TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO II - assisprofessor.com.br20CONCURSOS/... · administrativa carece de estrutura e ensejam risco, incerteza e conflito. Figura 1: Características das decisões

2007

www.resumosconcursos.com Resumo: Teorias da Administração – por Prof. Eduardo Teraoka Tofoli

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Administração

Assunto:

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Autor:

PROF. EDUARDO TERAOKA TOFOLI

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Prof. Adm. Eduardo Teraoka Tofoli Teorias da Administração II

CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO SALESIANO AUXILIUM

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Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas requerem decisões relativamente simples; outros parecem esmagadores. Alguns demandam ação imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se desdobrarem.

Na realidade, os administradores muitas vezes ignoram os problemas. Por muitas razões, evitam agir. Primeiramente, os administradores não estão certos a respeito de quanto tempo, energia ou dificuldades se escondem atrás de um problema. Em segundo lugar, envolver-se é arriscado: lidar com um problema sem conseguir resolvê-lo satisfatoriamente pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em terceiro, pelo fato de os problemas poderem ser tão desconcertantes, é mais fácil postergá-los ou ocupar-se com atividades que exigem menos.

É importante entender porque a tomada de decisão pode ser tão desafiadora. A Figura 1 ilustra várias características das decisões administrativas que contribuem para sua dificuldade e pressão. A maioria das decisões administrativa carece de estrutura e ensejam risco, incerteza e conflito.

Figura 1: Características das decisões administrativas Ausência de estruturas

Ausência de estrutura é o estado usual das questões na tomada de decisões administrativas. Embora algumas decisões sejam rotineiras e bem definidas, na maioria delas não há procedimento automático a seguir. Os problemas costumam

Risco

Falta de estrutura

Conflito

Incerteza

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ser singulares e desestruturados, deixam o tomador de decisões incerto quanto como proceder.

Uma conhecida distinção que ilustra esse ponto é entre decisões programadas e não programadas. Decisões programadas foram encontradas e tomadas antes. Elas têm respostas objetivas corretas e podem ser resolvidas pela utilização de regras, políticas ou resultados de computações numéricas simples.

Se a maioria das decisões fosse programada, a vida dos administradores seria muito fácil. Mas os administradores tipicamente se defrontam com decisões não programadas: decisões novas, singulares e complexas que não possuem resultados exatos. Existem muitas soluções possíveis, todas elas envolvem ganhos e perdas. O tomador de decisões deve criar ou impor um método para tomada de decisões; não existe uma estrutura predeterminada em que se basear. Conforme o Quadro 1 sugere, as decisões importantes e difíceis tendem a ser tão programadas e demandam abordagens criativas.

Quadro 1: Tipos de decisões

Decisões programadas Decisões não programadas

Tipo de problema

Freqüentes, repetitivos, rotineiros, pouca incerteza envolvendo as relações de causa e efeito.

Singulares, desestruturados, muita incerteza envolvendo as relações de causa e efeito.

Procedimento Dependência de políticas, regras e procedimentos definidos.

Necessidade de criatividade, intuição, tolerância à ambigüidade, e soluções criativas para problemas.

Exemplos Empresa: reordenação periódica dos estoques

Universidade: média de pontos necessária para uma boa posição acadêmica.

Saúde: procedimentos para admissão de pacientes.

Universidade: construção de novos recursos didáticos para salas de aula.

Empresa: diversificação para novos produtos e mercados

Governo: reorganização de agências governamentais

Saúde: compra de um equipamento experimental

Incerteza e risco

Se o tomador de decisão possuir toda a informação necessária e se pode

prever decisões, as conseqüências das ações, está-se operando sob condições de certeza. Mas certeza perfeita é algo raro. Para decisões administrativas importantes e não programadas, a incerteza é a regra.

Incerteza significa que o administrador não possui informações suficientes para conhecer as conseqüências de diferentes ações. Os tomadores de decisão poderão ter opiniões firmes – podem estar seguros de si mesmos – mas ainda estarão operando sob condições de incerteza se lhes faltam informações pertinentes e senão podem estimar a probabilidade das diferentes resultados de suas ações.

Quando se estima a probabilidade de várias conseqüências, mas ainda não se sabe com certeza o que irá acontecer, está-se diante de risco. Risco existe

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quando a probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menos que 100%. Se a decisão for errada, poder-se-á perder dinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importantes.

Conflitos

Decisões importantes são ainda mais difíceis por causa do conflito que os administradores enfrentam. O conflito, que existe quando os administradores precisam considerar pressões contrárias de diferentes fontes, ocorrem em dois níveis.

Primeiramente, os tomadores de decisões individuais experimentam um conflito psicólogo quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa. Por exemplo, uma administradora pode ter de decidir quem deverá dispensar, quando não quer dispensar ninguém. Ou então, ela poderá ter três candidatos promissores para apenas uma posição – e aceitar um significa rejeitar os outros dois.

Segundo conflitos surgem entre indivíduos e grupos. O diretor financeiro argumenta a favor de se aumentar o endividamento e encontrar os fundos necessários de outra maneira.

Estágios da Tomada de Decisão

Diante desses desafios, como são tomadas as boas decisões? O processo decisório ideal deve seguir por seis estágios. Conforme a figura, os tomadores de decisão devem (1) identificar e diagnosticar o problema, (2) elaborar soluções alternativas, (3) avaliar as alternativas, (4) fazer a escolha, (5) implantar a decisão e (6) avaliar a decisão.

1 Identificação e diagnóstico do problema

O primeiro estágio no processo decisório é reconhecer que existe um problema a ser resolvido. Tipicamente, um administrador percebe algumas discrepâncias entre o estado atual (o modo como às coisas estão) e o estado desejado (o modo como às coisas deveriam estar). Essas discrepâncias – digamos, no desempenho de uma organização ou departamento – podem ser detectadas comparando-se o desempenho atual e (1) o desempenho passado, (2) o desempenho atual de outras organizações ou departamentos, (3) o desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos e previsões.

Reconhecer que o problema existe é apenas o começo do estágio. O tomador de decisão deve também querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os recursos e habilidades para resolver o problema existem.

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Figura 2: Estágios da Tomada de Decisão 2 Elaborar soluções alternativas

No segundo estágio, o diagnóstico do problema está ligado ao

desenvolvimento de cursos de ação alternativas direcionadas a sua solução. Os administradores geram pelo menos algumas soluções alternativas com base em experiências passadas.

As soluções variam desde prontas até aquelas feitas sob medidas. Os tomadores de decisão que buscam soluções prontas utilizam idéias que viram ou tentaram anteriormente ou seguem as recomendações de outras pessoas que enfrentaram problemas semelhantes. Soluções sob medidas , por outro lado, devem ser projetadas para problemas específicos. Essa técnica requer uma combinação de idéias em soluções novas e criativas. Por exemplo, o walkman da Sony, foi criado pela cominação de dois produtos existentes: os fones de ouvidos e os gravadores. 3 Avaliar as alternativas Avaliar todas as alternativas escolhidas pelo tomador de decisão, levando em consideração todas as variáveis.

Identificação e diagnóstico do problema

Geração de soluções alternativas

Avaliação das alternativas

Implementação da decisão

Avaliação da decisão

Escolha

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4 Fazer a escolha

Uma vez que se tenha considerado as possíveis conseqüências das opções,

é o momento de se tomar à decisão. Conceitos importantes nesse estágio são maximização, satisfação e otimização.

Maximizar é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas mais positivas conseqüências negativas. Em outras palavras, a maximização resulta no máximo benefício ao menor custo, com maior retorno esperado. A maximização requer uma busca ampla para que se tenha uma gama completa de alternativas que possam ser avaliadas e comparadas cuidadosamente, para então se escolher a melhor.

Satisfazer é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha parece atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida com as metas e não com outras alternativas de solução. A satisfação significa que a busca por alternativas termina quando se encontra a primeira que resolva o problema. Normalmente, as pessoas não gastam tempo ou energia para reunir informação completa. Em vez disso, é tomada uma decisão conveniente com base e informações prontamente disponíveis. A satisfação por vezes é o resultado de preguiça; outras vezes, não existe outra opção porque o tempo é curto, a informação não está disponível ou outras limitações que tornam impossível a maximização.

Otimização é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor equilíbrio possível entre várias metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preço. Então, em vez de se comprar a peça de equipamento mais barato que funcione, compra-se aquela com menor combinação de atributos, embora possa haver opções que são melhores no critério preço e outras que são melhores nos critérios qualidade e durabilidade.

A mesma idéia se aplica ao atingimento de meta de negócios: uma estratégia de marketing poderia maximizar vendas, enquanto diferentes estratégias poderiam maximizar os lucros ou a participação de mercado. Uma estratégia de otimização é aquela que alcança o melhor balanço entre as três metas.

5 Implementação da decisão

O processo decisório não termina quando uma escolha é feita. A alternativa

escolhida precisa ser implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetuá-las. Em outras ocasiões, delegam a responsabilidade pela implementação a outras pessoas, como no caso de uma equipe administrativa que modifica uma política ou procedimentos operacionais e possui supervisores de primeira linha para levar mudança a diante.

Aqueles que implementam a decisão devem entender a escolha por que foi feita. Devem também estar compromissados com o sucesso da implementação. Essas necessidades devem ser atendidas pelo envolvimento dessas pessoas desde os primeiros estágios do processo de implementação.

6 Avaliação das decisões

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O estágio final do processo decisório é a avaliação da decisão. Isso significa coletar informações sobre quão bem a decisão esta operando. As metas quantificáveis – 20% de crescimento na vendas, 80% de redução de acidentes, 100% de entregas dentro do prazo – podem ser estabelecidas mesmo antes de a solução do problema ser efetuado. Então, dados objetivos podem ser coletados para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracasso) da decisão.

A avaliação da decisão é útil se o feedback é positivo ou negativo. Um feedback que sugere que a decisão está funcionando implica que a decisão deve ser continuada e talvez aplicada por toda a organização. Um feedback negativo, que indica o fracasso, significa que ou (1) a implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão, ou (2) que a decisão é ruim.

Se a decisão mostra-se inadequada, deve voltar à prancheta de rascunhos. O processo retorna ao primeiro estágio, preferivelmente com mais informação, novas sugestões e uma abordagem que procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.

A melhor decisão

Como os administradores podem saber se tomaram a melhor decisão? Uma

abordagem é esperar até que apareçam os resultados. Mas e se a decisão foi tomada, mas não foi implantada? Embora nada possa garantir a “melhor” decisão, os administradores devem pelo menos estar confiantes de que seguiram procedimentos adequados para se chegar à melhor decisão sob as circunstâncias. Isso significa que os tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão. A vigilância ocorre quando os tomadores de decisão cuidadosa e conscientemente executam todos os seis estágios de uma tomada de decisão, incluindo prepararem-se para implantação e a avaliação.

Barreiras à tomada de decisão eficaz

A vigilância e a execução seqüencial do processo decisório de seis estágios

constituem mais a exceção do que a regra no processo decisório empresarial. As decisões reais são influenciadas por vieses psicológicos, pressões de tempo e realidades sociais.

Vieses psicológicos, os tomadores de decisão estão longe de serem objetivos no modo como coletam, avaliam e utilizam informações para tomar a decisão final. As pessoas têm vieses que interferem na racionalidade objetiva. Os exemplos que se seguem representam apenas alguns entre muitos vieses subjetivos documentados.

A ilusão de controle é uma crença segundo a qual alguém pode influenciar eventos mesmo quando esse alguém não tem nenhum controle sobre o que irá acontecer. Fazer apostas é um bom exemplo: algumas pessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jogos, embora a maioria das pessoas, na maior parte do tempo, não possa. Nos negócios, essa confiança excessiva pode conduzir ao fracasso porque o tomador de decisão ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente as chances de sucesso.

Efeitos de estruturação se referem a como os problemas ou alternativas de decisão são verbalizados. Num exemplo, alguns administradores mostram-se inclinados a investir mais dinheiro em um curso de ação cuja chance de ser lucrativo

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era de 70% do que em outro que possuía 30% de chance de se ter prejuízo. As escolhas eram equivalentes com a relação a suas chances de sucesso; o modo como essas opções foram estruturadas é que determinou a escolha dos administradores. Portanto, a estruturação pode exercer uma influência inadequada e irracional nas decisões das pessoas.

Com freqüência, os administradores descontam o futuro. Isto é, na avaliação de alternativas, eles dão mais peso a custos e benefícios de curto prazo do que de longo prazo. Considere-se a decisão sobre um Check-up. A escolha ir ao dentista apresenta custos ainda maiores e dor mais aguda se os problemas dentários piorarem. Qual seria a alternativa escolhida? Muitas pessoas decidem evitar os custos de curto prazo não consultando o dentista regularmente, mas acabam enfrentando muito mais dor no longo prazo.

Pressões de tempo

No atual ambiente de negócios que se modifica rapidamente o destaque

está em atuar rapidamente e em manter o ritmo. As decisões de negócios tomadas mais conscientemente podem tornar-se irrelevantes e até desastrosas se os administradores demorarem muito para tomá-las.

Como pode os administradores tomar decisões rapidamente? Algumas tendências naturais, ao menos entre os norte-americanos, seriam restringir análises (sem estar muito vigilante), suprimir conflitos e tomar decisões por si mesmos sem consultar outros administradores. Essas estratégias poderiam aumentar a velocidade da tomada de decisão, mas reduzem a qualidade da decisão.

Realidades sociais

Assim como a descrição da tomada de decisões no setor de

microcomputadores indica, muitas decisões são tomadas, mas por um grupo do que por um administrador individualmente. Nas empresas que agem lentamente, os fatores interpessoais fazem com que a eficácia da tomada de decisão diminua. Mesmo um administrador agindo sozinho, deve prestar contas para seu chefe e para outros, devendo considerar as preferências e reações de muitas pessoas. As decisões administrativas são marcadas por conflitos entre as partes interessadas. Assim, muitas decisões, são resultados de interações, sociais, de barganhas e de se fazer política.

Tomada de decisão em grupo

Por vezes, um administrador acha necessário convocar um grupo para tomar

uma decisão importante. Equipes de trabalhos contínuas tomam decisões juntas constantemente.

A filosofia básica por trás da utilização de um grupo para tomar decisões é expressa pelo adágio popular “Duas cabeças pensam melhor que uma”. Mas será essa afirmação realmente válida? Sim, potencialmente, ela é.

Se existe tempo suficiente disponível, os grupos normalmente tomam decisões de mais alta qualidade do que a maioria dos indivíduos atuando sozinho. Entretanto, os grupos freqüentemente são inferiores ao melhor individuo. A

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qualidade da atuação do grupo depende da eficácia com que ele capitaliza as vantagens potenciais e minimiza os problemas potenciais de se utilizar um grupo.

Quadro 2: Prós e contras de se utilizar grupos para tomar decisões

Vantagens potenciais Desvantagens potenciais

1. Maior conjunto de informações 1. Uma pessoa domina 2. Maiores perspectivas e abordagens 2. Satisfação 3. Estimulação intelectual 3. Pensamento grupal 4. As pessoas entendem a decisão 4. Deslocamento de metas 5. As pessoas são compromissadas

Realidades organizacionais

Para entender a tomada de decisão nas organizações, um administrador deve considerar um número adicional de conceitos e processos, incluindo (1) as limitações que os tomadores de decisão enfrentam; (2) tomada de decisão em uma crise.

1 Limitações dos tomadores de decisão

As organizações – ou, mais propriamente, as pessoas que tomam decisões

importantes – não podem fazer o que querem. Elas enfrentam várias limitações – financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais - que inibem certas ações. O mercado financeiro ou de bens de consumo podem tornar um novo e caro negocio inviável. Restrições legais podem limitar os tipos de atividades de negócios internacionais em que uma empresa pode participar. Sindicatos trabalhistas podem conseguir derrotar o contrato proposto pela administração, contratos podem frustrar certas ações administrativas e os administradores e investidores podem bloquear uma tentativa de aquisição.

Negociação e política

Os tomadores de decisão freqüentemente precisam negociar, barganhar ou

estabelecer um compromisso. Algumas decisões devem ser negociadas com grupos externos à organização, como o governo local, grupos de consumidores ou grupos ambientais. Mesmo dentro das organizações, muitas decisões são negociadas entre muitas pessoas.

Suponha-se que alguém na empresa tenha uma grande idéia que irá fornecer um serviço revolucionário para clientes de um banco. Não será possível colocar essa idéia em pratica imediatamente. Será preciso vendê-la para as pessoas que podem dar o sinal verde e também para aqueles que ajudarão no desenvolvimento do projeto. Pode-se começar convencendo o chefe imediato do mérito da idéia. Em seguida, essa pessoa e seu chefe terão de discuti-la com o vice-presidente. Em cada um desses estágios, será preciso escutar a opinião dessas pessoas e muitas vezes incorporar sugestões ao conceito original. Em resumo, será preciso negociar uma proposta aceitável por todos.

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O fato de que decisões freqüentemente são negociadas implica que elas são políticas; isto é, elas galvanizam as preferências de grupos e indivíduos concorrentes. A decisão que é melhor em termos objetivos poderá ser mal sucedida porque indivíduos poderosos pressionam por suas alternativas preferidas. 2 Tomada de decisão em uma crise

Em situações de crise, os administradores tomam algumas decisões sob

grande pressão. Um consumidor VIP ameaçaria cancelar seu contrato se a empresa responsável não colocasse suas linhas de computação operando em uma hora. Uma greve ousada fecha uma fábrica. Pessoas são mortas ou feridas em um acidente aéreo ou em uma explosão na mina de uma empresa. Que ações se devem implementar? Seja o que for decidido, deve ser feito rapidamente.

Há algumas crises recentemente famosas: Tylenol, Three Mile Island, Bhopal, o lançamento da Challenger no espaço, o Exxon Valdez, crise aérea (TAM). Um vazamento de gás da Union Carbide em Bophal, Índia, matou milhares de pessoas; muitas pessoas foram mortas por envenenamento de cianeto no produto Tylenol, da Johnson & Johnson. Conforme está mostrado no Quadro 3, as duas empresas lidaram com suas crises de maneiras bem diferentes. A partir desse dia, a J&J passou a ser conhecida por lidar eficazmente com a crise, conforme está resumido no Quadro 4. Quadro 3: Tomada de decisão em uma crise

Union Carbide Johnson & Johnson

Deixou de identificar crise a percepção pública que a empresa era uma assassina negligente descuidada

Identificou como crise a percepção publica de que o Tylenol era perigoso e que a J&J não tinha o controle.

Nenhum planejamento antes da reação: O CEO foi imediatamente para a Índia para inspecionar os danos causados. Todos os executivos foram envolvidos

Planejaram antes de reagir: O CEO designou um executivo para comandar uma equipe da crise. O restante da empresa foi envolvido apenas numa base de “necessário saber”.

Não estabeleceu metas

Estabeleceu metas para: Interromper as mortes. Descobrir os motivos das mortes. Proporcionar assistência às vítimas. Restaurar a credibilidade do Tylenol.

Ação: Controle de danos/Obstrução Manteve-se distante. Adulterou condições de segurança. Porta-vozes desinformados. Adotou mentalidade de esconderijo.

Ação: Forneceu informações completas. Trabalhou com as autoridades. Tirou o Tylenol de circulação (custo no primeiro ano: $150 Milhões). Utilizou um programa de marketing intenso. Relançou o Tylenol com uma embalagem à prova de adulteração.

Continuam os problemas crônicos: Baixa confiança pública. Processo custoso. Nenhum plano formal para a crise foi criado.

Crise resolvida: Confiança pública alta. As vendas estão altas novamente. Plano para crises muito bem documentado.

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Quadro 4: O modo da J&J lidar com a crise

Não estamos em crise

Gerenciamento de crise é um luxo que não podemos pagar.

Podemos lidar com uma crise

Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá.

O acidente é o custo do negócio A maioria das crises são devidas a falhas de pessoas ruins; não há muita coisa que podemos fazer para preveni-las. Apenas os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crise; por que amedrontar nossos empregados ou os membros da comunidade? Nós somos durões o bastante para reagir a uma crise de modo objetivo e racional A coisa mais importante na administração de uma crise é proteger a boa imagem da organização por meio de relações públicas e de campanhas publicitárias.

ÉTICA E RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL

Ética

O estudo da ética em administração pode ser analisado de diferentes perspectivas. Talvez a abordagem mais prática seja ver a ética como um catalisador para que os gerentes tomem atitudes de responsabilidade social. O movimento que visava a incluir o estudo de ética como uma importante parte da educação em administração começou nos anos 70, cresceu significativamente nos anos 80 e espera-se que continue crescendo neste novo século. John Shad, presidente do conselho diretivo da Securities and Exchange Commission dos Estados Unidos durante a década de 1980 quando Wall Street tremeu em virtude de uma série de escândalos de corrupção em transações internas, recentemente doou a um fundo da Escola de Administração de Harvard 20 milhões de dólares destinados a criar um currículo de ética empresarial para os estudantes de MBA. E o produtor de TV Norman Lear doou 1 milhão de dólares para que fosse criada a Business Entrerprise Trust, instituição que visa a premiar as empresas e pioneiros que demonstrarem coragem, criatividade e visão social no mundo empresarial. O objetivo da ética é identificar tanto as regras que deveriam governar o comportamento das pessoas quanto os “bens” que vale a pena buscar. Todas as decisões éticas são guiadas pelos valores subjacentes de cada pessoa. Valores são princípios de conduta como proteção, honestidade, responsabilidade, manutenção de promessas, busca de excelência, lealdade, justiça, integridade, respeito pelos outros e cidadania responsável. Assim, ética é o sistema de regras que governa a ordenação de valores. Ética nos negócios

As questões de ética nos negócios têm sido proeminentes nos jornais em

anos recentes. Insider trading, contribuições ilegais para campanhas políticas, suborno e outros escândalos têm criado a percepção de que os líderes empresariais

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utilizam meios ilegais para obter vantagem competitiva, aumentar lucros ou melhorar suas posições pessoais.

A maioria dos líderes de negócios acredita que pode manter padrões éticos nas práticas de negócios. Contudo, muitos administradores e suas organizações estão reexaminando sua ética própria de negócios.

Padrões éticos empresariais

Como os indivíduos possuem códigos de ética pessoais diferenciados, as

organizações devem ter explicitas com referência a suas expectativas e a seus padrões éticos. Muitas empresas têm simplesmente adotado a “regra dourada”. Aja com os outros como você gostaria que agissem com você. A IBM utiliza uma diretriz para conduta nos negócios que pede aos empregados que verifiquem se, “sob o olhar crítico de associados, de amigos e da família eles permaneceriam confortáveis com suas decisões”. Quadro 5: Tomada de decisão ética no contexto internacional

TOMADA DE DECISÃO ÉTICA NO CONTEXTO INTERNACIONAL

O que você faria em cada uma dessas situações reais e por quê? � Você é representante de vendas de uma

construtora no Oriente Médio que deseja fortemente conseguir vender determinado projeto. O primo do ministro que irá conceder o contrato informa você que o ministro quer R$ 20.000 além das taxas-padrões. Se você não fizer o pagamento, seu concorrente certamente o fará – e certamente obterá o contrato.

� Você é o vice-presidente internacional de uma empresa de química multinacional que é a única produtora de um inseticida que irá combater eficazmente uma praga recente de colheitas africanas ocidentais. O ministro da agricultura de um pequeno país em desenvolvimento africano fez uma grande encomenda desse produto. O inseticida é altamente tóxico e foi banido nos EUA. O ministro da agricultura é informado por você sobre os riscos da utilização desse produto, mas ele insiste em utilizá-lo, afirmando que será “inteligentemente” utilizado.

O presidente da empresa acha que a encomenda deve ser despachada, mas a decisão final é do vice. � Você é o novo gerente de marketing de

um grande fabricante de pneus. A agência de publicidade apresentou planos para lançar um novo pneu no mercado do sudeste asiático. O produto é muito bom, mas a campanha publicitária proposta é enganosa. Por exemplo, o “preço reduzido” foi diminuído de uma quantia hipotética estabelecida apenas para ser “diminuída”; afirma também que o pneu foi testado sob as mais condições “mais adversas”, mas ignora o fato de que não foi testado sob calor tropical e umidade prolongados. Seus superiores não estão preocupados com propaganda enganosa e contam com você para fazer com que o pneu vá muito bem no novo mercado. Você aproveitaria a campanha publicitária?

Sinais de perigo

É um desafio manter um comportamento ético por parte de todos os empregados em uma organização.

Há diversos fatores que criam um clima que pode conduzir a um comportamento antiético, incluindo (1) ênfase excessiva em receitas em curtos

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prazos em relação a considerações de longo prazo; (2) fracasso em elaborar um código de ética escrito; (3) buscar soluções simples e de “efeito rápido” para problemas éticos; (4) má-vontade para adotar uma postura ética que possa implicar custos financeiros; (5) ver a ética somente como uma questão legal ou uma ferramenta de relações públicas; (6) falta de procedimentos claros para lidar com problemas éticos; e (7) atender às demandas dos acionistas às expensas de outros públicos.

Códigos de ética

Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o

comportamento ético são os códigos de ética. Ética corporativa ou declaração de valores são muito mais comuns atualmente do que costumava ser no passado.

Um código de ética é uma declaração formal que funciona como um parâmetro ético de como as pessoas de uma empresa em particular devem agir e tomar decisões. Noventa por cento das empresas que estão na lista da Fortune 500, e quase a metade de todas as outras empresas, têm códigos de ética. Além disso, muitas das empresas que ainda não têm um código de ética estão pensando seriamente em formular um. Tomada de decisão ética

Primeiro, deve-se definir a questão ética claramente. Qual é o contexto da questão? Quais públicos interessados são afetados?

Deve-se conversar com vários deles para assegurar que todos os fatos sejam considerados.

Segundo, deve-se identificar os valores relevantes na situação. Qualquer dilema ético envolve múltiplos valores: as várias conseqüências das escolhas feitas, o fator que mais se preocupa o tomador de decisão e com o que os outros mais se preocupam. Definir claramente esses valores irá concentrar a atenção no componente ético da decisão.

Terceiro, pesar valores conflitantes e escolher uma opção que os equilibre, com ênfase maior nos valores mais importantes. Nesse estágio, o tomador de decisão deve decidir quais valores são os mais importantes. As empresas que definem claramente seus valores por meio de um código de ética e de outras ações já deixam claro quais são os valores prioritários.

Quatro, implementar a decisão. Esse passo pode requere justificativas para as ações da organização. Em função das conseqüências éticas a curto e em longo prazo já haverem sido avaliadas, o tomador de decisão pode defender eficazmente a decisão perante os públicos interessados.

O que deve fazer um administrador se ele vir outros agindo de modo contrário a seus princípios éticos? As opções incluem, entre outras, as seguintes: (1) não pensar sobre o assunto; (2) conviver com o que estiver ocorrendo, a fim de evitar conflitos; (3) reclamar, verbalmente ou por escrito; (4) demitir-se; (5) informar outras pessoas dentro ou fora da organização sobre o que foi observado; ou (6) negociar e buscar um consenso para modificar o comportamento antiético. Quais são as vantagens e desvantagens de cada uma dessas opções? Que outras opções seriam possíveis? O que determina a opção que uma pessoa escolhe?

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Responsabilidade social de empresa

O termo responsabilidade social tem significados diferentes para diversas

pessoas. Contudo responsabilidade social da empresa é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam tanto o bem-estar da sociedade como um todo quanto os interesses da empresa. De acordo com o conceito de responsabilidade social da empresa, um gerente deve se empenhar em alcançar objetivos tanto sociais como empresariais.

A quantidade de atenção dispensada à área de responsabilidades sociais tanto pelos administradores quanto pela sociedade tem aumentado nos últimos tempos e provavelmente continuará crescendo.

Os negócios deveriam ser responsáveis por interesses sociais além de seu próprio bem-estar econômico? As questões sociais afetam o desempenho financeiro da empresa? A extensão da responsabilidade dos negócios por questões não econômicas tem sido debatida acaloradamente. Nos anos 60 e 70, o ambiente político e social tornou-se mais importantes para as empresa, à medida que a sociedade voltou suas atenções para questões como oportunidades iguais, controle da poluição, conservação dos recursos naturais e da energia e proteção aos consumidores e aos trabalhadores. O debate público tem abordado estas questões e as maneiras como os negócios deveriam responder a elas. Essa controvérsia está concentrada no conceito de responsabilidade social da empresa.

Defensores da responsabilidade social da empresa

A responsabilidade social da empresa é a extensão do papel empresarial,

além de seus objetivos econômicos. Seus defensores argumentam que as organizações têm amplo espectro de responsabilidade que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. Como membros da sociedade, as organizações deveriam participar ativa e responsavelmente da comunidade e do ambiente mais amplo.

Outros argumentam que as ações socialmente responsáveis podem apresentar vantagens ao longo do prazo para as organizações.

Críticos da responsabilidade social da empresa

Por outro lado, os críticos da responsabilidade social da empresa acreditam

que essa perspectiva excede os limites do que é apropriado e benéfico para a organização e para a sociedade. Eles apóiam o ponto de vista de que os administradores são responsáveis primordialmente perante os acionistas, que são os donos da empresa. A importância de outro público interessado (por exemplo, empregados, consumidores e a comunidade local) depende de suas contribuições para a riqueza dos acionistas.

Tais críticos argumentam que, numa sociedade capitalista, o desempenho econômico é a responsabilidade social primordial. Se as empresas não servem aos acionistas em primeiro lugar, eles falharão em servir à sociedade. A sociedade tem por base o incentivo aos lucros para motivar as organizações a criar empregos e a fazer investimentos. Sem investimentos, o crescimento econômico é impossível.

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ADMINISTRAÇÃO INTERNACIONAL

Competição na Economia Global

O mundo atual é composto de três esferas de influência econômica: a tríade da América do Norte, Europa e Ásia. Anos de ênfase no comércio internacional dentro dessas regiões pelas principais nações industrializadas, bem como as liberalizações de comércio trazidas pelo Nafta, UE e Apec, têm resultados na dominação de barreiras para o livre fluxo de mercadorias, serviços e capital entre as nações – estados.

O impacto dessas tendências é imenso. Por exemplo, espera-se que o General Agreement on Tariffs and Trade (Gatt) sozinho adicione $ 330 bilhões à economia mundial por permitir que as empresas vendam e invistam em mercados que estavam fechados a elas anteriormente. A maioria dos especialistas espera que a competição cresça à medida que o comércio é liberalizado e, como acontece com freqüência nesses casos, o mais eficiente irão sobreviver.

Para obter sucesso nesse clima industrial, os administradores precisam estudar oportunidades nos mercados existentes, bem como trabalhar para aumentar a competitividade de suas empresas.

As empresas sejam as grandes ou as pequenas, atualmente visualizam como seus mercados o mundo todo, e não um único país.

Além disso, as empresas têm dispersado suas unidades de fabricação, marketing e pesquisa para lugares no mundo onde as condições de custos e habilidades sejam favoráveis. Essa tendência atualmente é tão presente em setores como o automobilístico, o aeroespacial e o eletrônico que está tornando-se cada vez mais irrelevante falar de produtos “americanos”, “ingleses” ou “japoneses”. Conseqüência da economia global

A crescente integração da economia global tem tido muitas conseqüências.

Primeiramente, na última década, o volume de comércio mundial cresceu a uma taxa maior do que o volume da produção mundial. Entre 1978 e 1990, a produção mundial cresceu cerca de 30%, enquanto o comércio mundial cresceu mais de 50%.

Uma terceira conseqüência de uma economia cada vez mais integrada é que as maiores economias mundiais. Pela primeira vez, produtos manufaturados, mais do que matéria-prima são responsáveis por mais da metade das importações japonesas. O crescimento das importações é um subproduto natural do crescimento do comércio mundial e da tendência da fabricação de componentes, ou mesmo produtos completos no estrangeiro antes de reembarcá-los de volta para a venda final no mercado do doméstico.

Finalmente, o crescimento do comércio mundial, os investimentos diretos estrangeiros e as importações implicam que as empresas por todo o mundo estão tendo seus mercados domésticos sob ataque de concorrentes estrangeiros.

O que significa tudo isso para o administrador? Com relação há alguns anos atrás, as oportunidades são maiores porque o

movimento em direção ao mercado livre abriu muitos mercados nacionais

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anteriormente protegidos. O potencial para exportação e para o investimento direto no exterior é maior hoje do que em qualquer outra época.

Estratégia para atuação global

Uma das tarefas críticas que o administrador internacional enfrenta é a de

identificar a melhor estratégia para competir no mercado global. Para abordar essa questão, é útil visualizar a posição da empresa num quadro que combine integração e capacidade de respostas.

Pressões para integração global

As necessidades universais criam intensas pressões para se estabelecer

uma estratégia global. Necessidades universais existem quando os gostos e as preferências dos consumidores em diferentes países relativamente a um produto são semelhantes. Produtos que atendem a necessidades universais requerem pequenas adaptações aos mercados nacionais; desse modo, a integração global é facilitada. Este é o caso de muitos mercados industriais. Produtos eletrônicos como capacitores, resistores e chips semicondutores são produtos que atendem a necessidades universais.

As pressões competitivas a redução de custos podem forçar uma empresa a integrar globalmente sua fabricação. Isso pode ser particularmente importante em setores em que o preço é a principal arma competitiva e a competição é intensa (por exemplo, calculadoras portáteis e chips semicondutores). Isso também é importante em setores em que os concorrentes internacionais chaves estão sediados em países com fatores de custos baixos (por exemplo, baixos custos de mão-de-obra e de energia).

Pressões para resposta local

Em algumas circunstâncias, as empresas devem ser capazes de se

adaptarem a diferentes locais. Intensas pressões por uma resposta local surgem quando os gostos e preferências dos consumidores diferem significativamente entre os países. Nestes casos, os produtos e/ou as mensagens de marketing devem ser adaptados.

No setor automobilístico, por exemplo, a demanda dos consumidores americanos por veículos do tipo pick-up é grande. Isso é particularmente verdadeiro no sul e no oeste dos EUA, onde muitas famílias possuem uma pick-up como um segundo ou terceiro veículo. No entanto, na Europa as pickups são vistas como veículos utilitários e compradas mais por empresas do que por pessoas. Como resultado, os fabricantes de veículos devem direcionar suas mensagens de marketing segundo as diferenças entre os consumidores.

Escolha de uma estratégia para atuação global

A Figura 3 mostra a matriz integração-nível de capacidade de resposta local,

sugerindo a existência de quatro abordagens para a competição internacional: os modelos internacional, multinacional, global e transnacional. Cada um desses tipos

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de organizações difere em termos da abordagem da estratégia, bem como na estrutura e no sistema com que conduzem as operações.

Figura 3: Matriz integração-nível de capacidade de resposta local Modelo internacional

O modelo de organização internacional é projetado para auxiliar as

empresas a explorar as competências essenciais da empresa para expandir as atividades para mercados externos. O modelo internacional utiliza subsidiárias em cada país onde a empresa tem negócios, com controle geral realizado pela empresa-mãe. Em particular, enquanto as subsidiárias podem ter alguma autonomia para adaptar os produtos as condições locais, as funções essenciais como pesquisa desenvolvimento tendem a estar centralizadas na empresa-mãe. Em conseqüência, a dependência das subsidiárias em relação à empresa-mãe em termos de novos produtos, processos e idéias requer alto grau de coordenação e controle por parte da empresa-mãe.

Modelo multinacional

Em contraste com o modelo internacional, o modelo de organização

multinacional utiliza subsidiárias, isto é, as unidades independentes, em cada país em que a empresa faz negócios e provê uma grande dose de autonomia para essas subsidiárias para que respondam às condições locais. Cada subsidiária no local é uma unidade autocontida com todas as funções requeridas para a operação no mercado que a recebe. Desse modo, cada subsidiária tem suas próprias funções de produção e operações, de marketing, de pesquisa e de recursos humanos.

Global Visão do mundo com um único mercado. As operações são controladas de modo centralizado no escritório central.

Transnacional Unidades especializadas permitem capacidade de resposta local. Mecanismos de coordenação complexa provêem a integração local

Internacional Utiliza as capacitações existentes aos mercados externos

Multinacional Muitas subsidiárias operando como unidades autônomas em muitos países.

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Pressões por capacidade de resposta local

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Por causa dessa autonomia, cada subsidiária de multinacional pode adaptar seus produtos e estratégias, de acordo com os gostos e preferências dos consumidores locais, às condições competitivas locais e às estruturas políticas, legais e sociais.

Modelo global

O modelo de organização global é projetado para permitir à empresa

comercializar um produto padronizado no mercado global e fabricar esse produto em número limitado de locais onde o composto de custos e habilidades requeridas seja mais favorável. O modelo global tem sido adotado por empresas que visualizam o mundo como um único mercado e assumem que não haja diferenças representativas entre os países com relação a gostos e preferências dos consumidores. A Procters & Gamble, por exemplo, tem sido bem sucedida na Europa contra a Unilever porque abordou todo o continente como um todo unificado.

Modelo transnacional

Na economia global atual, obter uma vantagem competitiva com freqüência

requer as busca simultânea de capacidade de resposta local, transferência de conhecimento acumulado (Know-how) e economias de custo. Isso levanta a questão da possibilidade de se projetar uma organização que permita à empresa explorar todos os benefícios da expansão global.

Recentemente, muitas empresas, incluindo um novo modelo organizacional: o modelo de organização transacional exatamente para isso.

Nas empresas que adotam o modelo de organização transacional, certas funções, particularmente a pesquisa, tendem a ser centralizadas no país de origem. Outras funções são também centralizadas, mas não necessariamente no país de origem. Para se conseguir economias de custos, as empresas podem instalar fábricas para produção em escala global de produtos de mão-de-obra intensiva em país que pagam salários menores. Estratégia de internacionalização

1 Exportação

Muitas empresas de manufatura iniciam sua expansão global como

exportadores e depois modificam sua estratégia para qualquer uma das outras estratégias para servir a um mercado no exterior. As vantagens da exportação são: (1) prover economias de escala por evitar custos de fabricação em outros países; e (2) ser consistente com uma estratégia global pura. Por fabricar um produto num local centralizado e depois exportá-lo para outros mercados nacionais, a empresa pode ser capaz de obter economias de escala substanciais em função de seu volume de vendas global.

2 Licenciamento

O licenciamento internacional é arranjo pelo qual o licenciado em outro país

compra os direitos de fabricação do produto da empresa em seu próprio país por

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uma taxa negociada (tipicamente, pagamentos de royalties baseados no número de unidades vendidas).

3 Franquias

Em muitos aspectos, o franqueamento é similar ao licenciamento.

Entretanto, enquanto o licenciamento é uma estratégia buscada principalmente por empresas fabricantes, o franqueamento é utilizado principalmente por empresas de serviços. A McDonald’s a Hilton Internacional devido ao franchising.

4 Joint ventures

Estabelecer uma joint venture com uma empresa em outro país tem sido já

há muito tempo uma maneira conhecida de se penetrar em um novo mercado. As Joint ventures beneficiam a empresa por meio (1) do conhecimento do parceiro sobre as condições competitivas, a cultura, a língua, os sistemas políticos e os sistemas de negócios do país-alvo e (2) da divisão dos custos e riscos de desenvolvimentos com o parceiro local. Além disso, as considerações políticas de muitos países tornam as joint ventures a única estratégia de internacionalização viável. 5 Subsidiárias próprias no exterior

Estabelecer uma subsidiária própria, isto é, uma empresa independente de

propriedade de uma empresa-mãe é o modo mais caro de se servir um mercado estrangeiro. As empresas que utilizam essa abordagem devem arcar com os custos e riscos totais associados a iniciar operações no exterior (contrariamente as Joint ventures, em que os custos e riscos são compartilhados, ou ao licenciamento, em que a licença paga a maioria dos custos e dos riscos).

Habilidades do administrador global

Em 2002, quase 15% de todas as transferências de empregados foram para

lugares no exterior. Entretanto, um levantamento recente junto a 1.500 executivos sênior mostrou que há uma grande falta de administradores americanos preparados para conduzir negócios globais. Indicativo desse fato é porcentagem de fracasso entre administradores do país de origem (definida como aqueles que voltam cedo para os países de origem), que se estimou como variando entre 25% a 50%. O custo médio das tentativas que falharam varia de R$ 40.000 a R$ 250.000. Normalmente, a causa dos fracassos no exterior estende-se além das capacidades técnicas, incluindo também questões pessoais e sociais. Interessante é que um dos maiores problemas é a inabilidade dos cônjuges em ajustar-se a seus novos ambientes. Tanto para o administrador do país de origem como para o cônjuge, esse ajustamento requer flexibilidade, estabilidade emocional, empatia com a cultura, habilidades comunicação, disponibilidade de recursos, iniciativa e habilidades diplomáticas.

Entendendo as questões culturais

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De muitas maneiras, as questões culturais representam o aspecto mais enganoso dos negócios internacionais. Em uma era em que as tecnologias modernas de transporte e comunicação criaram uma “aldeia global”, é fácil esquecer quão profundas e duradouras as diferenças entre as nações realmente podem ser. O fato de pessoas em todos os lugares beberem Coca-Cola, vestirem jeans e dirigirem Toyotas não significa que elas estão ficando iguais. Cada país é único em função de razões que se fundamentam em uma história, cultura, língua, geografia, condições sociais, raça e religião. Essas diferenças complicam quaisquer atividades internacionais e representam a questão fundamental que informa a guia o modo como a empresa deve conduzir seus negócios através das fronteiras.

Muitas pesquisas transculturais têm sido conduzidas com base nas diferenças e semelhanças entre vários países. Geet Hofstede, por exemplo, identificou quatro dimensões em que os administradores de corporações multinacionais tendem a perceber diferenças culturais:

� Distância de poder: o quanto uma sociedade aceita o fato de que o poder nas organizações é distribuído de modo desigual.

� Individualismo/coletivismo: o quanto às pessoas agem por si mesmas ou como parte de um grupo;

� Aversão à incerteza: o quanto uma sociedade sente-se ameaçada por situações ambíguas e incertas;

� Masculinidade/feminilidade: o quanto uma sociedade valoriza aspectos quantitativos da vida (por exemplo, realizações, dinheiro) sobre os qualitativos (por exemplo, compaixão, beleza).

LIDERANÇA

Há muitas definições desse complexo processo social que é a liderança. Uma delas é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.

Líder versus Gerente Liderar não é o mesmo que gerenciar. Muitos executivos não conseguem

captar a diferença entre os dois e, por tanto, trabalham de acordo com uma visão equivocada de como executar seus deveres na organização. Embora alguns gerentes sejam líderes e alguns líderes sejam gerentes, liderar e gerenciar não são atividades idênticas.

Liderança, como uma das quatro atividades básicas da função de influenciar, é um subconjunto do gerenciamento. Gerenciar tem um escopo muito mais amplo que liderar e focaliza questões comportamentais e não comportamentais. Embora

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nem todos os gerentes sejam líderes, a maioria dos gerentes eficazes é líder a longo prazo.

Possuir simplesmente habilidades gerenciais não é mais suficiente para o sucesso como executivo no mundo dos negócios. Os executivos modernos precisam entender a diferença entre gerenciar e liderar e saber como combinar os dois papéis a fim de atingir o sucesso organizacional.

Um gerente garante que uma atividade seja feita e um líder concentra-se nas pessoas que fazem o trabalho e se preocupa com elas. Combinar gerenciamento e liderança, portanto, exige demonstrar um foco calculado e lógico nos processos organizacionais (gerenciamento), juntamente com um interesse genuíno pelos trabalhadores como pessoas (liderança).

Consentimento

A idéia de seguidores atraídos e guiados por um líder pressupõe consentimento. De fato, um elemento importante em qualquer definição de liderança é o consentimento dos liderados. Só há liderança quando os liderados seguem o líder espontaneamente. O consentimento pode depender uma recompensa prometida pelo líder. A idéia do consentimento exclui a coerção como base da liderança. No entanto, certos grupos baseiam-se na aceitação de um líder que é pessoalmente autoritário ou personifica valores autoritários. Além disso, é difícil dizer se o consentimento é produto das convicções dos liderados ou das habilidades de persuasão do líder.

Consentimento, por sua vez, pressupõe identidade de interesses. A liderança ocorre quando há congruência entre a proposta do líder e a recompensa esperada pelo grupo, ou problema que o grupo precisa resolver, cria no grupo a disposição (ou motivação) para fazer aquilo que o líder propõe. O líder é alguém que apresenta da maneira correta a proposta correta, na hora correta. Autoridade formal

Para melhor entender o processo da liderança, é importante distingui-la da autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente, numa organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posição, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar decisões e de fazer obedecido, durante um período, chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por um critério de divisão do trabalho. Portanto o seguidor (funcionário) obedece ao líder (gerente) porque tem a obrigação legal de fazê-lo. As normas impessoais transformam o ocupante do cargo numa figura de autoridade, com poderes formais.

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Quadro 6: Distinção entre autoridade formal e liderança

Autoridade formal Liderança

Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando.

Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em segui-lo.

O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.

O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa.

Á lei é o instrumento para possibilitar a conveniência social.

O líder é instrumento para revolver problemas da comunidade.

A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade.

A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder.

A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade.

A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores.

A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a conveniência.

Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue.

A autoridade formal é atributo singular. A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular.

A autoridade formal, segundo os conceitos de Max Weber:

a) baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por seguidores e condutores;

b) pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma figura de autoridade: chefe, juiz, comandante, presidente;

c) estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a ação das figuras de autoridade;

d) é permanente para o cargo, enquanto o cargo existir; e e) é temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminando o

mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor.

A liderança, por outro lado:

a) é subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por outros;

b) é limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência; c) cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos

interesses ou resolve os problemas de um grupo; d) é efêmera, porque depende da sintonia entre os interesses dos

seguidores e as disposições do líder; e) é o produto de diversas habilidades, interesses e traços de

personalidade; e f) em certas circunstâncias, propaganda e dramaturgia são ingredientes

que contribuem para o surgimento e manutenção da liderança. “Às vezes me pergunto como é que os presidentes que não foram atores conseguem funcionar”, disse Ronald Reagen.

Características pessoais do líder

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A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Independentemente de suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posições de liderança, em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, professores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, e todos os tipos de gerentes. Todas essas pessoas têm metas para realizar com a colaboração de grupos. A liderança é um dos papéis que devem desempenhar para atingir suas metas, entre os outros papéis que definem os gerentes.

Figura 4: Liderança é um dos papéis do executivo A pessoa do líder

O estudo do líder como pessoa tenta entender quais comportamentos, traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são determinantes de seu desempenho eficaz. A Figura 5 a seguir retrata uma pessoa com notáveis qualidades de liderança. Pense em uma pessoa, como essa, que represente um líder para você, a fim de fazer a ligação entre os conceitos e a realidade prática da liderança.

Administrador de Sistemas

Internos

Relações Públicas Planejador

Líder

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Figura 5: O líder e suas características pessoais

1 Traços de personalidade

Uma das formas de estudar a liderança consiste em focalizar a personalidade dos líderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes críticos (situações em que alguém desempenhou um papel de liderança).

As conclusões dos estudos desse tipo não têm nenhum valor preditivo. Sabe-se que os líderes têm determinados traços de personalidade. No entanto, as pessoas que têm os mesmos traços não são nem se tornam, necessariamente, líderes. Além disso, até hoje não se conseguiu identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns são bem-humorados, outros são rabugentos. Alguns são taciturnos, outros extrovertidos. Por fim, não se conseguiu demonstrar que os líderes têm traços de personalidade diferentes dos de outras pessoas. Apesar desses problemas, o estudo dos traços de personalidade mostra conclusões importantes. Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são as iniciativas nas relações pessoais e o senso de identidade pessoal.

2 Motivações do líder

Outra forma de estudar a liderança é focalizar as motivações dos líderes. Algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder (o interesse em perseguir, ocupar e exercitar posições de poder). A pessoa que busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para alcançar posições nas quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, candidatar-se a algum cargo eletivo, fazer propostas a um grupo, aproximar-se da estrutura existente de poder ou matricular-se numa academia militar.

Segundo McClelland, pode-se satisfazer à necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informação e pessoas). Além disso, a necessidade de poder desconsidera a recompensa material – o que importa é o que a pessoa consegue fazer com o poder.

Motivações e Interesses

Traços de Personalidade Habilidades

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3 Habilidades

Outra linha de pesquisa focaliza a liderança como habilidade que pode ser

desenvolvida. Um dos autores mais conhecidos dessa linha é Mintzberg, que enxerga a liderança não como habilidade singular, mas como complexo de tarefa e habilidades. Como habilidade, a liderança é um dos ingredientes para o desempenho eficaz dos gerentes. Em certas situações, um gerente pode depender muito mais da liderança e de outras habilidades interpessoais do que da legitimidade e autoridade formal de seu cargo.

Uso da autoridade

Ao lado das bases da autoridade e das características pessoais, a forma como o líder usa a autoridade para se relacionar com seus liderados é outro foco importante no estudo da liderança. O uso da autoridade é um tipo específico de habilidade.

O uso da autoridade como habilidade é um dos temas mais complexos no campo da administração, porque há várias formas de definir o uso da autoridade. Além disso, autocracia, democracia e anarquia, os três modelos principais de uso da autoridade, são palavras que provocam polêmica.

Por exemplo: a) a escolha de um governante por meio do voto é um processo

democrático; b) a nomeação de um gerente pela diretoria da empresa é autocrático; e, c) um grupo de garotos que jogam futebol na rua comporta-se de forma

anárquica ou liberal. Escolha do dirigente

A eleição de um governante e a nomeação de um funcionário para um posto de chefia ilustra o processo de escolha do dirigente como forma de definir o uso da autoridade. Quando o grupo escolhe seu próprio dirigente, diz-se que há democracia; quando o dirigente é imposto ao grupo por uma autoridade superior ou pela força, trata-se de autocracia; quando o grupo não tem um dirigente, a designação é liberalismo, anarquia ou autogestão. Na passagem para o século XXI, a autogestão tornou-se uma prática comum na administração das empresas. Comportamento do líder Figura 6: Estilos de liderança e suas disfunções

TIRANIA

Abuso de autoridade; excesso de poder.

AUTOCRACIA

Centralização de poder de no chefe

DEMOCRACIA

Divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo

LIBERALISMO

Delegação do poder de decisão ao grupo

DEMAGOGIA

Busca da popularidade com os liberados

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Teorias sobre liderança

1 Teoria de traços de personalidade

Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.

� Traços Físicos: energia, aparência e peso. � Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança. � Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade

administrativa. � Traços Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência

e iniciativa.

Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.

Alguns aspectos falhos na teoria dos traços: � Nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um

líder, pois alguns poderiam ter maior realce do que os outros. � Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado? � Não há distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de

diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. � Situação do líder é ignorada. Em situações de emergência exige-se

comportamento de um líder que obviamente é diferente de uma situação de estabilidade e calma.

� Um indivíduo dotado destes traços é sempre líder durante todo o tempo e em qualquer situação, o que não ocorre na realidade.

2 Estilos Gerenciais 2.1 Estilo Estruturador

� Dá mais importância à estruturação da tarefa do que às relações interpessoais.

� Uma das suas maiores preocupações é estabelecer metas e concluir todos os trabalhos dentro dos prazos.

� É um centralizador de decisões. � Geralmente impõe ao grupo a aceitação de suas idéias. � Tem a iniciativa em quase todas as ações, agindo com rapidez e

firmeza diante de situações inesperadas. � É profundo conhecedor das tarefas desempenhadas pelo seu grupo. � Determina e cobra tarefa baseado em critérios e expectativas que ele

tem dos seus subordinados. � Mantém predominantemente um relacionamento profissional com os

seus subordinados. � Decide se haverá ou não mudanças e o modo que elas serão

executadas. � Dá grande ênfase às normas, práticas, padrões, rotinas e regulamentos

definidos pela organização.

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2.2 Estilo Consultivo

� Aceita uma participação do grupo, mas certifica-se de que os objetivos serão atingidos.

� A maior parte das ordens, geralmente é dada por ele. � Procura persuadir o grupo para que adote o seu ponto de vista. � Há uma participação do grupo na divisão de trabalho, mas, geralmente,

prevalece a sua opinião. � Consulta o grupo esperando que o mesmo aceite as suas iniciativas

gerenciais. � Apesar de valorizar as relações interpessoais, dá grande ênfase à

realização das tarefas nos prazos determinados. � Estabelece um relacionamento cordial com os subordinados, mas

assegura-se de que eles continuam conscientes dos seus deveres e responsabilidades.

2.3. Estilo Participativo

� Dá mais importância às relações interpessoais do que a estruturação das tarefas.

� A divisão de trabalho e tarefas fica a cargo da negociação. � As decisões são negociadas com o grupo num mesmo plano. � Os procedimentos, tarefas e objetivos são esclarecidos de antemão

para o grupo. � O gerente busca estabelecer uma comunicação de duas vias

(exposição e feedback). � O gerente é aberto a novas sugestões de alternativas feitas pelo grupo. � O gerente procura ouvir atentamente as posições do grupo. � Envolve o grupo para tomar de forma adequada, a maior parte das

decisões. � Incentiva o grupo a um compromisso com os objetivos. � Dá apoio à capacidade de realização e à produtividade grupal. � Contribui para manter o grupo motivado e integrado. � Discute com o grupo a introdução de mudanças sem exercer pressão.

2.4. Estilo Delegativo

� Não tem necessidade de enfatizar as relações interpessoais, bem como a estruturação das tarefas.

� Embora o gerente possua habilidade e conhecimento sobre os trabalhos de sua área, suas intervenções esporádicas no grupo acontecem quando solicitado pelo seu papel de especialista.

� Há uma grande liberdade de ação dos membros do grupo. � A comunicação se limita ao mínimo necessário. � O gerente raramente questiona os membros do grupo. � O gerente faz poucos comentários sobre as atividades. � O gerente mantém-se à parte nas situações em que o grupo pode

decidir.

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� O gerente absolutamente não dirige o grupo para as suas posições. � O gerente evita tomar iniciativa, deixando maior autonomia para o

grupo. � Ele informa e esclarece o grupo quanto às políticas e diretrizes da

organização. � Não vê necessidade de regras, padrões e controles rígidos

considerando que essas medidas pouco intervém junto aos membros do grupo.

� Devido à grande autonomia, existe um nível intenso de discussões no grupo.

ADMINISTRAÇÃO DE EQUIPES

Contribuições das Equipes

Não é de surpreender que as abordagens do trabalho com base em equipes estejam gerando tanto entusiasmo. Utilizadas adequadamente, as equipes podem ser tão eficazes a ponto de constituírem-se em:

� Matéria-prima para estrutura da organização. Organizações como a Semco e Kollmorgen, fabricante de circuitos impressos e instrumentos eletro-óticos, são estruturadas inteiramente em torno de equipes. Uma estrutura orientada para equipes também está presente na Kyocera Corporation, que foi eleita a empresa mais bem-administrada do Japão.

� Força para a produtividade. A Shenandoah Life Insurance Company credita a sua nova organização em equipes o aumento em 50% no volume de afiliações e pedidos de serviços, com menor número de pessoas.

� Força para a qualidade. A qualidade cresceu em 50% numa fabrica da Northern Telecom, e a Federal Express reduziu em 13% o número de erros de cobranças e pacotes perdidos. As equipes de engenharia da Boeing construíram seu novo jato 777 de passageiros com menos da metade dos erros de projetos dos programas anteriores.

Novo ambiente das equipes

As organizações vêm utilizando equipes há muito tempo. Mas as coisas hoje

são diferentes. As equipes estão sendo totalmente integradas à estrutura organizacional e sua autoridade está aumentando. Os administradores percebem mais do que nunca que as equipes proporcionam vantagem competitiva e melhoram grandemente o desempenho da organização. Eles sabem que o potencial do todo é muito maior que a soma de suas partes individuais.

A tendência hoje em dia é na direção de equipes auto-administrativas, nas quais os funcionários são treinados para desempenhar todas as tarefas da unidade ou a maior parte delas, não tem um supervisor imediato e tomam decisões que anteriormente eram da competência dos supervisores de primeira linha.

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Tipos de equipes

Um grupo de trabalho é uma coleção de pessoas que trabalham na mesma área ou foram reunidas para desempenhar uma tarefa, mas não necessariamente formam uma unidade ou atingem melhorias significativas de desempenho. Uma verdadeira equipe é formada por pessoas (geralmente em número pequeno) com habilidades complementares que confiam umas nas outras e estão comprometidas com um propósito comum, metas comuns de desempenho e uma abordagem pela qual se consideram mutuamente responsáveis. Uma verdadeira equipe está comprometida a trabalhar em conjunto com sucesso para atingir um alto desempenho.

Como os grupos se transformam em equipes

A liderança eficaz dos grupos é fundamental no papel do administrador

deseja que seu grupo se transforme em uma equipe eficaz. Para tanto, é útil entender por que os grupos se formam, como se transformam em verdadeiras equipes e por que os grupos algumas vezes não conseguem transformar-se em equipes.

Como se desenvolvem as equipes

Os grupos se transformam em verdadeiras equipes por meio de atividades

básicas grupais à medida que o tempo passa e por atividades de desenvolvimento em equipe.

Por que os grupos às vezes fracassam

“Equipe”, muitas vezes, é apenas uma palavra utilizada pela administração

para descrever o mero gesto de reunir pessoas. Essas “equipes” são postas em ação muitas vezes com pouco ou nenhum treinamento ou sistemas de apoio. Por exemplo, tanto os administradores quanto os membros dos grupos precisam de novas habilidades incluem a diplomacia, a capacidade de lidar com a cabeça no lugar com questões pessoais, e de se equilibrar na linha exígua que separa o encorajamento das autonomias da recompensa pelas inovações da equipe sem permitir que a equipe fique demasiadamente independente e fora de controle. Abrir mão de algum controle é muito difícil para administradores que provêm de sistemas tradicionais; eles têm de perceber que vão conquistar controle em longo prazo em virtude da criação de unidades mais fortes e de melhor desempenho.

Formação de equipes eficaz

Todas as condições que foram descritas formam a matéria-prima de uma

equipe de trabalho eficaz. Mas o que realmente significa uma equipe eficaz? Em termos precisos, o que um administrador pode fazer para formar uma equipe verdadeiramente eficaz? A eficácia de equipes é definida por três critérios.

� Em primeiro lugar, o resultado produtivo da equipe satisfaz ou excede os parâmetros de qualidade: o resultado da equipe é aceitável para os

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clientes, dentro ou fora da organização, que recebem os produtos ou serviços da equipe.

� Em segundo lugar, os membros da equipe realizam a satisfação de suas necessidades pessoais.

� Em terceiro lugar, os membros das equipes devem permanecer comprometidos em trabalhar novamente juntos; ou seja, o grupo não termina e se desintegra após um projeto exaustivo. Olhando para trás, seus membros se sentem felizes por terem estado envolvidos. Em outras palavras, as equipes eficazes permanecem viáveis e têm bons prospectos de repetir seu sucesso no futuro.

Administração do conflito intergrupos

O complexo labirinto de independência em toda a organização proporciona

ilimitadas possibilidades de conflitos entre grupos e equipes. Alguns conflitos são construtivos para a organização. Mas muitas coisas causam grandes potenciais de conflitos destrutivos: o próprio número e variedade; diferenças nas metas; competição intergrupos por recursos escassos; diferentes perspectivas de membros de diferentes unidades; variação nos horizontes de tempo, em que algumas unidades se concentram em considerações em longo prazo e outras enfocam necessidades em curto prazo, entre outros fatores.

Por exemplo, uma reação comum ao conflito é a fuga. Nessa situação, as pessoas não fazem nada para satisfazer nem a si mesmas nem aos outros. Ou ignoram o problema, não tomando nenhuma atitude, ou o tratam simplesmente com paliativos, retirando a ênfase do desacordo. Isso, sem dúvida, deixa de resolver o problema ou de desanuviar o ambiente.

A acomodação significa cooperar para os interesses da outra parte, mas não ser assertivo a respeito dos próprios interesses. O acordo envolve uma atenção moderada aos interesses de ambas as partes, não existindo nem cooperação nem assertividade em grande escala. Esse estilo resulta, portanto em satisfação, mas não em maximização das soluções. Forçar é uma resposta altamente competitiva na qual as pessoas se concentram estritamente em seus próprios desejos e não estão dispostas a reconhecer os interesses dos outros. Finalmente a colaboração enfatiza tanto a cooperação quanto à assertividade. A meta é maximizar a satisfação para ambas às partes.

COMUNICAÇÃO

A habilidade de comunicação oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que certas características dos líderes podem ser e são, de fato, desenvolvidas. A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso não significa apenas habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar idéias em mensagens convincentes.

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A comunicação é o processo de compartilhar informações com outras pessoas. Informação, como é usada aqui, é qualquer pensamento ou idéia que os gerentes desejam trocar com outros indivíduos.

Em geral, a comunicação envolve uma mensagem emitida por uma pessoa para uma ou mais pessoas, resultado no entendimento comum da mensagem. O sucesso de um gerente depende muito de sua capacidade de se comunicar; dessa maneira, os gerentes potenciais devem aprender a se comunicar.

Para ajudar os gerentes a se tornar melhores comunicadores interpessoais, novas técnicas de treinamento em comunicação são desenvolvidas e avaliadas constantemente.

As atividades de comunicação de gerentes geralmente envolvem a comunicação interpessoal, a troca de informações com outros membros da organização. Comunicação Interpessoal

Para ter sucesso como comunicador interpessoal, um gerente deve entender:

1) O funcionamento da comunicação interpessoal 2) O relacionamento entre feedback e comunicação interpessoal 3) A importância da comunicação interpessoal não-verbal versus verbal

1 – Como a Comunicação Interpessoal funciona

A comunicação interpessoal é o processo de transmitir informação aos outros. Para ser completo, o processo de comunicação deve ter os três elementos básicos a seguir:

1) A fonte / codificador – é a pessoa na situação de comunicação interpessoal que cria e codifica informações a serem trocadas.

2) O sinal – A informação codificada que a fonte pretende trocar constitui uma mensagem.

3) O decodificador / destinatário – É a pessoa com quem a fonte está tentando trocar informações.

A fonte determina a informação que deve ser trocada, codifica essa

informação na forma de mensagem e, então, transmite a mensagem como sinal ao destinatário, que por sua vez decodifica a mensagem transmitida para determinar seu significado e, em seguida, responde de acordo.

Um gerente que deseja encarregar um subordinado de determinada tarefa usaria o processo de comunicação da seguinte maneira: em primeiro lugar, o gerente determinaria exatamente a tarefa que o subordinado deveria desempenhar. Então, ele codificaria e transmitiria uma mensagem ao subordinado que refletisse exatamente essa incumbência.

A transmissão da mensagem em si seria tão simples quanto dizer ao subordinado o que as novas responsabilidades incluem. A seguir, o subordinado decodificaria a mensagem transmitida pelo gerente para verificar seu significado e, então, responder de acordo. 2 - Feedback e Comunicação Interpessoal

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Feedback é a reação do destinatário à mensagem. Ele pode ser usado pela

fonte para garantir a comunicação bem-sucedida. Por exemplo, se a reação que o destinatário tiver da mensagem for inadequada, a fonte poderá concluir que a comunicação não foi bem sucedida e que outra mensagem deve ser transmitida.

Se a resposta do destinatário à mensagem for adequada, a fonte concluirá que a comunicação foi bem-sucedida. Em virtude desse valor potencialmente alto, os gerentes devem incentivar o feedback sempre que possível e avaliá-lo cuidadosamente. 3 – Comunicação Interpessoal Verbal e Não-verbal

A comunicação interpessoal em geral é dividida em dois tipos: verbal e não-verbal.

A comunicação não-verbal consiste em compartilhar informações sem usar palavras para codificar pensamentos. Os fatores comumente usados para codificar pensamentos na comunicação não-verbal são gestos, tons vocais e expressões faciais.

Na maior parte das comunicações interpessoais, as comunicações verbais e as não-verbais não são mutuamente exclusivas. Em vez disso, a interpretação do destinatário de uma mensagem em geral se baseia tanto nas palavras contidas na mensagem quanto em fatores não-verbais, como os gestos e as expressões faciais da fonte.

A comunicação verbal é o uso de palavras faladas ou escritas para compartilhar informações com os outros.

Comunicação Interpessoal em Organizações

Para serem comunicadores efetivos, os gerentes devem entender não só conceitos da comunicação interpessoal geral, mas também características da comunicação interpessoal nas organizações ou comunicação organizacional. A comunicação organizacional se relaciona diretamente com as metas, as funções e a estrutura das organizações humanas.

O sucesso organizacional é determinado, em grande parte, pela eficácia da comunicação organizacional.

Embora a comunicação organizacional tenha sido freqüentemente citada pelos primeiros autores de obras de administração, o assunto não recebeu estudo e atenção sistemático até a Segunda Guerra Mundial. Desse período até a década de 50, a disciplina de comunicação organizacional fez progressos significativos em áreas como teoria matemática da comunicação e teoria comportamental da comunicação, e a ênfase na comunicação organizacional vem ganhando força nas faculdades de administração dos Estados Unidos desde a década de 70.

As seções a seguir se concentram em três tópicos fundamentais da comunicação organizacional:

1) Comunicação organizacional formal. 2) Comunicação organizacional informal. 3) Incentivo da comunicação organizacional formal.

Comunicação Organizacional Formal

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Em geral, a comunicação organizacional que segue as linhas do quadro organizacional é chamado de comunicação organizacional formal – retrata relações de pessoas e cargos e mostra os canais formais de comunicação entre eles. Tipos de Comunicação Organizacional Formal

1) Para baixo 2) Para cima 3) Lateral

Comunicação organizacional para baixo é aquela que flui de qualquer ponto

do quadro organizacional para baixo em direção a qualquer ponto do quadro organizacional. Esse tipo de comunicação organizacional formal se relaciona basicamente com a direção e o controle dos funcionários.

A comunicação organizacional para cima é aquela que flui de qualquer ponto de um quadro organizacional para cima em direção a outro ponto do quadro organizacional. Esse tipo de comunicação organizacional contém basicamente as informações de que os gerentes precisam para avaliar a área organizacional pela qual eles são responsáveis e para determinar se algo esta indo mal nela.

A comunicação organizacional lateral é aquela que flui horizontalmente de qualquer ponto em um quadro organizacional para outro ponto do quadro. Comunicação Organizacional Informal

É a comunicação organizacional que não segue as linhas do quadro organizacional. Em vez disso, esse tipo de comunicação costumam seguir o padrão de relacionamentos pessoais entre os membros da organização: um amigo se comunica com outro, independentemente de suas posições relativas no quadro organizacional. As redes de comunicação organizacional informal geralmente existem porque os membros da organização têm um desejo de informação que não é suprido por meio da comunicação organizacional formal. Padrões de Comunicação Organizacional Informal

A rede de comunicação organizacional informais, ou boatos tem três características:

1) Surge e é usada irregularmente dentro da organização. 2) Não é controlado pelos executivos, que podem nem mesmo ser

capazes de influenciá-la. 3) Existe amplamente para atender a interesses pessoais dentro dela.

Entender o boato é pré-requisito para um entendimento completo da

comunicação organizacional. Estima-se que 70 por cento de toda a comunicação na empresa fluía a partir de boatos organizacionais. Não só os boatos contêm grandes quantidades de comunicação, mas transmitem-nas com muita rapidez.

Os funcionários costumam citar o boato da empresa como a fonte de informação mais confiável e digna de crédito sobre eventos da empresa.

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Lidando com boatos . É claro que os boatos são um fator com que os gerentes devem lidar porque podem gerar, e muitas vezes geram, rumores prejudiciais ao sucesso organizacional.

A maneira exata como os gerentes individuais lidam com boatos, evidentemente, depende da situação organizacional específica em que eles se encontram. Incentivo da Comunicação Organizacional Formal

Uma vez que a organização funciona somente na maneira que sua comunicação organizacional dirige suas ações, a comunicação organizacional muitas vezes é chamada de sistema nervoso da organização. A comunicação organizacional formal em geral é o tipo mais importante de comunicação dentro de uma organização; logo, os gerentes devem incentivar seu fluxo livre.

Uma estratégia para fazer isso é ouvir com atenção as mensagens que vêm por canais formais. Ouvir mostra aos membros da organização que o gerente está interessado no que os subordinados têm a dizer e incentiva-os a usar canais de comunicação formal em situação subseqüentes. O quadro abaixo apresenta algumas diretrizes gerais para ouvir bem.

Comunicação de mão única X comunicação de mão dupla

Na comunicação de mão única, apenas a metade superior do modelo da figura está operando. A informação flui apenas em uma direção – do emissor para o receptor, não se formando o feedback. Um administrador envia um memorando a um subordinado sem pedir uma resposta imediata. Um chefe dá uma ordem pelo telefone. Um pai ralha com seu filho e sai furioso do quarto.

Quando os receptores realmente respondem aos emissores, completando o modelo da figura, ocorre a comunicação de mão dupla. As situações de mão única que acabam de ser descritas podem transformar-se e situações de mão dupla se o administrador dá seguimento a seu memorando com um telefonema e pergunta ao receptor se ele tem alguma pergunta, o chefe ao telefone escuta sugestões

Os dez mandamentos para saber ouvir:

1) Pare da falar! 2) Deixe aquela que esta falando à vontade 3) Mostre a quem está falando que você quer ouvir 4) Elimine as distrações 5) Demonstre empatia com aquele que está falando 6) Seja paciente 7) Contenha os ânimos 8) Evite discordância e críticas 9) Faça perguntas 10) Pare de falar!

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alternativas para o cumprimento de sua ordem e o pai se acalma e ouve o filho contar seu lado da história.

A verdadeira comunicação de mão dupla não só significa que o receptor fornece feedback, mas também que o emissor é receptivo a esse feedback e responde a ele. Nessas trocas construtivas, a informação é partilhada pelas duas partes e não meramente passada de uma pessoa a outra.

Quadro 7: O que fazer quando eles não falam minha língua?

Fonte: ADLER, N. International dimensions of organizational behavior. 2. Ed. Boston: Kent, 1991. P. 84-85. Canais de comunicação

1 Comunicação oral

A comunicação oral inclui a discussão face a face conversas ao telefone e

apresentações e discursos formais. As vantagens são que as perguntas podem ser feitas e respondidas: o feedback é imediato e direto; o (s) receptor (es) pode (m) sentir a sinceridade (ou a falta dela) por parte do emissor; a comunicação oral é mais persuasiva e também menos dispendiosa que a escrita.

2 Comunicação escrita

A comunicação escrita inclui memorandos, cartas, relatórios, textos

impressos no computados e outros documentos escritos. As vantagens de usar as mensagens escritas é que elas podem ser revisadas várias vezes; constitui um

Comportamento verbal � Fala clara e lenta. Enunciar cada palavra. Não usar expressões coloquiais. � Repetição. Repetir cada idéia importante em palavras diferentes para explicar o

mesmo conceito. � Frases simples. Evitar frases compostas e longas. � Verbos ativos. Evitar na voz passiva. � Comportamento não verbal � Ratificadores visuais. Usar ratificadores visuais o máximo possível, tais como figuras,

gráficos, tabelas e slides. � Gestos. Usar mais gestos faciais e manuais para enfatizar os significados das

palavras. � Demonstração. Dramatizar os temas o máximo possível. � Pausas. Fazer pausas com mais freqüência. � Resumos. Fornecer resumos escritos da apresentação verbal. � Atribuição � Silêncio. Quando houver um silêncio, esperar. Não se afobar para preencher o

silêncio. É provável que a outra pessoa esteja simplesmente pensando mais devagar na língua.

� Compreensão � Entendimento. Não simplesmente supor que eles entenderam; supor que eles não

entenderam. � Verificar a compreensão. Fazer com que os colegas forneçam um feedback do que

compreenderam. Não simplesmente perguntar se eles entenderam ou não. Deixe que eles expliquem o que entenderam.

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registro permanente que pode ser guardado; a mensagem permanece a mesma, mesmo se for passada para várias pessoas e o receptor tem mais tempo de analisá-la. As desvantagens são que o emissor não tem controle sobre onde, quando ou se a mensagem é lida: o emissor não recebe um feedback imediato; o receptor pode não entender partes da mensagem; a mensagem deva ser mais longa para conter informação suficiente que responda a perguntas previstas.

3 Mídia eletrônica

Uma categoria das comunicações por escrito ocorre através da mídia

eletrônica. Os administradores usam computadores não apenas para reunir e distribuir dados quantitativos, mas também para “conversar” com os outros pelo correio eletrônico (e-mail). Para pessoas que não tem acesso direto aos terminais umas das outras, os aparelhos de fax podem transmitir mensagens em segundos por meio de linhas telefônicas no mundo inteiro. Outros meios de comunicação eletrônica incluem teleconferência, nas quais grupos de pessoas em locais diferentes interagem por meio de linhas telefônicas (audioconferência) e talvez até vejam uns aos outros em monitores de televisão ao participarem das discussões em grupo (videoconferência).

As vantagens da tecnologia de comunicação eletrônica incluem rapidez e a eficiência na emissão de recados de rotina para grandes números de pessoas por meio de amplas demográficas. Além disso, ela pode reduzir o tempo de viagem e interação em reuniões de grupos.

As desvantagens incluem a dificuldade de resolver problemas complexos, o que exige uma interação mais extensa e face a face, e a inabilidade de captar pistas surtis, não verbais ou de inflexões sobre o que o comunicador está veiculando ou pensando. Portanto, o e-mail é mais adequado para mensagens de rotina que não exigem a troca de grandes quantidades de informação complexa. É menos adequado para informações confidenciais, para resolver problemas ou negociar.

Dez mais importantes chaves da audição eficaz

Segundo Nichols, 1957 (apud HUSEMAN; LOGUE; FRESHLEY) existem

algumas técnicas importantes para uma audição eficaz: a) Encontrar uma área de interesse. Mesmo decidindo que o tópico é

maçante, a pessoa deve se perguntar: "O que posso utilizar do que o outro está dizendo?"

b) Julgar o conteúdo, não a emissão. Não ficar preso à personalidade, aos maneirismos, ao tom de voz ou à roupa da pessoa que está falando. Em vez disso, tentar aprender o que ela sabe.

c) Conter o entusiasmo. Em vez de ficar imediatamente entusiasmado com o que o outro parece estar dizendo, adiar a avaliação até que se entenda a mensagem emitida.

d) Escutar idéias. Não se aprofundar em todos os fatos e detalhes; focalizar as idéias centrais.

e) Ser flexível. Ter vários sistemas para tomar notas,e utilizar o mais adequado para o estilo da pessoa que fala. Não tomar notas demais nem tentar enquadrar tudo o que é dito por alguém desorganizado num esquema formal.

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f) Resistir às distrações. Fechar a porta, desligar o rádio, chegar mais perto de quem está falando ou pedir-lhe que fale mais alto. Não desviar os olhos para a janela ou para os papéis sobre a mesma.

g) Exercitar a mente aberta. Algumas pessoas saem de sintonia quando o assunto fica difícil. Desenvolver um apetite por um bom desafio mental.

h) Manter a mente aberta. Um grande número de pessoas perde o distanciamento quando ouvem palavras que se referem as suas convicções mais arraigadas, por exemplo, comunista, sindicato, subsídio, importar, republicano, democrata ou grande negócio. Tentar fazer com que as emoções não interfiram na compreensão.

i) Capitalizar a velocidade de pensamento. Tirar vantagem do fato de que a maioria das pessoas falam numa velocidade de cerca de 125 palavras por minuto, mas a maioria de nós pensa em média quatro vezes mais rápido. Utilizar essas 400 palavras a mais por minuto para pensar sobre o que a pessoa está falando e não voltar os próprios pensamentos para alguma outra coisa.

j) Trabalhar a audição. Gastar alguma energia. Não somente fingir que está prestando atenção. Demonstrar interesse. A boa audição exige muito esforço, mas os benefícios superam os custos.

ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES

Definir em termos gerais a administração de operações refere-se à administração de qualquer atividade na qual insumos (recursos) são transformados em resultados (mercadoria ou serviços). Tradicionalmente, a manufatura de mercadorias a partir de insumos (mão-de-obra e materiais) tem sido considerada como constituído as operações da empresa. Desde a Revolução Industrial, os administradores têm buscado maneiras de fazer mercadorias melhores, mais rápido e a custos menores. Entretanto, nos últimos anos, o setor de serviços ganhou nova proeminência, e a aplicabilidade do conhecimento da administração de operações as operações de serviços se tornaram vitais. Um enfoque no cliente

O Dr. Kenichi Ohmae aponta que a formulação da estratégia para qualquer

unidade da empresa deve levar em consideração três elementos: a própria empresa, a concorrência e o cliente. Esses componentes formam o que Ohmae chama de triângulo estratégico, mostrando na figura a baixo.

Os administradores precisam equilibrar o triângulo estratégico. As operações bem-sucedidas garantem que a empresa use suas forças para criar valor respondendo, melhor às necessidades dos clientes do que seus concorrentes. Foi só na década de 80 que os administradores de operações bem-sucedidos finalmente deram atenção ao terceiro “vértice” do triângulo de Ohmae: tornaram-se orientados para o cliente.

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Figura 7: Triângulo Estratégico Ambiente operacional

Operações de manufatura

Os administradores operacionais de hoje têm de encontrar um modo de

serem produtores eficazes tanto de grandes volumes quanto de produtos de alta variedade ao mesmo tempo. Essa atividade de grande volume/alta variedade é um dos principais desafios do administrador de operações.

Administração da Qualidade Total

A administração da qualidade total (TQM – Total quality management) é

um modo de administrar em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua da parte da operação que lhes diz respeito. Nos negócios, o sucesso depende de produtos de qualidade. Aumento da qualidade total

As organizações devem em primeiro lugar estabelecer uma “predisposição

para a qualidade”, a noção subjacente a todas as técnicas e instrumentos da melhoria da qualidade. Uma predisposição para a qualidade significa que os administradores da empresa estão fortemente comprometidos com a prioridade da qualidade, e a apoiarão em cada função da empresa. Quando a organização inteira está comprometida com a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, ela pode progredir da mera inspeção do trabalho para a investigação dos problemas e depois para a melhoria da operação como um todo.

O controle estatístico de processo (CEP) é a utilização de dados numéricos específicos para monitorar e controlar os processos de operação e os resultados. Dos produtos são feitas amostras que são avaliadas estatisticamente a

Cliente

Empresa

Concorrentes

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fim de determinar se elas satisfazem os parâmetros, com que consistência o fazem e que processos estão causando problemas. Computadores, até mesmo no chão de fábrica.

Operações Just In Time

A lógica das Operações Just in Time (JIT) exige que subconjuntos e

componentes sejam fabricados em lotes muito pequenos e entregues ao estágio seguinte do processo precisamente no momento necessário, ou “pontualmente”. Um pedido de um cliente desencadeia uma ordem de fábrica e o processo de produção. Os centros fornecedores não produzem o lote seguinte do produto até que o centro consumidor o exija. Até mesmo fornecedores externos fazem suas entregas à empresa de acordo com este raciocínio.

O JIT representa um conjunto de conceitos fundamentais de produção. O sistema, que teve sua origem na Toyota Motor Corporation japonesa, inclui os seguintes conceitos:

� Eliminação do desperdício. Eliminar todo o desperdício do processo de produção, inclusive o desperdício de tempo, pessoas, maquinário, espaço e materiais.

� Qualidade perfeita. Produzir peças perfeitas mesmo quando os tamanhos dos lotes são reduzidos; fabricar o produto exatamente quando ele é necessário e exatamente nas quantidades necessárias .

� Tempos de ciclo reduzidos. Realizar todo o processo de manufatura mais rapidamente. Reduzir o tempo de set-up para os equipamentos, mover as peças apenas em distâncias curtas (o maquinário é colocado num local próximo) e eliminar todas as esperas. A meta é limitar a ação ao tempo gasto no trabalho com as peças. Para a maioria das fábricas atuais, a porcentagem de tempo trabalhando nas peças é de cerca de 5% do tempo total de produção. O JIT busca eliminar os outros 95%, ou seja, reduzir a zero o tempo que não é gasto no trabalho com as peças.

� Envolvimento funcionários. No JIT, o envolvimento do funcionário é fundamental para o sucesso. Os trabalhadores são responsáveis pelas decisões relativas à produção. Os administradores e supervisores são treinadores. A alta administração garante que nunca haverá demissões causadas pela melhoria da produtividade.

� Valor adicionado à manufatura. Fazer apenas as atividades que adicionem valor ao produto acabado. Se algo não adiciona valor, não deve ser feito. Por exemplo, inspeções não adicionam valor ao produto final, portanto deve-se fazer o produto corretamente da primeira vez, de modo que a inspeção não se faça necessária.

� Descobrir problemas e evitar sua recorrência. A prevenção de erros, ou a garantia de perfeição é um componente fundamental do JIT: Para evitar o surgimento de problemas, suas causas devem ser conhecidas e tratadas. Assim, nas operações JIT; as pessoas tentam encontrar o “elo fraco da corrente”, trazendo à superfície as áreas problemáticas, de modo que medidas preventivas possam ser determinadas e implementadas.

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Muitos acreditam que apenas uma parte do potencial do JIT pôde se realizada. O JIT tem sido aplicado extensivamente na manufatura, mas ainda não a outros processos como processos como serviços, distribuição e desenvolvimento de novos produtos. Um outro beneficio potencial pode advir da aplicação do JIT aos processos de informação nos escritórios. Produção Enxuta

A produção enxuta significa uma operação que é, ao mesmo tempo, eficaz

e eficiente: ela busca atingir o nível máximo de produtividade e qualidade total, fazer um cálculo eficaz dos custos, eliminando passos desnecessários no processo de produção e buscando continuamente a melhoria. Numa operação enxuta, a ênfase recai sobre a qualidade, velocidade e flexibilidade e menos sobre o custo, a eficiência e a hierarquia. Mas com um processo de produção enxuta bem-administrado – como ocorre nas operações da Toyota e da Chrysler -, uma empresa pode desenvolver, produzir e distribuir produtos utilizando metade (ou ainda menos) do esforço humano, espaço e ferramenta, tempo e custo geral.

Logística

A logística , ou distribuição é o movimento dos produtos da organização até

seus clientes. O objetivo é entregar as mercadorias certas na quantia certa no local certo no momento certo. Considerada tradicionalmente como uma função rotineira e sem nenhum fascínio, hoje em dia a logística é muitas vezes uma parte importante do programa estratégico de uma empresa e uma fonte potencial de vantagem competitiva.

ADMINISTRAÇÃO DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO

Tecnologia e inovação

Genericamente falando, tecnologia é a comercialização da ciência. É a aplicação sistemática do conhecimento científico a um novo produto, processo ou serviço. A tecnologia está implícita em todo produto, serviço e procedimento utilizado ou produzido.

Encontra-se um produto, processo ou procedimento melhor para realizar uma tarefa, temos uma inovação. Inovação é uma mudança na tecnologia – um abandono das maneiras anteriores de se fazermos as coisas. Os dois tipos fundamentais de inovação são: inovação em produtos e em processos. Inovações de processos são mudanças que afetam os métodos de produzir resultados. Inovações de produtos são mudanças nos produtos e serviços da organização.

Ciclo de vida tecnológico

As inovações tecnológicas comumente seguem um padrão relativamente

previsível chamado ciclo de vida tecnológico .

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Figura 8: Ciclo da vida tecnológica

A Figura 8 descreve esse padrão. O ciclo começa com o reconhecimento de

uma necessidade e de uma percepção referente aos meios pelos quais as necessidades podem ser satisfeitas pela ciência ou conhecimentos aplicados. O conhecimento e as idéias são reunidos e desenvolvidos, resultando numa inovação tecnológica. Os primeiros progressos podem ser lentos nos primeiros anos, em que os concorrentes experimentam diversos projetos de produtos e características operacionais para atender às necessidades dos consumidores. Aqui é que a taxa de inovação de produtos tende a ser a mais alta. Por exemplo, durante os primeiros anos da indústria automobilística, as empresas buscaram desenvolver ampla gama de máquinas, incluindo carros elétricos e a vapor para determinar qual seria o produto mais eficaz. O projeto a combustão interna surgiu como projeto dominante, e o número de inovações no produto estabilizou-se. Administração da tecnologia em ambiente competitivo

Uma nova tecnologia pode modificar completamente as regras da

concorrência dentro de um setor industrial. Empresas líderes que respondem ineficazmente às novas tecnologias podem tropeçar, permitindo que novas empresas aproveitem oportunidades tecnológicas para se tornarem dominantes. Entretanto, os setores raramente são modificados do dia para a noite. Tipicamente, os sinais do impacto da nova tecnologia são visíveis com boa antecipação, dando tempo para que as empresas e a pessoas reajam. Frequentemente, a questão não é se, mas quando adotar a nova tecnologia e como integrar a mudança com as práticas e estratégias em operação na organização.

Vantagens da liderança tecnológica

O que torna os inovadores e a liderança tecnológica atrativos é o potencial

de lucros altos e a vantagem de ser o primeiro a adotar a tecnologia. Se a liderança tecnológica aumentar a eficiência de uma organização perante seus concorrentes,

Surgimento de um projeto dominante

Des

empe

nho

O desenvolvimento diminui à medida que se aproxima do limite

Problemas iniciais

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ela alcançará uma vantagem de custo. A empresa poderá utilizar essa vantagem tanto para colher lucros maiores que os concorrentes quanto para atrair mais baixos. Quadro 8: Vantagens e Desvantagens

Vantagens Desvantagens

Ser o primeiro a adotar a nova tecnologia Maiores riscos Pouca ou nenhuma concorrência Custo do desenvolvimento da tecnologia Maior eficiência Custo de desenvolvimento de mercado e de

educação do consumidor Maiores margens de lucro Custos de infra-estrutura Vantagem sustentável Custos de aprendizagem e eliminação de

defeitos Reputação de inovador Possível canibalização dos produtos

existentes Estabelecer barreiras de entrada Ocupar os melhores nichos de mercado Oportunidades de aprender

Desvantagens da liderança tecnológica

Entretanto, ser o primeiro a adotar ou a desenvolver uma nova tecnologia nem sempre conduz a vantagens imediatas e altos lucros. Embora esse potencial possa existir; a liderança tecnológica impõe altos custos e riscos que não são exigidos dos seguidores. Por isso, ser o líder pode ser mais custoso do que ser um seguidor. Esses custos incluem a educação dos consumidores não familiarizados com a nova tecnologia, a construção de uma infra-estrutura para apoiar a tecnologia. Além disso, poderá ser exigida aprovação legal.

Tecnologia e estratégia competitiva

Nem todas as organizações estão igualmente preparadas para ser líderes

tecnológicos nem líderes beneficiários igualmente de todas as outras. Muito da diferença na escolha entre ser o líder tecnológico ou um seguidor depende de como a empresa se posiciona para competir, dos benefícios ganhos mediante a utilização da tecnologia e das características de cada organização.

Avaliação de necessidades tecnológicas

Há uma década, as principais usinas de aço americanas sofreram com

desvantagens de custos significativas em relação a produtores não americanos. Os custos altos eram devidos, sobretudo a uma produtividade ruim resultante de plantas antigas e de equipamentos obsoletos. As empresas americanas atrasaram-se em relação às européias e japonesas na adoção de novas tecnologias de processos que aumentavam a produtividade, como o forno a oxigênio e o processo de fundição contínua.

Avaliação nas Tecnologias Atuais

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A dimensão mais importante numa tecnologia é seu valor competitivo. A Arthur D. Little Inc. desenvolveu uma técnica para avaliar o valor competitivo que categoriza as tecnologias como de base, chave, jovens e emergentes.

� Tecnologias de base : são aquelas comuns na indústria; qualquer

pessoa precisa possuí-las se quiser operar. Por isso, elas podem fornecer pequena vantagem competitiva;

� Tecnologias-chaves : provaram ser eficazes, mas também fornecem uma vantagem estratégica porque nem todas as utilizam. O conhecimento e a disseminação dessas tecnologias são limitados e elas continuam a fornecer algumas vantagens para quem as adota antes dos outros;

� Tecnologias jovens : ainda não tiveram seu valor provado, mas possuem o potencial de alterar as regras da competição por fornecer vantagens significativas;

� Tecnologias emergentes : estão ainda em desenvolvimento e desse modo não estão comprovadas. Podem, entretanto, alterar significativamente as regras da competição num futuro mais distante.

Benchmarking

É o processo de comparar as práticas e tecnologias de uma organização

com as outras organizações. A possibilidade de realizar um benchmarking de tecnologias contra aquelas

dos concorrentes pode variar entre diversos setores. Enquanto os concorrentes compreensivelmente relutam em dividir seus segredos, não é incomum a comercialização de informações para benchmarking, podendo ser altamente valiosa.

EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL

Excelência de Classe Mundial

Os administradores de hoje querem, ou deveriam querer, que suas

organizações se tornassem empresas de classe mundial. Para algumas pessoas, buscar excelência de classe mundial parece uma meta alta demais, impossível e desnecessária. Mas essa é uma meta essencial para a sobrevivência e o sucesso no mundo empresarial de hoje, que é intensamente competitivo.

Tornar-se integrante da classe mundial não significa simplesmente melhorar. Significa tornar-se um dos melhores do mundo no que se faz. Alguns estimaram que, para a maioria das empresas, tornar-se de classe mundial implica aumentar a qualidade 100 mil vezes, diminuindo custos em 30 a 50%, aumentando a produtividade de duas a quatro vezes, reduzindo o tempo entre a encomenda e a entrega num fator de cinco a dez, e diminuindo os tempos de desenvolvimento de novos produtos em 30 a 60%. E mesmo que uma empresa realize essas melhorias dramáticas, ainda vai ter de continuar melhorando!

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Para atingir a excelência de classe mundial

Para tornar-se de classe mundial, a administração precisa entender completamente: (1) o custo de seus produtos, desde seus inputs fornecidos pelos fornecedores, passando pelos processos de transformação desempenhados pela empresa, até o resultado para seus clientes globais; (2) o quadro completo da qualidade, a cada passo do processo; e (3) o tempo total gasto em cada passo ao longo do processo. A partir daí, a empresa deve também (4) estar disposta e ser capaz de inovar – ou seja, de mudar as coisas para melhor, com resultados mensuráveis.

Por exemplo, para fornecer qualidade de classe mundial, é preciso entender muito bem o que é a qualidade. A qualidade pode ser medida em termos do desempenho, de características adicionais, da confiabilidade (falhas ou problemas), da conformidade a parâmetros, da durabilidade, da utilidade e da estética. É só avançando além de conceitos amplos e genéricos como “qualidade” para identificar os elementos mais específicos da qualidade, que se podem identificar problemas, apontar necessidades, estabelecer parâmetros de desempenho de forma mais precisa e oferecer valor de classe mundial.

Melhoria contínua: uma chave da excelência

As empresas que buscam atingir a excelência de classe mundial devem

melhorar constantemente.

Figura 9: Melhoria contínua através do ciclo PDCA.

A P C D

A P C D

A P C D

A P C D

Melhoria contínua Satisfazer/exceder as

expectativas dos clientes

Plan (Planejar) Do (Fazer) Check (Checar) Action (Agir)

Melhoria

Padronização

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Administração da mudança

Atingir excelência de classe mundial, qualidade total e melhoria contínua, tudo isso implica mudar a organização para melhor. Essa e todas as mudanças importantes devem ser cuidadosamente administradas. A mudança bem-sucedida não ocorre naturalmente; resulta de ações inspiradas, referentes tanto a problemas quanto a oportunidades, de motivar as pessoas a mudar e de fazer uma abordagem estratégica para implementar a mudança.

Inspiração para mudar: problemas e oportunidades

Em geral, a mudança ocorre porque a organização enfrenta alguma

dificuldade. A maior parte das mudanças é causada por algum tipo de problema: dificuldades legais, ataques da concorrência, tecnologia obsoleta e entraves econômicos.

Lacunas de desempenho

A lacuna de desempenho é em geral o catalisador de uma mudança maior.

Uma lacuna de desempenho é a diferença entre o desempenho real da organização e o desempenho que ela deveria ter. Uma lacuna geralmente implica desempenho ruim; por exemplo, as vendas, os lucros. O preço das ações ou outros indicadores financeiros estão baixos. Essa situação atrai a atenção dos administradores, que introduzem mudanças para tentar corrigir as coisas.

Mudança Reativa e Proativa

A mudança reativa ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o

desempenho da empresa. Em outras palavras, as mudanças reativas são movidas por problemas, tendem a ser incrementais, a imitar outras mudanças e resolvem o problema tardiamente. Geralmente, têm alcance menor, impacto menor e claramente indicam que a empresa é seguidora, não líder.

A mudança proativa é iniciada pela direção antes que o problema ocorra. As mudanças proativas muitas vezes surgem da identificação e da criação de oportunidades. Muitas vezes, são radicais, inventivas e empreendidas antes que os concorrentes o façam. Acarretam maior risco de fracasso, mas prometem recompensas muito maiores em caso de sucesso. As mudanças proativas são particularmente importantes nos setores que mudam rapidamente.

Motivação das pessoas para a mudança

Indivíduos, equipes e organizações devem ser motivados a mudar. Mas se

as pessoas não percebem uma lacuna de desempenho, ou se consideram que a lacuna não é importante, não vão ter essa motivação. Na verdade, elas podem resistir às mudanças que a administração tenta introduzir.

É importante entender por que as pessoas muitas vezes resistem à mudança.

Causas de resistência específicas a uma mudança

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� Interesse próprio : muitas pessoas preocupam-se menos com os maiores interesses da organização do que com seus próprios interesses. Vão resistir à mudança se considerarem que ela lhes trará a perda de algo valioso.

� Mal-entendidos: mesmo quando a administração propõe uma mudança que beneficiará a todos, as pessoas podem resistir porque não entendem plenamente seu propósito. Uma empresa enfrentou resistência à idéia de introduzir horas flexíveis de trabalho, um sistema em que os trabalhadores teriam alguma voz na decisão sobre suas horas de trabalho. Esse sistema pode beneficiar os funcionários, mas circulou na empresa um falso boato de que as pessoas teriam de trabalhar à noite, nos finais de semana e sempre que seus supervisores desejassem. O sindicato dos empregados exigiu que a administração desistisse da idéia de horário flexível. O presidente foi tomado totalmente de surpresa por essa inesperada resistência, e concordou com as exigências do sindicato.

� Avaliações diferentes : os funcionários estão expostos a diferentes – e geralmente menos completas – informações do que as recebidas pela administração. Mesmo nos níveis da alta administração, alguns executivos sabem mais que outros. Essas discrepâncias fazem com que as pessoas avaliem de forma diferente as mudanças propostas. Alguns podem estar conscientes de que os benefícios são maiores que os custos, ao passo que outros podem apenas estar considerando os custos sem enxergar as vantagens.

ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

OO CCLLIIEENNTTEE OO QQUUEE ÉÉ UUMM CCLLIIEENNTTEE ??

A definição clássica de cliente nos diz que cliente é qualquer pessoa física ou jurídica que adquire um bem, serviço ou idéia de outra pessoa física ou jurídica.

Todavia, não podemos concentrar nossas atenções somente no cliente que já decidiu pelo processo de compra - mas também no cliente em potencial - aquele que tem interesse em adquirir nosso produto ou serviço, mas ainda está em processo de decisão. Para reconhecer um cliente em potencial, é simples: É aquele que nos pede informações perguntando por produtos, preços, etc.

E, de uma maneira mais geral, podemos dizer que todas as pessoas que entram em contato com a empresa são clientes em potencial ou no mínimo contribuirão para a imagem pública da empresa. Portanto, passaremos a considerar como cliente:

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CCLLIIEENNTTEE :: ÉÉ TTOODDAA PPEESSSSOOAA QQUUEE EENNTTRRAA EEMM CCOONNTTAATTOO CCOOMM AA EEMMPPRREESSAA PPAARRAA SSOOLLIICCIITTAARR UUMM BBEEMM OOUU

SSEERRVVIIÇÇOO,, FFAALLAARR CCOOMM UUMM FFUUNNCCIIOONNÁÁRRIIOO OOUU SSIIMMPPLLEESSMMEENNTTEE PPEEDDIIRR UUMMAA IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO.. IISSSSOO

SSIIGGNNIIFFIICCAA QQUUEE OO CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO DDEE QQUUAALLQQUUEERR FFUUNNCCIIOONNÁÁRRIIOO CCOOMM AASS PPEESSSSOOAASS QQUUEE

EENNTTRREEMM EEMM CCOONNTTAATTOO CCOOMM AA EEMMPPRREESSAA DDEEVVEE SSEERR OO DDEE TTRRAATTÁÁ--LLAASS CCOOMMOO CCLLIIEENNTTEESS

IIMMPPOORRTTAANNTTEESS !! !! !!

Por exemplo: diante de um desconhecido na empresa, que busca uma

informação simples (onde fica a sala "Z") o funcionário deve tratar esta pessoa com a mesma cortesia que dispensaria a um cliente importante.

Lembre-se sempre que: � O cliente é a razão de ser da empresa. Se ele não existisse a empresa

também deixaria de existir. Portanto não é o cliente que depende de nós... nós é que dependemos dele.

� Um cliente não é uma interrupção do nosso trabalho... é a finalidade

dele. Não estamos fazendo um favor em servi-lo... ele está fazendo um favor em nos dar a oportunidade de servi-lo.

Na verdade devemos pensar no cliente como o gerador de recursos da

empresa. O salário que recebemos, veio do cliente. É ele que paga o nosso salário, transferindo os recursos dele à empresa! !

UUMMAA PPEESSSSOOAA QQUUEE CCOOMMPPRRAA UUMM DDEETTEERRMMIINNAADDOO BBEEMM OOUU SSEERRVVIIÇÇOO DDEE SSUUAA EEMMPPRREESSAA NNÃÃOO É

SSEEUU CCLLIIEENNTTEE -- EELLAA EESSTTÁÁ SSEEUU CCLLIIEENNTTEE !! !! !!

A orientação para o cliente

Uma empresa que queira prestar um atendimento de qualidade ao seu

cliente, precisa estar orientada para ele. A orientação para o cliente requer que a empresa defina bem as

necessidades dos clientes, pois todo produto/serviço envolve dificuldades e a administração não vai saber disso sem falar com os clientes e descobrir suas percepções, opiniões e desejos.

O cliente é a razão de ser da empresa por isso, ela deve estar orientada para ele, ouvindo suas opiniões e moldando produtos/serviços de acordo com essas opiniões.

O mundo está cheio de exemplos de empresas mal orientadas para o cliente (orientadas para o produto) que perderam muito mercado ou até deixaram de existir.

Ex: A Ford era a líder americana na produção de veículos automotores até a década de 20. O Presidente da empresa, Henry Ford, partia de uma concepção errônea, de orientação para a produção. Queria produzir a maior quantidade de carros possível num determinado tempo (ênfase na eficiência). Por isso, pintava todos os seus carros de preto, que era a tinta que secava mais rápido, por absorver calor. Daí vem sua célebre frase:

"- Você pode comprar um Ford de qualquer cor, desde que seja preto." Ford pronunciou tais palavras quando sua concorrente, a General Motors,

passou a produzir carros de diversas cores, segundo conselhos do projetista Loui

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Chevrolet. A General Motors partia do princípio que o consumidor poderia querer um carro de outra cor além do preto, por motivo de gosto pessoal e acima de tudo o desejo de diferenciação, tão inerente ao ser humano. Ou seja: a G.M. estava praticando uma orientação para o cliente, deixando a eficiência um pouco de lado. Resultado: ainda na década de 20, a Ford perdeu muito mercado, inclusive a liderança do mesmo, tendo de reformular sua posição, diferenciando a cor dos carros e correndo para recuperar o prejuízo. Ausência de deficiências

As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no

cumprimento das especificações. Cortes no fornecimento de energia elétrica, funcionários que maltratam usuários, aviões que se atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalização nas rodovias que não se consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que não são respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, produtos que se quebram na primeira vez em que são usados ou que não funcionam como prometido. Quanto menor o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências. Isto significa:

a) maior eficiência dos recursos produtivos; b) maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e

serviços; c) custos menores de inspeção e controle; e d) tempo menor para a colocação e consolidação de novos produtos no

mercado.

Maior qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências significa custos menores. Ou: mais qualidade custa menos.

Sistema da qualidade

Com a nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto

ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos de operação da empresa. A qualidade exige visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Esta idéia implica a existência de um sistema da qualidade. Para Feigenbaum, o sistema da qualidade é:

A estrutura operativa de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade. (FEIGENBAUM apud MAXIMILIANO, 2000, p. 45)

Juran

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Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Um dos outros professores a quem recorreram foi o Dr. Joseph M. Juran.

Juran nasceu em 1904 e, a exemplo de Deming, nas décadas de 20 e 30 trabalhou na Western Eletric e sofreu forte influência de Walter A. Shewhart. Finda a Segunda Guerra Mundial, Juran tornou-se consultor independente, assim como Deming. Em 1954, Juran foi ao Japão e lá ministrou, uma série de cursos e seminários de controle da qualidade destinados à alta e média gerência. Nessa época, conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade não se aplicava apenas à manufatura e à inspeção, mas a todas as áreas funcionais e a todas as operações da organização. Depois de 54, Juran esteve no Japão várias outras vezes. Em 1979 fundou o Juran Institute, onde ficou até 1989, ano em que passou o comando para um de seus colaboradores.

Ishikawa e a Qualidade Total

Os japoneses foram além das técnicas e criaram também uma filosofia de

administração da qualidade, à qual por coincidência também deram o nome de controle da qualidade total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum são distintas, embora a denominação fosse a mesma.

NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO

Um paradigma pode ser definido como uma constelação de crenças, valores

e técnicas compartilhadas por membros de uma determinada comunidade científica. Alguns paradigmas são de uma natureza filosófica básica e são muito gerais e abrangentes, outros governam o pensamento científico em áreas de pesquisa muito específicas e circunscritas.

O termo paradigma foi introduzido no vocabulário da ciência por um historiador chamado Thomas Kuhn, que se preocupou com a discrepância e os desentendimentos entre os cientistas sociais no tocante à aplicação dos métodos e das técnicas da ciência natural aos estudos dos fenômenos humanos nas ciências sociais.

Importância dos paradigmas

Qualquer pessoa reflexiva está interessada na precisão ou na veracidade de

seu conhecimento em relação ao que percebe como realidade. O conhecimento que não está em conformidade com a realidade é tido como de uso limitado e pode levar as pessoas a agirem de modo inocente, mas de maneira penosamente errada. Isso é particularmente verdade para os gerentes que têm a responsabilidade de dirigir o trabalho de outras pessoas.

O estudo dos paradigmas é essencialmente importante porque os paradigmas dominantes que aprendemos de nossa cultura, isto é, o complexo de suposições e valores que criam a realidade para nós, estão prejulgando e

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predeterminando toda a nossa percepção do que está acontecendo. Para que não permaneçamos prisioneiros de um ou de outro desses paradigmas culturais e, portanto, cegos a maneira alternativas de ver as coisas, precisamos trazer à tona para revisão a maioria das suposições não examinadas que criaram, e que também limitam, isto que chamamos de realidade. A mudança de paradigma é outro nome dado para a modificação dessas suposições.

Quebrando os Paradigmas

PPAARRAADDIIGGMMAA é um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que nos diz como resolver pro blemas dentro de certos

limites.

“não sabia que era impossível, foi lá e fez!” Se tivesse o paradigma de que era impossível, talvez nem tentasse...

Os paradigmas influenciam fortemente a maneira pela qual as pessoas vêem e analisam os problemas, entretanto impede-nos de antever o futuro e limita a criatividade, fazendo-nos buscar as respostas exclusivamente em experiências passadas.

Ele pode fazer com que os empresários e as pessoas da empresa fiquem avessos às novas oportunidades, deixando de maximizar seu potencial e sua competitividade.

Entretanto, existe também o lado positivo, pois os paradigmas ajudam-nos a concentrar nossa atenção e aumentam a confiança para resolver problemas.

As empresas modernas devem crer que existem várias maneiras de se fazerem às coisas e que sempre poderá existir um modo melhor que o atual.

A mudança de paradigma representa um novo e revolucionário modo de pensar e agir, ocorrendo geralmente quando as regras do jogo não oferecem soluções eficazes para os problemas. Uma nova visão, uma explicação diferente ou uma descoberta podem trazer melhores perspectivas.

Quando uma estrutura ultrapassada de percepção cede lugar a uma nova e moderna pode-se dizer que aconteceu uma quebra de paradigmas. Exemplos:

� Carlos Alberto Parreira quebrou o paradigma de que para se ganhar

uma Copa do Mundo tem que se jogar bonito. � Loui Chevrolet, da G.M., quebrou o paradigma dos carros pretos de

Henry Ford. � Harry Warner: "Que diabos quer ouvir atores falarem?" (1927 -

proprietário da Warner Brothers Pictures)·.

O Efeito dos Paradigmas Paradigma, segundo Aurélio é o conjunto de regras e padrões que

determinam um comportamento, uma atitude, um modelo, etc. Características dos Paradigmas:

• São a todas as pessoas; • Na maioria das vezes, úteis auxiliando a resolver problemas;

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• Às vezes o seu paradigma poderá tornar-se o paradigma (um único jeito de se fazer);

• É preciso muita coragem para se eliminar um paradigma e adotar outro (muita fé, pois do outro lado da porta sempre existirá uma nova oportunidade);

• A adoção de um paradigma é subjetiva (somente você poderá ver o mundo de maneira diferente);

• Somente as pessoas de fora criam novos paradigmas (visão errada); • Atualmente o sucesso não garante nada; • O impossível hoje poderá ser o padrão de amanhã; • Os paradigmas bloqueiam as inovações; • Os paradigmas influenciam o modo de ver e entender as coisas.

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CASE 1

Em 1949, Raul Randon vai colaborar com o irmão nos serviços de reforma de motores. Essa pequena oficina vai formando, aos poucos, uma boa clientela. Passados poucos anos, sentindo necessidade de ampliar o negócio, Randon e seu irmão constroem um pavilhão para melhor instalar a oficina. Nessa época, associa-se a eles um cidadão italiano que trouxe a idéia de fabricação de freios para reboque. Inicia-se nesse momento a firma Mecânica Randon Ltda. A produção de freios também passa a prosperar. Em 1952, por motivo de doença, o sócio italiano retira-se da sociedade, e os irmãos Randon seguem adiante no fabrico de freios para reboque e reformas de motores. Da produção de freios passaram á produção do terceiro eixo para caminhões e, a seguir, em 1958, ampliaram para a produção de reboques. Essa ampliação do negócio está diretamente relacionada com a abertura, mais ou menos na época, da estrada BR-116, ligação com o centro do país. Ter comparecido a uma feira de carrocerias para caminhões na Itália e, em seguida, a outra na Alemanha, em 1970, possibilitou a Raul Randon perceber novas perspectivas para sua empresa. O projeto, com perspectiva para o ano 2000, é feito em 1971. Nesse mesmo ano, os irmãos Randon abrem o capital: passam á empresa de capital aberto. Nessa ocasião, a empresa lançou o chamando “caminhão fora-de-estrada”, um tipo de veículo especial para o qual foi trazido tecnologia de fora, uma vez que se tratava de produto diferente de reboque tradicionalmente produzido pela Randon. A empresa atravessa um período difícil entre janeiro de 1981 e março de 1983. Em 1982, podem concordata. Diz Raul Randon que, com muito trabalho e contando com a compreensão dos fornecedores, em dois anos pagaram a concordata e retomaram o crescimento. Buscando diversificar a produção, a Randon cria, em 1986, a Freios Máster Equipamentos Automotivos Ltda., em Caxias do Sul, fruto de uma joint venture com a Rockwell Internacional, dos Estados Unidos. Ainda dentro do segmento de autopeças, a Randon associa-se com a americana Carrier Transicold, surgindo daí a Carrier Transicold Brasil Ltda., produtoira de ar-condicionado para ônibus e aparelhos de refrigeração para caminhões e semi-reboques frigoríficos. Nova joint venture: ainda no segmento autopeças, vem a associação com a alemã Jost Werke AG, originado-se a Jost Brasil Sistemas Automotivos Ltda., de alguns componentes com a quinata roda e sistema de conexão de veículos articulados. Em 1992, cria-se a Randon Participações S.A., holding de capital aberto voltada para mobilidade, serviços e alimentos. A randon hoje atua nos seguintes segmentos: implementos, com unidade em São Paulo, Rosário (na Argentina) e Benavente (em Portugal); veículos especiais, em Caxias do Sul; autopeças, em Caxias do Sul e São Paulo; agropecuária, em Vacaria; prestação de serviços, em Caxias do Sul, São Paulo e Contagem. Mantém para seus produtos uma rede internacional de vendas e assistência técnica nos cinco continentes.

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CASE 2

A Ford Motor Co. vira ambientalista

Willian Clay For Jr., Presidente do conselho e diretor-presidente da Ford, bisneto do fundador

Henry Ford, é funcionário da Ford desde 1979. Com seus quarenta e poucos anos, ele é sincero, otimista, aberto e um ambientalista entusiasta. Quando entrevistado por Jeffrey Garten, o autor de The Mind of the CEO, disse o seguinte sobre sua visão do futuro: “Quando se trata de alimentar fontes, esperamos guiar uma revolução clara. A empresa certificou suas fábricas no mundo de acordo com os padrões ambientais mais rigorosos... e nos comprometemos a ter carros na rua para venda em 2004 funcionando com célula de combustível. Isso significa que a única coisa que sairá do escapamento será vapor d´àgua”.

“Arrisquei muito minha reputação pessoal na questão ambiental. Às vezes acordo acreditando ser o único que se sente assim”, diz Ford. Ele teme estar conduzindo sua empresa em uma direção que não vai compensar no final. “Estamos tentando construir muita confiança”, disse ele, “confiança esta de que nosso produto é bom, confiança de que defenderemos algo que nossos clientes e funcionários podem se orgulhar”.

Em 1997, foi estabelecido na Ford um Comitê Ambiental e de Política da Diretoria, presidido por Bill Ford, como parte de sua Estratégia de Cidadania Corporativa. Ele Queria estabelecer uma fundação responsável globalmente pelas ações e decisões da Ford e motivar seus funcionários enquanto mantinha um diálogo aberto com os colaboradores da empresa. A Ford Motor Company concordou quanto a três prioridades a serem perseguidas: aprimorar os direitos humanos nas nações em desenvolvimento onde a Ford faz negócios; persuadir os mercados financeiros a colocar maior valor em esforços sociais corporativos, inclusive o ambiente; e tratar do problema de aquecimento global. Em um esforço para ser mais transparente, a Ford se submeteu voluntariamente a auditorias externas, fato sem precedentes no comportamento corporativo alguns anos atrás.

Entretanto, no final de 1998, todas as boas intenções da Ford foram questionadas quando o público soube da ocorrência de problemas com os pneus Firestone com defeitos em veículos utilitários esportivos na Venezuela. Em agosto de 2000, depois de investigações extensas por autoridades de controle de segurança em estradas, os problemas com pneus foram culpados por centenas de acidentes, 174 mortes e 700 ferimentos, só nos Estado Unidos. Em maio de 2001, a Ford e a Firestone ficaram se culpando mutuamente pelo desastre e se separaram, rompendo relações comerciais mantidas durante 100 anos. A um custo de 3 bilhões de dólares, a Ford substituiu 12 milhões de pneus da Firestone como medida de precaução.

Para o ex-diretor-presidente da Ford, Jacques Nasser, o controle de danos era a nova tarefa número um de sua carreira corporativa. Em seu discurso sobre Cidadania Corporativa, Nasser disse que foi o tempo em que as empresas acreditavam que “o que era bom para elas era bom para o mundo”. Ele achava que essa tendência podia ser revertido e que as decisões corporativas precisavam ser levadas em consideração para os outros e para suas necessidades fundamentais.

Nasser esperava ter lucratividade e sucesso sem precedentes conectando-se diretamente aos clientes. Por exemplo, mais de 25 mil funcionários da Ford gastaram um dia atendendo individualmente proprietários de caminhões e de carros para ouvi-los falar sobre seus veículos. Dessa forma, a empresa aprendeu a ver tanto os produtos quanto os serviços sob perspectiva do cliente. Os e-mails ‘Let’s Chat’ de Nasser para os funcionários da Ford receberam uma resposta entusiasta, principalmente na área de questões ambientais. As pessoas queriam se sentir orgulhosas da empresa para a qual trabalhavam e queriam construir um futuro melhor para seus filhos.

Nasser reconheceu o quanto foi difícil fazer o recall de pneus para todos, e agora a Ford está cobrindo os pneus no programa de garantia do veículo. Também está trabalhando para criar um sistema de advertência precoce, ligado ao banco de dados de informações sobre pneus. A Ford também introduziu inúmeras iniciativas de valor ao acionista, visando manter todos satisfeitos.

A Ford promoveu seu Explorer 2002 com novo design sem qualquer menção de segurança – uma tentativa de direcionar os pensamentos dos consumidores para os bons momentos que eles terão como donos de um Explorer.

Enquanto isso, a empresa continua a tentar estabelecer uma imagem ambientalista em um esforço de vender mais carro. Disse que aumentará a economia média de combustível de suas SUVs em 25 por cento em 2005 e planeja vender uma versão híbrida de gasolina-eletricidade da SUV em 2003.

A Ford não explicou como planeja reduzir as emissões de dióxido de carbono de seus veículos. A empresa continua a fazer lobby com outras empresas automotivas contra as normas CAFÉ dos ambientalistas, o que exigiria que os veículos andassem mais com um galão de gasolina. Bill Ford admitiu em maio de 2001: “Ainda não temos um plano de jogo”.

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CASE 3

Produto global com cara de “jeitinho” local

Empresas estrangeiras que tentam impor o modelo de gestão adotado em seus países não têm obtido êxito

Em 1992, quando a Disney inaugurou a Eurodisney – parque temático instalado nos arredores de Paris -, impôs um modelo que funcionava bem nos Estados Unidos. A empresa imaginou que os europeus passariam no parque o mesmo tempo que os norte-americanos e gastariam o mesmo que eles em alimentação, brinquedos e lembranças. Só que os europeus, ao preferirem almoçar e jantar em horários determinados, mostraram que não são como os norte-americanos, que ficam lambiscando o dia todo em vários restaurantes. Erro assim, em que a cultura local é desprezada, podem determinar o insucesso de um negócio. A Eurodisney pagou caro por isso, já que os primeiros anos de operação foram um grande fiasco. O sucesso, de forma tímida, começou a surgir quando o modelo implantado passou a sofrer diversos ajustes. Para não repetir o erro, algumas medidas foram adotadas pela Disney na inauguração da unidade de Hong Kong (China), em setembro do ano passado. Deu para o personagem Mulan (baseado na literatura chinesa – uma guerreira veste-se como homem para se apresentar ao exército e expulsar os invasores) o mesmo peso destinado ao Mickey Mouse, seu personagem de maior atração. Além disso, incluiu na praça de alimentação uma casa de chá; especialistas em feng shui (técnica chinesa para harmonização de ambientes) foram chamados para indicar os melhore lugares para a instalação de equipamentos. Apesar disso, o número de visitantes está abaixo do previsto, o que mostra como é grande o desafio enfrentado pelas empresas que se aventuram por novos mercados. Vinte anos atrás, ao defender que a globalização levaria à padronização mundial dos produtos e serviços, o ex-presidente da Havard Business School e um dos “papas” mundiais do Marketing, Theodore Levitt, não previu que para alcançar o sucesso de suas estratégias mundiais, as empresas deveriam conhecer o gosto local. Em outras palavras: o produto pode ser global, mas deve possuir o “jeitinho local”. Segundo especialistas, o crescimento da economia dos países em desenvolvimento contribuiu para que o acirramento pela disputa do consumidor passasse a ser travado no âmbito local. Nesse quesito, as empresas nacionais podem ser amplamente favorecidas. Além de possuírem o conhecimento sobre o consumidor e o mercado locais, elas passaram a ter acesso ao que há de mais novo em termos de tecnologia e modelos de gestão. Ou seja, podem ganhar força no confronto com os concorrentes externos, obrigando-os a ampliar o conhecimento sobre a realidade dps países em que estão instalados. Um dos casos de mudança de rota foi protagonizado pela Procter & Gamble. Quando chegou ao Brasil, no início dos anos 80, a empresa lançou as fraldas Pampers Fases, modelo inovador à época. Mas, por ser cara demais para o consumidor brasileiro, o produto encalhou e gerou um prejuízo superior a US$ 65 milhões. Para recupera-se, a P&G lançou um modelo popular a Pampers Uni, que não só agradou ao consumidor como a colocou em condições de disputar a liderança do mercado. A adequação à realidade local pode ser captada na observação do fluxo de clientes. Quando presidiu a McDonald´s no Brasil, o norte-americano Greg Ryan observou que muitos consumidores entravam nas lojas apenas para comprar uma casquinha (sorvete). Surgiram então os quiosques de sorvetes. Hoje existem 600 espalhadas em corredores de shopping centers, ruas e conjuntos de prédios comerciais. A odeia deu tão certo que foi adotada por países da América Latina e Estados Unidos. Lidar com aspectos da economia local é outro aspecto importante para a regionalização das estratégias das multinacionais. Foi isso que levou as operadoras de cartões de crédito no Brasil a vender parceladamente. Das vendas por cartões da Visa, por exemplo, 40% são de compras parceladas.

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CASE 4

A Springer – Entrevista com Paulo Vellinho

A Springer, na verdade, começou a partir de 1953. O grande passo foi dado quando

copiamos uma geladeira inglesa usando tecnologia própria. Nessa ocasião, em 1957, a Springer começou seu desenvolvimento. Competíamos co GE, Frigidaire, Brastemp e Philco, marcas internacionais já fabricadas no Brasil e que apresentavam muito mais requinte do que a nossa.

Em um ato de ousadia, fui aos EUA, sem sequer falar inglês, buscar um parceiro. Foi quando encontrei a Admiral, que me ofereceu as chamadas “linha branca” (refrigeradores) e “linha marrom” (áudio e vídeo). Mas a Springer era uma empresa ainda incipiente e pobre. Quando fui assinar o contrato com a Admiral, para fornecimentos de tecnologia, a condição primeira do contrato era que fossem pagos 25 mil dólares de adiantamento. Só que eu não tinha esse dinheiro, que afinal nem era tanto, e então precisei utilizar-me de toda uma argumentação e de meu poder de persuasão e muita sinceridade com o presidente da Admiral para convencê-lo acreditar em mim. Foi por meio de muitos argumentos que ele nos liberou do pagamento. Com isso, poderíamos assinar o contrato e estávamos livres para fazer produtos de última geração com recursos próprios. Fomos pioneiros no lançamento da geladeira “retangular”, pois, então em 1957 os refrigerantes tinham formas arredondadas. Em 1958, lançamos os equipamentos de ar-condicionado. Passamos a usar o nome Admiral, pois essa marca contava com muito prestígio.

Em meados de 1953, aprendi algo de que muito se fala hoje: terceirizar é a maneira mais eficiente de produzir. Essa política de terceirização foi, sem dúvida nenhuma, fator de sucesso para a Springer. Observe que essa idéia de terceirização passou a ter aceitação no Brasil mais de 30 anos depois.

Uma coisa interessante é a característica do engenheiro de procurar, inventar procedimentos que sempre desconsiderei. Acho que se a roda existe não é necessário reinventá-la. Aprendi com os japoneses, em 1963, que a perfeição é algo infinito, porque posso fazer amanhã algo melhor do que fiz hoje. Quem acredita apenas no estado da arte e se acomoda, pode se preparar, pois vai começar a “morrer”.

Como disse, desenvolvemos a linha branca e depois criamos uma empresa para linha eletrônica, a Telespringer, também no Rio Grande do Sul. Só mais tarde, por volta de 1969, abrimos as unidades em Recife e em Manaus, a primeira para ar-condicionado e geladeiras, e a segunda para produção de televisores e som com a marca Admiral. Em nossa mente, os erros somam mais do que os acertos.

Sempre se mede a competência de um indivíduo, no final da vida, pela quantidade de erros e de acertos. No fim das contas, os erros têm de ser menores do que os acertos, caso contrário o empreendedor terá tido um saldo negativo de realizações, ou seja, teá fracassado. Quando olho para trás, percebo que o auge de minha audácia na vida aconteceu por volta dos 20 anos de idade. Diria que até os 45 agia de uma maneira e, com o passar do tempo, a audácia foi cedendo lugar à prudência. Hoje, aos 70 anos, sou exatamente prudente, mas respeito muito a audácia dos jovens, pois foi graças à audácia que a Springer cresceu.”

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CASE 5

Administração Centrada no Cliente

O sistema de administração das empresas brasileiras é ainda pré-taylorista. Algumas já aprimoraram seu sistema, preocupando-se com a eficiência de seu desempenho e com a racionalidade dos meios empregados.

Creio que poucas chegaram a olhar para fora de suas próprias fronteira e, em especial, perguntar-se quem são os clientes a quem devem servir, sua única razão de ser.

Fico imaginando como seria uma empresa cuja tônica efetivamente fosse o cliente, o cliente-rei, o alvo de todas as atenções de parte do empresário. Com certeza, a qualidade do produto atingiria níveis de quase-perfeição, qualidade muito próxima da dos japoneses.

A assistência técnica, a rede de apoio aos compradores, agiria com presteza para que o cliente não tivesse nada a reclamar, nunca. O atendimento ao cliente seria personalizado, gentil e eficaz. Evidentemente, cliente satisfeito com o produto e com o atendimento recebido é cliente que retorna.

São necessárias, em minha visão pessoal, lideranças capazes de fazer uma “releitura” do ambiente em que vivemos. O líder de negócio de hoje deve transcender a visão meramente técnica pra bem gerir sua empresa. Ele não pode mais simplesmente administrar marketing, tecnologia, produção e afins. É preciso que ele assuma o papel de clarificador da missão institucional (na qual deve estar explicitamente contemplada a clientela), de definir objetivos e metas relevantes a serem atingidos, estratégias fundamentais para garantir a implementação do planejamento. E mais: deverá ter a capacidade de ouvir, comunicar e educar.

Creio que a administração centrada no cliente é antes de mais nada uma administração que demanda uma nova visão, uma postura empresarial mais flexível, atenda ao ambiente, capaz de se auto-renovar e estimula o crescimento de todos os que estão a seu redor. As empresas bem-sucedidas serão aquelas que aprenderem adequadamente a lição.

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Case 6

GATOLÂNDIA

O rei dos gatos, em função do aniversário de seu reinado, resolveu então fazer uma grande

festa. Todos os gatos do reino foram convidados e a prova que mais exigia de todos era a "escalada

ao poste". Era um poste muito alto e, no alto, o prêmio: UM BALDE COM 50 LITROS DE LEITE.

Aquele corajoso gato que conseguisse escalar até o alto do gigantesco mastro poderia se

banhar com leite. Milhares de gatos compareceram ao evento, vindos de todos os cantos do reino e

no dia, vários se inscreveram para a prova.

O primeiro a participar foi o gato gordo. Ele tomou uma distância curtíssima e muito

negligentemente subiu no poste, não chegando nem na metade e, já descendo, começou a blasfemar

contra o Rei:

"- Este Rei está louco" - dizia - "Ele colocou o prêmio bem alto, justamente para ninguém

conseguir... Ele está gozando de nossa cara. E tem mais: se todos deixarem de tentar, o Rei será

obrigado a diminuir o tamanho do mastro... Vamos desistir, é mais fácil!"

Alguns gatos se decepcionaram tanto com o Rei que começaram a ir embora com a cabeça

baixa... Outros gritavam contra o Rei palavras de desapontamento. Nesse instante apareceu um gato

bem franzino... Tomou distância, aproveitando a bagunça gerada e correndo como vento, subiu no

mastro. Na primeira tentativa não teve êxito e, quando se preparava para a segunda tentava , a

maioria dos gatos gritava:

"- Desiste, desiste, desiste..."

Mesmo assim ele se afastou e, mais convicto do que a primeira vez, subiu rapidamente no mastro,

com muita energia e convicção e, num esforço, conseguiu se balançar no topo e, aí sim, caiu no balde

de leite... A maioria dos gatos ficou pasma... Uns aplaudiram... Outros comentavam sobre a proeza.

Já o gato gordo, totalmente rendido pelo fato, foi imediatamente procurar explicações com o pai do

gatinho que tomava o leite desejado e distribuía a todos com a maior alegria pela conquista. O pai do

gatinho, indagado pelo gato gordo sobre como e qual a razão pela qual o gatinho havia conseguido o

feito, respondeu:

"- Olha, meu filho, tem duas coisas que o motivaram: a primeira é a fome, e a segunda, é que

ele é SURDO".

MORAL DA HISTORIA: Diante de criticas pessimistas, façamo-nos de surdos!!!.

AAUUTTOORR DDEESSCCOONNHHEECCIIDDOO

Pense nisso na sua vida profissional: “Muitos querem receber a receita do bolo. Outros, ainda, preferem o bolo pronto. Se V. quer mesmo ser alguém, construa-se.”

Alexandre

Retângulo

Alexandre

Realce

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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO II - assisprofessor.com.br20CONCURSOS/... · administrativa carece de estrutura e ensejam risco, incerteza e conflito. Figura 1: Características das decisões