Ter visão clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum;
• Guiar-se por seus valores e pelos valores da organização e manter a coerência naadversidade;
• Estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações,conhecimento e experiências - ajudar a equipe a aprender com a própriaexperiência;
• Preparar as pessoas para as situações adversas, capacitando-as para tanto ecriando o suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
• Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe;
• Manter as pessoas focadas no que é essencial;
• Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliação dos mesmos;
• Conquistar aliados para apoiá-lo nas situações difíceis;
• Possuir coragem para tomar as decisões necessárias. A indecisão pode ser tãodanosa quanto decisões ineptas.
Aspectos Importantes da Liderança na Empresa Moderna
Transformações na postura do líder:
• Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas são, mesmo quanto diferentes de nós.
• Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.
• Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para que encontrem alternativas e caminhos para alcançar objetivos e metas.
• Construir e sustentar parcerias – construir pontes e estradas na relação com contrapartes internos e externos.
DESENVOLVIMENTO
DE LIDERANÇAS
Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
Pipeline Leadership
Líder de Negócios – gerir
relações com stakeholders
Líder de Lideres – liderar
lideres e gerir interfaces
Líder de Pessoas – equilíbrio
entre delegação e execução
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na Posição
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 2 – Ampliação do Espaço Político
Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 3 – Ampliação da Complexidade
Competências Necessárias para cada Etapas Típicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 – Consolidação na
Posição
• Delegação
•Foco no Resultado
•Desenvolvimento da Equipe
Etapa 2 – Ampliação do
Espaço Político
•Visão Sistêmica
•Consolidação de Parcerias
Etapa 3 – Ampliação da
Complexidade
•Visão Estratégica
•Desenvolvimento de
Sucessores
