ÉTICA E PROFISSIONALISMO NA CONSTRUÇÃO manuals/CLOEMC-I-III manuals... · M7: GESTÃO DA CONSTRUÇÃO (100). BIBLIOTECA DOS GESTORES DA CONSTRUÇÃO, Leonardo da Vinci: 2011-1-PL1-LEO05-19888

BIBLIOTECA DOS GESTORES DA CONSTRUÇÃO, Leonardo da Vinci: 2011-1-PL1-LEO05-19888

ÉTICA E PROFISSIONALISMO NA CONSTRUÇÃO

Christoph Motzko

Aleksander Nicał

Arnab Mukherjee

Piotr R. Nowak

Daniel Schmitz

Janusz Sobieraj

Alemanha, Reino Unido, Polónia, 2014 Projecto financiado com o apoio da Comissao Europeia. A informaçao contida nesta publicaçao (comunicaçao) vincula exclusivamente o autor, nao sendo a Comissao responsável pela utilizaçao que dela possa ser feita.


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Este manual faz parte da Biblioteca dos Gestores da Construção – um conjunto de livros em diversos temas da vasta área de gestão na construção. Os livros foram criados no âmbito dos Projetos Leonardo da Vinci nº.: PL/06/B/F/PP/ 174014; 2009-1-PL1-LEO05-05016 e 2011-1-PL1-LEO05-19888, intitulados: “COMMON LEARNING OUTCOMES FOR EUROPEAN MANAGERS IN CONSTRUCTION, phases I, II and III – CLOEMC” “RESULTADOS COMUNS DA APRENDIZAGEM PARA GESTORES EUROPEUS DA CONSTRUÇÃO, fases I, II e III – CLOEMC”. o Departamento de Engenharia e Gestão de Construção da Faculdade de Engenharia Civil da Universidade Técnica de Varsóvia foi a entidade promotora dos projetos.

As seguintes organizações foram parceiras no projeto CLOEMC I: − AEEBC (Bélgica),

− Universidade Politécnica de Valência (Espanha),

− CIOB (Irlanda),

− PABM (Polónia),

− PBCP (Polónia),

− Universidade de Salford (Reino Unido),

− CIOB (Reino Unido).

O objetivo deste projeto foi criar sete manuais iniciais contendo toda a informação necessária para desenvolver as capacidades da engenharia civil no campo da gestão da construção. Os seguintes manuais foram desenvolvidos no projeto CLOEMC I (entre parêntesis encontra-se uma estimativa do número de horas didáticas necessárias para ensinar os conteúdos de cada manual):

M1: GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO (100),

M2: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA CONSTRUÇÃO (100),

M3: PARCERIAS NA CONSTRUÇÃO (100),

M4: GESTÃO DE NEGÓCIOS NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO (100),

M5: GESTÃO IMOBILIÁRIA (100),

M6: GESTÃO ECONÓMICA e FINANCEIRA NA CONSTRUÇÃO (240),

M7: GESTÃO DA CONSTRUÇÃO (100).


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Os manuais criados encontram-se disponíveis em três línguas: polaco, espanhol e inglês. Os manuais podem ser usados como material didático para os estudantes de cursos de pós-graduação e estudos regulares nas três línguas. Os graduados dos cursos receberão um certificado reconhecido por todas as organizações – membros da AEEBC, associação de gestores da construção de uma dúzia de países. a representante polaca na AEEBC é a Associação Polaca de Gestores de edifícios, com sede em Varsóvia.

Os parceiros do projeto CLOEMC II foram:

− Universidade Técnica de Darmstadt (Alemanha),

− Universidade do Minho (Portugal),

− CIOB (Reino Unido),

− AEEBC (Bélgica),

− PBCP (Polónia).

No âmbito da segunda parte do projeto desenvolveram-se os seguintes manuais:

M8: GESTÃO DE RISCO (130)

M9: GESTÃO DE PROCESSO – CONSTRUÇÃO DE MÁ QUALIDADE (90),

M10: MÉTODOS INFORMÁTICOS NA CONSTRUÇÃO (80),

M11: PROJETOS EM REGIME DE PPP NA CONSTRUÇÃO (80),

M12: GESTÃO DO VALOR NA CONSTRUÇÃO (130),

M13: PROJETOS DE CONSTRUÇÃO – BOAS PRÁTICAS (80),

Os manuais foram preparados em quatro línguas: polaco, português, alemão e inglês. Os parceiros do projeto CLOEMC III foram:

− Universidade Técnica de Darmstadt (Alemanha),

− Universidade do Minho (Portugal),

− CIOB (Reino Unido),

− Universidade Thomas More Kempen (Bélgica),

− AEEBC (Bélgica),

− PABM (Polónia).


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No âmbito da terceira parte do projeto desenvolveram-se os seguintes manuais:

M14: DUE-DELIGENCE NA CONSTRUÇÃO (100),

M15: PSICOLOGIA E MOTIVAÇÃO NA ATIVIDADE DA CONSTRUÇÃO (100),

M16: ÉTICA E PROFISSIONALISMO NA CONSTRUÇÃO (100),

M17: SUSTENTABILIDADE NA CONSTRUÇÃO (100),

M18: SEGURANÇA E SAÚDE NA CONSTRUÇÃO (100),

M19: GESTÃO DAS PATOLOGIAS E MANUTENÇÃO DE EDIFÍCIOS (100).

Os manuais foram preparados em quatRo línguas: polaco, português, alemão, francês e inglês.

O âmbito de conhecimento apresentado nos manuais é necessário nas atividades dos gestores – engenheiros civis, empresas de gestão nas condições da economia de mercado moderna. Os manuais são aprovados pela associação Europeia AEEEBC como uma base de reconhecimento das qualificações do gestor. o conhecimento moderno apresentado nos manuais, no campo da gestão na construção, é um dos pré-requisitos para se obter os cartões EurBE (Especialista Europeu em Edifícios), um certificado profissional que mostra o nível de qualificação de um gestor de construção na EU. Os manuais destinam-se a gestores – engenheiros civis, estudantes a completar os estudos de pós-graduação “Gestão na construção” e estudantes a completar os estudos na construção. As pós-graduações são um programa reconhecido, e os graduados recebem certificados reconhecidos por 17 organizações nacionais, membros da AEEBC.

MAIS INFORMAÇÃO:

− Acerca do projeto: www.leonardo.il.pw.edu.pl

− Acerca do CARTÃO EurBE: www.aeebc.org


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ÍNDICE:

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO – APRENDER COM OS RESULTADOS ............................... 9

(C. MOTZKO; D. SCHMITZ)

CAPÍTULO 2

OS PRÍNCIPIOS ÉTICOS NO SETOR DA CONSTRUÇÃO .......................... 16

(C. MOTZKO; A. MUKHERJEE; P. R. NOWAK; D. SCHMITZ)

2.1. A ÉTICA DAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO ................................ 16 2.1.1. A ética ao nível corporativo – gestão corporativa ............................ 18 2.1.2. A gestão da condescendência e do valor .......................................... 20 2.1.3. O código de conduta ......................................................................... 27

2.2. A ÉTICA DOS PROFISSIONAIS DA CONSTRUÇÃO ....................... 32 2.2.1. Os padrões de comportamento – a questão da moralidade

e profissionalismo ............................................................................ 32 2.2.2. A ética dos profissionais .................................................................. 33 2.2.3. As regras corretas para profissionais ................................................ 39

2.3. A CORRUPÇÃO E EMPREGO ILEGAL NA CONSTRUÇÃO ........... 43

CAPÍTULO 3

AS EXIGÊNCIAS NAS CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS NA CONSTRUÇÃO ................................................................................................. 54


3.1. AS PRINCIPAIS CARATERÍSTICAS DOS PROJETOS DE CONSTRUÇÃO ................................................................................ 54

3.2. OS TIPOS DE GRUPOS OCUPACIONAIS NO SETOR DA CONSTRUÇÃO................................................................................ 55

3.3. AS COMPETÊNCIAS E QUALIFICAÇÕES DOS PROFISSIONAIS DA CONSTRUÇÃO ......................................... 58

3.4. A IDENTIFICAÇÃO DAS QUALIFICAÇÕES E APTIDÕES DOS PROFISSIONAIS DA CONSTRUÇÃO ......................................... 70


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CAPÍTULO 4

OS RECURSOS HUMANOS NA GESTÃO DA CONSTRUÇÃO ................. 74

(D. SCHMITZ)

4.1. OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS .......... 74 4.2. A APRENDIZAGEM PERMANENTE NO SETOR DA

CONSTRUÇÃO ...................................................................................... 79 4.3. O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NAS EMPRESAS

DE CONSTRUÇÃO ................................................................................ 83 4.4. A GESTÃO DE RECUSOS HUMANOS NOS LOCAIS DE

CONSTRUÇÃO ...................................................................................... 91

CAPÍTULO 5

A COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO ...................................................... 95

(C. MOTZKO; A MUKHERJEE; P. R. NOWAK; D. SCHMITZ)

5.1. A COMUNICAÇÃO NOS PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO ............ 95 5.1.1. O Básico da comunicação ................................................................ 95 5.1.2. Comunicação nos locais de construção ............................................ 98 5.1.3. A gestão de conflitos ...................................................................... 103

5.2. COMUNICAÇÃO MULTICULTURAL ............................................. 107 5.2.1. Os impactos da globalização nos comportamentos éticos: Temas

para o setor da construção .............................................................. 107 5.2.2. A comunicação nos projetos multiculturais no ambiente da

construção ...................................................................................... 110

CAPÍTULO 6

CASOS DE ESTUDO ...................................................................................... 120

6.1. O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS GESTORES

DA CONSTRUÇÃO NA ALEMANHA ............................................... 120 (C. MOTZKO; D. SCHMITZ) 6.2. OS PADRÕES DE COMPORTAMENTO NO SETOR DA

CONSTRUÇÃO BRITÂNICA .............................................................. 127 (P. R. NOWAK) 6.3. A POLÍTICA DE DENÚNCIA DE IRREGULARIDADES ............... 130 (P. R. NOWAK) 6.4. O PADRÃO DE EXCELÊNCIA .......................................................... 132


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DA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO POLACA ......................................... 132 (A. NICAŁ; J. SOBIERAJ) 6.5. OS ERROS TÍPICOS DOS GESTORES

NO PROJETO DE CONSTRUÇÃO...................................................... 138 (A. NICAŁ; J. SOBIERAJ)

6.5.1. Introdução ...................................................................................... 138 6.5.2. Exemplos de erros feitos por gestores no setor

da construção.................................................................................. 138 6.5.3. As consequências dos erros dos gestores de projetos

de construção.................................................................................. 144 6.5.4. A prevenção de erros ...................................................................... 144

6.6. A LEI DE PARKINSON - A SÁTIRA NA BUROCRACIA ............... 145 (A. NICAŁ; J. SOBIERAJ) 6.7. A LEI DE MURPHY ............................................................................ 146 (A. NICAŁ; J. SOBIERAJ)

BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 147


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CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO – APRENDER COM OS RESULTADOS


A construção é um atributo do desenvolvimento civilizacional. o termo civilização descreve o desenvolvimento das condições de vida através da aplicação de elementos científicos e técnicos.1 Desde o documentado início da existência humana que a arquitetura e a construção têm um papel importante no desenvolvimento da civilização. Por exemplo, a engenharia civil, através da construção rodoviária, tornou possível, em meados dos anos 2000 AC, fazer distâncias de aproximadamente 200km, desde Larsa até à Babilónia em dois dias.2 Também os sistemas de irrigação e drenagem (quase por volta dos 7000 AC em Jericó)3 e as muralhas das aldeias e cidades (Grande Muralha da China, a parede de Uruk e, mais tarde, a fronteira dos romanos intitulada de Limes) já tinham sido construídos no início do período do desenvolvimento da nossa civilização, e são a prova da construção planeada.4 Estas estruturas mostram o papel do arquiteto e o desenvolvimento histórico do engenheiro civil:

"So war die Aufgabe des Bauingenieurs immer der Dienst für die Gesellschaft. Seine Arbeit ist Teil der Gesellschaft und somit auch der Politik."5 (para servir a sociedade houve sempre o papel do engenheiro civil. o seu trabalho é uma parte da sociedade, neste caso é também uma parte da política).

O preenchimento das funções dos engenheiros civis ao serviço da sociedade pode ser eticamente justificado. Lenk fala neste contexto sobre três problemas do vencimento dos engenheiros entre os vários códigos de ética da sociedade, os interesses de negócio da empresa que representam e os seus próprios interesses

1 Hahn, V. (1996). 2 Herzog, R. (1997), página 144. 3 Herzog, R. (1997), página 64. 4 Herzog, R. (1997), página 52. 5 Hahn, V. (1996), página 7.


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de carreira.6 o compromisso entre os construtores e os edifícios no habitat é enorme. Ambos foram tecnicamente induzidos pela natureza da remuneração e pela orientação de benefícios que servem para avaliar normativas e expor os problemas, caso convirjam com a tecnologia inerente ao princípio de garantia e com as nossas ideias de esforço de vida bom e justificado.7 Para os engenheiros civis é importante considerar que eles não se limitam à pura execução no que diz respeito à sua responsabilidade. Isto sugere que a preparação e implementação de soluções são baseadas em padrões técnicos aplicáveis aos resultados dos seus clientes, mas sempre para assumir uma reflexão autocrítica das suas ações e consequências.

Simultaneamente o campo das funções e exigências de competências para um engenheiro civil aumentou. As funções no setor da construção têm uma complexidade que se torna complementar com os desafios do nosso desenvolvimento social. Os projetos, em particular, eram no passado muitas vezes unidimensionais, enquanto atualmente as soluções devem ser criadas unindo exclusivamente várias áreas do projeto e, em conjunto com outros participantes envolvidos no projeto, na construção e na operação do objeto da construção. Isto é, para além de outras coisas, a eficiência do consumo de energia ou o desenvolvimento sustentável do espaço urbano e dos seus sistemas de infraestruturas. São necessárias estratégias e instrumentos adequados para o projeto, de forma a resolver a tarefa de uma forma contemporânea, profissional e moderna. Isto abrange desde o projeto ao planeamento das estruturas até às exigências económicas, legais e ambientais. No contexto do projeto, os arquitetos e os engenheiros têm de trabalhar com perspetivas mais abrangentes – anteriormente, havia quase que um processo de planeamento unidimensional com poucos financiadores que se desenvolveu num processo multidimensional integral e iterativo. o desenvolvimento dos conceitos e planos orientados para a sustentabilidade, edifícios com poupança de recursos através do uso de energias renováveis e materiais reciclados amigos do ambiente não pode ser exclusivamente feito através de abordagens técnicas. Os processos do projeto, construção e operação têm muitas questões organizacionais, de comunicação, legais, técnicas, sociais e políticas que têm que ser conciliadas.8 Na Figura 1 esta complexidade é apresentada com a lógica de relações de entrada e saída do projeto e fases do objeto. São visíveis os padrões de dinâmica-interativa, ambos dentro das fases (processos para melhorar os níveis de realização) e entre as fases (processamento de dados e informação para melhorar processos futuros). a parte inferior da figura é dedicada

6 Lenk, H. (1996), página 41. 7 Hubig, C. (2010). 8 Motzko, C., et al. (2010).


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à complexidade do processo de planeamento atual. São reconhecidas as interações necessárias para que as entradas das várias áreas dos projetos encontrem um sentido no conceito geral.

Figura 1: Esquema do fluxo do processo no projeto e as fases do objeto9

9 Motzko, C., et al. (2013).


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Em termos de exigências profissionais e éticas, as seguintes caraterísticas da competência profissional nos projetos de construção podem derivar com base na comparação de um estudo relacionado com os processos do projeto no período de 1992 a 2012:10

− A forma de orientação da realização do projeto no setor da construção normalmente leva a uma separação organizacional dos trabalhos de projeto e à execução dos mesmos com uma variedade de interfaces. a definição e gestão destas interfaces são um grande desafio.

− A dimensão ambiental da construção é uma grande aposta. Em termos de sustentabilidade e ciclo de vida, as áreas do projeto de envolvimento são igualmente importantes para serem integradas numa unidade de projeto e processo de construção.

− Os processos do projeto do setor da construção não são lineares. As interações e o feedback são caraterísticos, assim como entre os arquitetos e os engenheiros especializados, por um lado, acoplados à gestão do projeto do cliente e, por outro lado, à empresa de construção.

− Graças à unificação da Europa, os padrões técnicos (Eurocódigos) cresceram enormemente. Este desenvolvimento causou mais efeito porque os participantes no projeto tiveram de se voltar a familiarizar com a matéria. Para além disso, há a necessidade de uniformizar os assuntos entre si para se encontrarem as diferenças e variações.

− No âmbito da lei e jurisdição aparece um grande número de regulamentos e legislação. Isto tem de levar a um domínio apertado e responsabilização dos arquitetos e engenheiros assim como a novas exigências para a organização do local da construção (ex. obrigações para com o proprietário e o gestor da construção em termos de saúde e segurança). a disposição para reclamações está a aumentar gradualmente entre os participantes do projeto. o aconselhamento legal durante o projeto e processo de construção tornaram-se imperativos.

− A comunicação eletrónica (e-mail) aumentou bastante nos últimos 20 anos. é possível enviar muita informação a todos os intervenientes num curto espaço de tempo, sem grandes custos. o processo simples e rápido diminuiu a qualidade da correspondência e o processo de distribuição tornou-se arbitrário, são enviados documentos sem qualquer seleção dos participantes. Isto cria trabalho adicional para os participantes.

10 Motzko, C., et al. (2012).


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− Comparado com 1982, as reuniões de projeto, que estão associadas à coordenação levam a despesas adicionais em 2012. Isto deve-se ao aumento do número de participantes no projeto e à necessária coordenação dos processos. Há uma mentalidade assumida pelo cliente para convidar todos os projetistas e no projeto todas as partes envolvidas para as reuniões do projeto, independentemente da necessidade da sua presença.

− O stresse mental para os participantes no projeto aumentou bastante desde 1992. Isto é em grande parte devido ao aumento significativo do número de interfaces que têm de ser tidas em conta na organização de um projeto. Estes resultados devem-se ao aumento de informação e de dados que têm de ser processados e filtrados. Há também a expetativa do cliente de uma disponibilidade permanente dos membros do projeto.

− A importância da eficiência aumentou em quase todas as áreas. o lado do cliente exige, para além da habitual estimativa de custos, informação detalhada do impacto económico dos fatores externos como o meio ambiente, preços energéticos, etc. Uma despesa adicional deve ser analisada mas normalmente é vista como serviço especial e é paga separadamente.

− Os critérios de gestão de qualidade e da garantia de qualidade ganharam importância para o cliente, desde 1992. Atualmente, é necessário documentar todos os passos e procedimentos para se fazer o processo de planeamento, para que se torne transparente para todas as partes. É, por exemplo, uma medida de salvaguarda contra possíveis erros processuais.

− O progresso e desenvolvimento dos meios eletrónicos, software e computadores nos últimos 20 anos são enormes. As vantagens e os benefícios resultantes do progresso técnico são suavizados pelo aumento das dificuldades operacionais dos programas computacionais, entradas mais complexas devido ao aumento da complexidade do objeto/estrutura e o aumento da exigência de qualidade por parte dos clientes.

− Outro ponto-chave da alteração das exigências para com os engenheiros civis e arquitetos é a globalização. No passado, o negócio da construção era caraterizado pelos projetos locais e regionais. Atualmente, a partilha do volume da construção entregue fora do país é significativa, como mostra abaixo a Tabela 1.


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Tabela 1. Volume de negócios internacional das empresas de construção em 201111

11 European International Contractors (2013).


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Resultados da aprendizagem

O leitor ganhará conhecimentos básicos dos padrões dos princípios éticos e profissionais na construção e desta forma desenvolverá um sentido para os processos sociológicos e psicológicos no setor da construção. o objetivo é desenvolver a sensibilidade e a reflexão das ações humanas nos projetos de construção.

Além disso, o leitor ganhará as qualificações necessárias no futuro de forma a realizar projetos de construção bem-sucedidos. As habilitações necessárias, capacidades e competências são identificadas, analisadas e avaliadas.

O leitor ganhará uma visão das atividades ligadas à área de Recursos Humanos. Para além disso, poderá obter recomendações para os estudos e formações relacionados com RH para os gestores da construção.

Na construção podem encontrar-se projetos de diferentes culturas. o leitor ganhará uma visão das técnicas de comunicação, especialmente no que diz respeito à comunicação intercultural.


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CAPÍTULO 2

OS PRÍNCIPIOS ÉTICOS NO SETOR DA CONSTRUÇÃO


2.1. A ÉTICA DAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO

Os princípios éticos do setor da construção

Os princípios éticos referem-se a um conjunto de valores que constituem uma estrutura de padrões do que é moralmente correto. Mantendo-nos à margem dos debates filosóficos sobre os comportamentos éticos e ignorando assuntos culturais e contextuais que influenciam a ética, tem havido uma série de estudos e pesquisas12 que procuraram colocar à frente de um negócio casos que mantenham os princípios éticos do setor da construção. Abaixo apresenta-se o exemplo do Reino Unido. Para países diferentes da União Europeia, existem regras diferentes, que devem ser seguidas.

Ética para as empresas de construção

Em termos de profissões individuais, é muitas vezes assumido que os arquitetos não são apenas talentosos no projeto e construção de edifícios mas também do mais alto calibre ético (Abramowitz, 1998:p3; Pressman, 1997:p46). Pressman (1997:p51, por exemplo, traçou o seu curriculum no Código de Ética do Instituto Americano de Arquitetos criado em 1947. o atual código de ética rege-se pelo conceito de “o bem comum é correto” para matérias não baseadas em leis (Pressman, 1997:p52).

Similarmente, para o Real Instituto Australiano de Arquitetos (2001, http://www.raia.com.au/html/coc), o Código de Conduta dos Profissionais compreende Princípios, Regras e Notas. No entanto, os arquitetos 12 Constructing Excellence 2004, Bowen et al 2007; Fox 2000; Liu et al 2004; Poon 2004;

Sassi 2004; Suen et al 2007; CIOB 2007.


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têm vindo a ser perseguidos. Uma recente votação em ética na arquitetura levada a cabo através da revista Arquitetura Progressiva, 1987 (citada na, 1997:p53), indica os principais tipos de comportamento não éticos na arquitetura: − Ocultar erros de construção e roubo de projetos a outrem,

− Exagerar na experiência e nos conhecimentos académicos nos currículos e candidaturas,

− Cobrar aos clientes trabalho não realizado, custos não imputados ou ultrapassar prazos,

− Falsas promessas ou adiantamentos praticados por alguns arquitetos,

− Enganar os clientes na gestão de um projeto,

− Envolvimento em conflitos de interesse.

Para os gestores de projetos, um dos elementos críticos da sua profissão é a consideração da ética e responsabilidade social (Fryer, 1997:p13). Não deve existir conflito entre moralidade e boa gestão (Willouby, 1994:p56). “... é vital que os gestores de projetos conduzam o seu trabalho de forma ética... ". Esta citação, do Preâmbulo do Código de Ética para Gestores dos Projetos (Walker, 1989), confirma o âmbito da conduta de ética adequada exigida pelos gestores de projetos.

Também se espera que os empreiteiros se comportem de forma ética. Um recente questionário sobre os profissionais da construção indicou o importante papel que a ética tem na construção (Badger e Gay, 1996), um facto não surpreendente, considerando que as pessoas que trabalham no setor da construção são duas vezes mais capazes de aguentar grande prejuízos e têm cinco vezes mais possibilidades de sofrerem acidentes mortais, que a média de todas as outras indústrias (Davis, 2001). Ser honesto e realista é também um aspeto fundamental da integridade profissional, especialmente quando se fazem reclamações e orçamentos (Johnson, 1991:p114). Em contraste com os arquitetos, no entanto, os empreiteiros têm a reputação de ter um comportamento pouco ético, sendo o principal problema, de acordo com uma pesquisa conduzida pelo jornal Building Research and Information (Pilvang e Sutherland, 1998), o grande nível de disputas entre donos de obra e construtores. o seu mau comportamento geral foi originado pelo influxo de novas empresas de construção devido à falta de ética na construção de edifícios, com a ganância a ser um dos principais fatores a liderar a falta de ética (Ritchey, 1990). Em resposta, a isto, a comunidade dos construtores tem alertado para “se livrarem daqueles que não agem corretamente” (Master Builder, 1997:p25).


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e foram tomadas medidas para uma maior autoregulação.

Os empreiteiros do Reino Unido introduziram uma medida de consumo chamada ‘Marca de Qualidade’, com o objetivo de distinguir entre as ‘más intenções’ dos construtores e as organizações respeitáveis como indicado no The Magazine of the Federation of Master Builders (Butt, 2001). The Bureau of Business and Economic descreveu uma iniciativa similar nos EUA, para evitar condutas pouco éticas por parte dos empreiteiros, chamada Associated General Contractors / American Subcontractors Association (AGC / ASA) cujos objetivos são encaminhar os diferentes problemas no setor da construção.

2.1.1. A ética ao nível corporativo – gestão corporativa

A ética é geralmente constituída por:“1. um sistema de princípios morais, através das quais as ações humanas e propostas podem ter um julgamento bom

ou mau, correto ou incorreto. 2. as regras de conduta reconhecidas numa

determinada classe de atos humanos. 3. princípios morais, como indivìduo”

(Delbridge et al, 2000). Estas evoluíram, numa primeira fase, da religião, através de muitos pensadores da tradição Judaico-Cristã (Cohen & Grace, 1998:p9). Os seus estudos envolvem a atividade de examinar os padrões morais da sociedade e perguntar como estes padrões fazem parte da nossa vida e se estes padrões são razoáveis ou não (Velasquez, 1998.p13). o resultado é a noção dos direitos fazendo o que se entende por bem e promovendo o bem geral, é um dos fatores que determina se estes são corretos (Ross, citado in Pressman, 1997:p48).

No entanto, a ética não pode ser criada arbitrariamente mas descoberta através do argumento e persuasão (Johnson, 1991). Até há bem pouco tempo, defendia- -se que o negócio e a ética não deviam ser misturados (Velasquez, 1998: p35-p38). De facto, o simples termo “ética negocial” era chamado de paradoxo (Carlin, cita Ferguson, 1994:p1). No entanto, é agora reconhecido, que os conceitos gerais de ética são aplicáveis no negócio (Fleddermann, 1999:p4) nas áreas em que o negócio existe não apenas para servir certos indivíduos mas para servir a sociedade e apoiar necessidades coletivas e individuais (Cohen & Grace, 1998: p22) e o ambiente em geral (Fleddermann, 1999:p82). Considera- -se uma conduta antiética não a que vem de uma pessoa com educação mas muitas vezes como parte de um processo de aprendizagem na prática do negócio ou ser induzido à prática (Sutherland, 1983:p245). a realidade é, no entanto, a pouca formação dada aos funcionários no local de trabalho. Um inquérito da KPMG ‘Forensic Accounting’ (Weait, 2001) mostrou


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que a conduta desonesta e injusta é "endémica". o suborno é uma das práticas pouco éticas, frequentemente reportadas no negócio, descrito como: “a oferta de bens, serviços ou dinheiro a uma determinada pessoa com o propósito de

assegurar um privilégio ou um favorecimento (ou aquisição) de um produto ou

corporação” (Almeder e Humber, 1983, citado em Johnson, 1991:p327). Os subornos são também a oferta de pagamentos ou persuasão a alguém numa posição de confiança para os levar a fazer algo pela pessoa que suborna (Whitbeck, 1998:39). Como a maioria das atividades com condutas de ética existe uma “área cinzenta”. Estas estão entre a delineação do termo “oferta de presente” e o que pode ser definido como suborno em termos legais (Fleddermann, 1999:p55; Almeder e Humber, 1983, citado em Johnson 1991:p327). Esta situação é comprometedora quando as refeições ou os presentes não são de baixo custo e estas despesas não são partilhadas equitativamente, a possibilidade de abuso torna-se enorme (Turow, 1985). De acordo com Johnson (1991), devem ser satisfeitas as duas ações seguintes para transformar um presente oferecido numa prática ilegal de suborno:

1. A pessoa que recebe o presente pode, conscientemente ou, por outro lado, estar disposta, a favorecer os interesses de quem oferece.

2. O presente tem de ser de natureza não tomada, sendo razoável pensar que pode colocar os interesses de quem oferece numa posição privilegiada mesmo quando tudo está igual.

Consequentemente, algumas empresas permitiram a oferta de presentes aos seus clientes ou potenciais clientes desde que estas duas condições não se apliquem. Outra prática pouco ética referenciada está relacionada com fraude, quebra de confiança e negligência. Fraude, trapaça, práticas perigosas, ou quebra de confiança por parte de quem procura ganhar alguma vantagem de forma desonesta ou injusta, esta é a descrição de fraude ou prática desonesta. (Bolgna et al, 1996:p9). a adoção de práticas contabilísticas no setor da construção pode também aumentar a probabilidade do sistema de contabilidade criar fraudes como relatórios financeiros falsificados, faturas fictícias de fornecedores e outras alterações contabilísticas (Bolgna et al, 1996:p9). a importância da confidencialidade é crucial na forma como uma empresa compete no mercado (Fleddermann, 1999:p80). Uma brecha na confidencialidade é descrita como o ato de um funcionário informar o público ou altos gestores de comportamentos pouco éticos ou ilegais por parte do empregador ou supervisor (Johnson, 1991:32). De acordo com Harris et al 1995), a denúncia nem sempre é apropriada e deve ser permitida apenas quando as quatro exigências básicas de necessidade, proximidade, capacidade e a opção de última instância estão satisfeitas. Fleddermann, (1999:p81), no entanto, menciona que existe uma


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“área cinzenta” para além do espaço temporal em que um funcionário deve guardar a informação confidencial onde exista emprego descontínuo. a negligência é o “fracasso do exercício de cuidar, que em circunstâncias que a lei prevê para proteção dos interesses de outras pessoas, podem ser afetadas injuriosamente por esse cuidado” (Delbridge et al, 2000). As principais fontes são a negligência do projeto, o defeito do mesmo, a produção defeituosa ou a combinação destes fatores (Thorpe e Middendorf, 1980:p75). a negligência no que diz respeito ao setor da construção pode ser ambígua, no entanto, (Pressman, 1997:p284) os tribunais reconhecem esta disparidade e julgam a negligência no setor da construção com base no julgamento profissional mais do que no trabalho (Pressman, 1997:p85).

2.1.2. A gestão da condescendência e do valor

Aspetos gerais

Condescendência significa a adesão a diferentes regras do sistema, regulações e códigos profissionais, assim como com os padrões operacionais e individuais das empresas. Os exemplos são:

− Condescendência com o local e as regulamentações da lei internacional.

− Tratamento justo dos parceiros comerciais, fornecedores, clientes, funcionários e colegas.

− Estabelecimento de uma condescendência organizada disponível aos funcionários como capacidade preventiva consultora.

− Formação para os funcionários através da anuência da empresa em reconhecer como lidar com questões técnicas.

− Negociar com o proprietário da empresa.

− Estabelecer os princípios de saúde e segurança, assim como a proteção ambiental da empresa.

O setor da construção encara diferentes problemas nesta área. o impacto ambiental, regras de contabilidade e escândalos de corrupção, exploração nos países do 3º mundo, pagamento de bónus aos gestores, má administração, despedimentos em massa, etc. levam a um exame crítico da responsabilidade


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social, ambiental e económica das empresas assim como a um aumento do interesse nos princípios éticos da empresa.13

No setor da construção, em particular, os seguintes crimes ou ofensas são relevantes:14

− Ofensas criminais e má conduta que levam à não competitividade nos concursos,

− Ofensas de corrupção,

− Fraude,

− Infidelidade ou acordos de execução dos projetos de construção,

− Ofensas criminais e má conduta para com os trabalhadores temporários ilegais,

− Ofensas criminais e má conduta para o emprego ilegal de estrangeiros,

− Usurpação de salário,

− Usurpação das contribuições da segurança social,

− Evasão fiscal,

− Ofensas por insolvência,

− Ofensas criminais e administrativas na área da construção relacionadas com as leis ambientais.

As discussões sobre compatibilidade do negócio e moralidade, com o comportamento baseado no valor e a atividade económica, mostram o porquê da importância das estratégias de condescendência e o sistema de gestão de valor que continua a crescer. Também o aumento da internacionalização das atividades leva a uma noção do aumento dos participantes neste campo.

O objetivo principal de um empreendimento é alcançar sucesso económico e lucro. Para alcançar este objetivo, as decisões de negócio não servem só para beneficiar a gestão e os seus proprietários. Em termos de gestão das partes considera-se, por vezes, a diferença dos interesses de competitividade das partes. Todas as partes são afetadas pelas várias decisões da empresa como os clientes, funcionários e fornecedores (ver Figura 2). Há também aspetos morais e éticos, em particular a responsabilidade social a considerar, sendo necessário

13 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 173. 14 Filippi, R. (2010), página 389.


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ter em conta que as atividades éticas e económicas estão a influenciar mutuamente o relacionamento de cada uma.15

Figura 2. Rede de interesses mútuos do projeto dos parceiros16

A necessidade de uma gestão condescendente do sistema, mais precisamente os resultados da gestão do sistema de valores, resulta do princípio das empresas filiais. Há uma tendência para o aumento da organização que se está a tornar muito complicado e talvez confuso, fazendo a distinção entre o legalmente permissível e não permissível. Especialmente para os funcionários das empresas, é muitas vezes complicado entender o sistema legal e alinhar as suas ações em conformidade.

Para além disso, as complexas relações económicas que ocorrem em projetos de construção comuns, os contratos estabelecidos são muitas vezes incompletos devido à variedade contratual dos trabalhos que não podem ser totalmente entendidos. Ao incluir um contrato incompleto com a empresa, que está sujeita a um sistema de gestão de valores, pode-se assumir que o risco de serem explorados é muito baixo tendo possibilidades de resultados justos, quando o interesse de ambas as partes é considerado.17

15 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 175. 16 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 175. 17 Weidinger, R. (2012), página 20.


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Relação entre a gestão de condescendência e a gestão de valor

A condescendência pode ser definida assim que forem tomadas todas as medidas para assegurar a correta conduta da empresa, assim como dos seus funcionários, tendo em conta todas as regras legais do que a empresa faz ou não faz. a condescendência refere-se a todas as empresas, independentemente do seu tamanho ou orientação internacional.18 Neste ponto, torna-se complacente com todas as exigências normativas da empresa, independentemente do resultado da questão depender da lei mandatória ou de acordo voluntário. Atualmente não há uma lei alemã para introduzir a condescendência estratégica numa empresa.19

Uma gestão baseada no valor ético tem em conta a legalidade e conformidade da condescendência e também valoriza o comportamento económico. Isto implica o relacionamento entre o lucro empresarial, ideais éticos e ações morais.20 Os seus valores determinam a identidade e o espírito de cada ação. Estes determinam as ações e fornecem normas de conduta do negócio diário. a organização e cultura da empresa promovem o respeito pela vida corporativa. Os valores podem contribuir para solucionar conflitos, particularmente em áreas formais não reguladas.21

Para integrar o sistema de gestão de valor de forma efetiva e eficiente numa empresa, é necessário integrar diferentes módulos. Estes incluem:

− Código de ética,

− Um guia comportamental (Código de Conduta),

− A sua operação em diretrizes e procedimentos transparentes,

− Assegurar a transparência nos processos negociais,

− Uma liderança dinâmica e cultura de corporação,

− Comunicação consistente e clara,

− Formação de risco e hierarquia específica,

− Medidas complacentes na gestão pessoal,

− Organização apropriada,

18 Rohr-Suchalla, K. (2011), página 12. 19 Hess, G. (2009), página 140. 20 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 175. 21 Weidinger, R. (2012), página 20.


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− Monitorização das audições internas e externas.22

Os sistemas de gestão complacentes são muitas vezes implementados se for iniciada uma auditoria pelo Gabinete de Condescendência. Estes colocam a ênfase nos padrões, documentação e testes a estes padrões. Estão maioritariamente visados para demitir os corpos corporativos. Isto inclui “condescendência legal” e pode ser considerado “como uma auditoria à condescendência”.23

O sistema de gestão do valor foca-se nos padrões de orientação de conduta de valor, cultura de gestão, comunicação, documentação e, neste contexto, controlar e auditar. Nesta abordagem “a condescendência tem uma tarefa de gestão”, a gestão de valores encontra-se neste foco, assim a condescendência no sentido restrito é o âmago de uma gestão abrangente.24 o subcapítulo seguinte reporta um caso de estudo sobre a implementação do Sistema de Gestão do Valor das Empresas de Construção Bávaras; a gestão do valor é também objeto de estudo do manual M12.

EMB25 Gestão do Valor na Construção

Uma possível abordagem do sistema de gestão com base no valor na indústria de construção é a Associação da Indústria da Construção da Baviera que iniciou a EMB Gestão do Valor na Construção. o objetivo deste sistema é a empresa ou a indústria como um todo poder criar relações de ação para que o indivíduo possa praticar o reforço da lei, integridade, justiça e transparência sem desvantagens. Isto inclui a implementação os processos do negócio bom base no valor, que abrange todos os aspetos da empresa e é conduzida principalmente por uma forte cultura corporativa.26

A EMB Construção de Gestão de Valores consiste em quatro elementos obrigatórios.27

1. Codificação (Código de Ética)

A definição do valor básico de uma empresa no código de ética ou numa declaração de missão forma o componente principal do sistema de gestão do valor. o núcleo da declaração de valores tem como função derrubar a pedra

22 Wieland, J.; Grüninger, S. (2010), página 129 ff. 23 Hess, G. (2009), página 144. 24 Hess, G. (2009), página 144. 25 EMB-Wertemanagement e.V. 26 EMB-Wertemanagement Bau e.V. (2007), página 4 f. 27 EMB-Wertemanagement Bau e.V. (2007), página 11 f.


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angular através da qual uma empresa pode conduzir na prática o seu negócio aos clientes, parceiros, funcionários e público.

2. Implementação (Código de Conduta)

O desenvolvimento, formulação e implementação do padrão de comportamento das especificidades da empresa são processos cruciais na implementação prática do sistema de gestão do valor. Estes padrões de conduta incluem, entre outros, a segurança e integridade de áreas da lei, rejeição de acordos restritivos, negócios com clientes, empreiteiros subcontratados, fornecedores e outras partes. a especificação é feita também por uma área específica de ação (ex. a gestão dos presentes) ou para um grupo específico, como gestores (gestores de padrões). Neste ponto os executivos têm um papel especial porque têm a tarefa de exemplificar estes padrões e comunicá-los. Durante a formação é importante informar os funcionários sobre os conteúdos e consequências do sistema de gestão de valor. a integração formal do código de conduta é outra ferramenta importante na implementação prática.

3. Controlo (auditorias internas e externas)

O controlo interno de uma empresa para verificar se o código de conduta está a ser implementado como parte da cultura corporativa é essencial. Além disso, é necessário uma auditoria externa para assegurar a sinceridade e honestidade do sistema. Só assim o questionário de integridade, justiça e transparência será detetável e facilmente comunicado.

4. Organização

Para a implementação bem-sucedida do sistema, é essencial a responsabilidade da gestão. Um membro do quadro da direção deve preencher formalmente a função como chefe da gestão do valor e agir como um modelo. Esta pessoa é responsável pela estratégia de integração, pela implementação operacional através do funcionário responsável e pela solução de conflitos. Os recursos humanos e materiais necessários para o sucesso da implementação do sistema de gestão de valor estão assegurados pelo gestor da empresa.

Podem ser criados vários efeitos positivos dentro da empresa através da implementação do EMB Gestão de Valor na Construção. a gestão do valor pode ser usada para sinalizar e documentar um comportamento justo entre parceiros e funcionários. Através do estabelecimento do programa de valor, a reputação e confiança e justiça entre parceiros pode ser protegida e é possível consolidar a posição no mercado.28 Inquéritos feitos a empresas auditadas mostraram que a comunicação particular, liderança, informação de abertura, perceção 28 Hess, G. (2009), página 143 f.


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independente de responsabilidades e segurança legal, tanto internas como externas, ficaram fortalecidas ou melhoraram. Na área de pré-qualificação da contratação pública podem aparecer benefícios.29 São apresentados na Tabela 2 outros benefícios do sistema de gestão do valor.

Tabela 2. Benefícios empresariais através da gestão do valor30

BENEFÍCIOS DO NEGÓCIO Impacto Interno − Motivação, satisfação, identificação

e um bom ambiente de trabalho, − Desempenho: aumento da

produtividade, − Força inovadora, − Processos e operações ligeiros, − Vontade de partilhar conhecimento:

”Capital intelectual”, − Identificação de ofertas: enaltecer

a lealdade dos funcionários, − Bases para a adaptação a novas

condições numa área internacional e desafiadora,

− Sustentabilidade.

Impacto Externo − Criação de uma reputação forte, − Vantagens competitivas devido

à integridade/confiança, − Empregador atrativo, − Promoção de uma imagem de marca

autêntica, − Credibilidade Pública, − Evitar as reações negativas, − Avaliação positiva da empresa e uma

devida diligência, − Identidade corporativa, − Diferenciação dos competidores

através de uma identidade substancial.

Para uma instalação bem-sucedida do sistema de gestão do valor é necessário o total envolvimento de todas as partes e especialmente dos seus funcionários. Como observado no capítulo 2.2.1, os valores de condescendência não podem ser combinados. Têm de ser interiorizados pelas partes como um laço unificador no dia-a-dia das atividades. a cultura de corporação codificada serve como guia para os funcionários, como lidar com aqueles que estão envolvidos nos processos de construção. a gestão do valor garante liberdade dentro da organização largamente predeterminada por ordens. a individualidade e particularidade dos funcionários podem desdobrar-se em algumas regras que todos conhecem e aceitam. Isto fornece segurança mas também introduz uma obrigação nos funcionários.

29 EMB-Wertemanagement Bau e.V. (2007), página 12. 30 Kohlschmidt (2007), página 138.


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2.1.3. O código de conduta

Existem opiniões conflituosas sobre se a adoção ou não de um código de comportamento de ética resulta numa conduta ética. Por exemplo, Maitland (1985) defende que a autorregulação de ações como o desenvolvimento de códigos de ética representa tentativas honestas de proclamar a responsabilidade social corporativa. Neste sentido, os valores da ética corporativa incorporadas no código permitem a fundação de um clima ético na organização. Outros, (ex. Bowie, 1982; Starr, 1983), no entanto, sugerem que os códigos de ética não podem nunca ser mais do que “um disfarce” e que servem apenas os esforços de relações públicas.

Dentro do setor da construção, os empreiteiros têm sido normalmente o foco do estudo de práticas pouco éticas. (Vee e Skitmore, 2003). No entanto, outras construções profissionais têm também estado envolvidas em instâncias de comportamento pouco ético (Fan et al., 2001). As deficiências de cada profissional mancham enormemente a Figura dos participantes na indústria cujos corpos profissionais proclamam que servem os interesses tanto do cliente como do público em geral.

Os estudos descritos na última secção demonstram que um único código não assegura necessariamente que os profissionais se comportem de forma ética diariamente. Isto é verdadeiro ao nível dos empreiteiros e dos subcontratados. a tentação para os empreiteiros e outros da indústria para serem pouco éticos pode ser vista quase como irresistível quando são apanhados numa situação comprometedora. Uma vez identificados com um comportamento de cortar a direito ou de influenciar o canal de fornecimento, o potencial para comportamentos pouco éticos é massivo. Este ponto é elaborado por Neill Stansbury, Presidente da Transparência Internacional (UK) “A maioria dos empreiteiros que optam por práticas corruptas tendem a fazer isso não porque queiram, mas porque sentem que são forçados a isso devido à forma como o ambiente industrial e político trabalham.” (Stansbury, 2005) Então, o que pode um simples código oferecer? o professor Uff tem sido uma das pessoas a esclarecer sobre a criação do código e descreve-o como “a primeira linha de defesa contra a corrupção” (Uff, 2003). Outro envolvido no esboço do código foi o Meritíssimo Juiz Thornton para quem o benefício do código foi que “iria haver uma redução considerável de projetos pobres, acabamentos ordinários, atrasos, queixas, encargos excessivos, custos excessivos e disputa de queixas (Thornton, 2004).” Ambos os autores parecem concordar que a tarefa que estabeleceram para eles não é fácil. o Meritíssimo Juiz Thornton descreveu a tarefa de criação do código como “negra, difícil e algo presunçosa” assim


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como “corajosa, pioneira e altamente desejável.” a Sociedade para a Construção da Lei criou um grupo em 2003 para considerar a questão da ética no setor da construção. Ao fazer isso, a sociedade consistente com os seus objetivos “promove o estudo e entendimento da lei da construção” desejou estimular a discussão e debate e aumentar a consciência e entendimento dos assuntos de ética. Para além disso a Sociedade pode ter conseguido a concordância ao estabelecer para si própria objetivos para informar e guiar (isto significa, influenciar) a lei da construção, profissionais e fornecer um padrão contra outros.

A declaração dos princípios de ética

A conduta ética é a combinação dos seguintes princípios éticos:

1. Honestidade – aja com honestidade e evite um resultado que resulte direta ou indiretamente na deceção dos outros.

2. Justiça – não procure obter um resultado que resulte direta ou indiretamente num tratamento injusto para outras pessoas.

3. Fraca recompensa – evitar atos que resultem na outra parte não ser privilegiado de uma recompensa justa pelo seu trabalho.

4. Segurança – manter os prazos e fornecer serviços apenas dentro da sua área de competência.

5. Integridade – ter em conta os interesses do público, particularmente pessoas que irão utilizar ou obter um interesse no projeto no futuro.

6. Objetividade – identificar qualquer potencial conflito de interesse e divulgar o conflito a qualquer pessoa que possa ser afetada pelo mesmo.

7. Contabilidade – fornecer informação e avisar sobre assuntos importantes do seu conhecimento em detrimento de outros que lhes possam ser adversos.

O aviso deve ser dado dentro do prazo para permitir a atuação e evitar detrimentos. Estes princípios foram escritos para cativar o trabalho a todos os profissionais do setor da construção, quaisquer que sejam as suas qualificações originais ou afiliações enquanto indivíduos, quer trabalhem por conta de outrem ou como parceiros, associados, diretor ou funcionário da empresa. Foi desejado que a declaração de boas práticas viesse complementar outros códigos profissionais já existentes.


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Além disso, a declaração de boas práticas foi vista como uma parte de um acrescento contratual e outras regras existentes, sob o código civil e potenciais ramos da lei criminal. o Código identificou condutas deliberadamente não éticas ou despreocupadas, uma vez que iriam apelar aos padrões habituais aplicáveis à atividade a ser assumida como referência pela prática reconhecida na profissão.

Os termos do código

O Meritíssimo Juiz Thornton identificou que a ajuda está a esboçar o código na forma dos Sete Princípios da Vida Pública identificados pelo Nolan Committee lançado em 1994. Estes princípios foram tidos como referência ou comportamento aceitável no setor público. Os princípios foram criados tendo em conta o Código e tendo como base que a construção é uma atividade comercial, foram reagrupados como se segue: recompensa justa (em vez de altruísmo) justiça (em vez de franqueza) segurança (em vez de liderança), integridade, objetividade, responsabilidade e honestidade. Para o código ser útil como primeira linha de defesa tem de ser considerada a sua aplicação prática à indústria. As sete qualidades com exemplos do tipo de conduta visam substituir ações pouco éticas sendo um guia sobre como instalar os padrões de ética.

Honestidade

Não é surpreendente ver a honestidade no topo da declaração dos princípios de ética. Como os estudos internacionais comprovam, esta indústria tem uma fraca reputação nesta questão. Exemplos de comportamento desonesto são o suborno, queixas de fraude, ofertas colusórias, atos ilícitos e a preparação de documentos forjados que suportam as queixas. Os problemas para quase todas as possibilidades intermináveis de comportamento desonesto são exacerbados pela grande possibilidade de se pensar que poderá escapar-se. o guia sugerido pelo código leva a um comportamento adequado na descoberta de práticas corruptas permitindo ao recetor transmitir o assunto aos corpos de investigação criminal apropriados. Claramente esta medida seria desagradável para aqueles que não desejam perder as suas posições dentro da organização onde existe a cultura de não observância das questões éticas.

Justiça

Esta é uma área onde as declarações legais se separam dos padrões das obrigações legais observadas na tradição da lei inglesa. Esta tradição é confortável com noções de razoabilidade mas não relativamente não familiarizada com a noção de justiça. As diretrizes sobre a constituição da justiça, nas incontáveis situações que possam surgir, são algo que os autores do


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código procuram realizar atempadamente. o estabelecimento de uma pena de boa-fé na lei inglesa está muito longe de preencher este resumo.

Justa retribuição

O maior obstáculo para alcançar este objetivo deve-se à complexidade das provisões de pagamento da indústria e a sua facilidade em alterar os preços. Práticas como pagamentos antecipados, cálculo das variações e campos de ação incompletos e indefinidos, assim como as quantidades, abre as portas a uma atividade pouco ética antes, durante e depois do desempenho dos trabalhos. Exemplos específicos de atos pouco éticos a este propósito incluem várias propostas com definições inadequadas de trabalho e risco de gratificações. As queixas e avaliações antecipadas são muitas vezes pagas tardiamente a cada camada da cadeia de fornecimento e são objeto de queixas injustas. Os autores do código preveem dar formação para identificar qual a informação que deve ser normalmente fornecida tendo em conta o risco de gratificação, âmbito do trabalho, taxa, quebra de avaliação e detalhes das queixas.

Segurança

Este princípio ético pode ser simplesmente colocado como tendo a capacidade de fazer o trabalho para o qual é contratado e ter capacidades para o executar. a orientação a estar disponível neste princípio iria estabelecer em que circunstâncias e em que grau de detalhe pode ser descrita a construção profissional. a dificuldade nesta matéria não facilita a mancha de distinções entre as profissões e a prevalência de práticas multidisciplinares.

Integridade

Este princípio incorpora um sentimento expresso anteriormente no papel ao reconhecer que o objetivo da construção é uma produção de segurança, utilizável e acessível. Isto é possível se os profissionais envolvidos puderem olhar para além de si próprios e da sua lista de clientes. O Meritíssimo Juiz Thornton identifica como ponto principal deste assunto o risco de identificação, gestão e avaliação. Ele dá como exemplo a revelação tardia ou não revelação de informação (incluindo informação do projeto) aos concorrentes a concursos como exemplo de más práticas. a sugestão é que o código possa identificar princípios gerais das ofertas e reclamações dos projetistas e concorrentes a concursos.

Objetividade

Muito relacionado com o termo integridade é a exigência da objetividade e a capacidade para evitar situações nas quais os conflitos de interesse possam ocorrer. a atividade legal há muito que está atenta aos perigos dos conflitos de


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interesse por parte dos clientes para os quais trabalham. Outras atividades não são tão ativas em reconhecer o potencial do comportamento não ético nesta área. a chave para isto é identificar onde os indivíduos colocam as suas potencialidades comprometendo situações evitando assim os danos, reais ou aparentes, que possam ser criados pela situação. a orientação dada neste contacto é mais do que evitar estas situações todas ao mesmo tempo, o simples aparecimento de problemas entre a equipa do projeto deve ser suficiente para encorajar este princípio ético. a orientação para o código deve servir para encaminhar conflitos de interesse, em cada fase do processo, desde o início até à última decisão de um avaliador, principalmente ao conduzir uma revisão de conflitos.

Contabilidade

Este princípio ético está ligado à objetividade e integridade, isto significa ir mais longe do que manter-se no seu papel apenas para apresentar o exigido e cumprir a necessidade de ocasião apenas para prestar uma necessidade ou informação. Mais uma vez isto é uma área difícil pois até agora a lei inglesa não se preocupou com a existência das obrigações gerais. o mal é que esta declaração é projetada para evitar a propensão dos profissionais para errar do lado da segurança e desconfiar dos negócios uns dos outros. Nas orientações para o código deveria ser possível produzir uma lista de princípios que identificasse quando e como o conhecimento da culpa de um profissional deve ser denunciada. Uma mensagem clara do poder judiciário explicando em que circunstâncias a obrigação profissional deve ser cumprida seria uma ajuda. Do ponto de vista do autor a Declaração dos Princípios Éticos recomenda-se. é compreensiva, concisa e aplicável à indústria universal, precisa de melhorar eticamente. Os benefícios de substituição dos códigos de ética atuais por uma única declaração são evidentes. a adoção e promoção do código irá alterar a perceção de ética que passará de ser um assunto privado com perda de referências para um código mais profissional com uma fonte mais identificável e lida mais facilmente. o trabalho está atualmente a avançar para produzir orientações e exemplos da conduta de ética, como acima mencionado. a Sociedade não se sente capaz de levar para a frente o papel de regulamentar ou impor sanções para as falhas do código ético. a justificação para isto é a necessidade de uma alteração significativa da constituição da sociedade. Mais do que um reforço no papel, o Meritíssimo Juiz Thornton propôs que as partes relevantes fossem incorporadas em regras de conduta dos corpos profissionais, em contratos de Métodos Padrões de Medida. Esta abordagem tem muito a recomendar em termos de declaração tornando-se um selo de aprovação ética onde os signatários destes documentos incorporam a declaração conseguida numa certificação ética. Apesar disto, faz sentido promover


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a declaração e a condescendência e, desta forma, mantém-se a questão se irá ou não fazer a diferença ou tornar-se “pura fachada”, de acordo com a experiência dos outros códigos de ética.

2.2. A ÉTICA DOS PROFISSIONAIS DA CONSTRUÇÃO

2.2.1. Os padrões de comportamento – a questão

da moralidade e profissionalismo Abaixo apresenta-se um código de conduta tipo para um gestor da construção baseado na ética profissional.

Como profissional do negócio da construção que presta serviços de construção e, como membro do CM, concordo com a minha própria conduta no meu negócio seguindo os pontos abaixo:

1. Serviço ao cliente. Servirei os meus clientes com honestidade, integridade, competência e objetividade, estabelecendo uma relação de confiança e confidencialidade e fornecendo as minhas melhores capacidades e julgamento consistentes com os interesses do cliente.

2. Representação de Qualificações. Aceitarei apenas trabalhos para os quais esteja qualificado através da minha educação, formação, experiência profissional e competência técnica e atribuirei ao pessoal projetos de acordo com suas habilitações e em consonância com os serviços a serem fornecidos.

3. Padrões da Prática. Fornecerei os meus serviços de forma consistente com os padrões da profissão estabelecidos e aceites e com as leis e regulamentos que governam a sua prática.

4. Competição Justa. Construirei a minha reputação profissional com base na minha experiência direta e serviço prestado e irei competir honesta e respeitosamente com os meus colegas.

5. Conflitos de Interesse. Evitarei quaisquer conflitos de interesse e reconhecerei imediatamente quaisquer influências e oferecer-me-ei para me retirar de qualquer tarefa quando existir qualquer conflito real que possa prejudicar a minha objetividade ou a integridade no serviço dos meus clientes.


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Como profissional do negócio da construção que presta serviços de construção e, como membro do CM, concordo com a minha própria conduta no meu negócio seguindo os pontos abaixo:

6. Compensação Justa. Negociarei justamente e de forma aberta com os meus clientes ao estabelecer uma base de compensação e cobrarei taxas e despesas razoáveis com os serviços a fornecer e as responsabilidades e riscos a assumir.

7. Emissão de Informação. Emitirei declarações e informações públicas verdadeiras e objetivas e, quando apropriado, manterei a informação e registos confidenciais e protegerei os interesses proprietários dos meus clientes e colegas.

8. Bem-estar Público. Não participarei em qualquer discriminação racial, sexual ou política relacionadas com transações que possa fazer. Evitarei qualquer conduta que possa ser considerada pouco ética ou interfira ou entre em conflito com quaisquer leis, estatutos ou regulamentos e irei assegurar a segurança, saúde e bem-estar público no desempenho das minhas obrigações profissionais.

9. Desenvolvimento Profissional. Continuarei a desenvolver o meu conhecimento profissional e competências como um praticante e contribuirei para o desenvolvimento da prática CM como uma profissão, através da proteção da pesquisa e da educação, assim como do encorajamento de subordinados e colegas.

10. Integridade da Profissão. Evitarei ações que promovam o meu próprio interesse à custa da profissão e aumentarei os padrões da profissão de gestão da construção com honra e dignidade.

2.2.2. A ética dos profissionais

O conceito ortodoxo aceite no setor da construção tem tido uma relação próxima entre o comportamento ético e a noção de profissionalismo. a maioria das organizações profissionais algures no seu código de conduta, irão exigir aos seus membros que se comportem ou ajam de forma ética. No entanto, num passado recente, os profissionais também foram criticados pelo aparecimento de monopólios prontos a servir em detrimento dos resultados nas empresas, assim como de desautorizar o “não profissional” em vez de facilitar o controlo em benefício de um grupo elitista. No entanto, é difícil estabelecer uma definição


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universal de um “profissional” e é igualmente difícil distinguir entre associações profissionais de outros grupos ocupacionais.

Os profissionais estão talvez melhor identificados pela expetativa de que devem ter um corpo de conhecimento ou um conjunto de capacidades acumulado através de um período de formação prolongado. As qualificações de entrada são muitas vezes geridas pelos profissionais das empresas, o que também tende a estabelecer configurações sociais únicas para profissões individuais31.

A ética tem sido definida como “um sistema de princípios morais gerindo uma conduta apropriada para um indivíduo ou grupo”. a mesma fonte aumenta o conhecimento deste ramo de filosofia, descrevendo a moral como sendo “baseada na consciência de cada um sobre o que é certo ou errado, mais do que aquilo que a lei diz que se deve fazer” (Encarta, 2001: 876). No entanto, a ética não é sobre reconhecer simplesmente um bom objetivo. Exige um estudo de pensamento, linguagem, razão, processos e julgamento que informa as pessoas das suas escolhas que podem afetar o seu bem-estar e dos outros no dia-a-dia (Wasserman, 2000).

Foram expressas muitas opiniões na literatura sobre como a ética deveria ou não ter um papel prático do negócio em geral. Atualmente, no entanto, parece haver maior consenso nesta matéria. Reconhece-se agora que os conceitos gerais de ética são aplicados no negócio, nas áreas em que o negócio existe não apenas para servir algumas pessoas, mas também para servir a sociedade e, para além disso, conhecer as necessidades coletivas e individuais (Vee e Skitmore, 2003).

Dentro do contexto de atividade comercial geral, é fundamental uma tomada de decisão dos processos de gestão no negócio. a tomada de decisão implica normalmente um processo sobre o estado do problema, analisando os assuntos, identificando possíveis caminhos de ação, decidindo a melhor alternativa e depois implementando a “solução” escolhida. Muitas decisões relacionadas com a gestão acabam por ser decisões éticas ou por ter implicações éticas ou consequências.

De acordo com Carrol (1996), há cinco pontos pertinentes de caráter e natureza ética e a tomada de decisão, nomeadamente as decisões mais éticas, devem ter várias consequências, isto é, várias alternativas; vários resultados; consequências incertas; e implicações pessoais. Refletindo nestes cinco pontos torna-se evidente que a ética envolve a tomada de decisão, quer pessoal, quer profissional. Assim, Christabel e Vincent (2003) defendem que o julgamento de uma pessoa é na sua essência uma reflexão daquilo em que se acredita e dos seus valores, a figura da empresa é na realidade uma reflexão dos sistemas de 31Vollmer & Mills, 1996; Murray et al 2009


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valor refletidos por um indivíduo como membro da organização. Para além disso, Carroll (1996) propõe que as tomadas de decisão o sistema de ética de negócio devem ter em conta considerações como: a ação completa, comportamento ou decisão, normas ou padrões de comparação e os princípios que conduzem a ética nos negócios (justiça, direitos, etc.). Se uma empresa quiser promover comportamentos éticos tem de se focar nos fatores que podem ser controlados. o modelo proposto por Stead et al. (1990) fornece um entendimento de comportamentos éticos nas empresas comerciais. Quando analisados, os fatores individuais descritos pelo modelo, pode ver-se que há um controlo limitado sobre os funcionários com inclinações naturais.

Fatores Individuais (estes foram analisados com detalhe na secção 2.4).

− Personalidade,

− Ego forte,

− Local de control,

− Socialização,

− Religião,

− Idade,

− Experiência Profissional,

− Formas de comportamento pouco ético.

A pesquisa efetuada pelo CIOB, entre outros corpos profissionais, mostrou que o comportamento menos ético do setor da construção é experienciado na forma de conduta injusta, negligência, conflito de interesse, proposta colusória, fraude e suborno. Para além disso, em termos de conduta profissional foi identificado que a maioria dos profissionais acredita que as obrigações entre cliente e público são de igual importância.

Conduta injusta

É difícil definir estas práticas. a injustiça é muitas vezes relacionada com desonestidade. Pode ser defendido que a desonestidade tem uma forte ligação com o comportamento ilegal e é por isso mais apropriadamente ligado à atividade fraudulenta. As instâncias que são consideradas “injustas” incluem, predominantemente, ações das agências do governo tais como “sistemas de avaliação preconceituosos, processos de novas propostas e compras com preços posteriores à abertura do concurso”, assim como corpos do estado “criar dificuldades ao comércio privado para competir”. Outras instâncias descritas maioritariamente como dificuldades comuns experimentadas no campo da


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consultadoria como “o não pagamento das taxas dos consultores pelos clientes depois de conseguirem consultores”. É digno de nota que a maioria das recentes queixas são fáceis de prevenir se os consultores usarem estratégias contratuais defensivas, ajudando a distinguir entre práticas de negócio que são “injustas” daquelas que são ilegais.

Negligência

A competência profissional compreende eficiência (ao fazer uma tarefa de forma económica), suficiência (ao fornecer um serviço completo ao cliente) e capacidade (a capacidade de negociar com a comissão). Em contraste, a negligência é querer a sua própria proteção e também a omissão do seu dever de cuidar do interesse dos outros como a lei do delito exige. o Dicionário Encarta (2001: 754) define negligência como “falha no exercício de cuidar, considerado razoável sob as circunstâncias, resultando num prejuízo involuntário para a outra parte.” Para ser negligente o profissional teve de ter a capacidade de ser competente mas descurou o exercício da sua capacidade de forma crucial. o profissional negligente não tem em conta o curso da ação, o que é do melhor interesse para o cliente.

Conflito de interesse

Isto cai numa ‘área cinzenta’, uma vez que muitas vezes envolve uma interpretação pessoal se um determinado comportamento é ou não aceitável em vez de ilegal. o ónus da questão deve ser claramente colocado aos indivíduos que declarem todas as instâncias possíveis de uma potencial interpretação negativa antes de trabalharem nos projetos. Os estudos sugerem que há uma grande incidência de um comportamento inaceitável deste tipo.

Conluio

O Dicionário de Oxford (1982: 184) define o conluio como “segredo fraudulento entendido, especialmente entre oponentes ostensivos”. o principal problema do conluio é que é contrário aos princípios da liberdade de competição. Beneficia apenas as partes do conluio com prejuízo dos que não participam no acordo, incluindo os empreiteiros principais e outros empreiteiros. Sheldon (1982) examinou alguns prejuízos consideráveis no Reino Unido. Ele espera que os acordos sejam “…um meio atrativo de manter uma posição no fluxo do trabalho e atingir uma grande união, um risco ajustado e desconto de lucros” (Sheldon, 1982: 12). Lee’s (1990) estudou o conluio na construção de autoestradas nos EUA e demonstrou que o conluio causa uma redução no número de construtores disponíveis e um aumento da média do preço de oferta e uma redução da oferta variável, independentemente do acordo dos particulares nas ofertas colusórias.


37

Na prática isto pode levar a um aumento artificial do preço dos edifícios, qualidade dos compromissos, falhas das empresas devido a uma competição injusta, uma Figura negativa da indústria e um decréscimo da produtividade dos funcionários através da insatisfação moral.

Fraude

Bologna et al. (1996: 9) descreve a fraude como sendo “uma fraude, trapaça, práticas perigosas, ou quebra de confiança por quem quer ganhar de forma injusta e desonesta”. Mais uma vez, a distinção é evidente entre um ato que é ilegal e outro que pode ser interpretado como ‘conduta injusta’. a aplicação mais comum deste termo, no entanto, sugerirá uma forma de intenção ilegal. Um exemplo típico inclui adulterar documentos usados para a administração contratual do projeto.

Suborno

O suborno é outra área que foi identificada pelo inquérito do CIOB como um assunto preocupante. Há uma linha ténue entre o que é considerado aceitável como presentes e suborno/corrupção. Os pagamentos corruptos podem ser categorizados de diferentes formas, nomeadamente: pagar a uma pessoa para fazer o que faz habitualmente para despachar assuntos; pagar a uma pessoa para usar o seu poder e influência sobre outros para obter algo feito por outros, e compelir uma pessoa a pagar (extorsão) através de ameaças ou o que possa acontecer se o pagamento não for efetuado. o Comité de Sanções do Banco Mundial define corrupção como “oferecendo, dando, recebendo ou solicitando algo de valor para influenciar uma ação oficial obtendo processos ou seleção de processos na execução dos contratos” (www.worldbank.org, Agosto 2003, como citado por Shakantu, 2003). Pode deduzir-se, então, que o suborno está no centro do que é habitualmente visto como inaceitável, prática corrupta.

A Figura 3 mostra um resumo dos pontos-chave através dos inquéritos do CIOB.

Ética profissional na construção

De forma a discutir a ética profissional, é importante compreender o que isto significa através do termo “profissão”. o núcleo do profissionalismo foi definido como “a possessão e o controlo autónomo de um corpo de conhecimento especializado, que quando combinado com um estatuto honorífico confere poder aos seus proprietários” (Greenhalgh, 1997: 63). Os profissionais estiveram sempre ligados à noção de “serviço”.

Esta apreciação da relação fornece a base para aqueles que descrevem a profissão como um grupo de pessoas organizadas para servirem um corpo de


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conhecimento especializado no interesse da sociedade (Appelbaum e Lawton, 1990). Savan (1989: 179) toma especificamente este ponto de vista ao descrever as profissões como “grupos que têm conhecimentos específicos ao serviço de um cliente”. Bowie (1991) argumenta que este espírito altruísta da profissão genuína não pode ser conseguido sem uma componente ética.

As profissões estiveram sempre ligadas à noção de “serviço”. Assim, uma profissão tem sido descrita como um grupo de pessoas organizadas para servir um corpo com conhecimento especializado no interesse da sociedade. (Appelbaum & Lawton, 1990:p4). Também, Whitbeck (1998:p74) confirma que as profissões são "ocupações que requerem estudo avançado e domínio de um corpo especializado de conhecimento e encarrega-se de promover, assegurar ou guardar alguma matéria que afeta significativamente o bem-estar dos outros”. Estas responsabilidades foram descritas várias vezes como incluindo a satisfação de "uma necessidade benéfica e indispensável " (Johnson, 1991:p63- 64); e o objetivo do serviço público (Murdock e Hughes, 1996, citado na Fryer, 1997:p31).

Um profissional opera num mundo de pessoas com quem trabalha, colegas e outros especialistas e pessoas a quem serve, como clientes e público (Pressman, 1997:p10) – uma relação que se tornou “consensual e fiduciária” (Pressman, (1997). Os profissionais não estão isentos dos comportamentos éticos comuns – estas obrigações, multas e responsabilidades – que ligam as pessoas (Johnson, 1991:p131) e estão normalmente ligadas por um conjunto de princípios, atitudes ou tipos de disposições de caráter que controlam a forma como a profissão é praticada. Isto passou a ser designado por Ética Profissional (McDowell, 1991:p48), e diz respeito a potenciais problemas que confrontam os membros de uma profissão ou grupo e o seu impacto na sociedade (Johnson, 1991:p132), com a implicação que a justiça deve atribuir não só a clientes mas também a colegas e ao público (Johnson, 1991:p117).

Um aspeto importante é o conflito de interesses que, se for seguido, pode ajudar os profissionais a conhecer as suas obrigações (Coleman, 1998:p34). Outro é o termo profissional relevante designado por “Direito de Recusa Consciente” (Martin & Schinzinger, 1996), que é o direito de um funcionário recusar partilhar, numa conduta pouco ética quando forçado a isso pelo empregador. Isto pode ocorrer em situações de trabalho ou não e pode não envolver necessariamente o quebrar da lei (Whitbeck (1998:p51). Uma recusa consciente pode ser feita simplesmente não participando na atividade que alguém vê como imoral, ou pode ser feito com a esperança de que ao fazer um protesto público trará atenção à situação que alguém acredita ser errada (Whitbeck, 1998).


39

Profissões diferentes, no entanto, têm reputações diferentes, na medida em que os comportamentos éticos estão incluídos. No inquérito recente à opinião pública, por exemplo, os arquitetos são os melhor quotados no comportamento ético pelos advogados, alguns médicos e quase todos os homens de negócios, com o clero em primeiro lugar (Pressman, 1997). Os advogados, parecem dar prioridade às suas obrigações para com o cliente acima das suas obrigações para com o público, mesmo que o cliente seja culpado, independentemente de quão odioso for o crime, (Johnson, 1991). Bayles (1989) define ética profissional como um sistema de normas.

Isto tem a ver com a moralidade e comportamento profissional no dia-a-dia e atribui responsabilidade moral não a um individuo mas a todos os profissionais que praticam uma profissão em particular. Isto liga-se automaticamente com os conceitos mais práticos e as expetativas do público, abrangendo assuntos como a competência, responsabilidade e vontade para servir o público (Carey e Doherty, 1968). à medida que as profissões e profissionais aumentam e o ambiente de trabalho se torna mais eticamente sensível, a adoção dos princípios éticos e o reforço dos padrões torna-se matéria importante na sociedade. (Fan et al, 2001). a razão para isto é que quando os lapsos em comportamento ético acontecem, a credibilidade de toda a profissão fica em perigo. o problema que enfrenta qualquer comunidade profissional é o controlo da qualidade ética. Como se pode regular isso efetivamente de forma a justificar a sua autonomia, enquanto se assegura que os clientes e os seus membros e a sociedade como um todo beneficiam da profissão e das ações individuais do profissional, em vez de se tornarem suas vítimas (Brien, 1998).

2.2.3. As regras corretas para profissionais

Os indivíduos que são membros ou corpos profissionais irão tipicamente necessitar de aderir a um conjunto de regras e regulamentos promulgados por uma instituição profissional. As regras de conduta irão apelar a todos os membros por todo o mundo. Elas abrangem essas matérias para as quais cada membro individual é responsável e contabilizado na sua vida profissional.

Estas regras focam os objetivos reguladores e adotam os princípios para uma melhor regulação, que podem incluir:

− Contabilidade,

− Comportamento ético,


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− Consistência,

− Transparência.

Estas regras estabelecem os padrões da conduta profissional e a prática esperada dos membros de uma determinada profissão. Estas regras não repetem obrigações colocadas nos membros pela lei geral, por exemplo em áreas de discriminação e emprego.

Nem todas as falhas de um membro, que não consegue cumprir as regras, irão necessariamente dar lugar a um processo disciplinar. No entanto, uma falha para seguir qualquer orientação associada a estas regras é um fator que irá ser considerado, devendo ser necessário examinar o comportamento do membro. Nestas circunstâncias, um membro pode ser chamado a justificar os passos que tomou e isto vai ser tido em conta.

Um membro deve ser conduzido o mais possível pelo espírito das regras assim como pelos termos expressos. Como exemplo, no Reino Unido, membros do CIOB são governados pelo Royal Charter e o Bye-Laws32. Sob Bye-Law 30 membros estão ligados para seguirem o melhor das suas capacidades, interesses e influência do instituto. Os membros devem também observar as regras e regulamentos de conduta e a competência dos profissionais e todas as outras regras e regulamentos do instituto.

As regras exigidas aos membros profissionais do CIOB são:

1. Os membros devem cumprir as suas responsabilidades profissionais e os seus deveres e ter total respeito pelo interesse do público.

2. Os membros devem demonstrar um nível de competência consistente com a sua classe.

3. Os membros devem a qualquer momento agir com integridade de forma a acentuar a dignidade, mantendo a reputação do instituto.

4. Os membros que têm trabalho num país que não o seu, devem observar estas regras e regulamentos desde que sejam aplicáveis.

5. Os membros devem cumprir as suas obrigações com completa fidelidade e honradez. Em particular devem:

5.1. não divulgar a ninguém ou a empresas qualquer informação de natureza confidencial relacionada com as atividades do negócio nos processos dos seus funcionários ou clientes angariados durante o curso do seu trabalho;

32Consultar www.ciob.org para mais informação


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5.2. não executar, sem a permissão do empregador ou cliente, qualquer serviço com ou sem remuneração, que entre em conflito com os interesses do seu empregador ou cliente;

5.3. assegurar-se, quando solicitar um conselho, que este é dado de forma honesta;

5.4. assegurar-se, quando assumir outra construção relacionada com a atividade, que todo o trabalho está de acordo com as boas práticas e padrões atuais e cumpre todo o estatuto e requerimentos contratuais;

5.5. em nenhuma altura uma oferta imprópria ou a aceitação de presentes ou favores podem ser interpretados pelo instituto como o exercício de uma influência para obter tratamento preferencial.

6. Os membros não devem aceitar trabalhos para os quais sabem não ter conhecimentos profissionais suficientes ou competência técnica ou recursos para cumprir as suas obrigações.

7. Os membros que não forem competentes para assegurar toda ou parte de um serviço de aconselhamento devem rejeitar dar o conselho ou assegurar uma assistência competente.

8. Os membros devem usar as cartas de membro e a descrição prescrita na Lei Bye-Laws 17 e 18 e de acordo com o Regulamento 1 de Conduta Profissional.

9. Os membros da corporação apenas têm permissão para usar o logótipo aprovado pelo Quadro para os membros que estão em contacto com o serviço de aconselhamento, de acordo com o Regulamento 2 e as regras publicadas regularmente pelo instituto.

10. Aos membros que fornecem um serviço de aconselhamento é-lhes exigido que obtenham um seguro profissional de indemnização para cobrir toda a responsabilidade de qualquer conselho oferecido pelo serviço e para obedecer ao Regulamento 3 sobre Conduta Profissional.

11. Aos membros que assumam qualquer outra construção relacionada com a atividade é-lhes exigido que tenham seguros e indemnizem os seus clientes contra riscos para os quais a segurança é normalmente afetada por respeito aos trabalhadores, outras partes e proprietários reunidos.

12. Os membros não devem tecer comentários maldosos, injúrias ou tentativa de injúrias, mesmo que direta ou indiretamente, a reputação do profissional, prospetos ou negócios de outros.


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13. Os membros devem manter-se informados dos desenvolvimentos apropriados ao tipo e nível da sua responsabilidade. Devem estar aptos a provar os estudos assumidos e desenvolvimento pessoal para cumprir as suas obrigações profissionais de acordo com as linhas correntes do Desenvolvimento Profissional Contínuo (CPD).

14. Os membros devem apenas publicitar os seus serviços de acordo com as condições do Regulamento 4. Dentro deste campo é-lhes permitido dar a conhecer as suas experiências e capacidades aos indivíduos e organizações, onde se acredita que pode ser criada uma oportunidade para os seus serviços.

15. Os membros devem ter bons conhecimentos de legislação relacionada com Saúde, Segurança e Bem-Estar, uma vez que afeta todas as partes do processo de construção, desde o projeto, construção, manutenção e demolição. Os membros devem ter a responsabilidade de assegurar que os colegas e outros envolvidos no processo de construção têm conhecimento e compreendem as suas responsabilidades sobre a legislação. Em particular, espera-se que os membros:

15.1. Tenham competência para assumir os riscos e para assegurar que os resultados são seguidos através de sistemas seguros de trabalho;

15.2. Estejam comprometidos para promover a segurança, limpeza e organização do ambiente do trabalho para todos os envolvidos no processo de construção e, a todo o momento, cumprir a legislação e a melhor prática;

15.3. Fornecer e encorajar todos sob o seu controlo para assegurar a formação e o contínuo desenvolvimento nos assuntos da saúde e segurança;

15.4. Ter um plano de Saúde e Segurança para cada atividade de construção para manter o plano atual e para assegurar que o plano é implementado e utilizado;

15.5. Assegurar que todos os registos estão seguros, documentados e preenchidos para um fácil acesso e inspeção e preparados para uma auditoria a qualquer momento;

15.6. Estar preparado e comprometido com as ações de disciplina contra qualquer indivíduo ou indivíduos que abusem ou ignorem os regulamentos, colocando a si próprios e os outros em risco.


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16. Os membros não devem discriminar o género, raça, ou origem étnica, orientação sexual, estado civil, crença, nacionalidade, incapacidade ou idade e devem eliminar esta discriminação por parte de outros para promover iguais oportunidades.

Existem em muitas outras instituições profissionais regras idênticas e códigos de conduta onde os membros devem seguir a ética e condutas profissionais estabelecidas por estas regras.

2.3. A CORRUPÇÃO E EMPREGO ILEGAL NA CONSTRUÇÃO

Corrupção

O setor da construção na Europa debate-se com uma forte competição e pressão de custos que pode levar a usar métodos de competição injustos tais como a corrupção e emprego ilegal. a corrupção é definida como o abuso do poder instituído para ganhos próprios.33

Anualmente a Organização Internacional da Transparência publica o Índice de Perceção da Corrupção (CPI), que mostra a perceção da corrupção em diferentes países.

A corrupção e a fixação do preço causam danos todos os anos na ordem dos € 2.5 e 5 biliões na indústria de construção alemã.34 No Reino Unido, o montante dos danos é de aproximadamente € 3.75 biliões por ano.35 Assim, a corrupção é um dos maiores obstáculos de uma economia de Mercado livre.

Os estudos empíricos no setor da construção alemã mostram que 79% dos inquéritos efetuados às empresas são de opinião que já houve desvantagens competitivas devido às ações corruptas dos competidores (ver Tabela 3). No entanto, quase todos os participantes indicam não ter medidas de prevenção internas.

33 Transparency International Deutschland e.V. (2012). 34 Diederichs, C. J. (2005), página 296. 35 CIOB (2006), página 4.


44

Tabela 3. Avaliação da corrupção no setor da construção alemã 36

Pesquisa online da base de dados 133 empresas de construção alemãs volume

de negócios anual: 3,5 – 20 M€; Empregados 35-200

Avaliação do risco de corrupção − 54% dos inquiridos consideram o risco de corrupção na Alemanha elevado

Avaliação do risco de corrupção na indústria da construção

− 23% dos inquiridos consideram o risco de corrupção na indústria da construção alemã elevado,

− 23% dos inquiridos consideram o risco de corrupção na indústria da construção alemã baixo.

Previsão do desenvolvimento dos atos de corrupção nos próximos três anos

− 39% dos inquiridos não esperam alteração, − 28% dos inquiridos esperam uma

diminuição da corrupção, − 24% dos inquiridos esperam um aumento

da corrupção.

Desenvolvimento retrospetivo dos atos de corrupção nos últimos três anos

− 52% dos inquiridos não se aperceberam de qualquer alteração,

− 28% dos inquiridos consideram que o número de ofensas de corrupção diminuiu,

− 20% dos inquiridos esperavam um aumento da corrupção.

Escala de prévia prevenção da corrupção na empresa

− 73% dos inquiridos não tèm medidas de prevenção na empresa.

Desvantagens da concorrência devido a ações corruptas suspeitas dos competidores

− 79% dos inquiridos já sentiram uma desvantagem devido à corrupção,

− 18% dos participantes não se apercebem de qualquer desvantagem devido à corrupção.

O questionário do CIOB sobre as empresas de construção no Reino Unido mostrou que 50% de todos os participantes são da opinião que o setor da construção do Reino Unido é muitas vezes sujeito a corrupção e 70% dos participantes acredita que está a ser feito muito pouco em termos de prevenção da corrupção (ver Figura 3). A corrupção resulta de um contacto intensivo entre o negócio e o governo, muitas vezes associado à falta de consciência da injustiça entre aqueles que são afetados o que, por sua vez, é uma indicação do declínio dos valores sociais (ver Figure 4).

36 Osebold, R.; Heublein, T. (2010), página 396.


45

Figura 3. Instalação da corrupção no setor da construção no Reino Unido37

37 CIOB (2006), página 7 ff.


46

Figure 4. Causas da corrupção38

Na construção o risco de corrupção é muito alto devido às diferentes estruturas de poder que prevalecem e as pessoas dependerem de permissões, certificados, etc. Os riscos típicos da corrupção no setor da construção estão listados abaixo:39

− Decisões sobre os requisitos de segurança ou sobrecargas a utilizar em cálculos de estabilidade,

− Decisões na aprovação de novos produtos ou processos, como veículos, maquinaria e produtos de construção,

− Formulação de documentos para concursos, − Decisões de planeamento e execução, − Nomeação / Submissão, − Aceitação de projetos de construção, − Facilitação dos acordos,

38 Diederichs, C. J. (2005), página 291. 39 Hammacher, P. (2009), página 66 ff.


47

− Fixação do preço / lobby, − Certificados de cortesia.

O inquérito realizado pelo CIOB revela que especialmente a ocultação de subornos e o emprego ilegal é uma corrupção séria no setor da construção (ver Figura 5).

Figura 5. Riscos da Corrupção no setor da construção40

40 CIOB (2006), página 14.


48

O impacto e as consequências da corrupção são variados e afetam tanto os participantes diretos na forma de agentes corruptos, assim como corrompem a indústria como um todo (ver Figura 6).

Consequências para as pessoas envolvidas

Consequências para a indústria da construção

Acusação:

− Prisão superior a 5 anos Multas, − Taxas de investigação, − Reivindicação de compensações.

Consequências das leis de intervenção:

− Exclusão de futuros concursos, − Bloqueio de encomendas de grandes

empresas, − Inscrição no registo de corrupção, − Inceeteza legal, − Perda de reputação, − Consequências das leis de emprego.

Danos financeiros:

− Aumento dos custos dos serviços da construção

− Aumento da dívida pública em créditos bancários

− Aumento dos custos em operações e manutenção através da redução da qualidade

− Deslocação de recursos de capital − Aumento das taxas de tributação

Socialmente – danos éticos:

− Distorção da concorrência e repressão dos competidores

− Redução da inovação e da concorrência

− Declínio da economia moral („todos o fazem“)

− Perda de confiança na integridade da administração pública

− Perda de confiança nos oficiais do governo

− Danos na imagem do negócio, uma vez que os fornecedores estrangeiros ficam com a impressão de serem excluídos do mercado por corrupção

Figura 6. Efeitos do comportamento corrupto41

As possibilidades para a prevenção da corrupção nas empresas de construção podem ser divididas em medidas moralizadoras, penalizadoras e auto- controladoras (ver Figura 7). As diferentes abordagens para a prevenção do comportamento corrupto são descritas em detalhes nos próximos capítulos. 41 Hammacher, P. (2009), página 70 e Diederichs, C. J. (2005), página 296.


49

Medidas de recomendação para a prevenção da corrupção das pequenas e médias empresas de construção

Medidas de prevenção moralizantes − Código de conduta interno da empresa,

− Ética da empresa, − Sistema de alarme.

Medidas penalizadoras de prevenção:

− Identificação e tratamento de riscos, − Controlo, − Sanções.

− Análise no contexto de seleção do pessoal,

− Análise no contexto da gestão dos funcionários,

− Controlo espontâneo dos funcionários,

− „Princípio dos quatro olhos“, − Auditorias internas, − Avisos, − Acordo de despedimento − Cancelamento.

Medidas de prevenção de autocontrolo − Pacto de integridade, − EMB gestão do valor na de

construção.

Figura 7. Medidas de prevenção da corrupção nas empresas de construção42

Emprego Ilegal

O emprego ilegal afeta muitos setores e, em particular, o setor da construção. Isto deve-se ao facto de o setor da construção servir uma indústria móvel, com mudanças dos locais de construção e trabalhadores muitas vezes vindos de países com baixos salários.

Assim, o controlo das relações laborais é particularmente difícil para as autoridades.

42 Osebold, R.; Heublein, T. (2010), página 401.


50

De acordo com a lei alemã o emprego ilegal é detetado:

1. No caso de violação dos impostos,

2. No caso de violação da lei da segurança social,

3. No caso de iludir a divulgação exigida pelo centro de emprego, realizar benefícios básicos, segurança social e/ou,

4. No caso da falta de registo do negócio ou entradas no mercado, apesar do comércio ser exercido.43

O emprego ilegal inclui também pequenos trabalhos realizados depois do trabalho principal e emprego organizado a tempo inteiro, ultrapassando os impostos, segurança social, competição e lei do comércio, assim como o emprego ilegal de estrangeiros e trabalhadores temporários. o trabalho não declarado é muitas vezes considerado uma ofensa menor ou interpretado como uma reação dos cidadãos que não querem mais aceitar a intervenção do estado.44

Devido ao emprego ilegal, observa-se um aumento do desemprego, um aumento da dívida nacional, devido à falta de fundos sociais, e pequenas falhas da segurança social que aumentam.

Para além disso, há também a distorção da competição, porque suportar a lei do negócio está a fazer com que os fornecedores de baixo custo percam os empregos. Para os trabalhadores afetados, isto significa que a proteção no caso de doença, desemprego e pensões é deficiente.45

Na Alemanha, o emprego ilegal em 2013 estima-se em 13,2% do Produto Interno Bruto (PIB), que corresponde a um valor absoluto de aproximadamente € 340 biliões.

Comparado com outros países da OCDE, a Alemanha está perto de Portugal e da Bélgica na média (ver Figura 8). No Reino Unido, o nível de emprego ilegal GDP racio é abaixo dos 10%.

43 SchwarzArbG (2012), § 1 (Abs. 2). 44 Diederichs, C. J. (2005), página 279. 45 ZDB et al. (2009).


51

Figura 8. Nível de emprego ilegal nos países da OCDE, 2013 (percentagem GDP)46

46 Schneider, F.; Boockmann, B. (2013), página 6.


52

Como anteriormente mencionado, o setor da construção é particularmente vulnerável em termos de emprego ilegal. Em números significa que, apesar do setor da construção em 2012 contribuir para apenas 9% do GDP, cerca de 38% dos danos económicos são devidos ao trabalho não declarado nesta indústria e ao comércio da operação de contas (ver Figura 9). Isto corresponde aproximadamente a € 134 biliões. o cálculo oficial de volume calculado na construção em 2012 é um total de € 314 biliões.47

Figura 9. Distribuição da sombra económica por setor48

47 DIW Berlin (2012), página 14. 48 Ernste, D. H.; Schneider, F. (2012), página 31.


53

As manifestações e consequências legais do trabalho não declarado na Alemanha são variadas e estão listadas abaixo:49

− Não pagamento do salário mínimo, independentemente de serem alemães ou estrangeiros: multa acima dos 500 000 €,

− A não existência de contribuições como subsídio de férias: multa acima dos 500 000 €,

− Violação da gravação ou exigência de armazenamento: multa acima dos 30 000 €,

− Emprego a um estrangeiro sem a autorização devida (UE permissão de trabalho/permissão de residência): multa acima dos 500 000 €,

− Suspensão das contribuições da segurança social: prisão superior a 5 anos ou uma multa,

− Contrato de funcionários sem permissão: multa superior a € 25 000,

− Benefícios de emprego e trabalhos relacionados, tem de comunicar sem o benefício de carreira: prisão superior a 5 anos ou uma multa.

Na Alemanha, a revisão destes pontos é efetuada pelo Controlo Financeiro.

49 SchwarzArbG (2012).


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CAPÍTULO 3

AS EXIGÊNCIAS NAS CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS NA CONSTRUÇÃO


3.1. AS PRINCIPAIS CARATERÍSTICAS DOS PROJETOS DE CONSTRUÇÃO

Os projetos de construção têm caraterísticas inerentes que os tornam muito complicados. Estes pontos são caraterizados por altos níveis de complexidade, incertezas e originalidades que incluem:

− A complexidade criada pela fragmentação dos mecanismos organizacionais através dos quais muitos projetos são entregues. Normalmente a equipa que entrega o projeto é externa à empresa do cliente, há uma separação entre os projetistas e os construtores e a exigência de um amplo conhecimento específico e capacidades, exige o envolvimento de um grande número de consultores, empreiteiros, fornecedores e corpos estatutários.

− A complexidade da tecnologia envolvida na construção de edifícios modernos.

− A complexidade logística criada pelos aspetos locais dos projetos – quando se fixa o local significa que tudo tem que ser levado para lá. é uma logística complexa que irá aumentar num país altamente urbanizado onde a pressão nesse local significa que a Figura do edifício seja igual à área em que se encontra, deixando um espaço de trabalho mínimo.

− A incerteza criada pela exposição às condições climatéricas extremas.


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− A originalidade de cada projeto, a organização do projeto e o tipo de participantes variam, as condições do local são diferentes, a tecnologia adotada para os edifícios varia, as influências externas no projeto serão diferentes e os obstáculos criados pelo cliente também.

− A incerteza causada pelo tempo que é necessário para o ciclo de vida do projeto. Quanto maior o período de tempo, maior a oportunidade do projeto ter impacto através das alterações das circunstâncias externas, tais como as condições económicas ou alterações das exigências do cliente.

São criadas outras pressões pela necessidade de o cliente ter critérios tipo, como a duração do projeto e o custo do orçamento numa fase inicial, muitas vezes antes de todas as implicações daquilo que é o projeto e como vai ser implementado em detalhe.

A maioria dos participantes no projeto está envolvida porque oferecem um serviço ou produto como parte da atividade do seu negócio. é prática habitual para este envolvimento haver um acordo formal envolvendo uma quantia paga de uma só vez baseada na definição do serviço ou produto solicitado. Apesar da sua contribuição no projeto, os participantes ponderam a sua posição comercial com trabalho, em vez de ajudar a alcançar os objetivos totais do projeto. Esta relação tem dificuldades e nem sempre se trabalha com a melhor vantagem para o cliente ou projeto.

3.2. OS TIPOS DE GRUPOS OCUPACIONAIS NO SETOR

DA CONSTRUÇÃO

Os tipos de grupos-chave no setor da construção podem ser largamente categorizados por:

(i) Comerciais – Os comerciais podem também ser categorizados em 3 categorias baseadas nas capacidades e competências exigidas:

− Qualificados – estes são altamente especializados e recursos competentes que podem trabalhar sem serem supervisionados por um profissional da qualidade

− Semiqualificados – há recursos que estão a ser trabalhados para um


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nível profissional e competente e pode, em certa medida, realizar algum trabalho sem ser supervisionado dependendo da experiência e competência

− Sem qualificações – Estes são recursos que requerem supervisão e direção

(ii) Projetistas – Arquitetos/Engenheiros de Estruturas/Engenheiros Civis/Serviços de Engenharia de Edifícios, etc.

(iii) Serviços Profissionais – Quantidade de Fiscais, Gestores de Custos, Engenheiros de Planeamento, Gestores de Projeto

(iv) Serviços de Especialistas – planeadores urbanos e regionais, consultores de planeamento, consultores de energia, consultores de ICT, serviços legais, etc.

(v) Fornecedores & Serviços de Suporte – geralmente menos regulado, fornecem o apoio crítico do funcionamento da indústria

A Tabela 4 abaixo apresenta exemplos de Construção relacionada com as ocupações reconhecidas pela “Construction Skills UK” que é um quadro de formação do setor e da indústria para o setor da construção (RU).

Tabela 4. Quadro 1. Ocupações do setor da construção50

Operações de Acesso Supervisão de Planeamento (CDM)

Membranas Aplicadas à Prova de água Manutenção da Instalação

Projeto de Construção Ambiental Revestimento

Desenvolvimento e Controlo da Construção Ambiental

Pós-Tensão

Chaminé da Engenharia Gestão de Projeto

Reparação do Betão/Pulverizador de Betão

Quantidade de Práticas de Inspeção

Construção e Engenharia Civil Operações Refratárias

50Source: CS Skills (http://www.cskills.org/aboutus/index.aspx)


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Operações dos Empreiteiros na Construção

Remoção do Desperdício Perigoso

Gestão da Construção Cobertura do telhado e revestimento

Planta da Construção & Gestão e Supervisão do Equipamento

Telhado de ardósia e telha

Gestão e Supervisão do local de construção

Aplicações de betume

Acabamentos Finais e Industriais e Espaço de Pintura

Local de Inspeção

Demolição Gestão de Dados Espaciais

Drenagem Espaço especializado e Maquinaria

Sondagem Direcional Fixação do metal

Sondagem e Serração Alvenaria de pedra

Eficiência Energética Reparações Estruturais

Manutenção da Fachada Estrutura à Prova de água

Acabamentos Interiores Reparações Sub Estruturais

Revestimento do piso Inspeções, Propriedade, Manutenção

Form-working Cobrir com palha

Instalação de Guindaste Isolamento térmico

Betão de decoração impresso Torre do Guindaste

Revestimento do piso no local Rasto do trabalho


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Instalação de Portas Industriais Transporte

Isolamento e Tratamento do Edifício Ocupações de pedreiro

Sistemas Interiores Operações em Túneis

Operações de Manutenção Obra em sub cava

Asfaltar em Mastique Azulejos nas paredes e chão

Proteção Passiva de Incêndios Jato de água

Empilhar Máquina para madeira

3.3. AS COMPETÊNCIAS E QUALIFICAÇÕES DOS

PROFISSIONAIS DA CONSTRUÇÃO

A Figura 10 mostra a complexidade do projeto de construção na sequência temporal das contribuições dos participantes no projeto da construção. É uma estrutura que é determinada por obstáculos técnicos, legais, organizacionais, ambientais e económicos, assim como por especificidades do projeto. No entanto, as exigências no que diz respeito às competências e qualificações dos participantes do projeto da construção estão estabelecidas.

Definição de competências

As competências podem ser definidas pela capacidade do trabalho individual. Isto significa que a totalidade das qualificações pessoais, conhecimento e comportamento permitem ao indivíduo conhecer as exigências dos trabalhos específicos no devido tempo. Deve basicamente ser distinguido nas qualificações que possa adquirir através dos estudos, experiência e qualificações que fazem parte da Figura do caráter.51

51 Werner, M. (2001), página 62.

BIBLIOTECA DOS GESTORES DA CONSTRUÇÃO, Leonardo da Vinci: 2011

Figura 10. As várias partes envolvidas

52 Motzko, C. (2013), página 48.


59

idas no projeto de construção52


60

Arquiteto / Engenheiro

Para a execução de um projeto, são exigidos arquitetos e engenheiros de forma a preencher as normas legais. Este grupo de participantes no projeto é necessário para bem formar o ponto de vista legal causado pela necessidade de autorização de apresentar os documentos do edifício às autoridades. Partes da planta, especialmente a planta de engenharia estrutural e física da construção pode ser fornecida por engenheiros, mas os seus serviços podem ser coordenados pelo arquiteto. Em muitos países, um arquiteto tem de estar inscrito na Ordem dos Arquitetos e um Engenheiro tem de estar inscrito na Ordem dos Engenheiros.

As tarefas e serviços de um Arquiteto podem ser descritas em analogia às fases do um projeto de construção:

� Fase de planeamento (fase de préconstrução)

Dentro da avaliação básica do projeto há lugar à determinação das condições para a solução do projeto de construção através do planeamento. Estas incluem o planeamento atual de medidas não convencionais e conversas com o cliente ou clientes para clarificar a tarefa.

Como parte do planeamento preliminar do projeto as partes essenciais da solução irão ser desenvolvidas. Neste ponto, o conceito de planeamento é ilustrado com a ajuda de desenhos toscos e explanações. Também é verificada a capacidade de aprovação do projeto. Para além disso, é estimado um custo com base na área bruta do terreno.

Na fase final do projeto é desenvolvido um planeamento de tarefas. As tarefas de um arquiteto são, entre outras coisas, a elaboração de um planeamento da organização (desenvolvimento gradual de uma solução gráfica), tendo em conta as exigências urbanas, criativas, funcionais, técnicas, físicas do edifício, económicas, económicas energeticamente e a ecologia da área usando as contribuições de outros especialistas envolvidos no planeamento. Com base nos projetos preliminares é feito o cálculo dos custos.

A aplicação do plano descreve a aprovação da elaboração e submissão de documentos para o sucesso da aprovação das autoridades reguladoras. o arquiteto é responsável pela compilação e aplicação do planeamento, incluindo a entrada de plantas (planta da área, secção, vistas), especificações do edifício, cálculos estruturais e planta do local.

Na execução do planeamento aparece a representação de um plano executável. a execução de planos contém toda a informação necessária para a criação ou conversão de edifícios. Estes são, por exemplo, dimensões, especificações de


61

materiais, informação sobre a qualidade e caraterísticas, tolerâncias e processamento de informação. Durante este processo de planeamento há normalmente uma coordenação intensiva entre vários engenheiros, assim como os serviços do edifício, a engenharia estrutural ou peritos de proteção de incêndios.

Aquando da preparação do contrato são determinados os montantes com base no projeto detalhado, com as especificações de serviço e descrições. Serão apresentados resumidamente nos documentos do concurso.

A assistência com o contrato do local inclui a reunião, a verificação e a avaliação das ofertas dos vários concorrentes e a consequente negociação. Será feito um custo estimado baseado nos preços unitários ou na empreitada dos concorrentes.

É importante fazê-lo simultaneamente com o sistema de progresso de projetos de planeamento de custos, dando informação adequada sobre o ponto de situação económica do projeto.

� Fase da Construção

A monitorização do objeto faz-se nesta fase do projeto com o desempenho especializado de um arquiteto. Entre monitorizar a execução dos trabalhos de acordo com o planeamento, os desenhos de execução e especificações de desempenho como as regras gerais conhecidas da tecnologia e os regulamentos relevantes. Para além disso, é importante liderar a construção diariamente e controlar os montantes, prazos e custos. Juntamente com a empresa de execução têm de ser tomadas medidas e serem aceites trabalhos sob deteção de defeitos com as autorizações apropriadas. o objeto a monitorizar é um acrescento essencial ao projeto detalhado das obrigações de um arquiteto.

� Depois da construção

Depois do projeto de construção estar completo e passar à fase de objeto, é necessário tratar da gestão de propriedade e documentação. Isto significa que há regularmente inspeções à propriedade, identificação e remoção de deficiências e documentação do resultado.

Gestor do projeto

O gestor do projeto é um profissional competente representante do proprietário do projeto da construção. Tem permissão para tomar decisões relevantes para o contrato e implementar os parâmetros funcionais, económicos e estruturais do projeto nas suas várias fases. Para projetos complexos, será enviada uma equipa de peritos. o gestor do projeto terá de assegurar a cooperação dos participantes no projeto ao longo da duração do mesmo. Nas relações externas ele


62

é o representante do cliente e tem de controlar a cooperação do empreiteiro para todas as fases do projeto. Assim, ele é responsável pelo sucesso do projeto.53

Na Alemanha as multas e responsabilidades da gestão do projeto são descritas em § 206 "Competência dos trabalhos de Gestão de Projetos " de AHO (Comité das Associações e Câmaras de Engenharia e Arquitetos por ordem de valor)54 e estão listadas abaixo:

− Definição dos objetivos do projeto e estimativa do tempo e custos,

− Delineação das subáreas do projeto e distribuição de tarefas,

− Coordenação da equipa do projeto, departamentos e conselhos externos,

− Encorajar e apoiar a equipa,

− Gestão de conflitos,

− Monitorização e controlo do progresso dos projetos/escala de desempenho (quantidade e qualidade), tempo (datas), custos, capacidade e alterações,

− Documentação e relatórios.

Controlador do projeto

O Controlador do Projeto assume funções que são delegadas pelo gestor do projeto relacionadas com o controlo na fase organizacional, técnica, qualidade e económica. Em contraste com a gestão do projeto ele tem uma equipa de conselheiros sem a qual não toma decisões (ver Figura 11).

O projeto relacionado com as obrigações dos controladores está descrito em detalhe no § 205 "Controlo dos Trabalhos no Âmbito do Projeto " da AHO.55 Os serviços são divididos em cinco áreas de ação e cinco fases do projeto.

� Áreas de ação

a. Organização, informação, coordenação e documentação

b. Qualidades e quantidades

c. Custos e financiamento

d. Datas, capacidade e logística

53 Kalusche, W. (2005), página 46. 54 AHO (2009), página 19. 55 AHO (2009), página 8.


63

e. Contratos e seguros

� Fases do Projeto

1) Preparação do projeto,

2) Planeamento,

3) Preparação da execução,

4) Execução,

5) Prazo de execução do projeto.

Figura 11. Posição do controlo do projeto dentro da organização do projeto56

Gestor do local

O gestor do local da empresa de construção é responsável pela realização do contrato de construção sob a condescendência dos proprietários e da sua empresa de projetos. o gestor coordena, dirige e supervisiona as operações no local de construção. Assim, atinge os objetivos ao receber a quantidade e a execução dos projetos, com os recursos necessários (pessoal, material e equipamento).

As investigações têm lugar no Instituto da Gestão e Tecnologias da Construção na TU de Darmstadt onde as obrigações do gestor são apresentadas na Figura 12 em diferentes partes das áreas de atividade ao longo de uma semana de trabalho.

56 Kalusche, W. (2005), página 62.


64

Figura 12. Tempo relativo da distribuição de diferentes obrigações e condições operacionais dos gestores do local57



65

Se a empresa tiver os seus próprios operários, quase um terço do tempo de trabalho do gestor está relacionado com a execução dos trabalhos de construção. Isto inclui a instrução dos processos de construção, condução de inspeções e também o tempo em viagens entre os diferentes locais. Outro consumo de tempo é a administração do projeto. Isto inclui a identificação e documentação das queixas, emendas, auditorias e medidas no contexto do processo de controlo.

As exigências para as competências e qualificações não são só limitadas ao funcional e técnico. Há gestões adicionais e exigências sociais para o sucesso da atividade de um gestor (ver Figura 13).

Xigências nas competências de gestão

Exigências nas competências técnicas

Exigências em qualificações básicas

− Controlo do projeto, − Qualificações

organizacionais, − Conhecimento de leis, − Gestão do negócio da

construção, − Orçamentos, − Qualificações

informáticas, − Conhecimento do

comércio.

− Educação técnica, − Conhecimento de

materias de construção, − Conhecimento dos

padrões DIN, − Conhecimento sobre os

processos de engenharia,

− Conhecimento sobre as maquinarias de construção.

− Pensamento estratégico e nalítico,

− Qualificações linguísticas,

− Auto-defesa, − Capacidade humana, − Capacidade para

conflitos, − Capacidade de

trabalho em equipa, − Capacidade de

tomada de decisões, − Confiança, − Criatividade, − Motivação, − Estilos de liderança.

Figura 13. Dimensões de exigências no local de construção dos gestores58

Nesta área de estudo, foi desenvolvido um memorando para dar uma visão uniforme da pesquisa e ensinar os conteúdos assim como as perspetivas dos desenvolvimentos futuros. Esta área e a economia combinam as esferas da tecnologia da construção, administração, gestão e organização teórica. o campo



da lei da construção é também muito importante para jovens engenheiros (Figura 14).59

Figura 14. Gestão de Construção e Economia

59 Berner, F.; Hahr, H. (2006), página 110.


66

muito importante para jovens engenheiros (ver

Economia – Campos de Ensino e Pesquisa60


67

Durante o estudo da engenharia civil, o tema principal focava-se na mediação do profissional e as qualificações técnicas. No dia-a-dia prático o local de construção do gestor é invadido por solicitações sociais (tarefas básicas). Para preencher este vazio, é necessário que estes gestores sejam formados para a mediação profissional e técnica como parte de uma longa vida no processo de educação.61

Local do capataz

Este local é certificado, autorizado para os trabalhadores da empresa. Os subempreiteiros foram instruídos para monitorizar os seus trabalhadores, envolvendo o capataz do subempreiteiro.62

Os capatazes são os principais parceiros do gestor do local. o capataz trabalha normalmente como "braço direito" do gestor do local e é quem representa o local de trabalho. o capataz é o elo entre os operários e o gestor administrativo.63

As investigações realizadas pelo Instituto de Gestão e Tecnologias da Construção da TU de Dardejado mostram que o capataz que lida com os seus recursos pessoais, gasta cerca de um terço do seu tempo de trabalho na execução direta dos trabalhos de construção. Isto inclui em primeiro lugar o trabalho de instruir os funcionários, mas também a condução medida e marcada.64

Se não houver operários diretos no local de construção e apenas trabalharem subempreiteiros, o local do capataz é o principal foco de preparação e supervisão na área de trabalho. Isto inclui o planeamento do processo de construção, recursos pessoais, materiais e equipamento. Para além disso, a monitorização do processo de construção ocupa um papel significativo.65

Os capatazes, que são responsáveis pelos acabamentos, têm o seu foco temporal na área da administração geral e supervisão do local da construção. Agem como coordenadores e monitores de qualidade. Também asseguram a segurança geral e organização do local.66

60 Berner, F.; Hahr, H. (2006), página 67. 61 Ver mais informação nas secções 0 e 0 62 Cichos, C. (2007), página 17. 63 Werner, M. (2001), página 81. 64 Werner, M. (2001), página 88. 65 Werner, M. (2001), página 88. 66 Werner, M. (2001), página 90.


68

Figura 15. Distribuição relativa de tempo dos diferentes deveres e condições de trabalho do capataz67



69

As exigências para as competências de um capataz podem ser distinguidas tendo em vista os aspetos físicos, técnicos, organizacionais e sociais (ver Figura 16).

Figura 16. Competências exigidas aos capatazes68

Entrevistas a peritos mostraram que para pequenas e médias empresas o capataz assume a responsabilidade de um gestor no que diz respeito à coordenação. a este respeito, a proporção das tarefas técnicas está a diminuir e a coordenação, controlo e gestão a aumentar.

Isto leva automaticamente a uma transformação das competências exigidas.

No passado, as exigências físicas e técnicas são substituídas pela capacidade de organização, legal e social.

68 Gaich, A. (2011), página 7.


70

3.4. A IDENTIFICAÇÃO DAS QUALIFICAÇÕES e APTIDÕES

DOS PROFISSIONAIS DA CONSTRUÇÃO69

Objetivos, relacionamentos e disponibilidade das principais qualificações tipo e provisões de aprendizagem

Os objetivos tipo das qualificações principais e provisões de aprendizagem para os empregadores e indivíduos do setor da construção dão entrada na indústria através de programas de aprendizagem, qualificando a mão-de-obra da construção, usando padrões baseados nas qualificações de reconhecimento da indústria e formação adaptada aos funcionários da construção civil. É importante fazer a distinção entre habilitações iniciais dos novos contratados, qualificando os funcionários já existentes através do desenvolvimento profissional contínuo.

Os principais tipos de qualificações são:

− Básica, habilitações chave e GCSE qualificações em Inglaterra, País de Gales e NI são as aptidões centrais, o Grau Padrão e novas habilitações para o trabalho são as habilitações da Escócia, para além da outra provisão que é desenvolver a capacidade de empregabilidade individual;

− Qualificações Vocacionais Nacionais (NVQs)/ Qualificações Vocacionais Escocesas (SVQs) atestam a competência. As qualificações e conhecimentos usados por muitos trabalhadores do setor estão cobertas por um pequeno número de unidades que podem ser parte de um ou vários NVQ/SVQs (por exemplo pessoas a instalar objetos e ajustá-los). CSCS/CSR são cartões que estão disponíveis e são baseados no NVQ/SVQ;

− Qualificações relacionadas com a vocação ajudam as pessoas a desenvolver um apoio com o conhecimento ocupacional e capacidades incluindo;

69Fonte: Construction Skills Sector Qualification Strategy consultada em

http://www.ukces.org.uk/assets/ukces/docs/publications/sector-qualifications-strategy-

construction-skills.pdf em Novembro de 2012


71

− Prémios de construção de ofícios (Inglaterra, País de Gales e NI – incluindo aqueles certificados técnicos em aprendizagem) certificados de ofícios (Escócia);

− Nacional e Nacionais Superiores (incluindo aqueles usados como certificados técnicos em aprendizagem Inglaterra, País de Gales e NI) para ocupações técnicas;

− Qualificações e programas de formação que permitem a progressão desde o ofício à técnica, supervisão e gestão;

− HE qualificações para técnico, supervisor, gestão, e serviços profissionais tais como os graus iniciais (Inglaterra, País de Gales e NI) e graus (incluindo mestrados);

− PIs’ qualificação, e’

− Qualificações para conferencistas, professores, assessores e fiscais.

Outras aprendizagens incluem formação em grupo, fabricantes e programas contínuo desenvolvimento profissional que podem correntemente não levar a qualificações profissionais reconhecidas. o setor e os seus clientes exigem produtores formados para usarem, efetivamente, os novos produtos e métodos de construção, por exemplo para manter propriedades existentes e fornecer novas habitações.

A estratégia também considera o reconhecimento mútuo das qualificações para trabalhadores emigrantes.

O setor está comprometido com um plano atual para a revisão “incrementária” e o desenvolvimento do NOS70, particularmente em resposta à evidência do setor em querer qualificar os funcionários. O desenvolvimento e revisão do NOS e o mapa funcional é observado por um processo de revisão de colegas levado a cabo pelo empregador de Aptidões de Construção pelos acordos de comités de qualificações e conduzidos pelos “Critérios de Qualidade para o desenvolvimento e conteúdos do NOS”.

O NOS está disponível no diretório do website SfB NOS Directory website (www.ukstandards.org.uk) e tem uma variedade de utilizações (Construction Industry Council’s ‘Standards, Training and Education for Progression – STEP- guidance www.cisc.org.uk).

Foi realizada uma auditoria ao setor das qualificações acreditada pela Qualifications and Curriculum Authority (QCA) and Scottish Qualifications

70 NOS – National Occupational Standards (Padões Ocupacionais Nacionais)


72

Authority (SQA) incluindo qualificações relacionadas com a vocação, Prémios de Construção, Nacionais, Nacionais Superiores, NVQs/SVQs foram levados a cabo. A auditoria identificou onde é aplicável ou conhecido, o ABs; quando a qualificação foi revista pela última vez o NOS estava ligado a; o comité das Qualificações para a Construção, que validou a qualificação de apto para o efeito; das trajetórias típicas; aprendizagem de estrutura(s); A qualificação é composta por; uma vez que NVQ/SVQ leva a cartão CSCS/CSR, disponível antes dos 16s ou para ser ensinado em galês ou irlandês.

A auditoria não inclui qualificações que estão ainda disponíveis (tais como ofícios ‘2000 séries’ NVQs, As Qualificações Profissionais Gerais Nacionais e Os Certificados de Educação Profissional Avançados) mas foi substituída por qualificações revistas ou mais apropriadas e qualificações para conferencistas, formadores, assessores e fiscais. As qualificações HE e PIs’ não estão incluídas, uma vez que as fontes de dados estão atualmente divididas e limitadas.

No entanto, as Qualificações na Construção têm informação sobre um programa de campo de formação de grupo e fabricantes que dão cursos onde obtêm um certificado de competência ou “reconhecimento aprovado do instalador” (incluindo tijolo, bloco, cimento, betão, incluindo serviços de engenharia civil, manutenção da fachada, hardware, interiores, vitrificação, pintura e decoração, proteção passiva de incêndio; plásticos, planta e equipamento, canalização, revestimento do telhado, sistemas de segurança, madeira, ripas nas paredes e pisos) mas isto não faz parte da auditoria.

Evidência sobre as qualificações atuais e outras provisões de aprendizagem

Apesar de haver alguns dados na informação do SSA sobre a interrupção da formação relevante e da avaliação e identificação da provisão apropriada, isto é limitado. Os consultores encarregam-se da Qualificação da Reforma do Programa no Reino Unido (QRP) Plano 4 ‘Racionalização Preparatória de Qualificação Profissional’ a pesquisa também identificou uma série de limitações.

O setor precisa de informação para qualificações nacionais e regionais, previsões e qualificações/unidades para monitorizar e apoiar a captação, conclusão, financiamento e prestação de acordos e do princípio ao fim a igualdade de oportunidades de monitorização por raça, sexo, idade e deficiência.

As Qualificações na construção têm há alguns anos vindo a obter um registo de pessoas e a conseguir certificados e centros dos indivíduos ABs que não estão dispostos a fornecer estes dados comerciais.


73

Eles fornecem alguns dados ao QCA, mas devido à Ata de Proteção de Dados, estes elementos baseiam-se sobre as qualificações atuais e a provisão dos mesmos não é atualmente válida no setor. Os elementos base para esta estratégia baseiam-se, apesar de tudo, no retorno endereçado aos comités.

A qualidade da construção produziu um método de auditoria que foi recentemente submetido à Agência de Desenvolvimento das Aptidões (SSDA) esclarecendo a necessidade de uma abordagem para a realização de auditorias noutros setores.

A metodologia proposta inclui a marcação de um fórum de dados para facilitar a partilha de dados por ABs e um projeto piloto. A informação solicitada pelos estudantes, funcionários e fornecedores sobre a disponibilidade da provisão apropriada necessita estar disponível na Internet – numa base de dados ou diretoria - plano.

Provisão de aprendizagem

As qualificações da construção e o setor estão a trabalhar com um vasto ABs e fornecedores para fornecer acesso local e formação (OSAT) www.citb.co.uk/traininglearning/trainingqualifications/onsiteassessmenttrainin. As parcerias estão a fornecer educação profissional no trabalho e fora dele (incluindo HE), formação e avaliação ligadas à aprendizagem, certificação da indústria, qualificações profissionais e desenvolvimento contínuo. The Association of Colleges, Association of Northern Ireland Colleges, British Association of Construction Heads’ Senate (BACH), Centre for Education in the Built Environment, Centres of Vocational Excellence, Construction Industry Council’s Education Forum, Forum for Wales (FFORWM) e a foundation degree network são parceiros chave.


74

CAPÍTULO 4

OS RECURSOS HUMANOS NA GESTÃO DA CONSTRUÇÃO

(D. SCHMITZ)

4.1. OS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS71

A Gestão dos Recursos Humanos72 (GRH) é um processo básico nas empresas de construção. Em empresas de construção mais pequenas, é habitual haver apenas um CEO's ou CFO's. Nas grandes empresas de construção ou corporações, há departamentos específicos onde opera uma gestão pessoal profissional.

O objetivo central dos recursos humanos (RH) é beneficiar o funcionário, que pode ser visto de duas perspetivas:73

1. Perspetiva de negócio: fornecer a empresa com pessoal adequado.

2. Perspetiva dos funcionários: cuidar, desenvolver, gerir e remunerar os funcionários.

Esta descrição dá ao fator humano uma importante atividade económica no negócio. Isto significa que as pessoas não são vistas em primeiro lugar como um fator de produção mas como um ser social, que aumenta a produtividade da empresa gerando satisfação. Para além disso, através da transformação de uma sociedade industrial numa sociedade baseada no conhecimento e nos serviços, o funcionário com uma carreira de conhecimento tornou-se cada vez mais importante para as empresas. No entanto, a GRH é responsável pelo melhor

71 For further information see Eaton, D. (2008). 72 Os termos Gestão dos Recursos Humanos e Gestão Pessoal são usados indistintamente neste

capítulo. 73 Olfert, K. (2010), página 24.


75

projeto possível das condições de trabalho dos funcionários de forma a assegurar um fluxo de trabalho suave dos projetos de construção e a competitividade dos empreiteiros a longo prazo.

Para os objetivos estratégicos dos recursos humanos serem bem sucedidos, é necessário considerar as condições que influenciam a empresa e também o departamento de RH. Estas condições incluem:

A. Exógeno, fatores superiores:

− Globalização,

− Alterações demográficas,

− Progresso tecnológico,

− Situação económica,

− Política de Educação.

B. Fatores específicos do mercado da construção:

− Economia de mercado da construção,

− Situação do emprego no setor da construção,

− Figura da indústria,

− Atratividade das profissões de construção,

− Inovação da indústria,

− Política de contratação coletiva e desenvolvimento de salaries,

− Circunstâncias do Mercado de vendas.

C. Condições internas específicas da empresa:

− Direção estratégica e objetivos de negócio,

− Estrutura Organizacional,

− Cultura corporative,

− Caraterísticas do trabalho.

De seguida são descritas, as tarefas individuais dos RH e o seu atual impacto nas empresas de construção de forma a ilustrar a interação e influência mútua da GRH e as operações do projeto de construção.


76

Análise da força de trabalho Como parte da análise do pessoal existente, a potencialidade é registada tanto de forma quantitativa, como qualitativa, mas também com referência à dimensão de tempo e espaço.74 Isto é usado para determinar se são necessárias alterações no pessoal e, portanto, serve de ponto de partida para todas as outras atividades relacionadas com os RH.

Para os departamentos de RH das empresas de construção têm de ser clarificadas as seguintes questões como parte de uma análise de força de trabalho:

− Quantas pessoas trabalham na empresa?

− Que tipo de funcionários (gestores do local, capatazes, operários, funcionários técnicos e administrativos) trabalham na empresa?

− Que qualificações têm?

− Há quanto tempo trabalham na empresa? Têm contrato a prazo ou por tempo indeterminado?

− Em qual das áreas ou local de construção estão a trabalhar os funcionários?

Exigências da determinação da mão-de-obra

A análise da força do trabalho e o desenvolvimento organizacional mostra como as exigências dos recursos humanos irão desenvolver-se no futuro. Assim, é necessário diferenciar entre orientação temporal (curto prazo/longo prazo), competências exigidas e distribuição geográfica.75

No setor da construção isto pode significar que os novos funcionários irão precisar, num curto espaço de tempo, de realizar um projeto dentro do período do contrato. Uma exigência a longo prazo da mão-de-obra pode ser necessária se uma área de negócio é para ser desenvolvida nos contextos existentes?

Recrutamento

Se a análise das exigências da mão-de-obra determina a necessidade do pessoal exceder a contagem de pessoas, é necessário aumentar a força de trabalho existente em aspetos qualitativos, quantitativos e temporais. Isto pode ser feito

74 Scholz, C. (2000), página 83. 75 Scholz, C. (2000), página 83.


77

contratando novos funcionários ou em alternativa através do recrutamento interno dos funcionários já existentes.76

O recrutamento de pessoal novo pode ser particularmente difícil no setor da construção. Deve-se essencialmente à Figura negativa da área e à atratividade do negócio da construção. As razões para isto são a exigência física e psicológica do local de construção e os prazos irregulares causados pelo ciclo sazonal.77 No entanto, a maior tarefa da GRH nas empresas de construção é a promoção do comércio da construção e o desenvolvimento de estratégias de marketing de forma a criar um recrutamento alvo.

Planeamento do pessoal

Os RH são responsáveis pelo sucesso dos funcionários, o que exige uma análise das qualificações e capacidades destes e as exigências de uma posição.

O departamento de RH de uma empresa de construção decide quem irá trabalhar em que área, por exemplo, planeamento, gestão de projeto, controlo. Neste momento, um dos critérios de decisão pode ser a experiência e conhecimento do funcionário. Por exemplo, o capataz do local de construção que tem muita experiência nos vários locais de construção pode ser empregado no departamento de planeamento.

Desenvolvimento dos recursos humanos

O desenvolvimento profissional inclui todas as atividades que levam a um aumento das aptidões e competências dos funcionários. o objetivo destas medidas é aumentar o desempenho atual e futuro dos funcionários.78 o desenvolvimento dos RH é necessário quando as discrepâncias entre as aptidões dos funcionários e as exigências do emprego podem ser determinadas.79 Isto inclui estudos, formações no emprego e fora dele.80

Redundância pessoal

Com referência paragem do pessoal podemos distinguir entre dispensa interna e externa. a dispensa interna refere-se a um ajustamento da capacidade do pessoal em alterar as condições de trabalho existentes, tais como a redução de horas de trabalho ou a introdução de períodos curtos de tempo ou também

76 Olfert, K. (2010), página 27. 77 Derwald, W. (2011), página 21. 78 Stock-Homburg, R. (2010), página 205. 79 Scholz, C. (2000), página 505. 80 o desenvolvimento pessoal nas empresas de construção é discutido mais adiante na Secção 4.3.


78

paragem temporária. a dispensa externa descreve o cancelamento dos contratos de emprego existentes através de acordos de termo ou anulações.81

Como já indicado, o setor da construção é afetada pela variação sazonal do da carga do trabalho devido à sua dependência das condições climatéricas. o tempo relacionado com as frequentes interrupções das operações resulta numa utilização descontínua de trabalho. Para contornar o pessoal externo, a indústria de construção alemã usa um acordo de contratação coletiva para fornecer horas de trabalho flexíveis, por um lado, e, por outro lado, para assegurar o salário mensal. De acordo com § 3 do alemão “Bundesrahmentarifvertrages für das Baugewerbe (BRTV, Acordo Coletivo para o setor da construção) ” é possível para os funcionários criar um banco de horas que lhes permita poupar mais de 150 horas por ano e contar com isso em fases de pouco emprego.82

Remuneração83

Uma das tarefas do departamento de RH é a determinação do fraco salário para cada funcionário ou grupos de funcionários. a determinação do salário pode ser baseada nas qualificações, competências, desempenho assim como nas condições de mercado ou sociais. o pagamento pode ser garantido com tempo, bónus ou de acordo com o volume de trabalho.84 Mesmo com um salário base fixo é possível fazer uma variável, relacionando a compensação com o desempenho.

Liderança

O departamento de RH não está encarregue da liderança – esta tarefa faz parte das responsabilidades do gestor (ex. gestor da construção, capataz do local da construção). o departamento de RH pode dar recomendações ou informação relevante sobre como o trabalhador pode ser motivado para ser bem-sucedido e atingir os objetivos da empresa. Há um grande número de estilos de gestão que descrevem o comportamento essencial de um gestor e os seus procedimentos (ver Manual M15).

Pessoal administrativo

O pessoal administrativo está ligado às atividades administrativas e de rotina, tais como contabilização dos custos de pessoal ou registo das qualificações ocupacionais. a administração pura é muitas vezes feita através do uso de IT. No entanto, especialmente numa pequena e média empresa, a profissionalização

81 Olfert, K. (2010), página 29. 82 BRTV (2007), página 4 ff. 83 Para mais informação ver M15. 84 Olfert, K. (2010), página 28.


79

da GRH tende a ser muito baixa com uma forma de administração mais tradicional. Isto significa que estas empresas respondem de forma mais reativa e improvisada às alterações económicas do que aquilo que determina a indústria com um planeamento estratégico e medidas pró ativas.85

4.2. A APRENDIZAGEM PERMANENTE NO SETOR DA CONSTRUÇÃO

A educação é vista como determinante para o desenvolvimento, crescimento e prosperidade de uma sociedade. é necessário aumentar a qualidade e garantir a inovação, competitividade e segurança no emprego. Devido à recíproca relação dos custos, qualidade e tempo, o setor da construção depende fundamentalmente da qualidade da educação dos profissionais a todos os níveis. é muito aceitável que o investimento educacional individual das carreiras não termine com uma formação formal na juventude ou na vida de jovem adulto, mas que possa ser estendida ao longo de toda a vida.

Há muitas razões para a necessidade de um processo de aprendizagem permanente. Primeiro, é necessário um desenvolvimento contínuo para alargar o conhecimento a pessoas de meia-idade. Especialmente as aptidões do emprego e conhecimento de campo do IT submetem-se a uma rápida desvalorização (ver Figura 17), resultando numa necessidade contínua de aprender.

Para além disso, vários desafios influenciam o setor da construção e os seus parceiros levando à alteração das exigências. Estas tendências incluem desafios globais transversais à indústria, que exortam e influenciam o setor da construção. Por exemplo, as alterações demográficas, de uma determinada faixa etária da população dos países europeus, influenciam a procura dos serviços da construção em termos de fronteiras livres. Isto afeta diretamente os funcionários das empresas. Se em 2011 cerca de 27% dos gestores da construção têm mais de 50 anos, em 2015 este número irá aumentar 33%.86

O progresso tecnológico e a globalização são outras tendências que influenciam o desenvolvimento económico a longo prazo e de acordo com o mercado de construção. Além disso, a exigência de energia, alterações climatéricas e a ecologia são critérios chave do desenvolvimento futuro do setor da

85 Möller, T. (1997), página 120 ff. 86 Hintze (2011), página 9.


80

construção.87 Os edifícios sustentáveis e com energia eficiente encara grandes exigências de planeamento e de funcionamento de empresas no futuro.

Figura 17. Meia vida de conhecimento88

Mas a próprio setor da construção mudou muito ao longo das últimas décadas. As novas tecnologias e práticas do processo tecnológico da construção, funcionam como âncoras unilaterais do tipo de trabalho, tecnologia ou GPS controlado por equipamentos de trabalhos no terreno, levam a alterações na exigência da força de trabalho. Causadas principalmente por fabricantes e fornecedores, as inovações levam a modificações do trabalho da construção. Através da introdução de novos modelos de negócio na área de desenvolvimento e operação do projeto, muitas empresas têm vindo a desenvolver para além das clássicas empresas de “apenas construção” a serviços de construção orientados pelas empresas.

87 Pöllath (2011), página 2 f. 88 Nagel (1994), página 32.


81

Os trabalhos de construção são levados a cabo por subempreiteiros. Uma das muitas funções habituais é o interface de gestão, em que o planeamento e a execução de várias áreas de trabalho têm de ser coordenados.

Os desafios acima descritos são apenas uma seleção de fatores chave que mostram que o muito que os antigos trabalhadores aprenderam não faz parte das práticas de trabalho de hoje. Agora, têm de lidar com novas tecnologias, alterar processos de construção e a grande complexidade de atividades. Estas circunstâncias levam à exigência de uma formação contínua.

As ofertas de formações para os funcionários beneficiam significativamente a empresa como empregadora, assim como o funcionário. Através do desenvolvimento contínuo da sua especialidade no projeto e na construção, assim como nas capacidades metódicas e sociais, como a autoconfiança e a capacidade de comunicar, as empresas asseguram a necessidade de trabalho especializado.

A especialização aumenta a moral do funcionário, assim como o sentimento de ser importante para a empresa, aumentando a sua identificação com a mesma. Para os funcionários, este desenvolvimento permite oportunidades de progressão na carreira, a manutenção e progressão das qualificações profissionais e um aumento de salário.89

Apesar da noção da importância de uma vida de aprendizagem na sociedade, estão presentes os estudos estatísticos que mostram que a situação de uma formação contínua no setor da construção é fraca. Como parte da Inquérito Europeu de Formação "Sistema Profissional Contínuo de Formações" (CVTS) 10 000 empresas na Alemanha foram questionadas sobre a extensão e formas de formação profissional.

O setor da construção com uma taxa de aproximadamente 55% de empresas que oferecem formação, está abaixo do largo setor económico (país/vasto-europeu) com uma média de 69,5%. Especialmente as micro e pequenas empresas com mais de 50 funcionários, que compreendem mais de 90% das empresas a operar na Alemanha, oferecem oportunidades de formação abaixo da média.90

A mostra a média das atividades de formação no setor da construção em diferentes países europeus.

89 Stähle (2011), página 805 f. 90 Destatis (2008), página 15.


Figura 18. Empresas de construção com ofertas contínuas de formação

91 Eurostat (2005).


82

de construção com ofertas contínuas de formação91


83

As razões para a falta de expressão do desenvolvimento de atividades dos recursos humanos nas empresas de construção civil são diversas. Especialmente nas pequenas e médias empresas que se queixam que os custos são altos e que as ofertas são temporárias e não são talhadas às necessidades da empresa.92 Este problema pode ser resolvido através da criação de iniciativas cooperativas entre empresas que oferecem formação partilhada. Outra causa para a baixa média da formação tem raízes na complexidade do mercado de formação e a falta de interesse dos participantes. De forma a aumentar o seu interesse e criar sustentabilidade, as empresas devem desenvolver uma carreira flexível com sistemas avançados e incentivos.

O conceito de uma aprendizagem para a vida não inclui apenas a aprendizagem formal como a literária e instituições de formação, levando ao reconhecimento das qualificações e certificados. Uma vida de aprendizagem reconhece o ensino informal e formal. o ensino informal acontece fora das escolas e instituições educacionais e não leva a certificados formais, o que se torna muito sub- valorizado no mercado de trabalho.

Isto inclui o desenvolvimento do conhecimento no local de trabalho através das atividades das organizações e grupos. o ensino informal significa aprender diariamente com as situações, o que é muitas vezes uma aprendizagem inconsciente. Os indivíduos devem perceber que cada emprego tem um efeito na aprendizagem com impacto na carreira.

4.3. O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NAS EMPRESAS

DE CONSTRUÇÃO

Independentemente da área da empresa, o objetivo principal do desenvolvimento dos recursos humanos é o ensino corrente das futuras necessidades de qualificação. o DRH tem um efeito no desenvolvimento individual das aptidões e competências dos funcionários, tendo em vista perseguir objetivos operacionais e individuais.93 Consequentemente, as razões para a necessidade do setor de DRH podem, por um lado, estar relacionadas com as atividades e, por outro lado, com o funcionário (ver Tabela 5).

92 Hintze (2011), página 9. 93 Diederichs, C. J. (1996), página 91.


84

Tabela 5. Razões para o desenvolvimento profissional94

Para além destes objetivos de desenvolvimento profissional, para as empresas de construção existem mais negócios e indústrias específicos, razões para uma sólida formação e contínuo desenvolvimento dos seus funcionários. Estas razões resultam de desafios a médio e a longo prazo com impacto no setor da construção (ver Figura 19).

A alteração demográfica é um dos maiores desafios da próxima década em todos os países europeus e que afeta todos os setores da economia. Esta alteração é caraterizada por um declínio geral na população em idade laboral, CVs fracos e aumento da mobilidade geográfica da população.95 Aqui estão vários efeitos que influenciam o setor da construção.

Um inquérito a peritos no campo dos desafios em GRH revelou que, a falta de jovens a querer trabalhar na construção civil é significativa, o que, a médio prazo, levará a um decréscimo de especialistas na área dos capatazes. o estudo é apoiado pelos dados do Gabinete Federal de Estatística, que mostra que o número de estagiários reduziu de 80 000 em 1998 para 37 300 em 2011.96

A competição constante com outros setores industriais atrativos para funcionários jovens, como comerciais e técnicos de vários níveis levam ao próximo desafio em termos de desenvolvimento profissional na construção.

94 Stock-Homburg, R. (2010), página 209. 95 Europäische Kommission (2011), página 8. 96 Destatis (2012), página 11.


85

Figura 19. Desafios para o desenvolvimento dos recursos humanos na construção

De forma a provar a si próprios nesta competição e para ganhar aos jovens profissionais, o setor da construção tem necessidade de alterar drasticamente a sua Figura na sociedade.

O trabalho na construção está muitas vezes associado a trabalho físico árduo, mal pago e consequentemente com um baixo nível de atratividade. Consequentemente, apenas alguns trabalhadores encontram o seu caminho na construção. Para além disso, estes trabalhadores têm más qualificações e especialização deficiente nas áreas críticas como matemática e física. Para ser capaz de oferecer uma perspetiva aos funcionários a longo prazo, o desenvolvimento profissional tem de estar alinhado a isto.

Assim, o setor da construção é um dos importantes e básicos setores industriais para a civilização em desenvolvimento (ver Capítulo 1), que terá de motivar jovens para esta área. No entanto, é espectável que o preço da competição

Desenvol-vimento

profissional

Educação

Alteraçõesdemográficas

Reputaçãode

indústria

Desenvol-vimento

económico

Progressotecnológico

Alteraçõessociais

Globalização

Estruturacorporativa


86

continue e impacte a atratividade da profissão. De forma a ser competitiva neste Mercado, é necessário desenvolver funcionários de acordo com as alterações exigidas.97 Uma investigação feita pelo Instituto da Gestão e Tecnologia da Construção na TU de Darmstadt mostrou que a perícia técnica, assim como o conhecimento sobre um ofício, são os requisitos mais importantes para trabalho na construção sem defeitos. Para além disso, é necessário uma visão holística do projeto geral dos gestores do local da construção. Isto significa, juntamente com as capacidades de engenharia, conhecimento na área comercial, lei contabilística e de construção. Especialmente nos aspetos legais do contrato da construção que tem cada vez mais importância no setor da construção.

O setor da construção é caraterizada por uma cadeia de trabalho intensiva com numerosas interfaces. Consequentemente, as capacidades sociais são um dos fatores de sucesso. Os inquéritos mostraram que é necessário capacidade de comunicação, bom espírito de equipa, capacidades motivadoras e organizacionais e competências interculturais.

As condições e situações estão sempre a alterar-se, assim como o local ou o desenvolvimento de um novo negócio (por exemplo a construção em contextos existentes) torna necessário que os profissionais sejam flexíveis e se mobilizem a vários níveis.

A Figura 20 seguinte mostra o fluxo do trabalho de um profissional em desenvolvimento. Este conceito é necessário para ajustar as competências do gestor do local da construção a contínuas alterações no campo tecnológico, organizacional e legal.

A entrada de cada atividade da GRH é a determinação das necessidades da empresa. Neste ponto, é feita uma análise relacionada com o negócio (estratégica), baseada na atividade (operacional) e nas exigências pessoais. Como resultado da exigência desta determinação é desenvolvido um alvo, que simboliza as necessidades pessoais e profissionais da empresa e seus funcionários.

Note-se que os funcionários de todas as áreas de uma empresa devem ser envolvidos no desenvolvimento profissional. Todos os níveis da empresa da construção devem ser integrados no sistema profissional da mesma.

No segundo passo, o conhecimento existente e o potencial desenvolvimento dos funcionários serão determinados como parte do exame de competências e aptidões. Dentro deste estágio, a atual condição de competências e aptidões dos funcionários, assim como o seu desempenho é determinante.

97 Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (2008), página 11.


87

Figura 20. Processos de desenvolvimento profissional

As necessidades de desenvolvimento do funcionário têm de ser consideradas neste ponto de forma a obter conhecimento sobre o seu potencial desenvolvimento. As competências e aptidões podem ser dadas através da avaliação do funcionário baseada no desempenho, autoavaliação ou um questionário feito por um supervisor. Para avaliar as atuais competências e aptidões dos funcionários podem ser usadas questões fechadas (questões de sim-não) (ver Figura 21).

TA - Nr TAREFA Nº. Questão para detetar as competências

dos funcionários

2

Decida que método de construção é prático

2.1. O funcionário conhece o progresso técnico do método da construção, conhece as dependências, custos, etc?

2.2. O funcionário conhece os serviços contratualmente fixados e os termos do contrato?

Figura 21. Determinação da competência atual de um funcionário98

98 Mieth, P. (2007), página 121.


88

O próximo passo é fazer uma comparação entre as necessidades das empresas (Passo 1) e as condições atuais dos funcionários (Passo 2) para descobrir as necessidades de desenvolvimento. a necessidade de desenvolvimento prevalece, se o funcionário não for capaz de preencher as exigências do seu atual mandato de justiça ou exigências adicionais.99 Para detetar a falta de formação, deve identificar-se a proporção das atuais competências e o alvo das competências (ver Figura 22).

Figura 22. Comparação exemplar do alvo e aptidões atuais100

Não há uma exigência aguda para o desenvolvimento profissional, se as atuais competências e aptidões contam aproximadamente 100% do alvo de competência. Se as exigências são adequadamente conhecidas (competência atual <100%), é necessário aumentar o conhecimento neste campo procurando uma especialização adicional.

Para conseguir o sucesso desejado tem de se definir, em primeiro lugar, as medidas para a implementação do desenvolvimento. a criação dos objetivos deve ter lugar numa conversa entre o empregador e o supervisor.

Os objetivos podem estar relacionados com o conteúdo (que tópicos devem ser desenvolvidos?) ou relacionados com assuntos de organização (que tipo de formação deve ser usada?).

Os objetivos e uma reunião de revisão servem de base para determinar a forma de implementação dos programas de formação. As atividades podem ser divididas em dois métodos diferentes (ver Figura 23).

99 Mentzel, W. (2008), página 23. 100 Mieth, P. (2007), página 133.


89

MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

MÉTODOS BASEADOS NO ENSINO

MÉTODOS BASEADOS NA EXPERIÊNCIA

MÉTODOS BASEADOS

NO FEEDBACK

Métodos tradicionais: − Conferências, − Conferência técnica, − Funções.

Formação no emprego: − Formação inicial, − Alargamento do emprego, − Enriquecimento

da profissão, − Rotação de funções.

Formador Mentor

Novos métodos: − Caso de estudo, − Jogo de negócio, − E-learning, − Aprendizagem

misturada.

Formação perto do emprego: − Círculo de qualidade, − Ações de aprendizagem, − Workshops.

Figura 23. Sistematização dos métodos de formação101

Os métodos de ensino tradicional são muitas vezes referidos como formação fora do emprego, porque a mediação da informação é feita separadamente do local de trabalho. Os professores focam-se em primeiro lugar em ensinar novos conhecimentos, enquanto jogam o papel de práticas de aptidões profissionais.102

Os métodos baseados numa nova forma de ensino incluem os casos de estudo e o e-learning. Num caso de estudo o problema específico de uma empresa ou local de construção é simulado e as soluções possíveis para resolver o problema são pesquisadas dentro de um grupo de trabalho. Há uma combinação de conhecimento teórico e implementação prática. Através de casos de estudo, podem ser simulados projetos de construção prevalecendo a diversidade da interface e interdisciplinaridade nos projetos de construção.103 o e-learning descreve a aquisição de conhecimento e aptidões usando os media eletrónicos. Para o sucesso das atividades de e-learning é essencial uma grande atividade prática e um contínuo feedback no progresso do ensino. Na perspetiva dos alunos, o e-learning tem a grande vantagem do aluno determinar os intervalos

101 Stock-Homburg, R. (2010), página 229. 102 Stock-Homburg, R. (2010), página 230 f. 103 Stock-Homburg, R. (2010), página 232 f.


90

de tempo, ritmo e lugar das atividades de aprendizagem individualmente. Devido às economias de escala, pode gerar-se poupanças para a empresa através da introdução do e-learning.104

O principal problema dos métodos baseados no ensino tradicional é que o conhecimento é ensinado apenas teoricamente, mas no dia-a-dia raramente o recebe. No método baseado na formação, deve ser conseguida uma transferência de aprendizagem de acordo com as necessidades do local de trabalho. No método formação na empresa isto pode ser conseguido, por exemplo, através do alargamento do trabalho e rotatividade do mesmo. o alargamento do trabalho significa uma extensão das primeiras tarefas para novas, tarefas mais exigentes, que estão muitas vezes no mesmo nível de competência das primeiras tarefas. a rotatividade do emprego é entendida como uma mudança de emprego planeada sistematicamente com um horizonte de limite temporal com o objetivo de uma orientação profissional e desenvolvimento pessoal.105 a gestão da construção de uma ponte pelo gestor do local, que é também responsável pelo acabamento dos trabalhos, representa um tipo de rotatividade do trabalho.

Para além dos métodos de formação no trabalho há também o método, formação perto do emprego, no qual o aluno tem um local de formação perto do seu local de trabalho. Num círculo de qualidade um pequeno grupo de funcionários permanentes, que normalmente analisam os procedimentos e processos por si próprios, trabalham em equipa para desenvolver sugestões de melhoramento.106

Os métodos baseados no feedback são formas adicionais de desenvolvimento. Aqui uma troca de conhecimentos acontece através de uma interação intensiva do pessoal, entre alunos e professores. o ensino significa que a pessoa age como o professor aconselha em situações de trabalho que de uma forma isolada não o consegue fazer. Uma forma mais comum de usar os métodos de formação baseados no feedback na construção é a orientação. Isto é um processo no qual uma pessoa com experiência apoia outra nos assuntos de trabalho ou pessoais durante um determinado período de tempo.107 Um jovem gestor no local de construção pode alocar no início da sua vida profissional com a experiência de gestor de construção (mentor) de forma a beneficiar do conhecimento e experiência deste.

104 Mandl, H.; Winkler, K. (2002), página 96 f. 105 Stock-Homburg, R. (2010), página 238 ff. 106 Deppe, J. (1992), página 42. 107 Stock-Homburg, R. (2010), página 249 ff.


91

O método através do qual o défice de competência deve ser compensado é altamente dependente dos conteúdos da formação. Consequentemente, o primeiro conteúdo deve ser fixado e depois deve ser escolhido o método da formação. O processo do desenvolvimento profissional inclui também o planeamento do ambiente de ensino.

Depois de determinar a forma de formação, segue-se o planeamento e exigências orientados para a implementação de medidas específicas de desenvolvimento. Os componentes de implementação são um complemento à preparação e também implementação do processo posterior, no qual ocorre a avaliação da ação.

O elemento chave do processo do desenvolvimento profissional é o controlo do sucesso no final do processo. Neste ponto, ocorre uma verificação em termos de conteúdo e ponto de vista pedagógico ao mesmo tempo que ocorre um ensino bem-sucedido. Para isto, é necessário que o funcionário tenha algum tempo para integrar os novos conhecimentos no dia-a-dia profissional. Só depois deste período, pode ser determinado o sucesso da formação, fazendo-se uma comparação das competências antes e depois da formação. Para além disso, é exigida uma análise dos conteúdos e também do desempenho no negócio. Baseado no conteúdo e controlo económico, isto pode ser compreensivelmente analisado se as atividades de desenvolvimento profissional contribuíram para a degradação da competência pretendida ou se deve ser utilizada uma ação corretiva.

4.4. A GESTÃO DE RECUSOS HUMANOS NOS LOCAIS DE CONSTRUÇÃO

O rácio dos operários custa no total cerca de 55% na área do local da construção. Segue-se o fator humano que tem um impacto considerável nos resultados económicos do local da construção. Os processos no campo da Gestão dos Recursos Humanos (GRH) devem, no entanto, não só possuir uma grande prioridade ao nível corporativo, mas também no local de construção.

A Gestão dos Recursos Humanos (GRH) é responsável por todos os funcionários nos locais da construção, que estão encarregues da liderança e responsabilidade pessoal. Num largo sentido de grupo, os capatazes e gestores dos locais de construção são responsáveis pela gestão do pessoal


92

(ver Figura 24). Para o resto deste capítulo o capataz e o gestor do local são entendidos como os responsáveis com funções de GRH.

Nível de Gestão Profissão Descrição do

emprego Jurisdição

Gestão de topo Local do gestor Local de gestão Projeto

Secção do gestor Local de gestão Partes do projeto

Gestão inferior

Capataz geral Local de supervisão Projeto

Capataz Local de supervisão Partes do projeto

Assistente do capataz

Execução Partes do projeto

Capataz Execução Partes do projeto

Figura 24. Níveis de gestão nos locais de construção108

A responsabilidade dos gestores de construção e capatazes são muitas e podem ser expostas usando o planeamento e execução do processo de construção (ver Figura 25).

Figura 25. Tarefas de gestão do pessoal nos locais de construção

108 Werner, M. (2001), página 54.


93

Durante a preparação do trabalho, a tarefa do gestor é criar planos de trabalho para os funcionários usarem eficientemente e para resolver problemas devido ao rápido congestionamento. O planeamento do número necessário, competências dos operários e a sua distribuição atempada durante um projeto, é crucial para um custo detalhado e um planeamento do prazo e vice-versa. A disposição do pessoal durante o período de construção refere-se à recuperação e libertação próprias. a coordenação dos funcionários planeada detalhadamente é também uma tarefa importante. o gestor planeia com base no prazo de construção diário ou semanal, conforme o número de funcionários. Se houver alterações temporárias ou técnicas no processo de construção o capataz, em colaboração com o gestor do local, tem que fazer um ajustamento a curto prazo do pessoal.

Alternativamente, as horas extra, respetivamente, e o turno podem ser determinados de forma a implementar medidas de aceleração. No dia-a-dia o gestor e o capataz verificam as atividades anteriormente planeadas para planear o dia seguinte. O capataz é responsável para colocar os operários em grupos de construção.109

O uso de subempreiteiros leva a exigências especiais na área de GRH. Basicamente, é da responsabilidade do subempreiteiro o fornecimento dos serviços dentro do período de construção. Isto significa que, dependendo do sistema legal, o capataz ou gestor do empreiteiro geral não têm autoridade disciplinar sobre o pessoal do subempreiteiro. No entanto, para o controlador do projeto, é necessário controlar a qualidade dos trabalhos dos subempreiteiros.

A liderança dos funcionários é uma tarefa desafiadora para os gestores e capatazes. o gestor e o capataz são responsáveis por dirigir a execução correta dos serviços. Isto é feito através da apresentação dos resultados a atingir e a forma como têm que ser atingidos.110

Devido ao forte preço da competição nesta indústria, o número de operários em comparação com o volume de trabalho efetuado foi incrivelmente reduzido, pelo que o desempenho de cada funcionário tem um impacto direto na qualidade do serviço. Os trabalhadores nos locais de construção são tão poucos, que há poucas reservas se um funcionário falha.111

Esta é a razão pela qual as caraterísticas gerais de um chefe, como a autoconfiança, aptidões de contacto e comunicação, assertividade e capacidade de motivação, orientação de equipa e capacidade de crítica são

109 Böker, L.; Dörfel, H.-J. (2000), página 13. 110 Biermann, M. (2005), página 48. 111 Syben, G., et al. (2005), página 174.


94

essenciais. No entanto, os problemas na liderança nos locais de construção podem ocorrer, que são devidos a peculiaridades do dia-a-dia do local de construção. Isto inclui alterações de lugares, dependência das condições climatéricas, línguas e culturas diferentes, pressão no desempenho e prazos e também várias interferências.112

Uma tarefa especial no campo da GRH nos locais de construção é a instrução na área da saúde e segurança. No que diz respeito a este assunto, ver Manual M 18.

O desenvolvimento profissional é um objetivo da GRH, que diz respeito ao gestor no local da construção. Por exemplo, se um operário tem um determinado desenvolvimento potencial, pode ser útil desenvolver este operário a capataz. Também no início da execução do processo, as demonstrações no local e as sessões externas do seminário podem ser úteis para considerar o padrão técnico. Devido ao custo e à pressão do tempo, o desenvolvimento profissional é negligenciado.

A documentação do pessoal é obrigatória, no que concerne particularmente ao capataz. Isto significa, por exemplo, a compilação das horas de trabalho feitas pelo pessoal direto. o capataz também verifica as horas de trabalho estabelecidas pelo subempreiteiro. O gestor do local controla os horários, uma vez que constituem a base da remuneração dos operários. Isto é crucial se os serviços forem pagos à hora.113

Depois da fase de construção, isto significa que no período de aceitação de procedimentos, deve ser feito um novo cálculo. Entre outras coisas, a documentação do pessoal é conduzida para desempenhar um controlo sobre os funcionários e os horários do projeto terminado recentemente. Baseado nestas abordagens modificadas podem ser desenvolvidos projetos futuros.

112 Biermann, M. (2005), página 42 f. 113 Cichos, C. (2007), página 76.


95

CAPÍTULO 5

A COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO

(C. MOTZKO; A MUKHERJEE; P. R. NOWAK; D. SCHMITZ)

5.1. A COMUNICAÇÃO NOS PROCESSOS DE CONSTRUÇÃO

5.1.1. O Básico da comunicação

A organização do trabalho de construção é caraterizada por uma comunicação intensa. a definição da comunicação vem do latim “communicare”: fazer em conjunto, unidade, partilha, informação, consulta, discussão.

Assim, fazendo parte da organização do projeto de construção, a comunicação deve ser construtiva e integrante. Seguindo a definição acima, as várias partes, como clientes, empreiteiros, subempreiteiros e autoridades, enquanto preservam a sua identidade e alvos sociais e económicos, são obrigados a executar as suas tarefas da melhor forma.

No contexto das exigências de gestão é necessário formular e comunicar os objetivos do projeto, que devem ser claros e seguidos por todos os participantes. a prática da construção é muitas vezes diferente. o cliente e o empreiteiro têm visões diferentes do projeto. o cliente inicia o projeto e fá-lo andar de forma independente através de uma fase definida, possivelmente uma fase operacional. o seu objetivo no sistema será simplesmente orientado para minimizar os custos, prazos e funcionalidade (ver Figura 26).


96

Figura 26. Triângulos objetivos do cliente e empreiteiro114

Talvez para o empreiteiro, sejam obrigatórios os objetivos do custo, qualidade e prazos. é de particular relevância a competição entre os objetivos económicos e o projeto do ponto de vista do cliente e da perspetiva do empreiteiro.

As observâncias das exigências técnicas, qualidade e tempo dos serviços do empreiteiro são importantes para as duas partes. Num estudo, vários objetivos foram investigados e coletivamente ligados na Tabela 6 abaixo.

114 Dohrenbusch, J. (2013).


97

Tabela 6: Sistemas objetivos do cliente versus comprador na infraestrutura de projetos115

Objetivos do proprietário Priorida

de Efeito

Priorida

de Objetivos do empreiteiro

-

A Maximização dos

resultados

Realização do inicio do

projeto A A Sucesso de aquisição

Sucesso de todo o projeto A A Realização do contrato

- B Sucesso de todo o projeto

Uso do orçamento no prazo B B Resultados anuais

Adjudicação do processo

do contrato habitual B B

Verificação dos

procedimentos


no orçamento B B

Maximização dos lucros no

projeto

Adesão ao prazo B B Adesão ao prazo


no orçamento B B

Contrato cumprindo

a qualidade e a técnica

Anulação de queixas B B Realização de

oportunidades e queixas

Certeza do custo B B Minimização de custos

Minimização do risco B B Minimização de riscos

Atribuição do risco C -

Entrega da qualidade

exigida C C

Entrega de produtos de

elevada qualidade

Anulação de distúrbios do

processo C C

Processo de construção

sem distúrbios

Adjudicação do contrato

pelo preço mais baixo C C

Mostrar o poder do

mercado

Minimização de custos C C Satisfação do cliente

Eficiência de todo

o projeto C C

Eficiência na realização de

projetos

Visibilidade exterior C C Obtenção de referências

Legenda

Objetivos Prioridade Efeitos

A Prioridade nível muito elevado Efeitos em conformidade

B Prioridade de nível elevado Efeitos independentes

C Prioridade de nível baixo Efeitos divergentes

115 Dohrenbusch, J. (2013).


98

Para além dos objetivos, tem de ser considerado o aparecimento de situações de conflito no contexto das disposições individuais das partes. Os membros do projeto agem como "caixas negras ". O seu comportamento é caraterizado por referências complexas dentro dos limites da sua competência.

Os dados e informação, assim como a lógica individual e as emoções determinam as ideias dos indivíduos ou as suas convicções interiores da consciência humana. Apesar dos grandes esforços e despesas consideráveis de tempo, os interesses de ambos os participantes muitas vezes não são correspondidos.

Os conflitos aparecem em questões técnicas, tais como entregas atrasadas, decisões atrasadas ou coordenação inadequada de vários serviços e também devido à disposição individual e falta de comunicação. O enviar e receber mensagens de um projeto de construção, especialmente em situações de stress, é um processo complexo.116

5.1.2. Comunicação nos locais de construção

Em primeiro lugar, a comunicação é a troca de informação sem perdas e é uma das funções da liderança (ver Figura 27). Num nível interpessoal, a comunicação aberta e transparente promove a motivação dos funcionários. Isto leva a uma cooperação mais eficiente. Para além disso, os problemas no processo de construção podem ser detetados e corrigidos mais cedo através de uma boa comunicação e negociações no local.

Em conformidade, o processo a qualidade da construção pode ser enriquecido. Para além das qualidades da comunicação, são exigidos métodos de conhecimento para o sucesso das reuniões no local. A deteção e tratamento de conflitos que ocorrem no local da construção são na sua maioria tarefas do gestor do local.117

116 Schulz von Thun, F. (2008). 117 See chapter 3


99

Figura 27. Tarefas da comunicação na gestão da construção118

Os processos de comunicação do gestor da construção têm lugar no local da obra e entre o local da obra e entre as partes dos projetos internas e externas, respetivamente. O processo da comunicação substancial no local de construção é o diálogo entre o gestor do local e o capataz (ver Figura 28). Para além das reuniões habituais, todas as atividades significativas no local de construção devem ser resolvidas sempre que necessário.119 As investigações mostram que, a princípio, a discussão do programa do dia pode ser concentrada numa reunião diária. a duração média destas reuniões deve ser de 30m. As reuniões com os operários não pertencem às tarefas do gestor mas do capataz.120

A comunicação internacional dos participantes no projeto foca-se em reuniões de gestão com o empreiteiro da empresa. Nestas reuniões outros funcionários da empresa, como a pessoa que faz uma estimativa da oferta, o engenheiro da preparação do trabalho ou o advogado podem também participar. As habituais reuniões do projeto são necessárias para controlar e auditar o progresso da construção. o número e duração das reuniões dependem dos obstáculos do local e progresso da construção.121

118 DVGW-Akademie (2010), página 2. 119 Cichos, C. (2007), página 64 f. 120 Cichos, C. (2007), página 144 f. 121 Cichos, C. (2007), página 145.


Figura 28. Comunicação dos projetos de construção ado gestor da construção


100

Figura 28. Comunicação dos projetos de construção a partir da perspetiva


101

Uma ferramenta importante de comunicação externa é o designado “projeto fixo do dia”. Esta reunião regular (semanalmente) ocorre com todos os parceiros do projeto e com um representante do cliente para resolver os problemas da forma mais rápida e prática possível. Os assuntos fixos deste dia podem ser a discussão do limite do comércio, impacto do processo de trabalho selecionado e do equipamento do local, por exemplo, na área da logística e limpeza do local, tratamento especializado do material perigoso, acondicionamento próprio, proteção de incêndio e medidas de saúde e segurança.122 As consultas a especialistas externos de engenharia devem ter lugar especialmente se vierem das alterações de planeamento que afetam o plano existente. Para se obter um relacionamento positivo com o cliente e com o público (cidadãos, autoridades públicas), aconselha-se a que o gestor do local informe continuamente as pessoas relevantes sobre o processo da construção.123 As reuniões externas com as várias partes variam dependendo do projeto de construção em termos de frequência e duração. No entanto, as investigações mostram que a duração de uma reunião externa é em média de 90m por semana.124

Para uma comunicação de sucesso é essencial que não ocorra apenas numa direção e consista apenas na distribuição de tarefas ou instruções, mas que a informação da outra parte também seja considerada. Assim, os relatórios de desempenho dos operários para o capataz e deste para o gestor do local, são essenciais para se reconhecer os problemas atempadamente. Para além disso, as sugestões de melhoramento do pessoal podem servir para desenvolver sustentavelmente os processos em termos do conceito Kaizen125. Pequenas conversas com os funcionários, inquéritos estruturados aos funcionários ou conversações anuais sobre os objetivos são bem aceites para que exista um feedback mútuo. A estrutura da comunicação nos projetos de construção é também marcada por sérias interações. No entanto, dependendo do tipo de conversação, podem ser determinadas algumas estruturas de comunicação (ver Figura 29). a distribuição das tarefas diárias pode ser caraterizada como uma cadeia. Isto significa que a comunicação tem lugar ao longo das estruturas rígidas da instrução formal desde o gestor do local ao capataz, deste aos operários e vice-versa.

Nas reuniões do dia fixo há uma estrutura abrangente, onde todos os projetos dos parceiros (gestor do local, capataz, arquitetos, engenheiros e subempreiteiros) partilham informação diretamente entre si.

122 INQA Bauen (2013). 123 Cichos, C. (2007), página 64 f. 124 Cichos, C. (2007), página 147. 125 Kaizen (melhoramento em japonês) significa o processo de melhoramento contínuo

(continuous improvement process).


102

Figura 29. Estruturas de comunicação no local126

126 Maffini, C. (2009), página 54.


103

A principal ferramenta de comunicação no próprio local da construção é e mantém-se a forma oral, através do cara a cara ou telefone. Esta forma tem a grande vantagem de ser rápida se a decisão tiver de ser tomada no local. Claro que isto requer uma sociedade de confiança e cooperativa das partes interessadas e a capacidade de comunicação tem de ser desenvolvida. o aumento da importância dos assuntos legais torna isso necessário, que todos os temas da conversa tenham de ser documentados sob a forma de protocolos e estejam alocadas no Sistema de gravação do local. Para além disso, a comunicação oral, técnica na forma impressa (cartas, esquemas, etc) e a media digital (e-mail) são representadas nos locais de construção. Novas tecnologias de comunicação, como os Smartphone’s, tablet PCs ou o uso da Internet baseada na gestão do projeto e redes sociais, têm cada vez mais importância. No entanto, a aplicação está distribuída muito para além da média em comparação com outras indústrias.

5.1.3. A gestão de conflitos

Introdução

Existe um conflito quando os interesses, objetivos ou valores individuais, grupos sociais ou organizações são incompatíveis entre si ou pareçam inconsistentes (conflitos interpessoais). Quando pessoas com diferentes pontos de vista e atitudes, expetativas e potenciais de autoridade colidem, são difíceis de evitar desacordos, desentendimentos e conflitos.127

Uma forma especial de conflito é o assédio no qual um funcionário é atacado e ostracizado por colegas e superiores de forma específica e permanente.128

No setor da construção há diferentes opiniões, tais como entre arquitetos e empreiteiros devido a interesses opostos, assim como entre oficiais do governo e engenheiros, sendo causas de conflitos. Para o gestor do local, a tarefa é ser próativo para evitar e resolver conflitos, para que as interferências sejam minimizadas e as crises sejam prevenidas.129

127 Fehlau, E.; Stock, C. (2012), página 10 f. 128 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85599/mobbing-v7.html (31.05.2013) 129 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 137.


104

Um componente crucial para resolver um conflito é saber a causa do conflito. Tendo em conta a causa, os seguintes conflitos podem ser distinguidos:130

− Conflitos de objetivos: quando as pessoas perseguem vários objetivos conflituosos.

− Conflitos de distribuição: acontecem quando várias pessoas competem entre si por recursos ou reconhecimento.

− Decisão de conflitos: acontece quando têm que ser tomadas decisões (ex. método tecnológico de seleção).

− Conflitos com a autoridade: acontecem quando as pessoas querem impor a sua vontade ou os superiores querem mostrar o seu poder.

− Alterações relacionadas com conflitos: acontecem quando há pessoas que querem implementar inovações e convivem com pessoas conservadoras que se querem manter no velho método.

− Conflitos de comunicação: acontecem quando aparecem problemas de comunicação.

− Conflitos de relacionamento: acontecem quando a antipatia entre as pessoas existe ou as expetativas não são conhecidas.

Para além da consciência da causa do conflito, para resolver o problema é importante que o gestor conheça os comportamentos conflituosos das pessoas. o comportamento individual é influenciado por atitudes inconscientes e conscientes e moldado por valores, princípios e experiências de vida/experiências de trabalho. Os itens seguintes são comportamentos típicos mostrados em caso de conflito:131

− Comportamento Ganho - Perda: as pessoas com caráter de ganho – perda usam a sua posição, autoridade, contactos, posses ou personalidade para conseguir o que querem, independentemente do seu oponente.

− Comportamento Perda - Ganho: para as pessoas com a prática “perda-ganho” é mais importante ser popular do que perseguir os seus objetivos, expetativas e pontos de vista.

130 Fehlau, E.; Stock, C. (2012), página 12 f. 131 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 143 f.


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− Comportamento Perda-Perda: as pessoas com perfil perda-perda não assumem as consequências das suas ações, mas fazem dos seus oponentes os responsáveis pelas suas perdas querendo vingança.

− Comportamento Ganho-Ganho: estas pessoas procuram soluções que levam a que todos os envolvidos ganhem. As soluções para o conflito são desenvolvidas juntamente com as partes. São capazes de lidar com conflitos, estabelecer limites e serem justos e honestos consigo próprios e com os outros.

Operar na gestão de conflitos

As tarefas de gestão de conflitos servem para evitar o avanço dos mesmos, conflitos devido à grande carga emocional para um nível factual, para evitar qualquer extensão ou escala de conflitos para resolver conflitos existentes e promover uma futura equipa de trabalhos (ver Figura 30).132

Figura 30. Tratamento dos processos de conflito

Como gestor ou capataz, é importante detetar os problemas atempadamente e tomar medidas preventivas para evitar conflitos. Os acordos, tendo em vista a distribuição de conflitos nos locais de construção, podem ser feitos através de um acordo prévio tendo em conta a alocação de recursos com o capataz. Quando os conflitos com a autoridade se podem prever, devem ser estabelecidas regras claras de cooperação e interface. Em problemas de relacionamento anteriores, deve classificar-se as equipas e destacá-las para diferentes áreas de trabalho.

A análise de conflito começa com a observação dos sinais de conflito. a evidência de um conflito pode ser a alteração de comportamento de um funcionário (com uma expressão mais passiva ou mais agressiva) ou o decréscimo do desempenho da equipa. Se um conflito é conhecido no local,

132 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 147

Evitar conflitosAnalisar os

conflitos

Resolver os

conflitos

Harmonização

da equipa de

trabalho


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o gestor deve atuar como gestor desse conflito e resolver o problema de forma independente.

O primeiro passo será uma conversa privada com cada uma das partes para obter informação suficiente e ganhar confiança. é importante notar que os conflitos por vezes resultam num nível tangível e a um nível relacional, que acumula o lidar com um comportamento conflituoso individual e que leva a um conflito complexo. é importante, para além disso, que a objetividade seja mantida constante e o supervisor não seja puxado para o conflito.133

Depois de detetar e analisar um conflito, é da responsabilidade do gestor gerir e resolver o conflito. o conflito não deve ser adiado, porque quanto mais durar mais difícil serão as respetivas posições, o que torna a resolução do conflito ainda mais difícil. a discussão do conflito ou mediação134 provou ser um método de resolução do conflito.

O gestor tenta desempenhar uma posição neutra, tenta ter uma discussão estruturada com as partes, para ser encontrada uma solução, o que leva a uma situação de Ganho-Ganho para os envolvidos. o gestor do conflito tem a função de fornecer uma estrutura segura para a discussão, para assegurar que a negociação será bem orientada e desenvolver um processo criativo, nas quais várias aproximações podem levar à solução Ganho-Ganho. Apenas em casos excecionais, o chefe deve conduzir a situação a uma operação de poder, porque tem um impacto negativo na relação supervisor-funcionário.135

A harmonização e estabilização da cooperação nas equipas são importantes para excluir potenciais conflitos. As medidas de harmonização devem, entre outras coisas, realizar atividades de equipa, como churrascos ou atividades desportivas, onde o sucesso conjunto é celebrado.

Mesmo as pequenas reuniões regulares (aproximadamente 10-15m) com as partes conflituosas anteriores podem ajudar a identificar os problemas atempadamente e a evitar conflitos subsequentes.136

133 Kratz, H.-J. (2009), página 226. 134 a mediação sob a forma não judicial da resolução do conflito, na qual uma pessoa neutra

(mediador) ajuda as partes no desenvolvimento de uma solução.

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/58408/mediation-v7.html (31.05.2013). 135 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 156 f. 136 Polzin, B.; Weigl, H. (2009), página 163.


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5.2. COMUNICAÇÃO MULTICULTURAL

5.2.1. Os impactos da globalização nos comportamentos

éticos: Temas para o setor da construção

A rápida globalização do mundo económico tem tido um impacto significativo na forma de construção, vindo juntamente com os clientes, fornecedores e colegas com quem nunca trabalharam antes. Numa era de globalização, os projetos de construção enfrentam desafios únicos de coordenação entre clientes, financeiros, fomentadores, projetistas e empreiteiros de diferentes países. Para além disso, as equipas de construção têm de colaborar com a complexidade das instituições locais e ambientes físicos. Há uma grande variedade de desafios a enfrentar nas organizações que estão a tentar trabalhar efetivamente para lá das fronteiras. o desafio crítico talvez seja estar preparado para desenvolver práticas que equilibrem a competitividade global, a flexibilidade multinacional e a construção de uma aprendizagem mundial com uma capacidade de aprendizagem proporcional a um espectro variável e, muitas vezes, ético e moral conflituoso.

Conseguindo esse equilíbrio, será necessário que as empresas desenvolvam uma sensibilidade cultural e agilidade para gerir e capacidade para aprender a construir capacidades futuras. Enquanto oferece oportunidades, a globalização também apresenta desafios significativos aos gestores especialmente quando estão envolvidas na equipa diferentes culturas. o projeto das equipas de construção multiculturais tem a sua cultura como um conjunto de valores e crenças partilhados. As crenças são as perceções das pessoas sobre como as coisas são feitas nos seus países. São reportadas como “práticas” de uma cultura em particular. Os valores são a perceção das pessoas sobre a forma como as coisas devem ser feitas. Eles são as suas práticas preferidas e crenças. Num contexto global a gestão e desenvolvimento das pessoas leva inevitavelmente a considerações de diversidade e desafios.

Vale a pena notar que o setor da construção global tem andado sobre pressão para evoluir para um setor que está em constante mudança para assegurar as necessidades para além fronteiras nas quais são executadas as operações. As atitudes, apesar do trabalho, mudaram dramaticamente nos últimos anos e dão muito mais ênfase a uma equipa de trabalho multicultural. Como as empresas de construção globais definem a maioria das suas atividades como projetos,


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a procura de uma equipa multicultural aumentou e há um aumento no interesse em reformar o projeto do processo de entrega. Com as empresas de construção globais há um aumento das necessidades de obter um grupo de gestores de diferentes nacionalidades para trabalharem em conjunto efetivamente, assim como persistirem a equipas de gestão ou para criar projetos específicos destinados a projetos chave.

Muitas empresas de construção globais descobriram que trazer um grupo destes pode ser problemático e o desempenho nem sempre está ao nível exigido ou esperado. Ao endereçar os assuntos relacionados com o desenvolvimento efetivo e multicultural da construção parece que as seguintes áreas devem ser bem pensadas: técnicas de comunicação, ligeireza na entrega, equipa de trabalho, resolução de assuntos, tomada de decisões conjuntas, seleção de pessoas e prioridades. o peso cultural que cada empreiteiro traz para um projeto é muitas vezes inconsciente. Parte da nossa cultura pode ser conscienciosa e explicada a outros. No entanto, muitos de nós estão completamente cientes de como as nossas ações e formas de pensar estão ditadas por valores escondidos ou inconscientes.

Por exemplo, atitudes para com a autoridade, abordagens para levarmos a cabo a nossa tarefa, preocupação com a eficiência, padrões de comunicação e estilos de aprendizagem. é significativo que as normas culturais e os valores sejam passados de geração em geração. Nenhuma cultura é correta e outra é errada mas dentro de cada grupo cultural, quer seja organizacional ou étnico, há uma visão partilhada do que é considerado certo ou errado, lógico ou ilógico, justo ou injusto. Estas normas afetam a forma como as equipas comunicam e se comportam. Alguns estudos indicam que a interação humana não acontece no vazio ou isolamento.

Ao contrário, isso acontece em ambientes sociais geridos por um conjunto complexo de valores formais e informais, normas, regras, códigos de conduta leis e regulamentos, políticas, assim como em várias organizações. Moldar, assim como ser moldado por estes mecanismos de governação é algo a que normalmente designamos por cultura. a cultura materializa-se e evolui em resposta a desejos sociais para responder a um conjunto de problemas comuns a todos os grupos. De forma a sobreviver e a existir com uma identidade social, cada grupo, independentemente do seu tamanho, tem de contribuir com soluções para estes problemas.

O aumento no projeto de engenharia e construção tem dado azo a uma necessidade de desenvolvimento das equipas multiculturais. Agora que as empresas de construção são capazes de mover recursos para qualquer local do mundo e têm a capacidade de trabalhar numa escala global, para muitas


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empresas as futuras oportunidades de trabalho significam pensar mais claramente em cruzar assuntos multiculturais e mais manifesta e sistematicamente um entendimento do trabalho da equipa multicultural. Apesar de muita coisa ser possível trabalhando com equipas multiculturais, o verdadeiro sucesso na construção é daqueles que aceitam as mudanças através de alterações integradas para a seleção de uma equipa multicultural, decisões conjuntas, comunicação, trabalho de equipa, seleção efetiva de pessoas e seleção de projetos. o que significa isto para os chefes de projetos e empresas de construção internacionais?

Têm de promover ativamente a equipa multicultural trabalhando com os meios de endereçar o fraco desempenho na gestão de pessoas e assuntos culturais nos projetos de construção. Em particular, se uma alteração organizacional é para ser efetivamente introduzida em países em desenvolvimento, a construção multinacional terá de assegurar que as suas decisões chave têm em conta o conhecimento e experiência dos gestores locais. Isto requer que os gestores de projetos tenham uma melhor compreensão das alterações culturais e procedimentos dos países em desenvolvimento. As estratégias propostas apresentam uma forma de melhor otimizar o desempenho dos projetos e assim permitir às empresas de construção alterar o seu fraco desempenho nos projetos e a fortalecer uma melhor gestão ao aparecerem desafios culturais nos seus projetos futuros. Em vez das atuais dificuldades, a indústria encara um aumento da necessidade de projetos multiculturais de diferentes nacionalidades para trabalharem em conjunto.

Muitas empresas de construção descobriram que a integração da equipa multicultural pode ser problemática e, por vezes, o seu desempenho não está ao nível exigido ou esperado.

Com um aumento de equipas multiculturais, os chefes dos projetos de multinacionais têm de prestar atenção à diversidade cultural de forma a funcionar efetivamente e a atingirem altos níveis no desempenho da equipa. é crucial para a comunidade de pesquisa na construção para reforçar o pressuposto discutível de que a cultura é uma organização variável, que é sujeita a uma manipulação conscienciosa. Um entendimento mais diferenciado da cultura da construção e o reconhecimento que é mutuamente compreendido nesta estrutura é de uma complexidade cultural que deve ser compreendida e correspondida com precisão.


110

5.2.2. A comunicação nos projetos multiculturais

no ambiente da construção

A sociedade europeia diferenciada é afetada pela globalização que é explicada pela comunicação multicultural. Na Europa, a comunicação multicultural é baseada em valores como o conhecimento, pluralismo e individualismo. o último século trouxe a necessidade de criar novas formas de comunicação multicultural baseada na cultura da adaptação, identidades multiculturais e a construção de uma sociedade multicultural híbrida. Uma nova forma de diálogo multicultural precisa de negociar com a diferença e de gerir o futuro.

Assuntos contextuais

As equipas de projeto multicultural tornaram-se comuns nos últimos anos e a literatura de gestão internacional identificou há muito a gestão de equipas multiculturais como um aspeto importante na gestão de recursos humanos137. Estudos recentes138 focaram-se nos efeitos positivos do uso de equipas multiculturais e alguns entenderam que as equipas multiculturais são usadas porque são entendidas para realizar equipas monoculturais, especialmente quando o desempenho exige aptidões e julgamento. No entanto, muitas empresas de construção que se expandem em operações globais não apreciam as implicações e são muitas vezes incapazes de responder a fatores culturais que afetam os seus projetos de equipa.

Nas últimas décadas, a gestão de projetos desenvolveu consideravelmente com muito mais entendimento as variáveis chave que levaram ao sucesso do projeto. o desempenho do projeto tem sido largamente pesquisado e os resultados levam a ilustrar que o melhor desempenho é conseguido quando toda a equipa do projeto está totalmente integrada e alinhada com os objetivos. Durante este período, houve uma alteração na forma como a maior parte dos projetos de engenharia de peso são entregues. Isto é especialmente notícia na Europa Ocidental onde os níveis locais de investimento caíram e muitos empreiteiros estão agora a trabalhar em projetos noutras partes do mundo. o aumento da aplicação e desenvolvimento das rápidas comunicações eletrónicas em todo o mundo levou a um número de projetos de construção pesada a serem designados e desenvolvidos em locais dispersos a muitos quilómetros de distância do atual local de construção.

Para além disso, houve uma inclinação dos clientes para desenvolver e assumir estes projetos em parceria com outras empresas, as empresas conjuntas, muitas

137 Bartlett, C.A., Goshal, S. (1989). 138 Ochieng, E.G., Price, A.D.F. (2009).


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vezes colaborando com empresas locais do território onde os bens deverão ser construídos. Isto resultou em mais projetos multiculturais com equipas de diferentes culturas, perceções éticas e experiências de trabalho conjuntas.

Acredita-se normalmente que o sucesso do projeto é difícil de cumprir onde a equipa do projeto está alocada, próxima do local de construção, e a situação torna-se consideravelmente complexa para equipas de projetos multiculturais, que estão separadas geograficamente e têm diferentes culturas organizacionais e regionais que influenciam a perspetiva ética. a divisão geográfica e multicultural das equipas mostra os seus próprios desafios de comunicação. a experiência parece sugerir que para a transferência de dados, há uma série de problemas devido ao desenvolvimento dos sistemas rápidos de informação global e telecomunicações, no entanto, quando se trata de projetos multiculturais, muitos assuntos ficam por resolver. a perda da comunicação face a face pode levar a desentendimentos e perda de sinais não verbais – como contacto visual e linguagem corporal. Isto pode levar a uma dificuldade em atingir confiança mútua e confiança nos projetos multiculturais. é também difícil gerir ou supervisionar projetos multiculturais sem o contacto pessoal ou conferir ou desenvolver relações.139

Há uma necessidade em aumentar esforços para entender fatores que influenciam os projetos multiculturais. Tem havido uma grande evidência e opinião que indicam que a equipa integrada é a chave principal dos esforços apesar de melhorar a entrega de produtos dentro do setor da construção (isto talvez seja melhor documentado em Egan, 2002140).

A comunicação num ambiente multicultural

A comunicação é considerada por muitos como um tubo metafórico ao longo do qual a informação é canalizada, partilhada e muitas vezes transformada por um indivíduo (ou entidade) para outro. Alguns definem comunicação como “força vital de um qualquer sistema de interação humana que, sem isso, nenhuma atividade tem sentido ou é coerente”. No entanto, é talvez evidente que a definição de comunicação é obscura e imprecisa como é o conceito multidimensional.141

O contexto problemático de comunicação em projetos multiculturais levanta questões sobre como os gestores e clientes podem ultrapassar as condições estruturais e culturais e restrições que definem esta operação, de forma a que isso se possa desenvolver numa infra estrutura que facilite mais efetivamente

139 Consultar, por exemplo, Weatherley, S. (2006). 140 Egan, J. (2002). 141 Ochieng, E.G., Price, A.D.F. (2009).


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a comunicação no futuro do setor da construção. Além disso, esclarece que o setor da construção precisa de encontrar soluções de mudanças efetivas dentro do setor, de forma a ultrapassar os problemas culturais do presente e futuro nos setores de desenvolvimento. Num sentido teórico, pode-se questionar que usando comunicação efetiva as ferramentas devem ser diretas, no entanto, atualmente, a tradução de perspetivas teóricas para serem colocadas em prática dependem da interpretação dos indivíduos. Indiscutivelmente, muitas destas experiências de trabalho com projetos multiculturais têm ainda de desenvolver aptidões para colaborar com o desafio da comunicação ambiental. Dado isto, as equipas dos projetos multiculturais envolvem pessoas com uma grande variedade de culturas, isto não garante que o uso de boas práticas irá resultar em projetos bem sucedidos.142

Equipas de construção multiculturais

A gestão e desenvolvimento das equipas de construção dentro de um contexto global levam inevitavelmente a uma consideração de diversidade e desafios decorrentes. Dentro dos projetos de construção estrangeiros, é essencial para as empresas ajudar os seus gestores a apreciar o contexto internacional e a desenvolver a capacidade de entender os assuntos do dia-a-dia do ponto de vista cultural diferente. Alguns identificam o desafio enfrentando empresas que pretendem o trabalho internacional como uma introdução de práticas, que equilibrem a competitividade global, flexibilidade multinacional e a construção de uma capacidade de aprendizagem global. Pode ser também questionado que as empresas devem desenvolver uma sensibilidade cultural e capacidade de gerir e construir aptidões se quiserem alcançar este balanço.143 As investigações têm demonstrado que a diversidade aumenta o número de perspetivas diferentes, estilos, conhecimento e pontos de vista que a equipa traz a problemas complexos.

As empresas mais inovadoras, como a Microsoft, têm vantagem nisto ao introduzir equipas multiculturais. Infelizmente, em contraste com setores como IT, produção e aero espaço, o setor da construção não tem ainda suficientemente em conta o assunto da complexidade e a sua influência numa equipa dinâmica. Há indicações para uma atitude assimiladora, que ignora largamente as necessidades das diferentes equipas, esperando que se acostumem à indústria dominante, de cultura nacional ou organizacional. No entanto, o pensamento corrente na equipa de integração exige que a empresa avalie explicitamente a multiculturalidade da equipa, para se adaptar e usar melhoramentos no desempenho do projeto e efetividade da equipa. No entanto, deve também ter-se

142 Kang, B.G., Price, A.D.F., Thorpe, A. e Edum-Fotwe, F.T. (2006). 143 Brett, J., Behfar, K. and Kern, M.C. (2007).


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em conta que unir culturas diferentes a novos projetos é controverso. o entendimento da dinâmica do ambiente de um projeto de construção multicultural está apenas a começar. Apesar das equipas de diferentes culturas poderem também trazer perspetivas e estilos diferentes, as condições necessárias, como consequências e desempenho geral têm ainda de ser aceites universalmente. a cultura diversificada de uma equipa tem benefícios, incluindo a variedade de perspetivas, aptidões e atributos pessoais.

Grupos diversos geram mais ideias de alta qualidade em tarefas de esgotamento profissional. As equipas culturalmente diversas trabalham melhor que as homogéneas quando se trata de identificar problemas e encontrar respostas. As empresas que usam equipas multiculturais têm ganhos significativos na produtividade. Ao juntarem a energia e sinergia dos indivíduos com diferentes experiências, as empresas podem gerar cenários criativos, abordagens aos problemas e desafios que enfrentam as equipas em projetos.

Também se determinou que a comunicação em equipas multiculturais estimula a formação de uma equipa de cultura emergente. Ao contrário de uma equipa homogénea ou mono cultural, as equipas multiculturais não se podem referir a uma identidade preexistente devido à sua curta existência em projetos individuais do seu ciclo de vida. Eles desenvolvem e dependem de uma equipa de cultura de regras diretas, expetativas de desempenho e perceções individuais. Uma equipa efetivamente multicultural tem uma forte cultura emergente, uma vez que a partilha dos prospetos individuais facilitam a comunicação e o desempenho da mesma.144

Isto sugere que o efeito positivo e confiança gerada pela partilha de entendimento pode fomentar a melhoria do desempenho e impulsionar a efetividade da empresa. Mais importante, a interação efetiva da equipa pode facilitar a formação de uma forte e emergente equipa de cultura. No entanto, as equipas multiculturais são particularmente suscetíveis de ter problemas na comunicação podendo afetar a coesão da equipa. Os indivíduos de projetos multiculturais têm perceções diferentes do ambiente, motivos e comportamentos intencionais. Efeitos com tantas diferenças podem ser visíveis em equipas com baixo desempenho devido ao impedimento da coesão social. Equipas coesas respondem rápido às alterações e desafios e são mais eficientes. Gerir diferenças culturais e conflitos é geralmente o desafio mais comum das equipas multiculturais.

No entanto, há alguma, pouca, pesquisa sobre ‘‘assuntos pessoais” dentro das

144 Earley, P.C. and Mosakowski, E. (2000).


114

equipas multiculturais em gestão da construção.145 O reconhecimento de técnicas como produção de má qualidade e negócios de re-engenharia são indicativos deste ponto de vista, uma vez que espelham modas na gestão da produção convencional, que são eles próprios baseados numa cultura tradicional de prescrição e controlo. Os recursos humanos na construção tornaram-se um tópico importante dentro desta indústria. a indústria precisa de endereçar o seu fraco desempenho nas pessoas da gestão focando-se nos assuntos culturais. Os assuntos culturais entre as equipas de indivíduos podem causar conflitos, desentendimentos e fraco desempenho. Alguns dos desafios mais distintos que os gestores enfrentam normalmente são:146

− Desenvolvimento de equipas coesas;

− Manutenção de uma comunicação rica;

− Lidar com a coordenação e controlo de assuntos;

− Gerir as distâncias geográficas e a dispersão das equipas;

− Gerir a diversidade de culturas, diferenças e conflitos.

Os gestores da construção de diferentes países estão muitas vezes a traduzir e a responder de forma diferente à mesma estratégia ou a tarefas de equipas, porque estas têm perceções diferentes das oportunidades ambientais e ameaças. Enquanto muitos investigaram a cultura na construção, o entendimento da comunicação das várias culturas numa equipa multicultural talvez não seja ainda suficientemente desenvolvido. Para além disso, a indústria não responde suficientemente aos assuntos culturais, tendo em conta a sua força de trabalho na indústria de construção.

Os projetos de engenharia internacionais podem envolver projetos de equipas multinacionais com diferentes passados políticos, legais, económicos, e culturais. Assim que o ambiente se torna mais complexo e as mudanças aparecem de forma rápida, as equipas multiculturais têm de melhorar a sua capacidade e encaminhar estes desafios externos. o sentido de pertença a um grupo dá uma sensação de segurança e conforto ao membro de uma equipa. Este sentimento dá à equipa melhores opções de responder aos desafios do projeto. Também quebra a zona de conforto e pode ajudar a acolher soluções inovadoras para o projeto.

145 Ochieng, E.G., Price, A.D.F. (2009). 146 Pearson, J; Nelson, P; Titsworth S and Harter L (2010).


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Desafios para as equipas multiculturais

Ter uma equipa multicultural a trabalhar efetivamente ao longo das fronteiras internacionais tornou-se o assunto mais importante para determinar o sucesso de um projeto com recursos multiculturais. a tendência é suscetível de continuar e o futuro do negócio irá depender incrivelmente dos projetos efetivos em ambientes de cultura diferente. Foi largamente reconhecido que as equipas multiculturais seriam comuns nestes últimos anos. As equipas multiculturais são muitas vezes usadas porque se acredita que desempenham equipas mono culturais, especialmente quando se exige o desempenho de várias tarefas e julgamento.

A integração das equipas multiculturais é um problema particular para os clientes e gestores. Uma vez estabelecidas, as equipas multiculturais têm de desempenhar equipas mono culturais, em áreas com problemas de identificação e resolução, pela pura força de sua diversidade. Os valores básicos, conceitos e assunções diferem de cultura para cultura, compreendendo isto e permitindo o “estabelecimento”, reconhecendo que a complexidade cultural é uma das aptidões exigidas ao gestor147.

Escolhendo não reconhecer a complexidade cultural, limita a capacidade de a gerir. a fragmentação da entrega de um projeto tem sido culpada por causa das complexidades existentes. Os gestores das empresas multinacionais fazem muitas vezes uma assunção de que as diferenças culturais não são importantes quando os indivíduos, pertencendo a divisões diferentes, da mesma organização trabalham como equipa. a pesquisa original deste assunto148 sugeriu que 80% das diferenças nas atitudes dos funcionários são influenciados pela sua cultura. As diferenças culturais refletem expetativas diferentes sobre o propósito da equipa e a sua forma de trabalhar, que pode ser categorizada por tarefa e processos. a tarefa relaciona-se com a estrutura da mesma, responsabilidades e decisões a tomar.

Os processos relacionam-se com a equipa de construção, linguagem, participação, gestão de conflitos e avaliação da equipa. a cultura é um assunto com muitas dimensões diferentes. Hofstede (1991), Trompenaars e Hampden-Turner (1997) discutiram os diferentes níveis de cultura. Os primeiros mencionam o género, geração, classe social, região, nacionalidade e níveis de organização. Os últimos apresentam nacionalidades, níveis de cultura corporativa e profissionais.

147 Kang, B.G., Price, A.D.F., Thorpe, A. e Edum-Fotwe, F.T. (2006). 148 See Hofstede, G. (1980); Hofstede, G. (1991); Trompenaars, F. e Hampden-Turner, C. (1997).


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Foi largamente reconhecido que a cultura da empresa é importante no projeto de construção. Por exemplo, os empreiteiros vêm normalmente de um número de empresas, cada uma com a sua cultura organizacional. Para trabalhar eficientemente como equipa, é essencial haver algum grau de coesão da cultura organizacional. Muitas empresas de construção têm uma história cultural e arranjam forma de organizar as coisas de forma a ajudar ou, em alguns casos, ocultar um projeto. é essencial, no entanto, instituir uma organização de fundo e cultura a todos os empreiteiros envolvidos no projeto desde o início. Tipicamente, a liderança nos projetos de construção é complexa e crítica para ser bem sucedida em equipas multiculturais.

Por exemplo, se a gestão é fazer com que a equipa faça o que é pedido, a liderança do projeto envolve motivar a equipa para que esta queira fazer o que lhe é pedido. Neste contexto, liderar não é dizer à equipa o que fazer, mas desenvolver confiança na equipa para levar o projeto para a frente. De facto, este tipo de equipa de liderança não é apenas acidental mas pode ser desenvolvida e são exigidas aptidões para um projeto cultural bem sucedido.

Em alguns países, aplicam-se diferentes padrões de ética. Isto afeta os comportamentos em relação à lei e, de facto, a lei nacional pode ser muito diferente em diferentes territórios. Em algumas nações, alguns podem sugerir que pode aparecer o suborno e a corrupção para se ter talvez algo institucionalizado e são os únicos meios pelos quais alguns oficiais conseguem ganhar a vida. Pode ser uma predileção injustificável dada aos fornecedores locais e empreiteiros e o planeamento de leis e aprovações podem ser oficiosos. Em algumas nações, a aprovação do governo pode obter o caminho crítico do programa do projeto.

O financiamento do projeto das equipas multiculturais pode ser dificultado. a diferença das taxas financeiras, assim como a variedade nas diferentes nações podem atrapalhar a gestão do custo de um projeto de construção. Face ao exposto, determinadas empresas de construção têm dificuldade em repatriar os lucros do projeto exercido fora do seu país. Há também mais custos escondidos relacionados com projetos multiculturais, tais como despesas alfandegárias, taxas de importação, transporte, logística e pagamentos a agentes.

Um número de empresas que usam agora o projeto de baixo custo centram-se na conclusão dos detalhes ou projetos padrão e isto pode levar a uma redução considerável nos custos devido ao baixo valor da moeda nestes países. a comunicação entre a sede da empresa e o centro de baixo custo tem de ser de grande qualidade se a complexidade for para ser reduzida. é essencial que sejam usados com cuidado porque, apesar de as taxas podem ser baixas, a produtividade pode ser muitas vezes também baixa, para que as poupanças


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nos custos sejam mais atrativas do que se pode pensar. Isto indubitavelmente impede a integração porque a taxa de erro tende a aumentar para o trabalho enquadrado deste modo. Isto apresenta uma problemática para se conseguir a entrega integrada do projeto, assim como pode ser uma resposta hostil do projeto dos trabalhadores, diferentes taxas de pagamento pelo mesmo trabalho. o risco está presente em todos os projetos, mas torna-se mais definido em projetos globais onde há muitas vezes novos riscos, predominantemente se o projeto estiver a ser construído num país onde a segurança é um problema. Em algumas nações, a lei contratual não está bem instituída por outras nacionalidades.

Os riscos na comunicação e os riscos emergentes de mal entendidos e más interpretações são muito maiores. Há também o perigo de expatriação da equipa do projeto “ir nativo” ficando isolados do projeto e perseguindo os seus próprios objetivos, em vez de se focarem nos objetivos do projeto como um todo. Outro assunto importante que os gestores de equipas multiculturais enfrentam é a avaliação de aptidões e competências da equipa do projeto. Por exemplo, em alguns países, os padrões de formação e estudos e o valor relativo das qualificações pode ser bem diferente. Os métodos do trabalho podem ser diferentes devido às condições locais específicas como trabalhar no calor, risco de terramotos ou práticas de comércio locais.

As diferenças culturais são normalmente significativas quando as equipas do projeto atravessam diferentes partes do mundo. Hofstede (1991), Trompenaars e Hampden-Turner (1997) classificam as diferenças como caraterísticas nacionais, diferenças étnicas, cultura organizacional ou profissional.

De facto, se não endereçadas, estas diferenças podem levar a uma maior divergência na prática do trabalho e podem afetar severamente a conclusão do projeto. Por exemplo, em alguns países, o estatuto e a hierarquia são muito importantes. Isto pode levar à falta de poder de mandato dos funcionários mais jovens. a atenção à religião pode ser muito importante para manter o projeto bem sucedido. a linguagem é outro fator que afeta os projetos multiculturais:149

− Problemas com a pronúncia e fluência;

− Comunicação direta versus comunicação indireta;

− Atitudes de deferência relativamente à hierarquia;

− Criar normas para decisões conflituosas.

149 Brett, J., Behfar, K. and Kern, M.C. (2007).


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O problema com a pronúncia e fluência pode ocorrer quando os indivíduos que não são fluentes na língua que a equipa domina possam ter dificuldades em partilhar o seu conhecimento. a comunicação direta versus a comunicação indireta podem transparecer quando alguns funcionários usam comunicação direta e explícita, enquanto outros são indiretos, por exemplo, colocando questões em vez de esclarecer problemas com o chefe do projeto. As equipas de culturas hierárquicas esperam ser tratadas de forma diferenciada, de acordo com o seu estatuto na organização.

Com a criação de normas para tomadas de decisões conflituosas, a equipa varia conforme a rapidez com que toma as decisões e quantas análises quer fazer antes. Um indivíduo que prefere tomar decisões rapidamente pode ficar frustrado com aqueles que precisam de mais tempo. É essencial que um gestor estabeleça uma linguagem comum de forma a assegurar um bom entendimento. Isto indiscutivelmente limita os não nativos que trabalham com a sua segunda ou terceira língua com uma perda substancial de eficiência, aumentando assim os riscos de desentendimento.

A realização de uma equipa de trabalho multicultural integrada como uma única unidade mantém-se a aspiração do setor da construção. As várias partes dentro da equipa de entrega continuam a enfrentar problemas culturais. Egan (2002) defendeu que as equipas integradas são a chave para os projetos de construção que personificam bons valores e desempenho.

As equipas integradas entregam bons processos de eficiência e, ao trabalharem em conjunto, podem ajudar a eliminar o velho estilo de adversidade e fornecer projetos seguros usando funcionários qualificados. Egan defende também que as equipas que apenas constroem um projeto às custas do cliente nunca serão tão eficientes, seguras, produtivas e lucrativas como aquelas que trabalham repetidamente em projetos similares. Isto pode ser provado como sendo um processo longo e complexo.

No entanto, os parceiros e cooperativas estão a ser formados e a integração e a colaboração está-se a tornar uma necessidade aceite para os indivíduos e as empresas sobreviverem. Apesar das dificuldades acima mencionadas, é vital para o setor da construção promover as equipas multiculturais nos projetos de construção. é possível ter equipas de diferentes países e organizações a trabalhar juntas com efetividade. a tarefa dos chefes do projeto é compreender assuntos culturais e o segredo do sucesso para que apareçam mais equipas multiculturais para beneficiar os clientes num modo que recompense as empresas apropriadamente.


119

Perspetivas futuras da comunicação multicultural no setor da construção

Os desenvolvimentos económicos transglobais oferecem uma oportunidade para introduzir produtos utilizando conhecimento atualizado com um custo efetivo. é essencial em qualquer equipa multicultural que os gestores seniores sejam competentes culturalmente. Serem familiares com a cultura, enriquece os chefes com o conhecimento requerido para improvisar a eficiência da equipa.

Nas últimas duas décadas, houve um aumento no interesse de pesquisar estes assuntos incluindo muitos fatores sociais e culturais, que afetam os recursos humanos nos projetos.

Encaminhando o fraco desempenho das equipas multiculturais, mantém-se a aspiração dentro da indústria. Isto é talvez uma necessidade contínua para aumentar os esforços e compreender os fatores que influenciam e afetam a gestão cultural e complexa e a comunicação nas equipas multiculturais.


120

CAPÍTULO 6

CASOS DE ESTUDO

6.1. O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS GESTORES

DA CONSTRUÇÃO NA ALEMANHA


Introdução

O trabalho humano é o fator determinante em qualquer negócio. Os seres humanos têm uma importância marcante, de acordo com o desenvolvimento de uma empresa porque não são apenas um fator fundamental na produção, mas também os portadores de fatores disposicionais da produção, tais como a administração, planeamento e organização.

De acordo com um jornal publicado pela Federação de Construção Alemã, as habilitações literárias são descritas como o elemento chave para a qualidade, inovação, competitividade e segurança no trabalho.

No jornal é mencionado “que a qualidade da construção depende crucialmente da qualidade das habilitações dos profissionais a todos os níveis (...) assim como o desenvolvimento contínuo das suas aptidões (...)”.150

Para explicar a situação atual do Desenvolvimento dos Recursos Humanos dos gestores da construção na Alemanha, foi realizado um inquérito pelo Instituto da Gestão e Tecnologias da Construção na TU de Darmstadt. Foram entrevistados sobre o assunto gestores de pequenas e médias empresas, pessoal responsável e executivos de grandes empresas e os resultados apresentam-se abaixo.

150 Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (2009), página 5 f.


121

Importância do desenvolvimento profissional numa perspetiva de negócio

Há uma opinião consistente entre os parceiros entrevistados em que a formação e o desenvolvimento dos funcionários a todos os níveis são critérios cruciais para o sucesso de uma empresa. Os investimentos na educação de jovens talentos, assim como a experiência dos antigos funcionários para resolver a sua empregabilidade, são sempre necessários na prática da construção.

A razão para a necessidade de desenvolvimento profissional é a constante alteração das exigências nas competências e aptidões dos parceiros do projeto de construção. De acordo com a opinião de peritos, as alterações na exigência das competências pode ser dividida em aptidões técnicas, metodológicas e sociais (ver Figura 31).

A um nível técnico (aptidões difíceis) o conhecimento de engenharia, lei dos contratos da construção e economia é de grande importância. a experiência técnica dos gestores ainda é vista como um pré requisito base para o sucesso da operação do projeto da construção. No entanto, note-se, que este conhecimento é aprendido a nível superior, no caso de um gestor, e a progressão na carreira com um exame final na Câmara do Comércio e Indústria no caso de um capataz auditado. Os aspetos económicos das operações na construção, como as comparações de cálculo, aquisições, contratos e controlo de projeto permanecem uma parte substancial dos campos da atividade da gestão da construção. Para além da perícia técnica e económica, a lei da construção tem um papel muito importante.

Os assuntos da lei da construção, como a documentação, gestão de queixas ou limites de serviço de contratos fixos devem sempre ser observados. Apesar de, muitas vezes, um departamento legal especial apoiar a gestão da construção, no que diz respeito à legislação da construção, isto é, cabe aos gestores e capatazes detetar problemas iminentes atempadamente de forma a reagir a tempo. Como disse um perito no inquérito o local ideal para um gestor é ser "um excelente engenheiro, grande homem de negócios e pelo menos um bom advogado " para levar a cabo projetos bem-sucedidos. Mas os funcionários na fase de preparação e no departamento comercial também têm que desenvolver um sentido em relação às funções dos parceiros.

De acordo com as declarações dos peritos, têm aumentado as exigências das capacidades metodológicas dos gestores e capatazes. As capacidades metodológicas podem ser subdivididas em aptidões de inovação e gestão. Pensar e trabalhar nos processos de trabalho e sistemas de trabalho é um requisito que altera as aptidões de inovação.


Figura 31. Exigências para os gestores da construção


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Figura 31. Exigências para os gestores da construção


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Para além disso, é necessário alguma criatividade no planeamento e execução de processos de forma a desenvolver e implementar novas ideias e ter, assim, uma vantagem competitiva. As aptidões dos gestores, enquanto equipa de trabalho, aptidões organizacionais, e pensamento holístico têm cada vez mais importância. Especialmente o capataz deve desenvolver um entendimento da gestão da construção, porque ele ou ela irão assumir um papel de chefe na construção no futuro para aliviar o gestor do local e serão bastante responsabilizados por tarefas administrativas e de controlo. Consequentemente é também importante formar o sentido de responsabilidade porque será exigido a todas as partes um pensamento corporativo e de atuação. Na área das aptidões sociais, a liderança, as aptidões de comportamento e comunicação do líder parecem ser uma das aptidões mais importantes para o futuro. a liderança também significa motivar os funcionários e criar uma política de informação transparente de forma a conseguir a identificação dos parceiros do projeto com os objetivos do mesmo. Devido ao uso frequente de subempreiteiros estrangeiros, para os gestores do local de construção é necessário saber como ter em conta diferentes padrões de ética e cultura. Para o contacto constante com clientes, subempreiteiros, cidadãos e autoridades torna- -se relevante ter boas aptidões de comunicação. Os gestores do local e capatazes têm, no entanto, de desenvolver sensibilidade e compreender as necessidades da sociedade para responder apropriadamente às questões.

Desenvolvimento do processo profissional

Para preparar os funcionários para as alterações exigidas, são realizados procedimentos fixos para o desenvolvimento dos funcionários pelas empresas em questão. o ponto de partida neste processo é a avaliação das necessidades de desenvolvimento. Habitualmente, as avaliações anuais do pessoal e a análise das estruturas dos funcionários revelam capacidade as lacunas nas competências, as quais têm que ser minimizadas através da transferência de conhecimentos.

Após a avaliação, os funcionários são selecionados para participar nas atividades de formação. a participação nestas formações baseia-se no voluntariado dos funcionários. Há também tópicos como os novos regulamentos na lei da construção ou alterações normativas onde são necessárias formações obrigatórias. Normalmente, a seleção de funcionários ainda reside nos gestores da construção ou pessoal administrativo. No entanto, os peritos entrevistados revelam que para todos os níveis de funcionários, os programas têm estar disponíveis de forma a atingir o sentido de solidariedade, orgulho e motivação.

As aptidões de aquisição são normalmente uma mistura de diferentes tipos de formação para melhor endereçar os diferentes estilos de aprendizagem dos funcionários (ver Figura 32).


124

Figura 32. No setor da construção ocorrem formas de desenvolvimento profissional

Os métodos de formação no trabalho incluem planos fixos de formação, tais como programas que visam primeiramente jovens profissionais para terem contacto com todas as áreas de negócios (ver Figura 33).

Figura 33. Possível Programa de Formação


125

O mentor é uma forma comum de formação nas empresas de construção inquiridas. Neste sistema, os jovens graduados, que entram nos projetos de construção, serão atribuídos a gestores de projetos experientes. Haverá uma transferência de conhecimentos dos experientes para os mais novos. Mas o jovem supervisor de construção também pode apoiar o antigo gestor no que diz respeito a novos métodos de trabalho. a rotatividade de emprego também forma o desenvolvimento profissional e também é feito por algumas empresas. Por exemplo o pessoal administrativo pode ser contratado regularmente para os projetos de construção civil e vice-versa.

As medidas perto do trabalho, tais como formação em casa também são muito comuns nas empresas de construção. Os formadores externos, como os do ramo da manufatura são convidados a reportar através dos novos sistemas e podem também responder aos assuntos específicos da empresa. Para além disso, há, especialmente nas pequenas empresas inquiridas, uma forma de desenvolvimento, onde os próprios funcionários que participaram em formações externas formam outros funcionários da empresa. Até os relatórios de projetos concluídos podem ser trocados desta forma.

As entrevistas dos peritos revelaram que a maioria das formações é feita sob a forma de cursos de formação externos e seminários, conduzidos por formadores externos e associações profissionais. o conteúdo das atividades fora do trabalho são principalmente tópicos que promovem a gestão e as aptidões sociais onde se tem conta principalmente as necessidades da empresa.

O desenvolvimento profissional descrito é usado especialmente em médias e grandes empresas. Aqui há um firme e definido programa de formação para os vários níveis da hierarquia, com objetivos tangíveis. Há um alinhamento para uma estratégia apropriada da GRH, que é especificada pelos quadros dos diretores do departamento de recursos humanos. Nas pequenas empresas a maioria das soluções individuais são ainda usadas, assim a iniciativa de participar em formações normalmente parte dos funcionários e as decisões são tomadas rapidamente.

Conclusão e previsão

A implementação do desenvolvimento profissional é largamente dependente do tamanho da empresa de construção. o robusto programa de formação das grandes empresas, que são conhecidas academicamente como blocos modelo, consiste em várias sessões de formação e workshops que se estendem por vários meses. Os conteúdos dos workshops estão alinhados com as necessidades da empresa e têm em conta as diferentes necessidades dos funcionários. Devido à extensão temporal dos programas de formação, os funcionários estão aptos


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a implementar o que aprenderam no dia-a-dia e podem reportar diretamente as experiências durante a próxima formação. Para as pequenas empresas, este tipo de programa de formação não é economicamente viável por causa do número limitado de participantes. Nestas empresas, as formações são fornecidas por especialistas externos e assim não são projetados como uma sub medida para as necessidades da empresa.

De acordo com o questionário 1 não há ainda oportunidades e participantes suficientes das medidas de desenvolvimento profissional no setor da construção. Isto pode ser explicado devido à enorme pressão de tempo nos projetos. No geral, isto é uma opinião comum que, para além da troca de informação para obter a experiência técnica, metodológica e social, a motivação dos funcionários através do desenvolvimento profissional é realmente importante. o ponto de vista dos peritos é de que o desenvolvimento pessoal é em particular necessário para a formação pessoal e interação social informal entre os participantes. Uma vez que este trabalho em rede e a interação pessoal constituem aspetos essenciais de desenvolvimento individual, novos métodos de transferência de conhecimento sob a forma de e-learning ou ensino misturado não estão ainda bem estabelecidos no setor da construção. Estes são primeiramente usados na área de tópicos em geral, como a lei da construção, aprendizagem de línguas estrangeiras ou conhecimento de computadores. Os métodos têm ainda a sua atração, porque podem ser direcionados pessoalmente para o ensino, onde o aluno pode determinar o local, tempo e intensidade do ensino, o que oferece vantagens especialmente para aqueles que estão na profissão stressante de gestores da construção.

Para aumentar ainda mais os pontos fortes dos funcionários, assim como distinguir a empresa de outros mercados, é de fundamental importância um desenvolvimento profissional contínuo. é necessário que o processo de desenvolvimento seja alinhado a longo prazo às necessidades de negócio. Para além disso, todos os funcionários de níveis hierárquicos diferentes têm de estar envolvidos no processo. Para atingir o maior sucesso na aprendizagem, a forma de conhecimento transferida deve ser feita individualmente conforme as necessidades dos funcionários. As médias e grandes empresas também mostram este profissionalismo no campo do desenvolvimento dos recursos humanos. Mas nas pequenas empresas há ainda muito mais formação exigida aos funcionários de forma a minimizar a escassez iminente de trabalhadores aptos na Alemanha. a possibilidade das empresas assegurarem formação externa ajustada às necessidades de cada empresa, pode ser a procura de parceiros com outras pequenas e médias empresas. Os peritos recomendam que os tópicos das medidas de desenvolvimento profissional devem ser uma mistura de competências técnicas, metodológicas e sociais.


127

6.2. OS PADRÕES DE COMPORTAMENTO

NO SETOR DA CONSTRUÇÃO BRITÂNICA

(P. R. NOWAK)

Durante alguns anos o CIOB's Modelo de Gestão fez parte do processo de avaliação do pessoal e estava ligada à iniciativa Investidores nas Pessoas151. Como parte de uma revisão formal, o Modelo de Gestão foi atualizado para tornar isso mais relevante para o CIOB, e para assegurar que se relaciona melhor com o pessoal do CIOB a todos os níveis. a revisão resultou numa re-estrutura do documento e um novo nome “Nossa Carta de Pessoal'. a Nossa Carta de Pessoal tem cinco pontos principais. Dentro destes pontos, todos estão aptos a ver e a compreender os seus papéis individuais e responsabilidades.

I. DESENVOLVIMENTO DO ENSINO

A. DIRETORES

− Irão desenvolver uma estratégia de ensino que faça ligações explícitas entre o ensino e o desempenho organizacional e a forma como estas atividades são avaliadas.

− Irão assegurar-se que há planos no local para conhecer o ensino CIOB’s e o desenvolvimento de necessidades em linha com os objetivos do CIOB’s e recursos financeiros.

B. DIRETORES & GESTORES

− Irão apoiar as aptidões individuais e assegurar que todos têm oportunidades iguais para o desempenho do seu melhor potencial.

C. GESTORES

151 Lançada em 1991, Os Investidores nas Pessoas é o padrão de gestão de liderar as pessoas no

RU. Especializa-se em transformar o desempenho do negócio através das pessoas. Atualmente,

cerca de um terço da mão de obra do RU utiliza os Investidores nas Pessoas, e os funcionários

aceitam porque veem bastantes benefícios de negócio reais. Website:

http://www.investorsinpeople.co.uk.


128

− Irão iniciar oportunidades para a sua equipa e indivíduos para planear o ensino e desenvolvimento de necessidades em linha com a equipa e os objetivos organizacionais irão construir objetivos em planos operacionais a todos os níveis.

− Irão assegurar que os membros da equipa tenham conhecimentos, aptidões e recursos para alcançar os objetivos.

D. TODOS

− Terão responsabilidades pessoais para a sua aprendizagem e desenvolvimento e assegurar que compreendem o porquê e como se irão desenvolver a si próprios.

− Assegurar-se-ão de que partilham conhecimento e têm oportunidades de ensino com ofertas para contribuir efetivamente com o CIOB e a sua equipa.

II. GESTÃO DE DESEMPENHO

A. DIRETORES & GESTORES

− Irão assegurar que encorajam a excelência através da comunicação aberta e honesta com as suas equipas, reconhecimento do bom desempenho e procurando apoiar aqueles que lutam para melhorar.

− Serão claros nas expetativas que têm nas equipas e nos indivíduos em termos de desempenho e contribuição para o plano de corporação do CIOB’s.

− GESTORES

− Assumirão a responsabilidade pessoal e financeira, assim como o desempenho da sua equipa, assegurarão uma resposta regular e construtiva no desempenho da equipa e indivíduos e apoiarão aqueles que lutam para melhorar.

B. TODOS

− Assegurar-se-ão de que todos entendem o seu papel e os seus objetivos e os da equipa e irão comprometer-se a desempenhar o melhor das suas capacidades para alcançar estes objetivos lutando para melhorar continuamente.

− Serão capazes de explicar como é que o seu gestor é eficiente na gestão e como é que eles são capazes de ter um impacto positivo no CIOB.


129

III. LIDERANÇA & ESTRATÉGIA

A. DIRETORES

− Irão assegurar-se que o CIOB tem propósitos claros e se foca no futuro para desenvolver uma estratégia comum no plano de negócio com medidas objetivas.

− Serão claros nas suas espetativas nas equipas e indivíduos em termos de desempenho e contribuição para o plano corporativo do CIOB’s.


− Irão demonstrar compromisso, entusiasmo e condução do trabalho de forma a alcançar os objetivos da empresa estabelecidos no plano de negócio.

C. TODOS

− Irão mostrar comprometimento e apoio para com a sua equipa e o chefe.

− Serão capazes de explicar os objetivos da sua equipa e entender o que melhor podem fazer para contribuir para os atingir.

IV. COMUNICAÇÕES & COMPROMISSO DO FUNCIONÁRIO

A. DIRETORES

− Irão comunicar a missão do CIOB via um plano corporativo, a par com objetivos claros e prioridades.


− Serão acessíveis e próximos, dispostos a dar tempo, apoio e conselhos quando necessário.

− Serão abertos na comunicação, respeitando a necessidade de discrição e confidencialidade.

− Farão uma comunicação eficiente e partilharão o conhecimento, uma das prioridades das suas equipas.

C. GESTORES

− Irão comunicar ao pessoal o seu contributo para o CIOB.

D. TODOS

− Podem explicar como o seu papel contribui para a estratégia do CIOB.


130

− Irão manter-se atualizados com os desenvolvimentos com o CIOB acedendo a informação válida.

− Toam conhecimento, respondem e aprendem a partir do feedback de duas vias.

V. COMPORTAMENTO

A. TODOS

− Serão honestos e cordiais, respeitando o ponto de vista e direitos independentemente da sua idade, género, hierarquia, etc.

− Serão justos, consistentes e equilibrados nos negócios com os colegas.

− Irão agir com integridade e de forma fidedigna.

6.3. A POLÍTICA DE DENÚNCIA DE IRREGULARIDADES152

(P. R. NOWAK) Os patrões devem encorajar uma cultura livre e aberta nos negócios entre os seus funcionários e todas as pessoas com quem se compromete no negócio e relações legais. Em particular, o empregador reconhece que a comunicação eficiente e honesta é essencial se disser respeito a brechas ou falhas com quem se tem efetivamente de lidar e assegurar o sucesso da empresa.

Esta política exemplar fornece um guia para todos aqueles que trabalham com ou dentro da empresa que pode, de tempos a tempos, sentir que precisam de levantar certos assuntos relacionados com o negócio com alguém em confidência.

Os trabalhadores que em boa-fé levantam preocupações genuínas sob esta política não irão, em quaisquer circunstâncias, ser sujeitos a nenhuma forma de prejuízo ou desvantagem como resultado de terem levantado as suas preocupações.

152 M. Meinke CIOB


131

Procedimento

1. Esta política irá aplicar-se nos casos em que os funcionários genuinamente e de boa-fé acreditam que um dos seguintes pontos está a ocorrer, ocorreu ou pode ocorrer dentro da empresa que:

A. foi cometida uma ofensa crime, está a ser cometida ou está prestes a ser cometida

B. uma pessoa falhou, está a falhar ou está prestes a falhar para cumprir alguma obrigação legal a que ele ou ela está sujeito

C. um aborto da justiça ocorreu, está a ocorrer, ou está prestes a ocorrer

D. a saúde e segurança de alguém foram, estão a ser ou estão prestes a correr perigo

E. o ambiente foi, está a ser, ou está prestes a ser danificado

F. a informação que tende a mostrar qualquer questão que se enquadre com alguém referido nos parágrafos anteriores foi, está a ser ou está prestes a ser executada deliberadamente.

2. Não há necessidade de um funcionário provar que uma abertura ou falha que estão alegar ocorreu ou está prestes a ocorrer, uma suspeita razoável será suficiente, isto é, onde o funcionário razoavelmente acredita que a informação fornecida é substancialmente verdade. Os funcionários devem no entanto notar que não estão autorizados a fazer uma divulgação, pois se o fizerem cometem uma ofensa criminal.

3. Se os funcionários desejarem criar ou discutir alguns assuntos que possam cair numa das categorias listadas no ponto (1), devem contactar o seu gestor. Normalmente o diretor dos RH deve também ser informado para dar apoio e aconselhar durante o processo. Enquanto for possível, o assunto será tratado confidencialmente. é como se fosse necessário uma investigação e o funcionário que fez a divulgação pode ser chamado para um processo e/ou um processo disciplinar (como testemunha). Os passos apropriados serão tomados para assegurar que o relacionamento de trabalho do funcionário não seja prejudicado devido à divulgação.

4. Se os funcionários razoavelmente acreditam que a falha relevante (i.e. um dos conjuntos de circunstâncias acima enumerados no ponto (1)) respeita a todos ou principalmente à conduta de uma pessoa que não o seu patrão ou outro assunto pelo qual uma pessoa que não a empresa tem responsabilidade legal, então devem fazer essa divulgação a essa outra pessoa. Também os funcionários podem fazer uma divulgação


132

à Preocupação Pública no Trabalho, a principal autoridade sobre denúncias do interesse público, se considerarem que tem um interesse no assunto e, apesar dos melhores esforços da empresa, os funcionários acreditam que a divulgação dentro da empresa é inapropriada ou não é bem sucedida. As divulgações feitas aos funcionários pelos conselheiros legais para obter conselho legal serão protegidas.

5. Os funcionários devem estar conscientes de que a política se irá aplicar onde a divulgação é feita de boa fé e quando eles razoavelmente acreditarem que a informação divulgada e alguma alegação contida na mesma são substancialmente verdade. Se alguma divulgação for feita de má fé (por exemplo, de forma a causar rotura dentro da organização), ou diz respeito a informação em que os funcionários não acreditam substancialmente, ou de facto, se a divulgação é feita para ganhos pessoais, então tal divulgação constituirá uma ofensa disciplinar para os Procedimentos e Política Disciplinar da organização e pode constituir uma falta grosseira de conduta para a qual a sanção é a demissão sumária.

6. Embora a empresa espere que estas divulgações nunca sejam necessárias, também reconhece que podem encontrar-se em circunstâncias que sejam novas. Cada caso será tratado pelos seus próprios factos.

6.4. O PADRÃO DE EXCELÊNCIA DA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO

POLACA

(A. NICAŁ; J. SOBIERAJ)

Os funcionários da construção civil vivem sob a regra “o cliente em primeiro lugar”. Isto deve ser entendido como cumprir o seguinte princípio: de forma a atrair e reter um cliente, é necessário preocupar-se com os seus interesses, assim como os da empresa.

Tendo em conta o acima referido, a empresa de construção faz o seu melhor para conhecer as expetativas do cliente final. Para atingir este objetivo, os esforços da empresa estão focados em assegurar tratamento de confiança e honesto dos clientes. Assim, os funcionários da empresa estão obrigados a seguir as regras de honestidade, sinceridade e transparência em todas as suas relações com os clientes.


133

No entanto, a empresa prefere a parceria baseada na cooperação, o que é muito mais auxiliado pela cultura ética e padrões morais aplicáveis na empresa de construção.

O padrão de excelência nas empresas de construção é baseado principalmente na seleção do pessoal de engenharia e técnico, económico e financeiro com boas qualificações e grande experiência, obtida em locais de construção dentro e fora do país, como descrito abaixo.

Os funcionários de todos os níveis continuam a melhorar as suas habilitações em B.Sc., M.Sc. e estudos de pós graduação (marcando a sua especialização profissional), formações organizadas por associações profissionais (por exemplo, na Polónia, a Associação Polaca de Engenheiros e Técnicos no Comércio da Construção, a Associação Polaca dos Funcionários da Construção, a Associação Polaca dos Gestores da Construção, a Câmara Polaca dos Engenheiros Civis, o Clube Central de Negócios, o Instituto para Parcerias Públicas e Privadas) e outras conferências especializadas, congressos e fóruns económicos.

Sempre que necessário, a empresa de construção coopera com uma terça parte dos especialistas, incluindo peritos de renome de universidades e institutos (na Polónia, por exemplo, a Universidade de Tecnologia de Varsóvia, o Instituto de Tecnologia da Construção, a Universidade de Tecnologia de Wroclaw, a Escola de Economia de Varsóvia, o Instituto para a Organização e Gestão na Indústria ORGMASZ, o Colégio Principal de Serviços de Combate a Incêndios, a Universidade de Varsóvia, Universidade de Jagiellonian), assim como peritos de sedes de províncias dos Serviços de Combate a Incêndios, Inspeção Sanitária da Província e a Inspeção do Trabalho Estatal.

Para além disso, a empresa de construção recebeu mais de 150 cartas de referência, incluindo das corporações mais globais dos EUA, Noruega, Espanha, Alemanha, França, Polónia, Japão e Suécia.

O acima indicado confirma que o pessoal da construção teve oportunidade de se familiarizar com as melhores práticas de negócio e tecnologias do mundo. Isto permitiu à empresa implementar os mesmos padrões nas suas próprias empresas. Aprendendo com os líderes globais, o setor da construção cooperou com empresas dos EUA, França, Alemanha, Grã-Bretanha, Noruega, Japão, Áustria, Holanda e Espanha.

Os padrões de excelência de qualquer empresa estão enraizados no constante crescimento de habilitações dos seus funcionários.


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Os funcionários das empresas de construção completaram pósgraduações nas seguintes áreas:

− Economia da Construção,

− Organização e Gestão,

− Gestão Imobiliária,

− Finanças e Contabilidade em Gestão Financeira,

− Estudos de Leis Europeias,

− Gestão através da Qualidade,

− Finanças e Contabilidade,

− MBA,

− Economia e Organização da Produção,

− Gestão na Construção.

Face ao exposto, é óbvio que os funcionários das empresas de construção têm os certificados de construção para todos os mercados e licenças de peritos na construção.

As vantagens não habituais, que tornam mais fácil para os funcionários das empresas de construção aceder ao conhecimento do estado da técnica, incluindo à biblioteca original dos gestores, que a empresa detém e que está disponível para os funcionários, contém 146 itens selecionados pelo presidente da empresa de construção, e um técnico bibliotecário que apresenta as soluções do estado da técnica na construção (assim como várias „novidades”, que podem tornar-se parte das ferramentas padrão do mercado da construção amplamente compreendido no futuro).

Também deve ser sublinhado que a empresa desenvolveu e implementou um sistema de gestão de qualidade original, que foi premiado com uma medalha de ouro durante os concursos de qualidade chave.

Para confirmar formalmente que o sistema cumpre totalmente os padrões globais, a empresa de construção implementou um sistema de gestão integrado de acordo com as normas ISO e em dezembro de 2011 obteve os certificados.

A empresa de construção e os seus funcionários também aprendem pelo conhecimento herdado das gerações anteriores, incluindo os provérbios e aforismos.


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Um destes tornou-se um resumo da motivação para aprender, aumentar as qualificações de um indivíduo e desenvolver competências (cito): “Quanto mais cada um de nós sabe, mais nos damos conta de quão pouco sabemos”.

Todas as experiências da empresa de construção e dos seus funcionários, acima resumidas, estão associadas ao aumento constante de habilitações e conhecimento, apoiando a invenção, usando o conhecimento e experiência de peritos, a cultura de ética na corporação e a introdução e aplicação dos códigos de ética mostram claramente que a empresa e os seus funcionários agem de forma totalmente profissional.

Para além disso, de forma a confirmar os altos padrões de ética do trabalho no setor da construção, em maio de 2013, foi efetuado um inquérito entre os funcionários. Este foi baseado num inquérito conduzido em novembro de 2012 numa empresa polaca, num grupo de 767 gestores.

Os resultados foram sumariados na publicação „Etyczny BIZNES skuteczne praktyki HR” ICAN INSTITUTO (REVISTA DE NEGÓCIOS DE HARVARD). O projeto foi co- financiado pela União Europeia dentro do quadro do Fundo Social Europeu.

Os resultados do inquérito conduzido pela empresa de construção mostram que o código de ética aprovado pela empresa traz efeitos sob a forma de resultados visivelmente melhores em termos de comportamentos éticos em comparação com outras empresas da Polónia.

O quadro de gestão da empresa de construção está consciente do facto de haver ainda muitos desafios a enfrentar, particularmente nas áreas onde os resultados são mais fracos, ou perto disso, em comparação com a média nacional.

A conclusão é simples: „Há sempre, em qualquer empresa, muito para ser melhorado, para funcionar de forma eficiente, para cumprir com as regras de ética de forma mais estrita que antes”, embora nem todos os gestores e funcionários estejam conscientes deste facto.


136


137


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6.5. OS ERROS TÍPICOS DOS GESTORES NO PROJETO

DE CONSTRUÇÃO


6.5.1. Introdução

Uma das principais razões por detrás dos erros feitos no setor da construção é a falta de vontade para aprender e ganhar novos conhecimentos. Outra razão importante é a necessidade de proteger, em primeiro lugar, os valores em perigo.153 Primeiro, é importante prevenir que aconteçam coisas más, e só depois disso se pode continuar a fazer bem. Ainda outra causa essencial dos erros é de origem psicológica e pode ser resumida da seguinte forma: “As pessoas estão muitas vezes mais concentradas naquilo que podem perder, como resultado de uma ação ou omissão, do que naquilo que podem ganhar”.154 Finalmente, os erros podem resultar da procura de atenção excessiva; especialmente hoje em dia, quando tendemos a colocar mais atenção nos exemplos negativos do que nos positivos.155

Os erros que ocorrem no setor da construção podem afetar clientes, funcionários, empresas, ambiente natural e a sociedade em geral.

6.5.2. Exemplos de erros feitos por gestores no setor

da construção

Escolher benefícios a curto prazo em vez dos a longo prazo, independentemente do bem-estar, vida e saúde dos clientes

Um dos melhores exemplos de erros que levou a um benefício de curto prazo e a uma perda de longo prazo é a prática comum dos empreiteiros ao empregar materiais baratos de baixa qualidade, com parâmetros técnicos aparentemente idênticos. Se o empreiteiro colocar janelas de um fabricante desconhecido ou

153 Karczewski L. (2004). 154 Cialdini R. (1999). 155 Karczewski L. (2004).


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pouco conhecido, no melhor cenário, este não será pago pelo investidor. No pior cenário, pode acontecer que no caso de incêndio a janela vá emitir substâncias nocivas e tóxicas, pondo a saúde e a vida de várias pessoas em risco. As consequências desta atitude irão afetar tanto o empreiteiro como o investidor a nível social e financeiro. No entanto, hoje em dia, a probabilidade do evento descrito é baixa, especialmente devido ao facto dos fabricantes serem legalmente obrigados a fornecer material de construção certificado.

Sublinhar os atributos do poder156

De acordo com a convicção popular, as pessoas podem ser divididas em quatro categorias: altruístas (“Irei dar-te”), professores (“Irei ensinar-te”), exibicionistas (“Irei mostrar-te”), e grupos não definidos (“não sabes com quem estás a falar”).

Um dos primeiros erros feitos por pessoas de posição financeira alta é a necessidade excessiva de se exibirem sobre a riqueza de alguém comprando carros luxuosos, vivendas caras, etc. Para o observador casual envolvido na sociedade, tal brilho e exibicionismo leva a consequências negativas. Culturas individualistas, por um lado, não condenam este tipo de comportamento.

Um exemplo do erro acima indicado pode ser o método de encomendar refeições através de uma determinada empresa. a pessoa responsável pelo catering, encomenda dois conjuntos em separado e pede à empresa de catering para as etiquetar “para o gestor” e “para os outros”. Esta dicotomia foi insignificante do ponto de vista financeiro, mas foi crucial no que diz respeito às relações gestores-funcionários. Isto leva a uma divisão desnecessária entre o pessoal e enfraquece o sentido de comunidade e integração dentro da empresa.

Uma ilustração negativa de ênfase excessivo do poder está relacionada com o lucro ganho apenas pelo gestor. Um dos gestores da uma grande empresa de construção comprava habitualmente carros extravagantes para ele e para outros membros do quadro de gestão, mas não conseguia ter dinheiro para comprar um ar condicionado para os seus funcionários. Como resultado, durante o verão, os funcionários estavam muitas vezes doentes e em alguns anos a empresa de construção perdeu um lucro considerável no mercado. Este comportamento parece estar na linha do que defende Parkinson, que já constatou uma vez que “quanto pior a situação financeira da empresa, mais notórias são as portas da frente”.157

156 Karczewski L. (2004). 157 Karczewski L. (2004).


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Egoísmo mesquinho158

Cada empresa de construção é dividida em departamentos ou equipas, cada uma com tarefas específicas. Apesar do facto de cada departamento trabalhar para o benefício da mesma empresa, é muito comum que o lucro seja apropriado apenas por alguns departamentos. Isto leva a que os funcionários se sintam menosprezados e tratados injustamente. o gestor deve tentar manter o “espírito de equipa” e a integridade da empresa, assegurando uma distribuição do lucro pelos funcionários.

A pesquisa científica provou que em muitas empresas de construção a luta pelo poder tem prejudicado significativamente o processo de decisão. Como consequência, as empresas perdem muitos contratos e lucros potenciais. As empresas que ativamente apoiam a integração do seu pessoal tendem a ter um bom desempenho, mesmo apesar da recessão geral no mercado da construção.

Empregados arrumados

A atitude de arrumado começou a ser conhecida há pelo menos 100 anos e tem sido descrita em detalhe por W. Taylor. Ele diz que o modelo é baseado na seguinte assunção: os funcionários seguem cegamente as instruções do seu gestor sem dar às suas ações qualquer pensamento independente e criativo. “Não estamos aqui para pensar mas para trabalhar”.159

Num dos locais de construção, os funcionários pediram ao gestor para instalar Internet sem fios nas cabines de supervisão da construção de forma a facilitar o processo de imprimir documentos usando a impressora do gestor. Os funcionários argumentaram que guardar documentos num portátil, carregá-lo a uma distância de 40m e ligá-lo a uma impressora era perder muito tempo. No entanto, o gestor não consentiu. Dois meses depois, durante uma reunião da corporação aconteceu que este local da construção era o único com Internet com fios. o gestor recebeu a ordem de fornecer rede sem fios imediatamente. Ficou esclarecido que esta decisão não deveria ter sido consultada com o quadro de gestão e deveria ter sido tomada independentemente quando a necessidade apareceu.

Manter funcionários no mesmo posto durante anos

Atribuir a mesma posição a um funcionário por um longo período de tempo tem muitas repercussões. Primeiro, o funcionário começa a entrar numa rotina e torna-se “entorpecido”, por exemplo, enquanto aplica o revestimento de libertação de moldes para cimento pré moldado, invariavelmente, por 20 anos.

158 Karczewski L. (2004). 159 Karczewski L. (2004).


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Segundo, a empresa não explora todo o potencial do funcionário e isto priva-o da oportunidade de maximizar os benefícios. Finalmente, o funcionário não se familiariza com a empresa e preocupa-se menos com o destino da mesma.

Numa das empresas de construção um funcionário trabalhou como especialista de revestimento durante 20 anos. a falta de rotatividade no emprego, assim como a falta de formação suplementar no campo do revestimento levou a que o revestimento preparado por ele ficasse desatualizado e sem vantagem competitiva. a experiência adquirida inicialmente na empresa não foi expandida nem melhorada numa fase mais atual da carreira do funcionário, tornando impossível para ele mudar a rotina estabelecida.

Motivação insuficiente da equipa e de si próprio

Um dos problemas que afeta a empresa de construção atualmente é a desproporção dos altos salários dos gestores em comparação com o seu campo de responsabilidades. Isto é causado não apenas pela ganância e egoísmo, mas também pela limitada responsabilidade dos gestores para o futuro das empresas. o salário do pessoal de topo depende da eficiência do seu trabalho ou da equipa de subordinados apenas até certa medida. Para além disso, os gestores nem sempre são os donos ou sócios da empresa para a qual trabalham, e por isso, tendem a desleixar-se para o sucesso da operação da empresa. a ineficaz motivação dos funcionários é ainda outro obstáculo que as empresas de construção enfrentam hoje em dia. Os gestores incompetentes lutam para encontrar uma abordagem individual que iria servir cada funcionário. Por esta razão, a melhor solução, no caso de muito projetos de construção, é condicionar o salário ao lucro gerado enquanto mantinham o salário base relativamente baixo. No caso de gestores séniores, por outro lado, uma solução que vale a pena considerar é investir uma parte das ações da empresa em gestores de alto escalão.

Complexo de superioridade e avaliação pobre do mercado

Muitos gestores da construção operam em linha com o provérbio “quanto mais tens mais queres”. Lutar para a expansão, maximização do lucro e fortalecer a posição da empresa é um fator que não pode apenas motivar os tomadores de decisões para fazerem mais ações, mas também através da objetividade das suas decisões. Uma estratégia imprópria de adquirir pequenas entidades especializadas noutros tipos de construção é um erro comummente repetido por muitas empresas. Os gestores são muitas vezes forçados a confrontar o seguinte dilema: é melhor fortalecer ainda mais a posição da empresa num determinado setor, ou é melhor diversificar? Deve ser sempre recordado que cada setor da construção tem as suas próprias caraterísticas. a empresa que é uma perita na


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construção de casas, pode não desempenhar necessariamente bem no setor hidráulico. Expandindo o seu próprio negócio através da aquisição de empresas não relacionadas é um dos mais perigosos tipos de aventura, com uma grande percentagem de falhas nas transações.160 Por outro lado, no entanto, se a aquisição for bem sucedida, os lucros são enormes.

Discriminação das mulheres no negócio161

As mulheres profissionalmente ativas são muitas vezes forçadas a resignar dos seus empregos devido ao assédio. o problema torna-se ainda mais acutilante se tivermos em consideração o facto dos assediadores agirem com impunidade, dando maus exemplos aos outros funcionários. Vários estudos sociais provaram que as mulheres desempenham significativamente melhor que um homem quando se trata de intuição, consistência de ações e previsão de consequências. Têm também tendência para serem mais justas, criativas, e mais eficientes na equipa, menos viciadas no poder e têm tendência a ter um melhor sentido de humor.

Ignorância de outras culturas

Os projetos de construção implementados por uma determinada empresa estão muito limitados a um país exclusivamente. a gestão de projetos e equipas em mais do que um país, especialmente quando se trata de países com culturas diferentes, requer uma grande capacidade de entendimento e conhecimento. Uma das maiores empresas de construção europeias ganhou o concurso para uma auto estrada na Ásia. Para os atónitos gestores, o progresso dos trabalhos e os resultados financeiros foram mais do que insatisfeitos.

Depois de ganhar o concurso, a empresa decidiu confiar a gestão apenas a peritos da Europa. Tinha sido apenas uns meses antes que a gestão tinha decidido delegar algum do trabalho aos engenheiros locais, que tinham melhores contactos com a comunidade local e estavam mais à vontade com a legislação local. o resultado foi favorável – o progresso no trabalho acelerou e os resultados financeiros melhoraram.

Falha na comunicação162

A gestão eficiente deve desenvolver diferentes formas de comunicação, adaptadas às pessoas com posições diferentes. Aparte a posse de capacidades de persuasão, um gestor bem sucedido deve estar disponível para ouvir os seus funcionários, ser compreensivo e enfático.

160 Goodpaster K. E. (1996). 161 Karczewski L. (2004). 162 Karczewski L. (2004).


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Pessoas impulsivas, preconceituosas, que se movem por estereótipos irão encontrar dificuldade em cooperar com empreiteiros e subordinados. Igualmente importante é a capacidade de fazer sugestões válidas e oferecer às pessoas corretas no momento correto.

Aqui está um exemplo da vida real: na reunião realizada respeitante a um grande investimento estava presente o gestor, o CEO da empresa, o inspetor, e representantes de topo do investidor. o gestor pediu a um dos engenheiros para apresentar a documentação técnica exigida de forma a discutir os investimentos futuros. o engenheiro apresentou a documentação mas, ao mesmo tempo, informou que não estavam completos, uma vez que o gestor não lhe tinha dito atempadamente que havia uma reunião.

A falta de cooperação entre o engenheiro e o gestor não deve ser anunciada publicamente e não deve ser uma preocupação da gestão da empresa e dos investidores. Todos os assuntos acima mencionados deveriam ter sido discutidos antes da reunião na presença do supervisor direto. o comportamento irresponsável pôs a empresa em risco de ter perdas consideráveis.

Manter uma posição por detrás da competência de alguém163

Trabalhar à sua maneira acima da escada pode, até certo ponto, ser prejudicial para outros funcionários. Aparte um melhor salário, todas as posições de gestão envolvem uma grande responsabilidade. Uma prática comum em muitas empresas é “atirar em profundidade no final” pessoas que mental, intelectual ou fisicamente não são capazes de gerir as tarefas assumidas. Do ponto de vista do funcionário e da empresa, uma posição bem conseguida para o funcionário seria mais benéfica que até mesmo a mais espetacular promoção.

Numa das empresas especializadas em transportes da construção, um estimador de custos diligente e meticuloso foi promovido a gerente de filial localizada noutra cidade. Em menos de 6 meses aconteceu que a filial gerida através do funcionário recentemente promovido estava a gerar perdas, e o próprio funcionário estava deprimido e queria desistir. Provou ter fracas aptidões de gestão e ter pouca resistência ao stress.

Dado o sucedido, a gestão da empresa mandou o funcionário para a sua anterior posição para satisfação geral do funcionário e da empresa.

163 Karczewski L. (2004).


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6.5.3. As consequências dos erros dos gestores de projetos

de construção

Os erros feitos pelo gestor de construção resultam frequentemente em:

− Demissão do gestor, em casos extremos – multas financeiras ou privação de liberdade,

− Os piores resultados da empresa seguido da sua falência,

− Grupos de layoffs e aparecimento do desemprego na comunidade local,

− Esquema de remuneração menos vantajoso,

− Ausência repetida e aumentada dos funcionários devido a doença, etc.

− Distorção do mercado num determinado setor do setor da construção,

− Erosão da confiança social no setor da indústria de construção.

6.5.4. A prevenção de erros

Erradicar todos os erros do setor da construção não é possível, no entanto, devem ser encorajados alguns procedimentos. Podem ser identificados os seguintes três erros básicos:

− revolucionário,

− neutro,

− moderado.

O padrão revolucionário de conduta envolve mudanças imediatas de “cura tudo” aplicadas a noite. a abordagem neutra assume que “nada pode ser feito de qualquer forma” e permite que os erros apareçam como uma parte inerente das ações dos gestores. a última abordagem moderada, que parece ser a mais eficiente e equilibrada, envolve:

− participação ativa de grupos opinantes e de organizações, encorajando a responsabilidade social dos gestores das empresas de construção,

− levantar a consciência geral através dos grupos opinantes da influência negativa de empresas fraudulentas na sociedade, economia, ambiente, etc.,


145

− apoiar o modelo de um empreendedor honesto e estigmatizar a prática astuta,

− decreto ou abolição pelas autoridades locais ou estatais de alguns regulamentos absurdos que forçam as empresas a trabalhar no limite da lei ou contrariamente à ética,

− cooperação entre empresas promovendo um negócio justo, especialmente no campo do setor da construção.

6.6. A LEI DE PARKINSON - A SÁTIRA NA BUROCRACIA164


As instituições excessivamente burocratizadas tornaram-se um problema para a grande maioria dos países. Mas, além de ser um obstáculo sério e da vida real, a burocracia tornou-se um objeto do ridículo e um motivo de muitas piadas, tais como as publicadas pela famosa administração escolar pública britânica C. N. Parkinson. Abaixo apresentam-se algumas citações bem conhecidas:165

− “uma empresa cujos funcionários são demasiados torna-se um império que se auto perpetua, se não for uma organização que se financia, não precisa fazer mais nada de útil socialmente”,

− “o trabalho expande-se para preencher o tempo disponível para a sua conclusão”,

− “os funcionários avançarão ao seu mais alto nível de competência e depois são promovidos, para permanecer num nível no qual são incompetentes”,

− “uma empresa cai em declínio no momento grandioso em que a sede oficial representante da empresa é construída”,

− “uma vasta proporção de instituições estão a ir ao declínio deliberadamente, como resultado dos esforços persistentes. o declínio é causado pela doença contratada pela empresa de boa vontade.

164 Kietliński K., R. V. M. O. T. 165 Parkinson C. N. (1963).


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a doença começou a ser estimulada e fortificada no momento em que se sentiram os primeiros sintomas, e os seus resultados foram saudados com alegria. a doença alimenta-se da sensação de inferioridade, moral decadente, é uma doença mais comum do que em geral se acredita. a doença é mais fácil de diagnosticar do que curar”,

− “As organizações burocráticas condenam e oprimem intensivamente os indivíduos criativos e talentosos”.

6.7. A LEI DE MURPHY


A lei de Murphy é universal e intemporal e constitui um protesto moral de manipulação, exploração, desrespeito e hierarquização excessiva.166 As leis abaixo citadas também podem ser chamadas à indústria da construção:167

− “quem cavar uma cova para os outros, será promovido”,

− “faz exatamente aquilo que o teu chefe faria se soubesse do que fala”,

− “faz um pouco mais do que esperam de ti e em breve esperarão mais de ti em qualquer altura”,

− “se és bom em qualquer coisa, ficarás preso a isso para sempre”,

− “consegue o impossível e o teu chefe acrescentará isso no teu curriculum”,

− “se não souberes o que fazer, começa a correr com uma expressão preocupada na cara”,

− “nenhum chefe mantém um funcionário que tem sempre razão”,

− “apenas uns poucos metros separam uma palmada nas costas de um pontapé no traseiro”,

− “nada será tentado se todas as objeções possíveis devem ser superadas”,

− “se todos vierem na tua direção, estás na pista errada”.

166 Karczewski L. (2004). 167 Bloch A. (1999).


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ÉTICA E PROFISSIONALISMO NA CONSTRUÇÃO manuals/CLOEMC-I-III manuals... · M7: GESTÃO DA CONSTRUÇÃO (100). BIBLIOTECA DOS GESTORES DA CONSTRUÇÃO, Leonardo da Vinci: 2011-1-PL1-LEO05-19888